Mesa redonda: Innovación y emprendimiento en la empresa familiar

Antonio Padilla Meléndez ([email protected]) Julio Diéguez Soto ([email protected]) Aurora Garrido Moreno ([email protected]) Universidad de Málaga

Present and future research directions on Innovation in Family Business: a literature review

Innovación y Emprendimiento en la Empresa Familiar (Mesa Redonda). Universidad Carlos III de Madrid. 5 abril 2013

Present and Future research directions on Innovation in Family Business: a literature review

Apartados de la presentación 1.  Motivación de la investigación. 2.  Conceptos 3.  Metodología. 4.  Marco conceptual 5.  Resultados 6.  Research gaps


1. Motivación de la investigación (¿Por qué?) §  Innovación importante para Empresa Familiar (EF), como para cualquier empresa. Sin embargo, se le ha dedicado poca atención en la literatura sobre EF y ha habido numerosas llamadas solicitando más investigación. § La gran empresa española familiar da escasa importancia a los temas relacionados con I+D+i. El talento (22%), la reputación (17%), la diversificación (17%) y/o los productos (16%). Sólo un 6% de encuestados destaca como fortaleza para competir el I+D+i (Signium International, 2012).

§ Sin embargo, según la Encuesta PwC FBs que cubre casi 2.000 empresas de todo el mundo, “el 62% de los encuestados citaron la necesidad de continuar innovando, y un 37% anticiparon la necesidad de invertir en nueva tecnología (PwC, 2012)


1. Motivación de la investigación (¿Qué?) § Objetivos de este trabajo:

§  Identificar, resumir y organizar las principales corrientes de investigación sobre innovación de la organización y EF.

§  Proponer futuras l íneas de invest igación integradoras.


2. Conceptos §  Innovación: Adoptamos una definición exhaustiva propuesta por Crossan y Apaydin (2010, p. 1155) que considera la innovación como “la producción o adopción, asimilación, y explotación de una novedad con valor añadido de los ámbitos económico y social; renovación y ampliación de productos, servicios, y mercados; desarrollo de nuevos métodos de producción; y establecimiento de nuevos sistemas de gestión. La innovación es un proceso y un resultado”. §  Empresa familiar: Una empresa donde está probada la implicación de la familia a través de la propiedad, el gobierno, la dirección ó la continuidad a través de las generaciones


3. Metodología

Se ha realizado una extensa y profunda revisión de la literatura (hasta Diciembre de 2012) con tres fases: 1.  Recolección de datos 2.  Análisis de datos 3.  Síntesis


3. Metodología 1. La información de partida: bases de datos conocidas

(Web of Science, Scopus,…). 2. Se examinaron en detalle hasta Diciembre de 2012

todos los índices de contenido de las publicaciones más relevantes relacionados con la investigación (15 journals, incluyendo Administrative Science Quaterly, Journal of Business Venturing, Family Business Review, Journal of Management Studies,..) (Benavides-Velasco et al., 2011)

3. We also checked that all studies analysed in a recent literature review about technological innovation (DeMassis et al., 2012a) were included in our work.

4. Se realizaron diversos filtros (Co-word analysis, cross reading)

5. Muestra final: 59 papers.

C


3. Metodología

Method Type Number Papers

(%)

Quantitative P r i m a r y Data

31 52.54%

Secondary Data

15 25.42%

Qualitative 13 22.03%

Total 59 100.00%


Industry Number Papers (%)

Multi-industry 32 54.24%

Manufacturing 11 18.64%

High-tech industries 5 8.47%

Food and/or beverage 3 5.08%

Electronic 2 3.39%

Not available 6 10.17%

Total 59 100.00%

3. Metodología

DETERMINANTS DIMENSIONS

LEADERSHIP -CEO -TMT -OWNERSHIP* -BOARD* -GENERATION*

MANAGERIAL LEVERS - MISSION, GOALS AND STRATEGY - RESOURCE ALLOCATION - STRUCTURE AND SYSTEMS - ORG. LEARNING AND KM - ORGANIZATIONAL CULTURE

INNOVATION AS A PROCESS

-LEVEL -DRIVER -DIRECTION -SOURCE -LOCUS

INNOVATION AS AN OUTCOME

-FORM -MAGNITUDE -REFERENT -TYPE -NATURE

BUSINESS PROCESSES - INITIATION AND DECISION MAKING - PORTFOLIO MANAGEMENT - DEVELOPMENT AND IMPLEMENT. - PROJECT MANAGEMENT - COMMERCIALIZATION

