Kodyfikacja wiedzy w organizacji

1

STUDIA I MATERIAŁY POLSKIEGO STOWARZYSZENIA

ZARZĄDZANIA WIEDZĄ

Redaktor tomu dr Arkadiusz Januszewski

Komitet Redakcyjny:

prof. dr hab. Witold Chmielarz prof. dr hab Ryszard S. Choraś prof. dr hab. Olgierd Hryniewicz prof. dr hab Kazimierz Fabisiak prof. dr hab. Bernard F. Kubiak prof. dr hab. Marian Niedźwiedziński dr inż. Waldemar Bojar dr inż. Mieczysław Jagodziński dr inż. Zbigiew J. Klonowski dr Edward Michalewski

Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Wiedzą Bydgoszcz 2004

2

Recenzenci:

Dr hab. WitoldCmielarz prof. UW Dr hab. Marian Niedźwiedziński prof. UŁ

Opracowanie redakcyjne i korekta

Waldemar Kępa

ISSN 1732-324X

Drukarnia yyyyyyyyyyyy Zam. Nr ccccccc

3

Spis treści

GOSPODARKA ELEKTRONICZNA ................................................................................................ 5

Panagiotis Damaskopoulos, Rimantas Gatautis E-Business Development Challenges In Transition Economies: A Perspectives On Lithuania ...... 6

Dorota Jelonek Wybrane źródła konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa w przestrzeni internetowej .............. 19

Anna Łaszkiewicz, Marcin Stawiszyński Rodzaje badań marketingowych i obszary ich wykorzystania w handlu elektronicznym .............. 27

Ilona Pawełoszek Mobile Electronic Commerce – teoria i perspektywy .................................................................... 35

Marta Starostka-Patyk Rola klienta w e-działalności firmy ................................................................................................ 46

Andrzej Straszak Nowe wyzwanie dla polskiej e-gospodarki .................................................................................... 59

Waldemar Bojar Zarządzanie wiedzą dziedzinową jako czynnik rozwoju narzędzi wspomagania decyzji w przedsiębiorstwach rolnych ........................................................................................................ 66

Katarzyna Materska Kodyfikacja wiedzy w organizacji ................................................................................................. 75

MODELOWANIE SYSTEMÓW I PROCESÓW ............................................................................ 86

Janusz K. Grabara

Model planowania e-działalności w małych i średnich przedsiębiorstwach.................................. 87 Marcin Heczko, Mieczysław Jagodziński, Maciej Kiwer

Wybrane aspekty modelowania procesów biznesowych ............................................................... 95 Dariusz Świercz

Mechanizmy funkcjonowania organizacji wirtualnych w ujęciu strukturalnym i procesowym... 105 Grzegorz Sowa Michał Krupski

Standaryzacja procesów gospodarczych – przeznaczenie czy ślepa uliczka?.............................. 119 METODY, NARZ ĘDZIA I SYSTEMY INFORMATYCZNE WSPOMAGAJ ĄCE ZARZĄDZANIE ................................................................................................................................ 126 Kazimierz Krupa

Enterprise resource planning and Maxim - Max methodology..................................................... 127 Edward Michalewski

Metodyka DIANA, a narzędzia klasy CRM-CSM ....................................................................... 135 Joanna Sekulska-Nalewajko, Marcin Kuzański

Systemy informatyczne we współczesnych problemach ekologii i ochrony środowiska wodnego w krajach Unii Europejskiej ......................................................................................................... 146

Jacek Unold Information technology in the creation of organizational strategy .............................................. 157

4

TECHNIKI INFORMACYJNO-KOMUNIKACYJNE ................................................................. 166 Jolanta Chęć

System komunikacyjny MHS dla EDI jako składnik globalnej infrastruktury informacyjnej..... 167 Ludosław Drelichowski, Michał Krawczyk

Wykorzystanie metod symulacyjnych, EDI oraz technologii internetowych warunkiem rozwoju zastosowań systemów logistycznych............................................................................................ 187

Iwona Grabara Bariery stosowania innowacyjnych metod na przykładzie EDI................................................... 196

Włodzimierz Mosorow, Dominik Sankowski Integracja ruchu telefonicznego z transmisją danych: technologia VOICE over IP..................... 212

5

GOSPODARKA ELEKTRONICZNA

Panagiotis Damaskopoulos, Rimantas Gatautis E-business Development Challenges in Transition Economies:

a Perspectives on Lithuania

6

PANAGIOTIS DAMASKOPOULOS European Institute of Interdisciplinary Research (EIIR), France RIMANTAS GATAUTIS Kaunas University of Technology (KTU), Lithuania *

E-BUSINESS DEVELOPMENT CHALLENGES IN TRANSITION ECO NOMIES:

A PERSPECTIVES ON LITHUANIA

Zaprezentowany artykuł przedstawia główne czynniki rozwoju rynku elektronicznego na Litwie. Postawiono w nim tezę, że rozwój rynku usług elektronicznych zależy w znacznej mierze od skoordynowanych zmian na poziomie firm, kondycji rynku, zasobów ludzkich oraz kultury biznesowej. Analiza głównych czynników wzrostu poparta jest wprawdzie przykładami pozytywnego rozwoju, to jednak fakty dowodzą jednoznacznie, że handel elektroniczny na Litwie znajduje się we wczesnym stadium rozwoju.

The paper analyses the main electronic business development drivers in Lithuania. This paper has argued that the sustainable development of electronic business depends on substantial and coordinated changes on the level of business firms, market conditions, human recourses, and the culture and institutions of society. The analysis of main factors affecting electronic business development presents several positive changes towards the development. Yet despite these changes the real situation shows that Lithuania is in the early stages of electronic business development.

1. Introduction

This paper explores key sets of drivers of development of electronic business in transition economies with particular reference to recent developments in Lithuania. Information and communication technologies (ICT) centered on the Internet are today widely recognized as one of the driving forces in the transition toward a new economic system. This transition has been especially challenging for European transition economies that are in the midst of a historic restructuring in anticipation of entry into the European These countries are confronting an historic challenge of converging to the economic, technological, and organizational practices and standards of their EU counterparts. ICT applications in the form of e-business provide a unique opportunity for companies in these economies to accelerate learning processes for the facilitation of the adoption and implementation of competitive and sustainable e-business strategies. A key challenge in this respect is how to develop electronic business that bridge civil society and organizations of the public sector in ways that support the transition toward an ICT-enabled economic system. The central thesis of this paper is that electronic business are a central component of an emerging economic system that is powered by ICT, is knowledge-driven, is organised around electronic and organisational networks that generate knowledge which transform industries and markets, and is

* Kaunas University of Technology (KTU), Lithuania, [email protected]

POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Seria: Studia i Materiały, nr3, 2004

7

dependent on dynamic and flexible regulatory public institutions. For ICT to diffuse throughout the whole economy in a way that supports virtual community formation, business firms, market conditions, and the culture and institutions of society need to undergo substantial change in a coordinated manner. It is the dynamic interdependence of these conditions that is the source of innovation and value creation in the new knowledge-driven economy. The agenda of research on the dynamics of adoption of new economy practices, innovation, and economic growth, as a result, needs to be expanded beyond the level of the firm. It needs to be built around the dynamic interrelationships between technological transformations, firms’ organisational and knowledge-creating capabilities, emerging market and industry structures, and public institutions [Castells, 2000].

The paper situates drivers of electronic business and the necessity of coordination their development on four levels: the level of ICT infrastructure, regulatory environment, human recourses, and market or civic attitudes toward ICT-enabled market transactions. On each of these levels the observations made are conditioned by the definitional parameters of ‘electronic business’. For the purposes of this paper, electronic business is defined as business that is conducted, in a whole or in part, through digital infrastructure. Lithuania, prior to its breaking away from COMECOM, was considered to be “the Silicon Valley of the USSR”. The industry base was technology and knowledge-intensive. It was the major producer of electronics, machine tools, chemicals and military equipment. Vytautas Magnus University, Vilnius University, Vilnius Gediminas Technical University and Kaunas University of Technology were the major knowledge centers producing highly skilled IT manpower.

2. ICT Infrastructure: the backbone?

ICT infrastructure encompasses the ICT framework underpinning the emergence of electronic business. It refers to computers and Internet usage within, between and across enterprises, governmental bodies and consumers or citizens. The use of ICT constitutes the basic precondition for the emergence of electronic business. In defining the critical constituencies of electronic business it is important not to exclude any of the above mentioned parties, because each of them can play a significant role in electronic business development and the significance of their roles depends on the context in which they operate.

With respect to Lithuania, the number of Internet users increased quite rapidly in 2002. In the summer of that year, more than one-fifth (21%) of the population was using the Internet at least sometimes. To gauge a sense of the speed of change it is worth mentioning that a year earlier the percentage was 11%. The number of regular Internet users also increased. During the same time 13.4% of Lithuania’s residents were using the Internet at least once a week or more often, while 17% used it at least once per month. Lithuania’s Department of Statistics has declared that by the end of the first six months of 2002, 12% of Lithuanian households had been equipped with a computer – a rise of one-third in comparison to the previous year. By early 2002, 5.9% of Lithuanian households had an Internet connection – this indicator had risen by 2.5 times in the period since December 2000. In 2002, 19% of the households in Lithuania’s largest towns and cities had computers, while the same was true of only 5% of homes in the countryside [Samuolis 2003].



8

4,66,2 6,5

13,4

16,9

7,28,7 8,9

13,1

17

20,321

11,3

22

1410,99,98,4

0

5

10

15

20

25

Summer2000

Winter2000-2001

Summer2001

Winter2001-2002

Summer2002

Winter2002-2003

Once in 6 month and more oftenOnce a month and more oftenOnce a week and more often

Figure 1. Dynamics of part of population using the Internet in year 2000-2003 [Department of

Statistics, Lithuania, 2003].

15,516,9

18,4

14,5

19,618,4

20,321,9

19,5

22,620,4

2223,4 22,9

24,7

0

5

10

15

20

25

30

2002winter

2003winter

2003spring

2003summer

2003autumn

Weekly reach

1 month reach

6 month reach

Figure 2. Internet audiences reach trends. Autumn, 2002 - autumn, 2003 (%) [SIC Market

Research, 2003].


9

5

9

12

19

2,3 3,2

5,9 6,2

02468

101214161820

2000 m . 2001 m . 2002 m . 2003 m .

Household w ith com putersHousehold w ith Internet access

Figure 3. Dynamics of IT penetration in Lithuania's households, 2000-2003 (% of households) [Department of Statistics, Lithuania, 2003].

In the domain of business operations in the spring of 2002 around 67% of Lithuanian companies used computers. A total of 49% of Lithuanian enterprises were connected to the Internet, according to data from Emor and Taylor Nelson Sofres [Knowledge Economy in Lithuania, 2003]. Data from SIC Market Research show that by early 2002, the percentage of computerized companies that were using the Internet in Lithuania was up to 70%, and one fourth of those companies that had no Internet connection were planning to get one [SIC market research, 2002]. The majority of companies were still using dial-up connections to the Internet. However it is also true that companies that used the Internet did not use it very often. For instance, a significant number of in these companies (23%) spent less than 20 hours online each month. The most popular areas of Internet use at companies are E-mail (54%), data transmission (34%), and banking operations (18%). One-fourth of the companies that used the Internet had their own Web site at the time of the study.

Figure 4. Use of computers and the Internet according the number of employees.



10

Research conducted by the Department of Statistics in the processing industries and the service sector indicates that in early 2002, computer equipment was being used by 84% of companies in Lithuania (up from 80% in the same period in 2001). Companies that provide mail and distance connection services and those that are engaged in financial intermediation are best equipped with computers. In 2002, 66% of all of these companies had an Internet connection (compared to 59% in 2001), as did 78% of the companies that had computers. Only 41% of the enterprises used dial-up connections, and more than one-fifth had dedicated telephone lines for the Internet. The same research also shows that ISDN and xDSL services have become increasingly popular among businesses. In the first three quarters of 2002, for instance, the number of ISDN service users more than doubled, while the number of xDSL service users more than tripled. The same study also shows that 27% of the companies that were studied had their own Web sites, 7% sold goods or services online, 10% reported that they had bought goods or services online, and 32% of companies engaged in financial transactions online [Zilioniene, 2003]. The main factors that prevent companies from using the Internet to a wider extent include insufficient speed and excessive prices for Internet connections. These are clearly pointed out in research conducted by INFOBALT association (Lithuania ICT association) as main obstacles for infrastructure development [UNCTAD/WTO, 2002]. The growing availability of broadband access services across the Baltic States should drive the market forward in terms of both time spent online and penetration. In the survey carried out by SIC Market Research respondents point out major factors determining the length of being connected to Internet. 49% of the enterprises polled claim that they would apply possibilities provided by the Internet in their activity more extensively if usage charges were lower, while 30% would prefer communication channels of greater conduction. Approximately 10% of the respondents feel that they would like to have more services and a possibility to pay taxes via Internet [SIC Market Research, 2002]. A similar situation prevails in organizations of the public sector. According to Lithuania’s Department of Statistics and the Information Society Development Committee, the average number of computers per 100 state and local government employees in mid 2002 was 40. Approximately 60% of the staff at state and local institutions and agencies was using computers. A total of 40% of all employees and 68% of those who were using computers at the workplace were also using the Internet. By June 2002, nearly all of the surveyed state and local government institutions had Internet connections, and half of them had their own Web sites. More than one-third of state and local government institutions (36%) were providing administrative services online. During the first half of 2002, the computerization of state and local government institutions increased – the average number of computers grew by nearly 8%, the number of computers that were connected to the Internet rose by 9%, and the share of institutions that were connected to the Internet increased by 1% [SIC Market Research, 2002].

Considering such situation it can be stated that infrastructure development has accelerated in some ways. However, such development tends to be concentrated in only in major towns. To high cost ICT usage shows an imbalance – the business and consumers are prevented to use technologies because of economic/financial considerations and constraints. High prices are one of the reasons that inhibit a broader usage of ICT. This clearly demonstrates the desynhronization towards the technological issues – despite the growing use of technology the use of services (Internet connection) develops too slowly.


11

3. Regulatory framework

The Government of the Republic of Lithuania has declared the development of the information society to be a top priority, because creating the conditions needed for the development of an information society is one of the key requirements for the welfare of a modern country. The framework is composed of several interrelated areas of policy, social and economic development and systematic interactions with government agencies.

Figure 5. Regulatory structure affecting information society and electronic business development.

The main documents that articulate the key organizing principles of government policy for the transition to the information society are the Conceptual Framework of the National Information Society Development of Lithuania [Lithuania Government, 2001] adopted by the government on 28 February 2001, which sets out the key objectives and priorities for the information society development processes, and Lithuania's Strategic Plan for the Development of the Information Society [Lithuania Government, 2001] passed by the government on 10 August 2001, which defines concrete goals and the institutions responsible for implementation of the priorities set out in the Conceptual Framework for the years 2001-2004. The Conceptual Framework and the Strategic Plan set four priority areas for Lithuania's information society development: the competence of the Lithuanian population in IT usage; public administration; electronic business; Lithuanian culture and language. The Strategic Plan is implemented through annual Detailed Action Plans, which are prepared by the Information Society Development Committee under the Government on the basis of suggestions provided by respective governmental institutions. The Detailed Action Plans define concrete measures, detailed timelines and budgetary allocation for the achievement of strategic goals. Policies were originally developed through an industry and government consultative mechanism, in which INFOBALT represents the industry's view. Input was also provided by the Chamber of Commerce and Industry and by the Association for Small and Medium-Sized Enterprises.



12

In 1996 the government established the State Data Protection Inspectorate, a supervisory authority responsible for monitoring and supervising the application of the Law on Legal Protection of Personal Data. In 1997, it approved common requirements on data protection for information systems of governmental and municipal institutions, and in 2000, the provisions of the State Register of Personal Data Controllers. In 2001, the government granted more power to the State Data Protection Inspectorate, consolidating its independent status as an institution and empowering it not only to supervise the application of the Law on Legal Protection of Personal Data, but also to implement the provisions of the Council of Europe Convention ETS No. 108 [Zilioniene, 2003]. General legal Acts of the Republic of Lithuania regulating Data Protection: The purpose of this Law shall be the protection of the right of inviolability of the person’s private life related to the processing of personal data and creation of the conditions for a free movement of personal data. An analysis of EU legal acts reveals that the Lithuanian regulatory environment designed to implement EU legal requirements in the field of consumer protection is far from satisfactory. Despite the fact that the formal enactment aspects and the legal basis seem well structured the basic problems lie with the day-to-day implementation of legal standards. Unfortunately, Lithuanian legislators often simply reproduce EU documents without further analyzing the possible legal or economic consequences of plagiarized "legislation", thus ignoring problems associated with the application of such legal acts to specific cases, etc.

The lack of coordination of development between ICT infrastructure development and a credible regulatory framework of consumer protection, as a result, is reflected in the following:

− E-commerce in Lithuania that is only at a very early stage of development;

− Lack of national consumer protection associations and organizations, active in the areas of education, information, etc.

− Passive consumers and Internet users are (only a few complaints about infringement of rights 111 the Internet context have been filed with the National Consumer Protection Agency, and there are no such claims before the courts of die law), i.e., Lithuanian consumers are inclined to accept violations of their rights and interests committed online.

− Principles of reasonableness, transparency, good faith, fairness and mutual trust are of major importance in the context of consumer protection on the Internet

− With contracts concluded online, an offer is considered made on the mere invitation to make an offer. However, Lithuanian legislation does not address this issue

− Acceptance on the Internet as a rule is expressed electronically. The requirement set forth in Articles 1.73 and 6.192 of the Civil Code therefore gives cause for doubt, as it strictly requires that in order to meet the legal obligations as to the form, die transaction is to be executed in the enumerated manner or by virtue of "terminal telecommunications equipment". The basic issues in this respect concern what occurs when the Internet is accessed not via terminal telecommunications equipment, but for instance, via LAN, or via DSL, ADSL, etc

4. Human recourses

The simplest and most common indicator of the increase in school computers is the student-computer ratio. In September 2001, there was one computer on average for 49 pupils. By the end of the year, the anticipated level of one computer per 40 pupils was reached. The computerization


13

level of the individual schools in different municipalities differed. At the beginning of the 2001-2002 school year, each primary school possessed on average 5-5.4 computers, each secondary school 10.1, and each gymnasium 24. In 2002, 33.92% of Lithuania’s schools had Internet access. This indicator varies greatly in different municipalities. Only 10% of the schools have their own Internet websites (4% more than in 2000). The percentage of students in society is increasing. During 1995-2001, the number of universities per 10 thousand inhabitants more than doubled (from 145 to 307). In 2001, one in every 32 inhabitants was a student. The total number of students pursuing a higher education doubled as well (from 57.5 thousand to 115 thousand). The number of people pursuing a doctor’s degree increased 1.6 times during the same period. In 2001, the majority of all secondary school graduates pursued a higher education (74%) while 20% pursued a non-university higher education. Net enrolment in higher education in 2000 was about 20% with every fifth youth between the ages of 19-25 pursuing a higher education. The number of higher education graduates has been increasing and in 2001 reached 11.6 thousand. The number of students paying for their own studies is also rapidly increasing. In 2000-2001, it consisted of 32.6% of the total enrolment and almost half (45.5%) of first year students.

In closing, it can be concluded that positive tendencies, adequate for the country’s economic needs, are observable in the number of graduates in Lithuania. For example, considering the increased role of informatics not only in the economy but also in everyday life, the increasing number of graduates in mathematics and computer science is a very positive tendency, because it show the growing potential of electronic business development as this segment is future electronic business segment. Taking into consideration the low level of computerization and Internet access in educational institutions in shows the desynhronization as well – the development of electronic business requires more active support for educational sector.

5. Market/consumer issues

Unless infrastructure and policy favorable to the development of electronic business move in tandem, market issues, such as consumers’ willingness to use ICT for commercial transaction are likely to compromise the development of electronic business. The survey “Digital Lithuania” reflects the main inhabitants attitudes [Digital Lithuania, 2001]. Lithuania’s consumer and citizen attitudes toward the information society, and hence electronic business development, are dual in nature. On the one hand, higher use of ICT in everyday economic life and business transactions is associated with a better quality of life and increased efficiency; on the other, there are significant reservations regarding the current situation in the country and government that imply negative views about a future of compromised privacy. This is borne out by recent research. For instance, almost three quarters of all respondents (73.8%) think that the information society is of significant need to all Lithuanian citizens, i.e. many Lithuanians follow the conception of democratic informatization necessity – they do not connect digital development of Lithuania with interest of specific social groups. The education and age of people have statistically significant impact on such respondents’ opinion: people of retirement age, as well as not having high education mostly have chosen variant “it is difficult to say” and the most rare – “to all citizens of Lithuania” [Digital Lithuania, 2001]. However, one key indicator of possible future developments lies in demographics which show positive attitudes toward the Internet among the young. According to recent research many of 15



14

year olds (72.3%) directly link the process of informatization with the hope of the better life, i.e. the hold a conception of optimistic impact of informatization. On the other hand, almost all parents would like their children to be Internet users. 51.3% and 21% of all respondents think that development of the information society will have a strong impact on Lithuania’s economy and the development of the standard of life. 39.7% of respondents, working or studying, think that they can carry out the part of their work at home with computer and via Internet [Digital Lithuania, 2001].

The areas selected by respondents, in which in their opinion computerization should have the highest positive impact, show more detailed optimistic trends of e-commerce development. There are several of those areas: economy development, labour market, family terms and health. Even 78.2% of respondents think that computerization affects the country’s economical welfare positively and very positively, only 3.5% - negatively and 15% have no opinion. Even 66% of all respondents think that informatization would have the most positive impact for the progress of Lithuania’s economy, 50.7% - for education, 42.7% - for background. 43.1% of all respondents think that computerization affects their and their family’s welfare or very positively or positively. Only 6.4% claim that such effect is negative, and 31.7% have no opinion. Almost a half of respondents - 46.9% - think that informatization would have made the most benefit in the field of employment, but not in the fields of education, leisure or public life. More than a half of all respondents – 50.8% - have indicated the economic backwardness of Lithuania as the main drag of information-oriented and e-commerce development. Despite these positive tendencies demographic issues remain controversial. When comparing the results of Internet and PC users survey of October-December, 2000 and December-February, 2000/2001, no significant change of the number of people that used Internet is observed. Compared to the fourth quarter of the last year, the rate of Internet usage (who used Internet during 6 months) in the winter of 2000/2001 remained stable -10%. Comparing the results of Internet and PC users surveys of first quarter, 2001, made in neighboring countries - Latvia and Estonia with results of Lithuanian survey carried out on winter 2000/2001, noticeable that share of Internet users in Latvia and Estonia is considerably bigger than in Lithuania (17% in Latvia, 32% in Estonia). Seems obvious that the number of Internet users in Lithuania has space to grow. According the results of Internet and PC users survey Winter 2000/2001, 15% of town inhabitants (towns with more than 30000 inhabitants) used the Internet. Only 4,9% Internet users live in countryside and little towns (till 30000 inhabitants). The biggest share (30.9%) among the Internet users makes educated managers and professionals: well educated top and middle level managers, responsible for the staff; educated independent or self-employed professionals. Respondents mainly use Internet at their work places - 54,3% and only 24% of respondents use Internet at home. Comparing data of winter 2000/2001 and data of IV quarter, 2000, of PC and Internet Users Survey, increased the share of people, who used Internet at the public Internet usage places: in IV quarter, 2000 – 5.2%, in winter 2000/2001 – 7.4%. When questioned about the purpose of Internet usage, for the most part respondents indicated 3 purposes: purposive search for some information - 5.4%, search for information necessary for the job - 3.9%, getting and sending e-mails - 3.9%. Still, referring to SIC Market Research, the main Internet usage semen is 15-34 years aged people.


15

25-34 years26%

15-24 years46%50-74 years

6%

35-49 years22%

Figure 6. Share of Internet users by age groups (percent of those who have used internet per 6

months) autumn, 2003 [SIC Market Research, 2003] The SIC Market Research survey reflects the main reasons of not purchasing goods online. About 37 percents of respondents argued it is more easy and fun to buy goods/services in stores. Another important issues can be observed in two next major answers groups – other reasons (25 percents) and it is more secure to buy offline (21 percent).

37

21

1413121277

40

25

0

10

20

30

40

50

60

70

80E

asie

r/m

ore

fun

to b

uy

good

s/se

rvic

es in

a s

tore

It's

mor

e se

cure

buy

ing

good

s an

d/ o

r se

rvic

es in

a

stor

e

It's

too

diffi

cult/

lack

of

know

ledg

e

You

don

't kn

ow w

hat y

ou g

et

Pric

es to

o hi

gh/ e

xpec

t low

er

pric

es o

n th

e In

tern

et

Don

't tr

ust o

nlin

e

bran

ds/la

ck o

f

trus

twor

thin

ess

Don

't w

ant t

o gi

ve c

redi

t car

d

deta

ils/s

ecur

ity p

robl

ems

Tim

e to

del

iver

goo

ds is

too

long

/ oth

er d

eliv

ery

prob

lem

s

Pro

duct

s/se

rvic

es fo

und

on

Inte

rnet

are

not

ver

y

inte

rest

ing

Did

n't p

ass

the

cred

it ch

eck

Oth

er r

easo

ns

Figure 7. Reasons for not purchasing goods and services online

The answer other reason clearly indicates the lack of attitudes towards electronic business – it is likely people prefer not to try at all and name other reasons. This point as well as unsecured shopping shows the lack of knowledge and distrust.

These data suggest that only a specific demographic segment is likely to be members and facilitate the development of electronic business. In essence this shows the limited possibilities of electronic business development and lack of technological and regulatory support. Harmonization



16

of these issues and targeting to the other potential segment would undoubtedly enhance the possibilities of electronic business development. Another market players challenging electronic business are enterprises managers and businessmen as well. Despite of positive some expert opinion “E-commerce is growing rapidly in Lithuania”, this is very arguable issue. Taking into consideration the level of computerization, sales of PC the positive tendencies definitely can be identified, unless the technology creates the backbone for e-business development, but didn’t ensure the development itself. The level of computerization will not determine e-business development; business having purchased computers has not already been e-business [Damaskopoulos, Gatautis, 2003]. According to the information of Statistics Department, during the first half of 2002 6,7% of Lithuanian companies indicated that they sold goods (services) by Internet, 9,6% – purchased them online. Meanwhile, a survey, conducted by SIC Gallup Media showed, that 10 per cent of Lithuanian enterprises were intending to start or develop their business by Internet in the nearest future. An additional 16,7 percent of enterprises were planning to start or develop e-business as soon as favourable conditions are created. The same tendencies are reflected in SIC Market Research report about enterprises websites. According to the survey about 35 presents enterprises have web site, 42,8 present don’t have and don’t intend to have and 16,4 percent intend to develop website in nearest 6 months. Only 35 percents of enterprises having web sites indicated they regularly update website. The update is performed by enterprise’s staff (43 percents) or by other company (28,9 percents). 20,2 percents of enterprises indicates website are updates irregularly.

Haven't and don't know if develop

5,8%

Have web site

35,0%

Haven't, but intend to

develop in 6 months16,4%

Haven't and don't intend to develop

42,8%


17

Update is

performed by other

company

28,9%

Updated irregularry

20,2%

Update is

performed by staff

43,2%

Update is

performed by

friends

7,7%

Figure 8. Website usage between enterprises and Website maintenance between enterprises

These data suggest that having technological potential business lack knowledge of electronic business for successful development. This shows the limited possibilities of electronic business development and lack of regulatory support. Harmonization of these issues and strengthening regulatory environment would undoubtedly facilitate the possibilities of electronic business development.

6. Conclusion

ICT is one of the driving forces in the transition toward a new economic system. However, ICT in itself is unlikely to lead the process of transformation in transition economies. One of the strategic challenges in these economies is how to construct sustainable electronic business that bridge civil society and the organizations in the public sector in ways that support the transition toward an ICT-enabled economic system. This paper has argued that the sustainable development of electronic business depends on substantial and coordinated changes on the level of business firms, market conditions, human recourses, and the culture and institutions of society. The analysis of main factors affecting electronic business development presents several positive changes towards the development. Yet despite these changes the real situation shows that Lithuania is in the early stages of electronic business development. The divide between different factors positive influence and reality implies what missing factors cause such situation. The current situation implies that the critical factors that could drive the development of electronic business are missing a framework of interaction. The means aimed to strengthen and implement each of the factors should be facilitated and implemented in a harmonized and coordinated way. The implementation as well depends on different government levels of decision-making– national, regional and local. Actions taken to facilitate electronic business development should be harmonized and coordinated between these bodies. The future of electronic business depends heavily on coordination of policy actions on each of these levels, because the lack of coordination results in disjointed and incomplete stimulation of electronic business development.



18

7. References

1. Smith, J., Title of the paper, Journal Name, 1996, Vol. 31, No. 4, pp. 231 - 239. 2. Smith, J., Title of the Book, Publisher, City, 1974 3. Smith, J., Novak, J., Title of the conference or the chapter in a book, "Book (Publication)

Title", Location and time - only for Conference Proceedings, W.D. Engelsman, (Editor), Publisher, City, 1993

4. Castells M., The Information Age: Economy, Society and Culture. Volume I: The Rise of the Network Society, Volume II: The Power of Identity, Volume III: End of Millennium, Oxford 2000.

5. E-government concept. E-government concept development task force, 2001. 6. Baur E., Birkmaier U., Rüstmann M., The economic importance of insurance in Central

and Eastern Europe and the impact of globalisation and e-business. Economic Commission for Europe, Committee for trade, industry and enterprise development, June 2001.

7. EU: towards information society implementation. ISSN: 1392-7361. Integracijos žinios , No. 9 (18), 2000.

8. Information and communications technology. Country profile: Lithuania. International trade centre, UNCTAD/WTO. Geneva 2002.

9. Information society development committee strategic plan 2003-2005. Information society development comitee, Lithuania Government, 2003.

10. Zilioniene L., Why we fear Digital Divide. BALTIC IT&T REVIEW. 2003 , No. 4 (31), 2003.

11. Lithuania National Information Society Development Conception. Lithuania Government, 2001.

12. National e-commerce strategy: blueprint for action for the Government of Lithuania. Lithuanian development Agency 2000.

13. Mohammed R., Fisher R. J., Jaworski B. J., Cahill A. M., Internet marketing: building advantages in the networked economy. ISBN: 0-07-251022-6. McGraw-Hill Education - Europe; 2002. P. 711.

14. SIBIS country report No. 6 : Lithuania. SIBIS, 2002. 15. Survey report “Digital Lithuania”.VU, Vilnius, 2001. 16. Survey report of IT and Internet market. SIC market research, 2002. 17. The Knowledge Economy in Lithuania; A study of the industry’s prospects. Ekonomines

kosultacijos ir tyrimai, Vilnius, 2003. PANAGIOTIS DAMASKOPOULOS [email protected] RIMANTAS GATAUTIS [email protected]

Dorota Jelonek Wybrane źródła konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa w przestrzeni internetowej

19

DOROTA JELONEK Politechnika Częstochowska

WYBRANE ŹRÓDŁA KONKURENCYJNEJ PRZEWAGI PRZEDSIĘBIORSTWA W PRZESTRZENI INTERNETOWEJ

Rozszerzenie tradycyjnego rynku do wymiarów przestrzeni elektronicznej zmieniło reguły funkcjonowania przedsiębiorstw, a zwłaszcza zakres działań podejmowanych w celu zwiększenia konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa na rynku.

Celem artykułu jest wskazanie nowych źródeł konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstw w przestrzeni internetowej. Przedstawiono także analizę porównawczą źródeł tradycyjnych oraz propozycji nowego spojrzenia na ich wykorzystanie.

The expansion of the traditional marketplace to the dimensions of an electronic space has changed the rules of functioning of enterprises, and particularly the range of activities undertaken to increase the enterprise’s competitive advantage on the marketplace.

The aim of the article is to identify new sources of the competitive advantage of enterprises in the Internet space. A comparative analysis of the traditional sources and the proposal of a new approach to their use has also been presented

1. Przestrzeń internetowa

Internet spowodował poszerzenie tradycyjnej przestrzeni rynkowej. Powstały nowe obszary, w których podmioty gospodarcze mogą poszukiwać informacji, udostępniać i wymieniać informacje, komunikować się i zawierać transakcje. Poszerzenie tradycyjnej przestrzeni rynkowej o obszary wirtualne przedstawiono na rysunku 1. W rozpatrywanym modelu wyróżniono cztery główne segmenty: informowanie, komunikowanie, dystrybucja oraz transakcje. Nazwa modelu IKDT pochodzi od pierwszych liter wyróżnionych przestrzeni wirtualnych. Obok tradycyjnej formy rynku informacji pojawia się infoprzestrzeń. Ta wirtualna przestrzeń informacji to przede wszystkim nowe kanały przekazu informacji. Podmioty gospodarcze wykorzystując World Wide Web mogą udostępniać informacje o sobie, o profilu swojej działalności, oraz prezentować swoją ofertę handlową lub usługową. Wirtualna przestrzeń informacyjna jest rozległym obszarem, z którego można pozyskać informacje niezbędne w podejmowaniu decyzji. Nowe kanały komunikacji pozwalają przedsiębiorstwu budować relacje, wymieniać opinie oraz dokonywać ustaleń. Wyróżnienie dwóch rodzajów podmiotów tego rynku:


20

przedsiębiorstwo (P) oraz konsument (K) pozwala ustalić następujące kierunki przekazu informacji: P-P, K-P, K-K, P-K. Wirtualna przestrzeń dystrybucji to nowy internetowy kanał rozpowszechniania i udostępniania dóbr i usług, które można zapisać w postaci cyfrowej.

Wirtualnaprzestrzeńinformacji

Wirtualnaprzest zeńtransakcji

r

Wirtualnaprzest zeńkomunikacji

r

Wirtualnaprzest zeńdystrybucji

r

Tradycyjnaprzest zeńrynkowa

r

Rysunek1. Internet jako kreator nowej przestrzeni rynkowej. Model IKDT

Źródło: Szapiro T., Ciemniak R., Internet – nowa strategia firmy. Difin sp. z o.o., Warszawa 1999, s.63

Wirtualna przestrzeń transakcji pozwala na wykorzystanie kanałów opartych na sieci Internetu do zawierania formalnych transakcji gospodarczych np. zamówienia, faktury i płatności

2. Zasoby a ewolucja gospodarki

O pozycji i znaczeniu przedsiębiorstwa na rynku coraz częściej decydują pozabilansowe elementy: marka firmy, posiadane patenty, prawa autorskie, alianse z partnerami, zdolność do innowacyjności i zmian a przede wszystkim wiedza i umiejętności pracowników. Związane jest to z przejściem z gospodarki agrarnej do gospodarki industrialnej a następnie do gospodarki informacyjnej i elektronicznej.


21

technologiainformacyjnai zasobyniematerialne

gospodarkainformacyjna

gospodarkaelektroniczna

ziemia

gospodarkaagralna

pracafizyczna

gospodarkaindustrialna

kapitał

Rysunek 2. Rozwój gospodarki a zasoby. Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 2 prezentuje zmiany w postrzeganiu przedsiębiorstwa i jego zasobów, co pozwoliło przedstawić podstawowe typy gospodarek w ujęciu ewolucyjnym. W gospodarce agralnej podstawowym zasobem była ziemia. Po rewolucji technicznej istotnego znaczenia zaczęła nabierać fizyczna praca ludzi oraz kapitał. W oparciu o te trzy zasoby budowano strategie wzmacniania pozycji, rozwoju, zdobywania konkurencyjnej przewagi. Obecnie, w gospodarce informacyjnej i elektronicznej coraz częściej możliwości uzyskania konkurencyjnej przewagi poszukuje się w skutecznym wykorzystaniu technologii informacyjnej i zasobów niematerialnych np. informacji, umiejętności czy wiedzy.

3. Analiza źródeł konkurencyjnej przewagi

Konkurencyjność można określić jako właściwość, która określa zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego kreowania tendencji rozwojowej, wzrostu produktywności


22

(mierzonej w skali mikro) oraz do skutecznego rozwijania rynków zbytu w warunkach oferowanych przez konkurentów towarów lub (i) usług: nowych, lepszych, tańszych1. Stałą obecność przedsiębiorstwa na rynku tradycyjnym oraz w przestrzeni Internetowej można zapewnić poprzez stworzenie środowiska sprzyjającego rozwojowi i innowacjom. Warto podejmować próby budowy strategii na bazie powstających nowych pomysłów i koncepcji. W sposób ciągły należy dostosowywać procesy wewnętrzne do nowych warunków biznesowych zaś w realizacji przedsięwzięć wykorzystywać nowe technologie informatyczne. Jak budować przewagę konkurencyjną? Na to pytanie każde przedsiębiorstwo samo musi znaleźć swoją własną odpowiedź. Decyzja, które z koncepcji konkurencyjność będą realizowane powinna być wsparta analizą możliwych do wykorzystania źródeł przewagi konkurencyjnej. Jednakże przeprowadzane analizy powinny przede wszystkim uwzględniać źródła przedstawione w tabeli 1.

Tabela 1 Analiza porównawcza wybranych źródeł konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa

Źródło: Opracowanie własne

Charakterystyka źródeł tradycyjnych Charakterystyka źródeł w przestrzeni internetowej

1. Technologiczne źródła przewagi konkurencyjnej

Efekty prac naukowo-badawczych, innowacyjność technologiczna i innowacje produktowe. Konkurencyjność firmy wynikająca z pierwszeństwa

Przewaga konkurencyjna uzyskana dzięki zmianom technologicznym będzie trwała, jeżeli kopiowanie rozwiązań przez konkurentów będzie dla nich trudne oraz firma wykorzysta przewagę pierwszego posunięcia

2. Produkcyjne źródła konkurencyjnej przewagi

Niskie koszty wyrobu wynikające z: łatwości dostępu do czynników produkcji, integracji pionowej firmy w przód lub wstecz, elastyczności produkcji, odpowiedniej wewnętrznej struktury organizacyjnej firmy, zastosowania techniki informacyjnej w procesie produkcji.

Konkurencyjność w zakresie łańcucha dostaw. Dostawcy, partnerzy i klienci coraz częściej wymuszają na przedsiębiorstwach stosowanie niedrogich i łatwo dostępnych kanałów współpracy - takich właśnie jak Internet.

3. Dystrybucja – źródłem konkurencyjnej przewagi

Rozbudowana sieć sprzedaży, dostępność towarów dla nabywców, szybka, tania dostawa. Konkurencyjność firmy wynikająca z

Uzupełnianie obecnych kanałów ponieważ wiele firm wykorzystuje Internet do zacieśnienia współpracy handlowej ze swoimi

1 Adamkiewicz H.G.: Produktywność jako czynnik wzrostu konkurencyjności polskich przedsiębiorstw w perspektywie integracji z Unią Europejską, (w:) Strategie wzrostu produktywności firmy, red. A. Stabryła, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000.


23


niższego kosztu zamrożenia kapitału i kosztów transportu oraz lepszej obsługi nabywców

klientami i partnerami.

Tworzenie nowych kanałów gdyż handel elektroniczny daje ogromne możliwości dotarcia do klienta.

Internet umożliwia także szybkie wprowadzanie na rynek nowych produktów i usług.

4. Obniżanie kosztów

Stały monitoring kosztów, plany oszczędnościowe, zmiany w strukturze organizacyjnej i redukcja zatrudnienia.

Dążenie do wyeliminowania pośredników. Łatwiej optymalizować marże.

Znacznie niższe koszty transakcji, obsługi klienta i pomocy technicznej.

Oszczędności na publikacji katalogów, dystrybucji i niesprzedanych produktach.

Zmniejszone wymagania w zakresie przestrzeni magazynowej dzięki wewnętrznej integracji i prezentacji całej oferty w witrynie WWW.

Strategiczne planowanie zaopatrzenia.

5. Działania marketingowe

Skutecznie prowadzony marketing, odpowiednie produkty skierowane do odpowiednich nabywców, właściwa reklama i promocja sprzedaży, serwis gwarancyjny i pogwarancyjny. Konkurencyjność firmy wynikająca z lepszego rozeznania potrzeb rynku i dostosowania produktu oraz jego dystrybucji do tych potrzeb.

Odchodzenie od marketingu masowego. Model działalności gospodarczej opartej na handlu elektronicznym sprzyja marketingowi zindywidualizowanemu i zorientowanemu na klienta.

Firmy wykorzystujące globalny zasięg i coraz prostszą obsługę Internetu pozostają atrakcyjne dla pozyskanych wcześniej klientów i zyskują nowych. Sieć WWW pozwala lepiej dotrzeć do nowych klientów i utrzymać obecnych. Strategia zorientowana na klienta, która umacnia jego kontakty z firmą, przyczynia się do większego przywiązania klienta do firmy

6. Postrzeganie klienta

Klient postrzegany w kategoriach kosztu i jako źródło bieżących zysków.

Klient partnerem a nawet „fanem” przedsiębiorstwa i marki. Jest źródłem bieżących


24

Charakterystyka źródeł tradycyjnych Charakterystyka źródeł w przestrzeni internetowej i przyszłych zysków.

7. Utrzymanie klienta

Podejmowanie działań zmierzających do pełnego zadowolenia klienta z oferty firmy.

Lepsza obsługa i zrozumienie potrzeb klienta. Bliskie kontakty z klientami osiągnięte przez samoobsługowe składanie zamówień, obsługę klienta oraz pomoc techniczną, co z kolei przyczynia się do przywiązania klienta do firmy, a więc i większych zakupów w przeliczeniu na jednego odbiorcę.

Dynamiczny, wielokierunkowy przepływ informacji w czasie rzeczywistym w relacjach sprzedawca-klient, klient-sprzedawca, klient-klient.

Szczegółowe profile klienta oraz analiza jego przyzwyczajeń pozwalają lepiej zrozumieć potrzeby i zareagować na nie (marketing zindywidualizowany).

8. Miejsce na rynku: znak firmowy, reputacja

Mocna pozycja znaku firmowego, patenty tworzą popyt bez konieczności prowadzenia kosztownego marketingu, marka wyodrębnia produkt z otoczenia. Konkurencyjność firmy wynikająca z lojalności nabywców do znaku firmowego i unikalności produktu w przypadku posiadania patentów

Postrzeganie firmy i jej produktów na rynku jako odmiennych od konkurentów. Zdolność do szybszego niż konkurenci reagowania na zmiany rynkowe zapewniają firmie elastyczność i dobrą reputację, a to zwiększa jej konkurencyjność. Skuteczne zróżnicowanie produktu. Konkurencyjność firmy wynikająca z osiągnięcia pozycji minimonopolu.

9. Skuteczne zarządzanie informacją i wiedzą

Zdobywanie wiedzy o procesie produkcji, produkcie i sprawny system informacyjny o dostawcach, konkurentach substytucyjnych i potencjalnych oraz nabywcach jest istotnym czynnikiem konkurencyjności.

Lepsze zarządzanie informacją poprzez wdrożenie systemów obsługujących elektroniczne transakcje. Systemy CRM ułatwiają pozyskiwanie informacji na temat klientów i ich preferencji. Informacje pozyskiwane są także przez grupy dyskusyjne oraz poprzez wypełnienie ankiet on-line. Prosty sposób przekazania danych o produkcie od informacji ogólnych do bardzo szczegółowych.

10. Spojrzenie na konkurencję

Pozyskanie klienta może odbywać się kosztem Przyjęcie i realizacja strategii kooperatywnej


25


konkurencji. Należy obserwować jej poczynania by wykorzystywać słabe strony i przejąć klientów.

konkurencji. Oznacza to, iż pewne działania mogą przynieść korzyści wszystkim uczestnikom rynku w tym także konkurentom. Wykorzystywanie różnych form współdziałania konkurentów w celu tworzenia sieci partnerskich i zacieśnienia współpracy z konkurencją. Klienta można pozyskać nie tylko kosztem konkurencji, ale także dzięki konkurencji.

4. Zakończenie

Źródła konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa należy poddawać analizie na tle procesów globalizacji, konkurencji i zdecydowanego rozszerzenia rynku, na którym obecnie funkcjonują przedsiębiorstwa. Rozwiązania dla handlu elektronicznego będą pomocne w znajdowaniu dostawców, negocjowaniu cen oraz nabywaniu towarów i usług. System zaopatrzeniowy ułatwi przedsiębiorstwom analizę tendencji oraz strategiczne zarządzanie kontaktami z dostawcami. Dzięki Internetowi wyszukiwanie i zamawianie towarów i usług będzie mogło odbywać się za pośrednictwem katalogów. Następuje redukcja kosztów związana z reklamą i promocją w mediach tradycyjnych. Istotnej zmianie ulega sposób postrzegania klienta i konkurencji. Łatwiej można różnicować produkty dla danego klienta co z kolei utrwala jego przywiązanie do firmy. Zmiana form prowadzenie działalności gospodarczej jest nieunikniona. Rozszerzeniu ulega przestrzeń rynkowa i przedsiębiorstwa, które chcą się rozwijać i umacniać swoją pozycję na rynku powinny poznać nowe możliwości zdobywania konkurencyjnej przewagi w poszerzonej przestrzeni rynkowej.

5. Literatura

1. Adamkiewicz H.G., Produktywność jako czynnik wzrostu konkurencyjności polskich przedsiębiorstw w perspektywie integracji z Unią Europejską, (w:) Strategie wzrostu produktywności firmy, red. A. Stabryła, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000

2. Dobiegała –Korona B., Doligalski T., Korona B., Konkurowanie o klienta e-marketingiem, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. Z o.o., Warszawa 2004.

3. Grandys A.J., Marketing i technologia informacyjna. O zwiazkach strategii marketingowych i strategii IT. Akademickie Centrum Graficzno – marketingowe LODART S.A., Łódź 2000.


26

4. Przedsiębiorstwo przyszłości. Praca zbiorowa pod redakcją W. M. Grudzewskiego i I.K. Hejduk, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o., Warszawa 20001.

5. Przedsiębiorstwo, rynek, konkurencja. Pod redakcja naukową W. Szymańskiego, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1995.

6. Szapiro T., Ciemniak R., Internet – nowa strategia firmy. Difin sp. z o.o., Warszawa 1999.

7. Tapscott D., Gospodarka cyfrowa. Nadzieje i niepokoje Ery Świadomości Systemowej. Business Press, Warszawa 1998.

Anna Łaszkiewicz, Marcin Stawiszyński Rodzaje badań marketingowych i obszary ich wykorzystania w handlu elektronicznym

27

ANNA ŁASZKIEWICZ Uniwersytet Łódzki MARCIN STAWISZYŃSKI Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi

RODZAJE BADAŃ MARKETINGOWYCH I OBSZARY ICH WYKORZYSTANIA W HANDLU ELEKTRONICZNYM

Badania marketingowe dotyczące Internetu można dzielić stosując podobne (bądź te same) kryteria jak w przypadku podziałów dotyczących badań tradycyjnych. Można też klasyfikować je wykorzystując zdobycze ostatnich lat, tak jak czynią to praktycy. Najbardziej podstawowy podział dzieli je na badania realizowane offline i online. Badania offline nie są niczym nowym. Są one prowadzone w tradycyjny sposób, a ich przedmiot dotyczy Internetu i jego użytkowników. Z kolei badania online stanowią całkowitą nowość i odkrywają nowe możliwości przed badaczami i ich klientami. Dzieli się je na dwie grupy: site-centric i user-centric. W artykule opisano wiele interesujących i nowatorskich metod badań, jakie wykorzystywane są w ramach wymienionych kategorii, użytecznych szczególnie dla firm e-commerce.

Marketing research referred to Internet can be divided using similar (or the same) criteria as in the traditional research classifications. It can also be classified using achievements from the last years as it is done by people dealing with practice. The most basic classification divides the research into offline and online. Offline research is nothing new, it is executed in traditional way but its subject refers to Internet and its users. Online research is completely new and reveals new opportunities for researchers and their clients. It is divided into: site-centric and user-centric. This paper describes many interesting and innovatory research methods, which are used within these categories especially useful for e-commerce firms.

1. Badania marketingowe a Internet

Badania marketingowe związane z Internetem zyskują coraz większą popularność i stają się coraz ważniejszym źródłem informacji dla polskich przedsiębiorstw. Dotyczy to zarówno firm, które już działają w Sieci, jak również tych, które tą działalność przewidują dopiero uruchomić. Niestety bardzo często jest tak, iż menedżerowie nie posiadają podstawowej wiedzy dotyczącej tego jak te badania wyglądają, jak się je prowadzi, co za ich pomocą można uzyskać. Niestety bardzo trudno jest zdobyć tego typu wiedzę również od przedstawicieli nauki, którzy będąc specjalistami w tradycyjnych badaniach, przez ich pryzmat patrzą również na badania związane z Internetem, co powoduje znaczne ograniczanie i spłycanie tej problematyki i niedostrzeganie szeregu istotnych możliwości.


28

Niniejszy artykuł ma na celu scharakteryzowanie rodzajów badań marketingowych związanych z Internetem pod kątem ważniejszych obszarów ich zastosowań przez małe i średnie firmy branży e-commerce. Chcąc zrealizować powyższy cel przybliżono rodzaje badań związanych z Internetem, a także opisano i scharakteryzowano poszczególne rodzaje metod i technik badawczych oraz wybranych produktów badawczych z punktu widzenia wykorzystania ich przez firmy e-commerce. Podstawowe rodzaje badań marketingowych dotyczące Internetu Badania marketingowe związane z Internetem dzieli się wg podobnych (bądź tych samych) kryteriów, jak w przypadku podziałów dotyczących badań tradycyjnych2, albo – tak jak czynią to praktycy – wykorzystując kryteria wypracowane w ciągu ostatnich lat, charakterystyczne dla nowego medium. Podziały z pierwszej grupy dość sztucznie wtłaczają badania związane z Internetem w sztywne ramy badań tradycyjnych, dlatego też w niniejszym referacie nie będziemy ich charakteryzować. Najbardziej pierwotny podział badań marketingowych dokonywany przez praktyków dzieli je na dwie grupy: badania offline, badania online. Badania offline prowadzone są w tradycyjny sposób poza Internetem, ale dotyczą Sieci. Z kolei badania online realizowane są w Internecie. W dużej mierze eliminują one podstawowy zarzut, jaki stawiany jest badaniom realizowanym offline – tj. deklaratywność odpowiedzi udzielanych przez respondentów. Można również mówić o badaniach mieszanych tj. takich, których część etapów prowadzona jest poza Siecią, a część w Internecie. Ponadto badania online dzieli się dodatkowo na dwie główne grupy3: badania site-centric – prowadzone na danej stronie WWW, czy serwerze internetowym, badania user-centric – prowadzone z wykorzystaniem ad serwerów. Obszary wykorzystania badań marketingowych w firmach e-commerce Małe i średnie przedsiębiorstwa, a więc większość tych, które prowadzą swą działalność handlową w Internecie, może na co dzień korzystać zarówno z badań offline, jak i online. Chodzi tutaj zarówno o zlecanie tego rodzaju badań wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym, jak i o korzystanie z ogólnie dostępnych badań prowadzonych przez tego rodzaju firmy badawcze, a także prowadzenie badań własnymi siłami przedsiębiorstwa. Obecnie wszystkie wiodące agencje badawcze w Polsce mają w swojej ofercie produkty badawcze dotyczące badań związanych z Internetem. Wśród tego rodzaju firm można wymienić zwłaszcza: SMG/KRC (największą firmę badawczą w Polsce), TNS OBOP, ARC Rynek i Opinia, Pentor, Expert Monitor, czy GfK Polonia. Badania offline i ich wykorzystanie w handlu elektronicznym

2 Wyróżniając np. badania pierwotne / wtórne, krajowe / zagraniczne, wyczerpujące / niewyczerpujące, ilościowe / jakościowe, B2C/B2B. W niniejszym referacie nie będziemy zajmować się charakterystyką tych podziałów. Por. np.: B. Sojkin, P. Ratajczyk: Badania marketingowe przy wykorzystaniu Internetu, [w:] Wykorzystanie Internetu w marketingu, pod. red. E. Zeman-Miszewskiej, Centrum Badań i Ekspertyz Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2003, s. 349-362. 3 Czasami wyróżnia się też grupę trzecią – badania ad-centric – prowadzone z wykorzystaniem ad serwerów. Zob.: B. Gregor, M. Stawiszyński: Internet w badaniach marketingowych, [w:] Badania marketingowe. Metody, tendencje, zastosowania, pod red. K. Mazurek-Łopacińskiej, Wydawnictwo AE, Wrocław 2003, s. 439.


29

Istnieje dość duże spektrum metod badawczych realizowanych offline, które mogą być przydatne w firmach e-commerce. Chodzi tu zarówno o badania ilościowe, jak i jakościowe. Do tych pierwszych zaliczyć możemy np.: wywiad telefoniczny (tradycyjny) i komputerowo wspomagany wywiad telefoniczny (CATI – Computer Assisted Telephone Interview) – ankieter dzwoni do respondenta i zadaje mu pytania zawarte w kwestionariuszu dotyczące np. korzystania z Internetu, zakupów dokonywanych w sklepach elektronicznych, płatności kartami płatniczymi, itd. W przypadku metody CATI, pytania pojawiają się na ekranie monitora, ankieter również od razu wprowadza do komputera odpowiedzi, wywiad osobisty face-to-face i komputerowo wspomagany wywiad osobisty (CAPI – Computer Assisted Personal Interview) – ankieter zadaje respondentowi pytania w czasie bezpośredniego spotkania, w przypadku wywiadu CAPI pytania zapisane są w pamięci komputera, desk research – a więc badania wtórne, polegające np. na przygotowywaniu raportów zawierających już istniejące dane zebrane z wielu źródeł, odpowiednio zestawione, przeanalizowane, itp. W przypadku wyżej wymienionych metod ilościowych część firm e-commerce może pokusić się o prowadzenie tego rodzaju badań we własnym zakresie. Z kolei badania jakościowe realizowane offline prowadzone są już najczęściej przez wyspecjalizowane firmy badawcze, gdyż do ich rzetelnego przeprowadzenia wymagana jest nie tylko odpowiednia wiedza, ale również odpowiednie wyposażenie. Do badań tego rodzaju można zaliczyć m.in.: zogniskowane wywiady grupowe (Focus Group Interview) – przeprowadza się je w specjalnie wyposażonej sali tzw. fokusowni, do której zaprasza się grupę 6-12 osób. Wywiad prowadzony jest przez tzw. moderatora w formie dyskusji. Respondenci wypowiadają się na poruszane tematy, które mogą dotyczyć różnorodnych zagadnień związanych tak z samym Internetem, jaki i z handlem elektronicznym. Całość wywiadu nagrywana jest na video, istnieje także możliwość podglądania na bieżąco przebiegu wywiadu i reakcji respondentów – fokusownia wyposażona jest w lustra weneckie, wywiady pogłębione – indywidualne wywiady prowadzone bez kwestionariusza. Osoba prowadząca wywiad zadaje respondentowi szereg pytań dokładnie zgłębiając dane zagadnienie, a także analizuje i obserwuje reakcje respondenta, testy audytorium (in-hall test) – służą zasięgnięciu opinii dużej grupy osób zebranej w sali. Respondenci wybierają jedną z dwóch opcji dotyczących prezentowanego zagadnienia, naciskając odpowiedni przycisk na specjalnym pilocie. Spośród ogólnie dostępnych badań offline, jakie prowadzi się we wspomnianych wyżej agencjach badawczych do najważniejszych zaliczyć należy dwa – Net Track (SMG/KRC) i Interbus (TNS OBOP). Net Track jest badaniem ciągłym realizowanym na ogólnopolskiej próbie respondentów w wieku 15-75 lat. Prowadzi się je metodą wywiadów bezpośrednich. Pytania dotyczące Internetu stanowią osobny blok w realizowanych przez SMG/KRC badaniach sondażowych mediów (oprócz Internetu są to również – czytelnictwo pracy, słuchalność radia, konsumpcja towarów i usług). Co miesiąc przeprowadzanych jest około 8 tys. tego rodzaju wywiadów, co pozwala przebadać około 500 użytkowników Internetu4.

4 SMG/KRC: http://www.smgkrc.pl.


30

Net Track pozwala monitorować rozwój zasięgu Sieci i zmiany w sposobach korzystania z niej. W szczególności dostarcza informacji dotyczących: użytkowników Sieci (struktura społeczno-demograficzna; zachowania użytkowników w Internecie – m.in. czas spędzany w Sieci, cel serfowania, usługi z jakich korzystają internauci, miejsce korzystania z dostępu do Sieci; rodzaj wykorzystywanego sprzętu komputerowego, itd. rankingu najpopularniejszych serwisów WWW, percepcji Internetu jako medium reklamy. Wyniki trafiają do użytkowników raz w miesiącu wraz ze specjalistycznym oprogramowaniem analitycznym SoftReport Explorer. Jest to bardzo proste i jednocześnie użyteczne narzędzie służące do przetwarzania oferowanych danych, tworzenia różnorodnych krzyżówek oraz profesjonalnej i czytelnej prezentacji otrzymanych wyników. Na uwagę zasługuje fakt, iż istnieje możliwość zakupienia pełnego pakietu, który oprócz danych dotyczących Internetu i standardowych danych społeczno-demograficznych oferuje informacje dotyczące pozostałych mediów. Z uwagi na to, że badania te prowadzone są na tej samej próbie pozwala to dowolnie krzyżować wszystkie dane między sobą, dostarczając tym samym wielu użytecznych i często dość zaskakujących informacji. Drugim z badań, które warte jest uwagi z punktu widzenia wykorzystania dostarczanych przez nie danych w przedsiębiorstwach sektora e-commerce, jest Interbus – jedno z najstarszych ciągłych badań populacji polskich internautów, realizowane przez TNS OBOP. Próba badawcza liczy około 2000 osób w wieku powyżej 15 lat, prowadzi się je dwa razy w miesiącu metodą wywiadów bezpośrednich. Interbus ma na celu stałe monitorowanie cech, jakimi charakteryzuje się populacja polskich internautów. Pokazuje m.in. częstotliwość korzystania z Sieci, najpopularniejsze serwisy, czy cele, dla których korzysta się z Internetu. Warto zauważyć, iż istnieje możliwość dodania przez klienta własnych pytań do tych znajdujących się standardowo w kwestionariuszu, a także zamówienia jedynie wybranych danych. Badania online i ich wykorzystanie w handlu elektronicznym

Największe i niestety często niedoceniane pole zastosowań badań marketingowych dotyczy prowadzenia badań online. Jak już wspomniano wcześniej badania tego rodzaju można podzielić na dwie główne grupy – site-centric i user-centric. Zarówno jedna, jaki i druga grupa winna być na co dzień wykorzystywana przez firmy z branży e-commerce. Badania site-centric realizowane są „od strony” serwisu (czy serwera) WWW. Mogą to być zarówno proste badania polegające na typowej analizie logów danego, pojedynczego serwera, jak i np. badania trackingowe prowadzone z wykorzystaniem specjalnych systemów trackingowych. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z tzw. audytem biernym, w drugim zaś – audytem czynnym (aktywnym) pozwalającym na jednoczesne monitorowanie grupy witryn. Wśród najważniejszych danych, jakie można pozyskać z logów serwera można wymienić5: liczbę odsłon, wizyt, unikalnych użytkowników (w rozbiciu na nowych i powracających), strony odsyłające/wyszukiwarki, przez które internauci trafili na daną witrynę, strony początkowe/końcowe wizyt, czas, jaki internauci spędzili na konkretniej podstronie serwisu, tzw. przejścia – tj. informacje dotyczące ścieżek poruszania się po serwisie,

5 M. Grzanka, P. Ejdys: Badania Internetu w Polsce (przykład badań typu site-centric), „EBIB” 2002, nr 9, wersja elektroniczna: http://ebib.oss.wroc.pl/2002/38/gemius.php.


31

informacje o konfiguracji komputerów, z których internauci łączyli się z daną witryną (rodzaj systemu operacyjnego, przeglądarki, rozdzielczość ekranu, głębia kolorów), informacje geolokalizacyjne (z jakich miast, państw pochodzili wirtualni goście danego serwisu). Jak widać systematyczna analiza tych informacji pozwala firmie śledzić zachowania potencjalnych klientów na stronach serwisu, na bieżąco wychwytywać i korygować pewne nieprawidłowości i dostrzegać pojawiające się szanse. Co więcej jest to jeden z najprostszych i najtańszych sposobów badań prowadzonych online. Oczywiście pamiętać należy o pewnych niedoskonałościach tego rodzaju badań – chodzi tutaj głownie o sposób, w jaki rozpoznawani są użytkownicy, który to opiera się najczęściej o identyfikację adresu IP. Częściowo ograniczenia te można obejść stosując technologię cookies, jednak i ten sposób jest niedoskonały i posiada bardzo wiele wad i ograniczeń. Badania user-centric realizowane są „od strony” użytkownika serwisów internetowych. Wyróżnić możemy szerokie spektrum metod badawczych, które wykorzystywane są w przypadku tego rodzaju badań. Badania tego rodzaju mogą mieć zarówno charakter ilościowy, jak i jakościowy i bardzo często stanowią odpowiednik badań tradycyjnych, który to przeniesiony jest do Sieci. Wśród ważniejszych z punktu widzenia przydatności dla sektora e-commerce metod badań ilościowych realizowanych online można wyróżnić m.in.6: ankiety online (web survey), ankiety email, internetowe panele badawcze, audyty kampanii reklamowych online, Z kolei do badań jakościowych online możemy zaliczyć: zogniskowane wywiady grupowe online, wywiady pogłębione online. Stosunkowo najprostszymi do przeprowadzenia i najczęściej spotykanymi z badań należących do kategorii user-centric są różnego rodzaju badania ankietowe. Polegają one na zamieszczaniu kwestionariuszy badawczych na specjalnie przygotowanych stronach, które w przypadku, kiedy pytań jest mało pojawiają się w postaci pop-up window przy wchodzeniu na serwisy WWW wybrane przez osobę prowadzącą badanie lub też, w sytuacji, kiedy pytań jest dużo, kwestionariusz umieszczany jest na specjalnie przygotowanych, oddzielnych stronach, do których prowadzi odpowiedni link. Badania tego rodzaju pozwalają najczęściej na zebranie dokładniejszych (choć niestety deklaratywnych) informacji o użytkownikach serwisu. Tą drogą pozyskuje się zarówno dane społeczno-demograficzne (kim tak naprawdę są wirtualni goście serwisu, do jakich grup społeczno-zawodowych należą, czym wyróżniają się na tle wszystkich internautów, itd.), jak i informacje o preferencjach i opiniach użytkowników dotyczących np. używanych produktów, preferencji politycznych, itd. Przykład zaproszenia do wzięcia udziału w badaniach ankietowych przedstawia poniższy rysunek.

