Les points forts

Il ne faut pas confondre la “mission” d’une entreprise avec la “vision” stratégique portée et incarnée par le dirigeant.

La vision est la projection d’un état futur désiré et comporte une dimension externe (la place sur le marché) et interne (l’organisation et les moyens requis pour y parvenir).

La vision n’est pas statique, mais dynamique. Elle s’ajuste et s’adapte en permanence.

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Le dirigeant d’une TPE doit communiquer et partager continuellement ses valeurs, ce qu’il est, ce qu’il fait, ce qu’il veut faire, sa vision, non seulement avec les salariés, mais aussi avec un grand nombre de personnes qui sont en relation avec l’entreprise, en particulier les fournisseurs, les sous-traitants, les clients et les clients potentiels. Les occasions les plus fréquentes de partager la vision se présenteront généralement avec les clients. Voici un exemple type de vision partagée par un dirigeant de TPE avec un client : « Nous offrons un des meilleurs services d’entretien industriel et commercial de la région ».

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Dans l’expression de la vision, certains aiment mentionner : « Nous sommes les meilleurs dans le domaine de… », « nous offrons les meilleurs produits/services de… ». Quoiqu’il en soit, il est généralement utile de compléter l’expression de la vision par des caractéristiques de notre image de marque, telles : « Nos services sont assurés par des gens bien sélectionnés et bien formés », « Nous avons l’expérience du domaine », « Notre expertise du domaine est reconnue ». En Australie, plusieurs commerces affichent même « The best ….in the world ».

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Une vision claire permet de situer les interlocuteurs rapidement. Dans nos formations, nous aimons demander aux dirigeants d’entreprises : pouvez-vous exprimer votre vision en quelques mots, en une phrase, en moins d’une minute ? Ce n’est pas facile, mais il faut apprendre à le faire.

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Le créateur d’une entreprise connait habituellement bien son domaine. Il sait qui sont les concurrents, les grandes entreprises et les PME du secteur. Il sait qui sont les leaders du marché dans son quartier, dans son territoire géographique. Ce n’est toutefois pas le cas des personnes qui seront embauchées. Ces personnes sont de générations différentes, souvent de groupes ethniques différents et ne connaissent pas toujours bien le domaine, parfois elles ne connaissent même pas le secteur géographique où se situe et où évolue l’entreprise.

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Les motivations, les habiletés et les niveaux d’engagement des salariés vont varier. Il faut apprendre à dialoguer et à communiquer en vue de créer une dynamique enthousiasmante et motivante pour tous. Tous y gagneront. La vision se présente comme un sujet de conversation, d’échange et d’apprentissage majeur. Elle permettra de créer cette dynamique dont toute petite entreprise a besoin pour intégrer une culture d’apprentissage qui soit conviviale.

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Disons quelques mots sur ce qu’est une vision. Une vision peut être vue comme étant une projection ou une image d’un état futur désiré entretenu par un dirigeant à propos de la place qu’il veut voir occupée par ses produits/services sur le marché et de la configuration souhaitée pour son organisation afin d’y parvenir. Ainsi une vision comprend deux composantes : une composante externe : la place à occuper dans le marché ; une composante interne : le type d’organisation requis pour y parvenir. Avec les clients, on communiquera le plus souvent sur la composante externe ; avec les salariés, on discutera les deux. Le présent texte n’aborde pas en détail les moyens et les étapes du développement d’une vision chez le dirigeant, mais offre quelques repères pour partager la vision. Il importe de mentionner qu’une vision n’est généralement pas statique mais un processus en évolution graduelle. C’est le fil conducteur autour duquel on organise sa pensée et ses apprentissages pour concevoir et gérer ses activités.

Quelques préalables au partage d’une vision 7

Il existe des préalables au partage d’une vision. Ces préalables pourront varier suivant les contextes, mais il faut penser qu’il est difficile d’amorcer un processus de partage d’une vision sans en préparer le terrain. C’est pourquoi certains les appellent les « apéritifs », d’autres les « préliminaires ».

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Nous en présentons quatre ici qui peuvent être considérés comme des composantes préalables à partager et qui font partie de l’ensemble du processus de partage d’une vision : 1. Les valeurs ; 2. Les connaissances du secteur ; 3. Le respect des personnes ; 4. L’importance de l’écoute. Chacun est commenté brièvement avant d’aborder le partage de la vision proprement-dit. Ces composantes du partage d’une vision sont introduites dans les quatre premières parties du tableau 1 ci-dessous et sont suivies par les composantes 5 et 6 qui concernent plus spécifiquement le partage de la vision en tant que tel.

