L’impact de la crise économique de 2008 sur l’industrie du textile et de l’habillement en...

Dorin RAMA

Université Paris Dauphine

7/12/2014

L’impact de la crise économique de 2008 sur l’industrie du textile

et de l’habillement en Albanie

D.U Management des Entreprises dans les

pays Emergents et en Développement

Sous la direction de:

Marc RAFFINOT – Maître de Conférences,

Université Paris Dauphine

2 L’impact de la crise économique de 2008 sur l’industrie du textile et de l’habillement en Albanie

Avant-propos

L’industrie textile et de l’habillement est l’une des industries qui emploi, aujourd’hui, le

plus de travailleurs dans le monde, et surtout dans les pays émergents et en

développement, où une grande partie de la production est sous-traitée aux petites

entreprises locales pour économiser les coûts de la main-d’œuvre. L’un de ces pays,

l’Albanie, a profité de son expérience dans le domaine pendant le régime communiste,

de son coût de main-d’œuvre exceptionnellement faible par rapport à d’autres pays

d’Europe et de sa proximité géographique des grands marchés européens, pour faire

de cette industrie l’un des moteurs de la croissance, des exportations et de l’emploi. Le

taux de croissance annuel de cette industrie en Albanie, depuis la chute du

communisme jusqu’en 2008, a été d’environ 20 %. Cependant, pendant la crise

économique et financière de 2008, alors que le PIB du pays a réussi à continuer à

croître (3,3 % en 2009), l’industrie textile et de l’habillement a dû faire face à la baisse

de la demande mondiale. Selon la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire

International, ce phénomène a été principalement dû, d’une part, au faible taux

d’ouverture de l’économie albanaise au reste du monde et d’autre part, à une plus

grande intégration du secteur du textile et de l’habillement. Mais, cela n’est pas la seule

raison. Malgré sa prospérité et son importance pour l’économie du pays, la plupart des

entreprises albanaises du secteur sont des entreprises d’assemblage, engagées dans

une activité à faible valeur ajoutée. Leurs clients étrangers (principalement italiens) ne

s’engagent pas à transmettre leur savoir-faire, ni à transférer leurs moyens

technologiques aux petites entreprises albanaises, comme c’est souvent le cas dans

d’autres pays. Malgré son importance, ce secteur ne reçoit que 11 % des

Investissements directs étrangers de l’industrie albanaise. Avec une main-d’œuvre peu

qualifiée, la réalisation de petites marges, entraînant l’impossibilité d’avoir recours au

crédit ou de faire du marketing pour attirer de nouveaux clients, ces entreprises sont

attrapées dans un cercle vicieux, et dépendent dans une large mesure des commandes

de leurs clients, sachant aussi que dans la plupart des cas, il s’agit d’un seul client.

Dans ces conditions, ces entreprises ont pour la plupart déposé leurs bilans et ont

licencié des milliers d’employés. Il existe cependant un certain nombre d’entreprises,

positionnées plus haut sur la chaîne de valeur, moins dépendantes de leurs clients

étrangers, qui ont très bien géré les dégâts de cette crise.

Dans cette étude, nous verrons de plus près pourquoi les petites entreprises,

positionnées en bas de la chaîne de valeur, se sont avérées si rigides face à la crise

économique, et quels sont les facteurs qui ont fait la différence en termes de

performance entre les différents types d’entreprises albanaises de l’industrie textile et

de l’habillement.


Table des Matières

Introduction .................................................................................................................................... 4

I. Cadre théorique............................................................................................................ 6

I.I Terminologie ....................................................................................................................... 6

I.II L’Accord multifibres (AMF) ................................................................................................. 9

I.III L’impact de la crise économique et financière de 2008 sur l’industrie textile et de

l’habillement ........................................................................................................ 11

I.IV Les particularités du secteur du textile et de l’habillement en Albanie .............. 14

I.V L’impact de la crise économique de 2008 en Albanie ......................................... 23

I.VI L’impact de la crise économique de 2008 dans le secteur du textile et de

l’habillement en Albanie ..................................................................................... 25

II. Méthodologie ............................................................................................................. 29

II.I Présentation des Entreprises ............................................................................................ 30

III. Résultats ..................................................................................................................... 35

IV. Analyse des résultats ................................................................................................. 55

Conclusion .................................................................................................................................... 63

Bibliographie ................................................................................................................................ 67

Annexes ........................................................................................................................................ 71

Questionnaire ............................................................................................................................... 76

I


Introduction

L’industrie textile et de l’habillement est l’un des secteurs les plus mondialisés, offrant des possibilités d’emploi à plus de 60 millions de travailleurs dans le monde selon l’OIT(Organisation Internationale du Travail), principalement des femmes et des travailleurs non qualifiés.

L’industrie textile et de l’habillement a le potentiel de contribuer de manière significative au développement économique (surtout dans les pays en développement), en raison de son poids dans l’économie et en raison du profil des travailleurs qui y sont employés. Avec l’industrie de la chaussure, ces trois secteurs sont une source importante d’emploi pour les classes défavorisées de la population. La plupart des travailleurs de ces industries sont des jeunes femmes, ainsi qu’un nombre important d’émigrants. Selon l’OIT, dans certains pays, la confection de vêtements peut être l’une des seules opportunités de se déplacer dans le secteur formel, et souvent l’un des rares emplois considérés comme acceptables pour les femmes. Dans les pays en développement, il offre aux femmes la possibilité d’entrer sur le marché du travail, d’acquérir les compétences nécessaires et de devenir financièrement indépendantes. Cependant, presque partout dans le monde, le niveau de salaire des travailleurs de ces industries est proche du salaire minimum. Très souvent, dans les pays en développement, leurs contrats de travail sont de courte durée, et les travailleurs ont de faibles niveaux de représentation syndicale (Forstater 2010)1.

L’Albanie est l’un des pays où l’industrie textile et de l’habillement occupe une partie considérable de l’économie. À partir des années 60, l’industrie textile et de l’habillement est devenue particulièrement importante dans ce pays, qui à cette époque était complètement fermé sous un régime communiste. La nécessité de devenir autosuffisant dans tous les domaines industriels, mais aussi d’y employer un nombre important de travailleurs, a poussé le gouvernement à accorder une importance particulière à l’industrie textile et de l’habillement. Après la chute du communisme et l’ouverture du pays au commerce international en 1991, cette industrie a prospéré grâce à deux facteurs clés : 1. Une force de travail bon marché, abondante et relativement qualifiée; 2. La proximité des grands marchés européens. Les premiers à avoir testé (avec succès) ce nouveau marché qui émergeait ont été les entrepreneurs italiens, qui ont progressivement commencé à fonder leurs propres filiales dans le pays ou à sous-traiter une partie de leur production. Peu à peu, de plus en plus d’entreprises ont été créées, en faisant de ce secteur le moteur des exportations, bien que sa valeur en termes réels soit modeste. Entre 1993 et 2013, presque la moitié des exportations albanaises a été due à ce secteur et son taux de croissance a été de 19 %. Entre 1999 et 2012, le secteur du textile et de l’habillement a employé entre 15 – 20 % de la population active (dont 80 % étaient des femmes) et a été le secteur de l’économie à présenter une balance commerciale positive.


L’Albanie s’est avérée être le pays européen qui a le mieux fait face à la crise économique et financière de 2008. Le taux de croissance de son PIB a été respectivement de 7,5 %, 3,3 % et 3,5 % en 2008, 2009 et 2010. Cependant, en raison d’un plus fort taux d’ouverture au commerce international, l’industrie du textile et de l’habillement a beaucoup plus souffert que d’autres secteurs albanais. Les exportations de textiles et de ses articles ont connu une baisse significative en 2009, et beaucoup d’entreprises on dû déposer leurs bilans à cause de l’absence de commandes de la part de clients étrangers. Bien que la réalité ne soit jamais si simple et d’autres facteurs, hormis la crise économique de 2008, sont intervenus et expliquent ce phénomène.

La crise économique a eu un effet différent en fonction du type d’entreprises. En effet, selon leur positionnement dans la chaîne de valeur, les entreprises albanaises ont vécues très différemment la crise. D’un côté, une grande partie des ces entreprises a dû faire face à des vagues féroces de licenciements et à la clôture de leur activités, et de l’autre, le reste des entreprises s’est avéré posséder les moyens nécessaires pour éviter complètement les dégâts.

Face à cette situation, cette étude vise à répondre à la question suivante : quels sont les facteurs qui expliquent la différence en termes de performance économique entre les différents types d’entreprises albanaises de l’industrie textile et de l’habillement pendant la crise économique et financière de 2008, et pourquoi les petites entreprises se sont-elles avérées si rigides face à la crise ?

Pour répondre à cette question, après avoir présenté l’aspect théorique du problème, nous allons analyser en détail les résultats des quatre entretiens réalisés auprès d’entreprises albanaises du secteur, positionnées différemment sur la chaîne de valeur.


I. Cadre Théorique I.I. Terminologie

L’industrie du textile et de l’habillement représentent un exemple typique d’une chaîne de production qui est dominée par l’acheteur, où il existe une répartition inégale de pouvoir. Les activités qui apportent le plus de valeur ajoutée à la marchandise ne sont pas liées à la fabrication en soi, mais se trouvent dans la conception, dans l’image de marque et dans le marketing des produits. Ces activités sont réalisées par des entreprises leaders qui exercent leurs activités à l’échelle internationale et qui sont propriétaires de marques dans l’industrie des vêtements. Dans la plupart des cas, ces grandes entreprises externalisent le processus de fabrication vers un réseau international de fournisseurs. Selon Gereffi G. et Frederick S. (2010)2, les pays en développement sont en compétition permanente pour attirer des investissements étrangers et des contrats avec de grandes marques mondiales. Cette compétition laisse de nombreux fournisseurs avec peu de pouvoir dans la chaîne de valeur. Le résultat est un partage inégal de la valeur ajoutée au sein du secteur, en faveur des entreprises leader. Aujourd’hui, les entreprises du secteur du textile et de l’habillement peuvent être classées selon le nombre d’opérations qu’elles sont disposées à réaliser, ce qui en conséquence les positionne aussi sur la chaîne de valeur. Cette classification est présentée sur l’encadré 1 ci-dessous.

ENCADRE 1

Assemblage : Le fabricant ne vend que des services de fabrication. Il fait l’assemblage de composants

pré-coupés de vêtements ou de chaussures importées d’acheteurs étrangers.

CC (Coupe-Couture) : Le fabricant vend des services de coupe et de fabrication seulement et importe de

manière temporaire tous les matériaux, qui sont détenus par le client.

CCF (Coupe-Couture-Finition) : Le même que CM sauf que le fabricant achète lui-même quelques

accessoires tels que les fils à coudre, les boutons, etc.

Forfait Complet : Le fabricant achète tous les matériaux selon les spécifications du client et à la livraison

facture la valeur totale du produit. Au-delà des secteurs du textile et de l’habillement, ce modèle de

fabrication est connu comme « (OEM) Original Equipment Manufacturer » (littéralement « producteur

d’équipement d’origine » (FEO)).

Marque de Distributeur (MDD) ou « Private Label » : Le fabricant conçoit des collections

indépendamment ou conjointement avec le client. Les produits finis sont livrés sous la marque du client.

Au-delà des secteurs du textile et de l’habillement ce modèle de fabrication est largement connu comme

« (ODM) Original Design Manufacturer » (littéralement « producteur de concepts d’origine ») où le

fabricant ne fait pas seulement un produit, mais il aussi conçoit et détient la propriété intellectuelle (ou le

sous-traitent), mais vend le produit sous la marque du client.

Propre Marque ou « Own Label » : La société vend le produit qu’il fabrique sous sa propre marque. Au-

delà de l’industrie du textile et de l’habillement, cela est plus connu comme « (OBM) Original Brand

Manufacturing » (littéralement « producteur de marque d’origine »)


Les employés des réseaux de fabrication, tels que l’assemblage ou les CC (Coupe-Couture) / CCF (Coupe-Couture-Finition), apprennent les meilleures techniques de couture dans le respect des normes de qualité et se familiarisent avec les machines et les types de tissus nécessaires à une production de qualité. En outre, les clients étrangers sont généralement impliqués activement dans l’achat de machines, dans la formation des ingénieurs et des techniciens et, dans certains cas, ils fournissent également des conseils sur la production, la gestion et le financement. Dans la plupart des cas, un technicien de la société de l’acheteur travaille dans l’entreprise de production pendant plusieurs mois jusqu’à ce que la production des pièces commandées soit terminée, dans le but de contrôler la qualité, ainsi que d’enseigner comment effectuer des tâches particulières ou utiliser une machine spécifique.

L’OEM « Original Equipment Manufacturer » (littéralement « producteur d’équipement d’origine » (PEO)) est le niveau suivant d’entreprises dans les réseaux mondiaux de production, offrant un forfait complet. Il s’agit généralement de fabricants de marque ou

Capacités fonctionnelles

Statut du fournisseur Recommandations ;

principaux facilitateurs Exemples de pays

Coupe, Couture, Finition, Assemblage

Fournisseur marginal (Marginal Supplier)

Promouvoir les IDE en amont. Organisations gouvernamentales et régionales. Signer des contrats à long-terme avec les « Sociétés Leaders »

Cambodge, Afrique sub-saharienne,

Caraïbe, Vietnam

Original Equipment Manufacturer (OEM)

Fournisseur privilégié(Preferred

Supplier)

Investir dans des machines et dans la technologie de la logistique. Investissement privé.

Bangladesh, Indonésie

Fournisseur de niche (Niche Supplier)

Sri Lanka, Mexique

Original Design Manufacturer (ODM)

Fournisseur stratégique (Strategic Supplier)

Prochaine étape : Pénétrer dans les nouveaux marchés émergents en tant qu’entreprise leader

Turquie, UE, Inde, Chine

Service Providers Coordinateurs et

investisseurs étrangers

Hong Kong, Corée du Sud, Taiwan,

Singapour, Malaisie

Source : Banque Mondiale (2009)


grossistes qui gèrent la logistique et l’achat de tout les matières premières nécessaires à la fabrication du produit final, bien qu’ils reçoivent des spécifications concernant les matières premières, la conception des produits, ainsi que le modèle à suivre, de la part de la société de l’acheteur. Les entreprises OEM peuvent faire l’assemblage elles-mêmes ou le sous-traiter à des entreprises CC/CCF, si le coût de la main d’œuvre domestique est élevé. Ainsi, les entreprises OEM sont effectivement un intermédiaire entre les opérateurs d’assemblage et les acheteurs finaux, et pour cette raison, elles ont besoin d’avoir un financement adéquat, en plus du savoir-faire concernant les matériaux d’approvisionnement, qui comprend la logistique, la relation avec les fournisseurs, les derniers inputs (cuir, tissu, etc.) et être au courant de la mode actuelle. Ce savoir-faire signifie que les entreprises OEM offrent plus de valeur à leurs clients, ce qui leur permet d’augmenter leurs marges et, si elles peuvent se rapprocher directement des clients finaux, ces marges peuvent encore augmenter en omettant les grossistes intermédiaires.

Le dernier niveau de la chaîne de valeur dans les réseaux mondiaux de production avant la vente directe aux consommateurs est le « Private Label » où le producteur recherche les matériaux, conçoit des collections et présente des idées pour l’élaboration des produits. La décision finale concernant les conceptions et les produits est prise par les clients (la société de l’acheteur) et les produits sont commercialisés sous la marque du client. C’est le plus haut niveau de valeur ajoutée avant les ventes « sous une marque propre » (Own Label) où les producteurs conçoivent leurs collections et les vendent sous leurs propres marques. Le temps pour grimper ces échelons est long pour toute entreprise et en particulier, pour les entreprises de « fast fashion » (la mode rapide) du secteur.


Source: FORSTATER M. (2010) Sectoral

coverage of the global economic crisis:

Implications of the global financial and

economic crisis on the textile and

clothing sector, International Labor

Organisation (ILO)

I.II.L’Accord multifibres (AMF) Pour mieux comprendre l’évolution de l’industrie textile et de l’habillement, il faut remonter à l’année 2005 et faire la lumière sur l’Accord multifibres. Les effets de cet accord ont eu, pour un certain nombre d’économies, une incidence substantielle parfois plus importante que la crise financière de 2008 en raison des modifications stratégiques menées par les entreprises du secteur. L’Accord multifibres (AMF) a régi le commerce mondial des textiles et des vêtements de 1974 jusqu'en 2004 (il a expiré le 1er Janvier 2005), en imposant des quotas sur les volumes que les pays en développement pouvaient exporter vers les pays développés. La fin de cet accord a été un événement qui a bouleversé l’industrie textile et de l’habillement dans beaucoup de pays. Au fur et à mesure, les entreprises ont changé leur structure et leur égard vis-à-vis de la compétitivité. Depuis 2005, les acheteurs sont de plus en plus à la recherche de fournisseurs qui peuvent s’auto-approvisionner en matières premières, gérer la logistique, collaborer au développement de l’entreprise, ainsi que de fournisseurs plus dynamiques qui sont prêts à livrer plus vite (Forstater 2010)3. Les grandes marques et les commerçants se sont donc dirigés vers les grands fournisseurs d’un nombre réduit de pays. Les acheteurs ont de plus en plus tendance à se distancer d’une stratégie d’approvisionnement auprès d’une multitude des petites entreprises et des méthodes anciennes de travail, telles que « cut, make and trim » en faveur de relations avec un plus petit nombre de « fournisseurs stratégiques » - groupes ou agents qui fabriquent dans plusieurs usines à l’échelle internationale, qui partagent une responsabilité financière et qui sont capables de fournir des services d’une plus grande valeur ajoutée (Forstater 2010)4.

Pays gagnants

Chine 73%

Macédoine 56%

Inde 45%

Cambodge 45%

Indonésie 30%

Bangladesh 28%

Pakistan 13%

Sri Lanka 13%

Turquie 8%

Maroc 4%

Pays perdants

Afrique du Sud -75%

Corée du Sud -61%

Rép. Dominicaine -48%

Mexique -31%

Roumanie -28%

Guatemala -25%

Rép. de Maurice -16%

Lesotho -16%

Philippines -12%

El Salvador -12%

Honduras -6%

Thaïlande -3%

Tunisie -1%

TABLEAU 1 : Variation en

pourcentage de la valeur des

exportations vers les États-Unis et

l’Union européenne entre 2004 et

2007

Source: FORSTATER M. (2010)


Cependant, ce phénomène connaît des exceptions. À l’aide des deux tableaux ci-dessus, il est facile de remarquer que les « gagnants » sont en général des pays de grande taille, des pays exportateurs traditionnels qui remplissent les conditions recherchées par les acheteurs, tels que la Chine, l’Inde, l’Indonésie, la Cambodge ou le Bangladesh. Certaines exceptions apparaissent tout de même, telles que la Macédoine. Sur l’autre tableau, à côté, peuvent être observées des victimes de ce phénomène, telles que l’Afrique du Sud, le Mexique (pays avant privilégiés par les Etats-Unis grâce à leur position géographique), la Roumanie (très proche de l’Europe de l’ouest et avec un coût de main d’œuvre assez faible), ainsi que de petits pays, tels que le Guatemala ou la République dominicaine. Pour cette dernière, les exportations vers les États-Unis ont connu une chute de 30%, provoquant la fermeture de 60 usines et le licenciement de 50.000 employés en 18 mois (Forstater 2010)5.