6 E. M. Szynkiewicz: Techniki badawcze online, Imetria SA, Warszawa 2002.


32

Rys. 1 Fragment kwestionariusza ankiety w formie pop-up window

Źródło: Gemius SA Tę formę badań oferują m.in. TNS OBOP (WebProfiler), czy Gemius SA (Prawdziwy

Profil/gemiusAudience). Pewną modyfikacją ankiet online są badania prowadzone w postaci ankiet email, kiedy to kwestionariusz ankiety rozsyłany jest do respondentów pocztą elektroniczną. Doświadczenia autorów niniejszego artykułu wskazują jednak, iż w polskich warunkach tego rodzaju badania na dzień dzisiejszy nie mają sensu, z uwagi na znikomą zwrotność kwestionariuszy. Na szczególną uwagę zasługują tzw. internetowe panele badawcze. W skład takich paneli badawczych wchodzi kilka tysięcy respondentów, którzy korzystają z Internetu. Uczestników paneli rekrutuje się w różny sposób, najczęściej za pośrednictwem reklam wyświetlanych w Internecie. Osoby, które zarejestrują się w panelu, podadzą swoje dane i zgodzą się na branie udziału w badaniach otrzymują w zamian wynagrodzenie (najczęściej w postaci drobnych upominków, bardzo rzadko w postaci finansowej). Zobligowani są oni do zainstalowania w swoich komputerach specjalnego oprogramowania, które śledzić będzie ich poczynania w Internecie. W momencie uruchomienia przeglądarki internetowej dany użytkownik musi podać kim jest (wszyscy domownicy, korzystający z danego komputera dostają własne konto), ewentualnie zalogować się jako „gość”. Oprogramowanie to zbiera m.in. takie dane jak: strony i podstrony odwiedzane przez użytkownika; czas na nich spędzany; skąd użytkownik wchodzi na daną stronę i na jaką witrynę przechodzi dalej; kiedy łączy się z Siecią i jak długo trwa to połączenie. Oczywiście program ten można w każdej chwili wyłączyć. Dane, jakie napływają od poszczególnych użytkowników są sprawdzane i scalane w jeden zbiór, a następnie w zwartej postaci analizowane. Na podstawie tych obrobionych danych tworzy się różnorodne raporty analityczne.


33

Panele badawcze można również wykorzystywać do przeprowadzania na nich innego rodzaju badań – np. badań ankietowych, czy wywiadów. Tego rodzaju panel liczący ok. 3000 gospodarstw domowych podłączonych do Internetu do niedawna posiadała Imetria SA. Obecnie w trakcie tworzenia panelu na potrzeby Polskich Badań Internetu (PBI) jest spółka Gemius SA. Ostatnią z wymienionych wyżej kategorii badań ilościowych online są audyty kampanii reklamowych online. Prowadzi się je wykorzystując system statystyk oferowanych przez oprogramowanie zarządzające kampaniami reklamowymi w sieci tj. tzw. ad serwery. Wśród wskaźników mających największe znaczenie z punktu widzenia skuteczności prowadzonych działań reklamowych można wymienić m.in.7: CTR (Click Through Rate) – mówiący, jaki odsetek osób, które widziały banner (a właściwie odwiedziły stronę i wyświetlił im się dany banner) zdecydował się na niego kliknąć, CPC (Cost Per Click) – średni koszt jednego kliknięcia, VR (Visit Ratio) – pokazujący liczbę odwiedzin serwisu w czasie kampanii do analogicznego okresu, kiedy nie prowadzono działań promocyjnych, wskaźnik konwersji (Conversion Rate) – mówiący ile osób, które kliknęły w dany banner zostało następnie klientami reklamodawcy. Z kolei spośród jakościowych badań należących do kategorii user-centric wymieniono dwa wiodące tzn. zogniskowane wywiady grupowe online oraz wywiady pogłębione online. Zogniskowane wywiady grupowe prowadzone online stanowią przeniesienie tradycyjnych fokusów do Internetu. Mogą być prowadzone na odległość – w tym przypadku odbywa się specjalny, moderowany czat prowadzony wśród szczegółowo wyselekcjonowanych respondentów, dotyczący badanego zjawiska (np. oceny strony WWW). Istnieje również modyfikacja tej metody polegająca na tym, iż respondentów zaprasza się do fokusowni, sadza przed komputerem podłączonym do Sieci i badani na bieżąco oglądają dane strony i dzielą się nasuwającymi im się spostrzeżeniami i uwagami. Można w ten sposób prowadzić np. pre-testy reklam, bannerów, opakowań, okładek, znaków graficznych, haseł, nazw serwisów, czy ich adresów WWW. Ostatnią grupę jakościowych badań user-centric stanowią wywiady pogłębione prowadzone online. W tym przypadku badacz „odpytuje” respondenta w czasie czatu prowadzonego podczas wspólnego serfowania po danym serwisie. Istnieją dwie główne modyfikacje tej metody – po pierwsze respondent może znajdować się z ankieterem w jednym pomieszczeniu i „na żywo” dzielić się wrażeniami z serwowania po danym serwisie, ewentualnie komunikacja ta może odbywać się za pośrednictwem telefonu. Badania mieszane i ich wykorzystanie w sektorze e-commerce Wyróżnić możemy również grupę badań mieszanych tj. takich, których część etapów prowadzona jest w tradycyjnej rzeczywistości, a część w Internecie. Przykładem takiego badania jest WebEval OBOPu8. Stanowi ono połączenie ilościowych i jakościowych technik badawczych służące testowaniu i ocenie serwisów internetowych. Pozwala mierzyć ocenę stopnia zadowolenia z dopiero projektowanych, jak i już istniejących stron WWW, a także optymalizować i dostosowywać serwis do potrzeb jego użytkowników. Badanie to składa się z trzech etapów, z

7 B. Gregor, M. Stawiszyński: e-Commerce, Branta, Bydgoszcz-Łódź 2002, s. 252-253. 8 Więcej informacji na temat produktów badawczych oferowanych przez krajowe agencje badań rynkowych można znaleźć w: B. Gregor, M. Stawiszyński: Badania Internetu w Polsce – analiza ofert firm badawczych, [w:] Electronic Commerce. Teoria i zastosowania, pod red. A. Tubielewicza, Politechnika Gdańska, Gdańsk 2002.


34

których część prowadzona jest online, a część offline. Są to: ocena zawartości strony WWW, ocena użyteczności i łatwości korzystania, ocena poziomu satysfakcji z badanej strony.

2. Zakończenie

Podsumowując rozważania przedstawione w artykule można stwierdzić, iż współczesne przedsiębiorstwa działające w branży e-commerce mają do dyspozycji szerokie spektrum metod i technik badawczych pozwalających skutecznie funkcjonować na rynku i efektywnie zaspakajać potrzeby klientów. Każda firma branży e-commerce musi na co dzień śledzić zachowania swych użytkowników, wsłuchiwać się w ich pragnienia, oczekiwania. Internet daje możliwości, o jakich dawniej marketerzy mogli jedynie pomarzyć. Umożliwia uświadamianie i zaspakajanie potrzeb, z których sami użytkownicy nie zdają sobie często nawet sprawy. Stanowi potężne narzędzie w rękach sprawnych marketerów. Wydaje się, iż z każdym rokiem na znaczeniu będą zyskiwać zwłaszcza różnorodne formy badań realizowanych online. Co więcej z każdym rokiem pojawiać się będą nowe efektywniejsze i doskonalsze ich rodzaje. Tym co przemawia na korzyść badań online są zwłaszcza: szybkość prowadzenia badań i otrzymywania wyników, niższe koszty badań niż w przypadku odpowiedników realizowanych tradycyjnymi metodami, większa poprawność prowadzenia samych badań (wyeliminowane są np. pomyłki ankieterów, możliwość pominięcia pytania, itp.), prawdziwość danych, a nie ich deklaratywność (w większości przypadków), możliwość dotarcia do trudno dostępnych, czy geograficznie rozproszonych grup respondentów. Warto jednak pamiętać także o ich wadach, tj. ograniczonej populacja do badań (co może wiązać się z ich reprezentatywnością), wyłączeniu pewnych zmysłów (np. smaku, zapachu), jak również braku komunikacji niewerbalnej, co jest szczególnie istotne w przypadku badań jakościowych.

3. Literatura

1. Gregor B., Stawiszyński M.: Badania Internetu w Polsce – analiza ofert firm badawczych, [w:] Electronic Commerce. Teoria i zastosowania, pod red. A. Tubielewicza, Politechnika Gdańska, Gdańsk 2002

2. Gregor B., Stawiszyński M.: e-Commerce, Branta, Bydgoszcz-Łódź 2002 3. Gregor B., Stawiszyński M.: Internet w badaniach marketingowych, [w:] Badania

marketingowe. Metody, tendencje, zastosowania, pod red. K. Mazurek Łopacińskiej, Wydawnictwo AE, Wrocław 2003

4. Grzanka M., Ejdys P.: Badania Internetu w Polsce (przykład badań typu site-centric), „EBIB” 2002, nr 9, wersja elektroniczna: http://ebib.oss.wroc.pl/2002/38/gemius.php

5. SMG/KRC: http://www.smgkrc.pl 6. Sojkin B., Ratajczyk P.: Badania marketingowe przy wykorzystaniu Internetu, [w:]

Wykorzystanie Internetu w marketingu, pod. red. E. Zeman-Miszewskiej, Centrum Badań i Ekspertyz Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2003

7. Szynkiewicz E. M.: Techniki badawcze online, Imetria SA, Warszawa 2002

Ilona Pawełoszek Mobile electronic commerce – teoria i perspektywy

35

ILONA PAWEŁOSZEK Politechnika Częstochowska

MOBILE ELECTRONIC COMMERCE – – TEORIA I PERSPEKTYWY

Artykuł przedstawia istotę Mobile Electronic Commerce – nowej koncepcji handlu elektronicznego realizowanego za pomocą urządzeń mobilnych. Zaprezentowano definicje, podstawowe rodzaje usług oraz koncepcje rozwoju mCommerce..

The paper presents the idea of Mobile Electronic Commerce – a new concept of Electronic Commerce, realized by means of mobile devices. Definitions, basic services classification and conceptions of development were described.

1. Wstęp

Celem artykułu jest zaprezentowanie teoretycznych podstaw nowej gałęzi handlu elektronicznego, jaką jest Mobile Electronic Commerce (MEC) oraz perspektyw rozwoju i kierunków badań w tym zakresie. Mobile Electronic Commerce można przetłumaczyć na język polski jako mobilny handel elektroniczny. W tym artykule użyto skrótowej nazwy – mCommerce, często spotykanej w literaturze przedmiotu. Liczba polskojęzycznych pozycji literaturowych mówiących na temat mCommerce jest jeszcze znikoma. W czołówce badań nad teorią i zastosowaniami w tej dziedzinie znajdują się naukowcy i inżynierowie ze Skandynawii oraz Japonii, gdzie penetracja rynku przez usługi mobilne jest bardzo duża, wciąż zwiększa się ich popularność oraz różnorodność serwisów.

2. Istota Mobile Electronic Commerce

Koncepcja Mobile Electronic Commerce pojawiła się w połowie lat 90’ dwudziestego wieku. Prognozy rozwoju tej dziedziny były od początku bardzo optymistyczne. Pomimo dynamicznego rozwoju aplikacji i urządzeń mCommerce wciąż jeszcze jest we wczesnym stadium rozwoju. Również liczba pozycji literaturowych i opublikowanych wyników badań w dziedzinie organizacji mobilnego handlu elektronicznego jest jak dotąd niewielka.

Mobile commerce jest sektorem gospodarki, który ukształtował się jako odmiana handlu elektronicznego (eCommerce) na skutek postępu technicznego w dziedzinie budowy sieci bezprzewodowych i urządzeń z nimi współpracujących oraz rozwojowi Internetu.


36

Jest wiele definicji mCommerce kładących nacisk na różne aspekty tego zagadnienia.

Keen i Mackintosh definiują mCommerce jako rozszerzenie elektronicznego handlu z przewodowych do bezprzewodowych komputerów i telekomunikacji, oraz z stałych lokacji do zmiennych miejsc czasu i osób. May [9] uważa, że kiedy coś jest mobilne, to oznacza, że jego pierwotne środowisko użytkowania jest mobilne.. Z drugiej strony mobilność sama w sobie i mobilna technologia nie koniecznie jest wartością; wolność stworzona i wspierana technologią jest kluczowym czynnikiem. Durlacher [2] definiuje mCommerce jako „każdą transakcję pieniężną, która jest przeprowadzona przez mobilną sieć telekomunikacyjną. Ta definicja skupia się na wymianie produktów i usług, która jest związana z wartością pieniężną. Skiba [15] przyjmuje trochę inne podejście i definiuje mCommerce jako „użycie mobilnych urządzeń do komunikacji, informowania, transakcji i korzystanie z tekstu i danych poprzez połączenie z publiczną lub prywatną siecią. Wyspecyfikowali oni każdy rodzaj usługi która może być dostarczona przez urządzenie mobilne, rozszerzając w ten sposób zwykły, komercyjny charakter o usługi komunikacyjne i informacyjne.

Analitycy firmy I-Metria definiują mCommerce jako: „model sprzedaży, w którym urządzenie mobilne wykorzystywane jest przynajmniej na jednym z etapów dokonywania trans-akcji - służy do zamówienia usługi lub jest kanałem, którym usługa jest dostarczona (np. in-formacja o ruchu miejskim przesyłana SMS-em), bądź pełni rolę kanału płatności”[4].

3. Rodzaje usług

Obecnie do najbardziej popularnych, oraz dosyć dobrze zdefiniowanych usług mCommerce należą [por. 16]:

− transakcje bankowe (obsługa kont, przelewy, informacje os tanie konta),

− rezerwacja biletów (lotniczych, kolejowych, kinowych innych),

− elektroniczne zakupy on-line (zakup, zapłata i dostawa elektroniczna),

− rozrywki (gry, hazard, loterie, zakłady),

− uzyskiwanie informacji za pomocą indywidualnie modyfikowanych internetowych portali WAP,

− mobilna reklama,

− komunikacja niegłosowa (SMS, EMS, MMS). Z badań polskiego rynku mCommerce przeprowadzonych przez firmę I Metria wynika, iż najpopularniejszą usługą jest korzystanie z informacji o stanie konta bankowego, następne są konkursy oraz głosowania. Najmniej popularne usługi to płatność za parking oraz operacje bankowe inne niż sprawdzenie stanu konta i zakup kodów dostępu do stron internetowych poprzez wysłanie SMSa o podwyższonej


37

wartości. Wykres 1 przedstawia procentową strukturę korzystania z różnych typów usług przez konsumentów na rynku polskim.

Wykres 1. Popularność różnych usług mCommerce na ryku polskim Źródło: Opracowanie własne na podstawie [4]

4. Cechy mCommerce

MCommerce różni się od handlu elektronicznego opartego na stacjonarnych komputerach klasy PC. Różnice sprawiają, iż nie wszystkie wzorce zaczerpnięte z eCommerce są właściwe dla rozwiązań mobilnych. Różnice te powinny być one uwzględniane przy projektowaniu i wdrażaniu aplikacji. Charakterystyczne cechy mCommerce to [por. 6]:

Wszechobecność – mobilni użytkownicy muszą mieć możliwość otrzymywania informacji i przeprowadzania transakcji w czasie rzeczywistym, niezależnie od miejsca pobytu. Z usług mCommerce można korzystać w każdym miejscu lub w kilku lokalizacjach równocześnie.

Personalizacja – Duża liczba informacji, usług i aplikacji prezentowana w Internecie ma wielką wagę, ale użytkownicy urządzeń mobilnych żądają różnych usług i aplikacji, które powinny być personalizowane, czyli dostosowane do indywidualnych preferencji odbiorcy.

20%

26%

25%

22%

3,8%

2,6%

0,2%

0% 20% 40%

Sprawdzanie stanu konta bankowego

Konkursy

Zakup kodów dostępu do stron internetowych

Głosowania

Operacje bankowe inne niż sprawdzanie stanu konta

Płatność za parking

Inne


38

Elastyczność – użytkownicy mCommerce powinni mieć możliwość łatwego włączania się w działania takie jak otrzymywanie informacji i przeprowadzanie transakcji, w momencie, kiedy tego potrzebują.

Lokalizacja – daje użytkownikom mobilnym dostęp do lokalnych serwisów informacyjnych. Może to być osiągnięte dzięki odpowiednim rozwiązaniom technologicznym dostarczającym dostawcy usług informacji o lokalizacji klienta. Dostawcy mogą reklamować swoje usługi i produkty bezpośrednio do użytkownika i w zależności od środowiska, w jakim się on znalazł.

Na sprawne funkcjonowanie systemów mobilnych i ocenę usług mCommerce przez klientów ma wpływ wiele czynników o charakterze technologicznym[por. 13]:

− Interferencja – wyższy wskaźnik strat przy przesyłaniu, ponieważ transmisja radiowa nie może być chroniona przed interferencją.

− Niskie pasmo – pomimo, iż stale jest ono zwiększane, wskaźniki transmisji są wciąż bardzo niskie dla bezprzewodowych urządzeń w porównaniu do sieci kablowych. Lokalne sieci bezprzewodowe osiągają kilka do kilkanaście Mbit/sec, podczas gdy sieć rozległa 2G oferuje tylko ok. 9,6 Kbps, natomiast sieć 2,5G 100- 150 Kbps. Dla porównania sieci kablowe LAN osiągają przepustowość 10 – 100 Mbps.

− Duże opóźnienia, zmiany opóźnień – mogą występować wysokie opóźnienia rzędu stu milisekund do sekund.

− Mniejsze bezpieczeństwo, łatwiejszy atak – Interfejs radiowy jest podatny na zagrożenia ataku. Dlatego też dostęp bezprzewodowy zawsze powinien zawierać kodowanie, autentykację i inne mechanizmy bezpieczeństwa, (co z kolei zwiększa skomplikowanie systemu i opóźnienia).

− Częste przerwy w połączeniach – interferencja komórkowa, ograniczona pojemność komórek czy też brak pokrycia sieci może prowadzić do częstych rozłączeń. Zrozumienie sposobu funkcjonowania istniejących urządzeń mobilnych

i sieci bezprzewodowych oraz rozpatrywanie ich w kontekście wymagań użytkownika jest niezbędne przy projektowaniu oraz rozwoju usług i aplikacji mCommerce.

5. Wybrane Koncepcje mCommerce

Termin „mobilny” i „bezprzewodowy” są często postrzegane jako synonimy, ale nie zawsze jest to słuszne. Użytkownik mobilny nie koniecznie musi używać bezprzewodowych interfejsów, które z kolei nie zawsze można traktować jako mobilne [17]. Na przykład, użytkownik może przechadzać się po dużym sklepie trzymając w ręku urządzenie skanujące, skanując kody towarów, które chce dołączyć do listy prezentów ślubnych. Informacja będzie przekazana do z urządzenia do bazy danych przez kasjera, kiedy użytkownik kończąc zakupy podejdzie do kasy.


39

Użytkownik był mobilny, chociaż nie była zastosowana żadna technologia bezprzewodowa.

Z drugiej strony użytkownik siedząc w domu może używać bezprzewodowej sieci do połączenia się z Internetem, ale w tym przypadku nie będzie mobilnym użytkownikiem [5].

Mobile commerce oferuje możliwości wykraczające poza istniejące wyjściowe rozwiązania eCommerce. Właściwości, które odróżniają rozwiązania mobilne od tradycyjnego handlu elektronicznego to: poręczność, mobilność, personalizacja, wygoda, dostosowanie do stylu życia użytkownika. MCommerce może być traktowany jako rozszerzenie eCommerce, jednak nie wszystkie istniejące modele biznesowe handlu elektronicznego są przydatne w przypadku mobile commerce. Główną różnicę stanowi fakt, iż rozwiązania mobilne powinny być dostosowane do sytuacji, w jakiej znajduje się użytkownik, czyli do czasu i otoczenia, w jakim korzysta z serwisów. Usługi mCommerce musza być, zatem personalizowane.

Upkar Varshney, Ronald J. Vetter i Ravi Kalakota [19] zdefiniowali kilka warstw funkcjonalnych, upraszczających projektowanie strategii zastosowań mCommerce w ten sposób, iż każdy z uczestników tego procesu (sprzedawca, dostawca usług, projektant) mogą wykonywać zadania im przydzielone. Poprzez zastosowanie tych wskazówek każda ma jasno określone zadania, nad którymi ma pracować podczas budowania systemu mobilnego handlu, nadbudowując funkcjonalności dostarczone przez innych. Wszystkie działania rozpatrywane są z punktu widzenia użytkownika. Omawiane warstwy to:

− Aplikacje – Istnieje możliwość stworzenia wielu nowych aplikacji dla środowiska mobilnego, także poprzez rozwinięcie lub modyfikację już istniejących rozwiązań eCommerce.

− Urządzenia użytkownika – W procesie projektowania nowych aplikacji mcommerce należy uwzględniać możliwości infrastruktury, czyli urządzeń mobilnych jakimi dysponują użytkownicy.

− Warstwa oprogramowania middleware – ma za zadanie integrację istniejących rozwiązań i standardów danych, oraz zapewnienie interfejsu przyjaznego użytkownikowi.

− Infrastruktukra sieciowa – od jej parametrów w pierwszym rzędzie zależy jakość usługi mobilnej.

Większość znaczących technologii jest projektowana, budowana, badana i rozwijana w ramach jakiejś koncepcji, która definiuje jak powinny być one używane. Najczęściej koncepcje projektanta i użytkownika różnią się od siebie, ale nie oznacza to, że wzajemnie się wykluczają. Porozumienie pomiędzy nimi daje możliwość zbudowania takiej struktury, która zadowoli obydwie strony.


40

Brian E. Mennecke i Troy J. Strader [10 str. 13] przy tworzeniu i badaniu koncepcji proponują rozpatrywać mCommerce w trzech ściśle powiązanych ze sobą kategoriach:

− technologia,

− teoria i badania naukowe,

− zastosowania praktyczne i analiza przypadków biznesowych. Jak pokazuje rysunek 1, technologia stanowi fundament, na którym posadowione

są badania naukowe i zastosowania praktyczne. Na szczycie tej struktury znajdują się praktyczne zastosowania mCommerce w biznesie, z myślą, o których tworzona jest technologia.

Teoria mCommerce ma swoje źródło w praktyce gospodarczej i stanowi ona łącznik pomiędzy technologią i zastosowaniami, podpowiadając: gdzie, dlaczego, kiedy i jak technologia powinna, lub nie powinna być używana

Rysunek 1. Ramy dla badań w zakresie mCommerce Źródło: [10 str. 14]

6. Charakterystyka uczestników rynku mCommerce

Idealny model mCommerce wymaga kooperacji pomiędzy operatorami mobilnymi i dostawcami usług na poziomie dostępu do wszystkich aktywnych usług oferowanych


41

przez operatorów. Obecna sytuacja jest zamkniętym modelem biznesowym, w którym operatorzy dyktują warunki konsumentom i partnerom biznesowym nie dając im możliwości korzystania z niektórych usług innych operatorów i ich partnerów. Wynika z tego, że klient może korzystać tylko z tego kanału rynkowego, który zaoferował mu jego operator i tylko u niego promować swoje usługi. Jeżeli klient chciałby skorzystać z kanałów promocyjnych innych operatorów musiałby zawrzeć z nimi odrębne umowy.

Znaczna część rynku mCommerce to realizacje rozliczeń finansowych. Wiele inicjatyw mCommerce do chwili obecnej było opartych na strukturze

wykorzystującej karty płatnicze jako narzędzie potwierdzania płatności. Te inicjatywy mCommerce połączyły dwa gigantyczne sektory przemysłu: operatorów sieci telefonii komórkowej i instytucje finansowe. Operatorzy sieci pełnią kluczową rolę na rynku mCommerce, gdyż umożliwiają realizację usług w sposób bezprzewodowy [3]. Często pełnią oni również rolę pośrednika pomiędzy klientem a dostawcami zawartości, czy też innych usług.

Obecnie tworzone są projekty wykorzystania kart SIM jako narzędzia potwierdzania płatności i identyfikacji użytkowników, takie rozwiązanie w znacznym stopniu ułatwiłoby procesy transakcyjne.

W zależności od rodzaju transakcji i sposobu jej realizacji uczestnikami procesów mobilnego handlu, oprócz wyżej wymienionych, mogą być następujące podmioty:

− dostawcy aplikacji i platform mCommerce – umożliwiają prowadzenie usług poprzez udostępnienie odpowiednich narzędzi (rozwiązań technologicznych) oraz oprogramowania do ich obsługi,

− dostawcy portali internetowych – odpowiadają za umożliwienie kontaktu użytkownika przez bramki sieciowe np. z serwisami lokalizacyjnymi czy personalizacyjnymi,

− oferenci i pośrednicy usług – dostarczają konkretne usługi czy serwisy z wartością dodaną [por 12]. Istotą mCommerce jest objęcie zasięgiem klientów, dostawców i pracowników

niezależnie od miejsca, w jakim się znajdują i dostarczenie właściwej informacji do właściwej osoby (osób) we właściwym czasie [14].


42

Twórcyoprogramowania

Dostawcyinnych usług

Dostawcytreści

Sprzedawcyurządzeń

Operatorzy siecibezprzewodowych

Użytkownicy

Urządzenia

Informacje o usługach

Wprowadzaniedanych

Odpowiedźna transakcję

TreśćAplikacje

Urządzenia

UrządzeniaTreść

Zapytanietransakcyjne

Rysunek 2. „Cykl życia mobile commerce” Źródło: [18]

7. Kierunki rozwoju mCommerce

Możliwość penetracji rynku z wykorzystaniem rozwiązań mobilnych jest daleko większa niż przy użyciu tradycyjnego dostępu do Internetu za pomocą komputera stacjonarnego.

Przewiduje się, iż, do 2005 r. na świecie będzie więcej terminali bezprzewodowych, zdolnych łączyć się z Internetem, niż komputerów osobistych.

Wdrażanie technologii mobilnych do obsługi różnych procesów w coraz większej liczbie organizacji stawia nowe wyzwania twórcom i projektantom rozwiązań mCommerce.

Dotychczas wiele pracy i badań poświęcono technicznym rozwiązaniom mCommerce oraz związanym z nim bezpośrednio społecznym zagadnieniom eCommerce. Jednakże, jak dotąd, problemy zaspokojenia potrzeb użytkowników tej nowej dziedziny handlu elektronicznego pozostawały na dalszym planie.

Na rynku polskim podstawowe przyczyny małej popularności usług mobilnych to:

− mała liczba serwisów dostępnych dla platform mobilnych,

− skromna zawartość dostępnych serwisów,

− wysokie ceny połączeń z Internetem,

− skomplikowana obsługa interfejsów urządzeń mobilnych,


43

− niezadowalająca prędkość połączenia. Należy przypuszczać, iż w najbliższej przyszłości badania w dziedzinie zastosowań

usług mobilnych będą dotyczyły rozwiązania powyższych problemów. Aby rozwiązania mCommerce w większym stopniu realizowały swoje cele, informacja dostarczana użytkownikom powinna być spersonalizowana, czyli bardziej uzależniona od czasu i miejsca w jakim znajduje się użytkownik. Technologia mobilna daje takie możliwości, prace powinny zatem iść w kierunku opracowania aplikacji pozwalającej uzależnić informacje od tzw. „kontekstu” w jakim znalazł się odbiorca.

Na przykład w godzinach pracy użytkownika mogą interesować usługi finansowe, informacje o pogodzie, czy ofertach biur podróży, natomiast w czasie wolnym od pracy – wyniki rozgrywek sportowych, repertuar kin i teatrów, prognoza pogody na weekend, informacje o promocjach w supermarketach.

Kwestie jakie powinny być rozważane przy projektowaniu rozwiązań i wyznaczaniu kierunków badań w zakresie mCommerce przedstawia tabela1.

Tabela1. Obszary i kierunki działań w zakresie mCommerce Źródło: opracowanie własne na podstawie: [1] str 22

Obszar działań Kierunki działa ń

Produkty i usługi Uzależnione od lokalizacji odbiorcy

Uzależnione od działania odbiorcy

Model dochodów Mniej dochodów z reklam

Więcej dochodów z transakcji

Technologia Udoskonalanie ekranów urządzeń mobilnych

Rozszerzenie pasma sieci bezprzewodowych

Struktura cen Stałe opłaty

Subskrypcje

Jeden rachunek za wszystkie usługi

Bezpieczeństwo Przekonanie konsumentów o bezpieczeństwie sieci

Badania nad systemami informacyjnymi przedsiębiorstw do tej pory w pierwszej kolejności skupiały się na rozwoju systemów dostępnych przez komputery klasy PC lub terminale.

Tworzenie systemów mCommerce o dużej użyteczności działających na różnych urządzeniach mobilnych jest zadaniem kompleksowym, wymagającym prac w wielu dziedzinach. Skomplikowanie systemów mCommerce, infrastruktura techniczna, częste zmiany kontekstu, maksymalizacja użyteczności, procesy rozwoju i ewolucji wymagają podejścia, które jest w wysokim stopniu strukturalne, lecz jednocześnie elastyczne i kreatywne. Ponieważ systemy mCommerce są tylko małą częścią dużych systemów


44

informatycznych przedsiębiorstw, istnieje wielka potrzeba integracji metod inżynierii użytkowej z modelowymi podejściami do projektowania tych systemów [8].

Integracja rozwiązań mobilnych z systemami informatycznymi przedsiębiorstw wymaga konwergencji różnych platform sprzętowych, programowych i formatów wymiany danych.

Palącą kwestią związaną z projektowaniem współczesnych systemów informatycznych i ich ewolucją jest potrzeba skrócenia czasu wprowadzania nowych produktów i usług [11].

W tym właśnie kierunku powinny dążyć prace nad zastosowaniami mCommerce, gdyż jest to dziedzina z natury dynamiczna, ulegająca szybkim zmianom, mająca na celu przyspieszenie procesów biznesowych.

Aby nowe technologie mogły się szybko rozwijać, generowanie pomysłów nie powinno być limitowane przez dostępne w danym momencie technologie a systemy muszą być projektowane z myślą o późniejszych zmianach [8].

8. Zakończenie

Zastosowania mCommerce na wielką skalę są dopiero w fazie rozwoju i, co nie jest zaskakujące, niewiele prac naukowo-badawczych poświęcono jak dotąd tym rozwiązaniom, ich użyteczności i modelowemu podejściu do rozwoju i ewolucji. Istnieje w tym zakresie duże i ciekawe pole badawcze.

Dobrze zapowiadająca się infrastruktura 3G (UMTS) dostarcza szerszego pasma i stałego połączenia do sieci z praktycznie każdego miejsca. Szeroki wachlarz usług o różnorodnej personalizowanej treści prezentowanej w sposób multimedialny stwarza możliwość stosowania technologii mobilnych w wielu dziedzinach wywiera wpływ na sposób pracy i życie pozazawodowe użytkowników. Coraz częściej można spotkać się z terminem „społeczeństwo mobilne”, obejmującym część ludności, która może prowadzić swoje sprawy zawodowe i osobiste nie tylko w warunkach stacjonarnych, ale także poza miejscem pracy czy zamieszkania.

Należy przypuszczać, iż wkrótce większość inwestycji przedsiębiorstw w systemy handlu elektronicznego będzie dotyczyć właśnie mCommerce oraz, że inwestycje te w chwili obecnej bardziej perspektywiczne niż budowanie działalności opartej na tradycyjnym modelu eCommerce wykorzystującym komputery klasy PC.

9. Literatura

1. Bertrand V., Caplan A., Chab F., Fernandez-Moran E, Letelier C., M-CommerceWho will reap the profits?. Kellogg Tech Venture 2001 Anthology, marzec 2001.

2. Durlacher Research Report, 2001. M-commerce Durlacher Research Institute (April, 2000) available AT http://www.durlacher.com.


45

3. Goldfinch P., Mobile Commerce. Business Relationships Key to Successful Adoption. GFG Group. Payment Solutions, 27 czerwca 2002 str1.

4. I-Metria S.A., onel.pl, kwiecień 2002 5. Jukic N., Sharma A., Parameswaran M., M.-Commerce: Analysis of Impact on

Marketing Orientation. Information Resources Management Association International Conference, Seattle, Washington 19-22 maja, 2002.

6. Keng S., Ee-Peng L., Mobile Commerce: Promises, Challenges, and Research Agenda. Journal of Database Management, v12, i3 (2001), 4-24.

7. Krogstie J., Requirement engineering for mobile information systems. In Proceedings of REFSQ 2001, Interlaken, Switzerland 2001.

8. Lim E., Siau K., Advances in Mobile Commerce Technologies, Idea Group Publishing ©, 2003.

9. May P., Mobile Commerce, Cambridge University Press 2001. 10. Mennecke B. E., Strader T.J., Mobile Commerce - Technology, Theory, and

Applications, Idea Group Publishing 2003. 11. Pries-Heie H., & Baskerville R., eMethodology. W materiały konferencyjne:

IFIP TC 8 Conference on Developing a Dynamic, Integrative, Multidisciplinary Research Agenda in E Commerce/E-Business, Salzburg 2001, June 22–23.

12. Radzikowski G., Procesy biznesowe w środowisku Mobile Electronic Commerce http://www.e-c.zie.pg.gda.pl/artyk/procesy_biznesowe.html luty 2004.

13. Schiller, J. Mobile Communications. Great Britain: Pearson Education Limited (2000).

14. Siau K., Lim Ee-P., & Shen Z., Mobile commerce: Promises, challenges, and research agenda. Journal of Database Management,2001, 12 (3)

15. Skiba B., Johnson M., Dillon M. Moving in mobile media mode, Lehman Brothers, 2000, http.//www.entsoftware.com.

16. Urbanek A.: Dlaczego m-commerce?, Networld, http://www.networld.pl/nws/artykuly_txt/20003.html 04.2004

17. Varshney U., Vetter R., Emerging Mobile and Wireless networks, Communication of the ACM, June 2000,Vol. 43, number 6, page 73-81.

18. Varshney U., Vetter R., Mobile Commerce: Framework, Applications and Networking, Mobile Networks and Applications 7, 185–198, 2002, Kluwer Academic Publishers, Netherlands 2002.

19. Varshney U., Vetter R., Klakota R., Mobile Commerce: A New Frontier, Computer, October 2000, p 32.

ILONA PAWEŁOSZEK [email protected]

Marta Starostka-Patyk Rola klienta w e-działalności firmy

46

MARTA STAROSTKA-PATYK Politechnika Częstochowska

ROLA KLIENTA W E-DZIAŁALNO ŚCI FIRMY

Sukces firmy w dużej mierze zależy od wytworzenia takich produktów i zaoferowania takich usług, które będą satysfakcjonującą odpowiedzią na potrzeby sygnalizowane przez klientów. Tworząc system działalności elektronicznej, mający spełniać rolę nowego kanału łączącego sprzedawcę z klientem, istotnym zagadnieniem jest analiza roli tego klienta oraz wpływu, jaki wywiera on na firmę. Artykuł prezentuje jak ważna jest analiza potrzeb klienta dla procesu tworzenia kanału działalności elektronicznej. Jego celem jest również uwydatnienie problemu dopasowania działalności do potrzeb klienta oraz przedstawienie modeli, mających pomagać firmom w kreowaniu odpowiedniej wartości produktów i usług z punktu widzenia klienta. Modele te, tworzone są na podstawie rezultatów z prowadzonych przez firmy analiz zarówno wymagań klientów, jak i oczekiwań sprzedawców. Koncepcje wiedzy o kliencie i procesie kupowania wykorzystywane są do tworzenia wyższej wartości dodanej dla produktów i usług, oraz przy tworzeniu systemów e-działalności - do procesów mapowania potrzeb klientów.

The enterprises’ success depends on developing and delivering such high quality products and services that are satisfy answer for customer needs and create value for him. E-business becoming a new channel connecting the customer with a supplier has to consider the role of customers and their influence on the enterprise. Very important issue in this paper is to describe the process of customer needs in an e-business establishment. Also there are presented some models based on results from studying customer expectations and supplier intentions. Concepts of knowledge about customers and customer processes are used to understand how customer needs can be satisfied in an e-business establishment.

1. Wprowadzenie

Spełnianie wymagań klientów poprzez oferowanie im produktów i usług opracowanych z myślą o ich potrzebach jest dla firmy jednym z ważniejszych wyznaczników sukcesu. Jednak wiele firm, mimo iż ma świadomość jak wiele zależy od zadowolenia klientów, postępuje wbrew tej wiedzy i próbuje oddziaływać na potrzeby


47

klientów zamiast próbować się do nich dostosować. Rezultatem takiego postępowania z reguły jest utrata nabywców. Klienci często oczekują różnego rodzaju ułatwień w procesie kupowania i z takim ułatwieniem kojarzy im się Internet, który umożliwia szybki dostęp do informacji i oferuje „wygodne” zakupy. W krajach, w których Internet jest wysoce rozpowszechniony, jak na przykład USA9, prawie połowa użytkowników sieci dokonuje zakupów właśnie tą drogą. Takie zainteresowanie handlem online zmusza przedsiębiorców do wykorzystywania odgrywającej coraz większą rolę wiedzy o kliencie, i na jej podstawie do opracowywania produktów i usług zorientowanych na klienta.

Do niedawna rozpoczynając e-działalność firma kierowała się swoim własnym, wewnętrznym punktem widzenia, często mającym niewiele wspólnego z zewnętrzną perspektywą klienta. Tymczasem okazało się, że konieczne jest zdobycie wiedzy o kliencie poprzez tradycyjnie prowadzoną działalność, a następnie implementowanie jej w nowo powstające systemy e-działalności. Rada Zarządzania Logistycznego (Council of Logistics Management) zdefiniowała e-działalność jako:

„E-działalność jest ciągłą optymalizacją sugerowanej wartości firmy i jej pozycji w łańcuchu wartości, przy użyciu cyfrowego połączenia z rynkiem i użyciu technologii internetowej jako podstawowego medium komunikacyjnego.” Nowy forma e-działalności jest stosowana jako dopełnienie dla form tradycyjnych, spełniając takie samo zadanie – połączenia klienta ze sprzedawcą. Zdobywanie i gromadzenie wiedzy o kliencie, niezależnie z jakiej formy się korzysta, jest jednakowo istotne. Należy jednak zaznaczyć, że e-działalność najłatwiej wykorzystać do zbierania danych, jak również najszybciej podąża on za stale zmieniającymi się i coraz bardziej zróżnicowanymi potrzebami klientów. Mało tego, porównując podstawowe potrzeby klientów dotyczące produktów i usług, niezależnie od formy działalności, mogą być podobne, ale potrzeby związane z e-działalnością, (np. dotyczące dostępu, obsługi czy dostaw), mogą się zdecydowanie od siebie różnić.

Aktualnie spotykamy coraz częściej firmy zorientowane na klienta, a nie na produkt, jak to jeszcze do niedawna miało miejsce. Potrzeby i wymagania klientów są niezwykle istotne dla firmy w aspekcie tworzenia planów dalszej działalności. Koniecznością jest rozumienie i akceptowanie potrzeb klienta, aby możliwe było stworzenie wartości dodanej dla klienta w warunkach wzrastającego zróżnicowania i interaktywności rynku. Nie jest jednak możliwe całkowite podporządkowanie e-działalności potrzebom klientów. Niezbędne jest jednak dokładne przeanalizowanie procesu opracowywania i tworzenia systemu e-działalności, w celu zharmonizowania etapów procesu uwzględniającego wymagania klienta względem środowiska internetowego z etapami procesu tworzenia wartości. Jeśli firma nie weźmie pod uwagę podczas przygotowywania procesu wytwarzania potrzeb i wymagań sygnalizowanych przez

9 Grabara J., Logistyka odwrotna nowym wyzwaniem dla systemów informacyjnych, Wydawnictwo AE, Wrocław, 2003.


48

swoich klientów, to prawdopodobnie wyprodukuje towar lub usługę bezwartościową dla klienta i tym samym go utraci.

− Stąd wynika potrzeba zidentyfikowania różnic oraz opracowanie mapy tych różnic występujących pomiędzy oczekiwaniami pracowników firmy a oczekiwaniami klientów, oraz analiza efektów występowania tych różnic w procesie tworzenia systemu działalności opartego na połączeniu z siecią.

2. Metodologia

ANALIZA TEORETYCZNA Istotnym elementem jest analiza systemu e-działalności w oparciu o wykorzystanie analiz teoretycznych, opartych na najczęściej stosowanych przez firmy działaniach oraz próbie stworzenia modelowego systemu e-działalności. W celu utworzenia takiego systemu niezbędne jest poznanie i zrozumienie potrzeb i wymagań klientów. Dlatego przeanalizowano potrzeby klientów i użytkowników systemu e-działalności i na tej podstawie określenia różnic między ich oczekiwaniami względem systemu. Analiza możliwa jest do przeprowadzenia przy użyciu danych o klientach, przeprowadzanych wywiadów, różnego rodzaju opiniach czy indywidualnych odczuciach jednostek o systemie. FIRMA HANDLOWO-USŁUGOWA Firma chcąc stworzyć nowy system e-działalności musi postrzegać swoich klientów jako główny czynnik niezbędny przy tworzeniu takiego systemu. Konieczne jest wyznaczenie celu – świadczenie oferowanych usług w kolejności ustalonej przez wartość dodaną, oraz uzyskanie pełnej satysfakcji klientów poprzez zapewnienie takiej jakości produktów i usług, która odpowiada ich potrzebom i wymaganiom. Kierując się takim zamierzeniem firma, na tym etapie może ustalić wartość priorytetową dla procesu specyfikacji wymagań klientów. Zanim rozpocznie się prace nad opracowywaniem systemu e-działalności konieczne jest określenie najważniejszych mocnych i słabych stron działalności firmy, które posłużą jako podstawa wyznaczania przyszłych celów strategicznych. Założyć można, że większość firm wśród swoich mocnych stron może wyróżnić: wysoką jakość wytwarzanych produktów i usług, pozytywną postawę pracowników wobec wykonywanej pracy, a także wobec planowanych zmian, akceptację planowanych zmian ze strony klientów czy wysoką pozycję konkurencyjną firmy. Słabe strony kształtować się mogą następująco: oferta produktów może być mało przejrzysta, zbyt mała wiedza klientów o firmie i jej ofercie, zbyt mała wiedza firmy na temat klientów, chaotyczność i niepewność w czasie dostaw czy też brak zaufania ze strony klientów. Na podstawie tak określonych mocnych i słabych stron firmy wytyczyć trzeba główne cele strategiczne firmy. Będą one służyć zmianie podejścia firmy z produkcji czy funkcjonalności na orientację na klienta. Te cele powinny wpływać na: zwiększenie efektywność pracy, utworzenie szans na rozwój i podnoszenie kwalifikacji


49

pracowników, podwyższenie poziomu satysfakcji klientów poprzez gwarantowanie wysokiej jakości produktów i usług. Podczas ustalania celów strategicznych firmy, należy wziąć pod uwagę ofertę firmy. Najlepszym, stosowanym rozwiązaniem w firmach handlowych jest grupowanie usług w połączeniu z pasującymi do nich produktami w przejrzyste oferty handlowe. Ta metoda zdecydowanie ułatwia wybór klientowi, a ponadto jest bardziej dopasowana do jego potrzeb i wymagań. Oferty mogą mieć charakter:

− organizacyjny: oferowana jest pomoc klientom w praktycznym aspekcie organizowania spotkań i konferencji – od potwierdzania rezerwacji i zapewnienia odpowiedniego menu do pełnej odpowiedzialności za kompletne przygotowanie;

− transportowy: oferta obsługuje transport wszelkich dóbr klienta oraz zapewnia transport pasażerski – od usług przewozowych i wysyłkowych do wypożyczania i obsługi pojazdów;

− personalny: oferuje indywidualne i organizacyjne wsparcie w relacjach dotyczących pracowników – od ubezpieczeń wypłacalności płac dla pracowników do kompletnej odpowiedzialności za kwestie związane z utrzymaniem pracowników;

− dotyczący nieruchomości: oferuje opiekę nad budynkami, biurami i otoczeniem klienta – od czyszczenia i konserwacji do pomocy przy tworzeniu nowych miejsc pracy;

− biurowy: oferuje wszechstronną pomoc w działalności biur – od pomocy przy likwidacji biura do wybierania odpowiednich urządzeń, wyposażenia wnętrza i montażu;

− administracyjny: oferuje pomoc z zakresu zarządzania, jak również pomoc finansową.

Pogrupowanych w ten sposób produktów i usług może być dużo więcej, w zależności od charakteru działalności firmy. Tak opracowane oferty handlowe tworzone są przez procesy, produkty i usługi handlowe, i są przejrzyste dla użytkownika systemu e-działalności, co bardziej obrazowo prezentuje Rys.1.


50

Rysunek 1. Sześć pogrupowanych ofert handlowych oferowanych przez firmę. Źródło: Opracowanie własne na podstawie [9].

ANALIZA Analiza działalności firm oraz potrzeb i wymagań klientów musi być prowadzone od najwcześniejszego etapu tworzenia systemu e-działalności, czyli od momentu zamierzenia podjęcia takiej działalności. Dane zbierane powinny być na podstawie wnikliwych wywiadów z klientami i pracownikami oraz obserwacji procesów dokonywania zakupów. Następstwem tych analiz będzie stworzenie wkładu wejściowego z przeprowadzonych wywiadów oraz jego wizualizacja przy pomocy procesu mapowania. W ten sposób badanie przybierze formę podejścia mapowego do procesu kupowaniu. Kolejnym krokiem będzie połączenie procesu kupowania z procesami wewnętrznymi firmy. Mapy procesów wymagają przeprowadzenia dalszej analizy pod kątem porównania obu tych procesów. Zaletą takiej formy badań jest zdefiniowanie systemu charakteryzującego się łatwością poznawania potrzeb i wymagań klientów. Korzystne jest również nakłonienie kadry zarządzającej i pracowników firmy do podzielenia się informacjami i dostarczania wiedzy o procesie opracowywania i tworzenia systemu e-działalności. FORMY DOKONYWANIA ZAKUPÓW Proces nabywania z reguły odbywa się za pomocą trzech form kupowania: telefonicznej, przez bezpośredni kontakt osobisty ze sprzedawcą lub nową formą e-działalności. Niezależnie od wybranej przez klienta formy, jego zamówienie i tak ostatecznie powinno trafić do systemu e-działalności. Zostanie ono tam umieszczone bądź przez samego klienta używającego nowo utworzonej możliwości, bądź przez pracownika firmy, który zajmuje się obsługą zamówień. Taki schemat przedstawiono na Rys.2.


51

Rysunek 2. Przepływ informacji i przepływ dóbr i usług (czarna strzałka). Źródło: Opracowanie własne na podstawie [9].

Dla firm uzyskanie akceptacji ze strony klientów, dotyczącej nowej formy e-działalności jest szczególnie istotne. Jeśli klienci jej nie zaakceptują, pracownicy firmy zmuszeni będą do przejęcia roli klientów i to oni będą musieli wprowadzać wszelkie dane dotyczące zamówień do systemu zaraz po tym, jak zamówienie przyjęte zostanie w jakiejś z tradycyjnych form, co nie jest korzystnym rozwiązaniem dla firmy.

3. Wartość klienta

Korzystanie z Internetu w celu zastosowania formy e-działalności jako dopełnienia tradycyjnych metod konkurowania może osiągnąć sukces na tym polu pod warunkiem, że nie separuje opcji internetowej od pozostałych10. Oznacza to, że sukcesem jest osiągnięcie synergię pomiędzy elektroniczną formą e-działalności i formami tradycyjnymi. System e-działalności, tworzący klientom możliwość posługiwania się tą formą w celu dokonywania zakupów, ma za zadanie umożliwi ć sprzedawcom zaoferowanie bardziej korzystnych warunków nabywania dóbr i usług. Dlatego też firmy muszą dołożyć wszelkich starań, aby zachęcić swoich klientów do korzystania z tej nowej metody. Dzięki temu możliwe będzie również stworzenie sprawnego systemu wewnętrznego służącego do szybkiego reagowania na potrzeby klientów11. Jak pokazują badania, jednym z powodów dla których zdecydowanie warto inwestować w zachęcanie klientów do korzystania z nowej formy e-działalności jest to, że stali użytkownicy sieci dokonują

10 Porter M.E., Strategy and the Internet, [w] Harvard Business Review, 79, (3), 2001. 11 Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical success factors, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002.


52

większej ilości zakupów przez Internet niż użytkownicy korzystający z Internetu nieregularnie12. Z kolei klienci korzystający z e-działalności podnoszą jej wartość, i tym samym zmuszają firmę do ciągłego podnoszenia jakości produktów i usług oferowanych online, wychodząc naprzeciw potrzebom swoich klientów. Klienci internetowi mają ogromny potencjał do wyszukiwania, porównywania i oceniania produktów i usług oferowanych w sieci, co pokazuje jak wiele charakterystycznych parametrów produktów czy usług oddziałuje na zamiar zakupu przez klienta w trybie online13. Generalnie klienci kupują oferowane produkty lub usługi wtedy, gdy reprezentują one sobą pewną wartość cenioną przez klienta. Systemy e-działalności, które oferują korzyści dla klientów w postaci: łatwości użycia, wielofunkcyjności, niezawodności czy zintegrowanej działalności dostawczej, postrzegane są jako elementy, których zastosowanie prowadzi do usatysfakcjonowania klienta14. Gdy ocenie podlega wartość danego produktu czy usługi należy wziąć pod uwagę całość procesu dokonywania zakupu, czyli od momentu nabycia produktu przez klienta, poprzez jego używanie i kończąc na dysponowaniu nim po zużyciu15. Wartość usługi natomiast jest zależna od procesu usługowego w skład którego wchodzi, i który oferowany jest klientowi jako kompleksowy16. Skutkiem tego jest uwzględnianie wszystkich elementów powiązanych z procesem świadczenia usług. Analiza korzyści wypływających z procesu kupowania jest strategicznym narzędziem weryfikacji potrzeb klienta, a także pomiaru różnic między korzyściami dla klienta a korzyściami dla sprzedawcy17. W celu gromadzenia wiedzy o potrzebach klientów i jej lepszego rozumienia, firmy często używają procesu mapowania do przeprowadzenia analizy wartości i stworzenia wizerunku idealnego klienta/sprzedawcy. Na potrzeby tworzenia wartości dla klienta zmieniono także jego pozycję, i klient przeniesiony został z końca łańcucha dostaw do początku.

12 Korgaonkar P., Wolin L.D., Web usage, advertising, and shopping relationship patterns, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002. 13 Vijayasarathy L.R., Product characteristics and Internet shopping intentions, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (5), 2002. 14 Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical success factors, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002. 15 Anderson J.C., Naurus J.A., Business marketing: understand what customers value, [w] Harvard Business Review, 76, (6), 1998. 16 Gronroos C., Service Management and Marketing – A Customer Relationship Management Approach, 2nd edition, Chichester, Wiley, 2000. 17 Ulaga W., Chacour S., Measuring customer perceived value in business markets, [w] Industrial Marketing Management, 30, 2001.


53

4. Proces kupowania a określanie potrzeb klienta

Proces mapowania ma szerokie zastosowanie w rozwiązywaniu zagadnień związanych z problemami procesów wewnętrznych. Bardzo ważne jest określenie koniecznych zmian w tych procesach, a szczególnie istotne będzie utworzenie nowego systemu, jakim jest system e-działalności18. Ponadto stosowane procesy muszą być jasne i klarowne zarówno pod względem dostosowania do potrzeb klienta, jak i stosownie do ustalonych celów strategicznych19. Dla firmy najlepszą okazją do doskonalenia się jest mapowanie zależności między wszystkimi jej funkcjami aż do klienta, oraz ulepszanie relacji między firmą i jej klientami20. Klienci muszą być postrzegani przez firmę jako niezbędna część każdego procesu. Dlatego analizy należy rozpoczynać od procesu kupowania, i wyodrębnić z niego elementy, które mogą być pominięte przez sprzedawcę, a w miejsce których można wprowadzić nowocześniejsze rozwiązania. Metoda mapowania usług postrzegana jest jako metoda w której centrum znajduje się klient, a nie jak to zazwyczaj bywa proces wytwarzania21. Proces kupowania można określić jako zespół kroków, którymi podąża klient od momentu złożenia zamówienia na produkt lub usługę aż do momentu sfinalizowania transakcji22. Z punktu widzenia sprzedawcy, Internet dostarcza wielu korzyści w postaci możliwości dokładnego poznania procesu kupowania produktów lub usług przez klientów. Jednak, aby możliwe było dokładne określenie potrzeb klienta, etap zakupu produktu oraz jego konsumpcji, musi być ustalony wyłącznie przez klienta.

5. Analiza różnic pomiędzy wymaganiami klientów i oczekiwaniami sprzedawców

Różnice pomiędzy wymaganiami klientów i oczekiwaniami sprzedawców określane są głównie na podstawie prowadzonych wywiadów z klientami i pracownikami danej firmy. Jedną z tych różnic dosyć często występującą w firmach stosujących e-działalność jest sposób postrzegania tego systemu przez klientów. Podczas gdy pracownicy firmy traktują nową formę e-działalności jako duże ułatwienie w ich pracy, to niestety klienci firmy z reguły postrzegają ją jako dodatek, co prowadzi do korzystania z form tradycyjnych, jako tych lepiej znanych. Firma może akceptować ten stan rzeczy w okresie udostępniania nowej formy. Jednak celem długoterminowym firmy jest redukcja prac administracyjnych oraz redukcja kosztów ogólnych, które

18 Davenport T., Business Process Reengineering, its Past, Present and Possible Future, MA, Harvard Business School, Boston, 1995. 19 Keller P.J., Jacka J.M., Process mapping, [w] Internal Auditor, 41, (5), 1999. 20 Rummler G.A., Brache A.P., Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart, 2nd edition, Jossey-Bass, San Francisco, 1995. 21 Karlsson S., Olsson A., The Integration of Customer Needs in the Establishment of an E-business System for Internal Service, [w] International Journal of Logistics: Research and Applications, 6, (4), 2003. 22 Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001.


54

możliwe będą po zaakceptowaniu systemu e-działalności przez klientów. Klienci korzystający z e-działalności dają sprzedawcy więcej czasu na zarządzanie i budowanie wspólnych więzi z klientem, co jest wynikiem skrócenia czasu spędzanego przy pracach biurowych. Okazuje się, że klienci są otwarci i pozytywnie nastawieni do opartego na sieci systemu obsługi zamówień jeśli chodzi o standardowe zamówienia pojedynczych pozycji. Jeśli jednak mają w planach większe zakupy, wtedy zdecydowanie preferują formy tradycyjne, jak na przykład osobisty kontakt ze sprzedawcą. Podczas oceniania satysfakcji klientów warto zwrócić uwagę, że większość z nich niezmiennie podkreśla wagę podtrzymania kontaktu osobistego.

6. Mapowanie procesu kupowania

Mapowanie procesu kupowania może stanowić przykład tworzenia wizerunku klienta i sposobu postrzegania przez niego e-działalności, będącego nową formą kupowania opartą na połączeniu z siecią. Można stwierdzić, że procesy kupowania ze strony klienta są przede wszystkim nawiązaniem kontaktu ze sprzedawcą. Dopiero później dokonują się kolejne etapy procesu. Schematycznie proces nabywania i proces dostarczania produktów i usług przedstawiono na Rysunku 3.

Rysunek 3. Łączenie procesu dostarczania z procesem nabywania. Źródło: Opracowanie własne na podstawie [9].

Powiązanie klienta z firmą sprzedawcy jest etapem występującym najpóźniej ze wszystkich w procesie kupowania. We wszystkich mapach wewnętrznych procesów firmy pierwszym etapem ich analizy jest rozpoznanie potrzeb klienta. Ten pierwszy etap określa to, co klient chce kupić a nie potrzebę kupienia tego. Często w punkcie obsługi


55

zamówień gromadzony jest zapas pewnych, najlepiej sprzedających się produktów w celu szybkiego dostarczenia ich do klienta. Ponadto sprzedawca może osobiście zaangażować się w proces nabywania. Rezultatem są dwojakie korzyści. Po pierwsze sprzedawca może przejąć część czynności dotychczas wykonywanych przez klienta, a po drugie nauczy się lepiej poznawać swoich klientów. Do tworzenia map procesów kupowania i określania w nich kolejnych etapów, firma wykorzystuje wiedzę o ich przebiegu, czerpaną ze sprzedaży produktów i usług. Wciąż rosnąca wiedza o kliencie może być wykorzystywana w celu tworzenia wartości dodanej w procesie kupowania, a pewne jego elementy mogą zostać przejęte i poprowadzone przez sprzedawcę, a nie jak obecnie przez klienta.

7. Tworzenie wartości przez „zestawy korzyści”

Firma ma własny obraz tego, w jaki sposób klienci używają produktów i korzystają z usług23. Segmentacja klientów i produktów powinna być powiązana z potrzebami klientów i zawierać te czynniki, które wpływają na proces kupowania24. W ten sposób proces ten staje się ważnym elementem procesu tworzenia podaży na dany produkt czy usługę. Podczas analizy początkowych etapów procesu kupowania, zakupy dokonywane przez różnych klientów tworzą pewne kategorie użytkowników o specyficznych potrzebach. Istniejące produkty i usługi mogą zwiększyć swoją wartość dla klienta jeśli procesy związane z tym produktem lub usługą zostaną ulepszone25. Przy tej metodzie sprzedawca miałby możliwość powielania korzyści dla swoich klientów poprzez tworzenie map różnych, specyficznych grup użytkowników i na ich podstawie określić potrzeby każdej z nich. Te potrzeby, oraz korzyści płynące z połączenia produktów i usług w zestawy standardowe, powodują dalszy rozwój procesów handlowo-usługowych. Takie zestawy są tworzone na specjalne, indywidualne zamówienie klienta i wykonywane są w taki sposób, żeby idealnie pasowały do jego potrzeb. Przedstawia to schemat zespołu węzłów na matrycy na Rysunku 4.

23 Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001. 24 Rowley J., Focusing on customer, [w] Library Review, 46, (2), 1997. 25 Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001.


56

Rysunek 4. Łączenie wewnętrznych procesów handlowych z procesami nabywania dotyczącymi różnych grup użytkowników.

Źródło: Gronroos C., Service Management and Marketing – A Customer Relationship Management Approach, 2nd edition, Chichester, Wiley, 2000.

Model ten zakłada łączenie podaży z różnymi grupami użytkowników. Pozwala on na wykonywanie specjalnych zestawów produktów i usług, które pasują do potrzeb różnych grup użytkowników. Umożliwia on także standaryzację produktów zawierających w swojej specyfikacji typowo rynkowe cechy. E-działalność jest zarówno formą jak i narzędziem marketingu, oraz źródłem informacji o potrzebach klientów, które są realizowane w sposób satysfakcjonujący ich wymagania.

8. Podsumowanie

Analizując różnice między potrzebami klientów i oczekiwaniami sprzedawców, często wyłania się obraz klientów, którzy system e-działalności i jego nową formę postrzegają jako całość, co skłania ich do pozostawania przy formach tradycyjnych – bardziej powszechnych. Ponadto istnieje błędny pogląd, że korzystanie z e-działalności jest bardziej korzystne dla sprzedawcy niż dla klienta, przez co przy dużych zakupach klient preferuje kontakt osobisty ze sprzedawcą, a nowej formy e-działalności używa tylko przy zakupie drobnych produktów i usług.

Łącząc proces mapowania procesów kupowania z procesem określania różnic w potrzebach i oczekiwaniach klientów i sprzedawców można wysnuć następujące wnioski. Pierwszy to stwierdzenie, że forma e-działalności jest jedną z wielu. Strategia prezentowania e-działalności jako formy uzupełniającej jest jak najbardziej wskazana. Z tego wynika, że e-działalność powinna być wykorzystywana w formie uzupełnienia w


57

celu umożliwienia klientom opcji wyboru preferowanej przez nich formy. Dzięki tworzeniu wartości dodanej poprzez nową formę e-działalności w postaci podaży artykułów specjalnie tworzonych dla użytkowników oraz zewnętrzną informację o produkcie, udział klientów w kupowaniu wciąż wzrasta. Drugi dotyczy wprowadzania nowej formy e-działalności na zasadzie, że im szybciej tym lepiej. Łączenie procesów kupowania z procesami sprzedaży umożliwia sprzedawcy poznanie i umocnienie kontaktów ze swoimi klientami, a także pozwala na przejęcie niektórych działań w celu dostarczenia dodatkowych korzyści dla klienta. Poprzez mapowanie procesu kupowania sprzedawcy lepiej rozumieją potrzeby swoich klientów i zwiększają swoją wiedzę. Wiedza ta pomocna jest przy opracowywaniu lepszego systemu e-działalności, który lepiej spełnia wymagania i odpowiada potrzebom klientów. Trzeci umożliwia wprowadzanie standardu wykonywania wyrobów zgodnie z wymaganiami klientów. System e-działalności może być używany w celu przedstawienia rozwiązań standardowych klientom o różnych profilach, aby ułatwić im podjęcie decyzji o zakupie tego produktu, który najlepiej odpowiada ich potrzebom. Również sprzedawca korzysta na standaryzacji produktów i usług. Korzyścią jest wiedza o potrzebach użytkowników, a łączenie produktów i usług w oferty handlowo-usługowe ułatwia prezentację w sieci, co prowadzi do przejrzystego wizerunku e-działalności firmy. Zdobywając wiedzę o klientach, o ich potrzebach i wymaganiach, a także tworzenie profili użytkowników umożliwi firmie na wytwarzanie produktów i świadczenie usług o wysokiej jakości, wysoko ocenianych przez klientów. Satysfakcja klientów z ich użytkowania podnosi prestiż firmy, jej pozycję konkurencyjną i pozwala jej na osiągnięcie sukcesu zarówno w prowadzeniu e-działalności jak i w wykorzystywaniu tradycyjnych metod.

9. Literatura

1. Anderson J.C., Naurus J.A., Business marketing: understand what customers value, [w] Harvard Business Review, 76, (6), 1998.

2. Bauer M.J., Poirier C.C., Lawrence L., Bermudez J., AMR Research: E-business: The Strategic Impact on Supply Chain and Logistics, Council of Logistics Management, Illinois-USA, 2001.

3. Bowersox D.J., Closs D.J., Logistical Management – The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill, Singapur, 1996.

4. Braa K., Vidgen R., Interpretation, intervention, and reduction in the organizational laboratory: a framework for in-context information systems research, [w] Accounting, Management and Information Technologies, 9, (1), 1999.

5. Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001.


58

6. Davenport T., Business Process Reengineering, its Past, Present and Possible Future, MA, Harvard Business School, Boston, 1995.

7. Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical success factors, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002.