Tableau 1 - Composantes du partage d’une vision

Les valeurs 9

Dans un contexte de gestion de proximité, le dirigeant sera en contact quotidien avec ses collaborateurs, soit directement ou indirectement par internet. Il importe qu’il puisse présenter une toile de fond de ce qui est pertinent pour lui : ses valeurs éthiques, sa façon de voir les relations entre les personnes, en particulier avec ses collaborateurs immédiats que sont ses salariés, mais aussi avec ses clients, ses fournisseurs, l’importance des profits, le respect de l’environnement et des personnes. D’ailleurs le dirigeant doit se servir de ses valeurs pour établir sa grille de critères afin de recruter ses collaborateurs, recruter des personnes qui expriment des valeurs compatibles avec les siennes et établir un contrat psychologique quant aux attentes réciproques de l’un envers l’autre.

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Pour ce faire, il est utile de placer le candidat face à un problème type qu’il aura à résoudre et lui demander ce qu’il fera. Cela permet d’établir une relation plus riche et déjà porteuse d’écoute et d’apprentissages réciproques. Dans une optique visionniste, on ne recrute pas un salarié à partir du seul critère de sa capacité à accomplir certaines tâches, mais aussi en fonction de sa capacité à échanger, à apprendre et à croître dans le contexte concerné.

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Un entrepreneur étudié en Suisse a réussi à bâtir une entreprise prospère dans le domaine de l’entretien ménager. Il embauche ses salariés après avoir passé entre cinq et huit entretiens de

sélection d’environ une heure avec chaque candidat. Les concurrents offrent des postes de travail après une entrevue de quinze minutes, mais vivent un taux de rotation du personnel qui ne leur permet pas de prendre de la croissance. Cet entrepreneur suisse se sert de mises en situation pour sélectionner des personnes qui s’inséreront naturellement dans une des équipes de l’entreprise par la suite. Il utilise ces entrevues pour échanger et partager ses valeurs et sa vision. Ce dialogue se poursuivra une fois la personne embauchée car une relation de communication a été établie. Cette façon de faire l’a amené à éliminer le poste de contrôleur du travail accompli car il sélectionne du personnel qu’il responsabilise suite à un contrat psychologique clair avec des attentes réciproques.

La connaissance du secteur 12

Une vision est une image d’un état futur désiré. Il est difficile de la partager avec des personnes qui n’entretiennent pas la même image de ce qu’est le secteur et par conséquent qui n’ont pas assez de connaissances et de référents du secteur pour être en mesure d’en comprendre le potentiel. Très souvent, un dirigeant évolue dans le secteur depuis plusieurs années lorsqu’il y lance son entreprise. Cela est vrai, même pour les très jeunes qui se lancent par exemple dans des domaines tels la conception de jeux vidéos. Ils ont parfois commencé à jouer avec lorsqu’ils n’avaient que cinq ou six ans et maintenant, à 18 ans, ils en sont devenus des experts. Un chercheur en entrepreneuriat qui a étudié les profils de jeunes millionnaires de moins de 20 ans qui avaient démarré leur entreprise entre l’âge de 16 et 20 ans aux USA, a trouvé qu’ils avaient en moyenne plus de 10 ans d’expérience du secteur au moment de la création de leur entreprise.

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Le dirigeant de TPE ne s’en rend pas compte, mais il a acquis une connaissance du secteur souvent impressionnante. On ne peut demander aux salariés d’en savoir autant. Nous avons remarqué que nombre d’entreprises performantes réservent du temps (une heure ou deux), le plus souvent le vendredi en fin d’après-midi, pour présenter au personnel des profils de clients actuels et potentiels et échanger sur ce qui fait que ces clients préfèrent nos produits/services, échanger et voir ce qui pourrait être fait pour recruter de nouveaux clients, pour améliorer la vision.

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Une entreprise est un système de satisfaction de clients et il importe d’introduire cette dimension dans le système évoqué de tous les salariés. Parfois, ce sont des clients qui sont invités à venir présenter ce qu’ils font. Une dirigeante d’entreprise nous confiait qu’elle avait appris au cours de ces séances à mieux comprendre les besoins des clients de ses clients et que cela l’avait amenée à développer un schème mental qui lui confère un avantage compétitif. Elle peut ainsi définir une vision plus ambitieuse. Ses salariés comprennent mieux ce qu’ils ont à faire. Cela a conféré un sens à leur travail. Ils sont plus motivés.