ENVIRONMENT*

4. Framework


4. Resultados


5. Research gaps (DETERMINANTS) LEADERSHIP 1. Valores, experiencia, personalidad, pericia, o habilidades del CEO 2. Por qué y cómo el paso del tiempo y las generaciones influyen… MANAGERIAL LEVER 1. Apoyo a la experimentación, tolerancia al fracaso 2. Extensión del uso de las herramientas de generación de ideas (organizational learning and Knowledge Management)… BUSINESS PROCESS 1. Actitud hacia las nuevas ideas y la generación de conceptos 2. Factores clave que participan en la conversión de inputs en una innovación vendible (portfolio and project management)… ENVIRONMENT 1. ¿Están las Efs gestionando la actual crisis con la paciencia y responsabilidad que se les espera? 2. ¿Los gobiernos están creando entornos más positivos y constructivos para facilitar la colaboración, el trabajo en red y la innovación? …


5. Research gaps (DIMENSIONS)

INNOVATION AS A PROCESS 1. La dirección del proceso de innovación (top-down or bottom-up) 2. Qué produce su implementación (internal resources or market opportunity) 3. … INNOVATION AS A PRODUCT 1. Innovaciones de tipo administrativo 2. Desarrollo de nuevas medidas de innovación 3. .…


5. Research gaps (Impact of family involvement on determinants of innovation) Family feature

Positive impact on innovation (+) Negative impact on innovation (-)

Long term orientation

1) ML: Resource allocation

En cuanto la familia se esfuerza en asegurar su riqueza a largo plazo tiende a realizar más grandes inversiones en R&D para involucrarse en proyectos de innovación

2) ML: Organizational culture

Para preservar su riqueza socio-emocional, ellos pueden estar más dispuestos a tomar mas riesgos.

ML: Resource allocation

Los miembros de la familia pueden sacar activos del negocio y ser r e c i o s a i n v e r t i r g r a n d e s cantidades de dinero disponible en R&D

ML: organizational culture

Asegurar la longevidad de la empresa o mantener el control p u e d e p r o v o c a r u n comportamiento de aversión al riesgo entre las EF.


5. Research gaps (Impact of family involvement on determinants of innovation) Family feature

Positive impact on innovation (+) Negative impact on innovation (-)

Long term orientation

General Manager of Sisley (Beauty brand): «Una de las ventajas de ser un EF es que podemos permitirnos t i e m p o s u f i c i e n t e p a r a l a investigación y la producción. Sólo vendemos cuando el producto está realmente listo» (Ernst & Young, 2010)

P r o p i e t a r i o d e A Z Mediem media: «La EF da demasiadas ayudas, g e s t i o n a c o n u n a m e n t a l i d a d m á s social» (Ernst & Young, 2010)

3ªgeneración de Illicafé (empresa de café): «Mi abuelo era un inventor que creó la moderna máquina de café. Animó a mi padre a ser graduado en Química por lo que desarrolló más técnicas innovadoras. Este conocimiento específico no se puede transferir a través de una compañía puramente gerencial con bastantes accionistas (Ernst & Young, 2010)


5. Research gaps (Impact of family involvement on determinants of innovation)

Unique human,

social, marketing,

p h y s i c a l a n d

financial capital


Due to these specific characteristics, FB

have a distinctive organizational climate,

with higher cohesiveness and commitment

to the firm.

4) ML: Organizational learning and

KM

FB usually promote external relationships

with competitors, suppliers, customers, so

they are more inclined to be visible

through key stakeholders with the whole

community.

ML: Organizational culture

Conflicts of interest between the family and

the business will turn up.

ML: Organizational learning and KM

They are less dependent on environment-

culture and socio-economic networks and

they can be less prone to innovate and

exchange their ideas.

