Modelo de Responsabilidade Organizacional
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Universidade de Brasília Guttenberg Ferreira Passos Modelo de Responsabilidade Organizacional Brasília 2013
Transcript of Modelo de Responsabilidade Organizacional
Universidade de Brasília
Guttenberg Ferreira Passos
Modelo de Responsabilidade Organizacional
Brasília 2013
Universidade de Brasília
Guttenberg Ferreira Passos
Modelo de Responsabilidade Organizacional
Monografia apresentada à Banca Examinadora
da Faculdade UnB Gama da Universidade de
Brasília como exigência final para obtenção do
título de Especialista em Modelagem de
Sistemas Complexos.
Orientadores: Ricardo Matos Chaim
Ricardo Pietrobon
Brasília 2013
Universidade de Brasília
Modelo de Responsabilidade Organizacional
Guttenberg Ferreira Passos
BANCA EXAMINADORA
_________________________________
Ricardo Matos Chaim
_________________________________
Ricardo Pietrobon
Monografia julgada e aprovada:
_________________________________
Prof. :
RESUMO
O Brasil procura um novo modelo de desenvolvimento, um modelo que faça da
ampliação de oportunidades para aprender, para trabalhar e para produzir o motor
do crescimento econômico, de acordo com Johannpeter e Unger.
A construção desse modelo depende de inovações institucionais em diversos
setores das políticas públicas, como a aplicabilidade dos modelos de sistemas
complexos, com resultados positivos, no planejamento estratégico das organizações
com ênfase nos problemas relacionados à gestão por resultados visando à melhoria
dos serviços públicos prestados em face de uma demanda de serviços superior à
capacidade instalada.
Palavras-chaves: Gestão Organizacional, Dinâmica de Sistemas, Modelagem
Baseada em Agentes.
ABSTRACT
Brazil is looking for a new development model, a model that makes the expansion of
opportunities to learn, to work and to produce the engine for economic growth,
according to Johannpeter and Unger.
The construction of this model depends on institutional innovations in various sectors
of public policy, such as the applicability of the models of complex systems, with
positive results in the strategic planning of organizations with emphasis on issues
related to management by results aiming at the improvement of public services in
face a higher demand for services to the installed capacity.
Keywords — Organizational Management, System Dynamics, Agent Based
Modeling.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Arquétipo Limites do Crescimento ..................................................... 12
Figura 02 - Loop de reforço positivo ..................................................................... 13
Figura 03 - Loop de equilíbrio negativo ................................................................. 13
Figura 04 - Coflows e Aging Chains ...................................................................... 14
Figura 05 – Capacidade Ociosa ............................................................................. 17
Figura 06 – Caderno de Produtos e Serviços ....................................................... 18
Figura 07 – Caderno de Gestão e Suporte a Negócios ........................................ 19
Figura 08 – Qualificação da Demanda ................................................................... 19
Figura 09 – Plano de Capacidade .......................................................................... 21
Figura 10 – Diagrama das Atividades .................................................................... 21
Figura 11 – Acordo de Nível Operacional - OLA ................................................... 22
Figura 12 – Diagrama das Atividades x OLAs ...................................................... 23
Figura 13 – Diagrama de relacionamento das áreas ............................................ 24
Figura 14 – Modelo de otimização da produtividade ............................................ 25
Figura 15 – Interação do agente com o ambiente................................................. 26
Figura 16 – Análise de Sensibilidade..................................................................... 27
Figura 17 – Gráfico do melhor custo x benefício ................................................. 27
Figura 18 – Modelo evolução dos empregados .................................................... 28
Figura 19 – Gráfico da evolução dos empregados ............................................... 29
Figura 20 – Modelo evolução dos empregados por agente ................................. 29
Figura 21 – Modelo evolução dos empregados com probabilidade ................... 30
Figura 22 – Gráfico da evolução dos empregados com reposição..................... 30
Figura 23 – Modelo experiência dos empregados ................................................ 31
Figura 24 – Gráfico da experiência dos empregados........................................... 32
Figura 25 – Diagrama dos loops dos OLAs entre as áreas ................................. 32
Figura 26 – Modelo de responsabilidade organizacional .................................... 33
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 9
2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 10
2.1 Objetivos Gerais .................................................................................................. 10
2.2 Objetivos específicos........................................................................................... 10
3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 10
3.1 Hipótese .............................................................................................................. 11
4 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 11
4.1 Dinâmica de Sistemas ........................................................................................ 11
4.1.1 Feedback-Loops ............................................................................................... 12
4.1.2 Estoques e Fluxos ............................................................................................ 14
4.2 Modelagem Baseada em Agentes ...................................................................... 15
4.3 Time-Driven ABC Model ..................................................................................... 15
4.3.1 Capacidade e Utilização .................................................................................. 16
5 METODOLOGIA .................................................................................................... 17
6 MODELOS ............................................................................................................. 18
6.1 Qualificação da Demanda ................................................................................... 18
6.2 Plano de Capacidade .......................................................................................... 20
6.3 Acordos de Nível Operacional ............................................................................. 22
6.4 Otimização da Produtividade ............................................................................... 24
6.5 Evolução dos Empregados .................................................................................. 28
6.6 Experiência dos Empregados .............................................................................. 31
6.7 Loops dos OLAs entre Áreas .............................................................................. 32
6.8 Responsabilidade Organizacional ....................................................................... 33
7 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 34
8 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 34
9
1 INTRODUÇÃO
As pessoas aprendem desde cedo a separar e dividir os problemas para facilitar a
execução de tarefas e o tratamento de assuntos complexos. Com isso perdem o
sentido de conexão com o todo maior. As organizações que tiverem nas suas
práticas de gestão orientações voltadas para a visão holística poderão propor
modelos, baseados nas teorias de sistemas complexos, para criar na organização
mecanismos que propiciem a aplicação desses modelos no dia a dia.