8. Grabara J., Logistyka odwrotna nowym wyzwaniem dla systemów informacyjnych, Wydawnictwo AE, Wrocław, 2003.

9. Gronroos C., Service Management and Marketing – A Customer Relationship Management Approach, 2nd edition, Chichester, Wiley, 2000.

10. Karlsson S., Olsson A., The Integration of Customer Needs in the Establishment of an E-business System for Internal Service, [w] International Journal of Logistics: Research and Applications, 6, (4), 2003.

11. Keller P.J., Jacka J.M., Process mapping, [w] Internal Auditor, 41, (5), 1999. 12. Korgaonkar P., Wolin L.D., Web Usage, Advertising, and Shopping

Relationship Patterns, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002.

13. Porter M.E., Strategy and the Internet, [w] Harvard Business Review, 79, (3), 2001.

14. Rowley J., Focusing on customer, [w] Library Review, 46, (2), 1997. 15. Rummler G.A., Brache A.P., Improving Performance – How to Manage the

White Space on the Organization Chart, 2nd edition, Jossey-Bass, San Francisco, 1995

16. Simons L.P.A., Steinfield C., Bouwman H., Strategic positioning of the web in a multichannel approach, [w] Internet research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (4), 2002.

17. Ulaga W., Chacour S., Measuring customer perceived value in business markets, [w] Industrial Marketing Management, 30, 2001.

18. Vijayasarathy L.R., Product characteristics and Internet shopping intentions, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (5), 2002.

Andrzej Straszak Nowe wyzwanie dla polskiej e-gospodarki

59

ANDRZEJ STRASZAK Instytut Badań Systemowych PAN, Warszawa

NOWE WYZWANIE DLA POLSKIEJ E-GOSPODARKI

Długi powrót do gospodarki rynkowej. Dwa scenariusze dla polskiej gospodarki, szanse scenariusza optymistycznego. Główne filary gospodarki.

Too long come-back to market economy. Two scenarios for polish economy. Chance for optimistic scenario. Main pillars for the e-economy.

1. Wprowadzenie

Rok obecny 2004, jest rokiem dziesięciolecia e-gospodarki, liczonej od momentu uruchomienia pierwszego, w pełni internetowego, przedsiębiorstwa handlowego opartego wyłącznie o e-commerce. Dokonała tego firma założona przez informatyka z wizją nowego ładu gospodarczego opartego o wykorzystywanie Internetu do handlu. Firma ta to Amazon.com w 1994 roku była pierwszą e-księgarnią na świecie. Obecnie Amazon.com jest liczącą się firmą o zasięgu światowym. Obecny rok 2004, jest rokiem piętnastolecia powrotu Polski do gospodarki rynkowej. Agresja niemiecka w 1939 roku, była ciosem nie tylko dla państwa i społeczeństwa polskiego ale w równej mierze dla polskiej młodej gospodarki rynkowej tworzącej się po zakończeniu Pierwszej Wojny Światowej. W względnie krótkim, bo zaledwie 20.letnim okresie polskiego gospodarowania, społeczeństwo i nowa polska państwowość dokonała dużego skoku gospodarczego. Budowa Gdyni i Centralnego Okręgu Przemysłowego, budowa nowej polskiej infrastruktury transportowej, w tym morskiej, kolejowej i lotniczej była imponująca. W ciągu tamtego 20.lecia Polska bardziej zbliżyła się do innych krajów Europy Zachodniej w sensie gospodarczym i cywilizacyjnym niż w obecnym nie zakończonym jeszcze obecnym 15.leciu powrotu do nowoczesnej gospodarki rynkowej. W okresie międzywojennego 20.lecia wystąpił Wielki Kryzys Gospodarczy. W okresie obecnego „powrotu” wystąpił także Wielki Kryzys nowej E-gospodarki światowej, który istotnie zahamował całą gospodarkę światową, ale także, co gorsza tempo elektronicznej, informatycznej i internetowej rewolucji. „Długi Powrót” i „Długie Wchodzenie” w skład Unii Europejskiej nie zbliżył Polski do krajów Europy Zachodniej i tym bardziej do Krajów Skandynawskich. Jednym osiągnięciem tego 15.lecia była nowa polska rewolucja szkolnictwa wyższego, która obecnie jest w fazie agresywnej konkurencji starającej przywrócić utracony stan z przed lat 10.


60

2. Zbyt „Długi Powrót” i dwa scenariusze rozwoju gospodarczego Polski

Brak sukcesów gospodarczych Polski oraz klęski społeczne i polityczne Polski w okresie „Długiego Powrotu” oraz fakt wejścia Polski w skład Unii Europejskiej zaowocował w światowym środowisku ekonomicznym rozważania o przyszłości gospodarki Polski. Pojawiły się w zasadzie dwa rodzaje prognoz, jedna pesymistyczna tak zwana „60.letnia”, przewidująca aż 60.letni niezbędny okres zbliżenia stanu gospodarki polskiej do średniej „starej Unii Europejskiej” oraz druga optymistyczna tak zwana „20.letnia”, przewiduje tylko 20.letni okres niezbędny do osiągnięcia przez Polskę stanu zbliżonego do starej 15. Unii Europejskiej. Według Word Economic Forum (WEF) opublikowanym w polskiej prasie w związku z niedawnym tak zwanym Warszawskim Szczytem Ekonomicznym, Polska jest najsłabiej przygotowanym krajem w grupie nowych członków UE z punktu widzenia tzw. agendy lizbońskiej zakładającej przekształcenie Unii do 2010 roku w najbardziej konkurencyjną gospodarkę świata opartą na wiedzy. Na rysunku 1. podano ostatni ranking według tak zwanego indeksu konkurencyjności gospodarki.

Indeks konkurencyjno ści gospodarki

5,85,62

5,3 5,185,03 4,94

4,694,47 4,36 4,25 4,16 4,05

3,89

3,6844,12

4,24,344,38

4,644,88

4,975,145,21

5,555,63

0

1

2

3

4

5

6

7

Fin

land

ia

Dan

ia

Szw

ecja

US

A

Wlk

. Bry

tani

a

Hol

andi

a

Nie

mcy

Luks

embu

rg

Fra

ncja

UE

15

Aus

tria

Bel

gia

Irla

ndia

Est

onia

His

zpan

ia

Wło

chy

Sło

wen

ia

Łotw

a

Por

tuga

lia

Mal

ta

Cze

chy

Wę

gry

Litw

a

Gre

cja

Sło

wac

ja

Pol

ska

Rysunek 1. Miejsce Polski w zakresie konkurencyjności gospodarczej. Źródło: World Economic Forum.

Z indeksu opublikowanego przez organizację Word Eeconomic Forum wynika, że 9 krajów akcesyjnych (Cypru nie uwzględniono w badaniach) plus Rumunia, Bułgaria i


61

Turcja są ogólnie gorzej przygotowane pod względem konkurencyjności niż Piętnastka, zaś Piętnastka jest ogólnie gorzej przygotowana niż USA, choć trzy kraje skandynawskie – Finlandia, Dania i Szwecja – mają wyższą przeciętną niż USA. Przy sporządzaniu indeksu konkurencyjności gospodarki z punktu widzenia „agendy lizbońskiej” uwzględniono 8 kryteriów, m.in.: wykorzystanie technologii informatycznych, nakłady na badania i wdrażanie ich wyników przez przemysł, liberalizacja, stopień rozwoju tzw. przemysłów sieciowych, rynek usług finansowych, problem marginesu społecznego i uwzględnienie środowiska naturalnego w gospodarce. Średnia przygotowań UE wynosi 4,97 punktu wobec 5,55 w przypadku USA. Powyżej przeciętnej unijnej, ale poniżej amerykańskiej są: Wlk. Brytania, Holandia, Niemcy, Francja i Austria. Słabo wypada Irlandia (4,69 punktu) – na miejscu 11. w UE. Polsce przyznano 3,68 punktu przed Turcją (3,45), Rumunią (3,35) i Bułgarią (3,25). Skala ocen wynosi 1-7. Niechlubne miejsce Polski jest wyłącznym „sukcesem” całej klasy politycznej całego ostatniego 15.lecia, w tym wszystkich Rządów i Parlamentów. Pewną winę ponosi także nowa klasa gospodarcza Polski, która wykorzystywała niesprawność polskiej klasy politycznej nawet gdyby to było nieświadome, gdyż ignorancja jest także winą a nie chlubą.

3. Szanse scenariusza optymistycznego

Strategia optymistyczna „20.letnia” nie wynika z wiary w polskie społeczeństwo w tym w polską klasę polityczną i gospodarczą i cywilizacyjną Polski międzywojennej. Wynika ona z faktu nowej globalnej rewolucji naukowo – technicznej, która objęła prawie cały świat od USA, starą Unię Europejską po Chiny, Indie i Japonię. Poza tą rewolucją są obecnie tylko kraje arabskie i Afryka jako kontynent. W okresie najbliższych 20.-25.lat wybuchną z całą mocą trzy światowe rewolucje: Pierwsza – rewolucja szkolnictwa wyższego. W tworzących się społeczeństwach opartych na wiedzy, wiedza to, co najmniej wykształcenie na poziomie licencjackim czy stopnia inżyniera. Tak zwana rewolucja „koledżów” jest nieunikniona w wyniku rozpowszechniania się usług e-kształcenia. Tej rewolucji towarzyszyć będzie rewolucja rozpowszechniania się tak zwanych uniwersytetów badawczych (research universities), która już się rozpoczęła w USA. Druga rewolucja naukowa-techniczna, której wyznacznikiem jest prawo Moore`a elektroniki krzemowej oraz nanotechnologia i biotechnologia. Nawet działanie prawa Moore`a przez najbliższe 10.lecie przyniesie rewolucyjne zmiany naszej planety. Z kolei nanotechnologie i biotechnologie stwarzają niewyobrażalnie dla nas ludzi 20.wieku horyzonty rozwoju techniki, medycyny i rolnictwa. Trzecia rewolucja, która się zapowiada, to nowa rewolucja e-gospodarki.

Pierwszy wielki kryzys e-gospodarki już minął i następny boom e-gospodarki nastąpi nie w ramach pierwotnego społeczeństwa i gospodarek informacyjnych, ale w ramach


62

następnej generacji tych społeczeństw i gospodarek, to znaczy społeczeństw i gospodarek opartych na wiedzy i mądrości w tym mądrości systemowych (www.rand.org/2004). Rewolucje powyższe nie muszą objąć wszystkich społeczeństw i gospodarek. Mogą w swoim okresie schyłkowym wykazać odporność na te rewolucje kilka lub nawet wiele społeczeństw lub gospodarek świata, będą one jednak dryfować ku zagładzie. W dalszym horyzoncie pojawią się jeszcze nowsze generacje społeczeństw i ludzi z większymi mocami dokonywania zmian. Osobiście uważam, że optymistyczny 20.letni scenariusz jest w przypadku Polski realizowalny, kluczowe jest dla nas najbliższe 5.lecie, gdyż ono zadecyduje o realizowalności tego scenariusza w Polsce, jest to wielkie, historyczne wyzwanie dla polskiej e-gospodarki i jej naukowego zaplecza jakim są nasze łódzkie konferencje.

4. Główne filary e-gospodarki

Komputery, Internet a nawet Amazon.com nie powstały w nurcie gospodarki rynkowej opartej na maksymalizacji zysku. Historia 10.letnia Amazon.com, historia informatyki i internetu jest pouczająca. Dylemat, czy e-gospodarka jest nową gospodarką, nowym ładem gospodarczym, czy starą gospodarką wykorzystującą e-narzędzia, nie został jeszcze rozstrzygnięty w sferze teorii i praktyki. Są zwolennicy rozwiązania na tak, jak i na nie. Czy możemy sobie wyobrazić istnienie gospodarki rynkowej bez wynalezienia bardzo dawno temu „pieniądza”? Tak zwana rosyjska gospodarka socjalistyczna próbowała zlikwidować „pieniądz” ale nawet u nich i w RWPG tego nie zastosowano w powszechnej praktyce. Obecnie w gospodarkach zaawansowanych króluje „pieniądz” plastikowy lub „EDI”. Wynalezienie e-gospodarki ma nie mniejsze znaczenie niż wynalezienie „pieniądza” z tym, że jest to wynalazek znacznie bardziej wymiarowy. Po pierwsze bez e-gospodarki nie ma prawdziwej gospodarki globalnej a właściwie jednocześnie globalnej i lokalnej w skrócie glokalnej. Po drugie bez e-gospodarki nie mogła zaistnieć w wieku krajach tak zwana „kreatywna księgowość” i wiele nowych innych oszustw i przestępstw elektronicznych. Po trzecie bez e-gospodarki nie może zaistnieć gospodarka czasu rzeczywistego. Skutki gospodarki czasu rzeczywistego są jeszcze trudne do wyobrażenia.

Po czwarte bez e-gospodarki nie może istnieć gospodarka sieciowa i przedsiębiorstwa oraz konsorcja wirtualne. Po piąte bez e-gospodarki nie można sobie wyobrazić istnienia nowego pozadygmatu ekonomii tyle konkurencji ile niezbędne, „tyle współdziałania, współpracy, wspólnego dzielenia się różnego rodzaju zasobami w tym wiedzą aby zaistniała synergia”. I tak dalej i tym podobne.


63

E-gospodarka nie mogła zaistnieś w 20.wieku, jest to gospodarka 3.milnium, gospodarka rynkowa ale oparta na etyce i wizji. Nie może to być drapieżna gospodara rynkowa pochodząca z 18. czy 19. wieku. E-gospodarka musi wytworzyć sposoby istnienia, nowe sprzężenie zwrotne (rys.2) a najważniejsze jest nieuniknione, nie ma powrotu do poprzednich wieków.

Rysunek 2. Strategie oparte o inżynierią wizji i kultury oraz sprzężenie zwrotne. Źródło: [14]

5. Zakończenie

Polska nie ma wyboru aby istnieć musi przyjąć i realizować agendę lizbońską Unii Europejskiej nadrabiając narosłe w tym obszarze wielkie zaniedbania, czym prędzej to uczyni tym lepiej, jeżeli nadal będzie się zaniedbywać i opuszczać tym gorzej.

6. Źródła

1. Castells M., The Internet Galaxy Oxford. U. Press 2001. 2. Davia S., Davidson B., 2020 Vision: Transform Your Business Today to

Succeed in Tomorrow’s Economy. Simon & Schuster, New York, 2001. 3. Gray P., Igbara M., The Virtual Society. ORMS, 23, 6. 1996. 4. Goban-Klas T., Sienkiewicz P., Społeczeństwo informacyjne: Szanse,

zagrożenia, wyzwania. Wyd. Postępu Telekom., Kraków, 1999. 5. Gore A., Creating a Government that Works Better and Costs Less:

Reengineering Through Information Technology. Plume Books, Wahington, 1993.

6. Hammer M., Champy J., Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. N. Brealey, London 1993.

7. Kacprzyk J., Multistage Control J. Wiley, New York, 1996.


64

8. Kacprzyk J., Zadrożny S., A fuzzy querying interface for a www– serwer–based relational DBMS. in: Fuzziness in Database Management System, P. Bosc, J. Kacprzyk, eds. Physik–Verlag. Heidelberg, 1997.

9. Kwaśniewski W., Knowledge, Innovation and Economy An Evolutionary Exploration. Wyd. Politechnika Wrocławska, Wrocław 1994.

10. Kwiatkowski S., Sadlak J., KC for Entrepreneurships throng Higher Education. WSPIZ W-wa 2003

11. Mc Lead, Non – stop Creativity and Inovation., The McGraw-Hill Comp. 2002. Glasgow.

12. Mc Donald G.J., Science for global insight. Vision for the 21st century, IIASA, Laxenburg, 1998

13. Straszak, A., The long term development in Poland under the impact of the new global management, infrastructure and technology. W: Modeling and Analyzing Economies in Transition II, J.W. Owsiński, red. Interface, Warszawa, 1998.

14. Straszak, A., Społeczeństwo Internetowe oparte na Wiedzy – Wielkie Wstrząsy Rozwojowe (praca zbiorowa). Wyd. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2003.

15. Straszak A., Owsiński J.W. (red) Społeczeństwo Informacyjne a Badania Operacyjne i Zarządzanie BOS 2002. Wyd. EXIT, Warszawa 2002.

16. Straszak A., Owsiński J.W. (eds) Strategic Regional Policy. SRI PAS, Warsaw 1985.

17. Straszak A. Miejsce sektora E-Wiedza w Społeczeństwie Internetowym, Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą, Nr 2/2004, Bydgoszcz.

18. Senge, P. M., The fifth discipline. The art and practice of learning organization , Doubleday Publishing, 1990.

19. Symonds W.C., Colleges in Crises. Business Week., 28 kwietnia 2003.r, Wyd. Europejskie.

20. Tapscott, D., Digital Economy. McGraw–Hill, New York, 1995. 21. The 21st century economy. Business week, Special issue, TIME 91997 Special

Report. Welcome to the Wired Word. Time, 149, 5, 1998. 22. Wierzbicki, A. Integracja europejska w obliczu ery informacyjnej

(postindustrialnej). IriSS Raporty, Warszawa, 1997. 23. Wilson, E.J., Investing the global information future. Futures, 1998 24. Wiener, N., Cybernetyka i społeczeństwo. Wyd. Książka i Wiedza Warszawa,

1960.

65

ZARZĄDZANIE WIEDZ Ą

Waldemar Bojar Zarządzanie wiedzą dziedzinową jako czynnik rozwoju narzędzi wspomagania decyzji

w przedsiębiorstwach rolnych

66

WALDEMAR BOJAR Akademia Techniczno-Rolnicza w Bydgoszczy

ZARZĄDZANIE WIEDZ Ą DZIEDZINOW Ą JAKO CZYNNIK ROZWOJU NARZĘDZI WSPOMAGANIA DECYZJI W PRZEDSI ĘBIORSTWACH

ROLNYCH

W pracy na tle tendencji rozwojowych Systemów Wspomagania Decyzji przedstawiono nowe możliwości w sferze zarządzania wiedzą dziedzinową na podstawie badań własnych w zakresie analizy kosztów mechanizacji produkcji roślinnej. Wskazano na szanse rozwoju DSS w wyniku rozwoju narzędzi sztucznej inteligencji, systemów ekspertowych oraz lepszego dostępu do internetowych danych źródłowych. Naświetlono również bariery wynikające z trudności tworzenia dziedzinowych baz wiedzy, do których należy rozproszenie i niekompletność parametrów niezbędnych do prowadzenia analiz i interpretacji wyników oraz nieefektywność instrumentów do generowania i eksploatacji baz wiedzy.

Taking attention DSS development tendencies, new possibilities in a field of Knowledge Management, on the base of own survey on Cost Analyzing in Crop Production, was presented in the paper. One can meet development chances of DSS being result of development of AI tools, Expert systems and better access to Internet source data. One can highlight also barriers resulted in difficulties in creating Domain Knowledge Bases. Among them is necessary to mention dispersion and not completed parameters necessary for making analysis and interpreting results and also inefficiency of instruments for Knowledge Bases generation and exploitation.

1. Wprowadzenie

Za element kluczowy w nowoczesnych koncepcjach podejmowania decyzji uważa się dobrą i skuteczną informację stanowiącą zasób strategiczny w organizacji gospodarczej [11]. Coraz silniejsze powiązania organizacji gospodarczych ze sobą wyrażające się m.in. procesami integracji pionowej i poziomej oraz tworzeniem organizacji wirtualnych dla optymalnego wykonania konkretnego zadania [13] powodują, że jednostką funkcjonalną na rynku staje się łańcuch dostaw produktów lub usług [1], a nie pojedyncze jego ogniwo, jak miało to miejsce w przeszłości. W związku z tym zainteresowanie prawidłowym zarządzaniem przestaje już być wyłącznie wewnętrzną sprawą indywidualnych podmiotów gospodarczych, a często staje się również ważnym celem integratora łańcucha dostaw. W przypadku produktów


67

żywnościowych jakością surowca, nie tylko są, zatem zainteresowani sami producenci rolni, ale również zakłady przetwórcze i końcowi dystrybutorzy, np. hipermarkety. Integratorzy produkcji, chcąc zapewnić sobie właściwy surowiec zgodny z międzynarodowymi standardami (np. HACCP), często wymuszają na producentach rolnych wprowadzanie odpowiednich technologii produkcji, ich monitorowanie i analizę skutków wdrożenia. Kolejnym czynnikiem przesądzającym o rosnącej randze zarządzania jest czynnik konkurencji w dobie gospodarki globalnej. Uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej staje się priorytetowym celem, a zarządzanie urasta do rangi dominującego czynnika nad klasycznymi czynnikami produkcji. Kluczowym elementem decydującym o skuteczności i efektywności procesu zarządzania przedsiębiorstwami jest wiedza zarówno w formie jawnej i niejawnej. Te zespoły kadry menedżerskiej, które lepiej i szybciej potrafią zaktualizować i zastosować zasoby wiedzy znacznie zwiększają szanse na przetrwanie i rozwój swoich firm. Wśród wielu metod akwizycji i przetwarzania wiedzy znaczącą rolę odgrywają metody sztucznej inteligencji. Metody sztucznej inteligencji (AI) jako narzędzia wspomagania zarządzania wiedzą spowodowały zasadniczy przełom w procesie interpretacji wyników, w porównaniu do instrumentów dotąd stosowanych, które w tym zakresie miały ograniczone możliwości. Metody AI znajdują coraz częściej zastosowanie w rozwiązywaniu problemów ekonomicznych w wielu branżach, w tym również w gospodarce żywnościowej. Szczególnie przydatne są systemy ekspertowe i sztuczne sieci neuronowe[10, 8]. Warunkiem efektywnego zastosowania metod AI w zarządzaniu jest wygenerowanie dziedzinowych baz wiedzy. Możliwości w tym zakresie rosną ze względu na doskonalenie technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT) i poszerzanie dostępności niezbędnych źródeł danych. Niemniej jednak trudności w zgromadzeniu wiarygodnych i precyzyjnych informacji występują nadal z uwagi na rozproszenie i niekompletność istniejących zasobów informacyjnych. Stąd budowanie dziedzinowych baz wiedzy nie jest zadaniem łatwym i nisko pracochłonnym.

2. Rozwój metod wspomagania decyzji w świetle potrzeb praktyki gospodarczej

W procesie wspomagania decyzji niezbędne jest zgromadzenie wiarygodnych danych, jak również opracowanie informatycznych metod przetwarzania adekwatnych do analizowanych problemów decyzyjnych. Metody te obejmują modele, algorytmy i procedury przetwarzania danych. Końcowe wyniki procesu przetwarzania informacji efektywne mogą być tylko wtedy, jeśli będą spełniały oczekiwania użytkowników takich metod i uznają oni, że proponowane rozwiązania są dla nich przydatne [4]. Dlatego też istotą procesu wspomagania decyzji jest zrozumienie, w jaki sposób menedżerowie przygotowują informacje dla podjęcia decyzji, oraz w jaki sposób mogą poszerzyć swoje umiejętności w tym zakresie, wykorzystując technologie informacyjno-komunikacyjne. Wg upowszechnionych opinii Systemy Wspomagania Decyzji (SWD) powinny poszerzać horyzonty zarządzających i pomagać w strukturalizacji problemu, ale nie



68

zastępować menedżerów w podejmowaniu decyzji. Istotną rolę w budowie modeli SWD w rolnictwie miały prace badaczy holenderskich, co było następstwem m.in. zaawansowania technologicznego rozwoju i uprzemysłowienia rolnictwa tego kraju. Implikowało to w pozytywnym sprzężeniu zwrotnym rozwój technologii informacyjnych, stanowiących funkcję zaawansowania systemów wytwórczych [5, 2]. Wspomaganie procesu przygotowywania decyzji polega na tym, że system komputerowy jest udostępniony podejmującemu decyzje w taki sposób, aby mógł on wykorzystać dane i modele dla zdiagnozowania, zrozumienia i sformułowania problemu a także miał możliwość wykorzystania porad analitycznych dla oceny wariantów rozwiązań oraz podjęcia decyzji. Wraz z pojawieniem się komputerów osobistych rozwój SWD nabrał rozmachu i przyspieszenia. Obecnie oprogramowanie opracowane dla potrzeb wspomagania decyzji, na przykład w dziedzinie finansów organizacji, jest powszechnie dostępne i znacznie tańsze niż w latach tworzenia SWD [7]. Klasą metod skutecznych w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych są systemy ekspertowe (SE) definiowane jako programy, których podstawowym zadaniem jest symulowanie ludzkiej ekspertyzy w określonej, na ogół wąskiej, dziedzinie. Wg Michalika [8] trudno podać ścisłe wyznaczniki tej technologii, jest ona bowiem w trakcie intensywnego rozwoju. Nie mniej jednak, można podać kilka cech odróżniających te systemy od konwencjonalnych programów:

− jawna interpretacja wiedzy i oddzielenie jej od procedur sterowania,

− zdolność wyjaśniania znalezionych przez system rozwiązań problemów,

− przetwarzanie wiedzy wykorzystujące głównie przetwarzanie symboli, w mniejszym zaś stopniu przetwarzanie numeryczne,

− do rozwiązywania problemów wykorzystane są głównie różne metody rozumowania (wnioskowania), w mniejszym zaś stopniu algorytmy.

Powstało wiele programów, które używają symulacji logiki ludzkiej do rozwiązywania problemów występujących w rolnictwie. Obejmują one planowanie i ocenę zasobów w gospodarstwie rolnym w ujęciu strategicznym, taktycznym i operacyjnym, diagnozowanie chorób roślin i zwierząt, projektowanie maszyn, budynków i urządzeń, przewidywanie skutków efektów pogodowych na skuteczność zabiegów polowych, np. w ochronie roślin i inne.

3. Systemy ekspertowe z bazą wiedzy jako skuteczne narzędzia wspomagania zarządzania w rolnictwie

Brak ekspertów i brak odpowiednich danych źródłowych z gospodarstw i przedsiębiorstw rolnych powoduje, że szansą dla unowocześnienia i wzrostu konkurencyjności polskich podmiotów gospodarczych w sferze zarządzania wiedzą w rolnictwie mogą stać się systemy ekspertowe. Należą one do ważnych obszarów zastosowań metod sztucznej inteligencji, ponieważ w swoim pierwotnym zamyśle miały


69

zastępować ekspertów posiadających specjalistyczną fachową wiedzę wynikającą zarówno z rozeznania teorii, jak i praktyki analizowanej problematyki. Generalnie miały być tańsze od unikalnych i bardzo drogich rzeczoznawców i udzielać ich użytkownikom odpowiedzi na zadawane pytania odnośnie sprecyzowanych problemów. Wg Rutkowskiego-Hauke [12] funkcjonowanie systemu ekspertowego jest związane ze stałą aktualizacją wiedzy. Często z tym pozornie prozaicznym problemem nie można sobie poradzić. Problemy te mogą wynikać z kilku powodów, w których najważniejszym jest brak dostępności eksperta dobrze znającego dziedzinę rzeczywistości. Wg Michalika [8] dynamiczny rozwój systemów ekspertowych i możliwości zastosowania wysoko wyspecjalizowanych narzędzi do budowy takich systemów pozwalają na coraz szersze ich zastosowanie w wielu dziedzinach biznesu i nauki. Zdaniem Kaczorowskiego i Vogelgesanga [6] jak dotąd, zbyt wiele uwagi w metodach ekspertowych stanowiących nowy, perspektywiczny impuls do badań w inżynierii rolniczej, poświęca się tworzeniu baz danych, a mniej analizie związków logicznych pozwalających na wypracowanie decyzji stanowiącej rzeczywistą pomoc w konkretnej sytuacji. Rozwiązanie zadania decyzyjnego wymaga takiej reprezentacji wiedzy, która mogłaby być transformowana przez system informatyczny i kończyła się regułą decyzyjną.

4. Koszty mechanizacji produkcji jako ważny czynnik podejmowania decyzji w przedsiębiorstwach rolnych

Jednym z ważnych składników kosztów produkcji rolnej są koszty mechanizacji, które z uwagi na swój wysoki udział w strukturze kosztów produkcji rolnej (szacowany na 30% -70% w zależności od specyficznych warunków obiektowych) oraz kluczowe ze względu na innowacyjne i pro jakościowe funkcje procesu mechanizacji produkcji rolnej, którego są pochodną, muszą być precyzyjnie analizowane. Zróżnicowanie technologii produkcji wielokierunkowych gospodarstw rolnych w Polsce komplikuje proces analizy ponoszonych na mechanizację produkcji nakładów a niski stopień automatyzacji i standaryzacji produkcji utrudnia precyzyjne ustalenie kosztów zabiegów maszynowych [2]. Dlatego też odmiennie niż dzieje się to w dużych, nowoczesnych przedsiębiorstwach o zautomatyzowanych procesach generowania i przetwarzania informacji, w rolnictwie szczególnie przydatne może być stworzenie dziedzinowych baz wiedzy ułatwiających obliczenia ww. kosztów oraz ich interpretację. Dynamiczny rozwój witryn internetowych dotyczących rolnictwa, w tym również witryn związanych z produkcją, dystrybucją, serwisem oraz zakupem i sprzedażą środków mechanizacji dla gospodarstw rolnych, który można zaobserwować w ostatnich kilku latach, powoduje, że wielokrotnie łatwiej i szybciej można pozyskiwać informacje o parametrach technicznych, przydatności użytkowej i cenach maszyn dostępnych na rynku krajowym a także na rynkach zagranicznych. Źródła informacyjne w zależności od podmiotu, od którego pochodzą, mają różny zakres, cele a także różny poziom jakości i wiarygodności. W zakresie informacji o charakterze doradczym (ekspertyzy, analizy, syntezy, zalecenia) do najbardziej wiarygodnych należą centra naukowo-



70

badawcze lub doradcze a także znane, renomowane przedsiębiorstwa związane z produkcją lub dystrybucją środków produkcji. Informacje rynkowe takie, jak np. ceny, mogą pochodzić również z innych źródeł specjalnie utworzonych w celach komercyjnych, przy czym należy zachować dystans do witryn internetowych o małym zasięgu i krótkim czasie trwania, gdyż mogą one zawierać informacje fałszywe lub nieprecyzyjne. Na rynku krajowym można zidentyfikować wiele stron internetowych firm zajmujących się sprzedażą i zakupem maszyn rolniczych, w których można znaleźć ceny rynkowe maszyn nowych, używanych, a także niektóre parametry eksploatacyjno-techniczne, informacje o stanie ich jakości, itp. Witryny te są cennym źródłem informacji rynkowych i mogą być wykorzystane w procesie wspomagania planowania decyzji inwestycyjnych.

5. Dziedzinowa baza wiedzy oraz reguły wnioskowania SE jako kluczowe czynniki zarządzania wiedzą przydatną w podejmowaniu decyzji z zakresu mechanizacji produkcji ro ślinnej

Wychodząc naprzeciw ww. potrzebom i nowym możliwościom ICT opracowano własną koncepcję systemu ekspertowego, biorąc pod uwagę m.in. uwarunkowania prawidłowego wyboru maszyn dla prowadzenia działalności produkcji roślinnej (zob. rys. 1). Zaprezentowany system opiera się o normatywne dane pochodzące zarówno z badań własnych prowadzonych w Katedrze Informatyki w Zarządzaniu [3] oraz ze źródeł zawierających normatywy. Dane pochodzą także z Internetu, które w sposób automatyczny lub półautomatyczny mogą być bezpośrednio zaimplementowane do bazy wiedzy systemu, oraz od użytkownika systemu. Na podstawie takich danych źródłowych powstaje model gospodarstwa, który przy pomocy podsystemu przetwarzania wiedzy (procedur przetwarzania i reguł wnioskowania) służy do wygenerowania zestawień wynikowych przydatnych w ustalaniu kosztów mechanizacji oraz w organizacji zabiegów polowych. Produktem opracowanego systemu są też odpowiednie komunikaty i ostrzeżenia informujące użytkownika o skutkach przyjętych w modelu rozwiązań. W procesie tworzenia dziedzinowej bazy wiedzy z zakresu maszyn i narzędzi rolniczych (rys. 2) występuje szereg barier i ograniczeń związanych po pierwsze z różnorodnością typów maszyn oraz utrudnionym dostępem do szczegółowych danych techniczno-eksploatacyjnych. Barierą utrudniającą proces tworzenia dziedzinowej bazy wiedzy jest brak standardowych baz danych na wzór Systemu Maszyn Rolniczych, który funkcjonował w przeszłości, a który obecnie nie istnieje. Fakt gromadzenia wiarygodnych danych w tym obszarze jest utrudniony również z uwagi na przestarzałość wykorzystywanego w praktyce sprzętu, co często o zmusza projektanta metody ekspertowej do prowadzenia analiz porównawczych i wprowadzania normatywnych danych nowych odpowiedników wyeksploatowanych już środków mechanizacji.


71

6. Budowa dziedzinowej bazy wiedzy

Na rys. 2 przedstawiono strukturę bazy wiedzy ekspertowego systemu wyboru maszyn. Baza wiedzy jest pochodną baz danych parametrów techniczno-ekonomicznych środków mechanizacji, które powstały na podstawie źródeł literatury przedmiotu i różnych form ich publikowania (tradycyjne katalogi, strony internetowe, podręczniki). Bardzo ważną rolę w procesie generowania bazy wiedzy odgrywa plik inicjacyjny – wzorzec struktury bazy wiedzy na podstawie, którego generowane są pliki bazy wiedzy wszystkich środków mechanizacji. W początkowej fazie badań, bazy wiedzy i bazy danych zawierają wartości normatywne. Po wykonaniu obliczeń na podstawie wartości normatywnych ustalane są parametry rzeczywiste zasilające specyficzne bazy danych i pliki bazy wiedzy dla poszczególnych środków mechanizacji. Z badań własnych autora wynika, że dla prowadzenia szerzej zakrojonych analiz kosztów mechanizacji w wielu obiektach niezbędne jest posługiwanie się standardem baz danych a nie arkuszy kalkulacyjnych, gdyż arkusze nie mogą zapewnić tak dużej operatywności przetwarzania danych z wielu obiektów, jak ma to miejsce w przypadku korzystania ze zbiorów baz danych.

Rysunek 1. Budowa systemu ekspertowego ESWM Źródło: badania własne

BUDOWA EKSPERTOWEGO SYSTEMU WYBORU MASZYN (ESWM) Baza normatywna

gospodarstw wzorcowych

Moduł przechwytywania i konwersji danych

BAZA WIEDZY Fakty z gospodarstw wzorcowych

Dane normatywne Dane użytkownika systemu

INNE DANE

NORMATYWNE

DANE UŻYTKOWNIKA

SYSTEMU REGUŁY WNIOSKOWANIA

BLOK STEROWANIA PROGRAMEM

SPECYFICZNY MODEL GOSPODARSTWA



72

Barierą w rozwiązywaniu złożonych problemów badawczych, do których należy planowanie produkcji w przedsiębiorstwach rolnych, może być nieprzyswajalność danych z heterogenicznych źródeł wiedzy, gdyż nie zawsze w sposób zautomatyzowany można dane z takich źródeł wykorzystać. Dopiero ręczna „przeróbka” czyni określone źródło przyswajalnym i dostępnym dla systemu. W ESWM opracowano programowe rozwiązania konwersji danych z plików źródłowych do plików docelowych bazy wiedzy.

Rysunek 2. Struktura bazy wiedzy systemu ekspertowego ESWM Źródło: badania własne

Niemniej jednak wprowadzanie atrybutów i ich wartości do bazy wiedzy pozostaje nadal ograniczeniem w procesie jej generowania i uaktualniania a pokonanie tego ograniczenia m.in. poprzez standaryzację struktury źródeł wiedzy powinno być wyzwaniem dla inżynierów wiedzy w najbliższej przyszłości. Innym ograniczeniem jest sprzężenie bazy wiedzy z bazami danych. Pewnym udogodnieniem w tym zakresie mogą być stosowane w niektórych zintegrowanych pakietach sztucznej inteligencji, rozwiązania.. Szczególnie

Podstawowe bazy danych

środków mechanizacji

Plik inicjacyjny bazy wiedzy o środkach

mechanizacji

Funkcje bloku sterowania

Pliki bazy wiedzy środków

mechanizacji Dane rzeczywiste

Funkcje bloku sterowania

Dane techniczno-ekonomiczne z różnych źródeł

(INTERNET, itp., KATALOGI

Wynikowe bazy normatywnych danych środków mechanizacji (koszty, wydajności, nakłady czasu, itp.)

Funkcje bloku

sterowania

Wynikowe bazy rzeczywistych danych środków mechanizacji (koszty, wydajności, nakłady czasu, itp.)

Pliki bazy wiedzy środków

mechanizacji Dane normatywne

konwersja

konwersja

użytkownik


73

efektywnym narzędziem przeprowadzania operacji na danych z baz danych są polecenia SQL zaimplementowane do szkieletowego systemu SPHINX 3.0 i 4.0 [ 9, 8 ]26. Czynnikiem ograniczającym testowanie i weryfikację opracowanych systemów ekspertowych jest jak dotąd stosunkowo wąska skala ich zastosowań w praktyce gospodarczej w porównaniu do upowszechnionych systemów transakcyjnych, niektórych metod programowania liniowego, czy software’u standardowego, jak np. Microsoft Office. Wąska skala zastosowań powoduje, że nakłady finansowe, rzeczowe i ludzkie przeznaczone na rozwój takich systemów27 są wciąż ograniczone, co przesądza o tym, że opracowane przykłady dla celów edukacyjnych są bardzo przydatne i wystarczające, jednakże aplikacje dla rozwiązywania konkretnych problemów praktycznych są ograniczone do sfery zamówień z określonych dziedzin zarządzania. Wskazują na to doświadczenia własne w Katedrze Informatyki w Zarządzaniu, z których wynika, że o ile narzędzia wspomagania decyzji w zakresie pewnych aspektów analizy finansowej i kredytowania w przedsiębiorstwach są rozpracowane kompleksowo, to próby zastosowań tych instrumentów, np. w dziedzinie planowania technologii produkcji i oceny zasobów w przedsiębiorstwach rolnych napotykają na bariery wynikające z niedorozwoju pewnych instrukcji i bibliotek, jak również ograniczeń bloku sterowania programem.

7. Podsumowanie

W okresie głębokich przemian polskiej gospodarki i dostosowywania rolnictwa do standardów Unii Europejskiej niezbędne jest sięgnięcie po nowoczesne narzędzia zarządzania wiedzą, które odpowiednio wykorzystane w edukacji, doradztwie rolniczym i agrobiznesie mogą wesprzeć pożądane przemiany poprawy efektywności prowadzonych działalności i uzyskania przewag konkurencyjnych na rynkach globalnych. Zaproponowana koncepcja dziedzinowego systemu ekspertowego dla potrzeb oceny kosztów mechanizacji produkcji roślinnej ma na celu dostarczenie wszystkim podmiotom łańcucha dostaw żywności w sposób szybki pożądanej informacji o koniecznych zmianach techniczno-organizacyjnych w celu uzyskania odpowiedniej jakości surowców żywnościowych. Sens tworzenia takich metod DSS w rolnictwie jest tym bardziej uzasadniony, że obiekty te są przestrzennie oddalone od centrów informacyjnych a systemy własnej wewnętrznej ewidencji w gospodarstwach rolnych są słabo rozwinięte.

26 Najnowsza wersja pakietu AITCH opracowana w 2003 r., Katowice 27 Prowadzonych w formie jawnej, a nie biorąc pod uwagę wyników badań z różnych względów niepublikowanych



74

8. Źródła

1. Bartoszewicz G., Integracja procesów biznesowych w systemach informacyjnych Nowej Ekonomii, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu Nr 955, Wydawnictwo, Akademii Ekonomicznej i. Oskara Langego, Wrocław 2002, s. 67-77.

2. Bojar W., Problemy zastosowań metod wspomagania decyzji (DSS) do racjonalnego gospodarowania maszynami rolniczymi w gospodarstwach rolnych, Postępy Nauk Rolniczych 4/97.

3. Bojar W., New approach to Farm Machinery Planning for Agricultural Advisory Needs, The Conference Proceedings XXVIII on CIOSTA-CIGR V International Congress “Work Sciences in Sustainable Agriculture”, Wageningen Pers Edition, Horsens, Denmark 1999, p.42-48.,

4. Davis, F.D., Perceived usefulness, perceived ease of use and user acceptance of information technology, MIS Quarterly 1989. Volume: 13, pp. 319-340

5. Elderen van E., Kroeze G.H.. Scheduling models in planning and management. Publishing of IMAG-DLO Institute, Manuscript, s.4-5, Wageningen, the Netherlands 1993.

6. Kaczorowski J., Vogelgesang J., System wspomagania wiedzy w procesach produkcji rolniczej. Pr. Przem. Inst. Masz. Rol. 1998 vol.43 nr 4 s.27-31.

7. Kisielnicki J., Sroka H., Systemy Informacyjne Biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999:

8. Michalik K. Systemy ekspertowe. http://www.aitech.com.pl/Misc/Se/se.htm, 2003 9. Michalik K., PC-Shell dla Windows Wer. 2.1 – Przewodnik użytkownika,

AITECH, Katowice 1996 10. Orylska J., Marjak H. Sztuczna inteligencja w zastosowaniach ekonomicznych,

CZ: Folia. Universitatis Agriculturae Stetinensis Oeconomica 1998 z.34(189) s.331-338, Wydawnictwo Akademii Rolniczej Szczecin, 1998.

11. Perechuda K, Wielichowski R. Zarządzanie informacją przez firmę. Integrator w organizacji wirtualnej. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu Nr 955 , Wydawnictwo AE im. Oskara Langego, Wrocław 2002, s. 48-49.

12. Rutkowski-Hauke R., The System of Lag Forecasting. Materiały konferencyjne międzynarodowego seminarium pt. „Bazy danych i tendencje rozwojowe informatyki”. Prace Naukowe AE, Nr 516, Wrocław 1990.

13. Stępniak C., Zastosowanie elektronicznych atlasów organizacji wirtualnych w procesach podejmowania decyzji. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu Nr 955, Wydawnictwo AE im. Oskara Langego, Wrocław 2002, s. 54-64.

WALDEMAR BOJAR [email protected]

Katarzyna Materska Kodyfikacja wiedzy w organizacji

75

KATARZYNA MATERSKA Uniwersytet Warszawski

KODYFIKACJA WIEDZY W ORGANIZACJI

1. Wiedza a kodyfikacja

Debata na temat kodyfikowania wiedzy zależy od tego, jak rozumiemy wiedzę. Współistnieją dwa wyobrażenia wiedzy. Pierwsze z nich zakłada, że wiedza, choć tworzona przez ludzi, może istnieć w formie uzewnętrznionej, jawnej (explicit) jako obiekt istniejący niezależnie od człowieka, poza nim. Dopuszcza to możliwość przechowywania wiedzy na różnych nośnikach i w różnych formatach, komunikowania, przekazywania i łączenia wiedzy w dowolny sposób. Konsekwencją tego jest transfer wiedzy w postaci pakietów informacji (packages) i założenie, że zrozumienie ze strony odbiorcy będzie zgodne (identyczne) z intencją nadawcy. Davenport i Prusak (1998) nazywają taką wiedzę skodyfikowaną i traktują ją jak swego rodzaju „rzecz”, którą można zarządzać.

Jednocześnie ci sami autorzy podkreślają, że wiedza jest w równym stopniu rzeczą, artefaktem, co czynnością czy procesem. Wiedza jako ciągły proces wpleciona jest w komunikowanie społeczne (communication of social life), w proces interakcji międzyludzkiej. W tym społecznym ujęciu wiedza nie jest traktowana jako statyczny i niezależny obiekt, lecz jako poznawanie (proces), które z natury związane jest z osobą i obejmuje niesformalizowane umiejętności czy zdolności, wypływające z indywidualnego działania i doświadczenia.

Tak więc, w pierwszym ujęciu kodyfikacja koncentruje się na reprezentowaniu wiedzy traktowanej jako obiekt, podczas gdy w drugiej perspektywie postrzegana jest jako możliwość reprezentowania procesu poznawania. Wiąże się z tym istnienie dwóch odrębnych kodów opisu wiedzy. Jeden z nich przybiera postać podręczników, skryptów, wzorów i diagramów. Drugi jest tworzony spontanicznie dla celów komunikacji w organizacjach Ten drugi jest nieujawniony i żaden z członków organizacji nie jest w stanie w pełni go opisać.

2. Cele kodyfikacji

Proces kodyfikacji wiedzy w organizacji rozpatrywany jest w literaturze w różnych kontekstach. Najbardziej typowe/ogólne podejście do kodyfikacji to:

• konwersja wiedzy cichej w jawną (z punktu widzenia zarządzania wiedzą),


76

• przejście od informacji nieudokumentowanej do udokumentowanej (z punktu widzenia zarządzania informacją),

• przejście od kapitału ludzkiego do kapitału strukturalnego (z punktu widzenia kapitału intelektualnego) (Wadr A.& Alexander B.).

Poniżej prezentowane są bardziej szczegółowe aspekty kodyfikacji: 1. Ruggles (1997)28 traktuje kodyfikację jako formę reprezentacji wiedzy służącą przede wszystkim ponownemu użyciu przez pracowników indywidualnych bądź przez organizację. (Systematyczne) formalizowanie wiedzy ma na celu opracowanie zasobów wiedzy posiadanej przez firmę w formie przystępnej i łatwej do przenoszenia, zrozumiałej i łatwej do przyswojenia dla wszystkich. W nadawaniu wiedzy organizacyjnej odpowiedniej formy idzie głównie o ułatwienie dostępu do niej tym osobom, które w danym momencie jej potrzebują, o przekształcenie wiedzy cichej w zbiór uporządkowanych (ustrukturalizowanych) informacji, aby wiedzę łatwiej było przekazywać, weryfikować, magazynować, reprodukować, przeszukiwać, udostępniać, mierzyć i sprzedawać.

D.J. Skyrme (1999) w nieco inny sposób podchodzi do problemu przekształcania wiedzy. Twierdzi, że kodyfikacja prowadzi od wiedzy cichej do bardziej jawnych form, takich jak dokumenty, bazy danych, oprogramowanie. To co na początku jest nieskodyfikowaną wiedzą – najczęściej jako zbiór pomysłów – stopniowo „nabiera kształtu” podczas dialogu i wyrażane jest w sposób bardziej jawny, np. jako opis procesu lub projekt produktu, który w finalnym stadium pojawia się jako produkt na sprzedaż (zob. Rys. 1). 2. Akcentuje się, iż proces kodyfikacji wiedzy jest kluczem do rozwiązania problemu rozpowszechniania wiedzy. Aby wiedza mogła być rozpowszechniana musi być transformowana na "informacje" , które w łatwy sposób mogą być transmitowane przez infrastruktury informacyjne (Cowan ,Foray, 1997). Jest to proces redukcji wiedzy (do postaci informacji) i konwersji, który przedstawia się jako łatwy do transmisji, weryfikacji, gromadzenia i reprodukcji wiedzy. Wiedza skodyfikowana zwykle jest wyrażana w standaryzowanej oraz zwartej formie, aby ułatwić i zredukować koszty takich operacji. Taka wiedza noże być transferowana niewielkim kosztem na duże odległości i poprzez granice organizacji. Wiedza formalna przechowywana jest w książkach, czasopismach, na dyskach magnetycznych i optycznych, w Internecie itd. Organizacje gromadzą ją w raportach, dokumentach, patentach, oprogramowaniu, zapisach obrazu, zapisach dźwięku itp.

28 Knowledge Management Tools. Rudy L.Ruggles (ed.) Oxford, Butterworth-Heinemann, 1997 - podaję za Wensley K.P, Verwijk-O’Sullivan A. (2000)


77

Rys. 1 Kodyfikacja wiedzy w produkty i usługi (żródło: Skyrme, 1999)

Kodyfikacja sprzyja rozpowszechnieniu wiedzy. Im jest większy stopień kodyfikacji tym większa jest liczba osób, do których dotrą informacje w danym czasie. Kodyfikowanie obniża koszty przekształcania wiedzy potencjalnie użytecznej w zasoby wiedzy organizacyjnej. Przekształcanie wiedzy w informację (kodyfikacja)jest koniecznym warunkiem wymiany wiedzy jako towaru. Informacja staje się w tym przypadku nośnikiem wiedzy. Poprzez "uwolnienie" wiedzy przypisanej do osoby wiedza staje się bardziej płynna, przenośna, ułatwia cały szereg działań związanych z rozwiązywaniem problemów. Wiedza skodyfikowana ma duży potencjał jej upublicznienia, podczas gdy wiedza nieskodyfikowana pozostaje własnością jednostki do czasu, gdy nie będzie przekazana w trakcie bezpośredniej interakcji z właścicielem wiedzy. (Zarządzanie wiedzą..., 2000) 3. Kodyfikacja wiedzy rozważana jest także w kontekście narzędzia ułatwiającego komunikowanie – prowadzi do uwspólnienia podzielanych kontekstów, unifikacji terminologii, symboliki etc. W ten sposób nie zachodzi jedynie prosty transfer czy translacja tego co znajduje się w ludzkich umysłach, lecz tworzy się wiedza, której dotąd nie było (Dupouët, Laguecir).

Dla obu powyższych podejść ważne jest stwierdzenie, że wiedza zapisana pod postacią kodu może być dostępna tylko dla tych, którzy mają do niego dostęp i umieją się nim posługiwać. Tylko w takim przypadku dwie strony mogą dzielić się wiedzą lub jedna z nich może sprzedawać wiedzę drugiej. 4. .„Kodyfikacja nowo powstałych rozwiązań zabezpiecza również duże koncerny przed kosztownym powtarzaniem przez inne zespoły tej samej firmy - tylko z powodu niewiedzy - tych samych rozwiązań, badań oraz metod. Powszechne jest tam

Uncodified

Codified Diffused

Create Convert Commercialize

CustomizedProducts/Services

E.g. processes, databases documents, drawings


78

narzekanie, że zespół badawczy A prowadzi te same badania – nie wiedząc co zrobił już zespół B – tylko z powodu braku informacji.” (Kasprzak, 2000 s.169) 5. W literaturze na temat kodyfikacji wiedzy przede wszystkim podkreśla się ekonomiczne wyniki zastosowania kodyfikacji, pomniejszając jej wagę dla podstawowych procesów uczenia się w organizacji. Prencipe, Tell (2001) traktują kodyfikację jako kognitywny wymiar procesu organizacyjnego uczenia się i podkreślają, że kodyfikacja niesie ze sobą ważne implikacje dla organizacyjnego uczenia się. W tym kontekście autorzy Ci opisują trzy procesy: zdobywanie doświadczenia, artykulacja wiedzy oraz kodyfikacja wiedzy. 6.Kodyfikacja ujmowana jest też jako jeden z wymiarów przestrzeni informacyjnej przedsiębiorstwa. "Max H.Boisot (1999)29 w dobrze ugruntowanej teoretycznie, poznawczo i filozoficznie koncepcji przestrzeni informacyjnej proponuje, aby przy rozpatrywaniu kształtowania kompetencji przedsiębiorstwa brać pod uwagę trzy wymiary:

• stopień skodyfikowania wiedzy, czyli jej systematycznego sformalizowania, • stopień abstrakcji, czyli ogólności wiedzy i możliwości jej wykorzystania w

wielu sytuacjach, • zakres rozpowszechnienia (dyfuzji) wiedzy, który kształtuje dostępność

informacji dla ludzi pragnących z nich skorzystać." (Bratnicki, 2001, s.46) Kasprzak (2000) wykorzystuje hipotezę Boisot’a (1999) o wzajemnym uwarunkowaniu i dodatkowym sprzężeniu między kodyfikacją wiedzy a stopniem jej abstrakcji. Zwraca uwagę, iż wyższy stopień abstrakcji (wiedza uniwersytecka) ułatwia kodyfikację wiedzy, niższy zaś daje mniejsze możliwości kodyfikacji. Ilustracją współzależności pomiędzy stopniem kodyfikacji wiedzy, stopniem abstrakcji i możliwościami jej dyfuzji jest tabela poniżej.

29 Information Space: A Framework for Learning in Organizations, Institutions and Culture.


79

KODYFIKACJA ABSTRAKCJA DYFUZJA POZYCJA NA SKALI

JEŚLI WIEDZA: JEŚLI WIEDZA: JEŚLI WIEDZA:

WYSOKA

Łatwo poddaje się formułowaniu Można doprowadzić do jej standaryzacji i automatyzacji

Może być zastosowana niezależnie od sektora gospodarki,

Opiera się na naukowych podstawach

Jest dostępna dla wszystkich, którzy jej potrzebują

ŚREDNIA

Poddaje się opisowi słownemu i można przedstawić ją za pomocą schematów lub rysunków,

Można ją łatwo przyswoić na podstawie dokumentów i instrukcji

Może być zastosowana w nielicznych sektorach

Jest dostępna dla kilku sektorów lub podmiotów

NISKA

Jest trudna do wyrażenia,

Łatwiej jest pokazać, niż wytłumaczyć o co chodzi.

Jest ograniczona do jednego sektora lub aplikacji w sektorze, Wymaga intensywnej adaptacji zależnie od kontekstu

Jest dostępna dla jednego lub dwóch podmiotów w danym sektorze

Tab. 1. Stopnie kodyfikacji, abstrakcji i dyfuzji wiedzy (żródło: Kasprzak, 2000 – za

Boisot, 1999)


80

3. Nie cała wiedza może być skodyfikowana.

Wiedza, umiejętności osób i ich kompetencje, które przejawiają się w organizacjach mogą być udokumentowane tylko do pewnego stopnia. Oppenheim (2000) zwraca uwagę, iż w pewnych przypadkach kodyfikacja nie jest zupełnie możliwa. Jako przykład „niekodyfikowalnej” wiedzy podaje intuicję i przeczucia. Przytoczyć tu można również słynne zdanie M.Polanyi (1966) :”Wiemy więcej niż potrafimy powiedzieć”.

" Fakt, że pewne elementy wiedzy są ukryte - nie wyklucza możliwości ich kodyfikacji - wszystko zależy od motywacji do takiego działania. Z tego powodu konieczne jest rozróżnienie pomiędzy wiedzą ukrytą, która nie jest skodyfikowana, ponieważ nie było do tego bodźców i wiedzą, która nie może być skodyfikowana (jest ukryta z natury)” (Zarządzanie wiedzą, 2000, s.18).). W tym kontekście ważnym zagadnieniem jest rozstrzygnięcie, ile wysiłku firma może/ chce włożyć w kodyfikację wiedzy.

Skoro skodyfikowanie pełnego zasobu wiedzy jest niemożliwe, należy się skoncentrować na tej części, która ma dla firmy największe znaczenie. Pierwszym ważnym krokiem jest zidentyfikowanie dostępnych źródeł wiedzy, następnym zaś ich ocena pod kątem przydatności oraz ustalenie, jakiego rodzaju wiedzą źródła te dysponują.

Ze względu na olbrzymie pokłady wiedzy istniejące zwłaszcza w dużych i nowoczesnych organizacjach oraz z powodu specyfiki wiedzy cichej rzeczą niemożliwą jest kodyfikacja jej w całości. Przydatne jest tworzenie tzw. "map wiedzy" (knowledge maps) zwanych też "książkami telefonicznymi wiedzy" (knowledge yellow pages). Celem tych narzędzi nie jest przechowywanie samej wiedzy, lecz wskazywanie jej źródeł w organizacji lub poza nią. Już osiemnastowieczny pisarz Samuel Johnson utrzymywał, że istnieją dwa rodzaje wiedzy: pierwszy, kiedy człowiek sam posiada wiedzę na dany temat i drugi, kiedy wie, kto inny posiada wiedzę, której on sam nie ma. (Strojny, 1999)

4. Słabości kodyfikacji

Istotny problem w procesie kodyfikacji wiedzy stanowi – jak na razie - utrata jej wartości i cech wyróżniających oraz „degradowanie” wiedzy do informacji lub danych.

Powszechnie wiadomo, że diagramy i inne systemy zarządzania informacją odbierają wiedzy jej złożoność i bogactwo charakterystyczne dla systemów społecznych. Aby temu zapobiec Davenport i Prusak (1998) proponują w procesie kodyfikacji przestrzegać czterech zasad. Po pierwsze: menedżerowie powinni określić cele, którym kodyfikacja ma służyć. Po drugie: menedżerowie muszą być w stanie zidentyfikować wiedzę obecną w różnych formach. Po trzecie: muszą dokonać oceny wiedzy z punktu


81

widzenia jej przydatności i możliwości kodowania. Wreszcie: muszą zidentyfikować właściwe medium (nośnik) do kodyfikacji i dystrybucji wiedzy.

Wiedza skodyfikowana w formacie bazy danych jest łatwo dostępna, można ją szybko transmitować. W procesie kodyfikacji następuje jednak „odfiltrowanie” istotnych cech, które odróżniają wiedzę od informacji – przede wszystkim kontekstualność (bogactwo kontekstu), kognitywny wymiar organizowania i prezentacji wiedzy30 oraz tzw. wiedza cicha. Bazy danych z pewnością nie zastąpią bezpośredniego dzielenia się wiedzą cichą (metodą twarzą w twarz). Istnieją jednak pewne zabiegi mające na celu przybliżenie baz danych baz wiedzy. Należą do nich:

• dodawanie informacji kontekstualnej – gdzie informacja była używana? Jakie fakty należy wziąć pod uwagę przy korzystaniu z niej?

• Podawanie szczegółów o twórcach informacji – np. umożliwianie kontaktu poprzez e-mail

• umożliwienie dostępu do ekspertów (np. poprzez kliknięcie ikony ‘help’, uruchamianie poczty elektronicznej, stworzenie bazy ekspertów z opisem ich kompetencji itp.)

• uzupełnienie informacji materiałami multimedialnymi (np. wizualna prezentacją opisywanej jednostki informacji)

• tworzenie meta-danych, ustrukturalizowanych spisów zawartości, map wiedzy itp.

Baza wiedzy powinna zawierać nie tylko wiedzę, która jest bez trudu dostępna, lecz przede wszystkim tę, która jest najbardziej cenna i potrzebna oraz relewantna dla członków organizacji. (Skyrme, 1999)

Użyteczność wiedzy jest rezultatem m.in. kodyfikacji. M.Bratnicki (2001) zwraca jednakże uwagę, iż skodyfikowana "wiedza jest łatwa do rozpowszechniania i przez to właśnie staje się dobrem mniej rzadkim. Wartość wiedzy jest więc efektem zespolenia sprzeczności, gdzie z jednej strony występuje użyteczność, a z drugiej rzadkość. Jest bowiem paradoksem, że w miarę wzrostu użyteczności wiedzy jest coraz trudniej utrzymać jej status jako dobra rzadkiego." (Bratnicki, 2001, s.46-47)

Ponadto, na co zwraca uwagę Tiwana (2000, s.268) największą słabością jest to, że wiedza łatwo dostępna w organizacji (skodyfikowana) jest łatwa do kopiowania i podatna na nieetyczne próby wyprowadzenia jej z firmy, np. przez konkurentów.

30 W nauce o informacji centralnym zagadnieniem paradygmatu kognitywnego jest modelowanie organizacji wiedzy, metod jej wyszukiwania i udostępniania w systemach informacyjnych w sposób zgodny z metodami organizowania i operowania zasobami informacyjnymi utrwalonymi w pamięci człowieka, dla którego systemy te są projektowane. (Sosińska-Kalata, 1999)


82

5. Fazy kodyfikacji

Znajdująca się w organizacji wiedza musi być najpierw uchwycona. Faza ta polega na identyfikowaniu istotnych źródeł informacji (wiedzy), o której była już mowa wyżej. Druga faza, organizowanie wiedzy, polega na jej kategoryzowaniu, indeksowaniu oraz ustalaniu powiązań pomiędzy zasobami zgromadzonymi w systemach informacyjnych przedsiębiorstwa oraz posiadanej przez ekspertów, którzy brali udział w jej tworzeniu, a potem w uaktualnianiu. Celem organizowania jest ułatwienie znajdywania wiedzy, ustalenie miejsca, w którym dany fragment powinien się znaleźć oraz powiązań z innymi elementami. Niezmiernie ważne dla tej fazy jest zapoznanie się z istniejącymi kodami, tezaurusami itp. dla danej branży, typu produktów czy organizacji. Przed opublikowaniem, zasoby informacyjne mogą wymagać przetłumaczenia oraz sprowadzenia do wspólnego formatu. Jednolita prezentacja wiedzy znacznie ułatwia korzystanie z niej. Etap ten wymaga więc intensywnej komunikacji ze wszystkimi, którzy mieliby ze zgromadzonych zasobów korzystać a także posłużenia się takimi systemami dla kodyfikacji jak taksonomie czy ontologie.

Muszą być znane również miejsce udostępniania wiedzy oraz sposób dostępu. Elementem krytycznym jest istnienie odpowiednich kanałów komunikacyjnych oraz wspólnego systemu dostępu do zasobów informacyjnych, np. firmowego intranetu. Dostęp ten może polegać na:

• przeglądaniu (browsing), • wyszukiwaniu (searching), • modelowaniu.

Ten ostatni sposób dostępu do wiedzy uchwyconej w systemach informacyjnych polega na możliwości modelowania pewnych procesów z wykorzystaniem zgromadzonych zasobów i wyciągania wniosków. Przykładami takich rozwiązań mogą być m.in. systemy eksperckie, gdzie na podstawie pewnych reguł oraz informacji dokonywana jest analiza sytuacji.

6. Kodyfikacja a personalizacja

W świetle wyżej przytoczonych słabych stron kodyfikacji błędem byłoby dążenie za wszelką cenę do formalizacji całej wiedzy w organizacji. Wyniki badań naukowych, przeprowadzonych w firmach konsultingowych przez Hansena, Nohria i Tierney (1999) pokazują dwa odmienne podejścia w tym zakresie: orientację na wiedzę skodyfikowaną (strategia kodyfikacji) oraz orientację na wiedzę spersonalizowaną (strategia personalizacji). Ich rozróżnienie jest ściśle związane z podziałem na wiedzę


83

jawną i ukrytą. W strategii kodyfikacji dominują relacje „ludzie –dokumenty”, zaś w strategii personalizacji mamy do czynienia z głównie z relacjami „ludzie-ludzie”. 31

Wybór zakresu i stopnia kodyfikacji wiedzy (poddającej się rozpowszechnieniu) należy do podstawowych wyborów organizacji. Nie ma - jak podkreśla A.Tiwana - jakichś sztywnych reguł określających proporcje między kodyfikacją a personalizacją wiedzy. "Prawidłową równowagę wyznaczają cele organizacji w sferze zarządzania wiedzą. Powodzenie w zarządzaniu wiedzą zapewniają oba podejścia w orientacji wiedzy firmy, aczkolwiek nie z jednakową wagą. Jeśli, tytułem przykładu, organizacja zdecyduje się na strategię kodyfikacji jako strategie wiodącą, to jej wysiłek powinien - dajmy na to - w 80% zostać skierowany na kodyfikację, a w 20% na personalizację" (Tiwana 2000, s.150). Generalnie przyjmuje się, iż firmy innowacyjne, które rozwiązują nowe problemy, będą raczej skłonne do stosowania polityki personalizacji. Natomiast strategie kodyfikacji, poddające się technologii magazynowania, indeksacji, poszukiwań i ponownego użycia, będą preferowane przez organizacje mające do czynienia z powtarzającymi się i podobnymi do siebie problemami, z repertuarem powtarzających się decyzji.