I.III.L’impact de la crise économique et financière de 2008 sur l’industrie textile et de l’habillement

La crise économique mondiale a eu des répercussions directes et indirectes importantes sur l’industrie textile et de l’habillement. Les impacts directs concernent le ralentissement de la demande mondiale qui a conduit à une demande réduite des exportations de vêtements sur les marchés principaux, tels que l’Union européenne, les États-Unis ou le Japon. La baisse du prix ainsi que la réduction du financement du commerce a compliqué encore plus le financement des exportations pour les fournisseurs. Les commerçants américains et européens ont été sévèrement touchés par la crise alors que les dépenses de consommation ont diminué et de nombreux commerçants ont dû faire face à une chute de revenus, à un faible taux de rotation des stocks et à des contraintes de trésorerie (Staritz 2010)6. La baisse de la demande, la réduction des ventes et le resserrement du contrôle des stocks par les importateurs dans les pays développés ont entraîné des répercussions sur toute la chaîne d’approvisionnement. Comme déjà évoqué, le secteur textile et de l’habillement est un secteur fortement mondialisé et par conséquent, l’effet de la crise a été indirectement transmis aux économies en développement, qui font, dans la majorité des cas, partie de la chaîne de valeur de ces entreprises à travers des contrats de sous-traitance. Comme indiqué dans les annexes 1, 2, 3 et 4, au niveau mondial, la baisse en volume des imports et des exports a été assez importante pendant la crise. Elle a commencé par un ralentissement de la croissance en 2008 (surtout dans le dernier trimestre). En 2009, le commerce international du secteur a connu une baisse de 14 %. Avant d’analyser cette évolution pour les différents pays présentés dans les tableaux, il faut savoir que les chiffres indiqués sur les tableaux représentent la somme des secteurs textile et de l’habillement. Cette remarque est importante pour comprendre que les pays émergents et en développement tels que la Chine, le Mexique, l’Indonésie le Pakistan etc., sont des pays qui importent beaucoup plus en textile qu’en habillement, et qu‘à l’inverse, ils exportent plus de produits finis (habillement) que de textile. Alors que pour les pays développés, tels que les États-Unis, la France, l’Allemagne ou l’Italie c’est l’inverse. Cela s’explique par le fait que les grandes entreprises occidentales sous-traitent leur production dans les pays en développement pour les raisons analysées ci-dessous. La baisse de la demande du secteur du textile et de l’habillement à cause de la crise économique s’est vue directement répercutée sur le volume des importations des pays développés. En raison du fait que la crise a commencé aux États-Unis et que cela a pris quelque mois pour qu’elle se propage en Europe, dés 2008, il est possible d’observer que les importations en textile et habillement des Américains ont baissé de 3 %, alors


qu’en France, en Allemagne et en Italie, le taux de croissance a diminué de 6 points de pourcentage en moyenne par rapport à 2007, mais est resté positif. En 2009, on observe que le volume des importations a chuté dans ces quatre pays de 13,6 %, 12,3 %, 9,7 % et 15,4 % pour les États-Unis, la France, l’Allemagne et l’Italie respectivement. En ce qui concerne les exportations, la chute a augmenté (5 points de pourcentage de plus) pour les États-Unis, la France et l’Allemagne, alors que la situation des entreprises exportatrices italiennes s’avère encore pire, les exportations italiennes ont chuté de 24 %. Cependant, en 2010 grâce aux réformes dynamiques des gouvernements respectifs (surtout américain), les échanges ont recommencé a croître. Comme évoqué précédemment, la crise s’est vue répercutée au reste du monde et cela s’est reflété principalement dans l’évolution du volume de leurs exportations (basées pour la plupart sur des produits finis, à savoir des vêtements). La Chine, qui est la plus grande exportatrice du secteur avec plus de 255 milliards de dollars en 2012, a vu sa croissance ralentir de 19 % à 8,3 % entre 2007 et 2008, alors que ses exports en textile et habillement ont chuté de 10 % en 2009. D’autres grands sous-traitants des pays développés, tels que le Pakistan, la Cambodge, le Mexique ou la Turquie ont aussi été fortement affectés. Leurs exportations mondiales en 2009 ont baissé respectivement de 11 %, 19 %, 17 % et 16,1 %. Parallèlement, leurs importations ont également chuté, mais à des rythmes moins importants (sauf la Mexique). Selon la Fédération Internationale des Travailleurs du Textile, de l’Habillement et du Cuir (FITTHC), environ 11,5 millions d’emplois ont été perdus pendant le premier semestre de 2009 dans le secteur et 3 millions de plus pendant la seconde moitié de l’année 2009. Selon une autre estimation de l’Organisation Internationale du travail (OIT) entre 11 et 15 millions d’emplois ont été perdus pendant le premier trimestre de 2010 et les pertes d’emplois imputables à la crise économique mondiale dans les différents pays en développement comprennent : 10 millions en Chine, 1 million en Inde, 200.000 au Pakistan, 100.000 en Indonésie, 80.000 au Mexique, 75.000 au Cambodge et 30.000 au Vietnam (Forstater 2010, cité par Gereffi et Frederick 2010)7. Les autres effets négatifs, mis à part la diminution du volume des commandes, s’avèrent être la diminution des prix en général pour tous les produits, la pression envers les fournisseurs pour produire et livrer plus vite ou encore des contrats de plus courte durée qui ont un impact négatif sur la stabilité et la prévision pour l’avenir des sous-traitants. En ce qui concerne les prix, selon la Banque Mondiale aux États-Unis, les prix unitaires des produits tricotés et tissés ont diminué de manière significative en 2008 et 2009 –pour les produits tricotés de 2,9 % et 2,4 % et pour les produits tissés de 0,3 % et 9,3 % respectivement. En ce qui concerne l’UE-15, les prix unitaires d’importation pour ces deux produits ont diminué de 3,9 % pour les produits tricotés et de 4,7 % pour les produits tissés en 2008 (Forstater 2010)8. L’industrie textile et de l’habillement a aussi été impactée indirectement par la crise bancaire. Le secteur a souffert le resserrement des crédits bancaires, qui ont été plus que nécessaires à ce moment vu le besoin en fond de roulement pendant la crise. Selon Christian de Boissieu, pendant la crise, le crédit était plus cher et moins


disponible et les banques se sont avérées plus sélectives avec une plus grande aversion pour le risque (Boissieu et Couppey-Soubeyran 2013)9 . Selon la Banque Mondiale, les petits exportateurs ont été les principales victimes de cette pénurie, et ont fait faillite, lorsque la demande qu’il recevait, a diminué (Malouche 2009 cité par Forstater 2010)10 . Cependant, d’après l’étude de Gereffi et Frederick (2010) 11 , un certain nombre d’acheteurs dans le secteur ont offert un soutien financier à leurs fournisseurs : le géant américain de vêtements « Kohl’s » a offert un soutien à 41% de ses fournisseurs et Wal-Mart a lancé son programme appelé « L’Alliance des fournisseurs » pour faciliter les paiements de crédits des fournisseurs.


I.IV. Les particularités du secteur du textile et de l’habillement en Albanie L'industrie textile et de l’habillement a émergé comme l'un des secteurs les plus

prospères de l'économie albanaise, en devenant un contributeur important pour la

production industrielle, l’exportation, la devise, ainsi que l’emploi.

Les industries textile, de l’habillement et des chaussures faisaient partie des industries

les plus importantes de l'économie albanaise pendant la période de 1960 à 1990.Ces

industries étaient formées par des entreprises appartenant à l'Etat et elles

fonctionnaient dans le contexte d'une économie socialiste centralisée.

L'industrie de l'habillement et des chaussures a prospéré en Albanie au début des

années 90, lorsque les entreprises italiennes ont commencé à explorer le marché

albanais. Après avoir testé progressivement la variété et la quantité de lignes de

produits, de nombreuses entreprises albanaises ont été établies et sont passées de

petites unités à de grandes sociétés consolidées. Le développement et la spécialisation

de l'industrie de transformation en Albanie ont été solidement construits à partir de deux

importants avantages comparatifs 1) une force de travail relativement bon marché et

abondante et 2) la proximité des marchés importantes européennes, de vêtements et

de chaussures. En revanche, la demande intérieure de vêtements et de chaussures est

satisfaite principalement par les importations.

Mais un autre facteur important, selon la Banque Mondiale, sont les politiques

favorables de l’UE. Depuis 1992, l'Albanie a bénéficié du système de préférences

généralisées de l'UE, avec des produits textiles spécifiques bénéficiant de ce statut. En

plus, entre 2000 et 2011, le règlement n° 2007 des Préférences régionales

asymétriques a permis à l'Albanie et à d'autres pays des Balkans (Bosnie-Herzégovine,

Croatie et Macédoine), d’exporter à des droits de douane de 0 % des produits fabriqués

à l’aide de matériaux provenant de l'Union européenne ou du pays bénéficiaire. Ces

aménagements peuvent également avoir joué un rôle important dans la stimulation du

commerce après 2000 (Banque Mondiale 2009)12.

En dépit de la forte croissance récente des exportations, il est à craindre que la

compétitivité de l'Albanie dans le secteur soit en train de s'éroder face à la concurrence

des pays asiatiques et à la diminution des IDE. En particulier, après la suppression

progressive des restrictions de quotas en vertu de l'Accord multifibres en 2004, le taux

relativement élevé de produits d'exportation albanais et la présence de l’Albanie sur les

marchés risquent de l’exposer à la concurrence asiatique, si les entreprises albanaises

ne mettent pas à niveau leurs processus et leurs produits rapidement. De plus, les


Source : INSTAT (Institut Albanais des Statistiques)

investissements étrangers actuels dans le textile et l’habillement en Albanie peuvent ne

pas permettre le transfert des technologies et des connaissances autant que dans

d'autres pays (Banque Mondiale 2009)13.

Selon le Graphique 1 issu

des données de l'INSTAT,

en 2011 le secteur

représentait plus de 14 % de

la production industrielle

totale du pays, soit 16% de

la production

manufacturière. En outre,

l'habillement et les

chaussures ont été l'une des

principales catégories

d'exportations pour le pays

depuis le début des années

90, ce qui représente une

moyenne de 48,86 % du total des exportations albanaises entre 1993 et 2013. Après

avoir atteint le pic de 67 % du total des exportations de l'Albanie en 1999, le poids relatif

du secteur a progressivement diminué et il représentait 28,15 % en 2013, soit 496

millions d’euros environ (Graphique 2). Cependant, les exportations du secteur ont

augmenté en valeur absolue (Graphique 1). En se reportant à l’annexe 5, il est possible

d’observer que les exportations des produits de textile et des chaussures ont augmenté

de 18,70 % en moyenne par an, et jusqu’à 2011, ce secteur était le secteur qui exportait

le plus en termes de valeur (en 2012 et 2013, il a été dépassé par le secteur « minerais,

carburants et énergie »). Parmi les dix produits les plus exportés du pays, six étaient

des produits du secteur du textile et de chaussures.

En ce qui concerne la balance commerciale

du secteur, d’après l’annexe 5, la valeur des

exports a dépassé celle des imports depuis

1999 (sauf en 2002), ce qui renforce

l’argument de la Banque Mondiale

mentionné ci-dessus. Entre 1999 et 2012, le

secteur du textile et des chaussures a été le

seul secteur ayant une balance

commerciale positive dans l’économie du

Graphique 1

Source : INSTAT (Institut Albanais des Statistiques)

Graphique 2


Tableau 2

Valeurs de l’ACR entre les pays du Balkans

de l’ouest et l’UE 15

Tableau 3 : Comparaison de la croissance annuelle moyenne des exportations des vêtements et

des chaussures (1999-2006)

Source: World Bank (2009), Building Competitiveness in Albania: Sector Case Studies: Apparel and

Footwear, Tourism, Mining, World Bank

pays (en 2013, le secteur « minerais, carburants et énergie » a aussi connu une

balance commerciale positive, mais sa valeur est plus de deux fois moins élevée que

pour le secteur du textile et des chaussures). L’excédent commercial du secteur s’élève

à 109 Millions d’euros en 2013 et a augmenté de manière constante au fil des années,

en dépit du fait que les exportations de l'industrie sont en grande partie fabriquées avec

des intrants importés.

L'avantage comparatif révélé (ACR)

calculé par OCDE (2009) 14 à partir de

l’indice de Balassa-Samuelson entre l'UE-

15 et l'Albanie en 2005 est de 5,63, ce qui

indique que le secteur est très attractif

pour l'économie albanaise. En 2007

l’indice a augmenté encore plus (6,05), ce

qui indique une trajectoire croissance et

un renforcement des relations

commerciales entre l’Albanie et l’UE-15. Comme on le voit dans le Tableau 2, cet indice

est beaucoup plus faible pour le reste des pays de la région (sauf pour le Kosovo).

Dans le tableau ci-dessous, on voit une comparaison de la croissance moyenne des

exports entre l’Albanie et différents pays de la région dans trois catégories : « articles

d’habillement non tricoté », « articles d’habillement tricoté » et« chaussures et ses

parts ». Comme on voit, l’Albanie connait une croissance particulièrement élevé par

rapport à ses voisions. Dans les trois secteurs cette croissance est plus élevée que la

moyenne. La catégorie« chaussures et ses parts » connait une croissance très élevé

(20%), et de l’autre côté, on peut noter que la catégorie d’articles d’habilement non

tricoté (qui occupe environs 60% de l’industrie textile15) a augmenté de 15% et la

catégorie d’articles d’habillement tricoté (qui occupe environs 38,5% de l’industrie

textile16) a augmenté de 18% en moyenne.


Graphique3 : La distribution géographique des

« Perfectionnements commerciaux actifs (Inward

processing trade) par pays en 2012

Source: ALBANIAN CENTRE FOR COMPETITIVENESS AND

INTERNATIONAL TRADE (2012), Albania 2012: Trade

Report, ACIT et USAID

Les Partenaires

En dépit de la taille et de l’importance

pour les exportations du pays,

l'industrie ne semble pas avoir attiré

d'importants flux d'IDE. Les stocks

d'IDE dans le secteur de l'habillement

en 2004 s'élèvent à EUR 112 millions,

ce qui représente environ 11% des

IDE pour toutes les industries. Ceci

est en partie attribuable au fait que la

majorité des entreprises opérant dans

le secteur sont au capital

domestique17. Néanmoins, en dépit de

l'augmentation continue des niveaux

d'IDE ces dernières années, la

majorité des entrées de capitaux

semblent avoir été dirigés vers d'autres secteurs. En effet, le secteur du textile et de

l’habillement en Albanie est dominé pour la plupart par des activités riche en travail, ce

qui explique le niveau élevé d'emploi et le niveau faible de l'apport en capital.

Les principales destinations des produits albanais du secteur font presque tous partie

de l'Union Européenne, dominées par l'Italie et la Grèce. Cependant, les États-Unis ont

commencé à émerger comme une destination d'exportation de plus en plus importante

pour les vêtements et les chaussures albanaises. Selon la Banque Mondiale (2009)18,

l'Italie est de loin la plus importante destination des exportations de l'Albanie dans ce

secteur. L'Italie est la destination d'environ 75% du total des exportations de vêtements

en provenance d'Albanie (73 % de vêtements tricotés et 80 % des articles de vêtements

non tricotés) et la quasi-totalité (99,5%) des exportations de chaussures entre 2005-07,

alors que la Grèce se trouve en second place avec 11,5% environs (ISB 2010)19. Le

Rapport du Commerce pour l’Albanie amené par Le Centre Albanais pour la

Compétitivité et le Commerce Internationale (CACCI) (2009)20 indique qu’en ce qui

concerne le Perfectionnement commercial actif (Inward processing trade) l’Italie

occupait près de 80% (81 Million d’euros) en 2009, ce qui est expliqué par le fait que la

grande majorité des flux d'exportation de vêtements et de chaussures sont en fait des

réexportations. Selon la Banque Mondiale (2009)21 les réexportations représente plus

de 90% du total des exportations dans le secteur du textile, de l’habillement et de

chaussures, en soulignant l'importance de l'intégration de l’Albanie dans les réseaux

mondiaux de production pour augmenter la compétitivité des exportations de l'Albanie.


Tableau 4 : La concentration géographique et des produits des exportations

Source: World Bank (2009), Building Competitiveness in Albania: Sector Case Studies: Apparel and

Footwear, Tourism, Mining, World Bank

Tableau 5 : Comparaison de la valeur ajoutée du secteur de l’habillement

Source: World Bank (2009), Building

Competitiveness in Albania: Sector Case

Studies: Apparel and Footwear, Tourism,

Mining, World Bank

Malgré la croissance en termes réels et nominales du secteur et son importance pour

l’économie albanaise, la concentration des produits exportés ainsi que la concentration

des marchés auxquels ils sont exportés est très élevé. Comme on le voit dans le

tableau 4, non seulement le nombre des produits exportés par l’Albanie est presque

deux fois plus faible que celui de la Roumaine et la Slovaquie, mais encore les trois

produits les plus exportés occupent environ 70% du total pour les vêtements non

tricotés. La concentration est encore plus important si on se réfère au nombre des

marchés : 99,7% des exports du secteur sont vers seulement 3 marchés pour les

vêtements tricotés.

Selon la Chambre Albanaise du Façon22 (The Albanian Chamber of Façon) il y a 498

entreprises opérant actuellement dans le secteur dont 332 (dont 101(30%) sont des

petites entreprises, 215 (65%) PME et 16 (5%) grandes entreprises) sont des CMT. Un

peu plus de 80% de ces entreprises sont au capital domestique, et le reste c’est au

capital étranger Italien et Grec. La plupart des entreprises sont situés dans la zone

économique environnante le capital (Tirana), et le reste dans le centre de l'Albanie-

Durres, Fier, Berat ; le nord - Shkodër, Lezhë; le sud - Vlorë, Sarandë et Gjirokastër, et

dans l'est-Korçë

Selon la même source, l’industrie de textile et de l’habillement emploie presque 70 000

personnes. La majorité des emplois dans le secteur se compose de travailleurs peu

qualifiés, généralement des jeunes femmes (environ 80%).La plus forte concentration

de l'emploi est, comme prévu, autour de Tirana, où résident 44% des employées, suivie

par Durrës, Korçë et Shkodër, avec 29%, 12% et 7% de l'emploi total respectivement.

Ainsi, il est clair que, malgré l'importance du secteur en tant que pilote des exportations

albanaises, sa taille dans l'économie albanaise est nettement modeste en termes réels.


Cela arrive principalement parce que les entreprises albanaises sont engagées dans

des activités à faible valeur ajoutée. Ceci est caractéristique du secteur de l'habillement

en particulier, où la grande majorité des entreprises sont des opérateurs CCF (Coupe -

Couture –Finition). Comme on peut le voir dans le tableau 5, la valeur ajoutée au

produit par un travailleur albanais est très basse. En le comparent avec les autres pays

du Balkan de l’Ouest, on voit que cette valeur est 2 fois moins important que celle de la

Serbie et de la Bosnie Herzégovine et 5 fois plus faible que celle de la Croatie. Par

conséquence, leurs marges bénéficiaires sont très faibles et ces entreprises sont

confrontées à une concurrence croissante, une pression pour maintenir bas les prix des

contrats et les coûts de main-d'œuvre, ainsi que des délais de livraison plus serrés et

des exigences supérieures en termes de flexibilité. Dans ces conditions, les entreprises

albanaises ne sont que des preneurs de prix et ont une grande incertitude en ce qui

concerne leur avenir, leur principal avantage concurrentiel sur le marché mondial étant

la proximité du marché de l'UE et les faibles coûts de main-d'œuvre (ISB 2010)23.

A l’aide des Annexes 1 et 2, on voit qu’il n’y a aucun pays en Europe qui peut

concurrencer l’Albanie en termes de coûts de travail pour le secteur de textile et de

l’habillement. La Chine, l’Inde, le Bangladesh ou le Vietnam sont les seuls pays où les

acheteurs peuvent trouver moins chère. Les salaires dans le secteur restent parmi les

plus bas dans l'économie albanaise, et ont toujours été alignées sur les niveaux de

salaire minimum. La majorité des employés sont des travailleurs peu qualifiés qui ne

reçoivent pas toujours une formation et qui n’ont autrement pas de possibilités d'emploi.

Selon l'Enquête de l'INSTAT sur les Enterprise (2008)24, le niveau moyen des salaires

dans le secteur était de 19 000 ALL, soit moins de 150 euros.

En tant que tel, les entreprises albanaises du secteur restent très vulnérables non

seulement aux chocs de demande possibles sur le marché européen, mais aussi

théoriquement vulnérables à la concurrence extérieure, en particulier la concurrence

des pays low-cost, tels que la Chine ou les autres pays du Balkan. Ces entreprises

doivent faire des efforts pour progresser dans la chaîne de valeur pour fournir des

services à plus fort valeur ajoutée, afin d'augmenter leurs marges de bénéfice.

Dans leur étude sur l’intégration des PME dans les chaines de valeurs mondiales,

Kaplinsky et Readmann (2001)25 proposent une quatre types d’améliorations pour les

SME :

Une amélioration du produit – fait référence à l’introduction des nouveaux produits ou

l’amélioration des produits anciens. Il peut comprendre le déplacement en ligne de

produits plus sophistiqués.


Une amélioration des procédés – fait référence à l’augmentation de l’efficacité des

processus internes en réorganisant le système de production ou introduire une

technologie plus avancé.

Une mise à niveau fonctionnelle – fait référence à l’augmentation de la valeur ajoutée

grâce à une sélection des activités menées au sein de l’entreprise, par exemple : la

prise de responsabilités, l’externalisation de la comptabilité, l’externalisation de la

logistique ou l’externalisation du contrôle de la qualité.

Une modernisation de l’organisation et de la gestion – fait référence à l’amélioration de

l’efficacité et de l’efficience des activités de l’entreprise par l’acquissions des nouvelles

méthodes d’organisation et de gestion tel que le travail en groupe, l’échange de

l’information, ou la participation des travailleurs dans la prise des décisions.

Comme le coût de la main-d’œuvre augmente à long terme, pour survivre les

entreprises doivent faire une mise à niveau fonctionnelle en passant de l’assemblage

vers l’exportation sous leur propre marque. Mais ce déplacement vers le haut de la

chaine de valeur exige une capacité à établir des liens étroits avec les entreprises

pilotes (les entreprises acheteursou sous-traitantes) qui sont la principale source des

matières premières, du transfert de technologie et de connaissances. Le déplacement

vers les activités à plus fort valeur ajoutée pour les entreprises albanaises nécessite

donc l’accès au savoir faire étranger à travers leur investissement dans l’apprentissage

et le renforcement des capacités techniques modernes. Selon la Banque Mondiale26,

seulement un tiers des entreprises albanaises du secteur de l’habillement utilisent les

normes du Code Universel des Produits (CUP) pour gérer les niveaux de stocks qui

sont d’usage en Europe occidentale, ce qui représente environ la moitié de la moyenne

des pays des Balkans de l’ouest. De plus, aucune entreprise en Albanie ne met en

œuvre les systèmes de production modulaires (SPM) pour réduire le temps de

transformation des matières premières en produit final, et peu utilisent la technologie

automatisée. La majorité des entreprises qui ont bénéficié d’un transfert de

connaissances supplémentaires auprès de leurs clients étrangers ont dû payer pour

cela (Banque Mondiale 2009)27.