Le respect des personnes

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Le contrat psychologique établi lors de l’embauche doit comprendre des éléments clairs de respect mutuel des personnes. Nous observons une grande diminution de la fidélité et de la loyauté envers les organisations avec la venue de la génération Y et cela tend encore à s’accentuer avec la génération qui suit. Il existe là un phénomène global de société qui se retrouve partout dans le monde. Les grosses entreprises sont devenues tellement impersonnelles qu’elles arrivent difficilement à créer des atmosphères de travail qui permettent aux salariés de trouver un sens à ce qu’ils accomplissent, à s’identifier à l’entreprise et à se réaliser. Cela se comprend car les cultures organisationnelles de ces méga complexes qui ont cru de façon accélérée par acquisitions sont souvent des coquilles vides de sens.

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Le dirigeant de TPE est dans une situation privilégiée ici car il peut personnaliser la relation avec les salariés et se servir de sa vision pour créer une culture apprenante et stimulante. Tout cela ne peut exister sans un grand respect des personnes et le dirigeant doit donner le ton. Les salariés reflèteront le respect qu’on leur aura d’abord manifesté. Il s’agit là d’une des premières valeurs à partager, mais elle est tellement fondamentale que nous lui accordons une place particulière. Ce respect nécessite aussi une grande équité dans la gestion des ressources humaines. En fait, l’iniquité dans la façon de traiter son personnel constitue une des plus grandes sources de frustration et de démotivation chez les salariés. Oubliez le partage de la vision si vous n’avez pas mis en place une équipe où chacun a sa place, se sent valorisé et traité équitablement.

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Le dirigeant veut réussir, mais il veut aussi se réaliser. Ses salariés aussi. Les motivations du dirigeant pour créer une entreprise sont multiples, mais elles incluent généralement le fait qu’il avait besoin d’un espace de soi plus large. Nous sommes à l’ère de la responsabilisation. Nous évoluons vers des organisations qui n’auront plus de gestionnaires. Chacun sera responsabilisé et aura une certaine quantité de travail à accomplir. Plus nous avançons dans le temps, plus le personnel est instruit et qualifié. Les espaces de soi ont avantage à être définis dans les TPE de façon un peu plus large que dans les autres entreprises du même secteur. Cette responsabilisation qui devient possible dans un contexte de respect des personnes laissera davantage de temps au dirigeant pour se consacrer à la croissance et au développement.

L’importance de l’écoute 18

Si on veut être écouté, il faut d’abord mettre en place une culture de l’écoute. On ne peut demander aux salariés d’adopter des attitudes qui ne reflètent pas celles que nous exprimons nous-mêmes. Dans une TPE, la plus grande force sous-jacente à l’apprentissage des salariés réside dans l’exemple des façons de faire du patron. L’exemple engendre le modèle et détermine la culture. Pratiquez d’abord ce que vous attendez que vos collaborateurs pratiquent. Voilà quelques années, nous avons vu à la télévision une émission au cours de laquelle des

personnes avaient été invitées à venir commenter leurs impressions suite à leur rencontre avec de Gaulle lors de son passage au Québec. Il est ressorti un point très clair de tous ces commentaires. Les ministres et autres dignitaires invités à participer à cette émission ont tous été unanimes pour dire : « Ce qui m’a surpris, c’est son écoute. En public, il parlait tout le temps, mais en privé, il ne cessait de questionner et d’écouter ». C’est là une marque de leadership qui s’applique partout, en particulier dans les organisations apprenantes. Il importe de créer non seulement une culture de l’écoute dans un cadre de respect mutuel, mais de stimuler cette écoute avec une belle ouverture par des questionnements qui permettent d’aller plus loin et de sortir des ornières habituelles et des façons de voir établies. Par exemple, soulever des questions sur les besoins actuels et émergents de nos clients et des clients de nos clients. Questionner les impacts des nouvelles technologies sur les habitudes de faire et de consommation des secteurs concernés.

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Il importe d’éviter les sujets conflictuels portant sur la politique, les religions, les valeurs ethniques et se consacrer sur les dimensions propres aux activités de l’entreprise. Parfois, des sujets plus neutres peuvent servir à amorcer ces échanges : les sports, les voyages, le dépérissement de la planète, les arts et spectacles. Dans le cadre de cette culture de l’écoute, le dirigeant aura avantage à s’entourer d’un mentor et d’un coach, en fait d’au moins une personne d’expérience extérieure à l’entreprise avec qui échanger. Le dirigeant qui sait écouter sera le premier à bénéficier des commentaires des salariés sur des façons d’enrichir la vision et d’améliorer les façons de faire de l’entreprise.

Comment faire partager sa vision 20

Pour aborder la question du « comment » faire partager une vision, il est utile d’établir une distinction claire entre la vision et la mission. La mission peut être définie en regardant au sens large ce que le consommateur achète lorsqu’il consomme notre produit. Nous opérons un petit café à Palavas, qu’est-ce que le consommateur achète lorsqu’il s’arrête pour prendre une consommation ou un repas ? Se plaçant dans les souliers du client, certains diront que notre mission consiste à « offrir des moments de détente », d’autres « un lieu de ressourcement », d’autres « un lieu de divertissement ». La façon suivant laquelle on aura défini sa mission aura un impact sur les choix des produits ainsi que sur la façon suivant laquelle nous organiserons le service.