Um desses modelos vem recebendo interesse especial, pela sua ênfase em
sistemas complexos: o modelo de Responsabilidade Organizacional desenvolvido e
aplicado em uma empresa de TI do governo do Estado de Minas Gerais.
As empresas públicas geralmente têm restrições de orçamento e dificuldade na
contratação de pessoal. Isso faz com que as pessoas tenham que desempenhar
vários papéis ao mesmo tempo, devido à falta de pessoal, trazendo uma queda na
produtividade e falta de motivação por causa das atividades excessivas.
Uma possível solução começa na adaptação do Time-Driven ABC Model, de Robert
Kaplan1, com a finalidade de efetuar um mapeamento da capacidade produtiva para
subsidiar a contratação de novos profissionais através de concurso público. Esse
mapeamento permite alocar os profissionais nas áreas destacadas pelo trabalho,
bem como identificar a necessidade de formação profissional por um modelo
integrando Aging Chains e Coflows. Esta formação faz parte da gestão do
conhecimento, que é um dos fatores motivacionais. Pessoas devidamente treinadas
e com uma carga de atividades apropriada podem se tornar mais produtivas e se
sentir mais motivadas.
Possuir um Caderno de Serviços pode facilitar e padronizar a contratação de
serviços através dos órgãos e entidades do Estado, permitindo um alinhamento dos
serviços com as áreas da organização, através dos acordos operacionais.
1 Robert Kaplan é co-idealizador, junto com Cooper, do sistema TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing), técnica ou método contabilístico, desenvolvido em Harvard em meados da década de 80.
10
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivos Gerais:
Construir um Modelo de Responsabilidade Organizacional, no âmbito das empresas
públicas de tecnologia da informação, fundamentado nas metodologias Dinâmica de
Sistemas (DS) e Modelagem Baseada em Agentes (MBA), que contribua para a
eficácia na administração das organizações. Busca-se demonstrar a aplicabilidade
destas metodologias, com resultados positivos, no planejamento estratégico das
empresas.
2.2 Objetivos Específicos:
2.2.1 Construir o Modelo de Responsabilidade Organizacional fundamentado nas
metodologias Dinâmica de Sistemas e Modelagem Baseada em Agentes.
2.2.2 Analisar o comportamento do modelo unindo os Loops identificados pela DS e
a MBA, através da adaptação do modelo PageRank com o algoritmo de buscas da
GOOGLE.
3 JUSTIFICATIVA
A razão que justificou a realização da pesquisa proposta foi a utilização de modelos
relacionados ao pensamento sistêmico que se propõe a apoiar no ambiente das
organizações o processo de tomada de decisão, ampliando as oportunidades para
aprender, para trabalhar e para produzir o motor do crescimento econômico. O
estudo foi aplicado em uma Empresa de Tecnologia da Informação do Estado de
Minas Gerais para analisar alguns de seus problemas-chave, os chamados
problemas relacionados à gestão por resultados visando à melhoria dos serviços
públicos prestados em face de uma demanda de serviços superior à capacidade
instalada.
11
A ideia do trabalho surgiu da leitura de alguns textos, dentre eles o artigo publicado
por Amarildo da Cruz Fernandes, no Rio de Janeiro, com o título ”Dinâmica de
Sistemas e Business Dynamics: Tratando a Complexidade no Ambiente de
Negócios”.
3.2 Hipótese
O resultado da pesquisa pretende confirmar ou negar a seguinte hipótese:
As abordagens da Dinâmica de Sistemas e da Modelagem Baseada em
Agentes contribuem para a inovação da gestão por resultados visando à
melhoria dos serviços públicos prestados.
4 REVISÃO DA LITERATURA
Serão abordadas algumas bases conceituais que darão suporte ao estudo da
Dinâmica de Sistemas, metodologia de simulação de variáveis de gestão,
desenvolvida nos anos de 1960, por Jay W. Forrester, engenheiro eletrônico e
pesquisador do M.I.T. - Massachussets Institute of Technology, em Boston, utilizada
para estudar e resolver problemas complexos.