La diffusion des technologies dans les pays en développement et en particulière en

Albanie dépend donc des deux facteurs : Premièrement la mesure dans laquelle les

entreprises sont exposées à des transferts technologiques et de savoir faire et

deuxièmement la capacité des entreprises locales à absorber ce flux d’information.

Selon la Banque Mondiale28, le deuxième facteur dépend lui-même des trois éléments

importants : (i) les capacités technologiques de la main d’œuvre, (ii) le climat de

l’investissement et l’environnement des affaires dans lequel opèrent les entreprises ce

qui peut affecter leurs incitations à investir et innover (y compris l’accès au financement,

la gouvernance ou la qualité des différents services), (iii) la qualité de l’infrastructure et


des politiques publiques pour remédier aux défaillances du marché et pour fournir des

biens publics.

Depuis les années 90’, travailler dans l’industrie textile et de l’habillement en Albanie a

toujours été synonyme du travail peu qualifié et mal payé. Cette industrie est vue

comme une opportunité pour les travailleurs des zones rurales (surtout des agriculteurs)

pour migrer vers les zones urbaines. Etant donné que le salaire moyen dans le secteur

a toujours été égal au salaire minimum, et que le nombre maximal d’inscriptions dans la

faculté d’ingénierie textile n’a jamais dépassé une quarantaine d’étudiants par an (à

cause de la faible demande), la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et semi-qualifiée

semble être une contrainte importante pour les entreprises. L’émigration ainsi que le

manque d’investissement dans la formation de la part des entreprises et du

gouvernement sont deux autres effets néfastes. Une conséquence à cela est le taux

élevé de démission de travailleurs de ce secteur. Ce phénomène impacte directement

les entreprises car ils doivent toujours dépenser du temps et de l’argent pour trouver et

embaucher des nouveaux travailleurs et de l’autre part leurs expliquer les taches

spécifiques ce qui augmente les coûts pour les entreprises. Ces entreprises semblent

donc être prises dans un cercle vicieux avec des marges faibles, des travailleurs peu

qualifié, et un taux de démission élevé, ce qui décourage les investissements des

entrepreneurs et le transfert technologiques des clients étrangers.

D’autres éléments décourageants sont les changements fréquents et les incohérences

des politiques destinées à cette industrie, ce qui la rend moins attractive pour les IDE

de haute qualité. Pour promouvoir la compétitivité à l’exportation, il est important que

les incitations financières pour les exportateurs soit clairs et correctement appliquées

(Banque Mondiale 2009)29.

Le manque du choix et l’accès aux services financiers reste aussi une difficulté majeure

pour les entreprises du secteur qui veulent monter sur la chaine de valeur. La majorité

des banques en Albanie sont au capital étranger. Vu l’environnement des affaires dans

le pays, ces banques cherchent à prêter à des grandes entreprises peu risquées, et

souvent ont tendance à éviter les petites entreprises à faible valeur ajoutée comme

celles du secteur du textile et de l’habillement. Le reste c’est des banques qui

rassemblent à des institutions de micro-finance spécialisés pour des prêts risqués où

les taux d’intérêts sont très élevés et les échéances courtes. Un autre problème très

inquiétant concernant le financement soulevé par la Banque Mondiale (2009) 30

concerne le fait que les banques n’acceptent pas ni les commandes à l’exportation et ni

les machines ou les équipements en garantie. Cela est très problématique car les

propriétaires doivent mettre en place leurs biens personnels en garantie et ceci freine

les incitations. Même les entreprises dont les clients sont des grandes marques

internationales ne peuvent pas accéder à des prêts bancaires en ayant comme garantie

leurs commandes à l’exportation, ce qui les empêche à faire des investissements ou à


améliorer leur capacité de production. Les entrepreneurs sont donc contraint à atteindre

pour faire les investissements nécessaires jusqu’à ce qu’ils fassent suffisamment de

bénéfices (Banque Mondiale 2009)31. De l’autre côté la variété limitée des instruments

de crédit décourage aussi les exportateurs albanais du secteur. Les assurances contre

le défaut de paiement, l’assurance en cas d’annulation de la commande ou les produits

dérivés sur le taux de change qui sont très communs dans d’autres pays freinent la

croissance en volume des exportations.


Tableau 6 : L’évolution du PIB des pays du Balkans

I.V. L’impact de la crise économique de 2008 en Albanie

A première vue, l’économie

albanaise a bien fonctionné ces

dernières années par rapport à

ses voisions, en restant bien en

dessus de la moyenne de la

région. Si on se réfère au

tableau 6, on voit qu’en termes

de croissance de PIB l’économie

albanaise semble avoir échappé

relativement indemné même en

2009, lorsque l’impact de la

crise mondiale a été ressenti dans la plupart du monde. En fait, alors qu’en 2009 tout

les pays du Balkans ont vu leur PIB décroitre à des taux qui allaient jusqu’a -6,9% (pour

la Croatie), l’Albanie a fait croitre son PIB de 3,3%, même si cette croissance est moins

élevé par rapport à l’année 2008. Une explication de ce phénomène selon l’ONU32 est

le suivant : « L’économie albanaise est relativement fermée, montrant un degré

d’ouverture particulièrement faible. Les autres économies de l’Europe du Sud-est sont

plus ouverts et leur croissance est axée sur l’exportation ». Cette conclusion est

renforcée par le FMI : « l’impact de la crise est atténué par l’importance limité du canal

d’exportation en Albanie, et son recours limité au financement de marché », mais le FMI

classe comme des facteurs importants aussi les politiques fiscales et monétaires

encourageant ainsi le rôle de la Banque centrale d’Albanie comme superviseur

prudente.

Le ralentissement de la croissance de PIB en Albanie à partir du dernier trimestre de

2008 et pendant toute l’année 2009 témoigne que l’économie a été toutefois affectée

par la crise mondiale. Selon le rapport annuel de 2009 de la Banque d’Albanie33 le

ralentissement est conditionné par : la réduction de la demande extérieure et intérieure,

la contraction de la liquidité, la contraction du financement et l’augmentation de

l’incertitude en général. En particulier la contraction est remarquée dans les

investissements privés, la consommation, le crédit immobilier et le transfert de fonds

des émigrés.

Les Rémittences

Selon ACIT (2012)34, les dernières années avant la crise les immigrées ont renvoyé des

sommes considérables dans le pays, des sommes qui atteignent 951,7 Millions d’euros

2008 2009 2010 2011 2012

Albanie 7,5 3,3 3,5 3,0 0,7

Bosnie-Herzégovine 5,7 -3,1 0,7 1,3 -0,2

Bulgarie 6,0 -5,7 0,5 1,8 0,7

Croatie 2,1 -6,9 -1,4 0,0 -1,5

Macédoine 4,9 -0,9 1,8 3,0 0,5

Monténégro 6,9 -5,7 2,5 3,2 0,6

Romanie 7,3 -6,6 -1,6 2,5 0,9

Serbie 3,8 -3,5 1,0 1,6 -1,4

Moyenne 5,5 -3,5 1,0 2,1 0,04

Source : Eurostat et INSTAT


Tableau 7 : L’évolution des Importations et des Exportations en Albanie (en Millions de ALL)

en 2007, ce qui représentait 13,71% du PIB. La chute des rémittences a commencé en

2008, où les immigrées ont renvoyé 834 Millions d’euros (soit 11,53% du PIB), et a

continu en 2009 avec 782 Millions d’euros (10,94% du PIB). Une bonne partie de cette

chute est expliqué par la crise économique de la Grèce qui accueille la plus grande

communauté d’émigrants albanais.

Le Commerce

Comme on le voit dans cette tableau, depuis 2003 les exportations ainsi que les

importations ont augmenté de manière constante sauf en 2009. Dans cette année, les

exportations ont diminué de 8,28% (par rapport à l’année passé) alors que les

importations ont diminué de 19,98% (par rapport à l’année passé) même si en termes

réels la baisse a été presque égale dans les deux cas, ce qui peux se constater dans la

différence du déficit commercial entre 2008 et 2009. La forte concentration autour des

activités à haute intensité de main-d’œuvre, à faible valeur ajoutée et autour de

l’exportation des matières premières dont le prix mondial avait beaucoup baissé

pendant la crise, ont transmis rapidement la contraction de la demande mondiale sur

les flux d’exportations albanais. Parmi les secteurs et les produits qui ont subi les plus

fortes baisses ont été les minéraux tels que le chrome, le cuivre, le fer et l’acier, et

comme indiqué avant le secteur du textile et de l’habillement35.

Les Investissements Directs Etrangères

Selon l’indice de Mundi36, les flux d’IDE en Albanie on cru de façon exponentielle depuis

1992. La croissance a été ralentie en 2009, et elle a baissé de 18,89% en 2010. En

2011 les flux d’IDE ont retrouvé leur croissance.

L’inflation et le taux de change

A cause des chocs commerciaux en 2008 et 2009 et de la baisse des rémittences,

l’économie albanaise a souffert de la pénurie de devises étrangères, ce qui a entrainé la

dépréciation du Lek Albanais (ALL) et a fait accroitre l’inflation (ISB 2010)37. Toutefois,

selon la Banque d’Albanie, l’inflation a réussi à rester modérée depuis le premier

trimestre 2010.

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Exports 54 487 62 121 65 818 77 405 97 171 112 572 103 247 161 009 197 459

Imports 225 380 234 770 260 205 299 434 376 194 439 894 431 102 480 191 544 004

Déficit commercial 170 894 172 649 194 387 222 029 279 023 327 322 327 855 319 182 346 545

Source: INSTAT


Tableau 8 : L’évolution des Exportations des textiles et ses articles en Albanie (en Millions de ALL)

Source: ALBANIAN CENTRE FOR COMPETITIVENESS AND INTERNATIONAL TRADE (2012), Albania 2012:

Trade Report, ACIT et USAID

Le déficit budgétaire et la dette publique

Jusqu'en 2007 le déficit budgétaire de l’Albanie oscillait autour du 2%. A cause des

dépenses publiques qui avaient comme but de régénérer l’économie, pendant la crise

économique de 2009 le déficit budgétaire a plus que doublé. En 2009 le déficit

budgétaire est monté à 7%, mais il aurait été plus si le gouvernement n’avait pas

commencé une campagne de privatisations massives 38 . La dette publique a, par

conséquence, augmenté aussi à presque 60% du PIB en 2009, ce qui est très élevé

pour l’Albanie sachant qu’en 1991 la dette était nulle.

I.VI. L’impact de la crise économique de 2008 dans le secteur du textile et de l’habillement en Albanie

Maintenant on va se concentrer plus sur l’impact de la crise au niveau

microéconomique et voir comment les entreprises du secteur du textile et de

l’habillement en Albanie ont vécu l’impact de cette crise.

Comme on le voit dans le tableau 8, entre 2005 et 2007 le secteur du textile a

progressé avec des taux de croissance très élevé. A partir du dernier trimestre de 2008

et surtout en 2009 on a vu une baisse des exportations assez importante (-5,13%). On

peut remarquer dans le Annexe 9 que 5 des 10 produits exportés avec la plus forte

baisse en volume appartiennent au secteur du textile et de l’habillement. Ces produits

ont connus des baisses d’au moins 50%, ce qui révèle l’impact de la crise sur le

secteur.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Textiles et ses articles 18781 21584 26300 29523 28010 30051 33504 32167

Changement en % par rapport à l'année passé

14.92% 21.85% 12.26% -5.13% 7.29% 11.49% -3.99%


Graphique4 : L’évolution des exportations des vêtements

vers l’Italie en valeur et en volume

Source: YMERI S., HOXHA A., AGOLLI M., JORGONI E., (2010) Rapid

assessment of the impact of the global economic crisis on the apparel

and footwear industry in Albania, ISB (Institute for Contemporary

Studies)

La baisse en volume et en valeur de la demande

Les entreprises albanaises du

secteur ont été fortement

influencées par la contraction

de la demande internationale

et surtout celle des sous-

traiteurs italiens et grecs à

cause de la forte

concentration géographique

expliquée dans la partie

précédant. Selon l’Institut des

études Contemporaines

(2010), les importations

italiennes de vêtements ont

chuté de manière constante

de -4,3% par mois en

moyenne entre Février et Mai

2009. Après une petite

augmentation en Juin et Juillet 2009, ils ont baissé encore plus en Septembre et

Novembre 2009, -12,4% et -12,7% respectivement par rapport à la même période de

l’année dernière. En plus, la baisse en valeur de ces importations a été plus importante

que la baisse en quantité, ce qui indique que le ralentissement économique a entraîné

des pressions à la baisse sur les prix des contrats. Comme on le voit dans le graphique

4, cette tendance est plus prononcée à partir de Juin 2009 (ISB 2010)39.

Les exportations vers la Grèce semblent avoir diminué plus en termes relatifs que les

exportations vers l’Italie (-22% contre -5% entre Janvier et Novembre 2009)

probablement en raison des difficultés politiques et économiques du pays40.

Ces résultats ont été aussi confirmés lors de l’enquête réalisée par l’Institut des Etudes

Contemporaines en 201041, où des représentants de l’industrie ont indiqué que leurs

clients étrangers retardaient les paiements. Ces paiements étaient plus longs et dans

certains cas allaient jusqu’à 180 jours ouvrables. En outre, ils ont observé un nombre

croissant de violations de contrat, où les acheteurs étrangers refusaient de retirer les

marchandises ou de régler leurs factures. Ces difficultés ont, dans certains cas,

provoqué non seulement une réduction de la production mais aussi la fermeture de

certains entreprises albanaises.


Toujours selon les résultats de cette enquête, la performance des entreprises

albanaises du secteur de textile et de l’habillement pendant la crise économique est très

différente selon la taille et la dynamique des entreprises. Les grandes entreprises qui

emploient plus de 150 travailleurs ont signalé une croissance positive en 2008 et en

2009, alors qu’au fur et à mesure que la taille diminue, les résultats se détériorent. Les

petites entreprises à moins de 30 salariés ont subi une baisse significative de leur

chiffre d’affaire de 30%, alors que pour les entreprises de 31-80 salariés et ceux qui ont

de 81 à 150 salariés, la baisse était de 19% et 12% respectivement (ISB 2010)42. Ce

résultat ce n’est pas le fruit de l’hasard et ils existent plusieurs explications.

Une caractéristique des grandes entreprises albanaises du secteur est qu’elles ont des

contrats avec des fournisseurs puissants et sérieux, des contrats qui comportent des

meilleures conditions et qui sont plus stables et avec une durée de vie plus importante.

Mais cela n’est pas le fruit de l’hasard non plus. Grâce à leurs capacités de production,

à leurs investissements en technologie, aux compétences plus élevées de leurs

salaries, mais surtout grâce à la qualité de production, ils ont bénéficié des relations

contractuelles décents, et n’ont pas été touché par la crise aussi fortement que les

autres. Selon l’Institut des Etudes Contemporaines43, les fournisseurs étrangers leurs

ont imposé des critères strictes en termes de qualité, quantité et de timing et ils

apportent souvent leurs propres superviseurs pour vérifier ces normes de production. Ils

vérifient l’environnement de travail (la hygiène, l’éclairage, la climatisation etc.), le

niveau de formation et la satisfaction des employés, mais aussi des aspects de gestion.

Dans certains cas, les plus grands entreprises (comme par exemple Madison Avenue,

SAM etc.) ont réussi à passer vers un cycle de production fermé en investissent, en

augmentant leur efficacité et en employant des salariés plus qualifié. Ils ont crée leur

propre marque, passant ainsi vers une activité à plus de valeur ajoutée.

Dans l’autre côté, les petites entreprises ont montré qu’ils n’étaient pas assez souples

pour s’adapter aux tendances de marché et pour trouver des nouveaux clients. En plus,

le gouvernement n’a pas prévu des politiques spécifiques pour les petites entreprises

du secteur, et les coûts administratifs élevés se sont avéré plus lourdes pour eux.

Selon l’enquête menée par l’ISB44, certains des conséquences les plus nuisibles pour

les petites entreprises étaient : la diminution du nombre des contrats, la diminution du

volume des demandes ainsi que la diminution des prix (des contrats moins

avantageuses). En plus, sachant que le volume d’achat des matières premières par les

petites entreprises était très faible (contrairement aux grandes entreprises), ils ont vu

leur prix augmenter encore plus, faute aussi de leur faible pouvoir de négociation et de

leurs capacités de négociation aussi. En outre la concurrence du marché chinois mais

aussi celle des entreprises des pays voisins comme le Macédoine (qui apparemment

ont des meilleures conditions de travail, des fabriques plus modernes et plus grandes,


et une technologie supérieure selon ISB) a détérioré la situation des petites entreprises

inexpérimentées.

Un autre problème qui a émergé avec la crise économique surtout pour les petites

entreprises mais aussi pour les grandes c’est le coût de l’énergie qui n’a pas fait l’objet

d’aucun subvention de la part du gouvernement. L’accès au crédit, comme évoqué

dans la partie précédente, a été aussi un obstacle dans le voie d’investir ou d’assurer

de la liquidité pour les entreprises albanaises.

Les entreprises albanaises touchées par la crise économique en 2008, selon la Banque

de l’Albanie45 ont fonctionné à 67% de leurs capacités. Dans l’autre côté, environ 90%

des employés du secteur, travaillent et sont payés sur une base de norme quotidienne.

Par suite, à part les licenciements, une bonne partie des salaries étaient employé en

temps partiel, ce qui pour certains était dévastateur vue que leur salaire de base était

déjà très faible.


II. Méthodologie

L’objet de ce travail est de comprendre comment la crise économique de 2008 a

influencé sur les entreprises albanaises de l’industrie du textile et de l’habillement.

D’après la théorie vue dans la première partie, un aspect important dans la

détermination de cet effet est le positionnement de ces entreprises dans la chaine de

valeur. L’impact de la crise économique est différent en termes d’ampleur selon que

l’entreprise offre de l’assemblage, du Coupe et Couture (CC), du Coupe, Couture et

Finition (CCF), un « forfait complet » (Private Lavel), ou selon que l’entreprise possède

sa propre marque (voir la partie « Terminologie »).

Pour satisfaire le but du travail, nous allons se concentrer sur quatre types d’entreprises

différentes, à savoir : une entreprise qui offre seulement de l’assemblage, une

deuxième entreprise du type CM (Coupe – Couture), une troisième entreprise qui offre

des « forfaits complets », et une dernière qui vende sous sa propre marque. Des

entretiens individuels avec les directeurs des quatre entreprises (une pour chaque

catégorie) sont réalisés, dans le but de comprendre si le positionnement de chacune de

ces entreprises sur la chaine de valeur représente une variable explicatif important de

leur situation pendant la crise. De l’autre côté, je vise à déterminer les facteurs

susceptibles d’avoir crée une différence en terme de performance économique entre

ces entreprises pendant la crise. Pour faire cela, après avoir identifié et vérifié à travers

des questions spécifiques (voir le questionnaire) que l’entreprise interviewée

appartienne bien à la bonne catégorie, je vais me concentrer sur quatre axes :

La Demande adressé à l’entreprise (traduit en nombre de contrats avec les clients

étrangers sauf pour l’entreprise qui produit sous sa propre marque) :

Le nombre des contrats, le volume et la valeur des demandes, la durée des contrats, la

stabilité des contrats, la concentration en termes de pays d’origine des contrats.

La capacité de l’entreprise

La capacité de production, la technologie utilisée (mesuré en termes d’investissement),

les délais de production et de livraison, le nombre de salariés, la qualité des produits,

réactivité (adaptabilité) par rapport au marché et aux clients, vitesse de développement

des nouveaux produits et collections, taille de la/des fabrique.

Le Personnel (condition et compétences)

Les compétences du personnel par rapport aux concurrents (productivité,

connaissances technologiques, capacité de gérer des opérations complexes,


compétences de gestion, compétences de production), le salaire pour chaque

catégorie, les critères de qualification au moment d’embauche, la formation du

personnel, conditions de travail (hygiène, éclairage, climatisation etc.), rapport entre le

personnel permanent et saisonnier, satisfaction du personnel et taux de démission.

Relation avec les clients et les autres acteurs (fournisseurs, concurrents, banques)

Force de marketing (accès aux foires internationales, publicité, site web etc.), pouvoir

de négociation (avec les fournisseurs (au moment d’achat des matières premières) et

avec les clients), situation face aux concurrents chinois et ceux des pays de la région,

accès au financement, taux de retour des produits.

Une chronologie des événements fait aussi partie de l’observation pour ces indicateurs (regroupées sous 4 axes) à fin de faire le contraste entre la situation avant et après la crise.