7. Zakończenie

Spora część wiedzy w organizacjach nie jest ani skodyfikowana wprost ani też skomercjalizowana32. Stąd też trudno jest komunikować co się tworzy i korzystać z zasobów wiedzy już zgromadzonej. Odbija się to niewątpliwie na słabszej pozycji firm na rynku.

Coraz częściej firmy podejmują trud kodyfikowania swojej wiedzy. Nie ma jednej recepty na to, jaka powinna być struktura kodyfikacji. Większość autorów jest zgodna, że w każdej organizacji inna – dla innych potrzeb, innych dziedzin, zagadnień itp.

Stopień ujawnienia (kodyfikacji) wiedzy jest istotnym parametrem, który determinuje warunki przepływu, rozprzestrzeniania się, reprodukcji oraz reprezentacji wiedzy. Kodyfikacja wiedzy ma jednak swoje ograniczenia i w najbliższej przyszłości trudno się spodziewać, że cała lub większość wiedzy ukrytej zostanie zamknięta w systemie kodów.

31 Porównanie strategii kodyfikacji i personalizacji, z uwzględnieniem m.in. założeń ekonomicznych, technologicznych oraz polityki personalnej w języku polskim (oparte na badaniach Hansena i in. ) znaleźć można w pracach Wawrzyniaka, 2001 i Pawluczuk, 2003) 32 Wiedza może być skomercjalizowana (opłacalna) na kilka sposobów: sprzedawanie jej jako część usług doradczych, organizowanie szkoleń, przekształcanie jej w produkty informacyjne, takie jak bazy danych, publikacje itp.


84

8. Literatura

1. Bratnicki M. (2001). Informacyjne przesłanki przedsiębiorczości W: System

informacji strategicznej: Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa. Pr. zbior. pod. red. R.Borowieckiego i M.Romanowskiej. Warszawa, Difin, s.38-67

2. Cowan R., Foray D. (1997). The Economics of Codification and the Diffusion of Knowledge, Industrial and Corporate Change, 6 (3), 595-622 - za: Prencipe A., Tell F. (2001). Inter-Project Learning…

3. Davenport T.H., Prusak L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston Massachusetts

4. Dupouët O., Laguecir A. Element for a new approach of knowledge codification. http://cournot.u-strasbg.fr/etic/papers/Dupouet-Laguecir.pdf

5. Hansen M. T., Nohria N., Tierney T. (1999). What’s your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review March-April , s.106-116

6. Kasprzak T.(2000): Ewolucja przedsiębiorstw ery informacji. Warszawa, Uniwersytet Warszawski

7. Oppenheim Ch. (2000): Information politics. Information Management Report March, p.1-4

8. Pawluczuk A. (2003). Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach. Warszawa, Szkoła Główna Handlowa, s.11-36

9. Prencipe A., Tell F. (2001). Inter-Project Learning: Processes and Outcomes of Knowledge Codification in Project-Based Firms. Research Policy, vol.30, no 9, p.299-322

10. Skyrme D.J. (1999). Knowledge Commerce: Succeeding in a Global Knowledge Marketplace

11. http://dev.skyrme.com/pubs/ke99.doc 12. Sosińska-Kalata B. (1999) Modele organizacji wiedzy w systemach

wyszukiwania informacji o dokumentach.. Warszawa, Wydaw. SBP 13. Strojny M. (1999) Zarządzanie wiedzą w organizacjach. [Praca magisterska]

http://www.free.net.pl/~mstrojny/ 14. Tiwana A. (2000). The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques

for Building a Knowledge Management System. Prentice Hall, Upper Saddle River

15. Ward A., Alexander B. An Antropology and Knowledge Codification: A Journey from the Amazon Rain Forest to Amazon.com. http://www.workfrontiers.com/Anthropology.htm


85

16. Wawrzyniak B. (2001). Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach – potrzeba diagnozy. [W:] Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI wieku. Red. A.Kukliński. Warszawa, Komitet Badań Naukowych, s.23-32

17. Wensley K.P, Verwijk-O’Sullivan A. (2000). Tools for Knowledge Management. [w:] Knowledge Horizons: The Present and the Promise of Knowledge Management . Ed. By Ch.Despres, D.Chauvel. Boston, Butterworth Heinemann, p.113-129

18. Zarządzanie wiedzą w społeczeństwie uczącym się (2000). Paryż, OECD Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju

KATARZYNA MATERSKA [email protected]

86

MODELOWANIE SYSTEMÓW I PROCESÓW

Janusz K. Grabara Model planowania e-działalności w małych i średnich przedsiębiorstwach

87

JANUSZ K. GRABARA Politechnika Częstochowska

MODEL PLANOWANIA E-DZIAŁALNO ŚCI W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

W wielu małych i średnich przedsiębiorstwach występuje potrzeba wdrożenia e-procesów w celu wspomożenia ich działalności. Niemniej jednak w zakresie realizacji tych zadań występuje wiele problemów wynikających przede wszystkim ze słabego lub niewłaściwego pojmowania zasad właściwego wykorzystania narzędzi elektronicznych, W niniejszym opracowaniu przedstawiono model planowania e-biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw. Struktura tego modelu jest stworzona w oparciu o zasadę top-down czyli rozpatrywania e-działalności nie na poziomie najwyższym strategicznym lecz na poziomie wyboru konkretnej technologii elektronicznej czyli najniższego w hierarchii poziomów zarządzania.

There is a necessity to apply e-processes in order of supporting small and middle enterprises. However, many problems appear in realizing of the tasks because of weak and improper understanding of the IT-tools usage principles. In the paper, there is a model presented for planning e-business for small and middle enterprises. The structure of the model is elaborated basis on top-down principle that means consideration of the e-activity on the level of technique choice – low level of the management, not on the highest strategic level. It is essential for the enterprise to integrate various levels of decision undertaking, starting from identification of the activity value and finishing on the applying of the suitable techniques in order to supply customers with products and services easier.of decision undertaking, starting from identification of the activity value and finishing on the applying of the suitable techniques in order to supply customers with products and services easier.

1. Wprowadzenie

Elektroniczne wspomaganie działalności pojmowane jest w bardzo różny sposób. W bardzo szerokim zakresie można przyjąć, że działanie to jest udoskonaleniem i optymalizacją aktywności firmy podczas lub tworzenia nowego, cyfrowego rynku i łańcucha wartości dla strategicznych i operacyjnych korzyści. IBM definiuje działalność elektroniczną jako organizację, która przekształca wzajemne oddziaływanie z klientami, dostawcami, partnerami handlowymi i pracownikami używającymi technik sieciowych,


88

przesuwając zasięg tak, aby poprawić skuteczność i efektywność. Należy zauważyć, że definicja e-działalności jest prawie identyczna z definicją dotyczącą zarządzania łańcuchem dostaw (SCM – supply chain management). Obie definicje powiązane są z zarządzaniem poprzez połączenia między jednostkami handlowymi (ludzie, stanowiska, procesy, organizacje i rynki). Jednakże zarządzanie łańcuchem dostaw jest tylko jednym z elementów tworzących e-działalność33. Również istotne w e-działalności koncepcje zorientowane na klienta ułatwiające stworzenie i odpowiednie kultywowanie wzajemnych relacji z klientami – koncepcje nazywające się systemem zarządzania relacjami z klientem (CRM – customer relationship management). Obie koncepcje SCM i CRM polegają na silnym i zintegrowanym wewnętrznym systemie planowania zasobów przedsiębiorstwa. Twierdzi się, że „spotęgowana integracja wspólnych relacji klienta (front-end i back-end) z systemami SCM dokonuje się użycie technologii zintegrowanych z działaniem przedsiębiorstwa, które są czwartym elementem budującym e-działalność34.

2. Planowania e-działalności

Planowanie jest procesem efektywnego kreowania wiedzy poczynając od zebrania danych dla stworzenia próby aby móc pojąć aktualną sytuację, stworzenia scenariusza bytności poprzez zastosowanie odpowiednich modeli, opracowań struktury i analizy danych, a kończąc na wdrożeniu i monitorowaniu planu35. Warto też zauważyć, że przy tworzeniu koncepcji e-działalności bardzo istotne znaczenie mają właściwości strategicznego planowania działalności lub analiza łańcucha wartości Okazuje się również iż pogląd, że tradycyjne metody nie sprawdzają się gdy mamy do czynienie z zupełnie nowymi formami działalności w odniesieniu do planowania strategicznego jest mocno dyskusyjny. Istnieje pogląd, że „istniejące modele i teorie będą wciąż stosowane nawet jeśli perspektywy nowej e-działalności będą dodane do procesu planowania strategicznego”36. Można więc stwierdzić, że utrzymanie przewagi konkurencyjnej można uzyskać tworząc specyficzny łańcuch wartości stworzony w oparciu o cele działalności. Lecz w tym ujęciu internet należy postrzegać jako pewną mozliwość a nie jako cel sam w sobie. Oznacza to, że internet nie interpretuje istniejących, starych modeli planowania, ale raczej podnosi ich wagę i często konieczność ich rygorystycznego zastosowania. W oparciu o te przesłanki Van Hooft i Stegwee37 zaproponowali model, który szczegółowo analizuje proces planowania w podejściu od

33 Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003. 34 Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes , London, 2000 35 Kisielnicki J., Grabara J., Nowak J., Informatyka w Gospodarce Globalnej, WNT, Warszawa 2003. 36 F. Van Hooft, Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information Management, 14, ½, 2001. 37 F. Van Hooft, Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information Management, 14, ½, 2001


89

strony analizy konkurencyjności, a także poprzez zdolność wewnętrznego oszacowania używając metody analizy SWOT (mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia) a do identyfikacji szans e-działalności używając metody łańcucha wartości. Przyjmując, że strategiczne planowanie e-działalności można skategoryzować w pionie jako planowanie analityczne i w poziomie jako planowanie taktyczne. Podejście pionowe poszukuje definicji wizji tak precyzyjnej jak to tylko możliwe po to żeby oszacować koszt i przygotować całościowy budżet. Skupienie na analizie numerycznej jest bardzo dobrze dopasowane do stabilnych warunków handlowych, które są używane do przewidywania wyników analizy i modelowania. Należy jednak uwzględnić te cechy e-działalności jak przypadkowe, skoncentrowane na kliencie i szybkim procesie wykonawczym stwarza sytuację ryzykowną dla podejścia planistycznego38. „Poziome podejście planistyczne przedstawia wizję, że szybkie zmiany środowiska mogą zostać najlepiej oszacowane przez pracowników linii początkowej, którzy jako pierwsi są zawiadamiani o zmianach. Jednakże rygorystyczna adaptacja planowania poziomego może prowadzić do braków w dyscyplinie planowania i decyzje strategiczne mogą być bardziej stronnicze raczej wobec rozwiązywania pilnych problemów niż rozwiązania zagadnień długoterminowych”39. Połączenie podejścia pionowego z poziomym pozwala na ewolucyjne rozwiązania w poszukiwaniu odpowiedzi na na najważniejsze pytania dotyczące rodzaju dóbr i usług oferowanych i sprzedawanych na e-rynku oraz możliwości integracji wewnętrznych procesów handlowych, a także możliwości poprzawy relacji z partnerami zewnętrznymi przy wykorzystaniu nowych technologii i procesów. Odpowiedzi dostarczają różni autorzy jednak generalnie można stwierdzić że najbardziej oczekiwane efekty to wzmocnienie korzyści, redukcja kosztów, indywidualizacja usług oraz kierowanie się wynikami analizy SWOT dla każdego z tych komponentów mając na celu korzyści w postaci lepszego zrozumienia szans e-działalności.

3. Nowy model planowania e-działalności

W nowym modelu główny ciężar gatunkowy położony jest na doradztwo i gromadzenie danych z różnych wewnętrznych i zewnętrznych źródeł i przedstawieniu jak te dane mogą być analizowane przy użyciu zestawu ustalonych narzędzi analitycznych z różnych dyscyplin działalności, które zostały specjalnie dobrane do planowania e-działalności. Model ten nie odzwierciedla wszystkich czasem bardzo specyficznych form i zastosowań e-wspomagania firmy, to jednak jest to pewien rodzaj algorytmu postępowania w obszarze rozpoczynającym się na strategii, którą determinuje niski stopień zaufania, a kończy na definiowaniu określonych realizacji e-działalności. Podkreśla się, że najważniejszym jest świadomość, iż potrzeba wejścia w e-działalność

38 Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003 39 Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes , London, 2000


90

wynika z potrzeb handlu, a z mody na technologię informacyjną. Stosowanie w tym przypadku technologii informacyjnej dla samego stosowania jest przyczyną wielu poważnych problemów dlatego najważniejszą jest integracja technologii z aktualnymi procesach handlowymi jest najważniejsza. Tylko w podejściu zorientowanym na działalność może być zrealizowany pełny potencjał zastosowań e-działalności. Opracowanie modelu głównie polega na wdrożeniu aspektu planowania działalności a nie aspektu technicznego. Nowy model oparty jest na trzech kluczowych technikach analitycznych: analizie SWOT, analizie łańcucha wartości, i na użyciu narzędzia modelującego użytkowanie funkcji

Rysunek 1. Proces planowania modelu e-działalności wg N. Tanga Źródło: Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003.

jakościowych(QFD – quality function deployment)40. Przedstawiony przez Tanga model zawiera cztery poziomy analizy. Może być

prezentowany jako proces filtrowania zamierzeń krok po kroku, redukując kompleksowość informacji i zwiększając głębokość analizy na każdym poziomie, jak pokazuje Rysunek 1. Architektura modelu jest początkowo pionowa, przesuwając się z oceny strategicznej szans e-działalności na wysokim poziomie 1 do wybrania

40 Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003


91

określonych technologii e-działalności na poziomie 4. Model zbudowany jest z czterech głównych bloków, które przedstawiają najważniejsze elementy w obszarze e-działalności takie jak strategia, procesy, ludzie i technologia. Model ten ma na celu zobrazowanie struktury planowania e-działalności i wprowadzenie narzędzia komunikacyjnego niezbędnego umożliwiającego uczestnikom planowania pełne zaangażowanie co czyni proces planowania przejrzystym. Strategiczna ocena działalności zazwyczaj stara się wymieniać co ma dwa cele: docenienie źródeł wewnętrznych i rozpoznanie zdolności firmy oraz poznanie środowiska konkurencyjnego i jego wpływu na firmę. Nie można ignorować e-działalności gdyż grozi to utratą konkurencyjności na rynku. Nie można też jej przeceniać, niemniej jednak wspierać ona może każdą funkcję i proces zachodzący w przedsiębiorstwie. Uświadomieniu pozycji firmy znakomicie służy analiza SWOT 41.

Doświadczenie pokazuje, że analiza SWOT jest użyteczna dla strategicznego myślenia strukturalnego, ponieważ kategorycznie rozdziela informacje w wyraźne grupy. Analiza SWOT jest często używana w formie ćwiczenia burzy mózgów. Źródła informacji mogą być wewnętrzne dla firmy, takie jak inteligentne dane handlowe, uczucia i doświadczenie pracowników, lub zewnętrzne, takie jak raporty rynkowe, trendy ekonomiczne, dane socjodemograficzne itp. Analiza SWOT daje efekty jedynie wtedy gdy pomaga wygenerować motywacje działania, wynikające z nacisku strategicznego. Zmodyfikowaną wersję tradycyjnej analizy SWOT, przedstawia rysunek 2.

SWOT

Zmodyfikowana SWOT

Szanse Zagrożenia Moce strony

Słabe strony

Mocne strony Wykorzystywanie mocnych stron

Przeciwdziałanie

zagrożeniom

Szanse Zagro-żenia

Słabe strony Budowanie mocnych stron

Budowanie

obrony

Rysunek 2. Cztery strategie rodzajowe analizy SWOT. Źródło: Porter M., Strategy and the Internet, Harvard Business Reviev,79/2,2001.

41 Bednarski L., Borowiecki R. i inni., Analiza Ekonomiczna Przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1996.


92

Źródła wewnętrzne i zdolności firmy są wykorzystane jako środowisko oddziałujące na łączenie mocnych i słabych stron z szansami i zagrożeniami, to samo można zidentyfikować zespołu strategii na wysokim poziomie, jako użyteczną bazą dla przyszłego badania szans e-działalności. Wynikiem tego strategicznego narzędzia są trzy ogólne strategie:

− proaktywna, kiedy mocne strony są łączone z szansami, jakie firma może wykorzystać, poprzez zastosowanie ich w nowych szansach i warunkach rynkowych,

− reakcyjna kiedy łączy się słabe strony z szansami i zagrożeniami, tak jak również z połączenia mocnych stron z zagrożeniami,

− defensywna która poszukuje obrony przed potencjalnym wykorzystaniem przez środowisko zewnętrzne słabych stron firmy,

Zastosowanie w takim ujęciu analizy SWOT dostarcza zbioru obszarów e-działalności.

4. Analiza łańcucha wartości

Analiza SWOT nie specyfikuje kluczowych obszarów e-działalności z których może pochodzić największa korzyść dla e-działalności. Aby zrozumieć e-działalność, jak jest tworzona wartość, a także jak zmieniać istniejace elementy by realizować zamiary strategiczne należy zastosować łańcuch wartości stworzony przez Portera. Tworzy on strukturę operacji handlowych w rozbiciu na pięć podstawowych działań z zakresu logistyki usługowej oraz czterech działań pomocniczych. W zależności od wielkości organizacji korzystającej z tej metody analizy, użytecznym jest rozbicie każdego elementu łańcucha wartości na podstawowe procesy operacyjne i oszacowanie wartości dodanej klientowi poprzez te procesy. Przez wzgląd na zarządzanie łańcuchem dostaw, powinno się dokonać oznaczenia różnic pomiędzy różnymi typami procesów, takimi jak identyfikacja nowego źródła dostaw, procesami zamawiania, procesami planowania materiałowego i procesami oferowania. Na tym poziomie uzyskujemy identyfikację i wyodrębnienie centralnego obszaru e-działalności, który jest istotny dla podstawy strategii. Okazuje się, że zastosowanie, które jest użyteczne dla analizowania wzajemnych relacji pomiędzy działalnością i jej różnymi grupami z perspektywy operacyjnej, może umożliwiać lub podtrzymywać obecne lub przyszłe wspólne relacje. „E-działalność powinna być postrzegana jako próba współpracy w celu polepszenia specyficznych operacji lub zaangażowania wszystkich procesów w celu skupienia udziałowców. Udziałowcy składają się z klientów, dostawców i pracowników, wszystkich którzy mają swoje oczekiwania i wizje dotyczące rozwiązań w e-działalności. Ci


93

udziałowcy muszą zostać zidentyfikowani i powinni być włączeni w procesy specyfikacji odpowiednich rozwiązań e-działalności dla firmy” 42.

Narzędziem wspomagającym zaangażowanie udziałowców jest QFD. QFD jest trzecim głównym analitycznym blokiem budującym ten model i jest używane do oceny i ustalenia priorytetów dla różnych opcji e-działalności otwartych dla firm, które ugruntowały strategię używając połączeń matrycy SWOT, analizy łańcucha wartości i wywiadów z udziałowcami.

5. Wybór narzędzia

Procesy ustalania priorytetów są powiązane z dostępnością narzędzi e-działalności i punktów wagowych, które używane są do wskazywania na ile dobrze dane narzędzie e-działalności może wspierać proces. Wymagania są zastępowane przez procesy, a procesy QFD są zastępowane przez stosowne narzędzia e-działalności takie jak łańcuch e-wartości lub wybranej podstawy modelu e-działalności. Rezultatem jest wskazanie, które z narzędzi e-działalności są najbardziej odpowiednie do podwyższenia efektywności organizacji, z punktu widzenia zespołu udziałowców.

6. Podsumowanie

Opracowanie to ma na celu zaproponowanie możliwego do zastosowania nowego modelu planowania e-działalności, z głębokim przekonaniem, że może on być pomocny małym i średnim przedsiębiorstwom w tworzeniu aplikacji e-działalności, które wspomagają i wzmacniają ich ogólną strategię handlową. Model ten pozwala na wstępne ustalenie priorytetów co może zapewnić integracje procesów i strategii. Zastosowanie nowego modelu planowania działalności e-działalności prowadzi do wyraźnego wyodrębnienia trzech obszarów determinujacych sukces firmy. Obszarami tymi są efektywne przywództwo, permanentne ulepszanie i pełna współpraca uczestniczących w tym procesie na wszystkich szczeblach ludzi.. Silne przywództwo zawiera w sobie komunikację i determinację, które są konieczne do zapewnienia tych celów strategicznych, które zostały ustalone oraz działania postępowe prowadzone w kierunku tych celów. Permanentne ulepszanie dotyczy próby z jasno wytyczonym początkiem lub końcem, albo radykalnie reorganizacyjnego narzędzia. Powinno to zostać użyte wielokrotnie na różnych poziomach A w końcowym wyniku, najważniejsze jest to, że model jest używany przez uczestniczących w tym procesie na wszystkich szczeblach ludzi aby w wyniku wzajemnej wymiany koncepcji zwiększać znaczenie klienta poprzez zastosowanie e-działalności.

42 Tang N. i inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003


94

7. Źródła

1. Bednarski L., Borowiecki R.i inni, Analiza Ekonomiczna Przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1996

2. Hooft Van F., Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information Management, 14, ½, 2001.

3. Kisielnicki J., Grabara J., Nowak J., Informatyka w Gospodarce Globalnej, WNT, Warszawa 2003.

4. Porter M., Strategy and the Internet, Harvard Business Reviev,79/2,2001. 5. Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes, London,

2000Leyland V. 6. Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for

Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003.

Marcin Heczko, Mieczysław Jagodziński, Maciej Kiwer Wybrane aspekty modelowania procesów biznesowych

95

MARCIN HECZKO Politechnika Śląska w Gliwicach MIECZYSŁAW JAGODZIŃSKI Politechnika Śląska w Gliwicach MACIEJ KIWER Politechnika Śląska w Gliwicach

WYBRANE ASPEKTY MODELOWANIA PROCESÓW BIZNESOWYCH

Procesowe podejście do zagadnień związanych ze sterowaniem produkcją znajduje coraz szersze grono zwolenników. Niniejszy artykuł przedstawia różne sposoby modelowania zidentyfikowanych procesów biznesowych. Za przykład procesu posłuży proces Dynamicznej Obsługi Zleceń (DOP) zaimplementowany w systemie IFS Applications. Proces ten został opisany schematem blokowym oraz korespondującym z nim schematem bazującym na kolorowanych sieciach Petriego. Wykorzystanie kolorowanych sieci Petriego pozwoliło na opisanie DOP przy użyciu języka XRL (eXtendible Markup Language). Końcowa część artykułu poświęcona jest modelowaniu oraz implementacji badanego procesu przy wykorzystaniu produktów firmy IFS.

Process approach to the issue connected with a production control finds whole range of followers. Article presents various ways of modeling identified business processes. Dynamic Order Processing (DOP) process implemented in IFS Application system will make a good example here. This process was described by a block diagram and the corresponding diagram based on Coloured Petri Net (CPN) theory. The usage of CPN allowed to describe DOP using eXtendible Markup Language (XRL). The final part of the article is devoted to the modeling and implementation of the discussed process with the usage of IFS Applications.

1. Wstęp

Wzrastająca konkurencyjność pomiędzy aktorami szerokiej sceny gospodarki rynkowej skłoniła naukowców, strategów i menedżerów do poszukiwania nowych czynników przewagi rynkowej. Umiejętność zachowania elastyczności oraz sprostanie wzrastającym wymaganiom klientów stało się istotnym sposobem na skuteczne konkurowanie na rynku, gdzie coraz trudniej uzyskać przewagę tylko przez wprowadzanie nowych produktów i obniżanie cen.


96

Postrzeganie przedsiębiorstwa przez pryzmat tzw. „Procesów Biznesowych (Gospodarczych)” (”Business Processes”) jest sposobem na usprawnienie prowadzenia biznesu i skoncentrowanie się na potrzebach klienta i jego zadowoleniu. Podejście to – jedno z najciekawszych rozwiązań stosowanych w ostatnich latach – staje się coraz bardziej popularne wśród przedsiębiorstw. Obecnie obserwuje się trend do porzucenia tradycyjnego myślenia w kategoriach funkcjonalnych i przyswajania nowego stylu zarządzania, który koncentruje się na przepływie informacji i procesach gospodarczych. Istnieje wiele definicji procesu gospodarczego, z których większość jest do siebie bardzo zbliżona. Proces jest to, zbiór czynności, wymagający na wejściu „wkładu” (obiektu gospodarczego) i dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta. Proces wykorzystuje zasoby i jest wykonywany z przyjętymi procedurami definiującymi rozpoczęcie / zakończenie procesu, zakres odpowiedzialności oraz metody i wskaźniki pomiaru. Podejście procesowe ukazuje obieg zadań pomiędzy działami i koncentruje się na wartości dla klienta. Przygotowując przedsiębiorstwo do wyboru i wdrożenia systemu informatycznego, lub w kontekście niezależnej od tego procesu analizy, bardziej naturalnie jest omawiać możliwości funkcjonalne systemu w odniesieniu do ich zgodności z istniejącymi procesami gospodarczymi niż koncentrować się na funkcjonalnościach pojedynczych modułów. Co więcej, planowana zmiana infrastruktury teleinformatycznej często związana jest z analizą możliwych wariantów usprawnienia istniejących procesów gospodarczych (”Business Process Reengineering” – Reinżynieria Procesów Biznesowych). Oznacza to, że powinna istnieć możliwość uwzględnienia i odzwierciedlenia w nowym systemie informatycznym proponowanych czy usprawnionych procesów gospodarczych przedsiębiorstwa. Przy budowie systemów klasy ERP [3], idea modeli była wykorzystywana od dawna. Potrzeby użytkowników opisywano diagramami przepływów danych, modelami danych i procesów w celu uzyskania bardziej ogólnego (globalnego) spojrzenia na działalność przedsiębiorstwa. Pozwala to dostrzegać specyficzne problemy przedsiębiorstwa z różnych punktów widzenia. Pierwszy krok w kierunku zarządzania zorientowanego procesowo to identyfikacja i opis istniejących procesów. Zastosowanie myślenia procesowego wymaga szczegółowego opisania materiałów i obiegu informacji, powiązania ich z odpowiedzialnością, rolami i zasobami w ramach organizacji. Opis istniejącej sytuacji, nazywany opisem „stanu aktualnego”, jest niczym innym jak modelem, który jest niezwykle pomocny w zrozumieniu i usprawnieniu prowadzenia przedsiębiorstwa.

2. Proces DOP

Funkcjonalność DOP (Dynamic Order Processing) obejmuje możliwości konfiguracji, oznaczania i określania kosztów rzeczywistych dla zamówień klientów,


97

zamówień zakupu i produkcyjnych. Dynamiczne przetwarzanie zamówień jest zazwyczaj wykorzystywane w produkcji obsługującej konkretne zlecenia. Generalnie, wszystkie niezbędne komponenty wymagane do wytworzenia produktu końcowego zamawiane są dla każdego zamówienia klienta. W podejściu produkcji na zamówienie minimalizowana jest ilość zapasów w magazynie. Produkt staje się wymagalny dopiero po wprowadzeniu zamówienia klienta.

Opis DOP

Metoda DOP jest bardzo użyteczna w różnych typach produkcji i charakteryzuje się tym, że:

− całkowity czas realizacji jest na ogół dosyć długi, jednak śledzenie postępu produkcji dla komponentów według id. DOP jest łatwe,

− każdy komponent zlecenia jest definiowany według id. DOP, dlatego w razie konieczności może być łatwo odszukany i zmodyfikowany.

Dane o kosztach rzeczywistych są zbierane według id. DOP i mogą być użyte do celów zarządzania. Podejście produkcji na zamówienie wspierane jest przez komponenty IFS, włącznie z:

− całym procesem obsługi zamówienia klienta od inicjacji aż po zakończenie wykonywanym poprzez realizację zleceń DOP,

− zakupem dodatkowych materiałów i pozycji zakupowych potrzebnych do kompletacji zleceń DOP,

− śledzeniem zapasów materiałów i półwyrobów wymaganych do kompletacji zleceń DOP,

− tworzeniem w standardach produkcyjnych standardowych struktur i marszrut do użycia jako domyślnych dla zleceń DOP.

− tworzeniem harmonogramów zleceń produkcyjnych dla wymaganych pozycji produkcyjnych.

− konfiguracją charakterystyk i zarządzaniem bazą konfiguracyjną w celu budowania bloków, które będą użyte do generowania zleceń DOP dla pozycji konfigurowalnych..

− planowaniem potrzeb materiałowych (MRP) dla zarządzania przepływem potrzeb materiałowych [3].

− harmonogramowaniem operacyjne (CBS) - do harmonogramowania zleceń DOP.

− informacjami zarządzania do analizy kosztów skojarzonych ze zleceniami DOP.

−


98

ZlecenieDOP

Planowanewysyłki

Zarządzanie zleceniemPlanowaneprzyj ęcia

Magazyn

ZlecenieProdukcyjne

Zakupy

MRPCBS

KosztyStandardyprodukcyjne

Zamówienieklienta

Rysunek 1. Struktura DOP w IFS Aplications. Źródło: IFS Applications 2000

Przykład Opisany proces DOP posłuży za przykład procesu biznesowego modelowanego przy użyciu kilku wybranych technik. Metody te przedstawiają różne podejścia, a ich wybór jest determinowany przez zamierzone cele zastosowania modelu. Diagram

Schemat blokowy to sieć działań, czyli graficzna reprezentacja procedury lub programu sporządzana w celach poglądowych lub jako przedstawienie algorytmu do zapisania w języku programowania. Obecnie projektowanie obiektowe spowodowało renesans schematu blokowego w unowocześnionej formie (np. obiektowa notacja diagramów w OMT lub UML). Techniki modelowania obiektowego, wykorzystujące notacje diagramów do opisania realizacji poszczególnych procesów biznesowych, umożliwiają przeprowadzenie analizy budowy sytemu informatycznego oraz automatyzację procesów biznesowych zidentyfikowanych w organizacji. Ponieważ żadnego złożonego systemu nie da się objąć w całości tylko z jednej perspektywy, celowa jest budowa zestawu diagramów, które umożliwiają skoncentrowanie się na odrębnych aspektach systemu i sprawiają, że staje się on zrozumiały i przystępny. Prezentowany na rys 2. schemat blokowy obrazuje strumień kolejno wykonywanych czynności procesu DOP sytemu IFS. W notacji UML [1] schemat ten reprezentowany byłby przez diagram czynności, odnoszący się do modelowania dynamicznych aspektów systemu, na którym prawie wszystkie stany są stanami czynnościowymi, a większość przejść następuje w wyniku zakończenia czynności przypisanych do stanu źródłowego.


99

Rysunek 2. Schemat blokowy procesu DOP. Źródło: opracowanie własne.

Sieć Petri'ego Teoria kolorowanych sieci Petriego (CPN) [2] umożliwia formalny opis problemów planowania i sterowania dyskretnymi procesami produkcji na wszystkich poziomach hierarchicznych systemów CIM [3,4] (ang. Computer Integrated Manufacturing), co stanowi podstawę do modelowania problemów specjalnych takich jak:

− zarządzanie i bieżące sterowanie produkcją,

− dynamiczne grupowanie produktów w elastycznych systemach produkcyjnych,

− planowanie operacyjne w systemach MRP II,

− sterowanie czynnościami przezbrajania maszyn,

− synchronizacja produkcji w liniach potokowych,

− harmonogramowanie produkcji w gniazdach przedmiotowych o maszynach dedykowanych (job shop).

−


100

Rysunek 3. Sieć Petriego procesu DOP. Źródło: opracowanie własne.

Na bazie teorii CPN oraz standardu XML powstał język XRL (eXchangable Routing Language) dający możliwość modelowania procesów zachodzących w przedsiębiorstwie [5-9]. Istniejąca notacja graficzna struktur języka XRL pozwoliła na zobrazowanie omawianego przykładu DOP w postaci schematu sieci Petriego (rys. 3). Implementacja w XML Z uwagi na różnorodność struktury systemów informatycznych, istotnym stało się stworzenie jednolitego standardu wymiany informacji. Bardzo wygodnym narzędziem w stosowanym do budowy interfejsu okazał się język XRL [7]. Zawiera on w sobie uniwersalność standardu XML oraz ogromne zaplecze teoretyczne bazujące na sieciach Perti'ego. W oparciu o definicje zawarte w DTD (Document Type Definition) [7], stworzony został kod opisujący schemat sieci prezentowany na rys. 3. <?xml version="1.0"?> <!DOCTYPE route SYSTEM "xrl.dtd"> <route name="DOP_kolejnosc_wykonywania _operacji" created_by="Marcin_Heczko,_Maciej_Kiwer,_Mieczysław _Jagodziński" date="011203"> <sequence>


101

<condition condition =" reczne_tworzenie_naglowka_DOP.result = 'true' " >

<true> <task name="reczne_tworzenie_naglowka_DOP"/>

</true> </false>

</condition> <task name="tworzenie_struktury_DOP"/> <condition condition =" potrzeby_netto_dla _zlecen. result = 'true' ">

<true> <task name="potrzeby_netto_dla _zlecen"/>

</true> </false>

</condition> <while_do condition = "aktywacja.result = 'ok' ">

<sequence> <condition condition = "kontrola_zdolno ści.result =

'true' "> <true>

<task name="wykonanie CRP"/> </true> </false>

</condition> <condition condition ="

generowanie_sygnalow_DOP.result = 'true' "> <true>

<task name="generowanie_sygnalow_DOP"/> </true> </false>

</condition> <task name="obsluga_planu_DOP"/> <task name="aktywacja_zlecenia_DOP"/>

</sequence> </while_do>

</sequence> </route> Implementacja w systemie IFS Business Modeler IFS Business Modeler jest narzędziem wspierającym komunikację poziomu zarządzania oraz tworzenie procesów biznesowych.


102

Udostępnia on zestaw narzędzi, metod i modeli graficznych umożliwiających, dopasowanie procesów gospodarczych istniejących w firmie do modeli prowadzenia biznesu zawartych w docelowym systemie informacyjnym przedsiębiorstwa. Innym przykładem wykorzystania tego narzędzia jest dokumentowanie istniejącej lub planowanej struktury i procedur firmy w celu identyfikacji słabych punktów obecnej struktury i procesów jako podstawy do przyszłych działań usprawniających. Implementacja w systemach informatycznych IFS Applications W systemie IFS Applications za dynamiczne przetwarzanie zleceń odpowiada moduł nazwany „Dynamiczna obsługa zleceń”, który jest umieszczony w folderze IFS/DOP-Dynamiczna obsługa zleceń. Moduł funkcjonuje zgodnie z metodą, według której zamówienie klienta jest dzielone na drobne zamówienia zakupu i drobne zlecenia produkcyjne. Zlecenia produkcyjne są oznaczone w celu kojarzenia znaku zamówienia na końcu procesu produkcji. Potrzeby materiałowe są zapewniane dla poszczególnych małych zleceń produkcyjnych. Moduł przewiduje możliwość przeniesienia części kompetencji decyzyjnych na niski szczebel zarządzania dla podniesienia elastyczności podejmowania decyzji w przypadku pojawienia się nowego zamówienia. W zakresie harmonogramowania produkcji i wykorzystania ograniczonych zasobów moduł współpracuje z modułem IFS/Harmonogramowanie Operacyjne™.

Rysunek 4. DOP kolejność wykonywania operacji. Źródło: IFS Applications 2000

Moduł Dynamiczna obsługa zleceń w systemie IFS Applications umożliwia:

− definiowanie niezbędnych danych podstawowych do dynamicznego przetwarzania zamówień (DOP),

− tworzenie struktury zamówień i ich obsługę,

− określenie terminu zaspokajania potrzeb dla każdego ID DOP lub zlecenia DOP,


103

− przenoszenie wszelkich nadwyżek ze zleceń DOP i/lub magazynów,

− wydajne obsługiwanie zamówienia poprzez integrację z modułem MRP i obsługą zamówień klientów,

− monitorowanie stanu procesu przy użyciu ID DOP, co umożliwia podjęcie koniecznych działań w odpowiednim momencie,

− obliczanie standardowych, szacunkowych i rzeczywistych kosztów dla każdego ID DOP.

3. Podsumowanie

Pomysł architektury bazującej na modelach stosowany był od dawna przy budowie systemów zaliczanych obecnie do klasy ERP. Wymagania użytkowników z różnych branż i przedsiębiorstw przedstawiane były w postaci diagramów przepływu danych, ich modeli i procesów. Niektóre firmy będące twórcami systemów ERP wprowadzały nowe narzędzia integrujące różne rodzaje modeli celem uzyskania holistycznego spojrzenia na działalność przedsiębiorstwa. W celu zapewnienia ciągłej aktualizacji bieżących map procesów przedsiębiorstwa, narzędzia do tworzenia i zarządzania istniejącymi mapami i modelami procesów powinny być sugerowane podczas każdego projektu wewnętrznego, mającego na celu zmianę kształtu dotychczasowych procesów biznesowych, oraz także w przypadku każdej nowej instalacji systemu ERP. Istnieje wiele tego typu narzędzi. Część z nich posiada charakter ogólny a cześć jest tworzona przez producentów systemów informatycznych i ściśle z nimi związana. Dzięki stosowaniu tego typu podejścia użytkownicy mogą sami modyfikować i uaktualniać własne modele procesów, równolegle z dokonywaniem zmian i usprawnień w docelowym modelu wdrożenia.

4. Źródła

1. Booch G., Rumbaugh J., Jacobson I., The Unified Modeling language User Guide. Addison Wesley 1998

2. Jensen K., Coloured Petri Nets: Basic concepts, Analysis methods, and Practical use, Vol 1. 2., Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1992.

3. Scheer A.-W., CIM (Computer Integrated Manufacturing) – Towards the Factory of the Future. Springer-Verlag, 1994.

4. Scheer A.-W., Business Process Engineering. Reference Models for Industrial Enterprises. Springer-Verlag, 1994

5. van der Aalst W. M. P., Verbeek H. M. W., and Kumar A., Verification of XRL: An XML-based Workflow Language, Proceedings of the 6th International Conference on CSCW in Design, pages 427-432. NRC Research Press, Ottawa, Canada, 2001.

6. van der Aalst W. M. P., Verbeek H. M. W., and Kumar A.. XRL/Woflan: Verification of an XML/Petri-net based language for inter-organizational


104

workflows, Proceedings of the 6th Informs Conference on Information Systems and Technology (CIST-2001), pages 30-45. Informs, Linthicum, MD, 2001.

7. van der Aalst W. M. P., and Kumar A., XML Based Schema Definition for Support of Inter-organizational Workflow. Technical report Bell-Labs 2001.

8. Verbeek H. M. W., van der Aalst W. M. P., and Kumar A.. XRL/Woflan: Verification of an XML/Petri-net-based Language for Interorganizational, Workflow.BETA Working Paper Series, WP 65, Eindhoven University of Technology, Eindhoven, 2001.

9. Verbeek H. M. W., Hirnschall A., and van der Aalst W. M. P., XRL/Flower: Supporting Interorganizational Workflows using XRL/Petri-net Technology. Web Services, E-Business, and the Semantic Web, vol. 2512 of Lecture Notes in Computer Science, pages 93-108. Springer-Verlag, Berlin, 2002.

MARCIN HECZKO Politechnika Śląska w Gliwicach, Instytut Automatyki, Zakład Robotyki i Automatyzacji Procesów Dyskretnych, 44-101 Gliwice, ul. Akademicka 16; email: [email protected] MIECZYSŁAW JAGODZIŃSKI Politechnika Śląska w Gliwicach, Instytut Automatyki, Zakład Robotyki i Automatyzacji Procesów Dyskretnych, 44-101 Gliwice, ul. Akademicka 16; email: [email protected] MACIEJ KIWER Politechnika Śląska w Gliwicach, Instytut Automatyki, Zakład Robotyki i Automatyzacji Procesów Dyskretnych, 44-101 Gliwice, ul. Akademicka 16; email: [email protected]

Dariusz Świercz Mechanizmy funkcjonowania organizacji wirtualnych

w ujęciu strukturalnym i procesowym

105

DARIUSZ ŚWIERCZ Politechnika Warszawska

MECHANIZMY FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI WIRTUALNYCH W UJĘCIU STRUKTURALNYM I PROCESOWYM

Celem tego artykułu jest poznanie mechanizmów funkcjonowania zespołów wirtualnych (w oparciu o opracowania literaturowe). Kontekstem identyfikacji mechanizmów jest analiza struktury oraz procesów zachodzących w tychże zespołów.

The goal of the article is to know how virtual teams function, (based on literature).The analyze is made based on structure and process components of the virtual teams.

1. Wprowadzenie

W dobie dynamicznego rozwoju technologii informacyjnych, silnej konkurencji oraz globalizacji, organizacje poszukują nowych form współpracy. Zmieniające się otoczenie biznesu oraz potrzeby klientów prowadzą do zwiększania się roli organizacji wirtualnych, jako nowych pomysłów na efektywną pracę. Do rosnącego znaczenia organizacji wirtualnych przyczyniają się szczególnie: masowa indywidualizacja produktu, rozszerzenie właściwości produktu, globalizacja, potrzeba sprawnego i elastycznego działania. Masowa indywidualizacja to proces zachodzący na masowym rynku, polegający na dostosowaniu do indywidualnych potrzeb klienta dóbr i usług, za cenę, którą klient chciałby i jest w stanie zapłacić. Celem indywidualizacji jest tworzenie zadowolonej klienteli. Ponieważ potrzeby współczesnych klientów są bardzo zróżnicowane, masowa indywidualizacja to proces, który jest kombinacją masowej produkcji oraz produkcji pod określone potrzeby. Przewagą w masowej indywidualizacji jest produkcja uwzględniająca zawężone potrzeby nabywców. W odróżnieniu od produkcji masowej, gdzie elementem nadrzędnym jest ilość jednakowych produktów, produkcja zindywidualizowana charakteryzuje się małymi seriami oraz np. zróżnicowaniem typów tego samego produktu. Produkcja zindywidualizowana to ponadto realizacja zamówień w określonych partiach na określony termin, konkurencyjna cena każdej partii oraz decentralizacja produkcji polegająca na zlecaniu zamówień podwykonawcom. Indywidualizacja produkcji w połączeniu z nowoczesnymi systemami telekomunikacyjnymi przynosi korzyści zarówno producentom jak i nabywcom. Podstawą do indywidualizacji produkcji jest koncepcja budowy produktu oparta o moduły. Dzięki modułowej budowie produkty mogą być dostosowane do specyficznych wymagań ich nabywców. Koncepcja modułowego produktu to również podstawa do


106

modułowego organizowania pracy nad produktem, czyli ścisłej kooperacji niezależnych firm ,które w danym projekcie odpowiedzialne są za wykonanie danego modułu. Taka filozofia pracy otwiera nowe możliwości wykorzystywania rynku elektronicznego jako infrastruktury oraz przestrzeni powstawania wirtualnych kooperantów, stanowiących jedną organizację dla wykonania określonego zadania, co prowadzi przede wszystkim do obniżenia kosztów gotowego wyrobu. Celem tego artykułu jest poznanie mechanizmów funkcjonowania zespołów wirtualnych (w oparciu o opracowania literaturowe). Kontekstem identyfikacji mechanizmów jest analiza struktury oraz procesów zachodzących w tychże zespołów. Obecnie bardzo dużo uwagi w literaturze poświęca się analizie struktury organizacji wirtualnych, natomiast mało mówi się o procesach w nich zachodzących, a dotyczących formowania, działania oraz kończenia działalności. Połączenie tych dwóch perspektyw a mianowicie strukturalnej i procesowej pozwoli zrozumieć związek pomiędzy nimi, czyli od czego zależna jest struktura i w jaki sposób powstaje. Ponadto zrozumienie związku umożliwi poznanie procesu zmian organizacyjnych w tego typu zespołach. Dlatego zadaniem tego artykułu jest przedstawienie organizacji wirtualnej jako modelu, w którym zintegrowano strukturę z zachodzącymi procesami.

2. Pojęcie organizacji wirtualnej

Badania nad organizacjami wirtualnymi doprowadziły do powstania bardzo różnych spektrów ich rozpatrywania. Wciąż brakuje jednak spójnych teoretycznych podstaw do formowania uogólnień dotyczących tych organizacji. Wielu autorów skupia się na ich aspektach funkcjonalnych, takich jak np. potrzeba technologii informacyjnej, kwestiach logistycznych legalnościowych, zarządzania zasobami ludzkimi, zagadnieniach związanych z finansami. Niektórzy autorzy poszukują związku pomiędzy ideą organizacji wirtualnych a innymi ideami biznesu takimi jak np. zarządzanie wiedzą (Campbell, 1997), elastyczne i dynamiczne łączenia się zespołów w sieć, sprawna konkurencja (Goldman i inni, 1995),reorganizacja procesów biznesowych i sieci zależności (Franke, 1999).Inni znów w swoich opracowaniach analizują typologię organizacji wirtualnych (Van Aken i inni, 1998) lub ich cykl życia (Strader i inni,1998; Sieber, 1998). Każdy z wymienionych autorów dokonuje analizy organizacji wirtualnej w ścisłym, wybranym przez siebie kontekście, co niewątpliwie przyczynia się do głębszego jej zrozumienia. Nie daje jednak spójnego, pełnego spojrzenia na całokształt projektu oraz dynamicznego funkcjonowania takich organizacji. Spojrzenie całościowe zostanie przedstawione poniżej. Bardzo wiele interpretacji organizacji wirtualnych zaczyna się od stwierdzenia, że bazą dla nich jest sieć (czy to odnosząca się do B2B czy do B2). W takiej interpretacji uwaga głównie skupiona jest na elementach, z których zbudowana jest organizacja oraz na ich właściwościach. Podejście takie reprezentuje podejście strukturalne. W niektórych definicjach można natomiast spotkać się z naciskiem położonym w kierunku



107

zarządzania. Autorzy twierdzą, że organizacje wirtualne to pewien sposób na zarządzania lub strategia zarządzania. Takie rozumowanie jest z kolei reprezentantem podejścia procesowego, ponieważ bierze się w nich pod uwagę głównie zachowanie organizacji oraz jej funkcjonowanie.

3. Podejście strukturalne

Wg teorii systemów organizacja to celowy system złożony ze zbioru wzajemnie ze sobą powiązanych elementów (Ackoff, 1971). System z kolei to wyodrębniona z rzeczywistości całość, złożona z elementów, pomiędzy którymi występują porządkujące je wg pewnej zasady relacje (Kieżun 1997). Jak twierdzą W. Saabeel, T.M. Verduijn, L. Hagdorn i K. Kumar (1999), organizacja wirtualna jest również systemem, którego elementami są indywidualni jej uczestnicy, grupy, bądź całe organizacje, pomiędzy którymi występują bardzo ścisłe relacje. Zasadą porządkującą elementy jest podział zadań oraz cel, który należy osiągnąć w wyznaczonym czasie. W literaturze można spotkać się z definicjami organizacji wirtualnych, w których zaakcentowano związek pomiędzy kluczowymi kompetencjami a ich działalnością:

− czasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw, których wspólne działania uwarunkowane są powstaniem pewnych szybko zmieniających się okazji do wykorzystania (Byrne, 1993)

− alians kluczowych kompetencji pomiędzy jednostkami wielkiej korporacji, które normalnie pracują niezależnie od siebie lub pomiędzy grupami niezależnych firm (Goldman, 1995)

− przedsiębiorstwo dyskretne oraz grupa ciągle zmieniających się działalności występująca wśród rozległej struktury zależności (Davidow i Malone, 1993).

Z zaprezentowanych przykładów można wywnioskować, że elementami organizacji wirtualnej są jej uczestnicy (aktorzy, czyli pojedyncze osoby, grupy czy całe organizacje), zasoby, czyli kluczowe kompetencje oraz samo działanie. Wszystkie trzy elementy powiązane są ze sobą np. systemem kontroli, odpowiednimi zależnościami lub wymianą relacji. Stan systemu (organizacji) w danym czasie określony jest przez zbiór istotnych dla tego czasu właściwości tego systemu. Właściwościami, które można skojarzyć z organizacjami wirtualnymi są: nietrwałość w czasie (Byrne, 1993)działanie na zasadzie wykorzystywania nadarzających się okazji (Davidow i Malone,1993) oraz działanie, którego podstawą są informacyjne technologie komputerowe (ICT) (Byrne, 1993). Organizację wirtualną można ponadto nazywać organizacją dynamiczną, elastyczną (Davidow i Malone, 1993), lub ciągle się zmieniającą, amorficzną oraz hybrydową (Davidow i Malone, 1993).

4. Podejście procesowe

Wg Ackoffa (1971) proces to zachowanie zorientowane na realizacje pewnych celów. Zachowanie to jest podyktowane zmianą właściwości strukturalnych systemu bądź jego


108

otoczenia. W odniesieniu do organizacji wirtualnej oznacza to, że jeżeli wystąpi w niej samej jakakolwiek zmiana bądź zmiana w otoczeniu, prowadząca do obniżenia jej efektywności w realizacji założonych celów, organizacja odpowie na to zmianą swojego wewnętrznego stanu lub zmianą w swoim otoczeniu. Mintzberg (1979) opisany proces zachodzący w systemie nazywa design. Design zakłada zdolność do samo przebudowy się systemu. W przełożeniu na procesy zachodzące w organizacji projekt oznacza wymuszenie pewnych zmian, które mają bezpośredni wpływ na zmianę podziału pracy oraz mechanizmów koordynacji, co w konsekwencji prowadzi do zmian w jej funkcjonowaniu jak i przepływie materiałów, informacji, decyzji i władzy. Poniżej przedstawiono kilka interpretacji organizacji wirtualnej, charakterystycznych dla podejścia procesowego, czyli takiego, które zakłada poznanie jej zachowań. Venkatraman i Henderson (1998) definiują organizację wirtualną w kontekście podejścia strategicznego, które jest głównie skoncentrowane na „tworzeniu, pielęgnowaniu oraz odpowiednim rozmieszczaniu w złożonej sieci wzajemnych relacji, wiedzy oraz dóbr intelektualnych” (rozumianych jako aktywa). Celowe rozproszenie i ulokowanie zasobów w sieci prowadzi do zmiany własności strukturalnych organizacji. Wg Mintzberga w definicji Venkatramana i Hendersona można doszukać się zasad obowiązujących w tym co nazywa design, czyli tworzenie oraz lokata zasobów (aktywów) ma zasadniczy wpływ na podział pracy, przepływ materiałów, informacji oraz władzy w sieci. Podejścia strategicznego do organizacji wirtualnej można również doszukać się w opracowaniach W.M. Grudzewskiego i I .K. Hedjuk. (2000). Autorzy ci twierdzą, że organizacja taka to „dynamiczne narzędzie zarządzania oparte na sieciach komputerowych i możliwościach korzystania z banków informacji, idealne dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym. Nieco inny pogląd reprezentuje Mowshowitz, który uważa, że organizacje takie to inny sposób budowania, zarządzania oraz pracy (Mowshowitz 1994, 1997). Stwierdza on, że organizacja dynamiczna jest pewnym podejściem do zarządzania, którego istotą jest proces podejmowania decyzji. Proces ten jest otwarty na wszelkie opcje. Podstawą procesu decyzyjnego są jasno sformułowane cele oraz kryteria doboru partnerów, obiektywne przesłanki dokonywanych zmian oraz reakcja na każdorazowe zmiany warunków działania. Mowshowitz dla zarządzania używa nazwy „metamanagement”. W odróżnieniu od znanego zarządzania, metazarządzanie zajmuje się zarządzaniem wirtualnie zorganizowanych zadań (Mowshowitz 1997). Zarządzanie tutaj opiera się na opracowanych przez tego autora zasadach przełączania, które stanowią trzon pięcioczynnikowej jego charakterystyki. Charakterystyka ta dość dobrze odzwierciedla cykl życia organizacji wirtualnych, który inni teoretycy tej dziedziny podzielili na fazy: identyfikacji, formowania, działania oraz rozwiązania organizacji. Dość ciekawe spojrzenie na omawiane organizacje prezentuje Katzy (1998), który uważa, że ich istotą jest proces ciągłej restrukturyzacji. Spostrzeżenie to stanowiło



109

podstawę do sformułowania nowego poglądu zakładającego, że organizacją wirtualną może się nazywać każda organizacja, która poprzez procesy ciągłego rozwoju (ewolucji), nowego określania się, wynajdywania nowych zastosowań dla swojej działalności dąży do stworzenia swojego biznesu bardziej praktycznym. Według dwóch ostatnich definicji z organizacjami wirtualnymi nierozerwalnie wiąże się pojęcie zmian. Z zaprezentowanych powyżej interpretacji organizacji dynamicznych wynika, że są pewnego rodzaju zachowaniami (procesami), opartymi na celach, skutkującymi w tworzeniu się ich struktury. Zmiana zachowania się organizacji prowadzi do zmiany jej struktury lub otoczenia, w którym działa. W podrozdziale tym zaprezentowano dwa spojrzenia na organizacje wirtualne: od strony jej struktury oraz od strony zachodzących w niej procesów. Niektórzy zaprezentowani autorzy twierdzą, że organizacje wirtualne to specyficzne struktury, do których zaliczyć można sieci, alianse, pewne formy kooperacji, połączenie kluczowych kompetencji, połączenie działalności. Inni natomiast uważają, że są to pewne procesy, takie jak np.: ciągła, zapisana w istotę organizacji zmiana, strategii zarządzania, zarządzania strategicznego, działania bądź umiejętności. W literaturze większą liczbę zwolenników posiada podejście strukturalne (konfiguracja sieciowa), aniżeli podejście procesowe (uwzględniające strategię i zarządzanie). Coraz więcej autorów łączy te dwie perspektywy w jedną, co daje pełny obraz omawianych organizacji. W następnym podrozdziale obydwa te podejścia zostaną głębiej przeanalizowane, by dość w końcu do opisu modelu, który integruje strukturę z procesami.

5. Organizacje wirtualne w ujęciu strukturalnym

W poprzednim podrozdziale przedstawiono organizacje wirtualne jako celowy system, złożony z powiązanych ze sobą zbiorów elementów. Właściwości tego systemu definiowane są na podstawie cech charakterystycznych jego elementów oraz natury powiązań występujących pomiędzy nimi. Aby organizacja wirtualna mogła osiągać założone cele, wszystkie jej elementy (indywidualni uczestnicy, grupy, organizacje) powinny odznaczać się pewnymi cechami, dzięki którym będzie ona mogła funkcjonować jako czasowo nierozerwalna całość. Tylko wtedy będzie ona mogła być konkurencyjną jednostką na lokalnym, bądź globalnym obszarze. Sprostanie oczekiwaniom konkurencyjnego i dynamicznego otoczenia wiąże się z wchodzeniem w alianse wirtualne z innymi organizacjami. Rozszerzanie takich aliansów uporządkowałoby niewątpliwie niepewną przestrzeń ekonomiczną ,w której działają firmy. Źródłem niepewności, jak sygnalizuje wielu teoretyków nauki o organizacjach, a co za tym idzie i nieprzewidywalności środowiska, w którym działają podmioty gospodarcze jest fakt, że środowisko to cechuje złożoność oraz brak jakiejkolwiek jego spójności. Przyczyna tego tkwi w samych firmach tworzących określone dla siebie środowisko. Firmy te stanowią bowiem pewną sieć niezależnych, całkowicie różnych od siebie, słabo ze sobą powiązanych organizacji, z których każda działa na własny


110

rachunek. Swoimi działaniami zorientowanymi na bardzo wąski własny użytek, nie przewidującymi konsekwencji dla całego swojego otoczenia, a przez to w sprzężeniu zwrotnym i dla siebie tworzą środowisko, którego jak gdyby akceptowalnymi cechami są kompleksowość, niepewność oraz jednostkowa niezależność (Scott, 1998). Odpowiedzią na ograniczenia w powstawaniu wymienionych cech są organizacje wirtualne, które z natury stanowią silnie ze sobą powiązaną sieć organizacji, skupionych wokół wspólnego celu, którego osiągnięcie przyniesie wszystkim członkom organizacji wymierne korzyści. Zamiast prowadzić politykę zwalczania siebie nawzajem, skutkującą w powstawania błędnego, samonapędzającego się koła coraz większej niepewności, należałoby rozszerzać filozofię wirtualnej współpracy prowadzącą do skoncentrowania wysiłków na dla każdego opłacalnej współpracy. Oznacza to, że nieciągłą, porozrywaną, bardzo złożoną strukturę tradycyjnego środowiska biznesowego, w którym brakuje spójnych zasad porządkowania jego elementów, należałoby zamienić strukturą wirtualną. Wcześniej należy jednak przeanalizować własności potencjalnej, nowej struktury. W swoim szerokim opracowaniu dotyczącym organizacji Scott (1998) pisze, że organizacje można przyrównać do funkcjonowania ludzkiego ciała, pewnego kolektywu, którego celem jest realizacja relatywnie wspólnego celu. Funkcjonowanie takiej organizacji cechuje relatywnie wysoki stopień sforma-lizowania. W organizacjach wirtualnych również można zaobserwować wysoki stopień sformalizowania działań. Przypomnijmy, że organizacje wirtualne powoływane są do życia (tymczasowego) po to, aby zrealizować wspólny cel. Takim celem jest wspólne wyprodukowanie i dostarczenie na rynek w krótkim czasie określonych dóbr i usług, których to rynek ten obecnie potrzebuje. Problematyką ta zajmowali się np. Byrne, 1993; Wildeman, 1998; Davidow and Malone, 1993. Wspólne działanie pod szyldem organizacji wirtualnej wymaga ścisłego podziału pracy, funkcjonowania pewnego aparatu zarządzania, raportowania, etc. Struktura relacji występujących pomiędzy jej elementami jest ściśle określona oraz z góry narzucona chociażby przez kryteria doboru członków takie jak posiadane przez nich zasoby, umiejętności, etc. Firmy, które więc weszły w wirtualny alians, działają ze sobą na podstawie z góry określonych i akceptowanych porozumień oraz procedur regulujących ich zachowanie. Dzięki temu może również działać zasada przełączania, (polegająca na alokacji konkretnego wykonawcy do abstrakcyjnego wymagania) wprowadzona do literatury przez Mowshowitza (1997), która wg wielu autorów jest podstawą funkcjonowania przedsiębiorstw wirtualnych. Do szczegółowego poznania struktury organizacji wirtualnej potrzebna jest dokładna charakterystyka elementów ją tworzących, opis relacji występujących pomiędzy nimi oraz opis zasady porządkującej elementy. Relacje są pochodną przyjętej zasady porządkującej. Elementy będące składnikiem struktury organizacji wirtualnych to w żargonie literatury tematu aktorzy. Jak wspominano wcześniej aktorami mogą być indywidualni uczestnicy organizacji, grupy lub całe organizacje. Identyfikację cech aktorów zacznijmy od



111

rozróżnienia organizacji wirtualnej od organizacji tradycyjnej. Znawcy tematu w swoich definicjach podają bardzo zróżnicowane właściwości wyodrębniające organizacje wirtualne od tradycyjnych. Dla wielu z nich punktem wyjściowym jest fakt, że organizacja wirtualna skupia w sobie niezależnie działające jednostki, będące jednocześnie jednostkami w pełni autonomicznymi (Goldman i inni, 1995; 1998;Byrne, 1993). Każda z tych jednostek działa często w innych, oddalonych od siebie setki kilometrów, miejscach oraz w różnym czasie. Niezależność więc wytwarzania składowych gotowego produktu wirtualnego jest kolejną cechą wyróżniającą organizacje wirtualne. Ponadto organizacje te to związek kluczowych kompetencji, który jest możliwy do osiągnięcia tylko w takich organizacjach. Kluczowe kompetencje rozumiane są tutaj jako zasoby komplementarne (Katzy, 1998), to znaczy, że tylko w takich związkach organizacje mogą odgrywać uczestnicy mogą odgrywać niemal wszystkie role biznesowe (dostawcy, klienci, konkurenci). Podsumowaniem cech charakterystycznych dla omawianych organizacji Widanda (1997) jest wydzielenie trzech wymiarów je opisujących: modułowość, heterogeniczność oraz czasowa i przestrzenna dystrybucja. Modułowość oznacza ,że organizacje wirtualne składają się odpowiednio małych modułów (aktorów, jednostek), którymi można zarządzać. W związku modułów proces podejmowania decyzji jest zdecentralizowany. Heterogeniczność wskazuje, że jednostki powinny charakteryzować się posiadaniem różnych, ale komplementarnych kompetencji (zasobów, umiejętności). Czasowa i przestrzenna dystrybucja jednostek mówi o a) pracy jednostek w według indywidualnie przyjętych norm czasowych lub wynikających ze stref czasowych, b) ich rozmieszczeniu w różnych, często odległych od siebie miejscach. Różnorodność czasu i przestrzeni jest niejako konsekwencją ciągłej zmiany konfiguracji organizacji wirtualnych. Trzy przedstawione wyżej wymiary stanowią podstawę do charakterystyki elementów organizacji wirtualnych. Następnym krokiem do analizy struktury jest identyfikacja kolejnych wymiarów organizacji wirtualnych, na podstawie których możliwy będzie opis relacji łączących jednostki. Punktem wyjściowym do wyodrębnienia opisanych wyżej wymiarów była analiza różnic pomiędzy organizacjami wirtualnymi a tradycyjnymi. Punktem wyjściowym w tym przypadku będzie określenie granic tychże organizacji. Aby określić taką jedynie pojęciową granicę, czyli kto jest a kto nie jej członkiem, należy zdefiniować wymiary określające wzajemne relacje występujące pomiędzy aktorami. Zaczynem do powstania organizacji wirtualnej (w sensie strukturalnym) jest pojawienie się pewnych okazji na pewnym rynku. Rozpoznanie tych okazji oraz chęć zaspokojenia potrzeb z nich wynikających przekłada się na cel. To wspólny cel i podobne rozumienie biznesu łączy ze sobą niezależnych aktorów. Rozumiejąc wspólny cel, aktorzy ad hock działają na pewnym poziomie zaufania. Jednak żeby wejść do organizacji, obok odpowiednich kryteriów, muszą oni cechować się zdolnością do czasowej kooperacji. Wspólne działania w wirtualnym środowisku są możliwe z kolei dzięki informatycznym i telekomunikacyjnym technologiom (ICT). O funkcjach celu, zaufania, zdolności do


112

czasowej kooperacji oraz ICT pisali odpowiednio, Katzy (1998), Byrne (1993); Venkatraman i Henderson (1998). Wszystkie wymienione, opisywane w literaturze oddzielnie funkcje połączyli w jedną całość Shao i inni (1998).Na ich bazie stworzyli czynniki charakteryzujące relacje. Pełna więc charakterystyka relacji opiera się na celu, powiązaniach, granicy oraz technologii, Shao i inni (1998). Cel, jak zasygnalizowano wyżej, to bodziec do powstania organizacji a dodatkowo siła spajająca ją w jedną, tymczasową całość. Powiązania opisują kooperację. O tym jaki charakter ma kooperacja decyduje współdzielenie zasobów, aktywów fizycznych, intelektualnych i wiedzy oraz dostępu do lokalnego rynku (Venkatraman i Henderson, 1998). Dzięki istnieniu granicy dowiadujemy się, kto jest członkiem organizacji a kto nie, a więc kto bierze udział w działaniach innych jednostek i czerpie z tego korzyści. I na końcu znajduje się „spinacz” wirtualnego działania, czyli ICT. Bez nowoczesnych technik komunikacji, koncepcja organizacji wirtualnych nie miałaby racji bytu. W podrozdziale tym przeanalizowano strukturę organizacji wirtualnych. Organizację wirtualną rozpatrywano jako typowy system. Zidentyfikowano kilka wymiarów, na podstawie których można dokonać szczegółowego opisu składników ją tworzących, czyli aktorów, relacji pomiędzy nimi występujących, zasad wyznaczających relacje oraz porządkujących aktorów.

