Seediscussions,stats,andauthorprofilesforthispublicationat:http://www.researchgate.net/publication/230865890

Przywództwoadaptacyjneworganizacji–wybranekoncepcje(AdaptiveLeadershipinOrganizations-SelectedConcepts)

CHAPTER·JANUARY2011

DOWNLOADS

1,416

VIEWS

303

1AUTHOR:

KalinaGrzesiuk

JohnPaulIICatholicUniversityofLublin

25PUBLICATIONS0CITATIONS

SEEPROFILE

Availablefrom:KalinaGrzesiuk

Retrievedon:06July2015

Wersja robocza do publikacji

K. Grzesiuk, Przywództwo adaptacyjne w organizacji – wybrane koncepcje. w: „Nowe tendencje w zarządzaniu. Tom II”, red. Marek Pawlak, Wydawnictwo KUL, Lublin 2011, str. 327-346.

Kalina Grzesiuk1

Przywództwo adaptacyjne w organizacji – wybrane koncepcje

Wprowadzenie

Niniejszy artykuł dotyczy problemu przywództwa w organizacjach funkcjonujących w

zmiennym i trudno przewidywalnym otoczeniu. Szereg koncepcji wskazuje, iż odpowiedzią

na takie wyzwania powinno stać się budowanie adaptacyjności i kształtowanie modelu przy-

wództwa opartego na promowaniu tej cechy, czyli modelu przywództwa adaptacyjnego. W

artykule przedstawione zostały wyzwania adaptacyjne stojące przed współczesnymi organiza-

cjami i przywódcami oraz trzy wybrane koncepcje prezentujące cechy, zadania oraz sposób

kształtowania przywództwa adaptacyjnego w organizacji.

Współczesne organizacje działają w bardzo burzliwym otoczeniu. Zjawiska takie jak:

globalizacja, wzmożona konkurencja, postęp technologiczny, zapewnienie jakości czy rosną-

ca pozycja klienta sprawiają, że przedsiębiorstwa muszą stawiać czoła coraz to nowym wy-

zwaniom2. Podstawowymi czynnikami sukcesu stają się zatem dla przedsiębiorstwa klienci,

informacja i czas.

Otoczenie może wywierać na organizację naciski w trojaki sposób3. Po pierwsze skró-

ceniu ulega czas, jakim dysponują organizacje, aby móc wypracować sposoby reakcji na

nowe wymogi otoczenia. Oznacza to zwiększenie presji czasu na podejmowanie decyzji i

działań. Kolejną formą nacisku jest spiętrzenie sprzeczności. Przedsiębiorstwa muszą jedno-

cześnie być skuteczne w pespektywie krótkookresowej i planować długookresowe inwestycje,

muszą obserwować zachodzące w otoczeniu zmiany zarówno w sferze ekonomicznej jak i

1 mgr., Katedra Zarządzania Przedsiebiorstwem, Instytut Ekonomii i Zarządzania, Katolicki

Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II

2 M. Pawlak, Zarządzanie projektami. PWN, Warszawa 2006, str. 13-17.3 G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji. PWN, Warszawa 1998, str. 57.

1

społecznej. Często również pojawiają się sprzeczne sygnały z otoczenia, które utrudniają po-

dejmowanie racjonalnych decyzji. Wreszcie ostatnią z wymienionych form nacisku jest do-

świadczanie dezorganizacji priorytetów. Bardzo krótki czas reakcji na zakłócenia powoduje,

iż organizacja rezygnuje z realizacji części dotychczasowych zadań i priorytetów na rzecz no-

wych, wynikających z odmiennego od wcześniej przewidywanego kształtu otoczenia. Te

nowe priorytety mogą jednak zniknąć równie szybko, jak się pojawiły, ponieważ otoczenie

jest w dużym stopniu nieprzewidywalne.

Zmiany dotyczą także wnętrza samej organizacji. Muszą one diametralnie przekształ-

cać swój sposób funkcjonowania. Podstawowymi zjawiskami, jakie można dostrzec w zarzą-

dzaniu przedsiębiorstwami są4:

• Obsesja działania – odchodzi się od skomplikowanych procedur decyzyjnych na rzecz

bieżącej orientacji kierownictwa w tym co się dzieje w organizacji i szybkiego podejmo-

wania decyzji,

• Bliski i bezpośredni kontakt z klientem – dążenie do maksymalizacji zaspokojenia potrzeb

odbiorcy,

• Autonomia i przedsiębiorczość – dążenie do stworzenia odpowiednich warunków do wy-

korzystania inicjatywy jednostek w organizacji,

• Wydajność i efektywność poprzez ludzi – człowiek jako podstawowy zasób każdej orga-

nizacji,

• Koncentracja na wartościach – zwracanie uwagi na przestrzeganiu „złotych zasad” organi-

zacji – jej misji, ideałów, celów,

• Działanie wg zasady „trzymaj się tego co umiesz najlepiej” – specjalizacja jako źródło

optymalnego wykorzystania specyficznych umiejętności i doświadczeń firmy,

• Niewielki sztab o prostej strukturze – zmniejszanie liczebności zarządów

• Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych –

niektóre sfery funkcjonowania organizacji są scentralizowane i sformalizowane inne po-

zostawiają wiele swobody.

Współczesne organizacje zauważają potrzeby zmian i coraz częściej podejmują działa-

nia modyfikujące swój sposób funkcjonowania zgodnie z opisanymi wcześniej wskazówkami.

jednak tego typu zalecenia wraz ze zmianami w otoczeniu mogą się również dezaktualizować.

To co zatem powinno być promowane we współczesnych organizacjach to uwzględnienie, iż

coraz bardziej istotną kwestią w efektywnym zarządzaniu organizacjami staje się zarządzanie

4 A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Difin, Warszawa 2002, str. 16-18.2

zmianą. R. Luecke twierdzi, iż mamy do czynienia z sytuacją, w której „organizacja i jej lu-

dzie stale czują i odpowiadają na zewnętrzne środowisko. Ich «radar» jest wyczulony na sy-

gnały zmiany od klientów, rynku, rywali i technologów”5.Występowanie sygnałów nadcho-

dzących zmian nie oznacza jednak, iż organizacja automatycznie na nie zareaguje. Muszą one

być zauważone przez władze organizacji i za pomocą odpowiednich działań przekształcone w

nowe rozwiązania organizacyjne6. To właśnie brak antycypacyjności kierowników jest w lite-

raturze wskazywany jako najczęstsza przyczyna opóźnienia we wprowadzaniu zmian, często

kluczowych z punktu widzenia przetrwania organizacji7.

Również sam fakt zauważenia zmian nie wystarcza do tego, aby można było mówić o

zarządzaniu zmianą w organizacji. Częstą, choć destrukcyjną w dłuższej perspektywie czasu,

reakcją kierownictwa na zauważone zmiany w otoczeniu jest próba zaprzeczania ich istnieniu,

ignorowania lub unikania. A kiedy podejmowane są działania, to idą one w jednym z dwóch

kierunków. Pierwszy z nich to doraźne reagowanie na pojawiające się problemy i rozwiązy-

wanie w miarę ich występowania. Drugi to opracowanie programu zmiany planowej. W takim

przypadku działania podejmowane przez kierownictwo dotyczą celowego zaprojektowania in-

nowacji strukturalnej, nowej polityki lub filozofii działania. Taka reakcja z reguły pozwala

sobie poradzić z tymi zmianami, które stanowią zagrożenie dla przetrwania organizacji, jed-

nak wiąże się to ze znacznymi nakładami środków i czasu8.

We współczesnych warunkach funkcjonowania organizacji, wymagających dużego

stopnia jej elastyczności i adaptacyjności, szczególnie aktualne stają się opisywane przez kla-

syka zarządzania – Petera Druckera – zasady zarządzania wykorzystywane w praktyce przez

skutecznych liderów9. Po pierwsze definicja lidera skupiająca się na przywódcy jako osobie

posiadającej zwolenników. Może być on zdaniem autora myślicielem lub prorokiem, jednak

bez zwolenników nie byłby w stanie nic osiągnąć. Kolejna zasada dotyczy emocjonalnego

stosunku podwładnych do lidera. Istotne z tego punktu widzenia jest to, aby nacisk był poło-

żony nie na silne pozytywne odczucia skierowane w jego kierunku, ale na działania zgodne z

jego wytycznymi. jak pisze Drucker: „Przywództwo nie oznacza popularności. Przywództwo

to wyniki działania”10. Jako istotną zasadę realizowaną przez skutecznych przywódców wska-

zuje także na widoczność ich działań czyli dawanie dobrego przykładu. Ten aspekt przywódz-

5 R. Luecke, Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym. Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2003, str. 139.6 J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2002, str. 11.7 Por. B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces? Poltext, warsza-wa 1997, str. 15.8 J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie. PWE, Warszawa 1992, str. 308.9 cyt za: A. Barabasz, Charyzmatyczny lider a organizacja w kryzysie. w: „Zachowania organizacyjne wobec zja-wisk kryzysowych”. Red. J. Skalik, Wydawnictwo Cornetis, Wrocław 2003, str. 424.10 Ibidem.