II.I Présentation des Entreprises

Gj&O

Gj&O est une entreprise albanaise qui a été crée en 1994à Tirana par une

entrepreneure albanaise, Madame Mimoza Muzaka. Dix ans après, Mimoza Muzaka a

vendu 50% de l’entreprise à un deuxième entrepreneur albanais, Monsieur Sulo

Gorishti. Gj&O est une entreprise d’assemblage. Elle s’occupe uniquement de

l’assemblage de composants pré-coupés de vêtements. Depuis sa création, l’entreprise

travail avec un seul produit, à savoir les vêtements du travail. Cette entreprise a travaillé

depuis toujours avec une seule entreprise italienne de type « Private Label ». Cette

dernière traite des commandes de vêtements de travail provenant des différentes

entreprises industrielles européennes (surtout italiennes). Elle achète la matière

première et fait la coupure des tissus. Une fois les composants sont pré-coupés,


l’entreprise italienne soustrait les processus d’assemblage à quatre entreprises

albanaises spécialisées dans ce processus et qui fonctionnent de manière

indépendante, dont une est l’entreprise Gj&O. Comme l’assemblage est un processus

qui ne demande pas beaucoup de capital (machines, investissements en technologie)

mais plutôt de la main d’œuvre, l’entreprise italienne ne fait que de profiter de la main

d’ouvre du bon marché et de la proximité des deux pays, ce qui lui permet de livrer au

moins deux commandes par semaine. Par conséquence, la valeur ajoutée au produit

finale par l’entreprise Gj&O est très faible, ce qui se reflète aussi dans leur profit.

Depuis sa création, Gj&O n’a jamais eu d’autres partenaires que cette « Private Label »

italien. A cause des profits extrêmement bas (environs 1500 Euros par mois pour

chacun des deux propriétaires) mais aussi d’un manque d’initiative, cette petite

entreprise n’a jamais eu l’occasion de monter dans la chaine de valeur. Une cause pour

cela est aussi le fait que l’entreprise n’a jamais eu recours au crédit à cause d’un

manque de garantie, ce qui a ralenti le développement de cette entreprise.

Son pouvoir de négociation avec son client italien est extrêmement faible, voir nulle.

Non seulement c’est le client italien qui fixe les prix de manière arbitraire, mais le

volume des commandes n’est pas stable. Les variations hebdomadaires inattendues

des commandes détériorent l’entreprise Gj&O, non seulement parce qu’elle n’arrive pas

de faire des prévisions même pas à court terme, mais aussi parce qu’elle est obligé de

payer la majorité de ses travailleurs en fonctions des unités produits, ce qui ne garantie

pas toujours le salaire minimum pour tous, et par conséquence la qualification et la

productivité de ses travailleurs est parmi les moins élevés du marché.

En 2009, l’entreprise a été fortement impactée par la crise. Pendant le premier trimestre

de 2009, Gj&O n’a reçu aucune commande de la part de l’entreprise italienne (vu que

cette dernière n’avait aucune contrainte en terme de volume de commandes et pouvait

le réduit en tout moment). Cela a conduit à des pertes importantes pour Gj&O.

L’entreprise n’a pas fermé son activité et malgré le fait qu’elle a licencié 50% des

employés, elle a dû payer les salaires pour le reste des travailleurs.

Modalba (L.3 s.r.l)

Modalba était une entreprise italo-albanaise crée en 1998. Elle était détenue à 50% par

une entrepreneure albanaise, Madame Eva Shuka, et à 50% par un italien. Depuis sa

création et jusqu’en 2009 Modalba à opéré comme une entreprise CM (cut and make).

Elle assurait les opérations suivantes: coupe, couture, étiquetage et encaissement. La

fabrique de Modalba était située à Kruja, une petite ville à 30 Km de Tirana.


Modalba a toujours opéré comme une filiale d’une entreprise italienne. Cette dernière,

qui était aussi la copropriétaire de Modalba, est une entreprise de type « Private Label »

qui fabrique différents types de produits d’habillement pour des grandes marques

internationales et qui développe aussi son propre collection. Comme dans le cas de

l’entreprise Gj&O, c’était l’entreprise italienne qui assurait la matière première, et

Modalba était responsable non seulement de la couture (assemblage) mais aussi de la

coupe des tissus. De son côté, depuis sa création et jusqu’en 2008 Modalba contractait

plus de 50% de son travail à deux petites entreprises albanaises d’assemblage. A

cause de la crise économique en Italie et dans le reste de l’Europe de l’ouest, pendant

le dernier trimestre de 2008 Modalba a vu le volume de ses commandes baisser. Pour

faire face à cela, à partir du Novembre 2008 l’entreprise a fermé sa fabrique et a préféré

sous-traiter tout son production aux deux entreprises albanaises d’assemblage pour

réduire son risque de perte. Entretemps, Modalba assuré son rôle de distributeur et

représentant de l’entreprise italienne en Albanie, et offrait aussi du consulting aux deux

entreprises d’assemblage pour l’opération de coupe, sachant que ce dernier n’avait pas

été réalisé avant par ces deux entreprises vu qu’elles étaient des entreprises

d’assemblage et ne faisait que de la couture.

La baisse progressive du volume des commandes amené à la fermeture progressive de

l’entreprise à la fin de 2009 à cause de la faillite. Au début de 2010, les mêmes

actionnaires ont réussi à ouvrir une autre entreprise sous le nom « L.3 s.r.l ». Cette

dernière est une entreprise de type « Full Package » qui assure elle-même toutes les

matières premières, qu’avant étaient acheté par l’entreprise italienne. Des

investissements plus importants en technologie et le transfert de production de Kruja à

Tirana, ont été deux facteurs clés de succès pour L.3 s.r.l selon Eva Shuka

(administratrice et copropriétaire). Aujourd’hui les commandes de la part de l’entreprise

italienne demandent plus de qualité de travail, plus de temps, et l’entreprise réussi ainsi

d’ajouter plus de valeur aux produits, ce qui se traduit par un profit plus élevé pour

chaque unité produite.

SAM

SAM est une entreprise albanaise du secteur de textile et de l’habillement crée en 1993.

Depuis sa création et jusqu’à la fin de 2009, SAM a opéré comme une entreprise de

type CMT (cut and make and trim) en exécutant seulement trois opérations, à savoir le

coupe, la couture et le finition, et en achetant parfois des petites accessoires tels que

les butons. D’après le dirigeant et en même temps actionnaire majoritaire, Madame

Mimoza Emanuels, dès le début l’entreprise a signé deux contrats avec deux clients

italiens (grâce à la présence de l’entreprise dans presque tout les foires

internationales), ce qui a permis de réaliser un chiffre d’affaire assez élevé dès le début


de l’activité. Selon Madame Emanuels, l’objectif principal de l’entreprise a toujours été

de monter en gamme en réalisant des produits avec plus de valeur ajouté. Pour cela, la

direction a consacré une partie extrêmement important de son profit aux

investissements en technologie et a essayé de recruter les meilleurs travailleurs. En

2005, grâce aux investissements en machinerie, SAM a commencé de produire

progressivement en tant que « Full Package » pour une entreprise française en

achetant aussi la matière première. En 2007 un autre entreprise hollandaise c’est ajouté

à l’entreprise française, mais malgré tout seulement les commandes de ces deux

entreprises représentaient seulement 7,5% du chiffre d’affaire de SAM, le reste étant la

production en tant que CMT avec un partenaire italien. Cette tendance a continué à

s’accentuer en 2008 et le chiffre d’affaire pour la production en tant que « Full

Package » a doublé. En 2009, au milieu de la crise économique, l’entreprise italien qui

été le partenaire le plus important de SAM, a proposé de réduire d’au moins 60% le

volume de ses commandes et de 40 le prix suite à la baisse de la demande en Italie.

Dans ces conditions, SAM à décider de refuser ce contrat, d’investir plus en technologie

pour augmenter encore plus sa qualité, et de fonctionner définitivement comme une

entreprise de « Full Package ». SAM est le meilleur exemple d’une entreprise qui

malgré une baisse drastique de son volume de production (de 230 000 en 2008 à 60

000 en 2009) a réussi à augmenter son chiffre d’affaire grâce au à la monté dans la

chaine de valeur.

Aujourd’hui SAM est spécialisé dans la fabrication des maillots sportifs, qui demandent

une technologie avancé sachant que chaque pièce est unique (différents numéros,

couleurs et tailles). SAM fabrique les maillots de différentes équipes françaises de

Handball, Rugby et Volleyball. Depuis 2010, l’entreprise française propriétaire de la

marque de ces maillots a acheté 49% des actions de SAM.

L’entreprise SAM a commencé à lancer son propre collection de vêtements (tenue de

plage) en Albanie en Italie et en Russie. En 2013, 5% de son chiffre d’affaire est réalisé

grâce aux commandes en ligne, et Madame Emanuels vise à atteindre 30% d’ici 5 ans.

Bella Confex

Bella Confex est une entreprise avec un capital 100% albanais qui a commencé son

activité en 2003 dans la deuxième ville la plus peuplé de l’Albanie, Shkodra. Bella

Confex est une entreprise dynamique qui a réussi à grandir en taille très rapidement et

a connu un taux de croissance moyenne de 18% par an entre 2003 et 2013. Selon la

propriétaire et la directrice générale, Keti Bazhdari (qui n’avait que 22 ans quand elle a

lancé Bella Confex en 2003) depuis toujours elle visait à ouvrir le plus tôt possible sa

propre marque de sous vêtements. De 2003 à 2006, aussi grâce au fait que Madame


Bazhdari a fait ses études en Italie, elle a réussi à signer des contrats avec 6

entreprises italiennes de sous vêtements. L’entreprise recevait la matière première et le

design de la part de ses clients italiens, et réalisait toutes les opérations nécessaires à

la réalisation du produit final. En 2006 l’entreprise comptait plus de 220 salariés, environ

3,7 millions d’unités produites et une fabrique de 700m2. A partir de 2006 l’entreprise a

commencé à tester la réaction du marché intérieur et surtout celui de Shkodra avec

lancement d’une collection modeste. Au début de 2007 l’entreprise a commencé aussi

la construction de deux autres fabriques de 800 m2 pour faire face au rythme

d’augmentation des commandes. Mais, à la fin de 2008, juste après la mise en fonction

des ces deux nouvelles fabriques, Bella Confex a commencé à sentir la crise

économique via la baisse de volume des commandes de la part de ses clients.

Progressivement à partir de 2008 et jusqu’au début de 2010 l’entreprise a perdu 4 de

ces 6 clients. Cela est dû principalement au fait que les nouveaux contrats proposés par

ces clients étaient beaucoup moins avantageux que les précédentes, et l’entreprise a

choisi de garder et de développer la collaboration seulement avec les deux autres

partenaires italiens.

Dans ces conditions, l’entreprise a décidé de lancer à la fin de 2008 sa propre marque

de sous vêtements (La Blanche pour les sous vêtements des femmes et Plaetor pour

les hommes). La marque est avérée comme un succès la première année et les

produits ont été vendus non seulement à Shkodra mais aussi à Tirana, à Monténégro,

et en Russie (grâce à l’ouverture d’un showroom à St. Petersburg) et en Italie. Selon

Keti Brazhdari, l’ouverture de la marque a « sauvé » l’entreprise de la crise et de la

baisse de la demande en Italie, et en même temps a permis de dégager au mois 15 fois

plus de valeur ajouté par unité produite. Aujourd’hui, la production sous les marques La

Blanche et Plaetor ne représente que 5% du volume de la production issu des

commandes des deux clients italiens. Mais en termes de chiffre d’affaire, celui généré

par la marque est très proche que celui issu des commandes des clients.

Malgré tout, Keti Bazhdari est pessimiste en ce qui concerne la demande du marché

intérieur. Selon elle, le marché intérieur les albanais ne sont pas prêts à acheter des

sous vêtements à un prix moyen de 4-5 Euros, qui est le prix minimal pour produire des

sous vêtements d’une qualité égale aux sous vêtements italiennes. Malgré le chiffre

d’affaire dégagé par les ventes, le coût du marketing, du design, de la matière première

et de fonctionnement des boutiques rend presque nulle le profit dans le marché

Albanais. « L’avenir de la marque doit passer par le marché Russe, qui a très bien

accueilli les produits de notre marque, ensuite, une fois les coûts fixes sont optimisé, on

peut proposer des prix plus faibles pour le marché intérieur », s’exprime la directrice de

l’entreprise.


III. Résultats

Dans cette troisième partie on va présenter et comparer les résultats des quatre

entreprises interviewé pour chaque question de questionnaire. Le but de cette partie est

de mettre en évidence l’impact de la crise économique de 2008 selon le profil et les

mesures mises en place par ces entreprises, pour faciliter l’analyse de ces résultats

dans la partie suivante. Dans cette partie je vais répondre à chaque question dans

l’ordre du questionnaire.

En ce qui concerne la composition du capital, on remarque que deux parmi les quatre

entreprises interviewé ont un capital 100% albanais, à savoir l’entreprise Gj&O qui fait

de l’assemblage, et l’entreprise Bella Confex qui produit sous son propre marque et fait

du CMT (cut-make-trim) pour des entreprises italiennes aussi. L’entreprise SAM, reste

albanaise à 51% de son capital puisque elle a vendu 49% de ses parts du capital en

2011 à une entreprise française qui fabrique des vêtements sportifs, alors que le capital

de l’entreprise L.3 s.r.l (avant 2010 connu sous le nom « Modalba ») est divisé

également entre une entrepreneure albanaise et une entreprise italienne.

En général presque la totalité de la production est issu des commandes des clients pour

les quatre entreprises sauf pour SAM et Bella Confex. La première vende 3% de son

volume de production au marché intérieur à fin de tester son réaction. La deuxième

vende environ 5% de son volume de production (sachant que son volume de production

varie entre 4,1 et 7,8 millions d’unités produites entre 2008 et 2013 ; voir plus bas) dans

le marché albanais, italien, monténégrin et surtout russe.

Au cours de ces entretiens j’ai constaté que la sous-traitance est un moyen largement

utilisé par les entreprises albanaises. Cela est plus prononcé surtout quand il s’agit des

entreprises qui acceptent des commandes dont le volume est très important. Les clients

(généralement de nationalité italienne) font varier leurs volumes de commandes d’une

moins à l’autre et par conséquence ces entreprises sont contraint à sous-traiter une

partie ou la totalité de production pour faire face à des volumes qui dépassent leur

capacité de production. Généralement les sous-traités sont des petites entreprises

d’assemblage. Bella Confex soustraite 2-5% de son volume de production annuel à 3

petites entreprises d’assemblage. Quant à L.3 s.r.l, la sous-traitance est beaucoup plus

importante en termes de pourcentage de volume produit puisque elle assure aussi le

rôle de représentant de son partenaire italien, cet-à-dire elle s’occupe aussi de la

distribution de travail, de supervision et consulting technique pour ses sous-traité. Avant

la crise L.3 s.r.l sous-traité 25% de son volume de production, mais pendant la crise (en

2008 et 2009), pour réduire son risque, elle a fermé sa fabrique et a sous traité

l’ensemble de la production. A partir de 2010, la moitié de la production est sous-traité.


Graphique5 : Le Chiffre d’affaire annuel en Euros

Tableau9 : Le Chiffre d’affaire annuel en Euros

Alors que pour l’entreprise SAM et Gj&O l’ensemble du volume leurs commandes sont

fabriqué par eux-mêmes.

Le graphique 5 montre l’évolution du chiffre d’affaire pour ces quatre entreprises. Dans

tout les cas on voit que l’année 2009 a été une année difficile quelque soit le type de

l’entreprise. En calculant l’évolution du chiffre d’affaire entre 2008 et 2009 on trouve les

résultats suivants : L’entreprise Gj&O (entreprise d’assemblage) a connu la plus forte

diminution en termes de chiffre d’affaire, à savoir -54,05% par rapport à l’année 2008.

Comme on peut le distinguer, L.3 s.r.l est la deuxième entreprise la plus touché par la

crise économique. Entre 2008 et 2009 son chiffre d’affaire a baissé de 33%. Il est

intéressant de voir aussi que la baisse pour ces deux entreprises a commencé en 2008

(-0,5% pour Gj&O et -0,18% pour L.3 s.r.l).

€0.00

€200,000.00

€400,000.00

€600,000.00

€800,000.00

€1,000,000.00

€1,200,000.00

€1,400,000.00

€1,600,000.00

€1,800,000.00

€2,000,000.00

2007 2008 2009 2010 2013

Gj&O

L.3 s.r.l

SAM

Bella Confex (CMT)

Bella Confex Own Brand

Gj&O L.3 s.r.l SAM Bella Confex (CMT) Bella Confex Own Brand

2007 186,000.00€ 220,000.00€ 320,000.00€ 798,035.00€ -€

2008 185,000.00€ 180,000.00€ 400,000.00€ 967,483.00€ 483,740.00€

2009 85,000.00€ 120,000.00€ 420,000.00€ 813,746.00€ 470,800.00€

2010 187,000.00€ 650,000.00€ 650,000.00€ 1,055,833.00€ 723,173.00€

2013 175,000.00€ 850,000.00€ 1,000,000.00€ 1,761,623.00€ 1,567,801.00€


En ce qui concerne les deux autres entreprises la baisse a été moins importante, voire

nulle. Pour Bella Confex, le chiffre d’affaire réalisé par les commandes de la part de ses

clients a baissé de 15,89% alors que le chiffre d’affaire réalisé par les ventes sous sa

propre marque n’a baissé que de 2,6%. On peut dire que l’entreprise SAM (« private

label ») est la seule parmi les interviewés qui a résisté à la crise. Le taux de croissance

du chiffre d’affaire de cette entreprise entre 2008 et 2009 est de 5%.

Gj&O et L.3 s.r.l (deux entreprise qui font de l’assemblage et de CM respectivement)

exportent 100% de leur production. Pour SAM, seulement 0,5% de son production est

vendu dans le marché albanais (sous sa propre marque). Le reste de la production

concerne des commandes issues de ces clients. La situation est différente pour Bella

Confex. Depuis l’ouverture de son propre marque et sa présence dans le marché

albanais, le rapport entre le chiffre d’affaire réalisé en exportant et les ventes sur le ce

marché a changé en faveur de ces dernières. A savoir, le pourcentage du chiffre

d’affaire issu de l’exportation a évolué de la manière suivante : en 2007 – 100%, en

2008 – 87%, en 2009 – 83%, en 2010 – 79% et en 2013 – 73%.

À la question si l’entreprise a pris des mesures particulaires en matière d’expansion

pendant la crise, les entreprises ont répondu de la manière suivante :

L’entreprise Gj&O n’a pas pris aucune mesure particulière en termes d’expansion de

son activité. Elle a même dû fermer sa fabrique pendant 4 moins à cause de l’absence

de la demande. En ce qui concerne l’entreprise L.3 s.r.l, dans un premier temps elle a

essayé de sous-traiter tout son activité à deux entreprises d’assemblage et de faire

seulement le rôle de distributeur et de consultant pour ces entreprises en dégagent une

petite marge pour chaque unité. Au fur et à mesure que l’a demande qui lui été adressé

a continué à baisser, L.3 s.r.l a rendu son bilan. Après quelque mois, en 2010, les

mêmes propriétaires (albanais et italien) ont crée une nouvelle entreprise qui opéré en

tant que « Full Package ». Cela est considéré comme une mesure contre la crise par

l’administrateur de la firme, malgré le fait qu’elle est ouverte après la crise, puisque

beaucoup d’investissements en technologie ont été fait avant de l’ouvrir, cet-à-dire à

partir du juillet 2009.

Pour Bella Confex, l’ouverture de sa propre marque et le lancement de son premier

collection sous un design propre et unique était considéré comme la seule possibilité de

survivre dans le marché. SAM a aussi fait le nécessaire pour monter en gamme

pendant la crise pour dégager plus de valeur ajouté pour chaque unité produite. Elle a

multiplié ses investissements en technologie pour augmenter la qualité, elle a crée des

nouvelles modèles et a consolidé ses relations avec des firmes plus grandes françaises

et hollandaises avec lesquelles SAM travail encore aujourd’hui en tant que « Full

Package »


Tableau10 : Volume annuel de production en unités

La question suivante posée aux quatre entreprises concerne le nombre de contrats

signé et son évolution entre 2007 et 2010. Cette question vise à mettre en évidence le

niveau de concentration et de dépendance de ces entreprises vis-à-vis de ces clients

étrangers. Logiquement plus le nombre de clients est important moins sera le risque de

faillite. Mais de l’autre côté, la qualité du client est important aussi ; plus il s’agit d’un

client puissant, moins sera son risque de faillite. L’entreprise de l’assemblage Gj&O et

celle de CM L.3 s.r.l ont toujours travaillé avec un seul et même client depuis leur

création. Dans le deux cas il s’agit d’un client italien: le client de Gj&O est une

entreprise de type « Private Label » italienne qui fabrique des vêtements de travail.

Parallèlement, le client de L.3 s.r.l est une autre entreprise italienne de type « Private

Label » qui fabrique des sweat-shirts et des pantalons.

L’entreprise Bella Confex a commencé avec 6 clients différents en 2007. En 2008 ce

nombre est réduit à 3, et depuis 2009 l’entreprise travail avec seulement deux clients.

Depuis sa création, et profitant aussi d’une relation spéciale entre la culture italienne et

la ville de Shkodra, Bella Confex a toujours travaillé seulement avec des clients italiens.

Selon Keti Brazhdari, malgré la diminution du nombre de contrats, depuis 2009 il s’agit

de deux clients très puissants qui représentent deux marques très connus dans

l’industrie des sous-vêtements, dont le risque de faillite est presque nulle et dont les

commandes représentent des volumes très importantes.