6. Organizacje wirtualne w ujęciu procesowym

W podejściu procesowym do organizacji wirtualnych obszarem zainteresowań jest sposób w jaki organizacje te reagują na zmiany swojego otoczenia oraz sposób w jaki się pod wpływem tych zmian przebudowują. Cechą, którą wyróżnia te organizacje jest zdolność do wykonywania w sobie odpowiednich przesunięć, służących zaadaptowaniu się do zmiennego otoczenia. Odpowiedzią organizacji wirtualnej na zmianę środowiska, zamiast umacnianie swojej pozycji w nowej sytuacji, musi być zmiana w jej wnętrzu. Zmiany dotyczą procesów. Katzy (1998) uważa, że istota organizacji wirtualnych polega na ciągłym tworzeniu i implementacji nowych procesów biznesowych. Organizacja wirtualna więc, jako układ reguł i relacji, w myśl zasady aby przetrwać, trzeba się zaadaptować, aby się zaadaptować, trzeba się zmienić, każdego dnia jest inna. Analiza procesów zachodzących w organizacji wirtualnej w kontekście zmian wymaga odpowiedzi na kilka pytań, mianowicie: co jest przedmiotem zmian, w jaki sposób projektować proces zmian, jak je wyzwalać, jaki rodzaj procesu decyzyjnego prowadzi do zmian, kto jest zaangażowany w oraz/lub odpowiedzialny za proces zmian. Katzy (1998) proponuje koncepcyjną teorię projektowania oraz implementacji organizacji wirtualnych. Podstawą w tej teorii są mechanizmy dynamiczne. Swoją teorię Katzy oparł na trzech podstawach: a) sieci, w której istnieją struktury przemysłowe, tj. powiązania między partnerami oparte na zaufaniu, zasoby materialne i niematerialne (doświadczenie, wiedza, etc.), b) wirtualnej działalności, czyli procesie polegającym na czasowym połączeniu kompetencji (również materialnych i niematerialnych) partnerów



113

do zrealizowania pewnego celu, c) celu, jako siły, która przyczynia się do ciągłej restrukturyzacji organizacji wirtualnej. Procesy zmian w organizacjach wirtualnych zależą od projektu sieci, restrukturyzacji działalności dynamicznej oraz tworzenia nowych procesów biznesowych lub powstawania dynamicznej konkurencji. Opracowania poświęcone zmianom można podzielić na pewne etapy – ze względu na datę powstania tych opracowań. Każdy etap zawiera pewne opracowania literaturowe, których wyniki są bardzo do siebie podobne. Studia nad zmianami skupiają się na czterech ogólnych etapach: tworzenie, wzrost, transformacja oraz spadek i zanik (jako jeden etap). W fazie życia każdej organizacji, czy pojedynczego podmiotu gospodarczego, każdy z wymienionych etapów jest w pewnym sensie etapem krytycznym. Przechodząc do organizacji wirtualnych Strader (1998) uważa, że podczas swojego cyklu życia, przechodzą one cztery odrębne fazy: identyfikację, organizację (w sensie czynnościowym), czas działania oraz rozwiązanie organizacji. Każdej z tych faz towarzyszą odrębne wyzwania oraz zadania, a tym samym odrębne procesy decyzyjne i zarządzania. Zmiana fazy to przyjęcie innego procesu decydowania i sposobu zarządzania, a tym samym inicjacja i obsługa zmian w organizacji. Charakterystykę faz z podziałem na zadania, procesy decyzyjne i sposoby zarządzania zaproponował Strader (1998)

Tabela 1. Cykl życia organizacji wirtualnej Źródło Strader i in. 1998

Identyfikacja Organizacja Czas działania Rozwiązanie organizacji

Identyfikacja okazji

Wybór okazji

Identyfikacja partnerów

Wybór partnerów

Tworzenie związków partnerstwa

Projektowanie

Marketing

Zarządzanie finansami

Produkcja

Dystrybucja

Kończenie działalności

Podział zysków

W każdej z czterech opisanych faz zdefiniowano dwa lub więcej procesy decyzyjne. Faza identyfikacji zawiera identyfikację okazji, ocenę tych okazji, oraz wybór najlepszej/najlepszych. Jak widać tutaj procesy decyzyjne są prowadzone w wynikającej z siebie kolejności. Punktem końcowym fazy identyfikacji jest wybór najlepszej na danym rynku pojedynczej okazji, którą następnie trzeba zrealizować. Najważniejszymi


114

decyzjami w fazie drugiej są: identyfikacja, ocena, selekcja oraz tworzenie partnerskich związków. Podczas formowania związków partnerskich należy dokonać transformacji związków istniejących do związków przewidzianych w organizacji wirtualnej. W momencie, kiedy organizacja wirtualna jest już uformowana, przychodzi czas na działania. W fazie czasu działania, najważniejsze decyzje związane są z pięcioma obszarami funkcjonowania organizacji a mianowicie z projektowaniem produktu, marketingiem, zarządzaniem finansami, produkcją produktu oraz jego dystrybucją. Z chwilą zaspokojenia odkrytej potrzeby danego rynku, rozpocznie się rozwiązywanie organizacji. Główne decyzje zapadające w tym procesie dotyczą samego sposobu rozwiązania się oraz podziału osiągniętych aktywów. Mając zidentyfikowany cykl życia organizacji wirtualnej oraz procesy w niej zachodzące, należy zastanowić się nad dobrem odpowiedniej metody zarządzania. Z pomocą tutaj przychodzi teoria przełączania, opracowana przez Mowshowitza (1994, 1997). Sam autor uważał, że teoria ta to całkowita innowacja w zarządzaniu tego typu organizacjami. Istota teorii przełączania, która powstała dla zarządzania wirtualnie zorganizowanymi zadaniami polega na ciągłej zmianie powiązań relacji wykonawca zadania – abstrakcyjna potrzeba. Aby więc pojawiające się potrzeby, członkowie organizacji ciągle poszukują najlepszych ku temu rozwiązań. Nieustanny monitoring potrzeb rynku oraz możliwości ich zaspokajania oznaczają, że teoria przełączania umożliwia organizacjom szybkie reagowanie na pojawiające się zmiany na rynku. Wg Mowshowitza kluczowe znaczenie dla zarządzania organizacją wirtualną mają cztery czynniki: definiowanie abstrakcyjnych potrzeb (np. potrzeb lub zamówień klientów), śledzenie pracy oraz analiza konkretnej jednostki zaspokajającej potrzebę (np. dostawcy), w oparciu o procedury alokacji dynamiczne powiązanie konkretnej jednostki do abstrakcyjnej potrzeby, badanie oraz analiza kryteriów wiązania. Identyfikacja zadań, procesów decyzyjnych lub stylów zarządzania wskazuje, że procesami zmian zachodzącymi w organizacjach wirtualnych można zarządzać. Jako jednostkę zarządzającą, czy projektującą zmiany literatura wymienia „brokera” „przedsiębiorcę” lub „promotora”, Katzy (1998). Broker ma do spełnienia trzy role podczas cyklu życia organizacji. Jako pierwsza występuje rola architekta kooperacji, jako druga rola przywódcza oraz jako ostatnia rola nadzorcy. Podobne, jednak nieco rozszerzone zadania dla promotora podaje Katzy, (1998). Autor ten sugeruje sześć zadań brokerskich: pośrednictwo, manager kompetencji, manager projektu, manager in-outsorcingu, dostawca sieci oraz audytor. Na podstawie wymienionych zadań można zaobserwować już związki występujące pomiędzy strukturą a procesami organizacji wirtualnych.

7. Zintegrowany model organizacji wirtualnych

Pełny model organizacji wirtualnych otrzymamy wtedy, gdy połączymy ze sobą opisane wyżej podejścia, czyli strukturalne i procesowe. Zintegrowany model jest oparty o trzy warstwy, z których każda reprezentuje elementy strukturalne. Połączenie tych



115

warstw odzwierciedla elementy procesowe. Dla każdej z warstw zdefiniowane zostały elementy strukturalne oraz powiązania z zadaniami. Przejście do następnej warstwy odbywa się dzięki realizacji postawionych zadań. Warstwy dzielą się na: przestrzeń obejmująca wszystkie moduły (aktorów) (dalej nazywaną przestrzenią modułów), siec dynamiczna, (Goldman i in. 1995) oraz dynamiczne działanie (organizacja wirtualna) (Katzy, 1998, Strader i in. 1998). Do budowy zintegrowanego modelu w tym artykule wykorzystano koncepcję pobudzania sieciowego. Podstawą koncepcji jest stwierdzenie, że wirtualna organizacja jest częścią przestrzeni modułów. Sieć ta służy organizacji wirtualnej jako magazyn zasobów, z którego wybierane są w danej chwili najbardziej pasujące do jej potrzeb. Oznacza to, że elementy tworzące organizacje wirtualną w wybranym momencie niekoniecznie muszą sobie być całkowicie obce. Mogą one być sobie znajome np. z wcześniejszej współpracy lub z prowadzonych pomiędzy sobą rozmów wstępnych dotyczących wstąpienia do organizacji. Zawężeniem przestrzeni modułów jest sieć dynamiczna. Termin „sieć dynamiczna” został wprowadzony do literatury przez Goldmana i in. (1995). Jest ona otwartym, skończonym zbiorem wstępnie wyselekcjonowanych aktorów, którzy przyjmują charakter potencjalnych partnerów. Sieć dynamiczna jest podzbiorem przestrzeni modułów i składa się z elementów z niej wybranych. Należy dodać, że przestrzeń modułów to zbiór wszystkich organizacji (w tym jednoosobowych podmiotów gospodarczych) włącznie z istniejącymi już organizacjami wirtualnymi. Model organizacji oparty o wymienione trzy warstwy wygląda następująco:

PRZESTRZEŃMODUŁÓW

SIEĆDYNAMICZNA

ORGANIZACJAWIRTUALNA

wspólny celokazje i potrzeby

rynku

Łącznikami pomiędzy kolejnymi warstwami są zadania, których zdefiniowanie

warunkuje przejście do warstwy następnej. Wspólny cel jest podstawowym zadaniem, na bazie którego powstaje organizacja wirtualna. Na poziomie modułów wspólny cel definiowany jest jako chęć współdzielenia ze sobą swoich kompetencji dla osiągnięcia w przyszłości zamierzonych założeń (tworzenie wartości dodanej oraz skutecznego efektu synergii). Wspólny cel jest filtrem dla przejścia z przestrzeni modułów do dynamicznego bufora organizacji wirtualnych jaką jest sieć dynamiczna. Pojawiające się okazje i potrzeby rynku to rzeczywisty początek zawiązywania się organizacji dynamicznych. Kotler (1994) okazje rynkowe zdefiniował jako utajony obszar potrzeb, na którym możliwe jest generowanie zysków przez podmioty gospodarcze. Przykładem identyfikacji utajonej potrzeby jest samochód marki Smart, który powstał dzięki wirtualnie zorganizowanych działaniom firm: Mercedes i Swatch.


116

Ten sam autor potrzeby rynku zdefiniował jako rzeczywiste wymaganie specyficznego produktu, które poparte jest zdolnością finansową oraz chęcią przyszłych nabywców do jego zakupu. Rzeczywiste wymaganie można określić jako zamówienie na konkretny, spełniający wskazane kryteria, nieistniejący jeszcze produkt. Zamówienie takie prawie jednoznacznie wskazuje na rodzaj przedsiębiorstwa, które będzie odpowiedzialne za jego dostarczenie lub serwis. Przykładem konkretnej potrzeby jest Dell Computers. Firma ta składa i dostarcza komputery jedynie na zamówienia. Aby sprostać temu zadaniu, zorganizowała całą sieć współpracujących z nią firm, zajmujących się dostawą oraz serwisem.

8. Podsumowanie

Ciągła zmiana jest bazą do tworzenia koncepcji organizacji wirtualnych. Zmiana ta w skrócie wyraża zdolność do tymczasowego formowania, działania oraz rozpadu organizacji. Podstawowym elementem wyróżniającym zespoły wirtualne od organizacji tradycyjnych jest to, że proces zmian w przypadku tych pierwszych jest niejako zapisany w ich statusie, podczas gdy zmiany w organizacjach tradycyjnych to czynniki wywołujące zwykle pejoratywne odczucia wewnątrz załogi. Zaprezentowany przegląd literatury wskazuje, że generalnie można założyć identyfikację dwóch perspektyw organizacji wirtualnych: strukturalną oraz procesową. Opracowania wcześniejsze odnosiły się zwykle do opisu elementów ją tworzących oraz występujących pomiędzy nimi relacji. W najnowszych pracach autorzy skupiają się raczej na procesach jakie w tych organizacjach zachodzą. Połączenie obydwu tych perspektyw w zintegrowany model rzuca więcej światła na zarządzanie takimi organizacjami. Model zintegrowany składa się z trzech warstw: przestrzeni modułów, sieci dynamicznej oraz organizacji wirtualnej (nazywanej również w literaturze dynamiczną lub zwinną). Każda z tych warstw odzwierciedla jednocześnie momenty zmian w dynamicznej współpracy. Dla każdej z tych warstw zidentyfikowane zostały elementy struktury. Połączone je z zadaniami, które inicjują przejścia pomiędzy warstwami. Zadaniem tego opracowania było opisanie jedynie teoretycznego modelu organizacji wirtualnej. Celowo nie poruszono tutaj kwestii, w jaki sposób należałoby zamodelować taką organizację dla konkretnego przypadku. Opracowanie to ma dostarczyć teoretycznej wiedzy dotyczącej konstruowania omawianych organizacji. Ma stanowić pewnego rodzaju bazę teoretycznej wiedzy związanej z mechanizmami funkcjonowania i projektowania organizacji wirtualnych.



117

9. Źródła

1. Ackoff R.L., Towards a system of system concepts, Management Science, 1973. 2. Byrne J.A., The virtual corporation, Business Week,1993, cyt w W. Saabeel,

T.M. Verduijn, L. Hagdorn, K. Kumar, (1999), A model of Virtual organizations, Electronic Journal of Organisational Virtualness.

3. Davidow W.H. and Malone M.S., The virtual corporation, Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century, New York: Harper-Collins, 1993.

4. Franke U., Is the Net-Broker an Entrepreneur? What Role does the Net-Broker play in Virtual Webs and Virtual Corporations?, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 1999.

5. Franke U., The Concept of Virtual Web Organisations and its Implications on Changing Market Conditions, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 2001.

6. Goldman S.L., Nagel R.N., Preiss K., Agile competitors and virtual organisations: Strategies for enriching the customer, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 1995.

7. Grudzewski W.M., I.K. Hejduk, , Przedsiębiorstwa Przyszłości, Wydawnictwo, Warszawa, 2000.

8. Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, PWN, Warszawa, (1997). 9. Kotler P., Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and

Control, USA: Prentice –Hall International, 1997. 10. Leyland V., EDI –Elektroniczna Wymiana Dokumentacji; Wydawnictwa

Naukowo Techniczne, Warszawa 1995 11. Mintzberg H., The structuring of organizations: a synthesis of the research,

Englewood Cliffs:Prentice-Hall, 1979. 12. Mowshowitz A., Virtual Organization: A Vision of Management in the

Information Age, The Information Society, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 1994.

13. Mowshowitz A., Virtual organization, Communications of the ACM, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 1997.

14. Oakland J. S., Total Quality Management; Butterworth –Heinemann, Oxford Ltd. 1989.

15. Saabeel W, Verduijn T.M., Hagdorn L., Kumar K., A model of Virtual Organizations, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 1999.

16. Scott W.R., Organizations: Rational, Natural and Open Systems, New Jersey: Prentice-Hall, 1998.

17. Shao Y.P., Liao S.Y. and Wang H.Q., A model of virtual organisations, Journal of Information Science, 1998.


118

18. Sieber P., Griese J., Organizational Virtualness and Electronic Commerce, Proceedings of the 2nd International VoNet – Workshop, Zurich, 1999.

19. Strader T.J., Lin F. and Shaw M.J., Information strucuture for electronic virtual organization management, Decision Support Systems, 1998.

20. Venkatraman N. and Henderson J.C., Real strategies for virtual organizing, Sloan Management Review, 1998

Grzegorz Sowa, Michał Krupski Standaryzacja procesów gospodarczych – przeznaczenie czy ślepa uliczka?

119

GRZEGORZ SOWA MICHAŁ KRUPSKI

STANDARYZACJA PROCESÓW GOSPODARCZYCH – PRZEZNACZENIE CZY ŚLEPA ULICZKA?

Artykuł opisuje zmiany w metodach i technologii konieczne do pokonania ograniczeń klasycznych systemów modelowania procesów biznesowych i przepływów pracy. Narzędzia modelowania przepływów pracy nie nadają się do opisu wszystkich procesów nawet gdyby wszyscy zgodzili się na jeden sposób modelowania. Systemy ‘workflow’ postrzegają rzeczywistość w sposób ograniczony przez typy procesów, które mogą wspierać. W szczególności nawet prosty proces wymiany e-maili nie może być modelowany przy pomocy narzędzi WFMS. Nową kategorią oprogramowania są systemy BPMS. Bazą dla reprezentacji mobilnych systemów komunikacji jest rachunek Pi. Oparte na rachunku Pi technologie (pierwsza dostarczona przez Inalio Inc.) pozwolą nam zbudować nowy rodzaj systemów informatycznych i zintegrować w pewien sposób współczesne procesy biznesowe.

The article describe the paradigm shift in technology that is needed to overcome limitations of classic business modeling and workflow systems. WFMS cannot be used to build all processes even if all agreed on one workflow model. Workflow systems view the world in a way that limits the types of processes they can support. Especially, even simple process of e-mail exchange cannot be modeled using workflow engine. The BPMS is a new category of software. A framework for the representation of mobile communicating systems is the Pi Calculus. The Pi Calculus technologies (first provides by Intalio Inc.) allow us to build new kind of IT systems and integrate in some way all level of today business processes.

1. Świat standardów

W informatyce standaryzacja jest błogosławieństwem. Ci, którzy pamiętają nie zgodne z sobą konwencje notacyjne w ramach tego samego języka programowania, rozmaitość konstrukcji komputerów i urządzeń peryferyjnych, doceniają narzucone – lub ewolucyjnie ukształtowane standardy a nawet zalety quasi-monopolu Microsoftu. Czy jednak standardy zawsze oznaczają postęp? Wątpię czy notacja typu C jest lepsza od konwencji Pascala. Menu arkusza Lotus 123 było o niebo lepsze od przyjętego w Excelu. Powszechnie stosowany standard klawiatury QWRTY jest jak wiadomo celowo


120

daleki od optimum – i nie sposób już go zmienić. Czy również typowe operacje gospodarcze ulegną podobnej petryfikacji – i czy dobrze na tym wyjdziemy? Pomijając już mające dłuższą historię zabiegi standaryzacyjne w obszarze rachunkowości (w końcu mieli trochę okazji od czasu Pacioli żeby uporządkować swoje podwórko...) przyjrzyjmy się próbom standaryzacji obszarów logistyki. Producenci najlepszych systemów zintegrowanych postanowili dostarczyć swoim klientom nie tylko obszerny zestaw funkcji – ale i przepisy jak z nich korzystać. Jednym z pierwszych był obecny lider w tym obszarze – firma SAP. Obok samej aplikacji opracowywane są i sprzedawane opisy standardowych procesów biznesowych – zarówno przez firmę SAP jak i niezależnych dostawców (IDS Scheer – Aris, Visio(Intellicorp) – VBM). Każdy, kto zetknął się z procesem wdrożenia systemu zintegrowanego, docenia wagę posiadania takich procedur. Z samego zrozumienia poszczególnych funkcji menu systemu niewiele wynika dla zastosowania go w praktyce przedsiębiorstwa; trzeba wiedzieć w jakich okolicznościach i w jakiej kolejności te funkcje należy wywołać – i temu służą standardowe procedury. Dostawcy tych opisów określają je jako: wzorcowe, najlepsze (‘best practices’) itd. – czyli nic lepszego nie można zrobić tylko je właśnie zastosować. Lepiej nawet dostosować organizację firmy do oferowanych standardów niż je zmieniać. Jest w tym sporo racji. Jeżeli kupujemy kosztowną obrabiarkę, wszyscy rozumieją, że należy dla nie przystosować być może halę produkcyjną, wzmocnić np. fundamenty itp. Skoro zaś inwestujemy często ogromne środki w system zintegrowany, może warto i do niego się przystosować; inaczej przy każdej modernizacji będziemy musieli sprawdzać, czy nasze zmiany pasują do nowej wersji systemu. Jednym z problemów jest jednak to, że nie opracowano dobrych standardów dla wszystkich branż. Moduł Sprzedaży i Dystrybucji R/3 zupełnie nie pasował do złożonych systemów przedpłat w przemyśle cementowym. Moduł Planowania Produkcji nie dawał się dostosować do specyfiki przemysłu papierniczego. W żaden sensowny sposób nie dawało się zastosować funkcji systemu do nadzoru ruchu pojazdów komunikacji miejskiej lub billingu w telekomunikacji. Producenci oczywiści próbują temu zaradzić; pojawiły się więc w R/3 tzw. rozwiązania branżowe – dla wszelkich możliwych (teoretycznie) działów gospodarki. Trwa swego rodzaju wyścig: gospodarki, która tworzy nowe wzorce biznesu, i dostawców procedur biznesowych, którzy próbują ująć je w sztywne ramy, udoskonalić i spetryfikować w postaci ‘procedur standardowych’. Na razie jeszcze wszystkiego nie dogonili... Innym aspektem jest powszechna znajomość opublikowanych przecież standardów i zdominowanie rynku dużych firm przez kilku producentów (SAP, Oracle, JD Edwards, People Soft). Prowadzi to do tego, że konkurujące na tych samych rynkach firmy posługuj ą się tymi samymi systemami zintegrowanymi i tymi samymi ‘optymalnymi’ procedurami (np. General Motors i Daimler-Chrysler – obydwa koncerny używają SAP). Gdzie tu zatem przewaga


121

konkurencyjna w obszarze zarządzania? Czyżby wszystkie firmy miały działać jednakowo?

2. Niedostatki ERP

W firmach mających wdrożone systemy zintegrowane, istnieje oczywiście swego rodzaju ‘drugi obieg’ informacji, poza systemem. Jedną z przyczyn jest cena licencji – na ogół nie można mieć nieograniczonej liczby użytkowników systemu. Ważniejsza wydaje się jednak bariera o charakterze podstawowym: nie wszystkie procesy są objęte procedurami systemu – a porozumiewać się jakoś trzeba. Istnieje zatem obieg informacji nie powiązany bezpośrednio z systemem scentralizowanym; poza tradycyjnymi mediami: notatki służbowe, zarządzenia, rozmowy, pracownicy mają przecież na ogół swoje komputery personalne, przetwarzają na nich informacje i wymieniają się nimi. Systemy oparte na ERP nie mogą być wykorzystywane do przedstawiania innych poziomów procesów niż te, do przedstawiania których je stworzono. Przykładem jest obszar koordynacji i negocjacji. Tego rodzaju procesy rozszerzają przepływy pracy w taki sposób, że wymagają od członków zespołu zaangażowania w pracę przed jej wykonaniem a od osób akceptujących – negocjacji warunków zaangażowania. Takie ‘pętle pracy’ wewnątrz i pomiędzy firmami muszą być muszą być powtarzane zanim właściwe zadanie się rozpocznie. Istnieje co najmniej jedna firma (Action Technologies) dostarczająca oprogramowania wspierającego takie procesy; nie jest to oprogramowanie dające się zaliczyć do klasy ‘workflow’. Podejścia adaptowane przez Action Technologies okazało się efektywne w wielu procesach, na przykład obsłudze klientów w złożonej produkcji jednostkowej (np. statki). Tu również dynamiczne i zmienne aspekty iteracyjnych procesów nie mogą być reprezentowanie za pomocą przepływów danych. Należy pamiętać iż istnieją tysiące możliwych procesów biznesowych nie mających odzwierciedlenia w istniejących systemach przepływu danych. Ich zamodelowanie wymaga zbyt dużego zaangażowania otoczenia i może w konsekwencji okazać się niemożliwe. Można również spotkać aplikacje BPMS gdzie przepływy pracy nie są możliwe do zastosowania w ogóle. Na przykład często oprócz skrócenia cyklu procesu, jest konieczne zredukowanie czasu niezbędnego do stworzenia nowego procesu, bądź dostosowania do potrzeb klienta już istniejącego. To co na przykład jest potrzebne w opiece zdrowotnej to taka elastyczność systemu zarządzania, aby proces leczenia pacjenta był dostosowany do indywidualnego przypadku i nie wymagał ‘zwiedzania’ przez pacjenta całego systemu. System ten musi mieć również możliwość modyfikacji brakujących części procesu aby móc przerzucić pacjenta do nowego pod-procesu w przypadku różnych odkryć w trakcie diagnozy i leczenia.


122

3. Zarządzanie przepływem prac a BPMS

Systemy klasy zarządzanie przepływem prac starają się objąć wszystkie przepływy informacji w firmach: zarówno objęte procedurami standardowymi systemu zintegrowanego (które również potrzebują tego typu wspomagania – moduły WF są elementem systemów zintegrowanych) jak i nie objęte (jeszcze?) systemem zintegrowanym. Istnieją już liczne platformy workflow, technologie te są od dawna dojrzałe. Czemu zatem nie są one powszechnie wykorzystywane w biznesie? Współcześnie istniejące systemy przepływu danych nie zdolne do współpracy w źle zdefiniowanych środowiskach. Technologie modelowania przepływów danych są często mało elastyczne, ze względu na skrępowanie istniejącymi schematami kontrolnymi. Istotnym powodem jest również fakt, że istnieje wiele standardów modelowania przepływu danych – poszczególne aplikacje bardzo różnią się pomiędzy sobą. Gdyby jednak nawet udało się stworzyć jeden model przepływu danych, istnieje poważniejsza przeszkoda dla wykorzystania tej technologii do budowy systemów oprogramowania. Systemy przepływu danych widzą świat poprzez ograniczenia procesów, które mają za zadanie wspierać. Jest to podstawowe ograniczenie. Niestety, część najbardziej powszechnych procesów, zachodzących w gospodarce nie może być przedstawianych w postaci modeli, jak również być rozwijane przy użyciu narzędzi przepływu danych. Im ważniejsze są procesy, tym bardziej złożone i skomplikowane są ich modele. Projekt systemu często obejmuje znaczny procent łańcucha wartości firm. Być może zamiast implementować proces przez sztywne definiowanie przepływów należy spojrzeć na sprawę jako na interaktywne działanie pomiędzy uczestnikami? Odpowiedzią na ograniczenia dotychczasowych narzędzi będą być może systemy zarządzania procesami biznesowymi (Business Process Managment System – BPMS). BPMS nie są to jedynie znane od 20 lat schematy przepływu prac w połączeniu z usługami sieciowymi. Idea BMPS pojawiła się niedawno, jest to nowa kategoria oprogramowania.

4. E-mail – źródło inspiracji

Do stworzenia nowej teorii samoorganizujących się, dynamicznych procesów gospodarczych – rachunku Pi doprowadziła obserwacja spontanicznych powiązań adresatów poczty. Poczta elektroniczna jest procesem, od którego wszyscy zależymy. W jaki sposób działa? Po otrzymaniu e-maila, a dokładniej adresu nadawcy, możemy wysłać go do osób trzecich, które w ten sposób uzyskają możliwość dotarcia do pierwotnego nadawcy. Adresy e-mail symbolizują uczestników w danym procesie przepływu danych. Nawet ten prosty proces nie może być przedstawiony w postaci modelu przepływu danych. Powodem jest nieprzewidywalność i mobilność zachowań. Cechy te są


123

właściwościami charakterystycznymi dla zdecydowanej większości procesów biznesowych. Zjawisko zostało rozpoznane przez Robina Milnera, który wspólnie z Davidem Walkerem i Joachimem Parrow sformułował teorię mobilności procesów (mobile behavior), zwaną rachunkiem PI (PI Calculus). Termin mobilność oznacza drogę, jaką procesy przebywają do momentu ich wykonania poprzez wymianę informacji pomiędzy uczestnikami, powiązania między którymi rozwijają się. Procesy składają się z wielu elementarnych, równoległych, oddziałujących na siebie wątków komunikacji. Zachowanie procesu i jego rezultat jest wynikiem jedynie przepływów informacji pomiędzy elementarnymi wątkami. Milner zaobserwował, że procesy zachodzące w świecie można przedstawić w systemie komputerowym, dzieląc je na elementy ‘obliczalne’, oraz zdolne do przekazywania danych na wszystkich poziomach. Obliczanie i komunikacja traktowane są jako dwie odrębne, odległe od siebie dyscypliny. Niektóre urządzenia obliczają, inne komunikują się. A czy możliwe jest że te dwa pojęcia mogą symbolizować to samo? Milner poszukiwał czynników łączących elementy ‘obliczalne’ i ‘udzielające informacji’. Przewidywał, że zidentyfikowanie ich otworzy nowe możliwości w formułowaniu teorii rachunku PI. W badaniach opierał się na swoich wcześniejszych opracowaniach dotyczących CCS (calculus for communicating systems), oraz na innych źródłach, np. pracy A. Hoare`a dotyczących CSP (comunicating sequential processes). W przeciwieństwie do teorii rachunku Lambda, opierającej się na pojedynczej wiązce obliczeń, rachunek PI wprowadził ogólną teorię interakcji zarówno wewnątrz jak i pomiędzy wielokrotnymi wiązkami obliczeń. Rachunek Pi zwiastuje nową przyszłość, w której obiekty zastępują procedury, budując w ten sposób nową metodologię programowania zorientowanego procesowo (Process Oriented Programming). Wprowadza pewne ramy dla przedstawienia, symulacji, analizy i weryfikacji ruchomych systemów komunikacji. Milner wykazał, że wszystko, co pierwotnie rozumieliśmy jako ‘obliczanie’ i ‘komunikację’ może być przedstawione w postaci jednego modelu i rozumiane jako jeden proces. Wróćmy do przykładu. Zaobserwowaliśmy już, iż proces wymiany poczty elektronicznej nie może być zaimplementowany do motoru systemu przepływu danych ze względu na brak ograniczeń przy rozsyłaniu e-maili. Wygląda jednak na to, iż modelowanie tego procesu będzie możliwe przy zastosowaniu teorii rachunku PI. W procesie poczty elektronicznej można wyróżnić trzy ‘obiekty’: nadawca, odbiorca i książka adresowa. Jak działa ‘książka adresowa’? Gdzie znajduje się wiadomość w trakcie procesu? Wiadomość ta jest procesem. Zamiast widzieć list e-mail jako przemieszczający się dokument należy uznać, że przesyłanie wiadomości jest przepływem, innymi słowy procesem. Cały proces rozszerza się więc nie ze względu na przepływ wiadomości czy dokumentów pomiędzy odbiorcami lecz ze względu na automatyzację wymiany adresów e-mail. Terminologia BMPS jasno rozdziela przepływ danych, oraz przepływ kontroli, które to pojęcia często są mieszane w technologiach nie bazujących na rachunku PI. Założenie, iż


124

wszystko jest procesem definiuje modelowanie. Procesy wyższych poziomów składają się z elementarnych ‘PI-Calculusowych’ procesów. Jako przykład można podać punkt procesu przepływu danych, w którym wybierana jest jedna z możliwych kilku dróg. Kwalifikator semantyczny XOR nie wymaga podjęcia decyzji na podstawie konkretnych danych, lecz oferuje kilka możliwości. W ogólnym opisie procesu nie jest powiedziane, która ścieżka zostanie wybrana. Nb. jest to standardowe narzędzie w diagramach EPC (Aris - Scheer)

5. BPMS

Aby sprawdzić poprawność koncepcji Milnera, programiści rozpoczęli prace nad eksperymentalnymi językami programowania bazującymi na założeniach teorii rachunku PI, takimi jak PICT czy Join. Języki te były inspiracją dla zbudowania narzędzia, które umożliwi stworzenie konkurencyjnego produktu BPMS. Narzędziem tym stał się Buisness Process Managment Language (BPML), wypuszczony na rynek przez Intalio. Jest to język standaryzujący formy komunikacji pomiędzy systemami komputerowymi. Opisuje komunikację systemu ‘A’ z systemem ‘B’ w sposób zrozumiały dla podłączonego do sieci komputera ‘C’. Ocenia się że już wczesne systemy BMPS wprowadzane w użycie skutecznie rywalizują z dostępnymi dziś na rynku produktami ERP. Dzieje się tak z tego powodu, iż istniejące systemy ERP nadal rozdzielnie traktują wyróżnione prze Milnera elementy ‘obliczalne’ i ‘udzielające informacji’. Stare systemy obciąża ponadto spadek dekad ich ewolucji. Motor rachunku PI zapewnia natomiast możliwość wyobrażenia komunikacji pomiędzy uczestnikami bez stawiania formalnych wymagań przed strukturą komunikatów. Wiele przedsiębiorstw zrozumiało już dawno, iż pocztę elektroniczną da się wykorzystać do zapewnienia bardziej efektywnej współpracy między swymi ośrodkami, do zrozumienia założeń kooperacji w sprawach takich jak wizja produktu, marketing czy sprzedaż. Aby te procesy nieco uporządkować przedsiębiorstwa próbowały stosować narzędzia modelowania systemy przepływu danych, lecz nie znalazły sposobu na ich optymalne wykorzystanie. Nieuporządkowana’ poczta elektroniczna jest zbyt prymitywnym rozwiązaniem, podczas gdy systemy przepływu danych pozostawiają zbyt duże obszary nieuporządkowane. W koncepcji BPMS rozwiązaniem problemu jest modelowanie procesów wszystkich poziomów, traktowanych jako niezależne podprocesy komunikujące się pomiędzy sobą dynamicznie. Modelowanie procesu za pomocą BMPS to nie zawsze tworzenie schematu od podstaw. Często składa się ono przede wszystkim z wyjaśniania i ponownego opisu istniejących założeń, tak, aby można było go połączyć w nowym kontekście z innymi procesami. Działanie to nosi nazwę konsolidacji, lub zlewania się procesów. Jest to podstawowa możliwość BPMS. Nie należy tej funkcji rozumieć jako integrowania aplikacji i ujednolicania formatów danych. Funkcja BMPS służy do konsolidacji istniejących procesów IT z architekturą zorientowaną na proces.


125

6. Jak wiele systemów wsparcia jest potrzebnych firmie?

Typowa wielka korporacja może posiadać dosłownie setki systemów informatycznych. BPMS oparty na rachunku PI może tworzyć skonsolidowane modele procesów. BPMS może ujednolicić wszystkie istniejące systemy IT do jednego poziomu. Procesy biznesowe to coś więcej niż tylko przepływ pracy. Rachunek PI umożliwi być może budowę nowych systemów IT, które pozwolą skupić się na wsparciu funkcji biznesowych. Zastosowanie nowych diagramów wydaje się łatwiejsze od UML. Ludzie biznesu mogą otrzymać taki model szybko. Jeżeli do się im przyjazne w użyciu narzędzie BPMS - będą w stanie tworzyć własne procesy lub w sposób efektywny przebudowywać już istniejące. Oczywiście wiele było już takich obietnic, ale próbować trzeba... BPMS wyciągnął korzyści z faktu iż IBM i Microsoft zestandaryzowali usługi Web i API. Pozwala to sprzedawcom BPMS na tłumaczenie technicznych szczegółów systemu IT na podstawowe bloki które mogą być zrozumiałe jako procesy biznesowe. Rachunek Pi może być widziany jako prosty język programowania w którym procesy mogą być opisane i jednocześnie traktowane jako matematyczne obiekty, których formalna poprawność może być dowodzona. Niewątpliwa jest potrzeba objęcia narzędziami projektowymi wszystkich obszarów systemów informacyjnych – tych już dziś dobrze rozpoznanych, i tych które dynamicznie powstają na naszych oczach. Nowe koncepcje i narzędzia dają nam pewne nadzieje na postęp w najbliższych latach.

7. Źródła

1. Baker J., Fingar P. Smith H., Value Chain Integration The Next Frontier, Internet World July 2002

2. A Delphi Group White Paper BPM2002. Market Milestone Report 3. http://www.intalio.com/ 4. http://www.actiontech.com/ 5. Milner R., Parrow J, Walker D., A calculus of mobile processes, 1992. 6. Smith H., Fingar P., Workflow is just a Pi process,

url:http://www.fairdene.com/picalculus 7. Record of BMPI.org meeting #10 8. Scheer A. W., Business Process Modelling

126

METODY, NARZ ĘDZIA I SYSTEMY INFORMATYCZNE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE

Kazimierz Krupa Enterprise resource planning and Maxim - Max methodology

127

KAZIMIERZ KRUPA University Rzeszow

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING AND MAXIM - MAX METHODOLOGY

Wdrażanie zintegrowanych systemów informatycznych klasy ERP w dalszym ciągu związane jest z dużym ryzykiem porażki. Doświadczenie wiele przedsiębiorstw pokazuje, ze zazwyczaj popełnią się błędy w czasie implementacji i "profilowania" zakupionego pakietu do konkretnych wymagań i oczekiwań przedsiębiorstwa. Opracowane i wielokrotnie sprawdzone w praktyce specjalistyczne metodyki wdrażania pozwalają ograniczyć prawdopodobieństwo złych decyzji w tym zakresie. MAXIM - MAX METHODOLOGY do tej grupy narzędzi należy.

In this article understand how ERP can help companies deal with complex expectations, intricate process, compressed live cycles, deregulation, globalization, the need for predictive anticipation, and product-service convergence.

1. Enterprise Resource Planning and the changes in organizational structures

Changing environment, especially the tough competition on the market, requires companies to improve their methods of management. More and more often the improving process is aided by computer systems. As indicated by corporate (Thompson, HBB) practice the software packets of the ERP and MRP II class are the most effective. The ERP (Enterprise Resource Planning) is the system, which features high integration, exceptional efficiency and mufti-accessibility. It is designed for supporting the managing of manufacturing businesses. Its scope of comprehensive managing of a production process, integrality and, most of all, the highly-efficient database are the main reasons for using the system the Machine Building Industry in which usually complex technologies, and a large number of parts and subassemblies co-exist. The scientific base can also be used, though in limited range, as it is characteristic for the expert systems. The ERP systems are used in other industrial branches. For example, there are over 7500 applications of the same class system, called the BPCS, in such corporations and companies as:Ciba, Nestle, Sandoz, Yamaha. In Poland: Coca Cola Poland, Bottles Łódź, Continental Can Poland, Master Food, and FA Krosno.


128

APICS (American Production and Inventory Control Society), the authors of the ERP43 qualified the system as an important aid for:

− sales and production planning for various time-periods including the striding planning;

− developing of production schedules for all components which are necessary to meet the production volume while keeping minimum stocks, or even for production with the J&T44 management elements.

− accepting orders and monitoring the order realization and shipments as the aid in logistics and the EDI45;

− monitoring of purchase of materials including the delivery quality acceptance;

− managing of inventories and production in process in order to reduce the costs (cost management);

− managing the finances through the usage of the on-line information on the production unit cost (this obviously relates to the Type-Cost System).

In common opinion the major determinates for the successful implementation of these systems are the proper preparing, as well as rapid and comprehensive putting into practice the changes in specialization, formalization, hierarchization, and centralization of organizational structure (in multi-dimensional sense). The specialization is determined as a degree of homogeneity cumulating in variety. After L. Kubicki's and C. Welter's example these measure is usually used for the examination of things, sets, processes, relations, events, and even the public opinion in the area of a given set of problems. The formalization may be regarded as a system of regulations and procedures, and the presence (and possibly intensity) of the formal and impersonal rules of action, as well as the accuracy of the job position specification. For many people the formalization means a degree of standardization of the activities taking place in a company. The scientific management defines hierarchization as a system of job dependencies determined by the range and the span of managing. For example, according to the system approach, it can be stated that the degree of hierarchization depends on the place, and the kind of decisions being taken. The hierarchization is most often describe by means of superiority, power structure, span of managing, configuration and empirical indexes, such as production workers' attitude towards the other (indirect-production) star.

43 American Production and Inventory Control Society (APICS) developed standards for: - the MRP I, in 1957; - the MRP II, in 1989; - the ERP, in 1994. 44 Just in Time is the management method based on the philosophy that the raw materials and/or components of suitable quantity and of proper quality are delivered to a buyer right on time. The English name for this system a " pull system" as opposed to "push systems" which stress the quantity in supplies. 45 Logistics is the navigation of deliveries with a target to obtain the full reliability of supplies at continuously decreasing costs. At present, it makes frequents use of the SMS (Satellite Multiservice System), and the IBC (International Business Service), as well as the Bar Code Systems as, for example in PLODETT. To convey information on goods the EDI (Electronic Data Interchange) used on a large scale.


129

The centralization should be understood as a division of decision-making authorizations, a division of power and influences in a company, as well as the decision area. This is, so-called a situational approach. The others are the system approach, praxeological approach, and sociological approach. It seems that the greatest changes take place in the centralization46. Empirical research shows that during the MRP II implementation, many decision-making authorizations were shifted and considerable authorizations were assigned to three job positions. A new job position was set up which obtained the decision-making authorizations equal to those of board executives. Within its extra authorizations the Chief Process Engineer's position co-ordinated and decided whether all information from technological documentation was being correctly entered the database. However, a double trend appeared noticeable, on one hand an increase in decision-making centralization for several key-positions such as as Chief Design Engineer's post, while on the other hand a certain degree of decentralization of the decision-making, even at the highest level. However, this is not the one-way tendency. A change (increase) in the rank of one position is particularly noteworthy. It finds its reflection in extra decision-making authorizations equal to those of board executives although this particular manager has never been appointed to the executive board. A final conclusion, which the studied companies confirm is that the ERP implementation leads to both the centralization and the decentralization. It depends mainly on the current needs and problems actually to be solved in the company. Also in the first stage of the packet use the decision-making authorizations are again revised in, as it often appears, a reverse direction. There is a trend to cancel a part of the authorizations which were given to Chief Engineer Department units. This concerns not only those authorizations given to the units during the ERP implementation but also those ones (and too much greater extent than could ever be expected) which belonged to them as a result of the original division of competencies, and as statuary tasks. The ERP systems are integrated packets comprising many modules. One of them is the TPP (Technological Production Planning) which, if fully utilized, is able to support the realization of up to 30-50 percent of the tasks traditionally carried out by numerous teams dealing with production process planning, developing proposals for production program diversification, simulating of co-operation projects and controlling the delivery logistics. According to J.Blewoński [4, s.3], also in Polish companies the ERP systems bring about positive results, especially in the discrete lot production of complex, or very complex products comprising a large number of typical components, as well as products which features the long production cycles and specific manufacturing processes. However it is

46 This characteristics is based on a case analysis of the ERP applications in several companies. Those mainly referred to the R3 Packet developed by SAP. Empirical studies of changes in organisational structures were analysed separately at system implementation stage, and then in the course of the first period of its operation (however for not longer than two years).


130

necessary to make well-thought-out changes in the organizational structure prior to implementing the ERP systems. The changes should primarily concern the information flow (centralization), the scope of duties (specialization), and the circulation of documentation (formalization). As indicated by J. Blewoński, I. Bartczak, the successful implementation also depends (even up to 70 percent) on positive attitudes of the company management and its employees.

2. MAXIM - MAX implementation methodology 47

WHAT IS MAXIM? MAXIM is MCS structured method for implementing MAX. It brings together the

three elements of a successful MAX implementation; people, processes and systems. The purchase of MAX by itself is not enough to ensure the achievement of the available business benefits. MAX must be implemented correctly to deliver the improvement to the company. Changes are likely in procedures, organization and job roles as well as in business processes. Managing the changes is the challenge that MAXIM addresses. Every implementation is different so MAXIM provides guidelines and an approach not a rigid set of activities. Each new MAX customer has a wealth of experience of their own business processes. The MCS team of consultants have a wealth of experience of other manufacturing businesses and of course in the use of MAX. MAXIM is designed to transfer the knowledge of the consultant to the customer and the experience of the end user to the system supplier, all to ensure MAX is implemented quickly for the best business benefit. MAXIM has been developed from the experience of MCS staff, customers and suppliers. It distils the knowledge from over 1000 implementations of business systems into a practical and robust approach. THE CONCEPTS BEHIND MAXIM MAXIM details the activities that are necessary to implement MAX in seven stages (fig. 1). It also proposes a project organization and reporting structure, guidelines for project management, and describes the roles that need to be carried out. MCS are convinced that the customer must lead and own the implementation project. This places control and responsibility in the hands of the customer’s Project Manager. At the same time MCS have their part of the project to manage and our Project Manager will provide support at all times. The two key issues behind the design of the MAXIM methodology are fitting MAX to the business processes and ensuring user “buy in”. FITTING MAX TO THE BUSINESS MAX is a powerful, flexible suite of software. It can be configured in many ways. Tailoring is available from Company level down to individual screens and fields. The best fit of MAX for the new user will occur with improvement to the existing business processes and tailoring of the software to suit. In contrast, there is a risk that MAX’s flexibility allows old inefficient processes to be configured embedding bad

47 See papers ICL, UK, London, 1999.


131

practice in the new system. The MAXIM staged structure allows appropriate levels of process change to be implemented and ensures user involvement at all stages. At Project Initiation (Stage 1) the outline business processes, project objectives and time scales are agreed with senior management and published to all as the “Enterprise Overview”. The MAX Application Prototype (Stage 4) maps the desired business processes to the software functionality. At this stage the detail of tailoring and configuration required is identified. Interfaces with other software are tested and any necessary modifications defined. This phase is dependent on involvement with the end users and is a major step towards their “buy-in”. Trial Running (Stage 5) confirms the fit of the procedures to the processes and validates the system before cutover. USER “BUY-IN” User involvement of course has a cost, which will be outweighed by the achieved benefits, the greater the changes needed to the business the greater the cost. The more people involved, also the greater the cost. However the fewer the people involved the greater the resistance and probability of mistakes when going live. MAXIM promotes controlled participation at varied levels of the business, through the structure of “Enterprise Overview”, MAP and Trial Running and the complementary programmer of education and training. Seven Stages of MAXIM: MAXIM has a staged approach. Each stage has prerequisites for commencement and deliverables before the next stage begins. The interrelationship of the stages is shown following and in greater detail on the MAXIM project template. The stages are shown as sequential, in practice some overlap will occur.

Stage 1

Stage 2

Stage 3

Stage 4

Stage 5

Stage 6

Stage 7

ProjectInitiation

Education, Training and Communication

Startup &Installation

MAX ApplicationPrototyping

Development DataTransfer & Trial

Running

SystemCutover

New SystemRunning

Fig. 1. Seven Stages of MAXIM Source: ICL, UK, London, 1999

PROJECT STAGE 1 - PROJECT INITIATION


132

The implementation of MAX is a major change in any business. Establishing the framework for the implementation is a critical task on the success route. Everyone involved needs to know what the project is, why the project is being undertaken, when the results are required and their part in the change. Project initiation confirms the scope and objectives of the implementation. It then defines a structure of management and a planned process to achieve the objectives. During this stage a high level description of the business processes to be carried out is defined and the outline application of the software and hardware to be introduced to support them. This “Enterprise Overview” explains how the business is expected to operate when the implementation is complete. Responsibilities are allocated to the companies, customer and suppliers involved in the change process, and individual roles are defined. It proposes a management structure for the project and procedures for project planning and reporting. Involvement and agreement of the customers senior staff and MCS consultants ensures a co-ordinated approach. By the end of this stage there will be an initial implementation plan describing the scope of the implementation with success milestones and criteria for performance measurement. When combined with the business objectives and “Enterprise Overview” this plan will guide all of the later stages of the implementation. PROJECT STAGE 2 - EDUCATION, TRAINING AND COMMUNICAT ION A successful implementation depends as much on the understanding of the users as on the fit and application of the software. This section of MAXIM is concerned with the development and delivery of an integrated education, training and communication plan to support the implementation. The progress of an implementation with educated and aware users will be smoother, quicker and more effective. Investment here will pay back many times over. The No. 1 response of Project Managers when asked “What would you do differently next time?” is “Spend more time on Education and Training”. MCS are able to offer an unparalleled selection of courses for manufacturing industry through our own training consultants and associated company Manufacturing Management Ltd. (MML). MML are National Training Award winners and uniquely hold the Institute of Personnel and Development’s Award for Excellence in Training Provision. Education concerns the reason why new actions have to be taken. Communication is regular advice on the status of the project to all involved, both internal and external. Training covers specific skills in the use of MAX and other software. All three are closely linked and a necessary part of any MAX implementation. MAXIM covers the spectrum of these activities from pre-implementation education through application training to new system running and preparation for training new users as they join the company. It addresses concept education for the board through to information for the shop floor. The process is continuous and will be carried out in parallel with many other implementation activities. The objective is simple, to provide the customer with the ability to use MAX, to achieve the expected business benefits. That is to equip them with the understanding and skills necessary to define, implement and maintain MAX, in the


133

manner defined in the initial project overview and as subsequently modified through the Application Prototyping and Trial Running stages. MCS consider the people change issues are important enough for the company to appoint an Education and Training Coordinator (ETC) for education/training planning and execution. Often this will be the Human Resources representative on the Project Team. The selected individual(s) will hold responsibility for administration and development of the Education, Training and Communication plan. MAXIM details a structure for education and training, provides guidance for selection of course attendees and the process of monitoring performance. PROJECT STAGE 3 - START-UP AND INSTALLATION This stage of MAXIM addresses detailed project planning and the installation of hardware and software. Project Planning -MAXIM includes a template for the implementation project plan. This generic plan describes the activities necessary to implement MAX and their interrelationships. The template has been produced using MS Project and is easily customised for the individual implementation. Installation-MAXIM details the requirements to ensure effective management of the initial installation of hardware and software. At the end of this stage the site is ready to begin “hands on” use of MAX PROJECT STAGE 4 - MAX APPLICATION PROTOTYPING (MAP) The MAP activity is probably the most important in defining the eventual way of working and consequently the benefits to be obtained. The MAP operates as a workshop where end users and MCS consultants work together to match MAX to the customer business processes. This stage cements user confidence in the proposed use of the system, starts to show the benefits available and determines any bespoke functional requirements. Experience shows time invested at this stage speeds the final implementation and saves later rectification activity. At the end of the MAP the way MAX is to be used is defined, interfaces with other systems have been tested and outline procedures are produced. PROJECT STAGE 5- DEVELOPMENT, DATA TRANSFER AND TRIAL RUNNING This stage of the project covers the detail activity of converting existing data, finally tailoring MAX to meet the customer needs and to pilot run the new system to ensure compliance before system cutover. This stage contains a number of time and resource consuming activities. Good planning is essential to make best use of resources and time. PROJECT STAGE 6 - SYSTEM CUTOVER System cutover moves the company on to MAX. For the computer systems part of the project, completion of this phase signals success. Business benefit will follow later. MAXIM details how to minimize the risk of cut over and proposes insurance actions to maintain company operation. PROJECT STAGE 7 - NEW SYSTEM RUNNING


134

The final stage of MAXIM is to review the implementation and monitor the benefits achieved. Periodic reviews of operation are planned for the bedding in period. MCS propose an audit after the system has been in place for six to nine months. This phase also contains the introduction of ongoing maintenance and improvement activities.

3. Summary

The Manufacturing Resource Planning is the system, which features high integration, exceptional efficiency and mufti-accessibility. The MRP II systems are integrated packets comprising many modules. MAXIM is MCS structured method for implementing MAX. It brings together the three elements of a successful MAX implementation; people, processes and systems.

4. References

1. Ackerman L., Managing Change. Cases and Concepts, (Ed.T.D. Jick), IRWIN, Boston, 1993

2. Adeli J., Balasubramanyam K.V., A Novel Approach to Expert System for Design of Large Structures, AI Magazine, no 9,1998

3. Agyris Ch., Schon D.A., Organization Learning. A Theory of Action Perspective, Addison-Weseley, Reading Massachusetts, 1978

4. Blewoński Z. J., Wsparcie dla przemysłu. Strategie i technologie. Warszawa, czerwiec, 1996

5. Burnes B., Managing Change. A Strategic Approach to Organizational Development and Renewal, Pitman Publishing, London, 1992

6. Byrne J. A., Brandt R., The Virtual Corporation. Business Week February, 1993

KAZIMIERZ KRUPA e-mail:[email protected]

Edward Michalewski Metodyka DIANA, a narzędzia klasy CRM-CSM

135

EDWARD MICHALEWSKI Polska Akademia Nauk

METODYKA DIANA, A NARZ ĘDZIA KLASY CRM-CSM

Na tle dostępnych informacji, dotyczących narzędzi klasy CRM-CSM, przedstawiono możliwości, jakie daje najnowsza implementacja metodyki DIANA – pakiet DIANA-11. Po krótkim opisie metodyki DIANA omówiono funkcje realizowane przez ten pakiet. Przedstawiono też wyniki praktycznego wykorzystania na obiektach rzeczywistych. Zarysowano możliwości powiązania metodyki DIANA z istniejącymi narzędziami klasy CRM-CSM.

The newest version of DIANA software, Diana v.11, is compared with other tools of CRM-CSM class. After a short description of the DIANA methodology, all functions performed by the package are described. Results of the implementation of DIANA on real objects are reported as well. There are also mentioned possibilities of binding DIANA with other tools of CRM-CSM class available on the market.

1. Wprowadzenie

Omówione w pracy narzędzia stanowią dobrą ilustrację możliwości praktycznego wykorzystania różnych metod zarządzania wiedzą o podstawowych uczestnikach procesów gospodarczych: dostawcach, wykonawcach (producentach) i odbiorcach (klientach). Systemy CRM (Customer Relationship Management - Zarządzanie Kontaktami z Klientami) odgrywają coraz ważniejszą rolę w warunkach dzisiejszej gospodarki opartej na zasadzie konkurencji. Wygrywa ten kto lepiej obsłuży klienta, kto lepiej spełni jego oczekiwania i będzie w stanie dostosować swoją ofertę do jego potrzeb [12]. Oznacza to zbliżający się koniec firm prezentujących sztywne oferty bez indywidualnego podejścia do klienta. Znaczne nasilenie konkurencji napływającej z zachodu oraz dynamiczny rozwój krajowych przedsiębiorstw zmuszają elity menedżerskie do wzmożonej pracy nad zdobyciem nowych klientów. Aby osiągnąć przewagę nad konkurencją oprócz niezbędnego doświadczenia oraz pieniędzy, które przeznacza się na rozwój danej firmy potrzebna jest również ogromna wiedza na temat jej klientów, ich upodobań, zmian zachodzących w ich otoczeniu itp. Systemy SCM (Supply Chain Management - Zarządzanie Łańcuchem Dostaw) stanowią istotne uzupełnienie i rozwinięcie „filozofii” CRM [3]: efektywność gospodarowania w warunkach konkurencji wymaga powiązania łańcucha dostaw z popytem - w czasie rzeczywistym. Wszyscy członkowie tego łańcucha muszą się przystosowywać do


136

ciągłych zmian na rynku oraz w aktywny sposób wprowadzać innowacje do bieżącego modelu działalności. Metodyka DIANA (DIAgnostycznej ANAlizy i projektowania systemów zarządzania) została opracowana w Instytucie Badań Systemowych PAN [1]. Jej kolejne aplikacje w postaci pakietów programów znalazły zastosowanie w wielu przedsiębiorstwach i organizacjach [11]. Metodyka DIANA operuje na modelu systemowym, w którym wykonawcy są opisani szczegółowo, natomiast dostawcy i odbiorcy stanowią ich otoczenie. Z powyższego wynika naturalna potrzeba powiązania metodyki DIANA z narzędziami klasy CRM-SCM. Ich wzajemne uzupełnianie się może dać w efekcie niezwykle skuteczne narzędzie wspomagania procesów zarządzania. Próbie analizy tych możliwości jest poświęcona dalsza część pracy.

2. Narzędzia klasy CRM-SCM

System CRM może znacznie poszerzyć skalę pracy grupowej w firmie - w szczególności pomiędzy handlowcami - pozwala delegować i ewidencjonować zadania wytyczane przez organizację. Pozwala też badać zakres ich wykonania i wynik, zbliżając go do systemów workflow [4]). W filozofii Customer Relationship Management bardzo ważne jest to, że każdy z kanałów komunikacyjnych może być traktowany równoprawnie. Oznacza, to że nie ma znaczenia medium komunikacyjne jakim posługuje się klient. Tę samą reklamację klient może złożyć przez telefon, e-mail, sieć Internet bądź wysłać ją faksem. W każdym przypadku powinna ona zostać potraktowana z równym priorytetem. Co więcej w trakcie rozwiązywania problemów klienta dopuszcza się różnorodność kanałów komunikacyjnych np.:

− zgłoszenie serwisowe dokonywane jest przez telefon

− sprawdzenie stanu zgłoszenia serwisowego odbywa się przez Internet

− zamknięcie sprawy (powiadomienie o zakończeniu sprawy) odbywa się przez e-mail

Systemy CRM, w swym założeniu mają stworzyć zasób danych o zjawiskach związanych z kontaktami dostawcy i odbiorcy [12]. Rozwiązania te mają pomóc w głębszym zrozumieniu tego, co i kiedy chcą kupować nabywcy. Ich zadaniem jest wspomagać działania firm w zakresie Sprzedaży, Marketingu i szeroko pojętej Obsługi Klienta. Ideą tych rozwiązań jest zaopatrzenie w informacje pracowników, którzy na ich podstawie mogą podjąć optymalną decyzję podczas kontaktu z klientem. Przykładowo, handlowiec będzie oczekiwał przed spotkaniem z klientem informacji na temat: stanu i struktury rozrachunków, danych o decyzyjności rozmówcy, preferencjach czy historii kontaktów. Innym przykładem może być menadżer tegoż handlowca, który rozpocznie pracę od skrupulatnej analizy zaistniałej sprzedaży oraz postępów w procesach handlowych i prognoz z nimi związanych.


137

Zmienność dostarczanych informacji o odbiorcy ma odpowiadać zmianom w polityce handlowo-marketingowej firmy wymuszanym przez rynek. Szybkość przepływu tych danych w organizacji, możliwa jest dzięki wykorzystaniu nowych technologii w systemach CRM, które pozwalają im dynamicznie reagować na nowe sytuacje rynkowe. Ważnym zadaniem opisywanych rozwiązań jest kontrola. Dzięki możliwości planowania i odnotowywania wielu działań związanych z szeroko pojętymi relacjami z klientem, osoby zarządzające otrzymują lepsze jakościowo narzędzie analizy jakości i efektywności pracy własnej i podwładnych. Obowiązek wprowadzania informacji do systemu przez pracowników firmy pozwoli na bardziej selektywny dobór narzędzi finansowo-organizacyjnych w następnych okresach. Badając efektywność wydawanych pieniędzy na marketing, ograniczony budżetem manager marketingu, będzie w stanie alokować środki w trakcie kampanii do najbardziej skutecznych procesów. Na Rys. 1. przedstawiono wpływ CRM na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa [5]. Chcąc zdiagnozować podstawowe zależności trzeba przyjrzeć się przebiegowi procesu sprzedaży.


138

Systemy Zmiany w procesach i kulturze w firmie Zmiany bizesowe Korzyści

SystemInformacyjny

o kliencie

System automatyzacjikampanii

Baza danych klientówi kontrahentów

System obsługiprogramów

lojalnościowych

System śledzeniazgłoszeń / zapytań /

odpowiedzi

Infrastrukturakomunikacyjna

Przenośnae PC dlapersonelu sprzedaży

Internet, sieć łączącawszystkie kanały

sprzedaży

Informacje o produkcie

Punkty sprzedaży/demonstracjiproduktów

System informacjio produktach, serwisie

i cenie

Publikacje dla grupyodbiorców, skrypty

Wprowadza nowebodźce sprzedaży

Gwarantuje używaniesystemu przez

personel sprzedaży

Redukuje czas obsługiprzed- i po- sprzedaży

Gwarantuje używaniesystemu przezdystrybutorów

Przeprojektowanaprezentacja

produktu/serwisu

Odpowiednie sposobyobsługi wszystkich

klientów

Szkielet procesów

Integracja CentrumObsługi Klienta

Praca grupowaserwisu i marketingu

Koordynacjasprzedaży

i marketingu

Zarządzaniemarketingiem(bezpośrednimi pośrednim)

Ustalenie profiliklientów i kluczowych

związków

Ustalenie regułsystemu

lojalnościowego

Redukcja czasuadministracyjnejobsługi kampanii

Identyfikacjanajbardzej

odpowiedniegomedium dla segmentu

Ustalenie schematówsprzedaży, serwisui marketingu dla

nowych segmentów

Zmiana na bardziejefektywne kanały

i media

Ocena efektywnościkampanii

“Przeniesienie” czasuobsługi na

wartościowych klientów

Używanie systemu dosegmentacjisprzedaży

Używanie bazydanych do

udoskonalaniasegmentacji

Zwiększenie czasuhandlowców

poświęcanemuklientom

Lepsza obsługa(serwis)

Wprowadza nowyproces sprzedaży,

marketingu

Redukcja kosztówsprzedaży, marketingu

itp.