Une notion dynamique 21

Une fois notre mission définie, nous pouvons concevoir quelle place nous voulons occuper dans le marché préalablement circonscrit. Par exemple, si nous avons défini notre mission comme étant «un lieu de divertissement », nous pourrons concevoir une vision où nous deviendrons une entreprise spécialisée dans tel type de jeux vidéo : « Devenir le champion du divertissement de

jeux vidéo à Palavas ». Nous sommes à une ère de spécialisation. Les marchés sont hyper segmentés. Il importe de bien définir son créneau, de concevoir une vision qui va nous permettre de bien nous différencier dans ce créneau et éventuellement d’y exceller.

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La vision devrait être définie suffisamment clairement au préalable pour permettre l’élaboration du projet d’entreprise. Elle devrait ensuite servir de critère pour sélectionner le personnel en fonction des activités à mettre en œuvre. Une fois les salariés embauchés, il sera utile de tenir des séances d’échanges formels, au moins quelques heures par mois en vue d’échanger sur cette vision. Il importe de partager sa vision, mais surtout de l’utiliser pour développer un système apprenant qui va permettre de progresser en s’ajustant vers des créneaux toujours plus porteurs dans le secteur concerné. Une vision n’est pas statique. Elle est dynamique, elle s’ajuste graduellement, mais elle ne change pas radicalement de direction du jour au lendemain. Une vision offre un référent solide et durable autour duquel le dirigeant et son équipe continuent à réfléchir, à apprendre, à progresser de façon cohérente.

La passion de l’excellence 23

La vision permet d’intégrer dans l’entreprise une culture apprenante. L’organisation n’est plus seulement constituée de personnes qui connaissent le domaine et qui font des choses, l’organisation devient un lieu où on réfléchit collectivement à ce qu’on fait et à ce qu’on veut faire. On devient concerné tant par l’efficience que par l’efficacité, à savoir tant par le fait de faire les bonnes choses que par celui de bien les faire. Pour bien s’épanouir, cette culture aura besoin de nourriture et de soutiens divers. Les cultures où les processus visionnaires permettent aux personnes de s’épanouir sont celles où on y cultive la passion de l’excellence et du dépassement. On veut aller toujours plus loin. Ces entreprises, quelle que soit leur dimension, atteignent des niveaux de performance plus élevés. Elles finissent par établir leurs propres barèmes du dépassement. Elles attirent les personnes à y travailler car on y retrouve des attitudes créatives et stimulantes où les gens sont engagés dans ce qu’ils font. Mais il faut savoir y conserver ses équilibres de vie. La figure 1 ci-dessus présente les principales composantes d’un processus d’élaboration et de partage de la vision dans un contexte de TPE.

Figure 1 - Élaboration et partage d’une vision en contexte de TPE 24

Nous avons présenté un cadre sommaire de référence à l’élaboration et au partage d’une vision dans un contexte de TPE, nous allons maintenant aborder des pratiques qui offrent des repères et qui permettent de peaufiner la réflexion pour mieux évoluer dans un processus de partage visionniste.

Quelques bonne pratiques pour le partage de la vision 25

Un important défi auquel est confrontée la direction des TPE est celui de diriger avec harmonie les activités d’une collectivité souvent hétérogène. Mais pour relever ce défi tout en donnant à l’entreprise la perspective d’avancer vers la réalisation des ambitions de la direction, faire partager sa vision aux salariés demeure souvent une dimension critique. En effet, la vision consiste en la représentation mentale d’une situation future que l’on désire réaliser. Son partage constitue un préalable qui facilitera la coordination, la gestion et la prise de décision. Cela permettra de canaliser les efforts vers une direction comprise des collaborateurs et un développement plus cohérent de l’entreprise. Voici un exemple qui illustre ce type de démarche.