Inversement, l’entreprise SAM a fait accroitre le nombre de ces clients. En 2007 cette

entreprise comptait 3 clients, à savoir, un client italien, un client français et un

hollandais. En 2009, année auquel l’entreprise à décidé de produire à 100% en tant que

« Private Label », SAM n’a plus renouvelé le contrat avec l’entreprise italienne pour

faire du CMT, et a trouvé deux nouveaux clients, un italien et un autre hollandais, soit

quatre au total. Depuis 2010, SAM travail avec un cinquième client britannique aussi.

Pour comprendre et analyser le volume de production, on doit prendre en compte deux

aspects importants : le type de produit – plus l’article est simple à produire (sous

vêtements vs. Sweat shirts), plus d’unités sont produites. Le positionnement de la firme

sur la chaine de valeur – plus le nombre d’opérations effectué par l’entreprise est

Gj&O L.3 s.r.l SAM (CMT) SAM (Private Label) Bella Confex (CMT) Bella Confex Own Brand

2007 160,000.00 169,000.00 200,000.00 15,000.00 4,222,407.00 -

2008 165,000.00 138,000.00 200,000.00 30,000.00 4,837,415.00 96,748.00

2009 90,000.00 92,000.00 - 60,000.00 4,130,690.00 94,160.00

2010 168,000.00 114,000.00 - 92,000.00 4,821,155.00 144,634.00


Tableau11 : Evolution du prix par unité produite (en Euros)

important, moins seront les unités produites (à une force de travail égale). Voyons plus

en détail l’évolution du volume pour chaque firme :

Il est évident que pour Gj&O et L.3 s.r.l la baisse de la demande en Italie a impacté

directement les volumes de leurs commandes. Pour Gj&O le volume de production a

baissé de 45% de 2008 à 2009, alors que pour L.3 s.r.l la chute à été moins importante

mais elle a commencé dès le 2008. Entre 2007 et 2008 la chute est de 18% et entre

2008 et 2009 elle est de 33%.

De l’autre côté, SAM est la seule entreprise qui n’a pas connu une baisse en volume

pendant la crise, et cela grâce à la production en tant que « Private Label ».

Comme on voit, le volume le plus important est celui de Bella Confex. Cette entreprise

produit plus de 4 millions d’articles par an, ce qui s’explique par la simplicité de son

produit (sous-vêtements), mais aussi par le nombre très important de travailleurs que

cette entreprise embauche par rapport aux autres (on va voir le nombre de travailleurs

pour chaque entreprise dans les parties qui viennent). Au fur et à mesure qu’on passe

du CMT à la production sous la marque propre, le volume diminue drastiquement. Le

même effet peut se voir pour SAM. Cette dernière est passée de 230 000 unités

produites en 2008 à 60 000 unités en 2009, et pourtant on a vu que son chiffre d’affaire

a augmenté entre cette période. Cela ne peut s’expliquer que par la marge réalisée par

chaque unité produite.

Dans le Tableau 11 j’ai fait une estimation du prix par unité produite en divisant le

chiffre d’affaire avec le volume annuel. Le but de ce tableau est double : Premièrement

on peut distinguer le niveau des prix en fonction du positionnement de l’entreprise sur la

chaine de valeur, et deuxièmement on peut voir que dans certains cas non seulement le

volume des commandes a diminué mais aussi la valeur du contrat, cet-à-dire, le profit

réalisé par la firme pour chaque unité produite.

Bella Confex (CMT) est une exception : elle effectue plus d’opérations que Gj&O mais

son prix par unité est plus faible. Cela s’explique par le fait que les articles produits par

Gj&O sont plus complexes mais aussi parce que le volume des commandes adressé au

Bella Confex est 25 fois plus important que celui adressé au Gj&O.

Gj&O L.3 s.r.l SAM (CMT) Bella Confex (CMT) Bella Confex Own Brand

2007 1.16 1.30 1.49 0.19 -

2008 1.12 1.30 1.74 0.20 5.00

2009 0.94 1.30 7.00 0.20 5.00

2010 1.11 5.70 7.07 0.22 5.00


A l’exception de Bella Convex, Gj&O a les prix les plus faibles, et cela est logique

puisque ils ne font n’une opération, la couture (assemblage). En plus, pour les mêmes

raisons on voit que pendant la crise non seulement le volume mais aussi la valeur des

contrats a diminué. Le prix par unité produite a diminué de 5% en 2008 et de 16% en

2009 pour Gj&O. On voit que pour L.3 s.r.l le prix est un peu plus important, puisque ils

font une opération de plus, la coupe (CM (Cut and Make)). Comme on l’a évoqué en

dessus, en 2010 cette entreprise a commencé à opérer en tant que « Full Package »,

en achetant aussi la matière première et en offrant un produit fini (le design été réalisé

par le client). Par conséquence, entre 2009 et 2010 le prix par unité produite a

augmenté de 4 fois. La même logique se poursuit avec SAM. Elle fait une opération de

plus, qui est la finition (Cut make and Trim) et par conséquence son prix est plus

important que celui de L.3 s.r.l en 2007 et 2008. A partir de 2009 le prix par unité

produite de SAM augmente beaucoup puisque elle opère en tant que « Private Label »

mais aussi parce qu’elle a investi beaucoup en technologie, ce qui a fait augmenter sa

qualité, et a réussi à trouver des clients qui sont internationalement très connus.

Normalement la production de Bella Confex sous sa propre marque devrait avoir le prix

le plus important, mais comme les articles produits sont des sous vêtements, leur prix

est moins important que celui de SAM.

Les deux questions suivantes du questionnaire concernent les contrats avec les clients.

Encore une fois Gj&O est L.3 s.r.l sont les entreprises qui ont eu les plus de problèmes

avec leurs clients (sachant aussi que depuis leur création les deux entreprises

travaillent avec un seul client italien). En dépit du fait que les contrats sont renouvelés

chaque année, selon les administrateurs de ces deux entreprises ces contrats ne sont

pas respectés par leurs clients respectifs. Premièrement ces clients italiens n’acceptent

pas de fixer à l’avance le volume qui va être demandé. Parfois les volumes varient de

50% d’une semaine à l’autre ce qui signifie qu’une partie des travailleurs peut ne pas se

payer d’une manière régulière et l’entreprise ne peut pas faire des estimations. En plus,

pendant la crise, les deux entreprises souffertes non seulement des paiements retardés

de 4-6 mois mais aussi des suspensions des contrats temporaires (pour Gj&O) ou

permanentes (pour L.3 s.r.l). L’administratrice de Gj&O, Madame Muzaka, s’exprime

que le client italien est en situation de monopole. Il le sait très bien qu’il est notre seul

client et il abuse de son position. Elle classifie son pouvoir de négociation avec ce client

comme très faible. L’administratrice deL.3 s.r.l de sa côté classifie son pouvoir de

négociation avec ce client comme faible.

La situation est bien différente pour les deux autres entreprises. Les administrateurs

respectifs de SAM et Bella Confex nuent d’avoir vécu des violations des conditions des

contrats de la part de ses clients. Selon eux le volume est fixé à l’avance et est inscrit

dans le contrat. SAM renouvelé ses contrats une fois par an, alors que pour Bella

Confex les contrats sont de trois ans. Les deux entreprises classifient le pouvoir de


Tableau12 : Nombre de salariés

négociation avec leurs clients comme « forte » et les deux entreprises ont dû rompre

des contrats avec leurs clients pendant la crise à cause de rejet de certaines conditions

de contrat comme la baisse du volume de la commande.

Les pays d’origine des contrats et leur évolution

Comme je l’ai évoqué ci-dessus, les entreprises Gj&O et L.3 s.r.l ont basé leur activité

sur un seul client italien. L’évolution à long terme des contrats avec ces deux clients

italiens ont été plutôt stables, mais à court terme il y a eu des grandes variations en

termes de volume.

Pour l’entreprise SAM, en 2007 92,5% de son volume de production venait d’un client

italien, et le reste était divisé entre un client français et un hollandais en tant que

« Private Label ». L’année suivante, le volume des commandes des clientsfrançais et

hollandais a doublé. En 2009, l’entreprise n’a pas renouvelé le contrat avec son client

italien, et toute la production était divisé entre 3 clients en tant que « Private Label » :

un français, un hollandais, et un nouveau client italien. Comme j’ai évoqué avant, en

2010 un autre client hollandais et un britannique ont signé avec SAM.

De l’autre côté, Bella Confex a toujours eu des clients italiens. Elle a commencé avec 6

clients mais depuis 2009 ils ne restent que deux. Cependant selon l’administratrice de

cette entreprise, il s’agit des deux clients très puissants dont les volumes de

commandes sont très importants.

L’évolution du nombre de salariés

Comme on le voit dans le Tableau 12, les quatre entreprises que j’ai interviewées ont

connues une baisse du nombre de salariés pendant la crise. Cependant ce n’est pas le

cas pour toutes les entreprises.

La diminution du volume de production a contrait Gj&O à licencier 50% de son

personnel, soit 30 personnes. La situation a été pire pour L.3 s.r.l qui a complètement

fermé sa fabrique et a sous-traité tout son production en maintenant seulement quelque

SAM Gj&O L.3 s.r.l Bella Confex

2007 80 60 50 275

2008 60 60 5 280

2009 50 30 5 250

2010 40 40 70 415


Tableau13 : Les Processus de Production réalisées par chaque entreprise

experts de production pour contrôler les sous-traité ainsi que deux directeurs. Bella

Confex de son côté a dû licencier 10% de son personnel en 2009 soit 30 personnes. La

situation est compétemment différente pour SAM. Grâce aux investissements

importants en technologie (que je vais décrire en dessous) dans le but d’augmenter sa

qualité, SAM a automatisé une grande partie de ses processus, ce qui a amené au

licenciement progressif de 50% du personnel de 2007 à 2010. Les détails de la

variation de différentes catégories des salariés sont présentés dans l’Annexe 9.

Les Processus de Production réalisées par chaque entreprise

Opération Gj&O L.3 s.r.l SAM Bella Confex

Tricotassions Non Non Oui Non

Coloration Non Non Oui Non

Coupe Non Oui Oui Oui

couture Oui Oui Oui Oui

repassage Non Non Non Oui

Etiquetage Non Oui Oui Oui

Finition Non Non Oui Oui

encaissement Non Oui Oui Oui

Impression Non Non Oui Oui

Décoration Non Non Oui Oui

Dans le Tableau 13 on voit l’ensemble des processus de production réalisées par

chaque entreprise. On peut mettre en évidence que le nombre d’opérations réalisées

par l’entreprise est proportionnellement liée avec son chiffre d’affaire.

La Technologie

L’investissement en technologie est directement lié avec la stratégie de l’entreprise et

son positionnement sur la chaine de valeur. De l’autre côté les petites entreprises qui

font des processus simples utilisent (coupe, couture) des machines plus simples tels

que les machines à coudre qui ne coûtent pas chère et qui peuvent être achetés neufs

ou en bonne état. Inversement les machines qui sont plus complexes et qui sont utilisés

pour des processus plus difficiles coûtent par définition plus chères.

Gj&O est une entreprise d’assemblage qui s’appui plus sur la main d’œuvre que sur la

technologie. La plupart des machines à coudre utilisées par cette entreprise datent des

années 2000 et sont des machines d’occasion. Cependant entre 2008 et 2010

l’entreprise a acheté 12 machines à coudre neufs pour une valeur de 3000 Euros.


L.3 s.r.l a utilisé des machines d’occasion qui dataient des années 2000-2003 jusqu’en

2009 quand elle a fait faillite. Avec l’ouverture de la nouvelle entreprise en 2010, la

totalité des machines a été acheté neuves. En ce qui concerne Bella Confex, depuis

2003 et jusqu’en 2010 l’entreprise à investi en technologie progressivement au fur et à

mesure que le volume de travail a augmenté. Toutes les machineries achetées sont

d’occasion, produites entre 1986 et 1987.

SAM est l’entreprise qui a investi le plus dans l’achat des machineries. Un printer et une

machine à couper ont été achetés neuvesen 2007 pour une valeur de 35 000 Euros.

Des machines à coudre ont été achetés neuves en 2008 pour une valeur de 50 000

Euros. Un calandre (40 000 Euros) et deux traceurs (60 000 Euros) ont été achetés

neuves en 2009 et plus de 100 000 Euros d’autres investissements en technologie ont

été faites en 2010.

A quelle vitesse développez-vous les nouveaux produits et les nouvelles collections ?

Comme ils ne fabriquent pas des vêtements sous leur propre marque, Gj&O et L.3 s.r.l

ne font pas de collections. Au contraire, SAM développe deux collections par an sous

sa propre marque mais qui peuvent être aussi utilisé par son client français. Bella

Conflex de son côté développe une collection de sous-vêtements par ans.

Taille de/des Fabrique/s

Gj&O loue une fabrique de 500 m2 depuis sa création en 1994. Quant à L.3 s.r.l, entre

1998 et 2009 son direction a décidé de louerune fabrique de 450 m2, mais avec

l’ouverture de la nouvelle entreprise et le déplacement de la ville de Kruja à Tirana,

l’entreprise loue une fabrique de 750 m2 qu’elle utilise encore aujourd’hui. A propos de

SAM, elle développe son activité dans une fabrique de 1200 m2. De son côté, Bella

Confex a commencé son activité avec une fabrique de 700 m2 et en 2008 elle a

inauguré la construction de deux autres fabriques de 800 m2 chacune.


Tableau14 : Les Compétences du Personnel

Tableau15 : Les Compétences du Personnel par rapport à la moyenne des concurrents

Le Personnel (Conditions et Compétences)

SAM est une des entreprises albanaises de secteur qui a investi le plus en technologie.

Elle a licencié 50% de ses travailleurs a cause de l’automatisation de certains

processus et par conséquence elle a gardé les travailleurs les plus productifs. La

vitesse moyenne de l’utilisation d’une machine printer est de 0,9 mètre/sec en Albanie,

alors que les travailleurs de SAM l’utilisent à 1,38mètre/sec. Bella Confex a aussi des

travailleurs très productifs, les meilleurs de la ville de Shkodra selon Madame Vushaj,

Très bien Bien Assez bien

Moyen Pas Bien

Productivité SAM Bella Confex

L.3 s.r.l Gj&O

Compétences Technologiques

SAM Bella Confex, L3

s.r.l

Gj&O

Capacité à gérer des opérations

complexes

SAM Bella Confex, L3

s.r.l

Gj&O

Compétences de gestion

SAM, Bella Confex

L.3 s.r.l Gj&O

Compétences de production

SAM, Bella Confex

L.3 s.r.l, Gj&O

Très supérieures

Supérieures Egales Inférieures Très inférieures

Productivité SAM, Bella Confex

L.3 s.r.l Gj&O


SAM Bella Confex L.3 s.r.l, Gj&O


complexes

SAM Bella Confex L.3 s.r.l, Gj&O


SAM, Bella Confex

L.3 s.r.l Gj&O


SAM, Bella Confex

L.3 s.r.l Gj&O


Tableau16 : Le Salaire pour chaque catégorie (en Euros, 2014)

directrice des fabriques. Ils ont des très bonnes compétences de gestion et de

production mais vu qu’ils utilisent une technologie relativement ancienne ils ne

possèdent pas les très bonnes compétences technologiques. La situation est moins

bonne pour Gj&O et L.3 s.r.l. Gj&O est une entreprise dont les compétences sont

relativement inferieures par rapport à la moyenne. Quant à L.3 s.r.l, elle se trouve à la

moyenne des entreprises albanaises en ce qui concerne la production, mais elle est un

peut en dessus relativement aux compétences de gestion (management, stratégie).

Le Tableau 16 nous donne les salaires pour chaque catégorie pour les quatre

entreprises. Gj&O est l’entreprise qui paye le moins leur travailleur dans toutes les

catégories. Elle paie le salaire minimum à tous les travailleurs en production, et juste un

peu plus pour les contrôleurs de productions. En ce qui concerne le reste, elle paie un

contrôleur financier à 250 euros et les administrateurs (propriétaires) touchent un

salaire de 1200 euros par mois en moyenne. Comme on voit, L.3 s.r.l propose des

salaires un peu plus élevés en production et en gestion de production, et beaucoup plus

élevés en management (1200 euros pour l’administratrice aussi).

Bella Confex a des salaires moins élevés que SAM. Cela peut s’expliquer par le fait que

Bella Confex est située à Shkodra, où le niveau de vie ainsi que les prix sont inférieurs

par rapport à Tirana.

En ce qui concerne la répartition entre le paiement avec un salaire fixe ou selon les

unités produites, les résultats sont les suivants : Gj&O paie 80% de son personnel à la

base des unités produites, et seulement 20% du personnel avec un salaire fixe. La

même logique se suive par Bella Confex aussi. Seulement le management et une partie

de la gestion de production sont payés avec un salaire fixe (soit 10% du personnel), et

le reste est payé selon les unités produites. Bella Confex a un système très moderne

pour mesurer la productivité de ses travailleurs. Cela se fait à la fin de chaque journée

et en cas de dépassement de l’objectif, des bonus sont distribuées aussi.

Quant à SAM et L.3 s.r.l, ils préfèrent de s’appuyer plus sur le salaire de base. Pour

l’administratrice de L.3 s.r.l, Madame Eva Shuka, il doit toujours exister un salaire de

base, un salaire de persistance pour chaque travailleur parce que la peur de ne pas

attendre l’objectif peut tuer la productivité. L.3 s.r.l distribue des bonus aussi pour ceux

Gj&O L.3 s.r.l SAM Bella Confex

157 165 185 180

215 285 420 350

250 450 1700 800 - 1000

Gestion deProduction

Management

Production


Tableau17 : Le niveau d’éducation du Personnel (entre 2007 et 2010)

qui dépassent l’objectif. De l’autre côté, SAM avait commencé son activité avec un

rapport 30% - 70% en faveur de la rémunération sur la base des unités produites, mais

après 2008, quand la firme est passée en « Private Label » à 100%, la direction a

inversé se rapport. Comme on l’a vu dans le Tableau 10, SAM est passé de 230 000

unités produites par an, à 60 000 unités, ce qui veut dire que dorénavant ce n’était pas

la quantité, mais la qualité de travail qui comptait.

En ce qui concerne le travail en temps partiel, ces quatre entreprises ne l’appliquent

presque pas : Gj&O et L.3 s.r.l n’ont jamais embauché des travailleurs en temps partiel.

SAM a maintenu 2% de son personnel en temps partiel jusqu’en 2009 et depuis tout le

personnel est en temps complet. Bella Confex emploi 2-5% de son personnel en temps

partiel en fonctionne de la demande et de la conjoncture.

Les deux entreprises qui ont le niveau d’éducation le plus faible entre 2007 et 2010 sont

Gj&O et L.3 s.r.l selon le Tableau 17. La deuxième a un niveau encore plus faible que la

première parce qu’entre 2007 et 2010 L.3 s.r.l était située à Kruja, une ville de 20 000

habitants où il n’y a ni d’université ou ni d’école professionnelle. Malgré le fait que Bella

Conflex n’est non plus située dans le capital, son personnel semble être aussi éduqué

que celui de SAM. D’après ce tableau on peut mettre en évidence le fait que très peu

de travailleurs fréquentent les écoles professionnelles, alors que ces dernières sont très

importantes pour les travailleurs de l’industrie textile et massivement fréquenté par ces

travailleurs dans les pays développées, ce qui montre une défaillance du système

éducatif en Albanie.

Les quatre interviewés ont été exprimé qu’ils n’appliquent pas des critères de

qualification au moment d’embauche pour les travailleurs de production, mais ils

demandent un diplôme universitaire pour le management (finance, administration etc.).

A la question de formation au sein de l’entreprise (une question très discuté par la

Banque Mondiale – voire la partie théorique), toutes les entreprises avèrent qu’ils

offrent de la formation à leur personnel. Madame Muzaka, administratrice de Gj&O,

affirme qu’une formation de 3 mois est offerte à tous les travailleurs avant de

Gj&0 L.3 s.r.l SAM Bella Confex

Collège 46% 80% 20% 10%

Lycée 47% 16% 60% 60%

Ecole professionnelle 10%

Licence Universitaire 7% 4% 10% 20%

Master 10%


Tableau18 : Conditions de Travail

commencer. Cette formation est assurée par des spécialistes à l’intérieur de

l’entreprise. En ce qui concerne l’entreprise L.3 s.r.l, la formation se fait 1 fois par an par

des spécialistes italiens envoyés par le client. Environs 70% du personnel sont formés

au sein de cette entreprise. SAM offre aussi une formation à l’ensemble du personnel.

Un groupe de 3 spécialistes est présente en permanence au sein de l’entreprise, et

dans certains cas, pour des postes de gestion de production des formations au sein des

centres de formations sont offertes aussi. Chez Bella Confex la formation se fait en

grande partie par des spécialistes à l’intérieur de l’entreprise mais une fois par un

l’entreprise paye un groupe de deux spécialistes italiens qui viennent pour offrir leur

expertise.

Les conditions de travail sont aussi en rapport direct avec le positionnement de

l’entreprise sur la chaine de valeur. En général dans toutes les entreprises c’est

l’hygiène qui est le problème le plus inquiétant mais aussi le bâtiment. Comme on voit

dans le Tableau ci-dessus, L.3 s.r.l mais surtout Gj&O ont des conditions de travail en

dessous de la moyenne. Inversement Bella Confex a les meilleures conditions de travail

dans les fabriques. SAM est un peu en dessous de Bella Confex, surtout pour

l’hygiène, mais elle reste bien en dessus de la moyenne.