Większapowtarzalnośc

działań w firmie

Większe powiązaniedziałań w firmie

Większa swoboda

Zwiększenie zmianzgłoszeń

w zamówieniach

Zwiększenie ilościzgłoszeń od

potencjalnych klientów

Zwiększenie obrotuuzyskiwanego ze

zgłoszenia

Redukcja kosztówpoprzez unikanie

związkównieodpowiednich

Zwiększenieskuteczności (ilości

odpowiedzi)na kampanię

Rysunek 1. Wpływ CRM na przedsiębiorstwo. Źródło: [5]

Sprzedaż w naszych przedsiębiorstwach obejmuje szerokie spektrum działań poczynionych w celu faktycznej sprzedaży, czyli wymiany towaru przez dostawcę na


139

ekwiwalent, najczęściej pieniężny. Zastanówmy się jakie aspekty działań handlowych związane ze sprzedażą opisuje konkretny system informatyczny. Najczęściej spotykanymi rozwiązaniami wśród firm, jest ewidencja zamówień a następnie dokumentów sprzedaży, której wynikiem jest rejestr sprzedaży za dany okres. Ich następstwem są oczywiście dane opisujące stan rozrachunków z odbiorcami. Te dane opisują moment prawnego zobowiązania się dwóch stron w procesie wymiany dóbr i stan ich wykonania. Potrzebą takiej ewidencji jest chęć określenia wyniku sprzedażowego firmy oraz obowiązek wynikający z ustaleń prawnych związanych z wymianą gospodarczą w danym państwie. Systemy typu CRM są natomiast próbą dopełnienia samego procesu ewidencji sprzedaży. Celem wdrożenia takiego systemu będzie stworzenie kompletnego opisu zjawisk wpływających bezpośrednio na ilość i jakość odnotowywanych sprzedaży, a także opisu zjawisk zachodzących w procesie sprzedaży bezpośrednio przed podpisaniem faktury. Przyjrzyjmy się więc procesowi sprzedażowemu w firmie. Najczęściej rozpoczyna się on od działań marketingowych. Może to być wysyłka masowa, czy telemarketing skierowany do wcześniej wyselekcjonowanej grupy potencjalnych odbiorców. Działania te mają na celu odfiltrowanie z przyjętej wstępnie bazy, klientów zainteresowanych w określonym czasie naszą ofertą. Następnie przeprowadzamy szereg działań handlowych skierowanych do wyselekcjonowanej grupy. Poprawnie przeprowadzone procesy sprzedażowe doprowadzą do faktycznej sprzedaży, którą zaewidencjonujemy. Po tym fakcie dbamy, aby towar został dostarczony na czas i rozpoczynamy działania, których celem jest osiągnięcie powtarzalności i skrócenie opisywanego procesu. W ciągu ostatnich dwóch lat można zaobserwować wyraźny wzrost zainteresowania rozwiązaniami typu SCM (Supply Chain Management), które służą głównie ścisłej koordynacji działań partnerów biznesowych, co zazwyczaj osiąga się poprzez elektroniczną wymianę danych pomiędzy systemami ERP (Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa). Taka naturalna potrzeba integracji pojawia się głównie u dwóch grup użytkowników. Pierwsza grupa to holdingi firm, często związane kapitałowo, kooperujące w produkcji podzespołów tak aby dostarczyć produkt finalny do klienta. Drugą grupą są przedsiębiorstwa o kapitale zagranicznym, które są częścią światowego łańcucha dostaw. Dążenie do zmniejszenia zapotrzebowania na zasoby powoduje zwiększone zapotrzebowanie na informacje – przede wszystkim w zakresie wymiany planów produkcyjnych tak, aby możliwa była ich koordynacja, precyzyjne uzyskanie informacji o dostawach (zamówienia) a także o fakturach. Wymaga to użycia elektronicznej wymiany danych pomiędzy partnerami łańcucha dostaw. Bezpośrednio osiąganą wówczas korzyścią jest zwiększenie dokładności przekazywanej informacji oraz znaczące zmniejszenie nakładu pracy na wprowadzanie i przetwarzanie danych – plan produkcji u klienta staje się po przetworzeniu przez system ERP harmonogramem dostaw dla dostawcy, ten również dzięki ERP tworzy podobne harmonogramy dla


140

swoich dostawców. Dzięki temu cały łańcuch dostaw pracuje w sposób zsynchronizowany i w sposób optymalny realizuje potrzeby rynku.

3. Metodyka DIANA

Na podstawie wieloletnich doświadczeń zarówno własnych [6], jak też czołowych ośrodków badawczych na świecie, w Instytucie Badań Systemowych PAN opracowano metodykę DIANA (wspomaganej komputerowo DIA gnostycznej ANA lizy i projektowania systemów zarządzania) [1], której najnowszą realizacją jest obecnie tworzony pakiet DIANA-11 (zakończenie prac nad tą wersją jest przewidziane w końcu br.). Jest to pakiet programów dla IBM PC, klasy CASE-tool, umożliwiający przeprowadzenie wszechstronnej analizy diagnostycznej systemu zarządzania, dokonanie - w oparciu o jej wyniki - zmian usprawniających, oraz zaprojektowanie nowej struktury organizacyjnej, z możliwością sprawdzenia efektywności wprowadzanych zmian na modelu. W dalszej eksploatacji pakiet DIANA-11 może być wykorzystany jako doradca organizacyjny, przy projektowaniu przedsięwzięć rozwojowych i restrukturyzacyj-nych, umożliwiając jednocześnie realizację bieżącego monitoringu funkcjonowania systemu zarządzania, Zarówno wcześniejsze wersje (realizowane na dużych komputerach), jak też obecnie eksploatowane wersje mikrokomputerowe (DIANA-9 i 10), przeszły pomyślny sprawdzian na wielu różnych obiektach rzeczywistych (około 100) od przedsiębiorstw średniej wielkości poczynając a na całej branży kończąc. W ostatnim okresie wśród badanych za pomocą pakietu DIANA-9 obiektów rzeczywistych znalazły się również banki (w tym Narodowy Bank Polski) i instytucje centralne (np. Komenda Główna Policji), co umożliwiło w bardziej precyzyjny sposób uwzględniać specyfikę tych obiektów. Metodyka DIANA operuje na modelu systemu zarządzania w postaci wielopoziomowej polihierarchicznej sieci powiązań informacyjnych [7] (Rys. 2).


141

Rysunek 2. Model Systemu Zarządzania. Źródła: [11]

Na najniższym poziomie węzłami są elementarne czynności, wykonywane przez poszczególnych pracowników badanego systemu zarządzania, zaś łukami wejściowe i wyjściowe informacje. Poziom ten posiada pewną hierarchię: zadania, podzadania, operacje. Następny poziom zawiera zbiór pracowników - ich wzajemne powiązania wynikają z powiązań pomiędzy wykonywanymi przez nich czynnościami (a więc oprócz łuków poziomych mamy też łuki pionowe - pomiędzy pracownikami i ich zadaniami). Poziom posiada dobrze znaną hierarchię: Naczelny Dyrektor, jego zastępcy itd. Jeszcze wyższym poziomem jest sieć komórek organizacyjnych, zaś powiązania między nimi (łuki poziome) wynikają zarówno z powiązań z siecią czynności, jak też z siecią zatrudnionych w tych komórkach pracowników (łuki pionowe). Hierarchia wynika w sposób naturalny z hierarchii struktury organizacyjnej. Wreszcie na najwyższym poziomie znajduje się sieć celów funkcjonowania badanego systemu i odpowiadających im zasobów. Powiązania powstają tu z relacji: cele - komórki organizacyjne - zadania, zaś hierarchia wynika z tzw. drzewa celów.


142

Pomiędzy tymi poziomami umieszczone są meta-zbiory (mające również postać sieci o hierarchicznej strukturze), umożliwiające uwzględnienie takich czynników, jak np. nasycenie sprzętowe systemu zarządzania, rozmieszczenie przestrzenne (topografia) jego elementów, czy też uwarunkowania prawne jego funkcjonowania. Zarówno węzły jak i łuki opisywane są szeregiem parametrów. Model ten, po wprowadzeniu danych z konkretnego obiektu, jest wykorzystywany do analizy, projektowania i ciągłej eksploatacji pakietu DIANA-11 w doskonaleniu organizacji (Rys.3).

Rysunek 3. Schemat funkcjonalny pakietu DIANA-11. Źródła; [11]

Blok wspomaganej komputerowo analizy diagnostycznej wykrywa 64 objawy nieprawidłowości na poszczególnych poziomach sieci [2], jak np.: "ślepe uliczki" informacyjne, dublowanie czynności, "wąskie gardła", brak synchronizacji w czasie, ukryte sytuacje konfliktowe; nieodpowiednie predyspozycje itd. Wykryte objawy są przekazywane do macierzy diagnostycznej, która określa zespół przyczyn wywołujących te nieprawidłowości. Ułatwia to umiejscowienie źródeł niedomagań oraz stosowanie środków przewidzianych w pakiecie DIANA-11 do ich usuwania. Uzyskiwane projekty


143

usprawnień organizacyjnych, są kolejno sprawdzane na modelu. Dopiero najlepszy wariant jest wdrażany na obiekcie rzeczywistym. Pakiet DIANA-11 umożliwia symulację na modelu również nieistniejącej (nowej) części badanego obiektu. Blok wspomaganego komputerowo projektowania struktur organizacyjnych wykorzystuje [9] tzw. zalążki - najbardziej istotne dla projektowanych komórek organizacyjnych stanowiska, wyznaczane przez zespół projektantów. Komputer, realizując algorytm typu "cluster - analysis", ściąga do tych zalążków najsilniej powiązane z nimi inne stanowiska. Miarą jakości projektowanych komórek jest tzw. siła powiązań, która świadczy o zwartości wykonywanych wewnątrz komórek czynności, zaś jakość całego projektu określa tzw. miara rozproszenia - charakteryzująca powiązania między komórkami. W trakcie projektowania dążymy do maksymalizacji siły powiązań i minimalizacji miary rozproszenia. Wspomagana przez pakiet DIANA-11 realizacja tego procesu, dla kolejnych poziomów struktury, daje możliwość uzyskania kompletnego projektu organizacyjnego badanego systemu zarządzania. Również i tu istnieje możliwość sprawdzenia wielu wariantów projektu organizacyjnego najpierw na modelu, by wdrożyć wariant najlepszy. Blok wspomaganego komputerowo projektowania podsystemów informatycznych umożliwia automatyczne wyodrębnianie z całej sieci powiązań informacyjnych tej części, która najbardziej nadaje się do informatyzacji. Po tym etapie pakiet DIANA-11 może być wykorzystywany jako doradca organizacyjny [8], przy projektowaniu przedsięwzięć rozwojowych i restrukturyzacyjnych, umożliwiając jednocześnie realizację bieżącego monitoringu funkcjonowania systemu zarządzania. Daje również nowe, zupełnie unikalne możliwości, a mianowicie:

− uwzględnienie tak istotnego czynnika w systemach zarządzania, jak czynnik ludzki (w tym np. wykrywanie konfliktów pracowniczych lub braku satysfakcji z realizowanej pracy, uzyskanie racjonalnego przydziału zadań i bardziej efektywna gospodarka kadrami).

− uzyskanie odpowiedzi na najbardziej chyba krytyczne pytanie w procesie wdrażania podsystemów informatycznych - co się stanie potem: jak zmieni się system zarządzania, jego cele, jego struktura i funkcje, jaki będzie nowy racjonalny przydział zadań i ludzi ? Odpowiedzi nie po fakcie, lecz jeszcze na etapie projektowania, a więc z możliwością wariantowego rozwiązywania problemu i znalezienia najlepszego rozwiązania.

− stanowi wspólną płaszczyznę dla specjalistów z wielu różnych dziedzin, nie tylko informatyków, lecz również menedżerów, prawników, ekonomistów, finansistów, psychologów, socjologów, inżynierów i technologów.

Uwzględniając powyższe, pewnym pomysłem na rozwiązanie problemu, przedstawionego na wstępie - powiązanie metodyki DIANA z narzędziami klasy CRM-SCM, może być wykorzystanie w tym celu pakietu DIANA-11. Baza Danych tego pakietu może pełnić rolę wspólnej platformy integracyjnej: z jednej strony integrować


144

powiązania Dostawca (CSM)–Wykonawca, z drugiej zaś Wykonawca–Odbiorca (CRM), udostępniając możliwości diagnostyczne i projektowe pakietu.

4. Podsumowanie

Przedstawiona praca stanowi kolejny etap na drodze konsekwentnego poszukiwania powiązań metody DIANA z innymi nowoczesnymi narzędziami w przekonaniu, że ich wzajemne uzupełnianie się może dać w efekcie niezwykle skuteczne narzędzie wspomagania procesów zarządzania. Wcześniej w tym celu dokonano analizy porównawczej metody DIANA z narzędziami klasy Workflow [10]. Nie ulega wątpliwości, że Baza Danych pakietu DIANA-11 może pełnić rolę wspólnej platformy integracyjnej: z jednej strony integrować powiązania Dostawca (CSM) – Wykonawca, z drugiej zaś Wykonawca – Odbiorca (CRM), udostępniając możliwości diagnostyczne i projektowe pakietu. Pozostaje jedynie „drobny problem techniczny”: kto i za jakie środki to zrealizuje? Do zamknięcia tego cyklu poszukiwań powiązania metody DIANA z innymi nowoczesnymi narzędziami brakuje jeszcze porównania z systemami klasy HRM (Human Resource Management - Zarządzanie Zasobami Ludzkimi). Metoda DIANA zawiera nader obszerny, budowany przez wiele lat przy współpracy z psychologami socjologami, blok analizy wpływu czynnika ludzkiego na funkcjonowanie systemu zarządzania. Drzemią więc tu potencjalnie duże możliwości, jednak będzie to musiało być tematem odrębnej publikacji.

5. Źródła

1. Barski A., Michalewski E., Komputerowe wspomaganie procesu wdrażania dużych systemów informatycznych, BIS'99 - Poznań, 1999r.

2. Barski A., Michalewski E., Pashkin M., Rakhmanova I., Smirnov A., Application of Decision Support Tools in Organization Management, Systems Sciences’2001 Wrocław 2001

3. Gola G., Rynek rozwiązań SCM (Zarządzanie Łańcuchem Dostaw) w Polsce http://www.marketing.info.pl/artykuly/4498.htm

4. http://www.it-konferencje.pl/4/referaty/dok_e_co_to_jest/Salamonczyk.htm 5. Mazur A., Mazur D., Jaworska K., CRM zarządzanie kontaktami z klientami.

Madar Sp. z o.o., Zabrze 2001 6. Michalewski E., Some aspects of computer diagnostic analysis of the

management systems, Control and Cybernetics vol.4, nr.3-4, 1975 7. Michalewski E., Multilevel polyhierarchical model for organizational decision

support implemented on IBM PC type package DIANA-9; International Conf. "Support Systems for Decision and Negotiation Processes" , Warszawa 1992.


145

8. Michalewski E., DIANA-9 - pakiet wspomaganej komputerowo analizy diagnostycznej i projektowania struktur organizacyjnych; Informatyka Nr 11, 1992.

9. Michalewski E., Wykorzystanie metodyki DIANA w procesie projektowania i wdrażania ISWD, Konferencja naukowa "Inteligentne Systemy Wspomagania Decyzji w Zarządzaniu", Katowice 1997

10. Michalewski E., Barski A., Metodyka DIANA, a narzędzia klasy Workflow, w: Komputerowe Wspomaganie Zarządzania i Procesów Decyzyjnych w Gospodarce, wydawnictwo IBS PAN, Warszawa 2002

11. Michalewski E., Wspomagane komputerowo diagnoza i projektowanie systemów informacyjnych zarządzania. Wyższa Szkoła Informatyki Stosowanej i Zarządzania, Warszawa, 2003

12. Węcel K., Istota i główne cele CRM (http://www.crmexpert.pl) EDWARD MICHALEWSKI [email protected]

Joanna Sekulska-Nalewajko, Marcin Kuzański Systemy informatyczne we współczesnych problemach ekologii i ochrony środowiska

wodnego w krajach Unii Europejskiej

146

JOANNA SEKULSKA-NALEWAJKO Politechnika Łódzka MARCIN KUZAŃSKI Politechnika Łódzka

SYSTEMY INFORMATYCZNE WE WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMACH EKOLOGII I OCHRONY ŚRODOWISKA WODNEGO W KRAJACH UNII

EUROPEJSKIEJ

Artykuł przedstawia możliwości zastosowań informatyki do tworzenia aplikacji służących do oceny środowiska i jego elementów. Opisana została również ogólna koncepcja budowy tego typu oprogramowania. Aplikacje te wykorzystywane są w klasycznych badaniach naukowych, dydaktyce i monitorowaniu środowiska przez odpowiednie instytucje do tego powołane. Znaczna część projektów informatycznych wspiera działania informacyjno-ochronne, stąd narzędzia te są zalecane przez organy unijne i uzyskują dofinansowanie z ich funduszy.

The article presents usability of computer science for creating applications for environment conservation. General conception of building such software is given. Those applications are using in classical science, teaching and environment monitoring for appropriate institutions. The most of biology projects assist protection activity, thus are supported by European funds.

1. Wprowadzenie

Informatyka wkracza obecnie w badania ekologiczne i środowiskowe, tworząc użyteczne narzędzia służące do przechowywania informacji oraz wzbogacając metody diagnozowania stanu środowiska naturalnego. Znaczenie informatyki w badaniach ekologicznych dostrzegły wielkie koncerny Hewlett-Packard i Ellery Systems Inc., które z pomocą amerykańskich specjalistów ds. ekologii podjęły próbę stworzenia pierwszego globalnego systemu przetwarzania i przekazywania informacji o tematyce ekologicznej. Jego zadaniem jest ułatwianie gromadzenia danych dotyczących takich problemów, jak: dziury ozonowe, efekt cieplarniany, itp48. Podobnie uczyniły inne firmy, miedzy innymi polska firma ESAProjekt, która projektuje i wdraża systemy komputerowe do zarządzania sieciami monitorującymi środowisko na obszarze danego kraju (Włochy, Brazylia, Bułgaria, Singapur).

48 Computerworld 1993


147

Oprócz kompleksowych rozwiązań do zarządzania informacjami o środowisku, informatyka znajduje zastosowanie w mniejszych projektach ukierunkowanych na wyspecjalizowane zagadnienia, takie jak ekologia i taksonomia konkretnych grup roślin i zwierząt lub ocena stanu środowiska wodnego na podstawie wybranych organizmów bioindykacyjnych. W dobie metodologicznego zróżnicowania badań i rosnących zasobów wiedzy ekologicznej usystematyzowanie danych (oraz nieograniczony dostęp do nich poprzez Internet) i automatyzacja obliczeń stała się nieodzownym narzędziem badań środowiska. Tworzenie takich narzędzi jest zgodne z dyrektywą VI Programu Działań na Rzecz Ochrony Środowiska Unii Europejskiej z 2001 r. dotyczących tworzenia instrumentów, których wdrożenie i stosowanie powinno przyczynić się do osiągnięcia celów polityki ekologicznej w zintegrowanej Europie. Systemy informatyczne znajdują się w grupie tzw. poziomych instrumentów wspomagających, które służą pozyskiwaniu, przechowywaniu i rozpowszechnianiu informacji o stanie środowiska. W pracy opisano ideę tworzenia systemu informatycznego, jego strukturę oraz bezpośrednie wykorzystanie w ekologii na podstawie wybranych programów komputerowych. Przedstawiono podstawowe wymogi jakimi należy kierować się przy tworzeniu tego typu aplikacji.

2. Rola i budowa systemu informatycznego

Pomiar stanowi ważne ogniwo naukowej interpretacji świata zewnętrznego, pozwalające przypisać wartości liczbowe interesującym nas cechom obiektów. System pomiarowy jest obecnie podstawowym narzędziem realizacji technicznej pomiarów. Można go określić jako odpowiednio zorganizowany zestaw elementów, stanowiących całość organizacyjną i objętych wspólnym sterowaniem, przeznaczony do wydobycia informacji pomiarowej z obiektu badanego i przekazania jej obserwatorowi w użytecznej formie.49 Od strony merytorycznej celem rozwoju systemów pomiarowych jest umożliwienie człowiekowi poznania nowych, niemierzalnych dotąd obszarów, zaś od strony użytkowej - stworzenie mechanizmów i narzędzi uwalniających użytkownika od konieczności ręcznego dokonywania obliczeń i symulacji. Aplikacje wykorzystywane w ekologii i ochronie środowiska mają różne przeznaczenie i nierzadko są wielomodułowymi programami, jednak sposób ich projektowania podlega tym samym zasadom co ogólna koncepcja systemu informatycznego. System informatyczny jest tworzony w celu wsparcia konkretnego zagadnienia, a podstawowym zadaniem rozwiązań informatycznych jest zapewnienie wysokiej jakości otrzymywanych informacji. Główne cechy, jakie powinien spełniać taki system to:

− kompleksowość funkcjonalna,

− integracja danych i procesów,

49 Szydłowski H. 1999



148

− elastyczność strukturalna (skalowalność) i funkcjonalna – czyli w miarę możliwości dynamiczne dopasowanie do zmiennych wymagań i realizowanych zadań,

− otwartość – czyli możliwość rozbudowy systemu i tworzenie nowych połączeń zewnętrznych,

− zaawansowanie merytoryczne – możliwość pełnego informatycznego wsparcia procesów analitycznych,

− zaawansowanie technologiczne – zgodność ze standardami sprzętowo-programowymi oraz możliwość przenoszenia na inne platformy,

− zgodność z ogólnymi wytycznymi danej dziedziny50. W każdym systemie informacyjnym można wyodrębnić procesy przetwarzania danych, procesy komunikacji (przepływu informacji), źródła informacji, metody i środki techniczne gromadzenia i przetwarzania danych, zbiory informacji (bazy danych), kanały przepływu oraz odbiorców informacji51. Niezależny od sprzętu i oprogramowania projekt ogólny systemu obejmuje:

− ocenę i wybór wersji systemu,

− projekt struktury funkcjonalnej (koncepcję systemu)52,

− projekt wejść i wyjść systemu (formatki i zestawienia),

− projekt interfejsu użytkownika,

− projekt logicznej bazy danych,

− integrację składników.

3. Przegląd aplikacji wykorzystywanych w ekologii

Dwa główne nurty wykorzystania aplikacji komputerowych w ekologii i ochronie środowiska związane są:

− z tworzeniem internetowych baz danych,

− z tworzeniem programów, które wykonują analizy poszczególnych elementów środowiska na podstawie obliczeń różnorodnych statystyk i indeksów ekologicznych (Tabela 1).

Bazy ekologicznych danych umieszczane w portalach internetowych służą do rozpowszechniania wyników badań i wymiany doświadczeń naukowców i analityków środowiska. Jako przykład takiej bazy można podać European Diatom Database (EDDI), która została utworzona poprzez zintegrowanie danych o wartości bioindykacyjnej

50 Winiecki W. 1997 51 Świskuski D. 1998 52 Winiecki W, 1997


149

okrzemek53 z innych mniejszych baz funkcjonujących w Europie, różnych częściach Afryki i Azji 54. Programy wykonujące analizy środowiska w zależności od zastosowań można podzielić na:

− aplikacje do badania zależności między elementami środowiska i obliczeń statystycznych,

− aplikacje do gromadzenie danych (bazy) i raportowania o stanie środowiska,

− systemy konsolidacji danych,

− aplikacje wykorzystywane w edukacji.

Tabela 1. Przegląd głównych aplikacji wykorzystywanych w badaniach środowiskowych.

Nazwa programu Przeznaczenie Wykorzystanie

Biologia Proeko (Polska)

System do analizy mikrofauny w osadzie czynnym oraz obliczania saprobowości metodą Pantle-Buck'a.

Ocena jakości wody.

OMNIDIA

Catherine Lecointe Francja

Program do oceny jakości wody na podstawie obliczenia indeksów bazujących na okrzemkach.

Ocena jakości wody, ochrona środowiska, badania ekologii okrzemek.

Analiza wody Proeko (Polska)

Program do gromadzenia wyników analiz fizykochemicznych wód i ścieków oraz do wydruku wyników oraz sprawozdań rocznych.


Ciek Proeko (Polska)

System do gromadzenia i oceny wyników badań czystości płynących wód powierzchniowych oraz generowania różnorodnych zestawień i wykresów zawierających informacje o stopniu zanieczyszczenia rzeki.


Przepływ Proeko (Polska)

Program do gromadzenia danych liczbowych i tekstowych z pomiarów przepływów wody w rzece oraz obliczania prędkości w poszczególnych pionach pomiarowych i sumaryczny przepływ wody.

Ocena jakości wody, badania hydrologiczne.

Internet Ekologia Advanced Network Technologies Sp. z o.o. (Polska)

System do przetwarzania i wizualizacji wyników pomiarów różnorodnych zanieczyszczeń, w tym wód. Na podstawie tych wyników system generuje raporty i wykresy oraz po

Ocena jakości wody, ochrona środowiska.

53 Okrzemki są mikroorganizmami roślinnymi obecnymi powszechnie we wszystkich typach wód, a koncentracja poszczególnych gatunków w środowisku wodnym odzwierciedla jakość wody. 54 http://www.geog.ucl.ac.uk/ecrc/eddi/index.stm



150

Nazwa programu Przeznaczenie Wykorzystanie zweryfikowaniu poprawności przesyła je na serwer WWW. System opracowany na potrzeby Ośrodka Badań i Kontroli Środowiska.

Cadaster - Zarządzanie środowiskiem ESAProjekt Sp. z o.o. (Polska)

Wielomodułowy system informatyczny umożliwiający rejestrację i kontrolę zanieczyszczeń środowiska, generowanych zarówno przez zakłady przemysłowe, jak i obiekty cywilne.

Ochrona środowiska.

RHABSIM - Riverine Habitat Simulatation U. S. Fish and Wildlife Service (USA)

System do symulowania przepływów i modelowania siedlisk organizmów w ciekach.

Badania ekologii organizmów, hydrologia.

ADE4 CNRS (Włochy)

System do statystycznej analizy danych ekologicznych.

Badania ekologiczne.

PC-ORD UCD Computing Services (Irlandia)

System do statystycznej analizy danych ekologicznych oraz obliczania wartości wskaźnikowych dla poszczególnych organizmów w danym środowisku.


PRIMER PRIMER-E Ltd. (Wielka Brytania)

System do statystycznej analizy danych ekologicznych oraz obliczeń indeksów różnorodności biologicznej.


Biotas Ecological Software Solutions

Wspomaganie analiz środowiskowych i statystycznych.


SPECRICH Patuxent Wildlife Research Center (USA)

Program do szacowania ogólnej liczby gatunków w środowisku na podstawie obecności i braku gatunków w poszczególnych próbach.


Species Diversity and Richness Pisces Conservation Ltd. (Wielka Brytania)

Program do badań bioróżnorodności typu alfa i beta, generuje realny i symulowany rozkład liczebności organizmów w środowisku.


RAMAS Ecosystem RAMAS Ecotoxicology Applied Biomatematics (USA)

Programy do modelowania zależności między organizmami na poziomie ekosystemu oraz populacji oraz funkcjonowania łańcuchów pokarmowych.


Aplikacje służące do analizy zależności między elementami środowiska są powszechnie wykorzystywane w ekologii. Programy te bazują na szeregu danych uzyskiwanych z badań środowiskowych i mogą obliczać różnorodne statystyki i indeksy ekologiczne,


151

których wybór zależy od operatora i analizowanej sytuacji. Wśród tego typu aplikacji przykładem jest program PRIMER (Plymouth Routines In Multivariate Ecological Research)55. Rolą programu PRIMER jest wielowymiarowa analiza danych zebranych dla potrzeb badania wpływu czynników środowiskowych (zanieczyszczenie olejem, ściekami, przemieszczanie mas ziemi, zaburzenia klimatyczne) na ekologię zespołów organizmów (Rys. 1). Główne moduły obliczeniowe obejmują następujące statystyki porównawcze i wielowymiarowe:

− analiza klasterowa (Cluster Analysis),

− analiza ordynacyjna (Multidimensional Scaling),

− analiza głównych składowych (Principal Component Analysis)

− analiza porównawcza (ANOSIM). Odrębny moduł tego programu służy do obliczeń indeksów różnorodności biologicznej na poziomie taksonomicznym. Obsługa programu wymaga minimalnej znajomości statystyki oraz głębokiej wiedzy ekologicznej, gdyż konieczna jest poprawna interpretacja wyników, które uzyskiwane są zarówno w formie liczbowej jak i graficznej (Rys. 2, 3). Otrzymane dane są przechowywane w systemie w postaci ogólno dostępnych baz danych, dzięki czemu mogą być wykorzystywane w innych aplikacjach.

Rysunek 1. Okno aplikacji PRIMER 5.0

Według autorów PRIMER posiada lepsze zastosowanie w badaniach zależności między organizmami a środowiskiem, niż programy pełniące funkcję pakietów statystycznych

55 Clarke K. R., Warwick R. M. 2001



152

ogólnego przeznaczenia, np. STATISTICA. Oprócz typowych zadań statystycznych funkcjonalność programu PRIMER jest ukierunkowana na konkretne zagadnienia ekologii, takie jak bioróżnorodność czy analiza dominacji gatunkowej.

Rysunek 2. Wizualizacja wyników analizy dominacji wykonanej w pakiecie PRIMER 5.0.

Rysunek 3.Wizualizacja wyników analizy PCA wykonanej w pakiecie PRIMER 5.0.

Aplikacje służące do gromadzenia danych i raportowania o stanie środowiska znajdują szerokie zastosowanie w organizacjach zajmujących się konserwacją systemów naturalnych, między innymi cieków i systemów podmokłych (np. program Ciek) i zazwyczaj powstają na specjalne zamówienie instytucji zgłaszającej konkretny problem.


153

Mogą one opierać się na szeregu danych lub tylko pojedynczych wskaźnikach, których koncentracja odzwierciedla stan zagrożenia środowiska. Przykładem takiej aplikacji jest OMNIDIA - oprogramowanie służące do określania indeksów jakości wód w oparciu o organizmy wskaźnikowe – okrzemki56. OMNIDIA powstała dla potrzeb francuskich agencji zajmujących się określaniem jakości wody (Agence De L’eau Artois Picardie, Cemagref) jednak z czasem spotkała się z wielkim zainteresowaniem specjalistów od taksonomii i ekologii okrzemek. Algolodzy powszechnie wykorzystują ten program do dalszej eksploracji zagadnień ekologicznych, głównie wykrywania zależności między występowaniem różnych gatunków okrzemek a cechami środowiska wodnego. Obliczenia w programie OMNIDIA poprzedzane są szczegółową analizą taksonomiczną - w próbie wody określany jest procent poszczególnych gatunków okrzemek. Następnie informacje te są przekazywane do programu, który dokonuje obliczeń indeksów czystości wody bazujących na okrzemkach.

Rysunek 4. Przykład rekordu danych taksonomicznych zawartych w bazie OMNIDIA.

Organizacja programu OMNIDIA jest wielopoziomowa. Wbudowanym, gotowym modułem programu jest baza danych gatunków, zawierająca około 11000 rekordów.

56 Obecne dyrektywy Unii Europejskiej dotyczące ochrony środowiska przewidują między innymi klasyfikację i monitoring wód w oparciu o metody biologiczne i organizmy bioindykacyjne, takie jak: makrofity, fitoplankton i fitobentos (np. projekt Rady Nadzorczej Unii Europejskiej nr 9710/98[6]). W ostatnich latach tworzy się programy komputerowe, np. OMNIDIA zawierające taksonomiczną i ekologiczną bazę danych bioindykatorów, z podaniem ich wartości wskaźnikowych i na tej podstawie ocenia się jakość wody [5]. OMNIDIA bazuje na okrzemkach i jest coraz powszechniej wykorzystywana w wielu krajach europejskich, między innymi w Finlandii [3] , Estonii [11] i Polsce [4].



154

Rekord zawiera pole taksonomiczne, obrazu, referencji, a także informacje o wrażliwości gatunku i jego właściwościach (Rys. 4). Program umożliwia także tworzenie własnej bazy zawierające dane o każdej analizowanej próbie – jest to kolejny moduł oprogramowania. Każdy rekord w tej bazie przechowuje dane, takie jak data, lokalizacja, temperatura i dane środowiskowe i udział procentowy okrzemek w próbie (Rys. 5). Każdy użytkownik może wzbogacać bazę danych o dowolną liczbę rekordów, a liczba zapisów jest praktycznie nieograniczona dla każdego pliku. Po wprowadzeniu każdego zapisu (rekordu) program automatycznie oblicza 13 indeksów okrzemkowych, które wskazują na jakość wody i wyświetla dane o pH, zasoleniu, zawartości związków pokarmowych, wymaganiach tlenowych, saprobowości, warunkach prądowych itp.

Rysunek 5. Przykład rekordu danych uzyskanych dla jednej próby (OMNIDIA).

Coraz powszechniej stosowane są także globalne systemy monitorowania i analizy zanieczyszczeń wody, powietrza lub gleb, np. Cadaster lub EcoSystem (System Zarządzania Informacjami o Środowisku Naturalnym, ESAProjekt) z sukcesem wdrożony na terenie 80% Włoch i w wielu innych krajach. Nowoczesne podejście tego typu przedsięwzięć informatycznych polega na istnieniu lokalnych bezobsługowych stacji pomiarowych, centrów regionalnych i centrali krajowej, które są w pełni zdalnie administrowane. Wstępna agregacja danych środowiskowych wykonywana jest na stacjach pomiarowych na podstawie różnorakich algorytmów analizy, tu też odbywa się monitorowanie sytuacji alarmowych i automatyczne powiadamianie central regionalnych. Są to tzw. inteligentne stacje pomiarowe. W centralach odbywa się analiza pobranych danych połączona z generowaniem różnego rodzaju raportów środowiskowych, również tych wynikających z dyrektyw Unii Europejskiej.


155

4. Wnioski

Nowoczesne podejście do badań ekologicznych wymaga połączenia wielu dziedzin między innymi biologii i informatyki. Ta konsolidacja dziedzin umożliwia lepsze i szybsze dokonywanie pomiarów, co istotne jest zwłaszcza, gdy analizowane parametry informują o zagrożeniu środowiska konkretnym zjawiskiem i konieczne jest szybkie reagowanie. Budowane systemy informatyczne stanowią nieodzowny element poznawania otoczenia. Dzięki zastosowaniu algorytmów i zautomatyzowaniu obliczeń jest to nowoczesne, wielofunkcyjne narzędzie umożliwiające otrzymanie pożądanego wyniku. Wybór odpowiedniego programu zależy od zjawiska, jakie podlega ocenie, a gromadzone dane prowadzą do lepszego zrozumienia zasad rządzących w ekosystemach. Wiele programów pełni jednocześnie funkcje informacyjne i edukacyjne, które kształcą kolejne pokolenia ekologów i specjalistów w dziedzinie ochrony środowiska. Wśród pokazanych przykładów brakuje programów, które wspomagają identyfikację organizmów na podstawie szeroko pojętej analizy obrazu. Wynika to z faktu, że do tej pory podjęto niewiele prób zautomatyzowania trudnego procesu analizy taksonomicznej. W dotychczasowych eksperymentach dotyczących rozpoznawania glonów osiągnięto już zadawalające rezultaty57, dlatego można prognozować, że w następnych latach zastosowanie informatyki będzie rozwijać się szczególnie w tym kierunku.

5. Źródła

1. Clarke K. R., Warwick R. M.: Change in marine communities: an approach to statistical analysis and interpretation – 2-nd edition; Primer-e Ltd, Plymouth 2001

2. Ekologia w rękach komputeryzacji, Computerworld 1993 3. Eloranta P., Soininen J.: Ecological status of some Finnish rivers evaluated

using benthic diatom communities; Journal of Applied Phycology, 14, s:1-7, 1998

4. Kwandrans J., Eloranta P., Kawecka B., Wojtan K. 1998. Use of benthic diatom communities to evaluate water quality in rivers of southern Poland. J. Appl. Phycol., 10: 193-201, 1998.

5. Leiconte C., Coste M., Prygiel J.: Omnidia: software for taxonomy, calculation of diatom indices and inventories management; Hydrobiologia, 269/270: 509-513, 1993

6. Pech J. L., Cristobal G., Alvarez-Borrego J., Cohen L., Automatic system for phytoplanktonic algae identyfication, Limnetica 20, 1: 143-158, 2001

7. Szydłowski W.: Pomiary fizyczne za pomocą komputera, Wyd. UAM, Poznań 1999

57 Pech J. L., Cristobal G., Alvarez-Borrego J., Cohen L., 2001



156

8. Świskuski D., Laboratorium z systemów pomiarowych , Politechnika Gdańska, Gdańsk 1998

9. [http://www.geog.ucl.ac.uk/ecrc/eddi/index.stm] 10. UE Council: Amended proposal for a Council Directive establishing a

framework for a Community action in the field of water policy; European Union, The Council, 9710/98, 1998

11. Vilbaste S.: Application of diatom indices in the evaluation of the water quality in Estonian streams; Proceedings of the Estonian Academy of Sciences. Biology. Ecology, 53, 1, 2004

12. Winiecki W., Organizacja Komputerowych Systemów Pomiarowych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1997

Jacek Unold Information technology in the creation of organizational strategy

157

JACEK UNOLD

INFORMATION TECHNOLOGY IN THE CREATION OF ORGANIZATIONAL STRATEGY

Technologia informacyjna (IT) może być efektywnie wykorzystana w tworzeniu i implementacji skutecznej strategii organizacji. Najnowsze podejście zakłada wręcz, że IT staje się zasadniczym czynnikiem wszelkich zmian strategicznych, a bezpośrednią aplikacją IT są coraz nowocześniejsze systemy informacyjne (IS). Zjawisko to jest odzwierciedlane przez coraz częściej spotykaną konwergencję technologii, wizji i misji wielu firm. Podejściem uzupełniającym jest równoległe tworzenie dynamicznego środowiska wewnętrznego firmy, zmierzającego do kreowania organizacji opartej na wiedzy. Również to podejście byłoby niemożliwe do realizacji bez nowoczesnej technologii informatycznej.

Information technology (IT) can be effectively used in the creation and implementation of an organizational strategy. The most recent approach even assumes that IT has become a decisive factor in all strategic changes, and the widest application of IT is the new range of information systems (IS). This phenomenon is reflected by a convergence of technology, vision and mission of many firms. A complementary approach is the creation of a dynamic organizational environment, which leads to a knowledge-based organization. This concept would be undoable without modern IT, either.

1. Introduction

Cutting-edge IS/IT (information system/information technology) strategies rarely happen by accident. IS managers have the responsibility for developing IS strategy and managing the day-to-day IS operations of the organization. There are a number of ways to go about developing IS strategic plans. The aim of this article is to explore some examples of IS strategic thinking to provide insights into the ways that IS can be maximized for organizational advantage.

2. IT-enabled Strategic Planning

A “strategy” is a plan for achieving medium and long-term goals. When this is specified for an organization in a document that covers such things as the vision and mission of the business, the organization's goals and how it will achieve them, then it is


158

called a “strategic plan” (Bartol et al. 1998). A strategic plan provides the organization with a focus and clear mission, which can be communicated to employees, suppliers and customers. Thus, strategic planning enables a company to focus on what is important. IS strategic planning is concerned with helping the organization achieve its strategy. If a business had a strategy to tap into global markets, then IS management would look at how the IS could support this. One option would be to look at how the Internet could be used to reach new markets. This would need to be specified in the IS strategic plan. As an example, one of the best known current business strategies is Customer Relationships Management (CRM). It is a business strategy to manage customer relationships on a long-term basis in order to add value. CRM becomes a strategic focus for the organization when it embraces management, strategy and organizational culture. Thus, it cannot be effective if viewed solely as a technology solution. According to M. Littell, president of the CRM Division of EDS, CRM is more a strategy than a process. Buying technology before you have your CRM business goals clearly in mind leads to disaster (Sims 2000). In the early years of computerized information systems, the focus was on automating the day-to-day transactions of the business and thereby producing significant cost savings. These transaction-based systems contained great volumes of data in files, which could be interrogated and summarized to produce management information. Decision support systems were more interactive systems, which managers could use to improve their decision-making. However, the view of the role of IS was one of supporting the rest of the organization. In more recent times, there are cases where IS has taken on the role of strategic driver in organizations. In other words, the information systems are not just supporting other functions in the business but are the main reason for a company improving its position in relation to its competitors. In this sense, the information systems become a strategic driver for the business. This way new technologies create opportunities for improvement and competitive advantage. IS management in larger organizations operates on several levels. A key person is the chief information officer (CIO), who has overall responsibility for the information systems and for developing the IS strategy for the business. The executive board of a business is responsible for developing the strategy of the organization and will be led by the chief executive officer (CEO). The CIO advises the board on IS issues and strategy. Other management responsibilities within the IS function include project manager, who takes charge of particular projects, and senior systems analysts, who are responsible for managing other analysts and programmers.

3. How to Incorporate IT Into Organizational Vision/Mi ssion

An organization should have a vision statement, which defines in a few sentences the company's main purpose. For example, Western Mining Corporation (WMC) is a large mining company with the following vision (Benson and Standing 2002, p.197):


159

WMC is a minerals company determined to be BEST. BEST represents our commitment to Bottomline, Environment, Safety and Team performance. Interestingly, WMC's vision statement is not concerned solely with financial profitability. A vision statement can be expanded further, as in WMC's case, to communicate broad organizational aims in a mission statement. These aims should provide a steering mechanism for the functional units where more detailed objectives and goals can be specified along with strategies to achieve them. WMC's mission statement is (Benson and Standing 2002, p.197): Our aim is to maximize shareholder value by finding, acquiring, developing and operating mineral resource projects throughout the world. We will maintain a diversified portfolio of commodities and exercise prudent financial management. To achieve our purpose, we develop and retain top-quality people, management, skills and technology. Western Mining's mission statement can be used to strategically align the information systems function with the organizational goals. IS can be used to help manage mineral resource projects. The global focus of the company means that their systems are tightly integrated to facilitate global communication. Systems to provide information for decision-making purposes to save costs would be aligned with the goal of 'prudent financial management'. This may include business intelligence software to provide an extra level of analysis and data mining. The vision statement stresses the environment and safety issues. IS can be used to support these areas, too. Monitoring the environmental impact of mining and modeling the likely impact of future mines can be done with geographical information systems. Safety data can be gathered, analyzed and presented using a spreadsheet package. A vision statement and mission statement are only two components of a strategic plan. Organizations typically develop strategies at three different levels: corporate, business and functional (Benson and Standing 2002). The corporate-level strategy is developed by the senior people in the business. It can cover new business directions, the closing of some business operations and the allocation of resources between branches of the company's operations. Business-level strategy applies to organizations that have (semi)auto-nomous businesses operating independently. These businesses need to develop their own strategies as they are usually in the best position to do so. However, the business strategy should support the broad aims of the corporate strategy. In smaller organizations, the business unit level is not applicable. Functional-level strategy is concerned with plans at the functional business level such as marketing, information systems and finance. Effective strategies at the functional level can provide a competitive edge to the organization as a whole. For example, the development of electronic commerce via a well-designed web site has the potential to improve market share for an organization. IS/IT strategy formulation follows a top-down approach.


160

4. IT/IS in Porter’s Competitive Forces Model

Competitive strategic analysis takes into account the competition in the business environment and the potential of using IS and technology to gain a competitive advantage over other companies. There are several versions of strategic analysis. The article will explore Porter's competitive forces model, SWOT analysis, and environmental scanning using the Web. A commonly referred to framework for analyzing the competition within an industry is Porter's competitive forces model (Porter 1985). Although the model was not initially intended for use in IT strategy formulation, it can prove useful for IT strategic planning. Porter's model emphasizes five competitive forces:

− New entrants. To combat a new entrant, the company may have to lower its prices, change the product in some way or improve distribution channels.

− Increased bargaining power of buyers. When buyers have increased bargaining power, the company should investigate, for example, how to develop loyal customers or provide better service.

− Increased bargaining power of suppliers. Suppliers may increase prices or reduce the quality of their products and services.

− Threat of other industries offering substitutes. When a company finds other companies offering product substitutes, profits are difficult to maintain.

− Rivalry between competing sellers. Competing companies often lower prices, engage in advertising battles, or offer special incentives to consumers. These all mean that profits are difficult to maintain. A company can examine how its information systems can be used to gain a competitive edge.

The five forces can form a framework for analyzing potential threats. IS managers can examine how information systems can be used to alleviate the competitive forces. For example, a company may look at how the Internet can be used to promote cost-effectiveness in acquiring products from suppliers, or it could set up an electronic marketplace (e-market) or join one to have more flexibility in choosing suppliers.

5. IT/IS in SWOT Analysis

SWOT analysis is another form of competitive analysis (Thompson & Strickland 1995). The competitive situation for a company is assessed by examining its strengths (S), weaknesses (W), environmental opportunities (O), and threats (T).


161

Table 1. Swot analysis examples Source: own study

INTERNAL TO ORGANIZATION EXTERNAL TO ORGANIZATION

STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS

Sound management

Poor administrative

procedures

Growth market

New legislation

…… …… …….. …….

Latest IT infrastructure

Employees’ resistance towards IT

Advantages of new IT capitalized on

Danger of rapid obsolescence of IT

An example area is that of travel industry, and in particular the role of the travel agency. A strength of many travel agencies is the personal customer service they provide. This, in turn, often results in a high level of customer loyalty. Many travel agents have expert knowledge on certain holiday destinations and have a wealth of experience in the industry. One of the weaknesses of travel agencies is that they typically offer only what is available through their customer reservation systems, which is quite a restricted set of options. Many travel agencies also operate on small profit margins. Of course, there are opportunities in relation to using the Internet. Threats come from all sides — from airlines offering direct ticket sales to consumers and from online travel agencies and travel brokers marketing directly to the consumer. Many small businesses have recognized the opportunities provided by the Internet. Unfortunately, a large percentage of small companies that develop their own web sites bypass the strategic planning needed for it to make a significant impact on the business. Many small businesses use the Web. Unfortunately, a large percentage of them are not obtaining significant returns from their investments in e-commerce. For example, a study of travel agencies revealed that few companies had a strategic plan and, of those that had, many still did not include how e-commerce could strategically affect the business (Standing & Vasudavan 2000). Most travel agencies viewed e-commerce as an add-on for their business and had only a weak vision for e-commerce within their own companies. However. most companies realized that e-commerce would have a significant impact on the travel sector and would necessitate a restructuring of the industry.

6. Technology-enabled Environmental Scanning

Companies must have effective methods for obtaining information about the changing business environment. They need to build changes into their strategic plans to take advantage of opportunities and minimize the impact of emerging threats.


162

Companies pay substantial amounts of money to market research institutions for market information. However, organizations also gather their own information and data. Some information is gathered through informal networks of contacts. Increasingly, the Internet and the World Wide Web are being used to gather information on competitors, trends and changing consumer buying patterns. The Web is a cost-effective tool for gathering competitive intelligence. People may be using the Web for environmental scanning without being aware that they are doing so. Many employees gather information on trends and competitors while using the Internet for some other purpose, and share this with colleagues, either face to face or by email. This is informal environmental scanning. Some companies employ people to spend some of their time doing environmental scanning. As the amount of data and information available on the Web continues to increase, it is likely that it will be increasingly used for environmental scanning. Environmental scanning is not a form of competitive analysis in its own right but rather a technique for helping in competitive analysis. It can be used, for example, to identify opportunities and threats in the business environment as part of a SWOT analysis. As an example of this approach, the Institute of Economic Computer Science at the Wroclaw University of Economics uses environmental scanning to modernize its teaching programs and make them fully compatible with those offered at the universities in the European Union. The type of information the Institute can gather includes:

− number of similar courses being offered in the same state and country

− course fees charged by other universities

− target market of other universities

− course content and teaching methods

− trends in other countries for certain courses

− staffing profiles.

7. IS/IT Outsourcing

For strategic reasons, many organizations have decided to outsource some or all of their IS/IT function. Outsourcing in this context means off-loading the responsibility to an external organization. One of the main reasons cited for doing this is cost savings, although there are others. Various forms of IT outsourcing exist. For example, the external organization might be used to manage the project but the people actually developing the system are internal to the organization. This arrangement would be made when complex project management skills are required or when there is a history of projects not being completed on time or budget.


163

Table 2. The benefits of outsourcing Source: Based on (Benson and Standing 2002)

BENEFIT REASON

Savings on IS/IT Reduces staffing levels.

Reduces IS/IT training.

Reduces cost of IS/IT recruitment.

Saves on hardware and software (some data may be processed at external service provider's site).

Better planning Easier to determine budget and, therefore, to plan.

Better decision making Management is free to focus on other areas of business.

Access better skills External agency is the expert.

Access better hardware and software IT/IS is the core business of the external agency.

Knowledge transfer Internal staff may learn from external agency. However, there are also serious pitfalls of the outsourcing implementation. For example, over time the external service provider may increase prices significantly, thus posing the question whether it is cost-effective to outsource. A company may feel that the level of service declines but they are locked in to the service provider contractually. It may be difficult to gain a strategic advantage from information systems when the main responsibility for IS/IT is handed over to an external agency. Although service providers may work hard to keep the contract, it is unlikely they would be as strategically focused as the company employing them.

8. Enhancing Organizational Dynamics Through the use of IT

Most strategic analysis approaches are based on outlining a strategic direction with complementary goals and objectives. Many organizations use one or a combination of strategic analysis methods, such as SWOT analysis, Porter's competitive forces model or value chain analysis. However, another approach to developing a competitive organization is to focus less on developing long-term goals and objectives and more on creating a dynamic and creative environment which organically spawns ideas and develops effective courses of action. The former approach is one where senior man-agement set the strategic agenda in a top-down fashion, whereas in the latter approach there is much wider scope for ideas and creativity. Although the two approaches may appear to be opposed, they are not, in fact, mutually exclusive. Making the development of the organizational environment a key focus does not preclude strategic analysis in


164

other forms being carried out. Goals, objectives and action plans are still needed but there is likely to be a much wider ownership and responsibility for setting strategy. When an organization embarks on recreating its organizational culture, it needs to develop appropriate information systems. The technological infrastructure in “learning organizations” (i.e. companies with an ability to learn quickly) where knowledge workers predominate is typically quite sophisticated. It consists c widespread use of email, groupware for document management and control, multifunctional intranet for knowledge management, heavy use of the Internet and the Web, powerful database query interfaces, and perhaps business intelligence software.

9. IT and Learning Organization

Knowledge management can be viewed as the process o creating, storing, managing, accessing and sharing tacit knowledge (in a person's head) and explicit knowledge (documented in books, intranets, etc.). It relates to the corporate memory of an organization and its intellectual capital. A simple classification of knowledge is shown below (Cranfield 2000):

− Know-why — explanatory knowledge, scientific knowledge of principles (laws o nature)

− Know-how — skills, the ability to organize resources to achieve desired outcomes

− Know-who — social knowledge, refers to specific social relations, e.g. who control the resources needed in a particular situation

− Know-when/know-where — economically useful knowledge about markets

− Know-what — catalogue knowledge. Many diverse companies are effectively developing knowledge management programs. These are applied to cost reduction, process improvement, improving productivity, improving time to market, and increasing innovation. The types o applications include frequently asked questions (FAQs), best practices, problem solving software, decision support systems, resource management systems, and asset management systems. The term “learning organization” was used by P. Senge (1990) to describe companies whose ability to learn quickly will provide them with a competitive edge Although a learning organization may generate new knowledge, it may no necessarily manage it effectively. This is where the learning organization and know ledge management go hand in hand. Companies need to learn quickly in a rapidly changing environment, and efficiently manage and share the knowledge gained.

10. Conclusions

There are many ways to go about using IS/IT within organizations and no one strategic planning approach can guarantee business success. However, the methods presented in this article do provide a starting point and framework for examining the potential of IT


165

and IS in organizations. No matter, which approach, each organization should incorporate the latest technological advancements into its strategic plan. This incorporation can be done using the traditional strategic analysis methods, e.g., Porter’s competitive forces model or SWOT analysis. It can also capitalize on the use of the Internet, and conduct environmental scanning using the Web. The ultimate goal of an organization, as far as IS strategic planning is concerned, is to achieve the status of a knowledge management enterprise and a learning organization, which can adapt instantly to the constantly changing information environment.

11. References

1. Bartol K., Martin D., Tein M., Matthews G., Management A Pacific Rim Focus. Mc Graw Hill, Sydney 1998

2. Benson S., Standing C., Information Systems: A Business Approach. Wiley & Sons, Australia 2002

3. Cranfield, Releasing the Value of Knowledge – A Cranfield School of Management and Microsoft Survey of UK Industry. 2000 www.microsoft.com/uk/knowledge report.

4. Porter M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York 1985

5. Senge P., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Currency, New York 1990.

6. Sims D., What is CRM? CRMGuru.com 2000 7. Standing C., Vaudavan V., The Travel Industry and Internet Commerce:

Lessons from Australia. Journal of Tourism and Recreation Research, 2000, 25 (3)

166

TECHNIKI INFORMACYJNO-KOMUNIKACYJNE

Jolanta Chęć System komunikacyjny MHS dla EDI

jako składnik globalnej infrastruktury informacyjnej

167

JOLANTA CHĘĆ Instytut Łączności, Gdańsk

SYSTEM KOMUNIKACYJNY MHS DLA EDI JAKO SKŁADNIK GLOBALNEJ INFRASTRUKTURY INFORMACYJNEJ

W artykule zostały przedstawione charakterystyka, zalety i wykorzystanie Systemu Obsługi Wiadomości (MHS), zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400 oraz normami ISO/OSI 10021 (MOTIS), szczególnie jako systemu komunikacyjnego dla realizacji EDI w skali światowej. Omówione zostały możliwości Globalnego Systemu Obsługi Wiadomości jako składnika Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. Artykuł został oparty na wynikach badań wykonanych w ramach projektu STEP/Copernicus, w którym uczestniczył Instytut Łączności, a także na Wymaganiach krajowych na MHS opracowanych w Instytucie Łączności.

Characteristics, advantages and use of Message Handling System (MHS), in accordance with CCITT Recommendations of X.400 and F.400 series and ISO/OSI 10021 (MOTIS) Standards, especially as a communication system for realization of EDI on world-wide scale were presented in the paper. Capabilieties of Global Message Handling System as a component of Global Information Infrastructure were discussed. The paper was based on the results of the study performed within STEP/Copernicus Project, in which National Institute of Telecommunications participated, and also on the National Requirements for MHS worked out at National Institute of Telecommunications.

1. Wstęp

Szybki rozwój nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT) umożliwia utworzenie infrastruktury informacyjnej o charakterze globalnym. Globalna Infrastruktura Informacyjna powinna zapewniać pełny dostęp do wszystkich rodzajów informacji, ich przetwarzanie i wymianę przez każdego w dowolnym czasie i z dowolnego miejsca. W zależności od zasięgu można wyróżnić następujące poziomy infrastruktury informacyjnej:

− Globalna Infrastruktura Informacyjna (GII);

− Regionalna Infrastruktura Informacyjna (RII);

− Krajowa Infrastruktura Informacyjna (NII).


168

Globalna Infrastruktura Informacyjna obejmuje regionalne i krajowe infrastruktury informacyjne. Wszystkie krajowe infrastruktury w jednym regionie świata (np. Europa) tworzą odpowiednią Regionalną Infrastrukturę Informacyjną. Wszystkie Regionalne Infrastruktury Informacyjne tworzą Globalną Infrastrukturę Informacyjną. Wszystkie infrastruktury informacyjne muszą być wzajemnie kompatybilne. Dla ich realizacji ogromną rolę odgrywa normalizacja ICT na poziomach międzynarodowym, regionalnym i krajowym (wzajemnie zharmonizowana) zapewniając kompatybilność ww. infrastruktur informacyjnych. Dla koncepcji Globalnej Infrastruktury Informacyjnej główne zaplecze normalizacyjne stanowią międzynarodowe organizacje normalizacyjne: ISO/ICE oraz ITU. Zaplecze normalizacyjne dla koncepcji infrastruktury informacyjnej na poziomie regionalnym stanowią w przypadku Europy organizacje normalizacyjne szczebla regionalnego takie, jak ETSI, CEN, CENELEC. Normy dla realizacji infrastruktury informacyjnej na poziomie regionalnym muszą być skoordynowane z normami dla realizacji Globalnej Infrastruktury Informacyjnej, z kolei normy dla realizacji infrastruktury informacyjnej na poziomie krajowym muszą być zgodne z odpowiednimi normami regionalnymi i międzynarodowymi. Globalna Infrastruktura Informacyjna powinna opierać się na współpracy istniejących i przyszłych sieci telekomunikacyjnych. To pociąga za sobą konieczność opracowania norm na interfejsy umożliwiających wzajemne połączenia pomiędzy sieciami różnych typów. Obecnie B-ISDN oparty na ATM jest najodpowiedniejszym rozwiązaniem dla osiągnięcia współdziałania pomiędzy różnymi sieciami. Innymi problemami dotyczącymi utworzenia uniwersalnej Globalnej Infrastruktury Informacyjnej są: wymiana informacji w różnych formatach oraz odpowiednia ochrona informacji w ramach Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. Pociąga to za sobą konieczność opracowania i stosowania odpowiednich uregulowań i norm (dla transakcji elektronicznych, systemów zabezpieczeń, elektronicznych sygnatur, ochrony danych osobowych). Tworzenie środowiska wspierającego (zawierającego stosowne normy: normy na interfejsy, normy dotyczące zabezpieczeń) dla Globalnej Infrastruktury Informacyjnej jest konieczne.



169

NII

GLOBALNAINFRASTRUKTURA (GII)

RII

NII

NII NII

NII

NIIRII

NII

NII NII

NIINIINII

RII

NII

NII

NII

RII

NII NII

RII

NII NIINII

NIIRII

NIINII NII

NIINII

NII

Rysunek 1. Struktura Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. Źródło: opracowanie własne.

System Obsługi Wiadomości (MHS), system poczty elektronicznej zgodny z zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400 oraz normami ISO/OSI 10021 (MOTIS), ze względu na jego międzynarodowo znormalizowany charakter stanowi składnik Globalnej Infrastruktury Informacyjnej (Rys.1). Stwarza to możliwość wymiany wiadomości pomiędzy różnymi systemami telekomunikacyjnymi oraz urządzeniami końcowymi różnych typów. Zapewnia także bogaty mechanizm zabezpieczeń i możliwość wymiany danych EDI poprzez wykorzystanie międzynarodowych standardów formatowania danych takich, jak UN/EDIFACT, ANSI X.12. System obsługi wiadomości MHS stanowi część infrastruktury informacyjnej na każdym z poziomów: międzynarodowym, regionalnym i krajowym. Wykorzystanie i adaptacja międzynarodowych i regionalnych norm w zakresie ICT na poziomie krajowym jest konieczna dla utworzenia Krajowej Infrastruktury Informacyjnej kompatybilnej z odpowiednią Regionalną Infrastrukturą Informacyjną (np. Europejską Infrastrukturą Informacyjną) oraz Globalną Infrastrukturą Informacyjną. Krajowe (polskie) wymagania na System Obsługi Wiadomości (MHS), oparte na międzynarodowych oraz regionalnych-europejskich normach i będące w zgodności z nimi, zostały opracowane w Instytucie Łączności [1] w celu osiągnięcia tego celu. Następnie zostały one zatwierdzone i opublikowane w Dzienniku Urzędowym RP. Systemy Obsługi Wiadomości oraz ich rola w tworzeniu Globalnej Infrastruktury Informacyjnej zostały omówione w dalszej części artykułu.


170

2. Charakterystyka i wykorzystanie Systemu Obsługi Wiadomości

System Obsługi Wiadomości (MHS) jest systemem komunikacyjnym znormalizowanym w skali światowej (zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400 oraz normami ISO/IEC serii 10021 MOTIS) oraz stanowi bazę dla organizowania znormalizowanych służb poczty elektronicznej. Może współpracować z innymi systemami komunikacyjnymi włączając tradycyjną pocztę. Zapewnia automatyczną wymianę wiadomości pomiędzy urządzeniami końcowymi różnych typów dla użytkowników różnych systemów telekomunikacyjnych. MHS oferuje możliwość przesyłania dokumentów w postaci elektronicznej za pośrednictwem sieci teleinformatycznej. Umożliwia przesyłanie zarówno tekstów, jak i obrazów graficznych. Możliwa jest również konwersja przesyłanej wiadomości, np. z ciągu znaków na odpowiadający mu obraz graficzny, możliwe jest także wysyłanie wiadomości zgodnie z formatami teleksu lub telefaksu oraz w przypadku Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) elektroniczne przekazywanie danych (dokumentów elektronicznych) sformatowanych według określonego standardu formatowania danych (np. międzynarodowych standardów: UN/EDIFACT, ANSI X.12) pomiędzy systemami komputerowymi. MHS można określić jako zespół współpracujących ze sobą za pośrednictwem sieci systemów otwartych. Węzły MHS działają w oparciu o zasadę „zapamiętaj i przekaż” oraz „zapamiętaj i zwróć” umożliwiając współpracę różnych służb telekomunikacyjnych (telex, telefax, teletex, teleinformatyka, videotex) oraz są wyposażone w odpowiednią liczbę i rodzaj modułów funkcjonalnych. Użytkownikiem MHS’u (użytkownik indywidualny lub rozdzielnik) może być osoba lub proces komputerowy (w przypadku służby EDI) korzystający z systemu MHS bezpośrednio tzw. użytkownik bezpośredni albo za pośrednictwem innych systemów komunikacyjnych np. systemu dostawy fizycznej tzw. użytkownik pośredni. Użytkownik może być nadawcą lub odbiorcą wiadomości przenoszonych przez MHS.



171

MODEL FUNKCJONALNY MHS

MS

AU

Służby dostawy fizycznej

Inne służbytelematyczne

UU

MTA

MTA

MTA MTA

PDAU

UU

UA

UA

U

U

U

UA

MHS

MTS

U – użytkownik

Rysunek 2. Model funkcjonalny MHS. Źródło: [13]

Modułami funkcjonalnymi zapewnianymi przez MHS (rys. 2) są:

− MTS – system transportu wiadomości umożliwiający przenoszenie wiadomości pomiędzy użytkownikami MTS takimi, jak: UA, MS, AU, PDAU zgodnie z zasadą „zapamiętaj i przekaż”. Stanowi kręgosłup MHS. Składa się z mniejszych modułów zwanych MTA (agencjami transportu wiadomości). Może także przeprowadzać konwersję;

− UA – agencja użytkownika umożliwiająca użytkownikowi bezpośredniemu uczestniczenie w obsłudze wiadomości tj. nadawanie lub odbiór wiadomości do/z MTS’u bezpośrednio lub przy użyciu MS;

− MS – magazyn wiadomości umożliwiający zapamiętywanie i odzysk dostarczonych wiadomości. Współpracuje tylko z jedną UA, jego użycie jest opcjonalne;

− AU – jednostka dostępu umożliwia użytkownikom pośrednim dostęp do MHS tj. nadawanie i odbiór wiadomości poprzez inny system komunikacyjny do/z MTS. TLMA (agencja telematyczna) oraz PDAU (jednostka dostępu dostawy fizycznej) umożliwiają użytkownikowi pośredniemu tylko odbiór wiadomości.