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À partir de l’étude du cas Microvet (exemple 1) de même que celle d’autres TPE dans d’autres domaines, nous avons dégagé quatre règles pour faciliter le partage de la vision en contexte de TPE. Elles sont mentionnées au tableau 2 ci-dessous. Les éléments de ce tableau apparaissent assez explicites et ne seront commentés que brièvement ici. Le niveau de qualité et de réalisme de la vision à partager avec les salariés influencera la réceptivité, l’acceptation et l’engagement que cette vision pourra trouver auprès d’eux. Les salariés seront plus motivés à partager et à contribuer à perfectionner une vision s’ils perçoivent les dirigeants comme des personnes expérimentées, ayant une bonne connaissance du domaine dans lequel ils œuvrent. Le respect d’un certain gradualisme et le fait de ne pas se laisser aller vers des idées trop ambitieuses ou irréalistes facilitera la relation de partage avec les salariés. La motivation de ces derniers à participer au processus de communication sera plus élevée (voir Lima, 2007). Il existe là une question de sécurité pour faire confiance à des personnes qui savent où elles vont. Le potentiel de partage et de génération d’engagement des salariés sera plus élevé si ces derniers entretiennent une même passion pour le métier en cause que les dirigeants. Dans ce sens, un dirigeant a intérêt à procéder à une sélection soigneuse de son personnel pour embaucher de préférence ceux qui entretiennent cette passion et qui pourront la partager. Attention de ne pas embaucher des personnes qui nourrissent la même passion mais qui éprouvent des difficultés à la partager et qui risquent de devenir des compétiteurs.

Tableau 2 - Règles de base du partage de la vision en contexte de TPE

Exemple 1. Le cas Microvet

Au cours des premières années suivant sa création au Brésil en 1989, cette entreprise a connu le statut de TPE. Ses activités sont la recherche, la production et la commercialisation de vaccins autogènes prévenant les maladies porcines causées par des bactéries.

Pendant quelques années, le couple fondateur a réalisé ses activités dans le contexte de l’Université Fédérale de Viçosa (UFV), où José Lúcio dos Santos, le mari, faisait déjà de la recherche et donnait des cours en médecine vétérinaire depuis plus de dix ans. Maria da Conceição Costa Santos, son épouse, développa avec lui, une vision partagée privilégiant la création de leur propre TPE. Elle a progressivement consacré plus de temps à aider son conjoint dans la production de vaccins à l’université, car les ressources à disposition étaient restreintes, tout comme le personnel ainsi que la disponibilité des outils et des installations.

Ces activités généraient des revenus tant pour l’université que pour le couple entrepreneur. Toutefois, au fur et à mesure que les ventes augmentaient, le couple réalisait les limites imposées par le cadre restreint dans lequel ils devaient opérer. Par exemple, l’université n’avait pas le personnel disponible pour ouvrir les labos les samedis et dimanches.

Le nombre de clients augmentait. Le couple continuait à cheminer. Ils ont atteint un bon niveau de développement d’une vision pour se lancer. Cette vision était à la fois claire et bien articulée tant en ce qui a trait à ses composantes externes (par exemple : dimensions de l’opportunité à exploiter, enjeux auxquels faire face sur le marché, clients à servir, founisseurs sur lesquels

compter, système logistique nécessaire) qu’aux composantes internes (par exemple : localisation de l’entreprise, installations, façon de fabriquer les produits, structure de travail, types de salariés à embaucher).

Ils éprouvaient un grand besoin d’indépendance, avaient besoin d’une entreprise située à proximité de l’université, qui exploite le même réseau logistique et de fournisseurs, exigeant un investissement minimal et une façon de fonctionner économique.

Le partage de leur vision avec les salariés avait commencé avant même leur embauche par des discussions sur la façon dont l’entreprise devrait être structurée et fonctionner. Les réactions des candidats constituaient un des critères considérés par les dirigeants dans le processus de sélection des salariés.

Particulièrement en ce qui concerne le personnel de laboratoire, le partage était facilité par la passion pour la médecine vétérinaire et la microbiologie que les salariés partageaient avec José Lúcio. Cela était naturel car le recrutement était fait parmi les étudiants de maîtrise et de doctorat de l’UFV. Le dialogue continu avec le personnel, l’intérêt commun des salariés et de la direction de développer des produits ainsi que des nouvelles technologies, ont constitué la base de l’articulation, de l’enrichissement et du renouvellement de la vision chez Microvet.

La croissance incrémentale (un petit pas à la fois) a toujours constitué une caractéristique de la vision partagée et du style de direction de Maria et José Lúcio. De plus, les deux se complétaient bien, travaillaient et évoluaient harmonieusement ensemble. Au cours des premières années de leur entreprise, alors que José Lúcio était chargé du développement des produits, des analyses de laboratoire et de la génération de nouvelles connaissances, Maria s’est donnée le rôle de femme d’affaires, en tant que responsable de toutes les autres activités de l’entreprise, y compris la gestion des ressources humaines.

Chez Microvet, la vision partagée n’a cessé d’être renouvelée par les dirigeants au cours de leurs propres interactions ainsi qu’au cours de celles avec les salariés et d’autres personnes de leur réseau de relations – comme l’illustre la figure 2. La conception, le développement, la mise en œuvre et l’évolution de leur vision résulte d’un processus continu de communication et d’apprentissage.