4.1 Dinâmica de Sistemas
Em 1961 Jay Forrester publicou o livro Industrial Dynamics, dando início à Dinâmica
de Sistemas. Desde então o campo se expandiu, para contemplar pesquisadores e
praticantes em várias áreas do conhecimento, tais como, medicina, economia,
sociologia, planejamento militar, para não mencionar as várias áreas de aplicação no
domínio dos negócios.
Como o nome sugere, a Dinâmica de Sistemas busca entender a evolução de um
sistema ao longo do tempo. A premissa central da abordagem é que o
comportamento de um sistema é determinado por sua estrutura interna.
12
Assim, usando de uma linguagem própria para modelar um sistema, é possível
investigar o seu comportamento ao longo do tempo. Isso significa testar os
diferentes tipos de comportamento que o sistema real pode experimentar, o que
torna viável a identificação e avaliação de melhorias potenciais, se um ou mais
pontos de alavancagem forem descobertos.
4.1.1 Feedback-Loops
Enquanto a palavra “sistema” (fig. 1) pode ser aplicada a vários tipos de situações, o
feedback é o principal elemento diferenciador. O conceito de feedback se refere a
uma situação em que a variável X afeta Y e Y, por sua vez, afeta X, através de uma
cadeia de causas e efeitos. Uma pessoa pode estudar a ligação entre X e Y e,
independentemente, a ligação entre Y e X e predizer o comportamento do sistema,
porém, somente o estudo do sistema inteiro como um “sistema de feedback” pode
levar a resultados corretos.
Figura 01 – Exemplo de sistema utilizando o arquétipo Limites do Crescimento (fonte: Senge)
Quando duas ou mais variáveis formam um circuito fechado de relações forma-se
um loop de feedback. Os loops de feedbacks são responsáveis pelos mecanismos
de reforço positivo (fig. 2) e equilíbrio negativo (fig. 3) que fazem com que um
sistema evolua, desintegre-se ou mantenha-se estagnado. Uma estrutura de
feedback nada mais é do que a representação de um conjunto circular de causas
interconectadas que, em decorrência da sua estrutura e atividades, produzem certos
comportamentos como resposta.
13
Para se determinar o tipo de feedback, basta identificar se uma ação produz uma
variação no mesmo sentido, originado um feedback de reforço, ou se ela produz
uma variação contrária, originando um feedback de equilíbrio.
Figura 02 – Loop de reforço positivo
Na figura 2 exemplifica-se um feedback de reforço que pode ser verbalizado assim:
se mais recursos para melhoria da qualidade, então mais melhorias, que por sua vez
incentiva mais o investimentos de recursos, gerando mais resultados, criando,
portanto, um ciclo de reforço virtuoso.
Figura 03 – Loop de equilíbrio negativo
Na figura 3 é mostrado um feedback de equilíbrio. Ele exibe um comportamento de
autocontrole, também chamado de balanço, podendo ser expresso da seguinte
maneira: um aumento na Complexidade de problemas da Qualidade implica em uma
menor dedicação para novas melhorias. Quanto mais melhorias forem
implementadas maior a capacidade de solucionar problemas complexos de
qualidade. Um aumento / redução do investimento na Capacidade da organização
para melhorar irá diminuir / aumentar a Complexidade de problemas da Qualidade.
14
4.1.2 Estoques e Fluxos
Estoques, ou acumulações, descrevem o estado do sistema em qualquer ponto no
tempo. Além disso, os estoques fornecem a fonte de informação para decisões,
proporcionam sistemas de inércia e de memória, e geram dinâmicas de desequilíbrio
quando eles acumulam a diferença entre as entradas e saídas dos fluxos (Sterman,
2000). As diferenças entre as entradas e saídas acumuladas ao longo do tempo,
muitas vezes fazem com que o comportamento dos sistemas seja altamente
intuitivo.
A estrutura de estoque e fluxo de sistemas é um fator determinante da sua dinâmica,
e muitas vezes há atrasos significativos entre o fluxo de material de um processo e
sua saída, cujos efeitos não são instantâneos, leva algum tempo. Esse tempo,
normalmente designado como Delay ou “atraso”, nem sempre parece ser
reconhecido quando se analisa um sistema. A sua desconsideração inevitavelmente
traz efeitos indesejáveis no tempo e no espaço.
Em alguns processos com Delay o material pode ser conservado através do fluxo. O
material entra no processo, progride através de fases intermédias, e finalmente sai.
Não há acréscimos nem perdas nos estágios intermediários. Em outras situações,
há entradas e saídas adicionais para os estágios intermediários. Nestes casos, uma
cadeia de envelhecimento é utilizada para modelar a estrutura de estoque e fluxo do
sistema.
Figura 04 – Coflows e Aging Chains (fonte: Sterman)
15
4.2 Modelagem Baseada em Agentes
Os modelos computacionais baseados em agentes são aqueles que incluem na sua
criação a representação dos seus elementos como indivíduos, de forma autônoma,
contendo comportamentos e capazes de interagir com os outros agentes e
componentes do sistema. Os agentes podem ser vistos como organismos, pessoas,
indústrias ou qualquer outra entidade que persegue um determinado objetivo
podendo levar a um comportamento emergente.