172

PROTOKOŁY MHS Współpraca modułów funkcjonalnych MHS określona jest przez następujące protokoły (rys. 3):

− P1 – protokół transportu określający współpracę modułów MTA;

− P2 – protokół interpersonalny określający współpracę modułów UA;

− P3 – protokół dostępu określający współpracę użytkownika MTS (tj. UA, gdy jest skonfigurowana bez MS lub MS, gdy MS występuje) z systemem MTS reprezentowanym przez MTA;

− P7 – protokół dostępu określający współpracę użytkownika MS (tj. UA) z modułem MS.

UA

P3P1P3

P7

MS

UA

MTA MTA

P2

Rysunek 3. Protokoły MHS. Źródło: [13]

W sensie modelu OSI zalecenia serii X.400 obejmują warstwy aplikacji (protokoły P1 i P2) i prezentacji (funkcje konwersji). W typowych implementacjach systemów MHS X.400 trzy dolne warstwy modelu OSI są realizowane przez protokół X.25. Warstwa transportowa wykorzystuje protokół transportowy, wg zaleceń X.214 i X.224, warstwa sesji: X.215, X.225, a warstwa prezentacji: X.408, X.208 i X.209. SŁUŻBY MH Moduły funkcjonalne MHS, współpracując ze sobą, zapewniają realizację znormalizowanych służb MHS takich, jak:

− służba MT (służba transportu wiadomości) – umożliwiająca przenoszenie wiadomości, odpowiedzi, itp. w sposób przeźroczysty od jednego systemu użytkownika (nadawca) do innych systemów użytkowników (odbiorcy). Zapewnia także konwersję kodów i formatów (konwersja jawna i ukryta) zgodnie z zaleceniem X.408. Konwesji mogą podlegać następujące rodzaje kodów: TLX, IA5Text, telefax G3, telefax G4, videotex, tryb mieszany;

− służba IPM (służba wiadomości międzyosobowych) – umożliwiająca wymianę wiadomości osobowych (takich, jak listy, dokumenty biurowe) z załącznikami zawierającymi dane, pliki pomiędzy użytkownikami MHS. Użytkownikiem służby IPM jest człowiek. Służba IPM stanowi aplikację e-mail;



173

− służba EDI (służba Elektronicznej Wymiany Danych) – umożliwia przesyłanie dokumentów w postaci elektronicznej, sformatowanych wg określonego standardu formatowania danych, pomiędzy użytkownikami MHS. Użytkow-nikiem służby EDI jest proces komputerowy.

Służby IPM i EDI są abonentami służby MT, a także współpracują ze służbą PD (służba dostawy fizycznej). Daje to możliwość przetworzenia wiadomości z formatu poczty elektronicznej na format fizyczny co zapewnia dostęp do dokumentów elektronicznych (np. dokumenty EDI) przez użytkowników nie wyposażonych w urządzenia końcowe. Służba MH (oferowana przez MHS) zapewnia swoim użytkownikom zbiór środków (zwanych usługami) do wzajemnego komunikowania się. Służba MH zapewnia swoim użytkownikom dwie grupy usług: zestaw podstawowy (obowiązkowy) oraz zestaw opcjonalny. W celu realizacji poszczególnych funkcji MHS’u usługi zostały pogrupowane w grupy funkcyjne. Grupa funkcyjna jest zestawem usług obowiązkowych dla realizacji danej funkcji systemu MHS. Jedną z takich grup funkcyjnych stanowi grupa funkcyjna zabezpieczeń (SEC) obejmująca usługi wymagane dla zapewnienia zabezpieczeń w MHS. Ze względu na stopień i charakter zabezpieczeń oraz rodzaj służby MH występuje podział grupy funkcyjnej na klasy: SEC.A, SEC.B, SEC.C (obejmujące różne zestawy usług zabezpieczających). MHS oferuje bogaty profesjonalny system zabezpieczeń. Realizację zabezpieczeń w MHS zapewniają odpowiednie usługi zabezpieczeń oraz elementy zabezpieczeń w protokole PEEDI , umożliwiając eliminację występujących zagrożeń. OBIEKTY INFORMACYJNE Obiektami informacyjnymi przenoszonymi w MHS są:

− wiadomości – obiekty informacyjne przenoszone pomiędzy użytkownikami MHS. Każda wiadomość składa się z koperty (informacje dotyczące procesu przenoszenia wiadomości utworzone zgodnie z protokołami przenoszenia wiadomości pomiędzy kolejnymi modułami funkcjonalnymi MHS) oraz zawartości (MTS jej nie modyfikuje. MTS może tylko wykonać konwersję. Zawartość składa się z nagłówka i treści. Zawartością może być wiadomość EDI lub IPM);

− próby – obiekty informacyjne zawierające tylko koperty z dodatkowymi informacjami. Każda próba określa klasę wiadomości w celu zbadania możliwości jej dostawy;

− raporty - obiekty informacyjne, generowane przez MTS, informujące o przepływie wiadomości lub próby poprzez MHS do jednego lub wielu odbiorców (użytkowników). Wyróżnia się raport dostawy i braku dostawy. Składa się on z jednego lub wielu pojedynczych raportów.

PROCES TRANSMITTALA Proces przenoszenia obiektu informacyjnego pomiędzy modułami funkcjonalnymi MHS nosi nazwę procesu transmittala. Proces transmittala składa się ze stopni oraz zdarzeń. Stopień transmittala to przeniesienie obiektu informacyjnego pomiędzy kolejnymi modułami funkcjonalnymi w MHS zgodnie ze stosownym protokołem.


174

Tabela 1. Stopnie procesu transmittala. Źródło: [13]

Obiekty informacyjne Obiekty funkcjonalne Stopień procesu tramsmittala

Znorma-lizowane? M P R

użytko-wnik

UA MS MTA AU

Nadawanie

Powierzanie

N

T

X

X

X

X

-

-

S

-

D

S

-

SD

-

D

-

-

Import

Transport

Eksport

N

T

N

X

X

X

X

X

X

X

X

X

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D

SD

S

S

-

D

Dostawa

Odzysk

Odbiór

T

T

N

X

X

X

-

-

-

X

X

X

-

-

D

D

D

S

D

S

-

S

-

-

-

-

-

Legenda

M – wiadomość S – źródło x – dozwolone

P – próba D – przeznaczenie

R – raport Wyróżnia się następujące stopnie w procesie transmittala (Tabela 1):

− nadawanie - przeniesienie wiadomości lub próby przez użytkownika bezpośredniego do odpowiadającej mu agencji UA lub przez użytkownika pośredniego poprzez jego system komunikacyjny do odpowiedniej dla niego jednostki AU;

− odbiór – przekazanie wiadomości lub raportu przez agencję UA do bezpośredniego użytkownika lub za pośrednictwem jednostki AU do użytkownika pośredniego;

− powierzanie:

− powierzanie bezpośrednie – przeniesienie wiadomości lub próby od nadawczej agencji UA (skonfigurowanej bez magazynu MS) lub od magazynu MS (jeśli użyty) do odpowiedniej agencji MTA;

− powierzanie pośrednie – przeniesienie wiadomości lub próby od nadawczej agencji UA do magazynu MS odpowiadającego danej agencji UA. Ten stopień występuje jeśli zastosowano magazyn MS;

− transport – przeniesienie wiadomości, próby lub raportu przez agencję MTA do kolejnej agencji MTA;



175

− dostawa – przeniesienie wiadomości lub raportu przez agencję MTA do magazynu MS (jeśli użyty) lub do odbiorczej agencji UA (skonfigurowanej bez magazynu MS);

− odzysk – przeniesienie przez magazyn MS wiadomości lub raportu do odpowiadającej mu agencji UA. Ten stopień występuje, gdy zastosowano magazyn MS;

− import - przeniesienie wiadomości, próby lub raportu pochodzącego od innego systemu komunikacyjnego przez jednostkę dostępu AU do odpowiedniej agencji MTA;

− eksport – przeniesienie wiadomości, próby lub raportu (przeznaczonych dla innego systemu komunikacyjnego) przez agencję MTA do jednostki AU.

Zdarzenie procesu transmittala jest to przetwarzanie wiadomości, próby lub raportu w ramach modułu funkcjonalnego co może wpływać na wybór modułu funkcjonalnego w następnym stopniu lub zdarzeniu procesu transmittala. Rodzaje zdarzeń, które mogą wystąpić w procesie transmittala są wymienione w pierwszej kolumnie tabeli 2. Wszystkie zdarzenia występują w ramach systemu MTS. ZALETY STOSOWANIA MHS Stosowanie systemu MHS daje następujące korzyści:

− zapewnienie wymiany wiadomości pomiędzy różnymi systemami telekomunikacyjnymi i typami urządzeń końcowych w skali światowej (w węźle MHS realizowana jest konwersja kodu, szybkości transmisji i protokołu komunikacyjnego). MHS jest usługą otwartą;

− możliwość przesłania wiadomości do wielu odbiorców równocześnie według rozdzielnika. MHS jest usługą wieloadresową;

− możliwość określenia stopnia pilności dostawy wiadomości (pilna, normalna, nie-pilna). MHS jest usługą o charakterze priorytetowym;

− możliwość przekazywania wiadomości do odbiorców w ciągłym ruchu (wiadomość może być odebrana w dowolnym czasie i z dowolnego miejsca). MHS jest usługą asynchroniczną;

− zapewnienie bogatego mechanizmu zabezpieczeń;

− możliwość przesunięcia przesyłania wiadomości przez sieć telekomunikacyjną na czas tańszej strefy.


176

Tabela 2. Zdarzenia procesu transmittala. Źródło: [13]

Obiekty informacyjne Obiekty funkcjonalne Zdarzenia procesu transmittala M P R

użytko-wnik

UA MS MTA AU

Rozszczepienie

Połączenie

Analiza nazwy

Ekspansja DL

Przekierowanie

Konwersja

Brak dostawy

Nie zapewnienie

Zapewnienie

Ruting

X

X

X

X

X

X

X

-

-

X

X

X

X

-

X

X

-

X

X

X

-

X

-

-

-

-

X

-

-

X

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Legenda

M – wiadomość x – dozwolone

P – próba

R – raport

3. Globalny system MHS dla Globalnej Infrastruktury In formacyjnej

Globalny MHS (zorganizowany zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400) może być jednym składników dla zbudowania Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. Celem Globalnego MHS jest zapewnienie obsługi wiadomości na skalę światową. Realizacja Globalnego MHS wymaga utworzenia odpowiedniej struktury organizacyjnej dla MHS na poziomach: międzynarodowym, regionalnym i krajowym (wzajemnie kompatybilnej). Ta kompatybilność może być osiągnięta przez zastosowanie odpowiednich norm i zaleceń (wzajemnie zharmonizowanych na poziomach międzynarodowym, regionalnym i krajowym). DOMENY ZARZ ĄDZANIA Główne elementy realizacyjne wykorzystywane w konstrukcji organizacyjnej MHS są nazywane domenami zarządzania (domeny MD). Domena zarządzania jest zbiorem modułów funkcjonalnych (musi zawierać co najmniej jedną agencję MTA) zarządzanym przez pojedynczą organizację. Domeny MD tworzą sieć wzajemnych połączeń opartych na porozumieniach bilateralnych lub multilateralnych. Domeny MD mogą być łączone na różne sposoby (konfiguracje organizacyjne) tworząc MHS. Każda domena MD



177

realizuje w swoim obszarze zarządzania usługi przewidziane w systemie MHS oraz zapewnia współpracę z innymi domenami zarządzania. Wyróżnia się następujące typy domen MD:

− Administracyjna Domena Zarządzania (ADMD) – jest domeną zarządzaną przez Administrację szczebla krajowego (członka ITU lub RPOA). ADMD zapewnia powszechnie dostępną obsługę wiadomości na poziomie krajowym. Zgodnie z intencjami norm domeny ADMD powinny stanowić szkielet globalnego MHS.

− Prywatna Domena Zarządzania (PRMD) – jest domeną zarządzaną przez organizację inną niż Administracja (np. urząd, instytucja, przedsiębiorstwo, osoba prywatna) działającą na terenie kraju. PRMD jest systemem prywatnym, funkcjonującym w ramach danej organizacji, zapewniającym obsługę wiadomości w jej obszarze, np. pracownikom spółki lub pracownikom w wyznaczonym miejscu spółki;

− Globalna Korporacyjna Domena Zarządzania (GCMD) – jest wielonarodową domeną zarządzania, która obejmuje zasięgiem różne kraje. Domeny ADMD różnych krajów są podłączone do domeny GCMD w oparciu o stosowne porozumienia (bilateralne lub multilateralne). Niektóre duże organizacje funkcjonują w ramach domen GCMD łączących kilka krajów.

Globalny MHS zapewnia jednocześnie wewnątrzorganizacyjną, międzyorganizacyjną oraz międzynarodową obsługę wiadomości o zasięgu światowym. Głównymi składnikami Globalnego MHS są domeny ADMD połączone wzajemnie wewnątrz oraz pomiędzy różnymi krajami. Domeny ADMD tworzą szkielet Globalnego MHS. Przez wzajemne połączenia w skali międzynarodowej zapewniają szkielet dla międzynarodowago transportu wiadomości. Zależnie od uregulowań krajowych poprzez wzajemne lokalne połączenia (na poziomie krajowym) mogą także zapewniać szkielety krajowe podłączone do szkieletu międzynarodowego. Globalny MHS jest zbudowany z różnych rodzajów domen MD: ADMD, PRMD, GCMD. Domeny te mogą być łączone w różny sposób ze sobą (typowe konfiguracje organizacyjne: MD całkowicie scentralizowana, MD połączone na zasadzie każda z każdą – połączenie bezpośrednie, MD połączone ze sobą szeregowo – połączenie pośrednie) tworząc nieograniczoną ilość konfiguracji organizacyjnych. Domena ADMD umożliwia wymianę wiadomości w ramach kraju oraz pomiędzy różnymi krajami. Domena PRMD jest ograniczona do jednego kraju oraz posiada dostęp do co najmniej jednej domeny ADMD w tym kraju. Domena PRMD nie jest domeną tranzytową pomiędzy domenami PRMD. Domena PRMD współpracuje z domeną ADMD na poziomie agencji MTA-MTA. Każda domena MD posiada swój własny adres. Realizacja Globalnego MHS (rys. 4) wymaga zbudowania globalnego szkieletu (poprzez wzajemne połączenia domen ADMD) dla międzynarodowego transportu wiadomości, a co się z tym wiąże utworzenia odpowiedniej struktury organizacyjnej dla MHS (poprzez zorganizowanie domen ADMD, PRMD oraz GCMD).


178

ADMD

ADMD

PRMD

PRMD

PRMD

PRMD

PRMD

ADMD

PRMD

ADMD

OCMD

Kraj A Kraj B

Kraj C

Rysunek 4. Globalny MHS. Źródło: [13]

ŚRODKI OSI DLA REALIZACJI MHS Koordynacja opracowywania norm dla współpracy różnych systemów stanowi cel międzynarodowej normalizacji dotyczącej Modelu Odniesienia OSI. System MHS (wykorzystujący środki OSI) zapewnia kompatybilność współpracujących ze sobą systemów komunikacyjnych w skali światowej umożliwiając konstrukcję Globalnego MHS. Globalny MHS zaprojektowany zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400 oraz normami ISO/IEC serii 10021 (MOTIS) jest zrealizowany przez następujące środki OSI: elementy usług aplikacyjnych (ASE) oraz konteksty aplikacyjne (AC). Można tu wyróżnić dwa rodzaje elementów ASE: symetryczne i asymetryczne. Zostały opracowane następujące specjalizowane na potrzeby MHS elementy ASE w celu umożliwienia realizacji stopni procesu transmittala: element usługi transportu wiadomości (MTSE), element usługi powierzania wiadomości (MSSE), element usługi dostawy wiadomości (MDSE), element usługi odzysku wiadomości (MRSE), element usługi administrowania wiadomości (MASE). Te specjalizowane dla obsługi wiadomości elementy ASE są wspomagane przez elementy ASE ogólnego przeznaczenia (pomocnicze elementy ASE): element usługi operacji zdalnych (ROSE), element usługi niezawodnego transportu (RTSE), element usługi sterowania asocjacją (ACSE). Kombinacja elementów ASE specjalizowanych dla obsługi wiadomości oraz elementów pomocniczych ASE określa kontekst aplikacyjny. Protokoły MHS wykorzystują pomocnicze oraz specjalizowane na potrzeby systemu MHS elementy ASE. Protokół P1 wykorzystuje elementy: MTSE, RTSE, ACSE. Protokół P3 wykorzystuje elementy: MSSE, MDSE, MASE, ROSE, ACSE. Protokół P7 wykorzystuje elementy: MSSE, MRSE, MASE, ROSE, ACSE.



179

Realizacja Globalnego MHS wymaga zastosowania międzynarodowego katalogu zgodnie z zaleceniami serii X.500. Użycie katalogu X.500 zapewnia nazwy (przyjazne użytkownikowi) globalnie niepowtarzalne. Nazwy są niezależne od od zmian konfiguracji sprzętu. Uniwersalny dostęp do informacji katalogowej on-line jest możliwy niezależnie od lokalizacji geograficznej użytkowników, rodzaju ich wyposażenia. Katalog X.500 jest zrealizowany przy wykorzystaniu środków OSI umożliwiając utworzenie Globalnego Katalogu. WSPÓŁPRACA SYSTEMU MHS Z SIECIAMI TELEKOMUNIKACYJNYM I Siecią transportową na bazie, której odbywa się współpraca węzłów MHS powinna być pakietowa sieć transmisji danych PSPDN. Na styku węzła MHS z węzłem sieci pakietowej powinny być stosowane procedury wg X.25 CCITT. Po nawiązaniu połączenia pomiędzy dwoma węzłami MHS ich współpraca odbywać się będzie wg protokołów dla warstw 4-7 modelu ISO/OSI. Sieciami dostępowymi (dla terminali pracujących w tych sieciach) do węzłów MHS mogą być: pakietowa sieć transmisji danych (PSPDN), komutowana sieć telefoniczna użytku publicznego (PSTN). Sieć pakietowa może być siecią dostępową do węzłów MHS również dla terminali pracujących w innych sieciach takich, jak: PSTN, ISDN oraz LAN. MHS może być organizowany także wewnątrz LAN’ów. Systemy X.400 oraz systemy nie-X.400 mogą współpracować ze sobą przy użyciu gateway’ów. Węzły różnych sieci pakietowych X.25 mogą ze sobą współpracować wg protokołu X.75. Możliwy jest dostęp do węzłów MHS z różnych sieci (poprzez implementację odpowiednich protokołów dostępu) dla różnych terminali, np.: telefax’u (TFX), komputerów osobistych PC, teleteksu (TTX), G4 faksymile, videotexu, itp. Terminale znakowe współpracują z węzłem sieci pakietowej poprzez moduł PAD (składania i rozkładania pakietów). Terminale pracujące w sieci ISDN dołączone są do niej poprzez adapter terminala TA. Sieć ISDN współpracuje z siecią pakietową za pośrednictwem jednostki współpracy międzysieciowej. Znormalizowanie systemu MHS o charakterze międzynarodowym umożliwia komunikację pomiędzy różnymi użytkownikami (nie tylko lokalnymi) zapewniając im niezależność od sieci telekomunikacyjnej do której mają dostęp, gwarantując kompatybilność z systemami komunikacyjnymi w skali światowej oraz eliminując problemy (współpraca, podłączenie) związane z korzystaniem z niestandardowych systemów komunikacyjnych.

4. System komunikacyjny MHS dla EDI

Elektroniczna Wymiana Danych (EDI) jest technologią bardzo przydatną dla budowy społeczeństwa informacyjnego jako technologia o powszechnym, globalnym charakterze wykorzystywana do wymiany informacji. EDI ma charakter interdyscyplinarny, odgrywa rolę integracyjną. Szereg różnych specjalistów z zakresu


180

prawa, ekonomii, informatyki, telekomunikacji musi ze sobą współpracować dla realizacji EDI w praktyce. EDI zapewnia szybsze i efektywniejsze metody pracy. EDI ułatwia współpracę pomiędzy firmami na skalę światową. Przyśpiesza obieg dokumentów i informacji szczególnie pomiędzy partnerami zagranicznymi oraz znacznie upraszcza kontakty w skali światowej. Stanowi technologię przyszłości. Umożliwia realizację koncepcji biura bez ludzi poprzez pełną automatyzację prac wykonywanych przez ludzi. Rutynowe prace wykonywane przez człowieka, które można oprzeć na algorytmach z jasnymi kryteriami decyzyjnymi, będą wykonywane automatycznie bez ingerencji człowieka przez komputer z wykorzystaniem technologii EDI. EDI może być określona jako elektroniczna wymiana dokumentów (sformatowanych zgodnie z określonym standardem) pomiędzy aplikacjami komputerowymi przy wykorzystaniu sieci transmisji danych. EDI zastępuje tradycyjną wymianę dokumentów papierowych (rodzaj nośnika informacji) przez wymianę dokumentów elektronicznych (o formatach zgodnych z określonym standardem). Zastosowanie EDI w skali światowej uelastyczni cały system wymiany informacji. Realizacja koncepcji EDI wymaga zastosowania odpowiedniego systemu komunikacyjnego. Współpracujący ze sobą użytkownicy EDI (w tej samej branży lub w tym samym regionie) mogą posiadać różny dostęp do sieci telekomunikacyjnych. Dlatego system komunikacyjny na potrzeby EDI powinien zapewniać współpracującym ze sobą użytkownikom dostęp do danych EDI różnymi drogami teletransmisyjnymi w różnych sieciach umożliwiając współpracę pomiędzy użytkownikami EDI niezależnie od posiadanego przez nich dostępu do sieci telekomunikacyjnych. Takie właściwości posiada system poczty elektronicznej. Wiadomości mogą być nadawane i odbierane przy wykorzystaniu skrzynek elektronicznych partnerów. Takie rozwiązanie jest niezależne od miejsca i czasu w których wiadomości są nadawane i odbierane. System Obsługi Wiadomości (MHS) znormalizowany w skali światowej zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 oraz normami ISO/IEC 10021(MOTIS) posiadał takie właściwości. W celu spełnienia wszystkich wymagań komunikacyjnych EDI wprowadzona została dodatkowa służba świadczona w ramach systemu MHS nazwana służbą EDI. Pociągnęło to za sobą konieczność opracowania protokołu PEDI, który określa format danych do wysłania oraz procedury transmisji danych. Wykorzystano już istniejące w MHS mechanizmy, pojawiły się jednak problemy specyficzne tylko dla EDI. Wymagało to poszerzenia już istniejących i opracowania dodatkowych możliwości takich, jak np. dostosowanie struktury wiadomości EDI (znormalizowanej wg określonego standardu np. EDIFACT) do struktury wiadomości MHS, wprowadzenie dodatkowych zawiadomień (pozytywnych, negatywnych, o retransmisji), określenie wymagań na nazwy w służbie EDI, zapewnienie obsługi czasowej wiadomości i zawiadomień EDI, opracowanie koncepcji dostępności wiadomości EDI dla użytkownika, wprowadzenie dodatkowych usług, udogodnień oraz mechanizmów



181

zabezpieczających (umożliwiając eliminację występujących zagrożeń co jest bardzo istotne ze względu na obszar zastosowańEDI). Służba EDI w MHS (rys. 5) jest abonentem służby transportu wiadomości (MT) i może współpracować ze służbą dostawy fizycznej (PD). Użytkownikiem służby EDI jest proces komputerowy. W ramach służby EDI powinny być realizowane usługi zestawu podstawowego tej służby. Pożądane jest, aby były realizowane także usługi następujących grup funkcyjnych: wieloczęściowej treści (MPB), retransmisji (FWD) oraz zabezpieczeń (SEC) z podziałem na klasy A, B, C w zależności od stopnia i charakteru zabezpieczeń. Realizację zabezpieczeń w służbie EDI zapewniają odpowiednie usługi zabezpieczeń oraz elementy zabezpieczeń w protokole PEDI , umożliwiając eliminację występujących zagrożeń. W ramach służby EDI realizowane są procedury nadawania, odbioru oraz wewnętrzne (akceptacja, odrzucenie, retransmisja).

EDI MGużytkownik

EDI MGużytkownik

Odbiorca

EDI MGużytkownikEDI-MSEDI-UA EDI-UA

EDI-UA

EDI-MS Służba MT

PDAU

PDSSłużbydostawyfizycznej

Służba EDI

Rysunek 5. Służba EDI w MHS. Źródło: [13]

Służba EDI umożliwia przenoszenie dwóch rodzajów obiektów informacyjnych: wiadomości EDI i zawiadomienia EDI. Wiadomość EDI stanowi zawartość typowej wiadomości MHS. Składa się z nagłówka i treści. Nagłówek zawiera pola wybrane z segmentów nagłówkowych wymiany EDI (utworzonej zgodnie z określonym standardem formatowania danych) oraz pola zawierające żądania nadawcy dotyczące usług. Treść składa się z podstawowej części zawierającej całą wymianę EDI (segmenty pomocnicze oraz danych użytkowych), zależna jest więc od zastosowanego standardu formatowania danych (np. EDIFACT,


182

ANSI X.12, UNTDI) oraz części opcjonalnych (informacje uzupełniające np. rysunki teksty objaśniające). Zawiadomienie EDI niesie informację o dostępności wiadomości EDI dla użytkownika. Mogą wystąpić trzy rodzaje zawiadomień EDI: pozytywne, negatywne, o retransmisji. Zastosowanie MHS jako systemu komunikacyjnego na potrzeby EDI zapewnia użytkownikom EDI niezależność od sieci telekomunikacyjnej do której mają oni dostęp oraz eliminuje problemy związane z korzystaniem z niestandardowych systemów komunikacyjnych (trudności związane z dołączeniem i współpracą). Pełną realizację koncepcji EDI w skali światowej umożliwia zastosowanie systemu komunikacyjnego MHS ze względu na jego globalny charakter (zapewniony przez znormalizowanie systemu MHS w skali światowej).

5. Wymagania Krajowe na system MHS

Realizacja Globalnego MHS wiąże się z organizacją MHS na poziomach międzynarodowym, regionalnym i krajowym (wzajemnie kompatybilnymi). Wymaga to odpowiednich uregulowań na poziomach międzynarodowym, regionalnym i krajowym. Krajowe (polskie) wymagania na system obsługi wiadomości opracowane w Instytucie Łączności (zgodnie z międzynarodowymi i europejskimi standardami) są takimi uregulowaniami na poziomie krajowym. Wymagania te zostały zatwierdzone i wydane jako Aneks nr 42 do Rozporządzenia Ministra Łączności, który został opublikowany w Dzienniku Urzędowym RP, wrzesień’97. Wymagania te powinny być stosowane do testowania zgodności (kupno), implementacji oraz konserwacji systemów MHS. Wykorzystanie i adaptacja międzynarodowych i regionalnych norm w zakresie ICT na poziomie krajowym są konieczne dla utworzenia Krajowej Infrastruktury Informacyjnej (NII) kompatybilnej z odpowiednimi infrastrukturami RII i GII. Wymagania ww. zostały opracowane dla osiągnięcia tego celu. MHS (międzynarodowo znormalizowany system komunikacyjny) zorganizowany na poziomie krajowym stanowi składnik Krajowej Infrastruktury Informacyjnej. MHS zorganizowany na poziomie regionalnym stanowi składnik Regionalnej Infrastruktury Informacyjnej. MHS zorganizowany na poziomie międzynarodowym stanowi składnik Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. W danym kraju może być kilku publicznych operatorów MHS i wielu prywatnych operatorów MHS. Należy rozróżniać operatorów MHS od operatorów sieci telekomunikacyjnych. Funkcje te mogą być rozdzielone. Operator MHS może wykorzystywać (zgodnie z umową) sieć transportową operatora sieci telekomunikacyjnej. W Polsce jest kilku operatorów MHS (TPSA, TELBANK S.A., KOLPAK). Zaimplementowany przez nich MHS jest zgodny z polskimi wymaganiami krajowymi na MHS. System EDI w MHS jest odpowiednim systemem komunikacyjnym dla spełnienia wymagań EDI (wymiany dokumentów elektronicznych sformatowanych zgodnie ze stosownymi międzynarodowymi standardami formatowania danych przy wykorzystaniu sieci transmisji danych).



183

Wymagania na system EDI w MHS zawierają wymagania na obiekty informacyjne, wspólne typy danych, moduły funkcjonalne, usługi służby EDI (włączając grupy funkcyjne), zabezpieczenia, procedury wykorzystywane przez służbę EDI (procedury nadawania, odbioru oraz procedury wewnętrzne, takie jak: akceptacja dostępności, odrzucenie dostępności, retransmisja). Wymagania krajowe na system MHS określają implementacyjny stopień obowiązywania (obowiązkowy, opcjonalny) dla wszystkich usług w służbach MH (włączając KERNEL, grupy funkcyjne, klasy zabezpieczeń), elementy protokołów wykorzystywane w MHS do nadawania i odbioru (włączając KERNEL i grupy funkcyjne).

6. Wnioski

Artykuł został oparty na pracach analitycznych i badawczych wykonanych w ramach międzynarodowego programu o nazwie Copernicus/STEP (Instytut Łączności w Gdańsku był jednym z uczestników projektu STEP), koordynowanego przez ETSI dotyczącego Globalnej Infrastruktury Informacyjnej na poziomie regionalnym (Europejska Infrastruktura Informacyjna), polskich wymagań krajowych na MHS wykorzystywanych do implementacji MHS (składnika GII) na poziomie krajowym oraz zaleceń ITU-T serii Y dotyczących Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. Nowoczesne narzędzia technologii informacyjnej i komunikacyjnej (ICT) są bardzo użyteczne dla opracowania GII. Normalizacja ICT (wzajemnie zharmonizowana na poziomach międzynarodowym, regionalnym i krajowym) odgrywa bardzo ważną rolę dla realizacji GII zapewniając kompatybilność wszystkich składników infrastruktury informacyjnej (Internet, MHS, etc.) na każdym poziomie. System Obsługi Wiadomości stanowi część Infrastruktury Informacyjnej na każdym poziomie: międzynarodowym, regionalnym i krajowym. Wykorzystanie i adaptacja międzynarodowych i regionalnych norm ICT na poziomie krajowym są konieczne dla utworzenia Krajowej Infrastruktury Informacyjnej kompatybilnej z odpowiednią Regionalną Infrastrukturą Informacyjną (Europejską Infrastrukturą Informacyjną) oraz Globalną Infrastrukturą Informacyjną. Krajowe (polskie) wymagania na system MHS (oparte na międzynarodowych i regionalnych-europejskich normach i z nimi zgodne) zostały opracowane w Instytucie Łączności w Gdańsku dla osiągnięcia tego celu. Następnie zostały zatwierdzone jako Aneks nr 42 do Rozporządzenia Ministra Łączności oraz opublikowane w Dzienniku urzędowym RP (wrzesień’97). Wymagania te umożliwiają praktyczną realizację systemu MHS na poziomie krajowym jako części Krajowej Infrastruktury Informacyjnej. Krajowa Infrastruktura Informacyjna jest zawarta w Europejskiej Infrastrukturze Informacyjnej i w ten sposób w Globalnej Infrastrukturze Informacyjnej. Krajowe wymagania na MHS zostały wykorzystane do implementacji MHS (składnika GII) na poziomie krajowym przez operatorów telekomunikacyjnych (TP S.A., TELBANK S.A.) w celu organizacji domen ADMD i PRMD. Taka implementacja


184

Globalnego MHS na poziomie krajowym jest przykładem implementacji GII na poziomie krajowym. Cechy systemu MHS:

− system o charakterze globalnym (system międzynarodowo znormalizowany);

− składnik Globalnej Infrastruktury Informacyjnej;

− asynchroniczny, wieloadresowy system otwarty o charakterze prioryte-towym;

− oferuje znormalizowaną służbę EDI w celu spełnienia wymagań komunikacyjnych EDI (umożliwiając realizację koncepcji EDI w skali światowej. EDI jest technologią przyszłości, która uelastycznia światowy system wymiany informacji};

− zapewnia:

− bogaty mechanizm zabezpieczeń;

− globalnie niepowtarzalne nazwy (przez zastosowanie Katalogu X.500);

− kompatybilność systemów komunikacyjnych (poprzez wykorzystanie środków OSI);

− współpracę z innymi systemami komunikacyjnymi (włączając tradycyjną pocztę).

Europejska Infrastruktura Informacyjna (informacyjna infrastruktura na poziomie regionalnym) została opracowana jako propozycja ETSI zgodnie z celami GII określonymi w zaleceniach ITU-T (zalecenia ITU-T serii Y zostały opracowane w celu realizacji koncepcji GII). Analityczne i badawcze prace dla opracowania stosownych uregulowań w celu utworzenia odpowiedniej infrastruktury informacyjnej są bardzo istotne dla realizacji koncepcji Globalnego Społeczeństwa Informacyjnego. Globalna Infrastruktura Informacyjna, poprzez wykorzystanie nowoczesnych środków ICT, stwarza ogromne możliwości dla ewolucji społeczeństwa w kierunku Globalnego Społeczeństwa Informacyjnego.

7. Źródła

1. Chęć J., Wymagania na procedury obsługi wiadomości Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) w systemach MHS. IŁ, grudzień 1994 zatwierdzone jako Załącznik nr 42 Część 3 do Rozporządzenia Ministra Łączności z dnia 4 września 1997 r.

2. Chęć J., Służba Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) w systemach obsługi wiadomości (MHS), referat KST’94 Krajowe Sympozjum Telekomunikacji

3. Chęć J., Poczta X.400, referat na II Międzynarodowych Targach TECH EXPO’94. Białystok, wrzesień 1994.

4. Chęć J., Systemy obsługi wiadomości (MHS) jako baza dla realizacji usług Elektronicznej Wymiany Danych (EDI), referat na III Krajowej Konferencji EDI. Łódź - Arturówek, czerwiec 1995.



185

5. Chęć J., Abstrakcyjny model systemu elektronicznej wymiany danych (EDIMS) w systemach obsługi wiadomości (MHS), referat KST’95 Krajowe Sympozjum Telekomunikacji.

6. Chęć J., Protokół i procedury Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) w systemach obsługi wiadomości (MHS), referat na IV Krajowej Konferencji EDI. Łódź - Arturówek, czerwiec 1996.

7. Chęć J., Zabezpieczenia Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) w systemach obsługi wiadomości (MHS), referat KST’96 Krajowe Sympozjum Telekomunikacji.

8. Chęć J., Globalny system obsługi wiadomości (MHS) dla Elektronicznej Wymiany Danych (EDI), referat na V Krajowej Konferencji EDI. Łódź - Dobieszków, czerwiec 1997.

9. Chęć J., Elektroniczna Wymiana Danych i dostawa fizyczna w systemach obsługi wiadomości, referat na V Sympozjum Poczty Polskiej. Szczecin, wrzesień 1997.

10. Chęć J., Model OSI w systemach obsługi wiadomości (MHS) zastosowanych dla EDI, referat na VI Krajową Konferencję EDI-EC; Łódż - Dobieszków, czerwiec 1998.

11. Chęć J., Standardization of Telecommunications Environment for EDI in Poland - a Way towards Information Society, referat na Konferencji Międzynarodowej Research for Information Society. Instytut Łączności. Warszawa, październik 1998.

12. Chęć J., Międzynarodowy katalog w systemach obsługi wiadomości zastosowanych dla EDI, referat na VII Krajową Konferencję EDI-EC; Łódź – Dobieszków, czerwiec 1999.

13. Zalecenia CCITT (ITU-T) serii, F.400 i X.400 oraz normy ISO/IEC 9594 i 10021 (MOTIS).

14. Chęć J., Process of MHS Introduction for EDI – a Very Useful Technology for Information Society, referat na II Konferencji Międzynarodowej Research for Information Society. Instytut Łączności. Warszawa, październik 1999.

15. Chęć J., Współpraca systemów X.400 zastosowanych dla EDI z innymi systemami, referat na VIII Krajową Konferencję EDI-EC; Łódź – Dobieszków, czerwiec 2000.

16. Chęć J., EDI – as a Technology for the New E-Economy, referat na Second International Conference Information Society’2000. Jump into the New E-Economy. Vilnius, 2000.

17. Chęć J., EDI – technologia dla aplikacji telematycznych zastosowana w edukacji, Telekomunikacja & telematyka, 1/2001, styczeń 2001r.

18. Chęć J., Magazyn wiadomości (MS) w systemach obsługi wiadomości (MHS) zastosowanych dla EDI, referat na IX Krajową Konferencję EDI-EC; Łódź – Dobieszków, czerwiec 2001.


186

19. Chęć J., System transportu wiadomości (MTS) w systemach obsługi wiadomości (MHS) stosowanych w EDI, Folia Oeconomica nr 157, Wybrane problemy zastosowania Electronic Data Interchange i Electronic Commerce, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002.

20. Zalecenia ITU-T serii Y.

Ludosław Drelichowski, Michał Krawczyk Wykorzystanie metod symulacyjnych, EDI oraz technologii internetowych

warunkiem rozwoju zastosowań systemów logistycznych

187

LUDOSŁAW DRELICHOWSKI Akademia Techniczno-Rolnicza w Bydgoszczy MICHAŁ KRAWCZYK Horizon Pruszków Wyższa Szkoła Informatyki

WYKORZYSTANIE METOD SYMULACYJNYCH, EDI ORAZ TECHNOLOGII INTERNETOWYCH WARUNKIEM ROZWOJU

ZASTOSOWAŃ SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH

W pracy przedstawiono znaczenie zastosowania obliczeń symulacyjnych, standardów EDI oraz technologii internetowych w procesie wdrażania i efektywnej eksploatacji systemów logistycznych. Wykonane obliczenia symulacyjne kosztów transportu dla przedsiębiorstwa branży spirytusowej oraz mięsnej wykazały możliwość uzyskiwania oszczędności umożliwiających sfinansowanie kosztów zakupu licencji oprogramowania i wdrożenia systemu w granicach 0,5 do 1 roku.

In the paper the significance of application of simulation calculations, EDI and Internet technology in the process of introduction and effective exploitation of logistic systems was presented. Simulation calculations of transportation costs for spirit enterprises and meat branches made it possible to obtain savings, which enables to finace software license costs and the system introduction in the period between six months and one year.

1. Wprowadzenie

Jednym z czynników stymulujących procesy globalizacyjne gospodarki był osiągnięty w okresie ostatnich 35 lat postęp prowadzący do radykalnej obniżki kosztów logistyki. Zmiana tendencji w zakresie rozwiązań logistyki w ramach własnych działów transportu i sprzedaży na rzecz rozwiązań outsourcingowych rozpoczęła się w USA w latach 60, w krajach EWG w 70, w krajach Europy środkowo-wschodniej w latach 90 w ramach przyspieszonych procesów restrukturyzacyjnych. Jeżeli często źródłem procesów innowacyjnych jest moda, to rewolucja rozwiązań logistycznych miała u podstaw poprawę efektywności ekonomicznej zaopatrzenia w surowce i dostarczania wyrobów do odbiorców. Tworzące się specjalistyczne przedsiębiorstwa logistyczne budują w otoczeniu wielkich aglomeracji centra logistyczne zlokalizowane na skrzyżowaniach sieci dróg oraz obwodnicach miast.


188

Warto odnotować fakt, że globalne sieci sklepów wielkopowierzchniowych budowane od lat trzydziestych XX w. (super i hiper markety) Drelichowski(2001)58 stanowią również specyficzne przedsiębiorstwa logistyczne. Przedstawiane tutaj tendencje powodowały, że posiadające zaplecze magazynowe i sieci dystrybucyjne firmy logistyczne dysponowały tysiącami bądź dziesiątkami tysięcy zleceń, ogromnymi masami towarów wymagających przetransportowania do miejsc przeznaczenia. Stan taki tworzył warunki do zastosowania znanych od dziesięcioleci teoretycznych modeli optymalizacji zadań transportowych. Modele te w przedsiębiorstwach produkcyjnych nie zdawały egzaminu ze względu na małą różnorodność zleceń. W przypadku gdy zleceniodawcami są setki przedsiębiorstw różnych branż, liczba kombinacji zleceń przewozowych na marszruty i środki transportowe jest tak duża, że poszukiwanie rozwiązań optymalnych prowadzi do uzyskania kilkunastoprocentowej obniżki kosztów. Szerzej problematykę rozwiązań logistyki w przedsiębiorstwach prezentują Skowronek i Sariusz Wolski((1999)59 Omówione wyżej organizacyjne aspekty rozwiązań logistyki w przedsiębiorstwach należy również wiązać z postępem w zakresie precyzyjnych technik przesyłania dokumentów zleceń przewozowych i ich potwierdzania, w czym ogromne zasługi wniosły technologie EDI. Ich stosowanie miało na celu przyspieszenie wymiany informacji przy zachowaniu precyzji przekazu i ochrony przed niepowołanym dostępem. Rozwiązania te w szerokim zakresie były wykorzystywane w procesach logistycznych w branży motoryzacyjnej. Rozwój technologii internetowych pozwalał na potanienie kosztów transmisji dokumentów źródłowych, rozwój możliwości jej wprowadzenia we współpracy ze wszystkimi podmiotami uczestniczącymi we współpracy. Parterami w wykonawstwie usług logistycznych mogą być małe podmioty np. właściciele pojedynczych pojazdów samochodowych, co powoduje, że system internetowej wymiany informacji współpracujących ze sobą przedsiębiorstw Drelichowski(2003)60 jako tani i powszechnie dostępny, może być łatwo i skutecznie zastosowany. Mówimy w tym przypadku o uwarunkowaniach infrastrukturalnych i powszechnej dostępności wszystkich uczestników systemu do tych zasobów. Rozwój zastosowań systemów logistycznych warunkowany jest upowszechnieniem odpowiednich metod promocji efektów rozwiązań tej technologii przy zastosowaniu pożytecznych w tych warunkach metod symulacyjnych.

58 . Drelichowski L., Stan konsolidacji i logistyki agrobiznesu w otoczeniu globalnych sieci handlowych. Organizacja i Kierowanie. nr 2(104), 2001, s. 101-115 59 Skowronek Cz., Sariusz Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE Warszawa 1999 60 Drelichowski L., Tendencje rozwoju e-commerce w polskich przedsiębiorstwach różnych branż, Folia Oeconomica 157. wyd. Univ. Łódź. 2003. s.371-385.



189

2. Zastosowanie metod symulacyjnych w działaniach promocyjnych i rachunku efektywności zastosowań systemów logistycznych

Zastosowanie zaawansowanych systemów logistycznych w systemach dystrybucji firm produkcyjnych terytorialnie rozproszonych oraz firm dystrybucyjnych, stanowi znaczący wydatek finansowy, którego efektywność decyduje o podjęciu decyzji wdrożeniowych. W przypadku promocji oprogramowania logistycznego praktykuje się najczęściej dwa warianty zastosowań symulacji procesów rzeczywistych. Pierwszy z nich budzący emocje interpersonalne, kojarzyć się może z zawodami sportowymi i polega na zorganizowaniu równoległej pracy etatowych dyspozytorów firmy spedycyjnej, z przedstawicielem zespołu oferującego wdrożenie systemu dysponujący laptopem z zaimplementowanym dla danego obiektu systemem logistycznym. Interesujący jest powielający się w wielu organizacjach system reagowania na taki wariant symulowania 1,2 lub trzydniowych efektów pracy zespołu dyspozytorów i algorytmów systemu. Po pierwszych entuzjastycznych ocenach tego typu „meczu” , pojawiają się wątpliwości i w praktycznych działaniach marketingowych realizowanych w ponad 20 organizacjach, powielał się taki sam schemat rezygnacji z pojedynku. Drugi wariant symulacji procesów rzeczywistych, wymaga poniesienia znaczących nakładów pracy finansowanych przez zainteresowaną firmę na wykonanie oprogramowania interface umożliwiających automatyczną konwersję zawartości informacyjnej zbiorów transakcyjnych. Zadanie polega bowiem na dokonaniu obliczeń kosztów transportu wynikających z równoległego rozdysponowania dyspozycji transportowych zalecanym programem logistycznym. Wyliczone różnice kosztów zrealizowanych w stosunku do kosztów wynikających z dyspozycji wyliczonych według programu. Dotychczasowe wyniki tego typu symulacji pozwoliły uzyskać korzyści ekonomiczne z potanienia kosztów spedycji pozwalające uzyskać zwrot nakładów inwestycyjnych na system w horyzoncie 6-12 miesięcy. Należy zaznaczyć że przeprowadzenie symulacji wymaga wprowadzenia do systemu znaczącej bazy normatywnej oraz precyzyjnej identyfikacji kosztów rejestrowanych w systemie finansowo księgowym. Efekty zastosowania tego typu procedur symulacyjnych stanowią istotny argument w podejmowaniu decyzji o ich adaptacji i wdrażaniu. W przypadku gdy lokalizacja przedsiębiorstwa wdrażającego jest odległa od jednostki wdrażającej, znakomite przyspieszenie wykonania obliczeń symulacyjnych uzyskuje się poprzez uzgodnienie procedur internetowej wymiany informacji. Takie doświadczenie uzyskane w realizacji prac nad modelem symulacyjnym, pozwala sprawniej wdrożyć internetowe technologie eksploatacji systemu logistycznego w warunkach przedsiębiorstwa o rozproszonej lokalizacji jednostek organizacyjnych na terenie całego kraju. Można w tym przypadku mówić o pozytywnym wpływie zastosowania modelu symulacyjnego na doskonalenie technologii wymiany informacji w eksploatacji systemu logistycznego.


190

3. Analiza rezultatów zastosowań modeli symulacyjnych rachunku kosztów logistyki w wybranych przedsiębiorstwach

W rozdziale tym przedstawiono syntetyczne rezultaty równoległych obliczeń symulacyjnych kosztów spedycji towarów w dwu przedsiębiorstwach różnych branż, które zostaną scharakteryzowane od strony najważniejszych parametrów wyznaczających zakres zadań spedycyjnych wraz z analizą otrzymanych syntetycznych wyników obliczeń symulacyjnych. Narzędzia wspomagające planowanie i optymalizację tras transportu można podzielić na trzy następujące grupy:

1. systemy planowania trasy przejazdu dla wskazanych punktów (rozwiązujące problem komiwojażera)

2. systemy ewidencji wysyłek, wspomagające planowanie tras przez automatyczne przypisywanie do zlecenia kodu relacji ze względu na kod pocztowy lub miejscowość punktu dostawy

3. systemy planowania i optymalizacji transportu (routing and schedulig systems), w których planowanie optymalnej trasy przejazdu i kolejności punktów na trasie następuje równolegle z podziałem zleceń wysyłki na trasy przy jednoczesnym uwzględnieniu charakterystyk związanych z datą i czasem dostawy, wymogami ładunku i dostępnymi pojazdami

System zastosowany do badań symulacyjnych opisanych w rozdziale 3 to PLANTOUR, reprezentujący trzecią, najbardziej zaawansowaną metodycznie grupę narzędzi. Szersze aspekty zastosowań zarządzania logistycznego prezentuje Blaik(1999), szeroko ujmując rozwiązania różnych problemów rozwiązań zaopatrzenia i dystrybucji oraz procesów magazynowania. Szerzej problematykę projektowania i wdrażania systemów informatycznych prezentuje Kummer(1992), ujmując fazy komputeryzacji funkcji logistycznych przedsiębiorstwa i warunki projektowania efektywnych systemów. Omawiane w formie kolejnych przykładów wyniki obliczeń modeli symulacyjnych stanowią specyfikację efektów rozwiązań modelowych zastosowanych w systemie PLANTUR. PRZYKLAD 1 W przedsiębiorstwie nr 1 reprezentującym branże produkcji wyrobów alkoholowych zadanie spedycyjne przedstawiało się następująco: Okres badany: 1 miesiąc Ładunki wywiezione do klientów w ramach badanego okresu:

− Punktów dostawy 226

− Wysyłek 1 376

− Pojazdów 171 Koszty realizacji dostaw w badanym okresie wyniosły 481 597,00 zł.



191

Wyniki przeprowadzonych równolegle obliczeń symulacyjnych pozwalały uzyskać następujące rezultaty: WARIANT 1: Założenia zasad planowania: Planowanie z uwzględnieniem:

− wielkości dostaw

− dat dostaw

− godzin dostaw wg awizacji (narzuconych przez odbiorcę)

− godzin i dat spływu zamówień (planowanie na bieżąco)

− pracy magazynu na 2 zmiany 06:00-14:00 i 14:00-22:00 1 zmiana - 1 załoga załadunkowa 2 zmiana - 5 załóg załadunkowych Koszty realizacji dostaw według wyników symulacji w Wariant 1 wyniosły 457 663,02 zł. WARIANT 2: Założenia zasad planowania: Planowanie z uwzględnieniem:


− dat dostaw

− godzin dostaw wg awizacji (narzuconych przez odbiorcę)

− planowanie po zakończeniu przyjmowania zleceń

− pracy magazynu 24h Koszty realizacji dostaw według wyników symulacji w Wariant 2 wyniosły 421 555,67 zł. WARIANT 3: Założenia zasad planowania: Planowanie z uwzględnieniem:


− dat dostaw

− godzin dostaw 07:00-18:00 (narzuconych przez dostawcę)

− planowanie po zakończeniu przyjmowania zleceń

− pracy magazynu 24h Koszty realizacji dostaw według wyników symulacji w Wariant 2 wyniosły 386 233,33 zł.


192

Tabela 1. Różnice kosztów rzeczywistych i wyników symulacji. Źródło: opracowanie własne

SYMULACJA

WARTOŚCI RZECZYWISTE WARIANT 1 WARIANT 2 WARIANT 3

WAGA 2 343 398,00 2 343 398,00 2 343 398,00 2 343 398,00

ILOŚĆ KARTONÓW 199 159,00 199 159,00 199 159,00 199 159,00

KM OGÓŁEM 273 830,40 273 830,40 235 780,10 201 903,70

PALET 3 943,00 3 943,00 3 943,00 3 943,00

TRAS BRAK DANYCH 343 301 254

KOSZT 481 597,00 zł 457 663,02 zł 421 555,67 zł 386 233,33 zł

REDUKCJA KOSZTÓW nie dotyczy 23 933,98 zł 60 041,33 zł 95 363,67 zł

POZIOM REDUKCJI KOSZTÓW nie dotyczy 5% 12,5% 19,8%

481 597,00 zł

457 663,02 zł

421 555,67 zł

386 233,33 zł

0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000

KOSZTY

WYNIK

KOSZTY RZECZYWISTE WARIANT 1 WARIANT 2 WARIANT 3

Rysunek 1. Miesięczne koszty logistyki z wynikami trzech wariantów symulacji wykonanych systemem PLANTUR. Źródło: opracowanie własne



193

Tabela 2. Zestawienie procentowych oszczędności kosztów dla trzech wariantów organizacji służb logistycznych w przedsiębiorstwie.

Źródło: opracowanie własne

WARIANT 1 5% - przy zastosowaniu PLANTOUR wg obecnych zasad planowania tras

WARIANT 2 12,5% - przy zastosowaniu PLANTOUR i przesunięciu momentu planowanie tras na po zakończeniu przyjmowania zleceń (16:00-17:00).

WARIANT 3 19,8% - przy zastosowaniu PLANTOUR i zmianie zasad awizacji dostaw na dostawę następnego dnia w godzinach 07:00-18:00.

PRZYKLAD 2 W przedsiębiorstwie nr 2 reprezentującym branże przetwórstwa mięsnego jako zdanie spedycyjne przyjęto tygodniowe zadania spedycyjne uznane przez przedstawicieli służb marketingowych jako reprezentacyjne dla obrotów Firmy: Okres badany: 1 tydzień Ładunki wywiezione do klientów w ramach badanego okresu:

− Punktów dostawy ( 169 punktów)

− Wysyłek ( 391 dostaw)

− Pojazdów (33 pojazdy) Koszty realizacji dostaw w badanym okresie wyniosły 56 491,00 zł. Założenia zasad planowania: Planowanie z uwzględnieniem:

− Daty dostawy

− Awizacji (godziny dostawy)

− Czasu załadunku

− Czasu rozładunku

− Danych logistycznych ładunków

− Położenia geograficzne punktów dostawy

− Sieci drogowej Polski

− Ładowności pojazdów

− Zasad rozliczeń z przewoźnikami Koszty realizacji dostaw według wyników symulacji w Wariant 1 wyniosły 49 526,90 zł.


194

Tabela 3 Zestawienie oszczędności kosztów logistyki przedsiębiorstwa na podstawie symulacji wykonanych dla reprezentatywnych danych tygodniowych. Źródło: obliczenia

własne

Koszty rzeczywiste okresu testowego 56 491,00 zł

Koszty okresu testowego w wyniku optymalizacji 49 526,90 zł

Redukcja kosztów 6 964,11 zł

Poziom redukcji kosztów 12%

Średnie koszty miesięczne 200 000,00 zł

Średnia oszczędność miesięcznie 24 655,63 zł

Oszczędności roczne 295 867,52 zł Koszty licencji i wdrożenia oprogramowania systemu, którego rozwiązania zastosowano do wyliczeń symulacji wynoszą 150 000,00 zł. Przytoczone wyżej wyniki symulacji zostaną omówione we wnioskach koncentrujących się na prezentacji aspektów utylitarnych wykonanych obliczeń symulacyjnych.

4. Wnioski

Na przykładzie 1 można zaobserwować ścisłą zależność pomiędzy poziomem kosztów transportu a momentem planowania i wąsko ograniczonymi godzinami dostawy. Kolejne warianty przedstawiają jak zmienia się poziom kosztów w zależności od:

1. wariant 2: przesunięcie momentu planowania na końcowe godziny dnia pracy, tj. po spłynięciu zamówień na dzień następny

2. wariant 3: przesunięcie momentu planowania na końcowe godziny dnia pracy, tj. po spłynięciu zamówień na dzień następny i awizowaniu dostaw na następny dzień między 07:00 a 18:00

Przykład 2 potwierdza zaobserwowaną zależność, jako że godziny awizacji w przypadku branży mięsnej są w znakomitej większości przypadków określone na wczesne godziny ranne, co znacząco ogranicza możliwości redukcji kosztów transportu w drodze optymalizacji tras. Osiągnięcie redukcji kosztów transportu w przykładzie 1, dzięki przesunięciu w czasie momentu planowania tras jest możliwe wyłącznie dzięki zastosowaniu narzędzi informatycznych, które dla badanych ilości zleceń wysyłki umożliwiają wygenerowanie planu tras na następny dzień w ciągu 1 minuty, kilkudziesięciokrotnie skracając czas niezbędny na planowanie (przeciętny czas planowania tras na następny dzień przez pracowników w przykładzie 1 wynosił około 2-3 godzin w ciągu dnia), tym samym



195

umożliwiając przesunięcie w czasie momentu zamawiania pojazdów potrzebnych do realizacji dostaw.

Kolejnymi czynnikami warunkującymi osiąganie redukcji kosztów w drodze optymalizacji transportu przy wykorzystaniu systemów informatycznych są:

− Ilość punktów w sieci dystrybucji

− Zasięg terytorialny sieci dystrybucji

− Stopień koncentracji punktów dostaw sieci dystrybucji

− Dzienne ilości zleceń dostaw Analizowane wyżej przykłady wykazały, że ilości zleceń i punktów są wystarczające w obu przykładach, aby było możliwe wygenerowanie znaczących oszczędności wynikających ze stosowanych rozwiązań organizacyjnych i warunków dostaw.

5. Źródła

1. Blaik P., Logistyka – koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem. PWE Warszawa 1999

2. Drelichowski L., Stan konsolidacji i logistyki agrobiznesu w otoczeniu globalnych sieci handlowych. Organizacja i Kierowanie. nr 2(104), 2001, s. 101-115

3. Drelichowski L., Tendencje rozwoju e-commerce w polskich przedsiębiorstwach różnych branż, Folia Oeconomica 157. wyd. Univ. Łódź. .2003s.371-385.

4. Kummer S., Logistikim Mittelstand. Stand und Kontextfaktoren der Logistik in mittelstandischen Unterachmen, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgard 1992

5. Skowronek Cz., Sariusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE Warszawa 1999

LUDOSŁAW DRELICHOWSKI [email protected] MICHAŁ KRAWCZYK [email protected]

Iwona Grabara Bariery stosowania innowacyjnych metod na przykładzie EDI

196

IWONA GRABARA Politechnika Częstochowska

BARIERY STOSOWANIA INNOWACYJNYCH METOD NA PRZYKŁADZIE EDI

W okresie stagnacji polskiej gospodarki i w perspektywie wejścia do Unii Europejskiej należy sięgać po coraz nowsze techniki i technologie informacyjne w celu zwiększenia efektywności działania przedsiębiorstwa i konkurencyjności zarówno na rynku polskim jak i na międzynarodowym. Na podstawie własnych obserwacji i badań literaturowych przedstawiono najtrudniejsze do pokonania bariery stosowania technologii szybkiego komunikowania i zdobywania niezbędnych informacji ze wskazaniem na technologię EDI. Zwrócono uwagę na znaczenie badań problematyki społeczeństwa informacyjnego. Badania powinny być przeprowadzane w celu wskazania kierunku działania przedsiębiorcom i władzom ustawodawczym likwidującego istniejące bariery.

It is necessary to use more modern information techniques and technologies to increase the efficiency of enterprise performance and its competitive position on both, domestic and foreign markets during the period of polish economy stagnancy and close perspective of entering the European Union. This paper presents the most difficult barriers for fast communication technologies improvement and achieving essential information of EDI technology. These are based on own remarks and literature analysis. Also, the meaning of information society problematic is pointed out. The research should show the main direction of activity for businessmen and legislative authorities, which liquidate the existing barriers.

1. WPROWADZENIE

Globalizacja i wzrost konkurencji w perspektywie przystąpienia Polski do Unii Europejskiej powoduje, że przedsiębiorstwa poszukują nowych koncepcji zarządzania, zwiększających efektywność działania. Dzisiaj w Polsce wymaga się ukierunkowania zarządzania przedsiębiorstwem na formułowanie i realizację strategicznych celów w ścisłym powiązaniu z otoczeniem, co określa szanse oraz możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Wzrastające potrzeby klientów oraz wciąż zwiększająca się liczba konkurujących ze sobą przedsiębiorstw powodują, że przedsiębiorstwom bardzo trudno jest zaistnieć na rynku, a w szczególności zdobyć pozycję lidera. Aby tego dokonać


197

firma powinna dążyć do sprzedaży produktów po najniższych cenach, najwyższej jakości, ustalonym terminie dostawy, zamawianej ilości oraz w odpowiednim asortymencie. Osiągnięcie tych celów będzie możliwe jedynie dzięki sprawnie i szybko przebiegającej informacji, a taką możliwość stwarza stosowanie nowoczesnych technik i technologii informatycznych oraz wprowadzanie i modyfikowanie metod zarządzania wykorzystując najnowsze osiągnięcia nauki, prowadzące do przebudowy przedsiębiorstw pod względem strukturalnym i organizacyjnym. Poprawnie funkcjonujące przedsiębiorstwo powinno dążyć do zgrania w czasie wielu czynników produkcji: ludzi, urządzeń, materiałów, części i podzespołów, środków transportu, środków finansowych itd. Efekty takie można osiągnąć poprzez wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania (IMIS – Intergrated Management Information Systems). IMIS stanowi najwyższą formę ewolucyjną zastosowania technologii komputerowej do wspomagania procesów zarządzania w przedsiębiorstwie. IMIS to otwarty, modułowo zorganizowany kompleksowy system informatyczny, obsługujący wszystkie sfery jego działalności, począwszy od marketingu, planowania i zaopatrzenia poprzez techniczne przygotowanie produkcji i jej sterowanie, dystrybucję, sprzedaż, gospodarkę remontową, prace finansowo – księgowe i gospodarkę kadrami, umożliwiający sprawowanie kontroli, przeprowadzanie analiz i podejmowanie właściwych decyzji. Prawidłowo działający IMIS wymaga szybkiej komunikacji i przepływu wartościowych informacji wspomagających proces podejmowania decyzji. Wiele firm na świecie zdało sobie sprawę, że stosowanie najnowocześniejszych technik i technologii wspomaganych komputerowo jest podstawowym elementem utrzymania bądź zwiększenia konkurencyjności na rynkach międzynarodowych.