La démission du personnel

En ce qui concerne le taux de démission entre 2007 et 2010, le taux de démission le

plus élevé est observé auprès de l’entreprise L.3 s.r.l, à savoir 15%. Gj&O signale un

taux de démission de 8% entre la même période. Cette différence est dû au fait que les

travailleurs de Gj&O sont en général des travailleurs non qualifié dont le travail est la

seule moyenne pour survivre et qui ne peuvent pas prétendre plus sans faire des

formations ou acquérir l’expérience nécessaire. Chez SAM le taux de démission été de

seulement 2,5% en 2007 et 2008 et cela a doublé en 2009 et 2010 à cause de la crise.

Madame Vushaj, directrice de production chez Bella Confex, déclare que le taux de

Très Bien Bien Moyen Pas Bien Pas Bien du tout

Hygiène Bella Confex

SAM L.3 s.r.l Gj&O

Eclairage Bella Confex

SAM Gj&O, L.3 s.r.l

Climatisation SAM, Bella Confex

Gj&O, L.3 s.r.l

Bâtiment Bella Confex

SAM L.3 s.r.l Gj&O


démission entre ces années a été nul pour cette entreprise. Cela peut s’expliquer non

seulement par le fait que les salaires de Bella Confex sont très élevé par rapport à la

moyenne du secteur, mais aussi parce qu’à Shkodra il est difficile de trouver mieux

sachant que la vie est moins chère qu’au capitale.

Les raisons principales de la démission chez L.3 s.r.l sont des meilleures opportunités

de carrière et de rémunération, et parfois les conditions de travail et la faible

performance de leur part. Chez Gj&O c’est sauvant les conditions de travail et la charge

physique et mentale (comme par exemple la pression constante pour atteindre la norme

et gagner le salaire de subsistance) qui sortent comme les principales raisons de la

démission du personnel. Pour SAM, c’est très sauvant la faible performance du

travailleur qui est un raison de leur démission sachant que le niveau de productivité des

travailleurs chez cette entreprise est très élevé.

Au sujet du degré de satisfaction du personnel, bien que je suis conscient que leurs

opinion n’est pas objective, les directeurs des quatre entreprises ont répondu de la

manière suivante : Pour Gj&O et L.3 s.r.l, entre 2007 et 2010 les employés de la

production étaient plus ou moins satisfaits, alors que le reste du personnel était satisfait.

Pour les deux autres entreprises, les employés de la production étaient satisfaits, et le

reste du personnel était très satisfait.

Le Marketing

Au sujet du Marketing, les entreprises Gj&O et L.3 s.r.l confirment de ne jamais avoir

fait du marketing. Elles ont toujours été dépendantes de leurs clients italiens respectifs

et n’ont jamais assisté aux foires internationales pour trouver des nouveaux clients. Ces

deux entreprises n’ont pas un site Web et donc elles ne sont pas visibles aux yeux

d’autres clients potentiels.

De l’autre côté, les deux autres entreprises SAM et Bella Confex ont un budget

consacré au marketing. Entre 2007 et 2010 SAM a sponsorisé plusieurs activités,

surtout des événements sportifs (sachant que les produits principaux de l’entreprise

sont les vêtements sportifs). SAM a réalisé aussi 3 défiles entre 2007 et 2011 pour

promouvoir leurs collections. L’entreprise a un site Web qui non seulement le rend

visible mais aussi aide à réaliser 5% de leur chiffre d’affaire à travers les commandes

en ligne (surtout par des clients britanniques). SAM fréquente régulièrement les foires

internationales au mois 3 fois par ans, et en 2009 elle a participé à 5 foires dans le but

de trouver plus de clients. Quatre de ses cinq clients ont rejoint l’entreprise à travers

ces foires.

Bella Confex consacre 8% de son chiffre d’affaire au marketing. Depuis 2010 la majorité

de ce budget est dépensé en Russie à travers le Showroom Bella Confex à Saint

Petersburg. Le reste est dépensé en Albanie avec de la publicité dans les chaines de


télévision, dans les magasins et le sponsoring des événements tels que Miss Albanie

(sachant que l’entreprise produit de sous vêtements). Bella Confex organise

régulièrement des défiles pour promouvoir les nouvelles collections. Elle propose aussi

un site Web avec toute l’information nécessaire pour les grands clients étrangers mais

aussi pour les clients finaux qui peuvent acheter des produits par pièce. Cette

entreprise a assisté aux foires internationales 4 fois par an pendant les années 2009 et

2010.

Clients, Fournisseurs, Concurrents, Marché et Banques

En ce qui concerne le pouvoir de négociation avec les clients, la même tendance se

poursuit : la directrice de Gj&O déclare d’avoir un pouvoir de négociation très faible

avec son client italien et c’est ce client qui fixe les prix sans le négocier. Pour L.3 s.r.l, le

pouvoir de négociation avec leur client italien est aussi faible, mais peut être un peu

plus élevé que pour Gj&O. L’entreprise déclare d’avoir une petite marge de négociation

mais en tout cas c’est le client qui fixe les prix.

Inversement SAM et Bella Confex déclarent d’être eux même qui fixent les prix. Bella

Confex déclare d’être plus flexible alors que SAM affirme qu’elle accepte rarement de

discuter le prix avec les clients, et souvent elle a perdu des clients pour cette cause.

À la question si l’entreprise achète elle-même la matière première, L.3 s.r.l répond que

depuis 2010 elle achète la majorité de sa matière première en Chine et un peu en

Pakistan. Selon Madame Shuka, directrice de L.3 s.r.l, il est très difficile de négocier

avec les fournisseurs chinois puisqu’ils font varier le prix de la matière première d’une

semaine à l’autre selon leurs propres politiques. Le pouvoir de négociation est donc

faible. En ce qui concerne le prix, selon elle il a augmenté mais ce qui est plus

inquétante c’est le fait que le prix peut se multiplier en haute saison et se réduire

drastiquement en bas de saison. La matière première est égale à 50% du chiffre

d’affaire de L.3 s.r.l.

L’entreprise SAM achète la matière première aussi. Ses fournisseurs sont tous des

compagnies européennes. Elle a commencé avec 3 fournisseurs, deux italiens et un

slovène en 2007, et progressivement jusqu’en 2010 3 autres fournisseurs y sont ajouté,

à savoir une entreprise espagnole, une suisse et une italienne. Aujourd’hui SAM a 8

fournisseurs qui viennent de l’Italie, le Slovénie, l’Espagne, la Suisse, et les Pays Bas.

Selon Madame Emanuels, propriétaire de SAM, le pouvoir de négociation avec ces

fournisseurs est moyen, cet-à-dire que c’est eux qui fixent les prix mais on peut les

négocier. Elle affirme que la variation des prix dépende des articles, mais en général le

prix de la matière première est resté constant et a même diminué pour certains articles.

Le coût de la matière première est égal à 50% de son chiffre d’affaire pour SAM.


Bella Confex achète 95% de sa matière première en Italie et 5% en Turquie. Selon la

directrice de production, Fatjona Vushaj, le prix de la matière première est fixé par les

fournisseurs, mais il peut y avoir une petite marge de négociation surtout quand il s’agit

des grands quantités. Selon elle le prix de la matière première a augmenté pendant la

crise, et pour certains articles comme le coton le prix a doublé aussi à cause de la

sécheresse. Pour Bella Confex le coût de la matière première est égal à 15 -20% de

leur chiffre d’affaire, ce qui est plus que la moitié si on le compare avec SAM et L.3 s.r.l.

Cela peut s’expliquer par le fait que les produits fabriqués par Bella Confex (sous

vêtements) sont beaucoup plus simples que ceux des deux autres entreprises.

En ce qui concerne Gj&O, c’est son client italien qui achète la matière première et qui

envoie les parts pré-coupés en Albanie pour faire l’assemblage.

A la question si les entreprises ont été menacées par la concurrence des pays dont la

force de travail est de bon marché tels que la Chine, le Bangladesh, l’Inde ou le

Vietnam, ou encore les autres pays des Balkans tels que la Macédoine, la Roumanie, la

Bulgarie, la Serbie ou Bosnie-Herzégovine, les quatre entreprises répondent

différemment :

Gj&O affirme de ne jamais avoir ressenti la concurrence ni de la part des pays

asiatiques et ni de la part des autres entreprises des pays de la région. Sa relation avec

son client italien n’a pas été impactée par cela puisque le volume des commandes n’est

pas élevé (et donc il n’y a pas d’intérêt d’aller en Asie puisque le coût de transport sera

plus élevé), et de l’autre côté le prix est très faible (ce qui n’est pas le cas pour les

entreprises des autres pays de la région).

SAM de son côté déclare que ses concurrents directs se trouvent en Europe. Elle

soutien cette hypothèse par le fait que l’entreprise produit des volumes faibles mais la

qualité et le degré de personnalisation de chaque pièce est très élevé, ce qui ne se fait

pas généralement en Asie ou dans les pays des Balkans.

Bella Confex annonce de ne pas avoir senti la concurrence de la part des entreprises

de région. Selon la directrice de l’entreprise, Keti Bazhdari, il y a une concurrence assez

importante dans le marché albanais, non seulement pour les produits finit mais aussi

pour les contrats de volumes importantes avec des clients connus. Elle ajoute aussi

qu’Il y a une concurrence avec les entreprises chinoises en termes de modèles et du

design. Elles ne respectent pas les droits d’auteur et copient facilement nos collections

mais surtout ceux de nos clients italiens. C’est pour cela que nos clients ont décidé de

faire beaucoup plus de modèles avec moins d’unités produites pour chaque modèle.


Parmi les quatre entreprises interviewées c’est L.3 s.r.l qui a senti le plus la

concurrence chinoise. Selon la directrice générale, Eva Shuka, les entreprises

chinoises sont prêtes à tout faire pour attirer les clients. Elles se mettent d’accord pour

faire augmenter les prix de la matière première justement pour alourdir les coûts pour

L.3 s.r.l et inciter leur client italien de installer son production en Chine. De l’autre côté

elle ajoute que les pays de la région comme la Bulgarie ou la Macédoine ont des prix

plus élevés (1 Euro de plus par unité) que nous parce que leurs qualité est meilleur et

donc on ne fait pas partie du même groupe stratégique avec eux. Inversement les

entreprises roumaines ont en général des prix plus faibles mais la qualité est plus faible

aussi.

Le recours au crédit

Les problèmes avec l’obtention du crédit ont été parmi les problèmes les plus

importantes selon tous les auteurs cités dans la partie théorique. L’entreprise SAM est

une des entreprises qui a souffert le plus pour obtenir un crédit. L’entreprise était

contrait de prendre un crédit pendant la crise en 2009 – quand elle a arrêté de produire

en tant que CMT pour devenir un » Private label », pour investir en technologie. Malgré

le fait qu’elle n’a jamais eu des problèmes avec le paiement des crédits précédents, et

qu’elle demandait des sommes égales aux chiffres d’affaires d’un mois, les banques

demandaient toujours de la garantie (que l’entreprise n’avait pas) et proposait des taux

d’intérêts que SAM ne pouvait pas se permettre. Avec l’entrée dans le capital de

l’entreprise d’une partenaire française, SAM a facilement eu recours au crédit auprès de

la Société Générale sans garantie (En 2012 – 100 000 Euros, en 2011 – 100 000 Euros

(40 000 Euros pour des machineries et 60 000 Euros pour acheter de la matière

première).

Le problème avec la demande d’une garantie monétaire ou hypothécaire est soulevé

par l’entreprise L.3 s.r.l également. Cette entreprise a eu souvent besoin de liquidité

entre 2007 et 2010 (mais aussi après) pour acheter de la matière première (sachant

que les fournisseurs chinois sont très stricts pour ce qui concerne les délais de

paiements et ils n’offrent jamais un crédit fournisseur). Comme L.3 s.r.l n’était pas en

mesure d’assurer une garantie, c’était leur client italien qui le faisait à leur nom.

L’entreprise Bella Confex a eu recours au crédit au cours du premier trimestre de 2009

pour supporter l’ouverture de la marque (achat de la matière première, le design de la

collection, marketing). Il n’y a jamais eu des problèmes avec le paiement des crédits. Il

n’y a pas eu non plus des problèmes avec l’obtention du crédit puisque l’entreprise non

seulement a une très bon réputation mais aussi a les capacités nécessaires pour offrir

une garantie (beaucoup de machineries et de la liquidité).


Tableau18 : les facteurs qui ont influencé les plus la performance des entreprises

Pas du tout d’accord

Pas d’accord

Neutre D’accord Tout à fait d’accord

1 2 3 4 5

a Dévaluation de la monnaie

SAM, Bella Confex, L.3 s.r.l, GJ&O

b Augmentation de l’inflation

SAM, L.3 s.r.l, GJ&O

Bella Confex

c Manque de liquidité GJ&O SAM, Bella Confex

L.3 s.r.l

d Baisse de la demande étrangère

SAM, Bella Confex

L.3 s.r.l, GJ&O

e Augmentation du prix de l’électricité

SAM Bella Confex

L.3 s.r.l, GJ&O

f La concurrence de l’import

, L.3 s.r.l, GJ&O

Bella Confex, SAM

g Baisse de la demande intérieure

GJ&O, L.3 s.r.l

SAM, Bella Confex

h Les investissements en technologie

L.3 s.r.l Bella Confex, GJ&O

SAM

i Hausse du coût de main d’œuvre

L.3 s.r.l, SAM, GJ&O

Bella Confex

j Nouvelles lignes de production

Bella Confex, L.3 s.r.l

SAM,GJ&O

k Accès aux nouveaux marchés

L.3 s.r.l Bella Confex, GJ&O

SAM

l Les politiques du gouvernement

SAM, Bella Confex, L.3 s.r.l, GJ&O


Dans le Tableau 18 j’ai présenté des facteurs susceptibles d’avoir influencé les plus la

performance des entreprises. Apparemment, aucune entreprise n’a senti la dévaluation

du Lek Albanais par rapport à l’Euro pendant la crise, et dans la majorité des cas (sauf

pour Bella Confex) même l’augmentation de l’inflation n’a pas influencé leur

performance. À la question du manque de liquidité, c’est bien sûr les entreprises qui

achètent de la matière première qui sont le plus affectées, alors que pour Gj&O cela ne

pose pas un problème. La baisse de la demande étrangère est évidement importante

pour toutes les entreprises, mais un peu plus pour les plus petites. Le prix d’électricité

pèse, par définition, plus sur les entreprises qui font moins de chiffre d’affaire. De l’autre

côté, la concurrence qui vienne des produits l’importés ainsi que la baisse de la

demande intérieure, malgré le fait que cette dernière n’a pas été importante par rapport

au reste de l’Europe, ont impacté plus les entreprises qui vendent aussi sous leur

propre marque tels que Bella Confex et SAM. Les investissements en technologie,

l’accès aux nouveaux marchés ainsi que les nouvelles lignes de production ont

influencés toutes les entreprises mais de manière différente, positivement pour SAM et

Bella Confex et négativement pour les deux autres entreprises. La hausse du coût de

main d’œuvre apparemment a influencé négativement seulement Bella Confex. Cela

peut s’expliquer par le fait que le nombre des salariés est beaucoup plus important pour

Bella Confex que pour les autres entreprises. A la fin, les quatre entreprises se mettent

d’accord sur le fait que le gouvernement ne les a jamais supporté avec des politiques

particulières, des allégements ou des subventions.

Les deux dernières questions posées aux quatre entreprises concernent les mesures

qu’elles ont prises contre la crise économique de 2008 ainsi que l’évolution de leur

activité de 2010 jusqu’à aujourd’hui. Il s’agit d’une question assez importante puisque

les mesures prises pendant la crise par les entreprises reflètent leur situation actuelle.

Après la baisse des commandes de la part de son client italien, l’entreprise Gj&O a

commencé à licencier progressivement une partie de ses employés, ainsi que de

baisser les salaires. Dans un deuxième temps, l’entreprise a négocié une baisse de

loyer de la fabrique avec son propriétaire. La copropriétaire de Gj&O confesse que

malgré le fait qu’aujourd’hui la crise est passé, l’entreprise n’a jamais pu retrouver la

croissance et les profits d’avant crise.

Comme je l’ai évoqué avant, L.3 s.r.l a licencié tous ses employés de production et a

sous traité tout son volume de commandes, mais cela n’a pas suffit puisque l’entreprise

a fait faillite. L’ouverture de la nouvelle entreprise et la décision de monter en gamme et

sur la chaine de valeur ont permis à L.3 s.r.l de générer de la croissance, et aujourd’hui

l’administratrice de l’entreprise se déclare contente avec sa performance.

SAM a investi beaucoup en technologie surtout pendant la crise (voir les détails en

haut). Elle a, par suite, augmenté la qualité de ses produits et la gamme (plus de choix


de modèles). Pendant la crise SAM a assisté à plus de foires internationales, ce qui l’a

aidée à trouver plus de clients et des fournisseurs étrangers. Tout cela lui a permis de

passer d’une entreprise CMT à une entreprise « Private Label ».

En fin, Bella Confex a commencé avec le licenciement de trente employés suite à la

baisse de la demande étrangère. Ensuite elle a ouverte sa propre marque et crée son

propre collection, qui à travers une campagne publicitaire dynamique a permis de

générer du profit dès la première année grâce aux ventes en Albanie mais en Russie

aussi.


IV. Analyse des résultats

Grâce aux résultats présentés dans la partie précédente, nous pouvons affirmer que la

crise économique et financière de 2008 n’a pas été vécue de la même manière par

toutes les entreprises albanaises du secteur du textile et de l’habillement. Plusieurs

facteurs explicatifs, que nous allons analyser dans cette partie, permettent de

comprendre ce phénomène.

Les résultats de cette étude, ainsi que la théorie présentée dans la première partie,

confirment que le positionnement des entreprises sur la chaîne de valeur est le facteur

le plus important pour expliquer les différences en termes de performance pendant la

crise. Pour mieux comprendre ce phénomène, analysons tout d’abord l’évolution de la

situation financière de ces quatre entreprises.

Le tableau 9 permet d’établir deux constats : premièrement, le nombre d’opérations

réalisé par l’entreprise (qui lui-même est par définition proportionnel au positionnement

des entreprises sur la chaîne de valeur) est proportionnel au chiffre d’affaires de

l’entreprise. L’entreprise Gj&O qui ne fait qu’une opération (la couture) présente le

chiffre d’affaires le plus faible. L.3 s.r.l, une entreprise qui faisait une opération de plus

(la coupe) que Gj&O avant 2010, présente un chiffre d’affaires plus élevé. SAM (une

entreprise de type « Full Package ») est l’entreprise située en deuxième position en

termes de chiffre d’affaires, et Bella Confex (une entreprise de type « Private Label »)

est l’entreprise avec le chiffre d’affaires le plus élevé. Deuxièmement, le positionnement

des entreprises sur la chaîne de valeur est également proportionnel à l’évolution du

chiffre d’affaires pendant la crise. Comme nous l’avons vu dans la partie précédente,

Gj&O et L.3 s.r.l, qui se trouvent plus bas sur la chaîne de valeur, ont vu leurs chiffres

d’affaires chuter de 54 % et de 33 % respectivement, alors que pour Bella Confex, la

baisse du chiffre d’affaires réalisé grâce aux commandes a été de 15,89 % et celle du

chiffre d’affaires réalisé à travers les ventes sous sa marque propre a été de seulement

2,6 % entre 2008 et 2009. Sur la même période, nous pouvons constater que le chiffre

d’affaires de SAM a augmenté de 5 %.

Par ailleurs, le prix de chaque unité produite par ces entreprises est également

proportionnel au positionnement des entreprises sur la chaîne de valeur. Comme

l’indique le Tableau 11, l’entreprise d’assemblage Gj&O est l’entreprise qui réalise le

moins de marge pour chaque unité produite, ce qui veut dire que pour atteindre un seuil

de rentabilité, cette entreprise doit fabriquer un volume important d’unités par jour. En

plus, c’est la seule entreprise, dont non seulement le volume, mais aussi la valeur des

contrats a baissé pendant la crise, et cela se reflète dans la baisse de 16 % du prix de

vente par unité produite en 2009, ce qui confirme le constat de Forstater (2010)


présenté dans la partie théorique (page 12, 4ème paragraphe). Le prix augmente au fur

et à mesure que l’entreprise entreprend plus de processus et se positionne plus haut

sur la chaîne de valeur. On voit cependant que malgré le fait que sur le marché final les

produits de SAM (vêtements sportifs) sont plus chers que les produits de Bella Confex

(sous – vêtements), cette différence de prix est beaucoup moins importante si elle est

comparée à la différence de prix de chaque unité produite par ces deux entreprises. Le

prix moyen pour chaque unité produite par Bella Confex pour les commandes de ses

clients étrangers est de seulement 0,22 Euros (5 Euros pour sa propre marque), alors

que ce prix est de 7,07 Euros pour SAM (le prix final demandé par le client pour ce

produit sous la marque du client est d’environ 25 Euros). Ce résultat permet d’estimer

que pour le même type de service, le prix facturé par Bella Confex à ses clients est égal

à 4 % du prix final, alors que le prix facturé par SAM à ses clients est égal à 28 % du

prix final, ce qui montre que la marge réalisée par SAM est beaucoup plus importante.