Family feature Positive impact on innovation (+) Negative impact on innovation (-)



Unique human,

social, marketing,

p h y s i c a l a n d

financial capital

Director de Neptunus: «Efs son más flexibles. No

estamos agobiados por la jerarquía. Algunas de las

decisiones se toman alrededor de la mesa de la

cocina de mis padres» (Ernst & Young,

2010)

Real State Agency De Particulier a Particulier: « Ser una empresa

familiar facilita las negociaciones con proveedores, con quienes

tenemos largas relaciones llenas de confianza mutua. Las relaciones

con clientes también se benefician, porque están basadas en la

percepción de que tenemos un rostro humano» (Ernst & Young,

2010)

“Algunas familias pueden estar preparadas para

soportar las tormentas de la crisis económica pero lo

más probable es que colapsen con las primeras

disputas entre los miembros de la

familia” (Middle East)(PwC, 2012) Ej: Champagne

Taittinger disputa padre-hijo

“Es particularmente difícil atraer

empleados con talento con la formación y experiencia adecuadas, porque los

candidatos más brillantes prefieren trabajar para

multinacionales que cotizen” PwC, 2012).



Altruism 5) ML: Organizational culture

Altruism foster family bonds, aligns

preferences for a growth strategy and

promotes a valuable shared vision and

managers’ commitment to the long-run

prosperity.

ML: Organizational culture; Leadership:

TMT (independence)

It may constrain the firm independence and

capability of selecting valuable innovation

projects and it also might provoke problems

of self-control, assigning managerial roles to

family members instead of professional

managers.




Altruism

Baustoff + Metall: «Los propietarios caen en el error de presionar a miembros de la familia para llevar el negocio. Debe r í an sepa ra r se fami l ia y gest ión y a s e g u r a r s e q u e l a empresa es gestionada por los mejores y los m á s p r o f e s i o n a l e s d i r e c t o r e s n o famil iares» (Ernst & Young, 2010)

M a n a g i n g D i r e c t o r o f Character World: «hay un fuerte vínculo y energía i n t e r n a . N o q u i e r o decepcionar a mi hermano y él no quiere decepcionarme a mi. El padre es el mismo». (Ernst & Young, 2010)



F a m i l y

g e n e r a t i o n a l

aspect


FB can show a more innovation-

o r i e n t e d c u l t u r e w h e n l a t e r

generations are involved and more

family members tend to participate in

decision making, so professionalism is

enhanced.

ML: Organizational culture (conflict

management)

When ownership is more dispersed

among multiple generations family

conflicts are more frequent and must be

managed.




F a m i l y

g e n e r a t i o n a l

aspect El 32% de los

encuestados estaban angustiados por la transferencia del

negocio a la siguiente generación, y un 9% veía la posibilidad de

conflicto familiar como resultado (PwC, 2012)

47% believe that family businesses have the ability to

reinvent themselves with each new

generation (PwC, 2012).



D e a l i n g w i t h

a g e n c y c o s t s

(Agency Theory)

7) Leadership: CEO, TMT

When family members serve as the firm`s

senior managers, asymmetric information

and moral hazard situations can be

avoided.

Leadership: CEO, TMT, ownership

Dominant family shareholders may

expropriate minority non-family ones for

their own interest



5. Research gaps (Interrelating dimensions, determinants and family involvement)

LEADERSHIP •  Unique Human, social, marke2ng, physical

and financial capital. CEO, TMT and board features…

MANAGERIAL LEVER •  Altruism. Mission, goals and

strategy…

BUSINESS PROCESS •  Long term orienta2on.

Ini9a9on and decision making…

INNOVATION AS A

PROCESS

INNOVATION AS AN

OUTCOME

ENVIRONMENT •  F am i l y G e n e r a 2 o n a l A s p e c t .

Organiza9onal culture



Research illustra9on. Spriggs et al. (2013) explora:

Dispersión de la

propiedad

Orientación del trabajo

en red

Capacidad innovadora

Rentabilidad de EF pequeñas



Familia Cadbury

Carácter. CEO, Board,

TMT

Forma de inversión

de recursos

Misión, objetivos, estrategia

Innovación como proceso

Research topic 1:

Research topic 2:

Aspecto generacional

Reputación familiar

Márketing de los productos


6. References •  Ernst & Young (2010). Flexible, focused and forward-looking. How a distinctive

business approach is sustaining family firms through the downturn. •  Padilla-Meléndez, A.; Diéguez-Soto, J.; Garrido-Moreno, A. (2012). Present and

future research directions on innovation in Family Business. A literature review. XXII Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre 2012, Cádiz.

•  Signium International (2011). Informe Barómetro Family-Owned (FOB)

•  PwC (2012). Family Business Survey. Family firm: A resilient model for the 21st century.

Antonio Padilla Meléndez ([email protected]) Julio Diéguez Soto ([email protected]) Aurora Garrido Moreno ([email protected]) Universidad de Málaga

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