En 1999, dix ans après sa création, l’entreprise a contribué à une innovation mondiale majeure en lançant un vaccin de prévention de la méningo-encéphalite porcine. Les petits pas peuvent mener loin et faire d’une petite TPE sans histoire un leader mondial.

Maîtriser l’art de la conversation stratégique 27

Le cas Microvet présente la situation d’une TPE dirigée par une équipe. Dans cette situation, avant de faire partager leur vision aux salariés, les dirigeants doivent établir une vision partagée entre eux-mêmes, sans quoi ils risquent de chercher à faire partager des visions ou éléments de

visions individuels, différents et même contradictoires. Cela pourrait engendrer de la confusion et un manque de sens de direction chez les salariés voire même des conflits tant parmi ces derniers qu’entre les dirigeants eux-mêmes. Dans une TPE à un seul propriétaire-dirigeant, le partage peut se faire plus facilement entre celui-ci et les salariés, car on n’a pas à franchir l’étape préalable de la construction d’une vision partagée au sein des membres de la direction.

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Dans nos études, nous avons conclu que la construction d’une vision partagée dans les équipes de direction des TPE ainsi que des PME se fait par une conversation stratégique. Celle-ci est la manifestation de relations entre au moins deux personnes. Cette conversation débute par le partage d’éléments de subjectivité, par exemple certaines perceptions des tendances du secteur. L’interaction requise pour transmettre une vision fait en sorte que des adaptations et des changements devront être apportés en cours de route à certains de ses éléments, ce qui n’est pas négatif, car une telle interaction implique souvent l’amélioration de la vision, généralement en ce qui a trait à sa faisabilité et à sa mise en œuvre.

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Même si l’on exprime un énoncé clair par écrit de la vision avant de la partager – ce qui est suggéré pour faciliter le processus – au cours du processus d’échanges, certains éléments pourront être appelés à changer. À ce moment, il importe que la direction fasse preuve de patience, de flexibilité et de bon jugement pour écouter les suggestions des salariés et observer les réactions puis, éventuellement, intégrer à la vision les changements suggérés qui auront été estimés comme pouvant l’améliorer.

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Certains dirigeants peuvent devenir directifs lorsqu’ils partagent leur vision. Ils veulent la communiquer et l’expliquer sans la modifier. Il s’agit toutefois là d’une première étape. Il est conseillé d’aller plus loin et d’établir une communication à double sens qui comprenne tant l’expression de la vision que l’écoute des commentaires et suggestions pour la peaufiner par la suite. D’autres dirigeants peuvent se montrer très ouverts et flexibles, acceptant plusieurs changements en relation de leur vision de départ. Cela varie selon le profil des dirigeants et doit être en accord avec le contexte, les délais disponibles, le profil des salariés, le type d’activité de l’entreprise et le sujet de la vision en cause. Dans une situation qui demande de la rapidité, par exemple, les dirigeants tendent parfois à employer des façons plus directives pour partager leur vision, ce qui est généralement justifiable et acceptable aux yeux des salariés, mais il ne s’agit pas d’une situation idéale.

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La réalité des entreprises nous montre que le partage de la vision ne se fait pas en un seul épisode mais plutôt de façon continue, au fil du temps. Ce partage doit constituer périodiquement l’objet de nouveaux moments de conversation stratégique. C’est ce qui génèrera tant la progression que le renouvellement de la vision. Si cela n’est pas fait, la vision risque de devenir statique, sans

âme et sans signification. L’entreprise risque alors de stagner. Les salariés accomplissent des tâches qui ne font plus sens parce qu’elles ne s’insèrent pas dans un processus cohérent où chacun peut comprendre la logique de progression de l’ensemble. Pour un maçon, c’est la différence entre poser des pierres ou construire une cathédrale.

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Les conditions entourant l’évolution de nombreuses TPE demandent un renouvellement continu de la vision partagée par la conversation stratégique. Les changements de contextes ainsi que de conditions des personnes liées à l’entreprise de même que les départs et les arrivées de nouvelles personnes font en sorte qu’il faut périodiquement reconsidérer des composantes de la vision partagée. La figure 2 présente deux situations de conversation stratégique qui engendrent un renouvellement de la vision partagée au fil du temps : dans les TPE où la source principale de la vision à partager est une équipe de direction et dans celles où la source principale est un seul propriétaire-dirigeant. Dans les deux situations, la direction doit préalablement avoir établi sa vision avant d’entamer une conversation stratégique afin de la partager.