Pour expliquer ces phénomènes, nous allons approfondir plusieurs facteurs mis en

évidence lors de l’analyse des réponses du questionnaire.

Afin de donner plus de sens à l’analyse des résultats, nous avons distingué les

« causes » qui provoquent ces résultats de leurs « conséquences ».

Causes

Grâce aux réponses des entreprises, quatre causes susceptibles de provoquer une

différence en termes de performance pendant la crise ont pu être différenciées.

Marketing

Les entreprises Gj&O et L.3 s.r.l qui sont les deux entreprises ayant les chiffre d’affaires

et prix unitaire les plus faibles sont deux entreprises n’ayant jamais fait d’efforts pour

faire du marketing. Comme vu précédemment, elles n’ont aucun contact avec des

clients potentiels puisqu’elles ne participent jamais aux salons internationaux. De plus,

elles n’ont pas de site Web et ne font jamais de publicité de quelque forme que ce soit.

L’offre, qu’elles pourraient potentiellement recevoir, ne leur ai jamais adressé, car elles

ne sont pas visibles « aux yeux » des clients.

Inversement les deux autres entreprises, à savoir SAM et Bella Confex, considèrent le

marketing comme un moyen crucial pour leur activité. Elles ont participé 3 et 4 fois par

an respectivement aux salons internationaux. Elles ont sponsorisé différentes activités

sportives et culturelles dans le cadre de leur campagne publicitaire et organisent

souvent des défilés pour présenter leurs produits. Ces deux entreprises ont chacune

leur site Web, qui non seulement informe tous les clients potentiels de leurs activités,

mais leur permettent aussi de faire des achats en ligne. Par conséquent, SAM et Bella

Confex sont plus visibles face à leurs clients potentiels.


Nombre de clients

Une autre cause de la différence qui existe entre ces quatre entreprises en termes de

chiffre d’affaires, de marge unitaire et de la manière dont elles ont vécu la crise, est leur

nombre de clients, qui est aussi lié au marketing. Le nombre de clients est important,

car il évite de créer des situations de « monopole ». Gj&O et L.3 s.r.l sont deux

entreprises qui n’ont jamais eu l’occasion de travailler avec plus d’un client, ce qui leur

donne peu de pouvoir face à celui-ci. Ces clients leur imposent des prix très faibles, ce

qui, malgré le volume important d’unités produites, ne leur permet pas de s’agrandir ou

obtenir les moyens pour investir. En dépendant d’un seul client, ces entreprises sont

affectées plus durement que les deux autres par la crise, sachant que, comme vu

précédemment, les volumes de commandes (fixés par les clients respectifs), ainsi que

la valeur des contrats (c’est le cas pour Gj&O) ont chuté d’un jour à l’autre.

Au contraire, SAM et Bella Confex avaient plus de clients. Malgré le fait que le nombre

de clients de Bella Confex a diminué de six à deux, il s’agit, aujourd’hui, de deux clients

très puissants qui sont connus sur la scène internationale, garantissant ainsi la stabilité

du volume de commandes, la marge unitaire ou diminuant leur risque de faillite. De son

côté, SAM n’a fait qu’augmenter le nombre de ses clients de deux à cinq, permettant à

cette entreprise de réagir plus facilement face à ces problèmes.

La concentration (en termes de pays d’origine) des clients

La répartition en termes d’origine des clients est un autre élément important qui

explique leur performance pendant la crise. Les clients respectifs de Gj&O et L.3 s.r.l

sont deux clients italiens. Comme on l’a vu dans la partie théorique, le secteur italien

de textile et de l’habillement a été l’un des plus touchés par la crise, et cela s’est

transmis à ses sous-traiteurs dans tout le monde, y compris aux entreprises albanaises.

En revanche, d’autres pays comme la France et les Pays Bas ont été moins touchés

par la crise, et par conséquent, les entreprises albanaises comme SAM, ont également

été moins affectées.

Performance des « donneurs d’ordre » (clients)

Malgré le fait que l’entreprise Bella Confex ne travaillait qu’avec deux clients, la taille de

ses clients, ainsi que leur réputation sur le marché mondial étaient très élevées, leur

évitant ainsi partialement l’impact négatif de la crise, et par conséquent, sa transmission

à l’entreprise albanaise. De leur côté, Gj&O et L.3 s.r.l travaillaient avec des clients de

petite taille, qui eux-mêmes étaient des sous-traitants du client final. En conséquence,

la mauvaise performance de leurs clients (uniques) les a fortement affectées.

Investissement en technologie


Le manque d’investissement en technologie est une autre cause qui explique la

différence en termes de performance entre ces entreprises, puisque il est directement

lié à la qualité du produit. Comme le démontrent les résultats, Gj&O et L.3 s.r.l étaient,

avant 2010, deux entreprises qui n’avaient pas assez investi en technologie, et presque

tout leur travail était réalisé manuellement. En revanche, les investissements en

technologie de SAM, mais aussi de L.3 s.r.l après 2010, leur a permis d’augmenter la

qualité de leurs produits, de trouver des clients plus puissants, d’augmenter leur marge

unitaire et de grimper sur la chaîne de valeur. Bella Confex a également investi en

technologie, mais leur produit (sous-vêtements) ne demandant pas une technologie très

avancée, leur succès dépendait davantage d’un volume important de commandes.

Conséquences

Une fois vues les causes, nous allons maintenant mettre en avant les conséquences

qui y sont lié. Ces conséquences dépendent toutes directement du positionnement de

l’entreprise sur la chaîne de valeur et de la taille du budget.

Personnel et conditions de travail

Dans la partie précédente, nous avons vu que les compétences du personnel, leur

formation, rémunération, ainsi que les conditions de travail étaient différentes d’une

entreprise à l’autre, selon leur positionnement sur la chaîne de valeur. Gj&O est

l’entreprise qui rémunère le moins son personnel et par conséquent, avec L.3 s.r.l, elles

embauchent des effectifs très peu formés et qualifiés. Par ailleurs, les conditions de

travail n’étaient pas toujours bonnes, voire mauvaises (Gj&O – hygiène et bâtiment).

Logiquement, ce constat implique qu’en raison d’un budget restreint et d’une complète

dépendance vis à vis d’un seul client, Gj&O embauche des travailleurs dont la

productivité est faible, et inférieure à la moyenne de ses concurrents. La situation pour

L.3 s.r.l est légèrement meilleure, car la productivité de son personnel est un peu plus

élevée. Leurs compétences sont égales à la moyenne des entreprises du secteur.

Par contre, les tableaux 16 et 17 nous montrent que Bella Confex rémunère mieux son

personnel que Gj&O et L.3 s.r.l, mais un peu moins que SAM. Bella Confex et SAM

exigent un niveau d’éducation plus élevé au moment de l’embauche. Ces deux

éléments expliquent pourquoi les compétences du personnel de ces deux entreprises

sont très bonnes (légèrement meilleures chez SAM) et très supérieures par rapport à la

moyenne de leurs concurrents.

Variation du volume des commandes et nombre de salariés

La variation du nombre des salariés, qui est directement affecté par la variation du

volume des commandes, est une autre conséquence liée au nombre, à la taille et à la

réputation des clients, leur origine, ainsi qu’au budget consacré au marketing comme vu


ci-dessus. La baisse de la demande adressée aux clients italiens de petite taille,

comme ceux avec lesquels travaillent Gj&O et L.3 s.r.l, a conduit à la chute du volume

des commandes de ces deux entreprises albanaises. Dans ces conditions, celles-ci ont

dû licencier une partie importante de leur personnel (voir la partie des résultats). Alors

que la réputation des clients de SAM et Bella Confex est, au contraire, un facteur qui

explique leur stabilité.

Dans le cas de Gj&O et de L.3 s.r.l, le manque de visibilité dû à l’absence ou à

l’insuffisance de marketing peut également expliquer la variation du volume des

commandes. Une visibilité plus élevée vis à vis de clients potentiels pourrait non

seulement augmenter leur nombre, mais aussi diminuer les risques en s’associant à

des clients allemands, français ou hollandais comme dans le cas de SAM. Cela pourrait

donc stabiliser la variation du volume des commandes et éviter les licenciements.

Contrats et pouvoir de négociation

Dans la même logique, le pouvoir de négociation au moment de la signature des

contrats, ainsi que la violation des termes de contrats dépendent du nombre de clients,

de leur taille et de leur réputation.

Comme vu dans la partie II, la directrice de L.3 s.r.l, mais surtout celle de Gj&O avouent

n’avoir aucun pouvoir de négociation face à leurs clients respectifs, et ce sont ces

derniers qui fixent les prix et volumes (qui peuvent fluctuer d’une semaine à l’autre).

Elles indiquent qu’en particulier pendant la crise, ces deux entreprises ont dû accepter

des violations de contrats, comme des retards de paiement, confirmant encore une fois

ce qui a été évoqué dans la partie théorique (page 26, 3ème paragraphe). Ces

phénomènes s’expliquent en partie par une situation de « monopole » de leurs clients

respectifs qui abusent de leur emprise sur les deux entreprises albanaises.

Inversement, les deux autres entreprises, SAM et Bella Confex, indiquent avoir un

pouvoir de négociation en termes de prix très élevé, et de ne jamais avoir souffert de

violations de contrat de la part de leurs clients, qui d’ailleurs, comme précisé

auparavant, sont plus réputés et de taille plus importante.

Recours au crédit

Les problèmes avec le recours au crédit constituent une autre conséquence de la

performance économique de ces quatre entreprises, ainsi que de leur positionnement

sur la chaîne de valeur. Bella Confex, entreprise de grande taille, qui possède 3 usines,

peut facilement offrir une garantie pour avoir recours au crédit. SAM et L.3 s.r.l, qui

louent leurs usines, ont profité de l’aide de leurs clients, qui se sont portés garants, en

cas de refus, auprès des banques albanaises, pour leur permettre d’obtenir. Ceci

confirme le constat de l’étude de Gereffi et Frederick (2010) vue dans la partie


théorique selon laquelle les acheteurs ont souvent offert un soutien financier à leurs

fournisseurs.

Par contre, Gj&O n’a jamais pu avoir recours au crédit à cause du manque de garantie.

Cette réalité démontre que les entreprises albanaises comme Gj&O n’ont pas pu

investir en technologie ou en marketing pour augmenter la qualité de leurs produits et

pour attirer plus de clients pendant la crise, impliquant de ne pas pouvoir grimper sur la

chaîne de valeur. Ce résultat confirme le constat de la Banque Mondiale (2009) évoqué

dans la partie théorique selon lequel les entrepreneurs sont contraint à attendre pour

investir jusqu’à avoir obtenu suffisamment de bénéfices.

À ce stade, deux remarques peuvent être faites :

1. Les entreprises albanaises d’assemblage telles que Gj&O et L.3 s.r.l (avant 2010), qui

constituent la majorité des entreprises du secteur sont attrapées dans un cercle vicieux

d’où, apparemment, elles ont du mal à sortir. Ces entreprises sont enfermées dans des

activités à faible valeur ajoutée, et leurs seuls avantages sont le faible coût de travail et

la proximité des marchés européens. Elles travaillent très souvent avec un seul client

qui domine la relation contractuelle et se permet de fixer les prix, ainsi que de faire

fluctuer les volumes de commandes de façon hebdomadaire, engendrant une grande

incertitude d’avenir pour les entreprises albanaises et une forte dépendance vis-à-vis de

ces clients. Les entreprises albanaises d’assemblage sont donc contraintes

d’embaucher des travailleurs non qualifiés et d’accepter des marges extrêmement

faibles. Cela a deux effets néfastes : premièrement, elles n’ont pas les moyens

d’investir, d’avoir recours au crédit (à cause du manque de garantie) pour développer

leur activité, faire du marketing pour attirer plus de clients ou augmenter la qualité de

leurs produits et de leurs procédés pour monter sur la chaîne de valeur. Deuxièmement,

non seulement elles ne peuvent pas investir en technologie, mais en plus leurs effectifs

n’ont pas suffisamment compétents et ne disposent pas du savoir-faire nécessaire pour

utiliser de nouvelles machines plus modernes.

Comme évoqué dans la partie théorique, le déplacement vers le haut de la chaîne de

valeur exige une capacité à établir des liens étroits avec les entreprises sous-traitantes,

sources de savoir-faire et de transfert technologique, que n’ont pas ces entreprises

albanaises du secteur, ce qui se confirme aussi par le faible niveau d’IDE dans ce

secteur (112 millions d’euros, soit 11 % des IDE de toutes les industries).

Ce cercle vicieux, qui semble être difficile à briser, est la cause principale de la chute

spectaculaire des entreprises albanaises d’assemblage et de CMT, qui n’ont eu

l’occasion ni de prévoir la crise économique, ni de réagir pour éviter ses dégâts,

contrairement aux autres entreprises qui se trouvent plus haut sur la chaîne de valeur.


2. Comme constaté précédemment, SAM, une entreprise de type « Full Package », n’a

pas connu de croissance négative pendant la crise, au contraire elle a crû de 5 % en

2009. Inversement, Bella Confex, une entreprise de type « Private Label » a vu son

chiffre d’affaire réalisés par les commandes provenant de ses clients baisser de

15,89 % et le chiffre d’affaires réalisé par les ventes sous sa propre marque de 2,6 %.

Ce phénomène peut s’expliquer par le choix stratégique réalisé par ces deux

entreprises : SAM a refusé de produire sous sa marque propre et a parié sur

l’augmentation de la qualité de sa production en investissant de façon considérable en

technologie, et sur la productivité et les compétences techniques de son personnel. Elle

a, ainsi, réussi à attirer plus de « gros » clients et à signer avec eux des contrats plus

avantageux que Bella Confex.

De son côté, Bella Confex a parié davantage sur l’ouverture de sa marque propre en

espérant devenir indépendante. Cette décision a ralenti sa croissance pour deux

raisons : premièrement, l’ouverture de sa propre marque s’est avérée plus difficile que

prévu, en raison de nombreux coûts simultanés (de marketing, d’ouverture des

boutiques etc.), contrairement à SAM, mais aussi parce que l’entreprise n’a pas assez

investi en technologie pour augmenter la qualité de ses produits, ce qui aurait pu lui

permettre d’accéder à des contrats plus avantageux. Deuxièmement, Bella Confex s’est

positionnée comme une entreprise haute gamme qui rivalise avec les grandes marques

européennes, alors que la partie des consommateurs domestique qui est prêt à payer

un prix élevé pour le produit que cette entreprise lui offre est très faible. L’entreprise doit

donc acheter la matière première en faibles quantités à un prix plus élevé, l’empêchant

de réaliser des économies d’échelle et de réduire son prix de vente.

Par conséquent, malgré le fait que le choix stratégique de Bella Confex peut engendrer

une croissance plus élevée à long-terme, la stratégie de SAM s’avère avoir été plus

efficace face à la crise. Dans la partie théorique, nous avons vu que plus le

positionnement de l’entreprise sur la chaîne de valeur est élevé, moins elle sera

affectée par la crise. Mais d’après les résultats de cette étude, il semble que souvent la

taille du marché est également à prendre en compte: sur un petit marché, comme le

marché albanais, les coûts associés à la création d’une marque domestique sont élevés

par rapport à la demande et au pouvoir d’achat des consommateurs, et l’entreprise est

obligée d’exporter pour réaliser des économies d’échelle et optimiser ses profits. De

l’autre côté, Bella Confex a insisté plus sur l’ouverture de sa marque propre en espérant

de devenir indépendant de ses sous-traités. Cette décision a ralenti sa croissance pour

deux raisons : Premièrement, l’ouverture de sa propre marque est avéré plus difficile

que prévu parce qu’il y avait à la fois beaucoup plus de coût (de marketing, d’ouverture

des boutiques etc.) contrairement au SAM, mais aussi parce que l’entreprise n’a pas

assez investi en technologie pour augmenter sa qualité, ce qui pourrait lui procurer des

contrats plus avantageux. Deuxièmement, Bella Confex est positionné comme une


entreprise de haute gamme qui rivalise les grandes marques européennes. Cependant,

la partie des consommateurs domestique qui est prêt à payer un prix élevé pour le

produit que cette entreprise lui offre est très faible, et par conséquence l’entreprise doit

acheter la matière première en faibles quantités, ce qui lui coûte plus chère et

l’empêche de faire des économies d’échelle et de réduire son prix de vente.

Néanmoins, malgré le fait que le choix stratégique de Bella Confex peut engendrer une

croissance plus élevé à long-terme, la stratégie de SAM s’avère avoir été plus efficace

face à la crise. Dans la partie théorique on a vu que plus le positionnement de

l’entreprise sur la chaine de valeur est élevé, moins elle sera touché par la crise. Mais

d’après les résultats de cette étude, je pense que souvent la taille de marché est à

prendre en compte aussi : dans un petit marché comme le marché albanais, les coûts

associés à la création d’une marque domestique sont élevés par rapport à la demande

et le pouvoir d’achat, et l’entreprise est obligée à dépasser les frontières pour faire des

économies d’échelle et optimiser le profit.


Conclusion

Ce travail essaie de présenter les principaux enjeux auxquels ont été confrontées les

entreprises albanaises du secteur du textile et de l’habillement pendant la crise

économique et financière de 2008. En particulier, en faisant la distinction entre les

différents types d’entreprises selon leur positionnement sur la chaîne de valeur, à l’aide

de la théorie et des entretiens réalisés auprès de quatre entreprises albanaises du

secteur, nous avons tenté de démontrer que le positionnement des entreprises

albanaises sur la chaîne de valeur explique leur performance économique pendant

cette crise.

Comme il a été constaté, les petites entreprises qui exécutent un ou deux processus et

qui se trouvent au bas de la chaîne de valeur, sont celles qui ont été le plus affectées

par la crise. Ces entreprises sont attrapées dans un cercle vicieux avec des travailleurs

non qualifiés, des marges faibles, sans pouvoir de négociation, mais surtout sans les

moyens monétaires nécessaires (capital faible, profit faible, inaccessibilité au système

bancaire) pour affronter la crise. Ces entreprises se considèrent souvent comme une

« opportunité d’exploitation » par les entreprises européennes du secteur pour profiter

des faibles salaires du pays, de la proximité géographique, de la flexibilité en termes de

volumes de commandes et parfois des lacunes juridiques en leur faveur, pour faire des

économies. En contrepartie, dans la majorité des cas, ces clients n’investissent pas de

capital dans le pays et ne font aucun effort pour transférer le savoir-faire ou la

technologie. Au contraire, à travers la fluctuation imprévisible du jour au lendemain des

volumes de commandes, elles transfèrent leurs problèmes économiques. Ces derniers

sont multipliés une fois arrivés dans les mains des entreprises albanaises, puisque ces

dernières ne connaissent jamais à l’avance la demande qui va leur être adressée. Par

ailleurs, l’augmentation du niveau de vie du pays et par conséquent, des salaires,

entraînera une diminution de l’attrait de ces entreprises aux yeux des entreprises

européennes, et dès lors (moment qui n’est pas loin), les entreprises albanaises seront

contraintes à faire faillite, si elles ne montent pas de gamme.

Dans le cas des entreprises albanaises du secteur de type « Full Package » ou

« Private label » associées à plusieurs clients, ces derniers s’intéressent premièrement

à la qualité du produit qui va leur être délivré, puis aux autres avantages offerts par les

entreprises albanaises. Ces clients, de plus grande renommée, anticipent leurs volumes

de commandes, permettant aux entreprises albanaises la possibilité de faire une

prévision au moins à moyen terme. En plus, la marge pour chaque unité produite par

ces entreprises est plus élevée, ce qui leur permet d’investir davantage, afin

d’augmenter la qualité du produit à l’aide de nouvelles technologies et de nouveaux

procédés. Comme vu précédemment, la performance de ces entreprises albanaises n’a

été que peu ou pas freinée par la crise économique.


Dans ces conditions, afin de briser le cercle vicieux évoqué antérieurement,

l’intervention du gouvernement albanais, à travers ses politiques est très importante. À

mon avis, le gouvernement pourrait inciter à investir en octroyant des crédits à faible

taux d’intérêt, aux petites entreprises du secteur, et créer un fond pour garantir ces

crédits. Le gouvernement pourrait également aider ces entreprises à promouvoir leurs

produits et à trouver de nouveaux clients, en couvrant leurs frais de participation aux

salons internationaux ou en organisant des salons de cette nature en Albanie. En outre,

il pourrait également offrir à ces entreprises de couvrir les frais de création d’un site

Web. Le gouvernement devrait aussi relancer l’enseignement professionnel destiné à

ce secteur, en faisant aussi intervenir des experts étrangers, le cas échéant, pour

former des travailleurs plus qualifiés, ayant des compétences technologiques

équivalentes à celles des travailleurs occidentaux. Enfin, il serait utile de créer un

organisme de conseil pour orienter les entreprises du secteur du textile et de

l’habillement dans leur parcours.