Assim, na criação e simulação desses modelos, a interação é considerada de forma
local, na medida em que cada agente não se relaciona com todos os outros agentes,
mas apenas com aqueles que estão na sua vizinhança geográfica. Nesse aspecto a
construção de modelos baseados em agentes se torna mais simples, uma vez que
precisamos modelar apenas o comportamento dos indivíduos – agentes – que fazem
parte do problema estudado e esperar que o comportamento que emerge da
interação das suas partes, possa representar o comportamento mais complexo do
sistema como um todo. A ideia, portanto, é a de procurar entender o
“comportamento do todo” – mais complexo – a partir das interações
comportamentais de suas partes (mais simples).
Enquanto a modelagem baseada em Dinâmica de Sistemas parte do macro para o
micro, objetivando estudar a estrutura e o comportamento dos sistemas a partir de
mudanças significativas em seus arquétipos, a Modelagem Baseada em Agentes
parte do micro para o macro, objetivando estudar a emergência no sistema causada
pela interação de um agente com os demais e com o ambiente.
4.3 Time-Driven ABC Model
O modelo Time–Driven ABC Model TDABC, explorado na obra A Execução
Premium, de Kaplan e Norton, é considerado uma metodologia transparente,
escalonável, fácil de ser implementada e atualizada. O modelo permite aos gestores
obter informações importantes sobre custos e rentabilidade, de forma rápida e
barata, pela identificação do resultado apurado através da estimativa dos tempos
unitários das atividades.
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De acordo com essa metodologia, Kaplan e Anderson (2004) constataram que
“é possível estimar diretamente a demanda de recursos gerada por
transação, produto ou cliente, em vez de alocar os custos de recursos
primeiro para atividades e, a seguir, para produtos ou clientes. Para cada
grupo de recursos, é preciso estimativas de dois parâmetros: o custo, por
unidade de tempo, para suprir a capacidade de recursos e os tempos
unitários de consumo da capacidade de recursos por produtos, serviços e
clientes. Ao mesmo tempo, a nova abordagem gera taxas de direcionadores
de custos mais precisas ao permitir a estimativa de tempos unitários até
para transações complexas, especializadas”.
Kaplan e Cooper (1998) definem atividades como “a unidade de trabalho realizado
na organização que utiliza recursos para a prestação de serviço ou a produção de
um produto”.
4.3.1 Capacidade e Utilização
Capacidade é definida como limitação, um limite superior, segundo Horngren, Foster
e Datar (2000). Em sua literatura, os autores expõem dois denominadores: um
voltado para a capacidade, para a instalação oferecida, e o outro para a
necessidade, a utilização.
Os denominadores voltados para a capacidade se dividem em dois, conforme
Horngren, Foster e Datar (2000):
Capacidade Teórica ou Nominal baseia-se na produção, com
eficiência total durante todo o tempo. Ela é teórica por não levar
em conta qualquer manutenção da instalação, quaisquer
interrupções por causa de quebras na linha de produção ou
outros fatores.
Capacidade Prática reduz a capacidade teórica por causa de
interrupções inevitáveis na operação, como manutenção
programada, não funcionamento em feriados e em outras datas,
e assim por diante.
17
O conceito de denominadores foi ampliado para contemplar também o entendimento
de Guerreiro e Christians (1992) a propósito da ociosidade:
Capacidade Ociosa é o potencial produtivo não utilizado:
máquina, unidade, ou fábrica não em uso ou apenas
parcialmente em uso; pode ser mensurado de várias formas, em
toneladas possíveis de produção, ou em horas disponíveis.
Esquematicamente, assim se apresentam os termos abordados em capacidade,
usando-se como exemplo a taxa de 80% exposta por Kaplan e Anderson (2004) e
Duarte, Pinto e Lemes (2009), para capacidade prática e de 20% para referenciar a
ociosidade:
Figura 05 – Capacidade Ociosa (fonte: Duarte, Pinto e Lemes)
5 METODOLOGIA
Quanto aos objetivos, o tipo de pesquisa desenvolvida será a exploratória. Segundo
GIL (2002), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito.
18
Essa pesquisa nos ajudará a entender os modelos sob a ótica da Dinâmica de
Sistemas e Modelagem Baseada em Agentes, bem como os fenômenos
relacionados à produtividade na execução das demandas, integração entre áreas,
gestão organizacional, gestão de processos e principalmente gestão de pessoas,
pois as pessoas são a base de qualquer organização.
6 MODELOS
O projeto da pesquisa consiste de vários modelos desenvolvidos e aplicados em
uma empresa de TI do governo do Estado de Minas Gerais, Brasil.
6.1 Qualificação da Demanda
Projetos de Governo, que visam melhorar o atendimento ao cidadão e automatizar
os processos de gestão do Estado, apontam para o crescimento expressivo de
serviços de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC. Para atender a essa
demanda estruturou-se um banco de dados com informações sobre todos os
serviços de TIC, apresentado em forma de um Caderno de Serviços (fig. 06)
agrupado por torres segundo a categoria.