Figure 2 - Partage et perfectionnement de la vision par la conversation stratégique 33

Dans la première situation (A), lors du développement de la vision partagée à l’intérieur de l’équipe de direction, chaque co-dirigeant constitue la principale source d’influences interpersonnelles l’un envers l’autre. Chacun est appelé à participer à ce développement en mettant à contribution ses compétences et sa perspective à partir de son domaine d’activités dans l’entreprise. Les co-dirigeants auront aussi intérêt à écouter d’autres personnes en dehors de l’équipe de direction afin de considérer d’autres perspectives, opinions et suggestions. Toutefois, leur tâche, dans un premier temps, doit être celle d’établir une vision partagée bien articulée au sein de leur équipe. Une fois cette étape franchie, ils pourront la partager avec les autres acteurs de leur entreprise dont les salariés.

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La seconde situation (B) ne comprend pas le processus parfois laborieux de développement de la vision au sein d’une équipe de direction. Cela est généralement vu comme étant positif, le processus se présentant comme plus facile à gérer et offrant moins de probabilités de conflits. Mais la situation B n’offre pas que des avantages. Elle ne comprend pas les interactions intenses que la dynamique d’une telle équipe peut offrir pour améliorer la qualité de la vision. Bien entendu, le propriétaire-dirigeant seul à la direction aura avantage à échanger avec les personnes de son réseau de relations, un conseil aviseur de même qu’avec un mentor et/ou un coach. Plus tard, lorsque les composantes majeures de la vision auront été définies, il pourra aussi le faire avec les salariés. L’exemple suivant, qui contraste avec le cas Microvet, est utile pour comprendre le développement et le partage de la vision orchestrés par un seul dirigeant à la tête d’une TPE.

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Que l’on se trouve dans la situation A ou B, le modèle de la figure 2 représente, avec les deux grandes flèches, l’évolution dans le temps de la vision que la direction partage avec ses salariés par le biais de différents moments de conversation stratégique. De plus, indépendamment de la situation, ce que l’on voit dans la réalité est que cette vision évolue et se reconfigure selon les changements de contexte et autres dimensions qui touchent l’organisation et ses acteurs, mais principalement selon les conversations stratégiques entre la direction et les salariés. Celles-ci requièrent des espaces, des attitudes et des moments appropriés.

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En terminant l’ensemble de ces réflexions sur le partage d’une vision en contexte de TPE, nous montons un cran plus haut et présentons ci-dessous un exemple des effets positifs que peut engendrer non seulement le partage mais la participation des salariés au processus visionniste.

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Cette anecdote nous fait prendre conscience que les salariés d’une TPE peuvent apporter une participation active dans la conception ou dans le renouvellement d’une vision partagée, mais qui présente une certaine flexibilité soutenue par l’ouverture d’esprit de la direction.

Vision et organisation apprenante 38

Nous vivons à une époque où les changements sont continus et rapides. Un dirigeant d’entreprise qui veut bien évoluer dans ses fonctions de direction se doit de maintenir un niveau d’apprentissage continu. En réalité, il doit entrer dans l’ère de l’organisation apprenante et considérer son entreprise comme un système apprenant. Ceci requiert des activités de communications de façon continue avec les personnes de son entourage : salariés, clients, fournisseurs et si possible un mentor, un coach et un conseiller qu’il réunira à quelques reprises au cours de l’année. La dynamique de l’entreprise sera transformée et deviendra un milieu stimulant, motivant et attrayant pour les salariés.

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La vision et son partage constituent des outils de premier choix pour amorcer et maintenir vivant ce processus de communication et d’apprentissage. Cela permet d’échanger de l’information sur ce qui se passe dans l’environnement de l’entreprise afin de s’ajuster et réfléchir à ce que nous pourrions faire de mieux. L’objectif consiste à non seulement s’ajuster à ces changements et survivre, mais à intégrer de nouveaux produits/services, de nouvelles façons de faire qui nous permettront de devenir des leaders dans notre secteur, dans notre région.

Exemple 2. Le cas Grillades Bon-Boeuf [1]   Le nom du restaurant et des personnes de cet exemple... [1]

On ne le dit pas souvent, mais les Brésiliens sont de grands amateurs de bonne bouffe, tout comme les Français. Et ce, principalement lorsqu’il s’agit de viande.

Passionné, gourmant et expert en viandes, Rorberto ouvre, au début des années 2000, son restaurant en profitant de plusieurs apprentissages réalisés dans le cadre de son emploi précédent où il était chef et partenaire. Il a en tête une vision dont la majorité des composantes a déjà été testée mais qui comporte de nouveaux éléments comme : diriger un restaurant comme seul propriétaire, en louant une grande maison près de l’autoroute de son quartier, à environ 500 mètres de son ancien restaurant mais comportant le double de la superficie de ce dernier. Pour la première fois, engager des salariés et mettre davantage en valeur son domaine de spécialisation dans un nouveau concept : des côtes de boeuf croustillantes d’une saveur inégalée.