1 FORSTATER M. (2010) Sectoral coverage of the global economic crisis: Implications of the global financial and

economic crisis on the textile and clothing sector, International Labor Organisation (ILO) 2 GEREFFI G., FREDERICK S., (2010), The Global Apparel Value Chain, Trade and Crisis: Challenges and Opportunities

for Developing Countries, World Bank 3 Idem

4 Idem

5 Idem

6 STARITZ C., (2012), Apparel Exports – Still a Path for Industrial Development? Dynamics in apparel global value

chains and implications for low-income countries, Austrian Foundation for development Research 7 GEREFFI G., FREDERICK S., (2010), The Global Apparel Value Chain, Trade and Crisis: Challenges and Opportunities

for Developing Countries, World Bank 8 FORSTATER M. (2010) Sectoral coverage of the global economic crisis: Implications of the global financial and

economic crisis on the textile and clothing sector, International Labor Organisation (ILO) 9Boissieu C., Couppey-Soubeyran J. (2013), Les systèmes financiers : Mutations, crises et régulations, 4ème Edition

Economica 10

FORSTATER M. (2010) Sectoral coverage of the global economic crisis: Implications of the global financial and economic crisis on the textile and clothing sector, International Labor Organisation (ILO) 11

GEREFFI G., FREDERICK S., (2010), The Global Apparel Value Chain, Trade and Crisis: Challenges and Opportunities for Developing Countries, World Bank 12

World Bank (2009), Building Competitiveness in Albania: Sector Case Studies: Apparel and Footwear, Tourism, Mining, World Bank 13

Idem 14

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Idem 17

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Annexe 1 : L’évolution des Exportations des textiles et des vêtements (en Millions d’euros)

Annexe 2 : L’évolution des Exportations des textiles et des vêtements par rapport à l’année précédente (en %)

Source: Organisation Mondiale du Commerce (OMC)


Annexe

Etats Unis 0.93% -4.66% 1.19% -16.69% 19.45% 12.82%

2.52%

6.63% -0.28%

Turquie 3.85% 16.25% 0.71% -16.14% 12.68% 13.79%

15.55% 13.29% -2.93%

-6.87% -22.38% 1.84%

Japon 0.61% 2.78% 3.97% -16.85%

Afrique du Sud -8.45% 1.58%

-3.02%

Bangladesh 29.19% -0.74% 31.04% 0.13% 26.14% 29.07% 3.74%

-8.00%

Chine

6.20% 13.35% 4.47% -17.88%

-7.10%

Brésil -1.47% 2.81%

0.39%

25.04% 19.09%

Union Européen (UE 27)

Inde 8.05% 5.98% 9.17% -1.05% 13.95% 24.73%

4.26% 15.30%

2011 2012

Monde 9.76% 10.98% 4.75% -14.02% 14.76% 17.54%

2005 2006 2007 2008 2009 2010

-0.44%

-6.06% -30.19% 11.10% 4.00% -10.61%

13.68% -10.48%

Italie 5.79% 12.54% 3.78% -24.01% 5.24% 14.84%

0.15% 8.79% -8.85%

Allemagne 9.22% 15.86% 6.69% -14.78% 5.28%

France 5.03% 14.23% 2.25% -17.14%

8.29% -10.06% 23.70% 20.08% 2.77%

Cambodge 18.99% 0.56% 12.85% -18.98% 24.69% 31.44% 7.91%

Indonésie 12.78% 3.47% 2.69% -8.40% 20.18% 17.07% -6.01%

Mexique -9.84% -13.62% -6.13% -17.09% 9.91% 7.74% -1.37%

Pakistan 6.41% -1.75% -0.76% -11.04% 19.37% 15.74% -5.23%

14,117 16,945 16,746 17,565 17,404 Etats Unis

21,724 24,720 25,344 Turquie 18,909 19,637 22,828 22,990 19,280

8,376

444 451 420 326 332 354 353

7,419 7,625 7,928 6,592 7,617 8,629

Cambodge

Indonésie

Mexique

Pakistan

29,107

9,812 9,739 12,762 12,778 16,118 20,803 21,582

18,444 19,547 21,340 21,116 24,062 30,012

35,301

1,670 1,717 1,613 1,126 1,251 1,301 1,163

35,427 39,868 41,377 31,442 33,088 37,999

167,088 206,691 248,185 255,064

605,313 711,474 708,354

15,641

28,366 32,864 35,064 29,881 31,458 35,760 32,013

16,274 18,590 19,009 15,750 15,774 17,160

19,099 19,024 16,863

17,070

7,595

7,374

485

2009 2010 2011 2012

480,827

156,090

527,775 585,714 613,511 527,471

165,775 187,898 196,299 161,194 168,058 193,763 178,262

33,489

1,695

171,552

2005 2006 2007 2008

115,213

15,495

25,972

144,057 185,772

Italie

Brésil

Inde

Bangladesh

Japon

Afrique du Sud

Monde

Chine

France

Union Européen (UE 27)

Allemagne

2,243

8,312

9,444

10,691

2,669 2,684 3,029

9,374 9,699 9,960

8,515 7,355 6,904

11,376 11,177 11,092

2,454

9,123

5,724

9,867

3,060 4,022 4,340

10,964

6,291

11,778

12,836 12,065

6,685

12,919

6,778

13,632


Annexe 3 : L’évolution des Importations des textiles et des vêtements (en Millions d’euros)


Annexe 4 : L’évolution des Importations des textiles et des vêtements par rapport à l’année précédente (en %)


105,592 91,270 105,314 113,943 113,913 Etats Unis 102,609 106,467 108,940

10,829 9,118

42,955

2,914 2,929

5,766 6,116

32,718 32,294 34,063 42,140

3,026 3,757 3,721

23,798

54,227

Turquie 5,229 5,784 7,576 7,862 6,865 9,375

Afrique du Sud 1,704 2,075 2,009 2,012 1,960 2,508

Japon 28,352 30,007 30,294

6,856

Bangladesh 2,672 1,906 2,503 3,276 2,961 4,632

Inde 1,994 2,076 2,268 2,556 2,417

Italie 19,624 22,355 25,289 26,628 22,517 24,899 28,582

Brésil 1,468 2,041 2,797 3,830 3,547 5,128 6,369

29,544 32,979 29,281

Allemagne 37,020 39,838 44,853 47,917 43,276 45,318

France 25,645 26,847 30,410 32,461 28,478

46,709

Chine 17,132 18,082 18,621 18,571 16,787 20,197 22,913 24,332

Union Européen (UE 27) 203,701 221,679 251,374 265,623 228,629 240,581 275,352 244,176

2010 2011 2012

Monde 493,791 554,469 615,289 644,485 554,056 635,949 747,464 744,084

2005 2006 2007 2008 2009

Cambodge 1,038 1,244 1,385 1,535 1,371 1,903 2,235 2,595

Indonésie 827 823 921 3,561 3,071 4,581 6,071 6,051

Mexique 8,566 8,468 8,099 7,910 6,309 7,444 8,603 8,968

Pakistan 498 582 640 650 639 1,022 1,332 1,148

15.39% 8.19% -0.03%3.76% 2.32% -3.07% -13.56%

-0.45%

5.67% -13.93% 5.23% 14.45% -11.32%

2011 2012

4.75% -14.03% 14.78%

Etats Unis

Union Européen (UE 27) 8.83% 13.40%

Monde 12.29% 10.97%

15.51% -15.80%

27.96% 16.19% 0.51%

Turquie 10.61% 30.98% 3.78%

6.07%

Japon 5.84% 0.96% 8.00% -1.30% 5.48% 23.71% 1.93%

Bangladesh -28.67% 31.32% 30.88% -9.62% 56.43% 24.48%

-12.68% 36.56%

Afrique du Sud 21.77% -3.18% 0.15% -2.58%

44.57% 24.20% 7.65%

Inde 4.11% 9.25% 12.70% -5.44% 25.20%

Brésil 39.03% 37.04% 36.93% -7.39%

24.16% -0.96%

Italie 13.92% 13.12% 5.29% -15.44% 10.58% 14.79% -16.74%

Allemagne 7.61% 12.59% 6.83% -9.69% 4.72% 19.66% -13.86%

20.31% 13.45% 6.19%

France 4.69% 13.27% 6.74% -12.27% 3.74%

Chine 5.55% 2.98% -0.27% -9.61%

11.63% -11.21%

17.54%

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Cambodge 19.85% 11.33% 10.83% -10.68% 38.80% 17.45% 16.11%

Indonésie -0.48% 11.91% 286.64% -13.76% 49.17% 32.53% -0.33%

Mexique -1.14% -4.36% -2.33% -20.24% 17.99% 15.57% 4.24%

Pakistan 16.87% 9.97% 1.56% -1.69% 59.94% 30.33% -13.81%


Annexe 5: L’évolution des Importations et des exportations des textiles et des vêtements en Albanie et leur part dans

le total des exportations du pays (en Millions ALL)

Source: Institut Albanais de Statistiques (INSTAT)

Annexe 6: Comparaison du coût de

travail dans le secteur de

l’habillement en 2007 (en USD)

Source: World Bank (2009), Building

Competitiveness in Albania: Sector Case

Studies: Apparel and Footwear, Tourism,

Mining, World Bank

Annexe 7: Comparaison du coût de travail dans le secteur de textile et de

l’habillement en 2008 (en Euro/Min)

Source: NetRDA ,

(2012), Etude de

Marché

Allemagne 0,72 Pologne 0,12 – 0,14 Taiwan 0,15

Autriche 0,65 Croatie 0,14 Hong Kong 0,15

Italie (Nord) 0,58 Rép. Cheque 0,12 – 0,14 Colombie 0,12

Italie (Sud) 0,42 Hongrie 0,14 Rép. Dominicaine 0,04 – 0,06

Espagne 0,24 Russie 0,12 Sri Lanka 0,06 – 0,08

Grèce 0,2 Slovaquie 0,08 – 0,1 Inde/Pakistan 0,04 – 0,06

Malte 0,24 Pays Baltiques 0,12 Indonésie/Thaïlande 0,08

Turquie (Istanbul) 0,15 Bosnie 0,08 – 0,09 Mexique 0,06 – 0,08

Turquie (Izmir) 0,10 Roumanie 0,08 – 0,09 Chine (Urbaine) 0,04 – 0,06

Portugal 1,15 – 0,18 Serbie 0,09 – 0,1 Chine (Rurale) 0,03 – 0,04

Russie (Rurale) 0,06 Bangladesh 0,03

Ukraine 0,07 – 0,08 Vietnam 0,03

Albanie 0,06 – 0,07 Laos 0,03

Bulgarie 0,08 – 0,09 Tunisie 0,09 – 0,1

Belarusse 0,06 Maroc 0,09 – 0,1

Macédoine 0,06 – 0,08 Egypte 0,06 – 0,09

15,237.36-150.08 2,471.06 6,137.00 5,878.00 7,308.28 7,759.572,208.43

48,812.57 48,329.07 55,646.39

9,230.50 9,080.18 9,912.67 13,606.83 13,770.99

50,499.61 48,320.96 54,130.06

10,814.20 9,008.50 16,466.70 32,319.81 24,069.61 28,843.02

31,718.00 32,224.00 35,110.88 39,309.61 39,582.07 39,248.8922,010.60 32,839.20 22,614.03 26,634.59 30,885.00 32,720.54

64,106.44 62,091.95 69,367.41Export 3,842.60 5,793.50 7,659.80

Balance Comerciale -1,683.02 -1,372.80 -2,151.10

20101995 1996 1997

45,733.71

30,734.92 35,191.60 37,855.00 38,102.00 42,419.16 47,069.18

-4,163.43 -6,070.42 -5,543.90 -519.38 1,455.58

2011 2012 2013

Import 5,525.62 7,166.30 9,810.90 14,977.63 15,078.92

2004 2005 2006 2007 2008 20091998 1999 2000 2001 2002 20031993 1994

43.36% 46.24%Part dans l'export 30.74% 43.28% 40.94% 49.15% 42.81% 52.94% 66.74% 64.99% 34.45% 32.56% 29.15% 28.15%

50.77% 32.21% 41.18% 96.27% -25.53% 19.83% 6.56% 0.65% 11.33% 10.96% 3.70% 11.72%

65.41% 64.72% 64.59% 60.94% 57.89% 54.80% 48.44%

Evolution en

valeur absolue des

exportations (%)

-16.70% 82.79% 14.50% 7.57% -0.99% 15.14% 15.20% -3.14%


Annexe 8: Indicateurs Macroéconomiques de l’Albanie (en Millions ALL)

Source: ALBANIAN CENTRE FOR COMPETITIVENESS AND INTERNATIONAL TRADE (2012), Albania

2012: Trade Report, ACIT et USAID

Annexe 9: Les Produits

exportés avec le

changement de la valeur

le plus élevé (en Millions

ALL)

Source: ALBANIAN CENTRE

FOR COMPETITIVENESS

AND INTERNATIONAL

TRADE (2012), Albania

2012: Trade Report, ACIT

et USAID


Annexe 10 : L’évolution du nombre des salariés par catégorie

SAM Gj&O L.3 s.r.l Bella Confex SAM Gj&O L.3 s.r.l Bella Confex SAM Gj&O L.3 s.r.l Bella Confex

69 53 37 223 8 4 10 40 3 3 3 12

51 53 0 228 6 4 3 40 3 3 2 12

42 23 0 195 5 4 3 35 3 3 2 10

33 33 57 350 4 4 10 50 3 3 3 15

2007

2008

2009

2010

Production Gestion de production Management


Questionnaire

L’impact de la crise économique de 2008 sur l’industrie du textile et de

l’habillement en Albanie

Nom de l’entreprise :

Adresse :

Téléphone :

Poste électronique :

Nom, Prénom et Position de l’interviewé :

Date de création de l’entreprise :

Toutes les questions suivantes concernent 4 années : 2007, 2008, 2009 et 2010

Composition du capital de l’entreprise :

Quel pourcentage de votre production est issu des commandes des clients :

Quel pourcentage de votre demande est produit par vous-mêmes et quel pourcentage

est sous-traité à d’autres entreprises :

Quel est votre chiffre d’affaire :


Quel pourcentage de votre chiffre d’affaire est issu de l’exportation :

Quel est le rapport entre vos coûts fixes (taxes, energie, salaires etc.) et le chiffre

d’affaire.

Est-ce que vous avez pris des mesures particulières en matière d’expansion de votre

activité pendant la crise ? Et dans le futur ? (augmentation en volume, nouvelle gamme

de produits, investissements en technologie, nouveaux partenaire, nouveaux marchés

(pays), nouveaux filières)

Dans quelle monnaie travaillez vous (Matière première, salaires, taxes, ventes

(contrats)) :

La Demande

Quel est le nombre de contrats signé par an entre la période indiquée :

Quel est le volume (en unités) de ces contrats et son évolution:

Quel est la valeur de ces contrats et son évolution :

Quel est la durée moyenne d’un contrat ? Est-elle automatiquement renouvelable où est

ce que vous devez signer des nouveaux contrats après chaque demande ? Avant et

après la crise


Jugez vous que les contrats sont plutôt stables ? Y a-t-il jamais eu des problèmes de

rupture de contrats ou de violation des conditions de contrats ? Si oui, est ce que la

fréquence de ces problèmes a été plus importante pendant la crise ?

Quel est la concentration en termes de pays d’origine des contrats ? Comment le

nombre des pays avec lesquels vous collaboré en tant que fournisseur a évolué

pendant la crise ?

Comment a évolué cette demande en fonction des pays ?

La capacité de l’entreprise

Quel est votre capacité de production ? (Unité et valeur) (fini et semifini)

Unités Valeur

Fini

Semi-Fini

Quels processus de production sont réalisés par votre entreprise ?

Opération Oui/Non

Tricotassions

Coloration

Coupe

couture

repassage

Etiquetage

Finition

encaissement

Quel est la technologie que vous utilisées ? Avez-vous fait des investissements en

technologie entre 2007 et 2010 ? Utilisés/achètes vous des machineries neufs ou

d’occasion ?


Quel est le délai de production moyen chez votre entreprise ?

Quel est le délai de livraison moyen de votre entreprise ?

Quel est le nombre de salariés (Production, gestion de production, management) :

Etés-vous capable de vous adapter toujours à la demande de clients ? Pendant ces 4

années, y a-t-il eu des situations où vous n’avez pas accepté des demandes à cause du

manque de capacité de production ? La même demande pour les marchés ou les

clients finaux.

A quelle vitesse développez-vous les nouveaux produits et les nouvelles collections ?

Quelle est la taille de votre/vos fabriques ?

Le Personnel (conditions et compétences)

Les competences du personnel:

Très bien Bien Assez bien

Moyen Pas Bien

Productivité



complexes




Les compétences par rapport à la moyenne des concurrents :

Très supérieures

Supérieures Egales Inférieures Très inférieures

Productivité


Capacité de gérer des

opérations complexes



Quel est le salaire pour chaque catégorie ? (Production, Gestion de production,

Management)

Quel pourcentage de votre personnel est payé :

Avec un salaire mensuel fixe

Avec un salaire mensuel fixé sur la base d’une norme mensuelle/journalière

Selon les unités produites

Autre mode de rémunération

Quel pourcentage de votre personnel travail à temps partiel ?

Y a-t-il des critères de qualification au moment d’embauche ? Si oui lesquels ?(Collège,

Lycée, Bac+3, Bac+5, Enseignement Professionnel)


Quel est le pourcentage de votre personnel avec un diplôme suivant? (Collège, Lycée,

Licence, Bac+5, Enseignement Professionnel)

Collège

Lycée

Licence Universitaire

Bac+5

Ecole Professionnelle

Offrez vous de la formation à votre personnel ? Si oui s’agit t-il d’une formation faite

par : le personnel de l’entreprise, des spécialistes extérieurs, les clients étrangers, ou

des centres de formation professionnel ? Indiquez le pourcentage du personnel qui a

reçu une formation dans votre entreprise.

Conditions de travail:

Très Bien Bien Assez Bien Moyen Pas Bien

Hygiène

Eclairage

Climatisation

Bâtiment

Quel est le taux de démission annuel entre 2007 et 2010 ?

Quels sont les raisons principales de leur démission :

Raisons Souvent Parfois Rarement Jamais

Meilleure opportunité de carrière

Meilleur rémunération

Meilleures conditions de travail

Paiement irrégulier des salaires

La charge physique et/ou mentale

Quantité importante d’heures supplémentaires

Faible performance


Quel est selon vous le degré de satisfaction de votre personnel :

Très Satisfait Satisfait Assez Satisfait Insatisfait

Production

Gestion de production

Management

La Relation avec les clients et les autres acteurs (fournisseurs, concurrents,

banques)

Quel est votre budget consacré au Marketing en pourcentage du chiffre d’affaire ?

Faites-vous de la publicité ? Si oui où et à quelle fréquence ? Avec vous un site web ?

Peuvent les clients faire des commandes en ligne ? Assistez-vous aux foires

internationales ? Si oui à quelle fréquence ?

Comment décrivez-vous le pouvoir de négociation avez les clients (Très forte, forte,

moyen, faible, très faible).

Achetez-vous des matières premières ? Si oui quel est leur valeur en pourcentage du

chiffre d’affaire ?

Qui sont vos fournisseurs ? (combien, quels pays)

Comment décrivez-vous le pouvoir de négociation avez vos fournisseurs (Très forte,

forte, moyen, faible, très faible).

Comment à évolué, selon vous, le prix des matières premières depuis 2007? (a

augmenté beaucoup, a augmenté, est resté constant, a baissé, a baissé beaucoup).

Comment voyez-vous la concurrence des pays émergents tels que la Chine ou les pays

de la région ? Comment a-t-elle influencé votre activité ? Comment cette influence a


évolué entre 2007 et 2010 ? Comment décrivez-vous l’impact de cette concurrence :

(échelle de 1 à 5).

Accès au Financement

Avez-vous eu recours au crédit entre 2007 et 2010 ? Pour quel intention

(investissement, liquidité expansion de l’activité) Quel/s était/aient le/s

source/s (proches, crédit informel, banques/institutions financières, crédit fournisseur,

autre). Avez-vous eu des problèmes de paiement des crédits pendant la crise ? Avez-

vous eu des problèmes d’obtention d’un nouveau crédit ? Combien avez-vous voulu

emprunter ? Plus ou moins qu’avant ? A combien de banques avez-vous fait appel ?

Pourquoi a-t-il été refusé ? (manque de garantie, problèmes antérieures de paiement,

croissance faible ou d’autres dette en cours) ?

Comment décrivez-vous en général la performance de votre activité entre 2007 et

2010 ?

Beaucoup Augmenté

Augmenté Constant Diminué Beaucoup Diminué

2007

2008

2009

2010


Quels sont, selon vous, les facteurs qui ont influencé les plus votre performance ?

Pas du tout d’accord

Pas d’accord

Neutre D’accord Tout à fait d’accord

1 2 3 4 5

a Dévaluation de la monnaie

b Augmentation de l’inflation

c Manque de liquidité

d Baise de la demande étrangère

e Augmentation du prix de l’électricité

f La concurrence de l’import

g Baisse de la demande interieure

i Baisse de la demande au niveau mondial

j Les investissements en technologie

k Hausse du coût de main d’œuvre

l Nouvelles lignes de production

m Accès aux nouveaux marchés

n Les politiques du gouvernement

o Autre ……………………………

Quels sont les mesures que vous avez prises contre la crise économique de 2008 ?

Comment a évolué votre activité entre 2010 et aujourd’hui ?

L’impact de la crise économique de 2008 sur l’industrie du textile et de l’habillement en...

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