Além dos serviços contidos nesse caderno, é necessário mapear também os demais
serviços que dão suporte ao negócio (fig. 07).
Figura 06 – Caderno de Produtos e Serviços
19
Figura 07 – Caderno de Gestão e Suporte a Negócios
Após a identificação das demandas por tipo de serviço inicia-se o processo de
qualificação, conforme modelo (fig. 08) elaborado para o serviço de desenvolvimento
de sistemas.
Figura 08 – Qualificação da Demanda
O processo de desenvolvimento de software, em uma Empresa de Tecnologia da
Informação, é composto pela seguinte cadeia:
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- a área de negócios efetua a venda de um sistema de informação e encaminha
a demanda para a área de desenvolvimento de sistemas;
- a área de desenvolvimento de sistemas recebe a demanda e a qualifica
segundo três critérios: tamanho, complexidade e prioridade;
- as equipes são alocadas por projeto levando-se em consideração o tamanho,
utilizando o Plano de Capacidade, detalhado no próximo capítulo, o conhecimento
necessário para lidar com a complexidade e a criticidade para atender a prioridade
estabelecida;
- o fato das equipes de desenvolvimento serem da própria casa contribui para
diminuir os riscos de atraso na entrega do sistema e de não atender à especificação,
pois o contato diário das pessoas facilita o acompanhamento do desenvolvimento e
o esclarecimento das dúvidas em relação à especificação;
- riscos menores de atraso na entrega do sistema e de não atender à
especificação implicam em maior qualidade do sistema;
- quanto maior a qualidade dos sistemas mais satisfeitos ficarão os clientes;
- clientes satisfeitos trazem novas oportunidades;
- novas oportunidades geram novos negócios e o ciclo continua.
6.2 Plano de Capacidade
Em razão das limitações de uma empresa pública, para a qual não se aplica a
simples substituição de empregados por outros de menor custo, em que pese o
crescimento vegetativo da folha de pagamento, o modelo TDABC foi ajustado,
eliminando-se a variável custo, sendo esta considerada somente no cálculo global a
partir do comparativo entre a capacidade instalada e a necessidade de novas
admissões.
21
Realiza-se o levantamento primário de dados com o objetivo de identificar a força de
trabalho adequada para a companhia. Aplica-se o Formulário Plano de Capacidade
(anexo I) em todas as áreas funcionais para efetuar a identificação das atividades,
com base na matriz dos Cadernos de Serviços e de Gestão e Suporte ao Negócio.
Os Cadernos são agrupados por torres segundo a categoria dos serviços. Os
serviços se desdobram em várias atividades, as quais sustentaram o levantamento
do Plano de Capacidade (fig. 09).
Figura 09 – Plano de Capacidade
Figura 10 – Diagrama das Atividades
22
De acordo com o diagrama da figura 10, as pessoas distribuídas nas áreas da
organização executam atividades ligadas aos serviços do Caderno de Serviços e do
Caderno de Gestão e Suporte ao Negócio.
6.3 Acordos de Nível Operacional
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é um conjunto de boas práticas a
serem aplicadas na infraestrutura, operação e manutenção de serviços de tecnologia
da informação. Dentre as suas disciplinas pode-se destacar o Processo de
Gerenciamento de Níveis de Serviços, responsável por garantir a qualidade dos
serviços entregues aos clientes. Para tanto, torna-se necessário a confecção dos
Acordos de Nível Operacional – OLA (fig. 11). Os acordos são firmados entre uma
Área Executora Principal, diretamente responsável pela execução de um
determinado serviço para o cliente, e uma área que lhe fornece serviço internamente
(Área Executora Secundária), com as metas dos serviços internos e as
responsabilidades de ambas as partes.
Figura 11 – Acordo de Nível Operacional - OLA
Os OLAs integram o diagrama da figura 12 estabelecendo garantias para que as
pessoas, distribuídas nas áreas da organização, possam executar as atividades
necessárias à entrega dos serviços do Caderno de Serviços para os Clientes e do
Caderno de Gestão e Suporte ao Negócio.
23
Figura 12 – Diagrama das Atividades x OLAs
Uma visão macro de todo o processo pode ser descrita como segue:
=> Caderno de Serviços => Acordo de Nível de Serviço (SLA) com os clientes =>
Torres de Serviços => Áreas Executoras Principais e Áreas Executoras Secundárias
=> Acordo de Nível Operacional (OLA) => CA com fornecedores.
Da perspectiva de Sistemas Complexos o processo pode ser visualizado através do
diagrama da figura 13. Identifica-se para cada OLA sua Área Executora Principal à
direita e sua Área Executora Secundária à esquerda. Pode-se identificar, também,
quais serviços estão relacionados à respectiva Área, bem como, sua hierarquia no
Organograma da Empresa.
A ferramenta utilizada para implementação do diagrama permite a criação de
diversas views contendo: o Caderno de Serviços, o Caderno de Suporte ao negócio,
o Organograma empresa, os OLAs; as áreas de desenvolvimento de sistemas e
produção com seus respectivos relacionamentos (fig. 13).