Il se sent libre de tout gérer comme bon lui semble. Dans la cuisine, devant le barbecue, en arrière du comptoir ou dans la salle aux moments d’interactions avec les clients, il travaille tout en demeurant proche de ses deux salariés avec qui la communication est intense. Cette proximité et cette intensité de communication sont clés pour qu’il reçoive leurs commentaires afin de perfectionner sa vision, mais aussi pour qu’il puisse la partager, sans la médiation et les dynamiques parfois complexes qu’impose une équipe de direction. Bien que les clients et d’autres personnes de son réseau de relations contribuent souvent à l’évolution de sa vision de départ, sa nouvelle maison de grillades, une churrascaria, est opérée selon ses propres valeurs et façons de voir. Et, sans la modération de son ancien partenaire, ses ambitions finissent par le pousser à prendre beaucoup plus de risques et à faire moins attention au gradualisme que dans son entreprise précédente. Grillades Bon-Boeuf atteint le succès mais suivant une progression souvent cahotique marquée par des cycles en dents de scie, des hauts et des bas qui font parfois frissonner ses salariés.

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Pour aller plus loin

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FILION, L. J. (1996) Partage de la vision : réflexions préliminaires. Cahier de recherche no 1996-09-01. Chaire d’entrepreneuriat Rogers – J.-A.-Bombardier. HEC Montréal. Disponible pour téléchargement gratuit sur http://expertise.hec.ca/chaire.entrepreneuriat

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LIMA, E. (2007) Vision partagée, équipe de direction et conversation stratégique dans les PME. Dans: FILION, L. J. (sous la dir.) Management des PME - de la crátion à la croissance. Paris : Pearson Éducation : 367-379.

Exemple 3. Une anecdote

À plusieurs reprises, lors de la présence de Fernando au magasin de vêtements importés pour femme dont il est l’un des co-propriétaires-dirigeants, il a pu remarquer un comportement

particulier chez certaines clientes. Elles examinent avec beaucoup d’attention tous les détails possibles de nouveaux produits à design différencié qui arrivent de l’étranger au magasin, mais ne les achètent pas. Intrigué, il a fini par obtenir une explication fort intéressante de sa partenaire : ces femmes, des couturières ou chefs de couture dans des TPE, recherchent de nouvelles idées ou de nouvelles façons de concevoir ou de fabriquer des produits à suggérer à leur patron. C’est leur façon de contribuer au renouvellement de la vision dans l’entreprise où elles évoluent. Si l’idée est retenue, elles reviendront acheter le produit afin de s’en servir comme modèle. Le produit acheté sera décousu pour que les détails de sa confection soient bien compris et, à partir de là, des conversations stratégiques seront engagées pour considérer les possibilités de changements aux lignes de produits existantes et au renouvellement de la vision dans les TPE concernées. Fernando a appris que plusieurs de ces suggestions ont contribué au succès de ces TPE. Dans la majorité des cas, ces salariées toucheront une récompense.

Notes

[1]

Le nom du restaurant et des personnes de cet exemple sont fictifs, mais le cas est réel.

Résumé

Français

Pour les dirigeants de TPE, faire partager leur vision à toutes les parties prenantes, internes comme externes à l’entreprise, est un enjeu fort. La vision et son partage constituent en effet des outils de premier choix pour amorcer et maintenir vivant le processus de communication et d’apprentissage inhérent aux organisations apprenantes que sont les entreprises. Or il ne peut y avoir vision partagée si certaines conditions préalables ne sont pas réunies. Les auteurs en discernent quatre qui sont les valeurs, la connaissance du secteur, le respect des personnes et l’écoute. Par la suíte, la “conversation stratégique” est le moyen d’affiner et de perfectionner sans cesse la vision et de facilier son appropriation.

Plan de l'article

1. Quelques préalables au partage d’une vision 2.

1. Les valeurs 2. La connaissance du secteur 3. Le respect des personnes 4. L’importance de l’écoute

3. Comment faire partager sa vision 4.

1. Une notion dynamique 5. La passion de l’excellence 6. Quelques bonne pratiques pour le partage de la vision 7. Maîtriser l’art de la conversation stratégique

8.1. Vision et organisation apprenante

Pour citer cet articleFilion Louis Jacques, Lima Edmilson, « Le partage de la vision dans les très petites entreprises », Entreprendre & Innover 1/ 2011 (n° 9-10), p. 7-20URL : www.cairn.info/revue-entreprendre-et-innover-2011-1-page-7.htm. DOI : 10.3917/entin.009.0007