2. Znaczenie badań problematyki społeczeństwa informacyjnego

Wybór odpowiednich technologii jako metody wspomagającej zarządzanie i efektywne działanie przedsiębiorstwa, oparty jest na wynikach przeprowadzanych badaniach. Jedne z pierwszych badań na temat poznania zapotrzebowań przedsiębiorstw na najnowsze technologie i techniki informatyczne oraz implikacje ich stosowania przeprowadzili P.R. Prabhaker, J.O. Goldhar i D. Lei. Rezultaty tych badań zostały ogłoszone w „The Journal of Business & Industrial Marketing”. Badania udowodniły, że firmy, które w sposób przemyślany, bez zbytniego pośpiech i odpowiednio przygotowane strukturalnie i organizacyjnie zastosowały potrzebne moduły informatyczne lub etapowo wdrażały zintegrowany system zarządzania, aby udoskonalić komunikację i przyspieszyć przepływ istotnych informacji, ich analizę oraz proces podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach organizacyjnych, osiągnęły sukces na własnym rynku i rynkach międzynarodowych61. Strateg Michael Porter zaobserwował,

61 Prabhaker, P. R., Goldhar J. O., Lei D., Marketing Implications Of Newer Manufacturing Technologies; The Journal of Business & Industrial Marketing 10(luty) 1995, s.48-58


198

że wraz z rozwojem technik informatycznych nastąpił postęp w dziedzinie szeroko pojętej technologii informacyjnej. Efektem badań przeprowadzonych w zakresie nauk społecznych, marketingu, zarządzania, inżynierii i wielu innych M. Porter stwierdził, że globalna rywalizacja wymaga szybkiego adoptowania wszelkich innowacyjnych metod zarządzania, ale musi to iść w parze z reorganizacją firmy62. Natomiast z badań przeprowadzonych przez zespół L.B. Artman i R.E. Sabath63 wynikało, że największym zainteresowaniem, bo aż w ponad 50 % ankietowanych firm, cieszyły się moduły informatyzujące logistykę przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania łańcuchem dostaw. Powstawanie nowych metod zarządzania, rozwój logistyki a zwłaszcza gwałtowny wzrost funkcjonalności łańcucha dostaw, nowe kanały dystrybucji, zastępowanie stosunków konkurencyjnych współpracą zmierzającą do lepszego reagowania na zapotrzebowanie rynku oraz wymagania klientów spowodowało duże zapotrzebowanie firm na technologię szybkiego komunikowania i zdobywania niezbędnych informacji. Możliwość taką stwarza zastosowanie technologii Elektronicznej Wymiany Danych (EDI – Electronic Data Interchange). Mimo oczywistych korzyści stosowania EDI w handlu typu B2B występuje wiele barier trudnych do pokonania. Badania problematyki rozwoju społeczeństwa informacyjnego przeprowadzano w krajach o wysokim poziomie rozwoju na przełomie lat 80 i 90–tych64. Ustalono wówczas najtrudniejsze do pokonania przeszkody, przedstawiono metody ich rozwiązania oraz zorganizowano pomoc dla małych i średnich firm umożliwiającą korzystanie z EDI. W Polsce tego typu badania są przeprowadzane zbyt pobieżnie, a specjaliści w tej dziedzinie niewiele mogą zrobić. Coroczny Kongres Informatyki Polskiej przedstawia w raportach wiele zaleceń i uwag niestety bez dalszej konsekwencji realizacyjnej. Jedno z 12 zaleceń przedstawionych w raporcie „Polska informatyka w Unii Europejskiej” sumujących najważniejsze postulaty i oczekiwania środowiska informatycznego w Polsce podnosi kwestię „podjęcia szeroko pojętych badań naukowych dotyczących problematyki społeczeństwa informacyjnego, bo zbyt wiele procesów w tej dziedzinie przebiega obecnie spontanicznie lub wyłącznie pod wpływem impulsów politycznych, a zbyt mało jest natomiast przemyślanego sterowania (lub inspirowania) określonych procesów oraz kontroli deklarowanych celów i osiąganych efektów”. Ponad to „specjaliści badający, opracowujący i wdrażający strategie rozwoju społeczeństwa informacyjnego powinni je stale konsultować z informatycznym środowiskiem naukowym, zawodowym oraz biznesowym. Należy im umożliwi ć uzyskanie podstawowej wiedzy na temat możliwości zastosowań systemów informacyjnych oraz

62 Porter, M. E., Van der Linde C., Green and Competitive: Ending the Stalemate; Harvard Business Review 73(maj)1995, s.120-134 63 Artman, L. B., Sabath R. E., Are You Ready for Change? American Shipper , 1995, s. 42-48 64 Watts C.A., Hogan P.T., Treleven M.D., Issues Influencing Use of Electronic Data Interchange Technology;

Mid–American Jurnal of Business, Vol.13, nr 2, 1998.


199

nabycie elementarnych umiejętności posługiwania się nimi”.65 Na podstawie badań literaturowych i obserwacji gospodarowania przedsiębiorstw można zauważyć, że istnieje i nadal pojawia się zbyt wiele przeszkód ograniczających możliwość wykorzystywania w Polsce nowych technologii informacyjnych, a zwłaszcza EDI mającej wpływ na rozwój organizacji wirtualnych, które w niedalekiej przyszłości powinny stać się na polskim rynku wysoce opłacalne. Badania dotyczące przezwyciężania trudności w stosowaniu systemów informatycznych powinny dostarczać przedsiębiorstwom wiarygodnych, dokładnych informacji o technikach i technologiach informatycznych zapewniających zwiększenie konkurencyjności. Ocena innowacyjnych metod powinna być obiektywna i przedstawiać zarówno zalety jak i wady ich adaptacji. Upowszechniane powinny być rezultaty i doświadczenia firm, które mimo dużego ryzyka i kosztów odważyły się na przebudowę i wdrażanie kolejnych modułów zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania uwzględniającego informatyczne metody i narzędzia optymalizujące funkcjonowanie przedsiębiorstwa np. EDI. Zadaniem badań jest zmiana panujących tradycji i nawyków w społeczeństwie polskim i wskazanie kierunków działania zarówno przedsiębiorcom jak i władzom ustawodawczym likwidujących istniejące bariery. Wyniki badań muszą przekonywać organizacje gospodarcze, że korzystanie z szeroko rozumianych technologii informatycznych i Internetu mimo wysokich kosztów inwestycyjnych daje w wymierne korzyści w zakresie redukcji kosztów, wzrostu zysków, oszczędności czasu. Firma prowadząca działalność za pośrednictwem Internetu zmienia swój wizerunek, przez co wzrasta zaufanie klientów a tym samym zwiększa się szansa na zdobywanie i utrzymywanie stałych, zyskownych klientów.

3. Elektroniczna wymiana danych

Imperatywem każdej firmy w dobie rosnącej konkurencji jest doskonalenie jakości usług i produktów, obsługi klienta i wydajności operacyjnej. Działania te prowadzą do uzyskania przewagi na rynku, ale przy jednoczesnym nawiązywaniu współpracy między różnymi organizacjami w zakresie produkcji, obsługi klienta, logistyki, finansów itp. Narzędziem do osiągnięcia tak widzianej przewagi jest elektroniczna wymiana danych (Electrinic Data Interchange – EDI). Jest to technika, która wyrosła na bazie sieci komputerowych, a dokładniej mówiąc na bazie poczty elektronicznej (Electronic Mail), polegająca na wymianie standardowo sformatowanych danych między systemami informatycznymi partnerów przy minimalnej interwencji człowieka. EDI łączy możliwości informatyki i telekomunikacji w celu zlikwidowania mozolnej pracy związanej z generowaniem i przetwarzaniem dokumentów papierowych. EDI nie jest rodzajem poczty elektronicznej, polega na wymianie danych sformatowanych, które mogą być następnie jednoznacznie

65 Raport „Polska informatyka w Unii Europejskiej”, 3. Kongres Informatyki Polskiej, 2003.


200

przetwarzane przez system informatyczny. EDI opiera się na zastosowaniu standardowych komunikatów, będących odpowiednikiem zunifikowanego dokumentu handlowego, przystosowanego do celów elektronicznej transmisji. Standardy opierają się na ścisłych regułach gramatycznych oraz na określonym zbiorze słów. W celu uniknięcia chaosu Organizacja Narodów Zjednoczonych postanowiła opracować (1986 r.) i popierać jeden, uniwersalny standard, którym jest UN/EDIFACT (United Nations Rules for Electronic Data Interchange for Administration, Commerce, and Transport). Wymianę standardowych komunikatów realizuje, również standardowe oprogramowanie, w skład którego wchodzić musi konwerter oraz oprogramowanie komunikacyjne związane z obsługą sieci komputerowej lub transmisją modemową. Zadaniem konwertera jest przygotowanie standardowego komunikatu wykorzystując dane użytkownika oraz dekodowanie komunikatu, w celu odczytania zawartych w nim informacji. Innymi słowy, konwerter dokonuje konwersji danych ze standardu obowiązującego w danym przedsiębiorstwie do standardu EDI i odwrotnie66. Ujednolicenie formatu przesyłanych informacji i danych jest ważnym i koniecznym czynnikiem warunkującym rozwój i korzystanie z EDI. Elektroniczna wymiana danych jako technologia tworząca pomost między systemami informatycznymi współpracujących ze sobą firm realizujących różne transakcje ma charakter globalny, to też standaryzacja o zasięgu międzynarodowym jest nieodzowna. Obecnie najczęściej używane standardy to:

− UN/EDIFACT – określa główne zasady tworzenia, przetwarzania, przesyłania i bezpieczeństwa wymiany dokumentów elektronicznych oraz usprawnia zastępowanie dokumentacji papierowej dokumentami elektronicznymi,

− SWIFT – standard finansowo-księgowy,

− ANSI X12 – standard amerykański67. W zależności od stopnia zaawansowania techniki EDI w danej organizacji gospodarczej wyróżnia się trzy poziomy zastosowań:

− usprawnienie obrotu dokumentowego poprzez innowację wystawiania dokumentów z wykorzystaniem potrzebnych danych z baz danych firmy, wysyłania, odbioru bez konieczności procedury doręczania, rejestracji i dekretacji oraz wprowadzenia dokumentu do obiegu,

− usprawnienie sterowania procesami gospodarczymi m.in. obsługą dostaw na czas (Just-in-Time), gdzie dostawca zapewnia określony, minimalny poziom zapasów na linii produkcyjnej odbiorcy, a stan zapasów odbiorcy jest monitorowany, uzupełniany w odpowiednim momencie oraz rejestrowany przy wykorzystaniu

66 Hałas E., Współczesne narzędzia informatyczne wspomagające przepływ towarów; Logistyka nr 3/2000, s.

62 –65 67 Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej; Wydawnictwo Naukowe Wydz.

Zarządzania UW, Warszawa 2001, s.153


201

kodu kreskowego, który uruchamia automatycznie procedury: aktualizacji stanu zapasów, księgowania, wystawiania i wysyłania polecenia zapłaty,

− tworzenie nowych organizacji gospodarczych w wyniku integracji istniejących poprzez zapewnienie przesyłania danych między nimi i bezpośredniego przetwarzania co powoduje powstawanie długoterminowych relacji z dostawcami i obustronne korzyści w zakresie gwarancji dostaw i ich wielkości68.

EDI jest najczęściej wykorzystywana w takich dziedzinach gospodarki jak handel, produkcja, transport, finanse, administracja. Komunikacja pomiędzy przedsiębiorstwami polega na wymianie w postaci elektronicznej wszystkich możliwych zestandaryzowanych dokumentów np.: formularzy zamówień, faktur, poleceń przelewu, potwierdzeń zleceń i innych używanych w działalności gospodarczej. Stosowanie technologii EDI daje wiele korzyści na wszystkich szczeblach organizacyjnych przedsiębiorstwa, w związku z tym powstają korzyści operacyjne, taktyczne i strategiczne. Korzyści operacyjne to obniżenie kosztów związanych z przenoszeniem danych pomiędzy różnymi aplikacjami systemów informatycznych. Dzięki automatyzacji przenoszenia i wymiany danych powstają oszczędności finansowe i czasowe. Poprzez wyeliminowanie wielokrotnego wprowadzania tych samych danych gwarantowana jest zgodność danych elektronicznych z danymi rzeczywistymi i redukcja kłopotliwych i kosztownych pomyłek. Maleją wydatki związane z wysiłkiem i nakładem żmudnej pracy personelu przy tworzeniu, kopiowaniu i przesyłaniu dokumentów papierowych. Maleją koszty własne ponoszone na łączność(telefon, faks, poczta) i wymianę informacji pomiędzy firmami tradycyjnymi metodami. Dzięki temu, że dokumenty EDI stworzono w sposób analogiczny do dokumentów papierowych o ustalonej międzynarodowej postaci i za pomocą tego samego języka, czas przekazywania informacji w nich zawartych jest minimalny. Dodatkową korzyścią jest fakt, że wymiana może odbywać się bez względu na rodzaj oprogramowania używanego przez firmy współpracujące69. Do korzyści taktycznych należy maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich bez zwiększania ilości zatrudnionego personelu i znaczne podniesienie wydajność pracy. Dzięki szybkiej i dokładnej dystrybucji danych wewnątrz przedsiębiorstwa, analitycy mogą optymalnie je wykorzystać i przekazać w postaci rzetelnych i wartościowych informacji, aby umożliwi ć szybsze, właściwe i mniej ryzykowne podjęcie decyzji dotyczących produkcji i potrzeb klienta. Tym samym nastąpi wzrost efektywności produkcji poprzez zastosowanie systemu JiT (Just-in-Time) i realizacji dostaw na żądanie – Lean Supply.

68 Hadyniak B.M., EDI, źródla i kierunki rozwoju, skutki; Materiały na II Krajową Konferencję EDI, Red.

M.Niedźwiedziński, Łódź 1994 69 Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej, Wydawnictwo Naukowe Wydz.

Zarządzania UW, Warszawa 2001, s.152-153.


202

EDI dostarczając aktualnych i dokładnych informacji decydentom na szczeblu strategicznym poprzez podejmowanie szybkich i trafnych decyzji pozwala na uzyskanie przewagi nad konkurencją i utrzymanie się na rynku. Pozwala zaopatrywać klienta we właściwy produkt we właściwym czasie i we właściwe miejsce, co powoduje wzrost lojalności wśród klientów i ich zadowolenie. Ma także znaczenie psychologiczne70, gdyż korzystanie z EDI wzmaga zaufanie do partnera działającego w organizacji gospodarczej i chęć długotrwałej współpracy. Na podstawie przeprowadzonych badań korzyści stosowania EDI są znaczące. David H. Tobey w 1996r. zauważył, że w firmach wykorzystujących technologię EDI, a w których filozofia działania oparta była na dwóch kluczowych koncepcjach – innowacyjnej i jakościowej, produktywność wzrosła do 75%, a redukcja kosztów zakupów i magazynowania zmalała o 90%71. Mimo oczywistym korzyściom ze stosowania technologii EDI istnieją wciąż bariery, które są trudne do przebycia zwłaszcza przez małe i średnie przedsiębiorstwa.

4. Bariery stosowania EDI

We wszystkich krajach istnieją i nadal powstają ciągle nowe przeszkody utrudniające wprowadzanie i rozwój EDI:

− brak możliwości stworzenia jednego wspólnego, międzynarodowego standardu ze względu na duże zróżnicowanie poszczególnych sektorów gospodarki,

− brak wiedzy z zakresu potrzeby stosowania standardów i korzyści płynących z tego faktu,

− brak chęci zrezygnowania z wcześniej wypracowanych własnych regionalnych standardów pełniących rolę międzynarodowych np. UKEDI w Wielkiej Brytanii, ANSI X.1272 bądź branżowych jak np. SWIFT,

− brak współdziałania w skali międzynarodowej przy ustalaniu każdej pozycji wspólnego elektronicznego dokumentu ze względu na silny konflikt interesów poszczególnych grup użytkowników,

− konieczność zmiany przyzwyczajeń i tradycji w poszczególnych państwach,

− zbyt duże koszty wprowadzania EDI zwłaszcza tam gdzie słaba jest infrastruktura telekomunikacyjna, a małe i średnie firmy pozbawione są pomocy państwa73.

Problemy elektronicznej wymiany danych dotyczą raczej aspektów związanych z zarządzaniem a nie z wdrażaniem systemów informatycznych. Część informatyczna stanowi jedynie kilkanaście procent ogółu problemów i rozwiązywana jest poprzez 70 jw. 71 Tobey David .H., Paperless Purchasing: Wish You Were Here. Automatic I.D. News 12(marzec) 1996, s.36-

37 72 Grabara J., Znaczenie EDI dla prawidłowo realizowanych zadań w obszarze logistyki odwrotnej; Acta Univ.Lodz.Folia Oeconomica nr 167, Łódź 2003 73 Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej; Wydawnictwo Naukowe Wydz.

Zarządzania UW, Warszawa 2001, s.154


203

zatrudnianie konsultantów lub wyspecjalizowanych firm. Większość jednak decyzji związanych z wdrażaniem systemów informatycznych wraz z technologią EDI leży w gestii grupy zajmującej się problemami organizacyjnymi. Elektroniczna wymiana dokumentów nie może być rozpatrywana w oderwaniu od całego systemu informacyjnego przedsiębiorstwa. Należy uwzględnić warunki otoczenia, problemy dotyczące struktury organizacyjnej, komunikacji, motywacji, kultury organizacyjnej. Należy wziąć także pod uwagę dotychczas istniejący obieg dokumentacji oraz istniejące już systemy informatyczne. Aby osiągnąć wytyczone cele i korzyści z zastosowania EDI musi istnieć integracja ze wszystkimi systemami informatycznymi. Tak więc implementację technologii EDI należy rozpocząć od dokładnej analizy informacyjno-dokumentacyjnej i stworzenia projektu systemu przyszłościowego. Okazuje się, że rozwój EDI nie jest aż tak szybki, jakby można było się tego spodziewać, sytuację taka przewidzieli V. Sriram i S. Banerjee przedstawiając w swych opracowaniach dokładne zalecenia i szczegółowe procedury wdrażania EDI. Ostrzegali oni także przed niebezpieczeństwem wynikającym z pochopnego i nieprzemyślanego stosowania nowoczesnych technik i technologii informatycznych, zachęcali do wdrażania EDI wraz z kolejnymi modułami zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania metodami na miarę ewolucji a nie rewolucji74. Przed przedsiębiorstwami polskimi także stoi wiele barier uniemożliwiających maksymalne wykorzystanie możliwości innowacyjnych technik i technologii informatycznych. Najistotniejsze to:

− brak chęci poszerzania wiedzy z zakresu ekonomii i nowoczesnego zarządzania firmą, tym samym odpowiedniego zrozumienia nowych koncepcji zarządzania opartych na informatycznych systemach logistycznych i ich celów,

− brak dążenia do modernizacji zarządzania w kierunku zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania przedsiębiorstwem w makro-skali,

− trudności związane z przygotowaniem menażerów do wykorzystywania posiadanych informacji (wiedza ekonomiczna, optymalna analiza danych, umiejętność agregacji danych, powszechna symulacja procesów gospodarczych, wizualizacja danych i informacji wspomagająca podejmowanie decyzji na wszystkich szczeblach organizacyjnych, dobór odpowiednich środków informatycznych),

− utrudnianie przepływu informacji poprzez małą niezawodność usług sieciowych i telekomunikacyjnych oraz brak dużych ośrodków obliczeniowych z komputerami dużej mocy,

− słaby rozwój baz i hurtowni danych wspomagających decyzje gospodarcze,

74 Sriram V., Banerjee S., Electronic Data Interchange: Does Its Adoption Change Purchasing Policies and

Procedures? International Journal of Purchasing and Materials Management 1(styczeń) 1994, s.31-40


204

− brak popularyzowania wyników badań zachęcających do stosowania metod innowacyjnych m.in. EDI i przedstawiających sposoby przezwyciężania istniejących trudności,

− brak pomocy i poparcia rządu dla średnich i małych polskich firm, co powoduje zbyt wysokie koszty ich przebudowy.

Zazwyczaj bariery utrudniające wdrażanie szeroko pojętych systemów informatycznych z wykorzystaniem najnowszych technik transmisji danych mają charakter ekonomiczny lub związane są z niską jakością połączeń i wysokimi kosztami usług telekomunikacyjnych. Najważniejszym jednak problemem jest brak poparcia kierownictwa dla modyfikacji istniejących systemów informacyjnych i wprowadzaniu EDI. Ogólna chęć przebudowy istniejących i tworzenie nowych organizacji gospodarczych, wzorując się na najlepszych organizacjach europejskich i światowych mogłoby wymóc na władzach państwa uregulowanie przepisów prawnych dotyczących firm telekomunikacyjnych mających na usługi monopol, nacisku na ochronę danych osobowych utrudniającą przepływ informacji między poszczególnymi krajami, obniżenia podatków przedsiębiorstwom dążącym do stworzenia e-businessu a także otoczenie opieką małych i średnich firm chcących rozwijać się. Kierownictwo jak i pracownicy często przeciwstawiają się wprowadzeniu do firmy systemów informatycznych. Jest to spowodowane obawami przed: koniecznością podwyższania kwalifikacji, wzrostem odpowiedzialności, redukcją etatów. Kierownictwo rzadko jeszcze przywiązuje wagę do poszerzania własnej wiedzy z zakresu zarządzania, wdrażania systemów komputerowych zintegrowanych z Internetem, nie wykazuje chęci poznania możliwości Internetu i ich wykorzystania oraz nauki języka angielskiego. Często wybierając system sugeruje się hasłami reklamowymi, rzadziej konsultuje się z wyspecjalizowanymi firmami. Systemy informatyczne kupowane są zazwyczaj bez wcześniej przygotowanego projektu usprawnienia przedsiębiorstwa i wytyczonego celu działania, co związane jest ze złym rozumieniem pojęcia nowoczesne zarządzanie. Typowo polskie przedsiębiorstwa, które chcą istnieć i prosperować w perspektywie przystąpienia do Unii Europejskiej powinny zacząć pojmować zarządzanie jako działalność polegającą na podejmowaniu trafnych decyzji oraz sterowaniu wszystkimi zasobami łącznie z ludźmi, procesami i informacjami w sposób jak najbardziej wydajny, oszczędny i zgodny z racjonalnością działań gospodarczych w celu osiągnięcia optymalnych efektów. Krótko mówiąc nowoczesne zarządzanie powinno być rozumiane „jako całokształt wiedzy, umiejętności i gotowości ich stosowania przez podmioty zarządzania połączone w zorganizowany sposób z materialnymi środkami zarządzania”75. W tak rozumianym zarządzaniu wyróżnia się podstawowe elementy umiejętnie połączone w spójną całość. Należą do nich elementy „twarde” (hardware – technika

75 Solarz J.K., Narodowe style zarządzania. Mity czy fakty; Wrocław 1984


205

zarządzania), „miękkie” ( software – koncepcja zarządzania i organizacyjne (orgware – organizacja zarządzania). Dzięki temu tworzy się style zarządzania uwzględniające charakter narodu, jego kulturę pracy i poszanowanie nadrzędnych wartości. W stylach tych dominują obecnie trzy podejścia: systemowe, perspektywiczne i globalne, które charakteryzuje się takimi cechami jak:

− myślenie w skali globalnej,

− coraz częstsze nastawienie na rynki światowe,

− ciągłe poszukiwanie rozwiązań innowacyjnych,

− modyfikowanie działalności przedsiębiorstw w zależności od zmieniającego się otoczenia, charakteru rynku i rozwijającej się konkurencji76.

Jeżeli kierownictwo najwyższego szczebla wszelkiego rodzaju przedsiębiorstw i urzędów państwowych zwróci uwagę na obszary najbardziej kluczowe dla firmy, które w największym stopniu przyczyniają się do tworzenia największej wartości dodanej, i decydują o pozycji firmy na rynku oraz mają w sobie największy potencjał do poprawy, to przebudowa polskich przedsiębiorstw na pewno przebiegnie łatwiej i szybciej. Zrozumienie istoty nowoczesnego zarządzania i poparcie modernizacji przedsiębiorstwa przez kierownictwo ma olbrzymi wpływ na przebieg tego trudnego zadania i na postawę pracowników niższych szczebli. Dowiodły tego badania ankietowe zapoczątkowane przez V.A. Zeithaml’a w 1981r.77 i kontynuowane przez zespół B. Farbey, F. Land, D. Targett w 1993r. i M. MacLeod’a w 1996r78. Początkową niechęć do jakichkolwiek modyfikacji systemów informacyjnych i wprowadzenia nowych technologii informatycznych zmieniła popularyzacja rezultatów badań ankietowych opracowanych wg wcześniej zaprojektowanego modelu teoretycznego. Uświadomiono przedstawicieli różnych przedsiębiorstw o najczęściej występujących trudnościach przy wdrażaniu innowacyjnych metod m.in. EDI z jednoczesnym przedstawieniem zaradczych metod ich zmniejszania bądź unicestwiania. Najistotniejszym problemem jest odpowiednie zrozumienie nowych koncepcji zarządzania i celów ze szczególnym uwzględnieniem decydującej roli ludzi, ludzi jako pracowników, a także jako klientów. Pomocne w tym przypadku są systemy logistyczne wspomagane systemami informatycznymi. Logistyka staje się tą dziedziną wiedzy, która na bazie systemów informatycznych, prowadzi do integracji organizacji, by zapewnić optymalne funkcjonowanie łańcuchów zaopatrzeniowych od momentu pozyskania surowców, przez ich przetwarzanie, dystrybucję, aż do dostarczenia finalnemu odbiorcy79. „Istotą logistyki jest, bowiem

76 Penc J., Decyzje w zarządzaniu; Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995 77 Zeithaml V.A., How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods and Services. In James H. Donnelly and William R. George, Eds.; Marketing of ServicesIL: American Marketing Association. , Chicago, 1981 78 Watts C.A., Hogan P.T., Treleven M.D., Issues Influencing Use of Electronic Data Interchange Technology. Mid–American Jurnal of Business, Vol.13, nr 2, 1998 79 Abt S., Systemy logistyczne wyzwaniem dla informatyków; Informatyka 7/95


206

sterowanie procesami przepływu wszelkich zasobów (materiałów, informacji, surowców, wyrobów gotowych, pracowników itd.) w systemach tj. w ramach przedsiębiorstwa, pomiędzy przedsiębiorstwem a rynkami zaopatrzenia i zbytu oraz w sieci przedsiębiorstw – w kanałach i łańcuchach logistycznych. Celem logistyki jest integracja tych przepływów w wymiarze czasu i przestrzeni, aby:

− zoptymalizować koszty realizacji tych procesów,

− zapewnić najwyższy możliwy, przy danym poziomie kosztów, standard obsługi klienta (wewnętrznego i zewnętrznego)”80.

Coraz częściej to nie logistyka jest traktowana jako podsystem przedsiębiorstwa, lecz przedsiębiorstwo stanowi element systemu logistycznego. Im większy zakres integracji procesów przepływów zasobów, tym większe znaczenie ekonomiczne działań logistycznych. Kierownictwo przedsiębiorstw powinno zrozumieć, że systemowe podejście we współczesnej logistyce zapewnia optymalizację systemu, a wszystkie elementy systemu logistycznego podporządkowane są wspólnemu, ogólnemu celowi i zmierzają do takich form współdziałania, które zapewniają pozytywną ocenę całego systemu logistycznego i efektywne działanie całej organizacji gospodarczej. Podstawą optymalnego systemu logistycznego jest szybka i aktualna informacja. Należy ją traktować jako czynnik produkcji, równie istotny jak siła robocza, kapitał i środki pracy. Jak twierdzi J.Penc, informacja to katalizator zarządzania; czynnik, który scala funkcje zarządzania i warunkuje jego skuteczność81. Warunkiem koniecznym funkcjonowania systemów logistycznych w sposób optymalny jest zastosowanie w tych systemach informatyki. Komputerowe wspomaganie systemów informacyjnych ma strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstwa. Stosowane techniki i środki informatyczne umiejętnie wdrożone i wykorzystane umożliwiają maksymalizowanie zysków zarówno w firmie, w ogniwie łańcucha logistycznego, jak i w całym łańcuchu dostaw. Podstawowym zadaniem dla menedżera odpowiedzialnego za informatyzację systemu zarządzania w przedsiębiorstwie jest określenie zakresu rzeczowego, przedmiotowego dla tych zbiorów danych źródłowych, które mają zasadnicze znaczenie w procesach planowania i koordynacji zarządzania logistycznego a tym samym całego przedsiębiorstwa, poprzez monitoring i controlling wszystkich operacji gospodarczych. Informatyzacja w przedsiębiorstwie sprowadza się zarówno do tworzenia architektury systemów informatycznych jak i do sposobu wykorzystania ich. Menażer, zatem powinien posiadać umiejętność szybkiego wykorzystania wszystkich, wartościowych informacji znajdujących się w jego posiadaniu oraz przesłania ich w postaci czytelnej i zrozumiałej do decydentów. Umiejętność taka wymaga wiedzy z zakresu ekonomii, 80 Chaberek M., Logistyka – Zarządzanie logistyczne – Zarządzanie logistyk;. Gospodarka Materiałowa i Logistyka 9/2000 81 Penc J., Strategie zarządzania. Perspektyficzne myślenie. Systemowe działanie; Agencja Wydawnicza PLACE, Warszawa 1996


207

analizy i agregacji danych, symulacji, stosowania wizualizacji danych i informacji wspomagającej zdobywanie wiedzy oraz doboru odpowiednich środków informatycznych. Rzadko pracownicy odpowiedzialni za wdrażanie systemów informatycznych posiadają te umiejętności i rozumieją nowoczesny mechanizm działania organizacji gospodarczej. Często nie zdają sobie sprawy, że logistyczny system informacji musi być systemem otwartym, umożliwiającym połączenie się zarówno z sieciami lokalnymi jak i rozległymi. Ważną cechą logistycznego systemu informacji jest także jednolitość jego wszystkich elementów, bez względu na to czy są one częściami składowymi systemu jednego przedsiębiorstwa czy grupy przedsiębiorstw, a ich sieć informacyjna powinna charakteryzować się wyraźnym sprzężeniem zwrotnym i służyć zarówno celom jednostronnego przekazu jak i dwustronnej wymianie informacji w różnej postaci między dowolnymi partnerami rynkowymi.

Rysunek 1. Logistyczny system informacji Źródło: Opracowanie własne na podstawie [17] [18]

Graficzne przedstawienie logistycznego systemu informatycznego (LSI) potwierdza, że sprawnie funkcjonujący LSI wpływa na kondycję całego przedsiębiorstwa i opiera się na szeroko pojętej infrastrukturze teleinformatycznej, która jest podstawą stosowania

zużytych dóbr

LSI

AI EDI

EDI Just - in - time

Banki danych i serwis Sieci teleinf.

GPS

Wyniki badań marketingowych EDI

szybka odpowiedź

AI

Sieci tel einformatyczne EDI

AI EDI Sieci teleinf.

Przepływ dóbr fizycznych wspomagany przez system klasy MRP

Dostawcy Zaopatrzenie Produkcja Transport Magazynowanie Marketing Klient Gromadzenie Dystrybucja i sprzedaż i recykling

MRP MPS DRP DRP MRP DRP MRP

Analizy, decyzje i sterowanie


208

dalszych rozwiązań technicznych. Dlatego EDI w oderwaniu od całego systemu informacyjnego organizacji nie zapewnia wszystkich korzyści. EDI jako system międzyorganizacyjny zapewnia zbieranie i przesyłanie informacji prawie w każdym ogniwie łańcucha dostaw. EDI pozwala osiągnąć korzyści dzięki usprawnieniu obsługi klientów, gospodarki materiałowej przez krótsze terminy dostaw, obniżenie poziomu zapasów, trafne i precyzyjne prognozy zbytu, usprawnieniu możliwości stosowania strategii JiT oraz stosowaniu strategii marketingowych. Technologia EDI oraz koncepcja systemów otwartych pozwalają realizować zasadę tzw. integracji progresywnej82. W elektronicznej wymianie dokumentów jest wykorzystywana technika automatycznej identyfikacji towarów (AI) wykorzystująca kody kreskowe. Technika AI jest wykorzystywana w wielu procesach m.in.w: zaopatrzeniu, produkcji, transporcie, magazynowaniu, handlu. EDI i AI są ściśle ze sobą powiązane i są nieodłącznym elementem zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania. Jednakże gwarancją efektywnego działania transmisji dokumentów jest dostępność i niezawodność usług sieciowych i telekomunikacyjnych. Niestety jest to jedna z następnych barier stawianych przed polskim przedsiębiorstwem. W Polsce niestety nadal jest wysoki koszt usług telekomunikacyjnych spowodowany stosowaniem w tej branży praktyk monopolistycznych oraz występujące braki w rozwoju infrastruktury. Postęp techniczny w dziedzinie sposobu transmisji danych jest niewystarczająco szybki, co wraz z przyrostem użytkowników Internetu powoduje tłok w sieci i ciągłe problemy z szybkością emisji. Duże znaczenie w systemie informacyjnym organizacji zwłaszcza w procesie przewozowym odgrywa także łączność satelitarna. Transport charakteryzujący się dużym rozproszeniem taboru wykorzystuje system nawigacyjny GPS. System ten wraz z sieciami opartymi o łącza satelitarne zapewnia optymalizację fizycznego przemieszczania towarów i dokładne określenie położenia przemieszczanych towarów w każdym momencie procesu. Integracja EDI z całym systemem informacyjnym organizacji musi odbywać się w relacji do otoczenia. Ono nadaje kształt działalności przedsiębiorstwa poprzez uwzględnienie w systemach informacyjnych istotnych problemów ekonomicznych, społecznych, geograficznych, kulturowych itp. Samodzielnie działająca technologia EDI w przedsiębiorstwie i służąca jedynie do przesyłania dokumentów i informacji nie daje przewidywanych efektów. Faktyczne efekty daje dążenie do integracji I kompleksowości wszystkich modułów informatycznych, stwarzając zintegrowany system informatycznego zarządzania IMIS w skali makro, co prowadzi do powstawania popularnych w krajach rozwiniętych gospodarczo przedsiębiorstw wirtualnych, które na polskim rynku w przyszłości mają olbrzymie możliwości i duże perspektywy rozwoju. Na rynku polskim można spotkać wiele zintegrowanych systemów informatycznych wspomagających efektywną działalność przedsiębiorstwa. Niewiele jednak polskich firm

82 Adamczewski P., Wdrożeniowe uwarunkowania zintegrowanych systemów informatycznych; Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1998


209

decyduje się na zakup i wdrażanie takiego systemu. Częściej są one stosowane w dużych przedsiębiorstwach z udziałem kapitału zagranicznego. W Polsce przedsiębiorstwa najczęściej decydują się na zakup systemów klasy ERP, które do niedawna były najpopularniejszymi. Systemy te jednak nie zawsze są kompletne, często ograniczają się tylko do kilku najważniejszych modułów. Zintegrowany system ERP zawiera moduły wspomagające między innymi: finanse, produkcję, logistykę i dystrybucję, marketing, zarzadzanie projektami, usługi, płace i kadry, raportowanie, obieg dokumentów. Przedsiębiorstwa wdrażają przeważnie tylko niektóre z nich. Obecnie na rynku polskim dostępne są oprogramowania klasy CRM (Customer Relationship Management) i SCM (Supply Chain Management), jednak do zakupu tych systemów rynek dojrzewa powoli. A przecież obsługa klienta, jakość i poziom obsługi to obszar zainteresowania każdego przedsiębiorstwa chcącego istnieć na rynku. Poziom obsługi klienta zależy od szeregu decyzji podejmowanych w sferze transportu, zapasów, składów, prognozowania popytu i zamówień zaopatrzeniowych, czyli w zakresie logistyki, finansów i w zakresie innych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Chcąc więc zapewnić wysoki poziom obsługi klienta, przedsiębiorstwa polskie powinny dążyć do przebudowy i wdrażania systemów wspomagających ich działalność. John J.Coyle, Edward J.Bardi i C.Jahn Langley w książce „The Management of business Logistics” określają obsługę klienta jako „paliwo, które napędza silnik łańcucha logistycznego”83. Z oprogramowania klasy ERP, CRM korzystają na całym świecie firmy handlowe, banki, towarzystwa emerytalne i ubezpieczeniowe, instytucje publiczne – szpitale, uczelnie, urzędy. W Polsce istnieje jeszcze wiele problemów między innymi gospodarczych i finansowych, utrudniających przebudowę przedsiębiorstw i wdrażanie zintegrowanych systemów wspomagających ich działalność.

5. Podsumowanie

W niniejszym artykule zaprezentowano możliwości i perspektywy stosowania technologii informacyjnych wspomagających zintegrowany system informatycznego zarządzania IMIS. Celem całego zintegrowanego sytemu powinno być rozszerzenie wymiany danych na całe otoczenie organizacji zapewniające:

− obsługę informacyjną łańcucha dostaw,

− wymianę danych z sektorem finansowym i administracji państwowej,

− zarządzanie klientami zinstytucjonalizowanymi i indywidualnymi,

83Coyle John J., Bardi Edward J., Langley Jr C.John, The Management of Bisiness Logistics; West Publishing company, Minneapoli St. Paul 1996


210

− możliwość włączania do systemu klientów wewnętrznych, własnych pracowników, kadry zarządzającej oraz współpracowników firmy84.

Nie będzie on jednak osiągnięty, jeżeli system nie będzie korzystał z Internetu i technologii EDI. Wejście Polski do struktur unijnych zwiększy szanse wejścia firm polskich na inne rynki, ale wymaga to szybkiego przystosowania się do wymogów dyktowanych przez kraje europejskie. Dlatego omówione w artykule bariery utrudniające stosowanie innowacyjnych metod jak najszybciej należy zminimalizować, aby przedsiębiorstwa mogły bez większego ryzyka podjąć przebudowę i prowadzić działania w kierunku tworzenia firm wirtualnych. Pomocne w przezwyciężaniu wszelkich problemów jest przeprowadzanie badań dostarczających informacji na temat największych trudności wynikających głównie z przyczyn technologicznych, ekonomicznych, organizacyjnych, prawnych i psychologicznych. Wyniki badań muszą także przekonywać kadrę zarządzająca do konieczności przebudowy przedsiębiorstwa w celu uzyskania w przyszłości wymiernych korzyści w zakresie redukcji stałych i inwestycyjnych kosztów, oszczędności czasu i wzrostu zysków, z jednoczesnym wskazaniem kierunków działania likwidujących najtrudniejsze przeszkody. Dostosowanie organizacji gospodarczych w Polsce do poziomu światowego i do wymogów Unii Europejskiej można osiągnąć poprzez właściwą politykę rządu, odpowiednie szkolenia i przedstawianie możliwości i metod uczenia się od lepszych oraz poprzez ścisłą współpracę ze specjalistami z zakresu informatyki, logistyki, analizy i diagnozy.

6. Źródła

1. Abt S., Systemy logistyczne wyzwaniem dla informatyków; Informatyka 7/95 2. Adamczewski P., Wdrożeniowe uwarunkowania zintegrowanych systemów

informatycznych; Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1998 3. Artman, L. B., Sabath R. E.: Are You Ready for Change? American Shipper ,

1995, s. 42-48 4. Chaberek M., Logistyka – Zarządzanie logistyczne – Zarządzanie logistyk;.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka 9/2000 5. Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej;

Wydawnictwo Naukowe Wydz. Zarządzania UW, Warszawa 2001 6. Coyle John J., Bardi Edward J., Langley Jr C.John, The Management of Bisiness

Logistics; West Publishing company, Minneapoli St. Paul 1996 7. Grabara J., Znaczenie EDI dla prawidłowo realizowanych zadań w obszarze

logistyki odwrotnej; Acta Univ.Lodz.Folia Oeconomica nr 167, Łódź 2003 8. Hadyniak B.M., EDI, źródla i kierunki rozwoju, skutki; Materiały na II Krajową

Konferencję EDI, Red. M.Niedźwiedziński, Łódź 1994

84 Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej; Wydawnictwo Naukowe Wydz. Zarządzania UW, Warszawa 2001, s.40


211

9. Hałas E., Współczesne narzędzia informatyczne wspomagające przepływ towarów; Logistyka nr 3/2000, s. 62 –65

10. Penc J., Decyzje w zarządzaniu; Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995

11. Penc J., Strategie zarządzania. Perspektyficzne myślenie. Systemowe działanie; Agencja Wydawnicza PLACE, Warszawa 1996

12. Porter M. E., Van der Linde C., Green and Competitive: Ending the Stalemate; Harvard Business Review 73(maj)1995, s.120-134

13. Prabhaker P. R., Goldhar J. O., Lei D., Marketing Implications Of Newer Manufacturing Technologies; The Journal of Business & Industrial Marketing 10(luty) 1995, s.48-58

14. Raport „Polska informatyka w Unii Europejskiej”; 3. Kongres Informatyki Polskiej, 2003.

15. Solarz J.K., Narodowe style zarządzania. Mity czy fakty; Wrocław 1984 16. Sriram V., Banerjee S., Electronic Data Interchange: Does Its Adoption Change

Purchasing Policies and Procedures? International Journal of Purchasing and Materials Management 1(styczeń) 1994, s.31-40

17. Szymczak M., Logistyczny system informacji; Logistyka 1/96 18. The International Center for Competitive Excellence, Uniwersytet Północnej

Florydy1994 19. Tobey David .H., Paperless Purchasing: Wish You Were Here. Automatic I.D.

News 12(marzec) 1996, s.36-37 20. Watts C.A., Hogan P.T., Treleven M.D., Issues Influencing Use of Electronic

Data Interchange Technology; Mid–American Jurnal of Business, Vol.13, nr 2, 1998

21. Zeithaml V.A., How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods and Services. In James H. Donnelly and William R. George, Eds.; Marketing of ServicesIL: American Marketing Association. , Chicago, 1981

Włodzimierz Mosorow, Dominik Sankowski Integracja ruchu telefonicznego z transmisją danych: technologia Voice over IP

212

WŁODZIMIERZ MOSOROW Politechnika Łódzka DOMINIK SANKOWSKI Politechnika Łódzka

INTEGRACJA RUCHU TELEFONICZNEGO Z TRANSMISJ Ą DANYCH: TECHNOLOGIA VOICE OVER IP

W artykule została przedstawiona analiza technologii VoIP (Voice over IP) wraz z jej dokładnym opisem możliwości i wymogów. VoIP jest technologią służąca do przesyłania głosu poprzez sieć pakietową. Jej głównym założeniem jest integracja ruchu telefonicznego z transmisją danych i stworzenie jednej uniwersalnej sieci mogącej przenosić każdy rodzaj danych. Połączenie sieci transmisji danych i głosu, powoduje m.in. obniżenie kosztów rozmów telefonicznych.

VoIP (Voice over IP) technology and its possibilities are presented. It has been shown that VoIP is technology, which enables voice transmission in a packet network. The technology based on integration between phone traffic and data transmission creates joint universal network to transmit any type of data. Such integration decreases a cost of phone calls in practice.

1. Wstęp

Poczta elektroniczna, IRC, chat, to są usługi, z których na co dzień korzystają miliony użytkowników Internetu. Porozumiewanie się za pomocą klawiatury komputerów nie wyeliminuje jednak potrzeby, czy też konieczności, przeprowadzenia zwykłej rozmowy telefonicznej. Ten znany, od ponad stu lat, sposób komunikowania się jest wciąż najchętniej stosowany. W dobie powszechnej integracji wszelkich usług telekomunikacyjnych nic nie stoi na przeszkodzie, aby komputer spełniał funkcję zwykłego telefonu. Jeszcze do niedawna, głos można było przesyłać tylko przez konwencjonalne sieci telefoniczne, w postaci sygnałów analogowych lub impulsów cyfrowych. Dostępne obecnie sieci komputerowe, które jeszcze kilka lat temu służyły wyłącznie do przesyłania danych, pracują teraz tak szybko, że można przez nie przesyłać głos. Technologia, która umożliwia przesyłanie głosu z wykorzystaniem łączy transmisji danych to Voice over IP, czyli technologia przesyłania głosu przez sieć IP [1]. Jej głównym założeniem jest integracja ruchu telefonicznego z transmisją danych i stworzenie jednej uniwersalnej sieci, która może przenosić każdy rodzaj ruchu.


213

Technologią VoIP zajmuje się wiele firm produkujących sprzęt i oprogramowanie dla telekomunikacji, a także większość operatorów telekomunikacyjnych. Niniejszy artykuł przedstawia przegląd technologii VoIP, zalety i wady jej stosowania. Ponadto w artykule zaprezentowano wyniki badań na temat rynku VoIP w Polsce i przedstawiono zagadnienia prawne dotyczące tej technologii oraz perspektywy jej dynamicznego rozwoju.

2. Telefonia internetowa

Historia VoIP sięga roku 1995, kiedy firma VocalTec (www.vocaltec.com) opracowała pierwsze oprogramowanie komputerowe umożliwiające rozmowę przez sieć IP. Rys. 1 przedstawia okno aplikacji Internet Phone tego pierwszy umożliwiającego rozmowę w Internecie.

Rysunek 1. Internet Phone – pierwszy program umożliwiający rozmowę w Internecie. Źródło: [6]

Pojawiły się spekulacje, że nowy, rewolucyjny produkt będzie bardzo poważną konkurencją dla „zwykłej” telefonii. Przeciwnicy twierdzili, że użytkownicy sieciowych telefonów doprowadzą w szybkim czasie do całkowitego „zapchania” łącz, jednak żadna z tych prognoz nie sprawdziła się. Wprawdzie, po sukcesie prekursora, programy do telefonowania przez Internet zaczęły być bardzo popularne, jednak ich znaczenie jest obecnie daleko mniejsze niż to pierwotnie przewidywano. Możliwość wykorzystania sieci IP do przenoszenia ruchu telefonicznego stała się ostatnio punktem zainteresowania wielu firm i organizacji zajmujących się telekomunikacją. Początkowo prace nad VoIP skupiały się nad produktami pozwalającymi obniżyć koszty rozmów międzymiastowych i międzynarodowych, które


214

w publicznych sieciach telefonicznych są wysokie i zależą od odległości miejsca, z którym chcemy się połączyć. Obecnie VoIP zaczyna być postrzegany jako alternatywa dla zwykłych sieci telefonicznych. W Polsce technologię VoIP wprowadziła Polska Telefonia Cyfrowa (operator sieci Era GSM) w 2000 r., jako alternatywę dla połączeń zagranicznych idących drogami Telekomunikacji Polskiej S.A. Fakt ten spowodował wiele zamieszania; Ministerstwo Łączności, PITiP i kilka innych urzędów wystosowało pisma, że wykorzystanie tej technologii jest niezgodne z polskim prawem. Następnie jednak okazało się, że to ustawa o łączności jest po prostu przestarzała [3].

3. Zasada funkcjonowania pakietowego przesyłania głosu [5]

Nazwa VoIP wynika z zastosowania protokołu internetowego IP (Internet Protocol) do transmisji mowy. Przyjęte pojęcie nie zawsze jednak jest rozumiane w sposób ścisły, ponieważ struktura Internetu zawiera w sobie stos różnych protokołów. W szkielecie sieci mogą występować technologie ATM (Asynchronous Transfer Mode) i Frame Relay (FR), a sieć dostępowa może być zbudowana na bazie protokołów xDSL (Digital Subscriber Line) (rys.2).

.

Rysunek 2. Sieć oparta o protokół IP. Źródło: [5]

Dlatego też, często można się spotykać z pojęciami VoATM (Voice over ATM), VoFR (Voice over Frame Relay), VoDSL (Voice over DSL) określającymi pakietowe przesyłanie głosu. Sieci szkieletowe zbudowane w technologiach ATM i Frame Relay są przezroczyste dla protokołów wyższego rzędu, w tym IP. Dodatkowo, technologia ATM, poprzez odpowiednie warstwy adaptacyjne, ma możliwość przesyłania informacji charakteryzujących się różnymi parametrami,. Pomimo istniejącej możliwości przesyłania głosu poprzez ATM, przy wykorzystaniu zaawansowanych technik kompresji, typowo korzysta się z warstwy adaptacyjnej przystosowanej do transmisji danych. Przez nią przesyła się pakiety w standardzie IP, które przenoszą dane


215

zawierające głos przetworzony do tej postaci dzięki technice VoIP. Widać zatem, że pomimo wykorzystania na drodze transmisyjnej struktury sieci opartej na protokole ATM, technologia transmisji głosu przez ATM nie musi zostać wykorzystana. Podobne rozumowanie można przeprowadzić dla sieci szkieletowej opartej o protokół Frame Relay. Z tym wyjątkiem, że termin VoFR ma w tym przypadku pełne uzasadnienie. Biorąc pod uwagę powyższe przykłady należy stwierdzić, że wykorzystanie technologii sieci szkieletowych opartych o protokoły inne niż protokół IP nie wyklucza stosowania tam technologii VoIP w przedstawiony sposób. Usługa VoIP polega na stworzeniu cyfrowej reprezentacji sygnału mowy, poddaniu go odpowiedniej kompresji i podzieleniu na pakiety. Taki strumień pakietów jest następnie przesyłany za pomocą sieci pakietowej, wraz z innymi danymi pochodzącymi na przykład od komputerów. W węźle odbiorczym cały proces jest odtwarzany w odwrotnym kierunku, dzięki czemu otrzymujemy ponownie sygnał głosu [2,4]. Sieć IP może być dowolną siecią z komutacją pakietów taką jak Internet, Intranet, ATM, Frame Relay czy też sieć oparta na łączach T1 (E1) lub zwykłe połączenie telefoniczne. Słowa wypowiadane przez człowieka to fala akustyczna. Tradycyjna telefonia przekształca słowa na sygnał analogowy (albo cyfrowy) i transmituje go przez sieć; jednak razem z sygnałem występują również szumy. Proporcjonalnie do wzmacniania sygnału szumy są również wzmacniane. Jeśli natomiast przekonwertujemy mowę na postać cyfrową, mamy do czynienia wyłącznie z bitami. Głos w postaci bitów (takich jak przy przesyłaniu danych) można przesyłać w sieciach o mniejszej przepustowości niż sieci wykorzystywane w tradycyjnej telefonii cyfrowej. Wykorzystując tradycyjną telefonię cyfrową, aplikacja przesyłająca głos musi mieć do dyspozycji pasmo przenoszenia danych o szerokości 64 kbps. Przy użyciu technologii VoIP wystarczy pasmo 16 kb/s, a po zastosowaniu dodatkowych technik (kompresowanie danych) wystarczy nawet łącze oferujące przepustowość rzędu 6 kb/s. Nie ma tu żadnych szumów i mowę taką można wielokrotnie powielać, bez obawy o pogorszenie jej jakości. Jest to jedna z podstawowych zalet technologii cyfrowej. Do przekształcenia głosu na postać cyfrową używana jest modulacja impulsowo-kodowa (PCM - Pulse Code Modulation) [2].

Cała droga głosu w technologii VoIP jest pokazana na rys. 3.

sygnałmowy

A/C C/Akompresja dekompresjałączeniepakietówIP

podziałna pakiety

sygnałmowy

Rysunek 3. Droga głosu w technologii VoIP. Źródło: opracowanie własne.


216

Przy użyciu modulacji impulsowo-kodowej można przedstawić standardowy sygnał telefoniczny o paśmie 4 kHz, za pomocą cyfrowego ciągu znaków (0 i 1), w paśmie o przepływności 64 kbit/s. Jest to możliwe, ponieważ PCM próbkuje sygnał analogowy 8 tysięcy razy na sekundę i używa 8 bitów do kodowania. Z modulacji impulsowo-kodowej korzysta specyfikacja G.711 opracowana przez organizację ITU. W latach osiemdziesiątych wprowadzono i uzgodniono szereg standardów (poza istniejącym już wcześniej standardem G.711). Standardy te precyzują różne techniki zaawansowanej kompresji głosu w czasie rzeczywistym, dla niejednakowych wymagań rynkowych. Do najpopularniejszych z nich należą:

− G.711 - PCM (Pulse Code Modulation)definiuje kompresję sygnału audio w paśmie telefonicznym: 300 - 3400 Hz o przepustowości 64 kbit/s. Wielkość 64 kb/s przyjęto jako poziom odniesienia do wyznaczenia stopnia kompresji dla innych, od PCM, standardów. Wynika z tego, że stopień kompresji dla G.711 jest równy 1:1. Standard ten jest obecnie najbardziej dominujący.

− G.727 - ADPCM (Adaptive Differential Pule Code Modulation). jest zbliżony do standardowego G.711, ale działa nie na wartościach bezwzględnych tych próbek, lecz w oparciu o różnicę występującą między kolejnymi próbkami głosowymi. ADPCM 32 kompresuje sygnał w stosunku 2:1 w porównaniu z PCM 64, czyli do przepływności 32 kb/s.

− G.722 - SB-ADPCM (Sub-Band Adaptive Differential Pule Code Modulation)to standard kodujący sygnał audio o paśmie 7 kHz z wykorzystaniem metody podpasmowego kodowania SB-ADPCM dla potrzeb transmisji z prędkością 64 kb/s. Kompresowany sygnał dzielony jest w tym przypadku, z użyciem filtrów QMF - kwadraturowych filtrów lustrzanych, na dwa podpasma: pasmo małych częstotliwości (do 4 kHz) i pasmo powyżej częstotliwości 4 kHz, a następnie poddawany kodowaniu adaptacyjnemu DPSM (kompresji ADPCM). Górne pasmo kodowane jest 4 - poziomowo, dolne zaś zależnie od dostępnej w systemie przepływności: 60-poziomowo (dla 64kbit/s), 30-poziomowo (56kbit/s) lub 15-poziomowo (48kbit/s). Jakość uzyskiwana przy kodowaniu G.722 wyższa jest niż dla kodowania wg zalecenia G.711.


217

Na rys. 4 pokazane są fazy przekształcenie sygnału mowy na sygnał PCM

Rysunek 4. Fazy przekształcania dźwięku na sygnał cyfrowy w PCM. Źródło: opracowanie własne

Głos przekształcony na postać cyfrową można również przesłać przez pasmo o szybkości 32 kb/s. Jest to możliwe dzięki systemowi kodowania różnicowego PCM, który jest wykorzystywany przy połączeniach długodystansowych. W tym systemie używane są 4 bity, gdzie bit reprezentuje wyłącznie zmianą w stosunku do poprzedniej wartości. Z systemu ADPCM korzystają wszystkie pozostałe specyfikacje G.XXX ITU, czyli: G.722, G.723.1, G.728, G.729. Dzięki stosowaniu ADPCM i LPC, technologii VoIP można używać w paśmie o szybkości 5.3/6.3 kb/s. Jedną z korzyści wynikających z przesyłania głosu w sieciach pakietowych, w tym w Internecie, jest możliwość obróbki i kompresji sygnałów mowy. Wymagania stawiane układom przetwarzającym sygnały mowy dla transmisji czasu rzeczywistego to:

− niewielka przepływność binarna zakodowanego sygnału głosu,

− małe opóźnienia wnoszone podczas kodowania,

− minimalizacja wahań opóźnień,

− zachowanie odpowiedniej jakości brzmienia głosu po stronie odbiorczy.

Wybór metody kompresji i jej stopnia musi wynikać z analizy wszystkich czterech wyżej wymienionych cech. Wiadomo, że im większy stopień kompresji, tym gorsza jakość odtworzonego sygnału oraz im bardziej skomplikowany algorytm, tym większe

Filtracja

Próbkowanie

Kwantyzacja

Kodowanie


218

opóźnienia wprowadzane podczas kodowania i dekodowania. Wybór metody kompresji musi być daleko idącym kompromisem. Należy przede wszystkim brać pod uwagę, że dla użytkownika końcowego priorytetem jest jakość docierającego sygnału mowy, a zwłaszcza jego zrozumiałość. Wyposażenie odpowiedzialne za przetwarzanie głosu, w celu jego późniejszego transportu przez sieć IP, musi być zdolne do zachowywania wszystkich cech ludzkiej mowy. Modulacja głosu i pauzy, które występują podczas konwersacji, muszą pozostać w sygnale po jego odtworzeniu. Nie należy się spodziewać, że abonent będzie tolerował niską jakość odtwarzanego głosu, tylko z tego względu. Słaba jakość odtwarzanego u odbiorcy sygnału mowy jest w chwili obecnej jedną z przyczyn, dla których VoIP w sieciach pakietowych nie jest tak powszechny jak należałoby się spodziewać biorąc pod uwagę korzyści, jakie ta usługa ze sobą niesie [7]. Kolejną różnicą, pomiędzy tradycyjną cyfrową siecią telefoniczną, a telefonią opartą na technologii VoIP, jest to, że w tradycyjnej telefonii mowa jest transmitowana przez synchroniczne kanały cyfrowe. Wiąże się to z ciągłym przepływem bitów, nawet, jeśli w kanale jest cisza. W przypadku VoIP, natomiast, jeśli w sieci panuje cisza, to żaden pakiet nie jest wysyłany; dopiero w chwili wypowiedzenia jakiegoś słowa bity są grupowane w ramach pakietów, które są następnie transmitowane przez sieć IP.

4. Jakość a usługa VoIP

Teoretycznie nic nie stoi na przeszkodzie, aby dzięki aplikacji VoIP, głos zamieniony na pakiety można było transmitować przez globalną sieć Internetu. Jednak jak dotąd problemem jest nieprzewidywalna jakość transmisji w globalnej sieci IP. W przypadku przekazu "czystych" danych komputerowych niska jakość tej sieci ma stosunkowo niewielkie znaczenie, gdyż pakiety danych odebrane w niewłaściwej kolejności, mogą być odpowiednio uszeregowane, a fragmenty uszkodzone bądź stracone mogą być przesłane powtórnie, natomiast na pakiety opóźnione można przez pewien czas poczekać. Inaczej wygląda sytuacja w przypadku transmisji głosu czy obrazu, gdzie jakość sieci przesyłowej ma zasadnicze znaczenie. Uszkodzonych lub straconych pakietów głosowych zwykle nie można retransmitować. Na poprawne uporządkowanie również brak czasu, a znów nadmierne opóźnienia pakietów czynią cały przekaz głosowy nieużytecznym. Wraz z pojawieniem się w sieciach IP aplikacji czasu rzeczywistego, stały się ważne parametry, na które nie zwracano uwagi, gdy przez sieć wędrowały tylko dane niezwiązane z tego typu ruchem. Gwarantowana jakość usług (Quality of Service) jest jedną z najważniejszych charakterystyk wymaganych dziś w Internecie. Definiuje się ją jako zbiór technologii, które pozwalają użytkownikom otrzymywać od sieci przewidywalny poziom usług w kontekście przepustowości (bandwith), opóźnienia (delay) i zmienności opóźnienia (jitter). Oryginalna architektura TCP/IP nie zapewnia gwarantowania jakości usług. W związku z powyższym stosuje się także określenie QoIP (Quality over IP), które informuje o nowej, dodatkowej funkcjonalności sieci. Obecne możliwości w zakresie gwarantowanej jakości usług w Internecie oraz innych sieciach z protokołem IP są niewielkie. Zagadnienie jakości w


219

telefonii IP, jak również wszędzie tam, gdzie wymaga się działalności w czasie rzeczywistym, jest bardzo skomplikowane. Wskaźnikiem oceny Quality of Service jest zadowolenie użytkownika. . W telefonii internetowej najważniejsza jest jakość odbieranego głosu i opóźnienia w dwustronnej konwersacji. Sytuację komplikuje po części fakt, że te parametry są ze sobą powiązane, ponieważ lepsza jakość głosu wymaga większego strumienia bitów, a większy strumień bitów wprowadza większe opóźnienia. W celu zapewnienia wymaganej jakości należy znać przyczyny powstawania niekorzystnych zjawisk podczas transmisji pakietów. Następnie do rozległych sieci pakietowych należy wprowadzić mechanizmy pozwalające poprawić istniejącą obecnie sytuację. Istnieją trzy czynniki, które mają zasadniczy wpływ na jakość usługi w technologii VoIP :

− Opóźnienie (Delay)

− Zmienność opóźnienia (Jitter)

− Utrata pakietów (Packet Loss) W publicznych sieciach telefonicznych opóźnienie waha się pomiędzy 50 a 90 ms. Przy VoIP poprzez Internet wartość ta znacznie wzrasta i dochodzi do 400 ms. Czas oczekiwania wpływa na tempo rozmowy; do ok. 200 ms człowiek nie zauważy opóźnienia, a powyżej 300 ms opóźnienie jest już bardzo wyraźne dla użytkownika. W sieci transmitującej głos opóźnienia powinny być niewielkie - do 150 ms. Ponadto, aby uniknąć sytuacji, w której opóźnienie wynosi np. raz 60ms a innym razem 180ms itp., opóźnienia powinny być w miarę stabilne, czyli jitter powinien wynosić nie więcej niż 20 ms Jeżeli chodzi o utratę pakietów to eksperci twierdzą, że niedopuszczalna jest utrata pakietów powyżej 5%. W telefonii sieciowej lepsza jakość dźwięku wymaga większej transmisji bitów, co wiąże się z większymi opóźnieniami. W przeprowadzonych badaniach ustalono, że dla 77% użytkowników VoIP, opóźnienia były nie do zaakceptowania. W Internecie brak jest narzędzi gwarantujących, że dane dotrą do adresata w określonym czasie. Mogą więc występować absolutnie różne opóźnienia. Do przesyłania pakietów zawierających głos używa się protokołu UDP (User Datagram Protocol). Protokół ten nie stosuje znaczników czasu, dlatego nie może kontrolować opóźnień. Projektanci VoIP wprowadzili więc protokół RTP (Real Time Protocol), który znajduje się na szczycie UDP. RTP utrzymuje sekwencje pakietów oraz dołącza do pakietów znaczniki czasu (time stamp), na podstawie, których pakiety dochodzą do stacji przeznaczenia w określonym czasie. Prace RTP wspiera protokół – RTCP (Real Time Control Protocol), który obsługuje tryb punkt - wiele punktów. Protokoły te działają w czwartej warstwie modelu OSI, a zatem urządzenia pracujące w trzeciej warstwie (jak np. routery) posiadają dodatkowo takie protokoły jak RSVP (Resource Reservation Protocol), dzięki


220

którym mogą rezerwować odpowiednie pasmo przenoszenia dla pakietów zawierających głos [8]. Według badań przeprowadzonych przez Forrester Research i AT&T, w 2000 r. główną barierą w stosowaniu VoIP przez przemysł była niewystarczająca jakość dźwięku (ponad 50% respondentów). QoS w sieciach IP jest niski, a szczególnie dotyczy to Internetu. Dlatego trwają prace , które mają na celu poprawienie QoS i wydaje się, że efekt tych prac zależy od tego jak szybko będą zaimplementowane nowe techniki. Trzeba zwrócić uwagę na to, że im lepsza jakość, tym większe związane z nią koszty. Jednak użytkownik przy wyborze często sugeruje się ceną; nawet wtedy, gdy wiąże się to z gorszą jakością usługi.

5. Podsumowanie

Voice over IP to technologia służąca do przesyłania głosu poprzez sieć pakietową. Jej głównym założeniem jest integracja ruchu telefonicznego z transmisją danych i stworzenie jednej uniwersalnej sieci mogącej przenosić każdy rodzaj ruchu. Obecnie technologia VoIP ma dwa podstawowe zastosowania. Pierwszy z nich to wykorzystanie jej do prowadzenia międzynarodowych lub międzymiastowych rozmów telefonicznych a także rozmów głosowych między użytkownikami Internetu. Drugim popularnym zastosowaniem, jest integracja sieci korporacyjnych. Połączenie sieci transmisji danych i głosu, powoduje m.in. obniżenie kosztów wdrożenia i konserwacji takiej sieci.

6. Źródła

1. Douskalis B., IP Telephony - The Integration of Robust VoIP Services, Prentice Hall, PTR 1999

2. Izydorczyk J., Płonka G., Tyma G., Teoria sygnałów, Helion Gliwice, 1999 3. Kamiński J. M., Głos ponad protokołami, [w:] ENTER nr 1, 2001 r 4. Mulgrew B., Grant P., Thompson J., Digital Signal Processing, Macmillan

Press, Wielka Brytania, 1999. 5. Szczukiewicz M., Analiza możliwości realizacji usług telekomunikacyjnych

przez sieć Internet, Praca dyplomowa, Politechnika Wrocławska, 2001 6. http://www.buddyphone.com 7. http://akson.sgh.waw.pl/~lp21543 8. http://www.networld.pl/artykuly/21052_3.html

WŁODZIMIERZ MOSOROW mosorow[dsan]@kis.p.lodz.pl

Kodyfikacja wiedzy w organizacji

Documents

Transcript of Kodyfikacja wiedzy w organizacji