A navegação pode ser efetuada a partir de qualquer view. Utilizando-se as
ferramentas de rastreamento de causalidade, Causes Tree e Uses Tree.
24
A ferramenta permite escolher uma variável e visualizar os relacionamentos que
chegam até ela ou os relacionamentos que saem dela (no sentido oposto).
Figura 13 – Diagrama de relacionamento das áreas
6.4 Otimização da Produtividade
O Diagrama da figura 13 apresenta uma visão geral do comportamento do sistema
através da Dinâmica de Sistemas, existe também uma visão micro que se pode
observar através da Modelagem Baseada em Agentes. Nessa visão, podemos
mapear o comportamento dos agentes individuais (funcionários) que interagem com
outros agentes e com o ambiente (áreas), com impacto direto sobre os indicadores
dos OLAs.
25
O modelo de Otimização da Produtividade (fig. 14) estabelece uma relação entre a
demanda por serviços encontrada em uma organização e a produtividade das
pessoas na execução das atividades que compõem o serviço, permitindo que se
estabeleça a melhor relação custo/benefício.
Figura 14 – Modelo de otimização da produtividade
A relação entre demanda e produtividade pode ser impactada pela Teoria das Filas,
que vem sendo amplamente utilizada em planejamento operacional. O sistema de
filas consiste em um conjunto de demandas, com um conjunto de profissionais para
atendê-las e uma ordem pela qual as demandas chegam e são atendidas. As filas
são formadas por linhas de espera quando o sistema não tiver capacidade
suficiente, em média, para suprir a demanda.
Um dos fatores determinantes na operação do sistema é a estrutura da fila, pois
cada caso exige um estudo analítico diferente. A ordem dos atendimentos segue a
ordem de chegadas tendo-se a estrutura FIFO (acrônimo para First In, First Out,
que significa primeiro a entrar, primeiro a sair) ou a estrutura LIFO (que significa Last
In, First Out, que significa último a entrar, primeiro a sair).
Outro fator importante é o comportamento do sistema em relação ao canal de
atendimento. A demanda pode ser distribuída aleatoriamente ou de acordo com o
modelo da figura 08 que estabelece critérios para a qualificação da demanda, tais
como complexidade e prioridade. Portanto, a demanda pode ser distribuída para um
profissional que tenha o conhecimento necessário para lidar com essa complexidade
e a criticidade exigida para atender a prioridade estabelecida, conforme modelo da
figura 15.
26
O modelo de otimização de produtividade simula o ambiente organizacional
permitindo a distribuição das pessoas nas áreas da empresa (representadas pelos
retângulos). O quadrado (patch) na cor verde representa as demandas atendias e a
cor vermelha representa as demandas não atendidas. O controle (slider)
produtividade-máxima controla a produtividade das pessoas na execução de suas
atividades para entregar os serviços. O slider taxa-maxima-de-crescimento-da-
demanda controla o crescimento da demanda. O botão liga-desliga otimiza-
produtividade permite executar a simulação otimizando a produtividade através da
organização, análise e distribuição de demandas da fila.
O modelo (versão completa em inglês utilizando NetLogo) pode ser acessado em:
http://api.adm.br/netlogo/Organizational%20Responsibility.html
Figura 15 – Interação do agente com o ambiente
Através da técnica de Analise de Sensibilidade, pode-se fazer a simulação de
sensibilidade, calibração e testes do modelo da figura 16, no contexto do ambiente
organizacional, a fim de explorar os seus modos de comportamento e sua
adequação em explicar e tratar o problema da produtividade no atendimento de
demandas. Técnica esta, utilizada na simulação quantitativa de modelos, cuja
finalidade é identificar através da alteração de determinados parâmetros variações
significativas quanto aos valores numéricos de determinadas variáveis, padrões de
comportamento de variáveis chave e os impactos relevantes nas mudanças das
políticas.
27
Alterando-se os parâmetros do slider produtividade-máxima e taxa-maxima-de-
crescimento-da-demanda, bem como o botão otimiza-produtividade pode-se fazer
diversas simulações do modelo (fig. 15) até que se obtenha a melhor relação custo x
benefício (fig. 17). Com valores dos parâmetros obtidos nessa simulação constata-se
que existe uma relação ótima entre produtividade e demanda e que a partir de um
determinado ponto há um desperdício de recursos, pois o impacto do aumento na
produtividade passa a ser insignificante face ao custo elevado do recurso.
Figura 16 – Análise de Sensibilidade
Figura 17 – Gráfico do melhor custo x benefício
28
6.5 Evolução dos Empregados
Após a conclusão do levantamento de necessidade de pessoal, através do Plano de
Capacidade, inicia-se o processo de contratação dos funcionários de acordo com o
número sugerido. O ciclo de vida do empregado na empresa tem uma estrutura
semelhante ao modelo da figura 18, baseado no modelo Cadeia de Envelhecimento
(Aging Chains) proposto por John Sterman no livro Business Dynamics: Systems
Thinking and Modeling for a Complex World.
No modelo de evolução dos funcionários pode-se mapear a evolução das pessoas
em suas carreiras, levando-se em consideração suas promoções e afastamentos
desde a contratação até a aposentadoria. Durante esse ciclo há um atraso (delay)
que faz com que o empregado demore um certo tempo para passar da fase de
empregado iniciante para empregado mais experiente. Há um outro delay também
para o empregado passar para a fase de mestre até que encerre sua carreira na
empresa. O encerramento pode-se dar também de forma prematura nas fases
intermediárias.
O modelo foi adaptado do original para permitir os afastamentos temporários dos
funcionários, cuja consequência principal é um maior atraso em suas promoções
fazendo com que o funcionário permaneça mais tempo em cada fase.
Figura 18 – Modelo evolução dos empregados
29
A importância do modelo para a gestão nas organizações é a possibilidade do
planejamento da reposição do quadro de funcionários, visto que ao longo do tempo
as pessoas saem da empresa. O gráfico da figura 19 ilustra uma situação em que na
hipótese de não haver novas contratações o quantitativo de pessoas tende a cair
bastante ao longo do tempo.
Figura 19 – Gráfico da evolução dos empregados
O modelo da figura 18 utilizou Modelagem Dinâmica de Sistemas, partindo do macro
para o micro, objetivando estudar a estrutura e o comportamento do sistema. O
modelo da figura 20 retrata a mesma situação, porém, usando a Modelagem
Baseada em Agentes que parte do micro para o macro, estudando a emergência no
sistema causada pela interação de um agente com os demais e com o ambiente.
Observa-se que o comportamento é o mesmo em ambos os modelos.
Figura 20 – Modelo evolução dos empregados por agente
Evolução dos Empregados
1,100
825
550
275
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36
Time (Year)
Empregado Trainee : Current 5
Empregado : Current 5
Mestre Empregado : Current 5
total de empregados : Current 5
total afastados : Current 5
30
Entretanto, com a Modelagem Baseada em Agentes pode-se modelar cada agente
individualmente. No modelo da figura 21 inseriu-se uma probabilidade de
afastamento diferente para cada agente, bem como o tempo de afastamento de
cada pessoa também diferente. Constata-se que a curva de evolução dos
funcionários na fase Mestre é afetada momentaneamente de acordo com a curva de
afastamento, contudo o arquétipo da curva não muda a longo prazo.
Figura 21 – Modelo evolução dos empregados por agente com probabilidade
O modelo, então, permite ao gestor efetuar diversas simulações até que se chegue a
um número de contratações que permita, através da reposição do quadro de
pessoal, manter a empresa com um quantitativo de pessoas adequado para a
execução de seus serviços (fig. 22).
Figura 22 – Gráfico da evolução dos empregados com reposição
Evolução dos Empregados
1,100
825
550
275
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36
Time (Year)
Empregado Trainee : Current 5
Empregado : Current 5
Mestre Empregado : Current 5
total de empregados : Current 5
total afastados : Current 5
31
6.6 Experiência dos Empregados
Dimensionar a força de trabalho adequada para a companhia é condição necessária,
mas não suficiente para a prestação dos serviços. Para que o funcionário tenha o
conhecimento exigido para lidar com a complexidade da demanda é preciso, dentre
outros fatores, que a empresa forneça a estrutura de capacitação que subsidie a
experiência adequada para que as pessoas executem corretamente suas atividades.
Essa estrutura (fig. 23) pode ser modelada com base no modelo Coflows e Aging
Chains proposto por Sterman.
Figura 23 – Modelo experiência dos empregados
O modelo experiência dos empregados explora seu “ser e estar”, ou seja, a parte do
modelo que utiliza Aging Chains trata o “ser”: a evolução do empregado em sua
carreira. A parte que utiliza Coflows trata o “estar”: a experiência adquirida pelo
funcionário, medida nesse contexto pela quantidade de horas de capacitação. A
principal diferença entre as duas abordagens é que as pessoas sempre evoluem, ao
passo que a experiência adquirida pode ser perdida em função da obsolescência da
tecnologia.
Dessa forma os gestores poderão efetuar o planejamento da capacitação a ser
ministrada na companhia com base na experiência total dos empregados (fig. 24),
incluindo nesse cenário as variáveis simuladas no modelo de reposição do quadro
de pessoal (fig. 22).
32
Figura 24 – Gráfico da experiência dos empregados
6.7 Loops dos OLAs entre Áreas
Não basta, apenas, um empregado desempenhar suas atividades a tempo e a hora
e com qualidade, pois em muitos casos os serviços dependem das atividades de
várias pessoas distribuídas em diversas áreas da empresa. Os OLAs firmados entre
as áreas executoras principais e secundárias (fig. 11) estabelecem as garantias para
as pessoas executarem suas atividades visando à entrega dos serviços (fig. 12) de
acordo com o mapeamento estabelecido no modelo da figura 13.
Através desse mapeamento pode-se observar que uma determinada área A
depende da área B para executar seu serviço. A área B também depende da área A
para executar seu serviço, estabelecendo assim um loop entre as áreas que pode
ser observado no diagrama da figura 25.
Figura 25 – Diagrama dos loops dos OLAs entre as áreas
Experiência Total dos Empregados
1 M
750,000
500,000
250,000
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Time (Year)
Hor
as C
apac
itaçã
o
Experiência Total dos Empregados : experiencia
33
6.8 Responsabilidade Organizacional
O serviço a ser entregue ao cliente pode depender de duas ou mais áreas
configurando uma situação, bastante delicada, em que caso uma área atrase a
execução de alguma de suas atividades pode comprometer o funcionamento de todo
o sistema.
O modelo de responsabilidade organizacional (fig. 26) mapeia o relacionamento dos
loops entre as áreas envolvidas na prestação dos serviços através de uma
adaptação do modelo PageRank que utiliza o algoritmo de buscas do GOOGLE. O
algoritmo trada da elaboração de um rank das páginas mais acessadas em uma
rede na internet, levando em consideração também as páginas de origem elevando
o rank da pagina acessada conforme o rank da pagina de origem.
No modelo de responsabilidade o raciocínio é análogo, entretanto o rank demonstra
o gargalo na execução das atividades que compõe o serviço, ou seja, quanto maior
o rank maior é o gargalo indicando a elevada probabilidade da área iniciar um efeito
cascata do atraso percebido.
Figura 26 – Modelo de responsabilidade organizacional
34
O modelo, portanto, permite distribuir a responsabilidade na execução dos serviços
para todas as áreas da empresa envolvidas no processo, permitindo aos gestores
compartilhar melhor a gestão por resultados na organização.
6 – CONCLUSÃO
Neste trabalho, sem pretensão alguma de esgotar o assunto, tentou-se mostrar que
os modelos fundamentados nas metodologias Dinâmica de Sistemas e Modelagem
Baseada em Agentes apoiam o processo de tomada de decisão no ambiente das
organizações, contribuindo para a solução dos problemas relacionados à gestão por
resultados visando à melhoria dos serviços públicos prestados em face de uma
demanda de serviços superior à capacidade instalada. A analise do comportamento
dos modelos unindo os Loops identificados pela DS e a MBA, através da adaptação
do modelo PageRank contribui para inovação da gestão organizacional ampliando
as oportunidades para aprender, para trabalhar e para produzir o motor do
crescimento econômico.
7 – BIBLIOGRAFIA
Alguns artigos e textos que foram consultados constam das fontes abaixo
relacionadas.
DUARTE, S; PINTO, K; LEMES, S. Integração da Teoria das Filas ao Time-
Driven ABC Model: Uma Análise da Capacidade Ociosa. Universidade Federal de
Uberlândia, Minas Gerais (BRA), 2009.
FERNANDES, Amarildo da Cruz. Dinâmica de Sistemas e Business
Dynamics: Tratando a Complexidade no Ambiente de Negócios, Rio de
Janeiro, COPPE/UFRJ, 2003.
FORRESTER, J. W. Industrial Dynamics. Cambridge, MIT Press, 1961.
GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
GUERREIRO, R. N., CHRISTIANS, R. L. M. O tratamento da ociosidade -
análise das implicações contábeis e fiscais. XVI Congresso Brasileiro de
Contabilidade. Volume II Salvador-BA, 1992.
35
HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. M. Contabilidade de custos. 9.
ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
JOHANNPETER, Jorge Gerdau; UNGER, Roberto Mangabeira, O verdadeiro
choque de gestão. Publicado no Jornal Valor Econômico dia 07/04/2009.
KAPLAN, R. S., COOPER, R. Custo e desempenho: administre seus custos
para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998.
________, R; ANDERSON, Steven R. Timedriven activity-based-costing.
Havard Business Review, 2004.
<http://www.hbs.edu/research/facpubs/workingpapers/papers2/0304/04-045.pdf>
________, R; NORTON, D. A Execução Premium. Elsevier Editora Ltda, 2ª
edição, São Paulo (BRA), 2009.
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização de
Aprendizagem, (2nd ed.), São Paulo: Editora Best Seller Círculo do Livro. (trabalho
original publicado em 1990).
STERMAN, J. Business dynamics: systems thinking and modelling for a
complex world. Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2000.
STONEDAHL, F. and WILENSKY, U. NetLogo PageRank model.
http://ccl.northwestern.edu/netlogo/models/PageRank. Center for Connected
Learning and Computer-Based Modeling, Northwestern University, Evanston, IL,
2009.
36
ANEXO I - Formulário de Levantamento - Plano de Capacidade
ANEXO I - Formulário de Levantamento - Plano de Capacidade
FORMULÁRIO PLANO DE CAPACIDADE
Torre
Serviço
Estimativa de volume por atividade pelo Time-Driven ABC Model
Atividade Área Tempo por
Atividades em horas
Volume estimado Mensal
Total de horas gasto
Total Utilizado