3

twa bywa powyżej podkreślany również w teoriach przywództwa w sytuacji zmian organiza-

cyjnych. Wreszcie Drucker podkreśla rolę przywództwa postrzeganego nie przez pryzmat po-

zycji, przywilejów, tytułów czy pieniędzy, ale jako odpowiedzialność za pracowników.

Można również wyróżnić kilka modelowych typów przywództwa charakterystycznych

dla organizacji funkcjonujących w burzliwym otoczeniu11. R. Mrówka przyjmuje za podstawę

dwa kryteria. Jedno z nich dotyczy charakteru wprowadzanych zmian w odniesieniu do oto-

czenia, a dokładnie tego czy są one dostosowawcze do zmieniających się warunków czy też

starają się je niejako wyprzedzić – antycypacyjne. Drugie kryterium dotyczy natomiast zakre-

su i tempa wprowadzanych zmian. Autor odnosi się tu do przyjmowanego już także przez in-

nych autorów podziału na zmiany ewolucyjne i rewolucyjne. W oparciu o te kryteria wyróż-

nia cztery typy przywódców w organizacji: administratora, wizjonera, ratownika i de-kon-

struktora. Każdy z nich charakteryzuje się pewnymi cechami charakterystycznymi opisanymi

w tabeli 1.Tabela 1. Typy przywódców w otoczeniu burzliwym.

Typy przywódców w otocze-

niu burzliwym

Dominujący charakter wprowadzanych zmian wobec zmian otocze-

niaDostosowawcze Antycypacyjne

Dom

inuj

ący

zakr

es i

tem

po w

prow

adza

nych

zm

ian

Zmiany ewolu-

cyjne

ADMINISTRATOR

Administruje organizacją, wy-

korzystując mocne strony orga-

nizacji, jej kultury, pojawiające

się szanse.

Nie dopuszcza do tego, aby oto-

czenie wyprzedziło organizację.

Przeprowadza systematyczne

dostosowawcze zmiany ewolu-

cyjne.

Unika nadmiernego ryzyka.

WIZJONER

Tworzy wizję przyszłości organi-

zacji i jej otoczenia wykorzystując

istniejące mocne strony organiza-

cji, jej kultury, wykorzystując

szanse.

Przeprowadza ewolucyjne, syste-

matyczne zmiany tylko od czasu

do czasu dokonując radykalniej-

szych przekształceń, skoków.

Stara się minimalizować w miarę

możliwości ryzyko. Zmiany rewo-

lucyjne RATOWNIK

Uzdrawia bieżącą sytuację or-

ganizacji, wprowadza krótko-

okresowe plany naprawcze.

DE-KONSTRUKTOR

Istotnie zmienia strategię organi-

zacji, często niszczy, radykalnie

przekształca kulturę organizacyj-

11 R, Mrówka, Przywództwo w otoczeniu burzliwym. „e-mentor” Nr 1 (8) 2005, str. 18.4

Dokonuje rewolucyjnych zmian

w funkcjonowaniu organizacji,

które mają jednak ograniczony,

dostosowawczy charakter wo-

bec zmian w otoczeniu.

Unika zagrożeń i nadmiernego

ryzyka.

ną lub tworzy zupełnie nową or-

ganizację wraz z nową elastyczną

kulturą organizacyjną.

Przeprowadza zmiany rewolucyj-

ne.

Chce uczynić kulturę elastyczną,

wyprzedzającą otoczenie.

Ma świadomość konieczności po-

noszenia wielkiego ryzyka.Źródło: R. Mrówka, Przywództwo w otoczeniu burzliwym. „e-mentor” Nr 1 (8) 2005, str. 18.

Wobec złożonego i zmiennego otoczenia, z jakim współczesne organizacje mają do

czynienia, dotychczas stosowane metody i techniki nie są jednak efektywne. Podstawowym

zagadnieniem staje się czas reakcji, a to stawia pod znakiem zapytania celowość wykorzysta-

nia klasycznych sposobów postępowania, którymi posługują się „Administrator” i

„Ratownik” . Zdaniem Kottera sposobem na poradzenie sobie z tą sytuacją może być „posta-

wienie na ludzi promujących zmianę i przewodzących jej, którzy zaabsorbują tą część zmien-

ności, której nie udaje się opanować w obrębie paradygmatu zarządzania zmianą.”12 Wydaje

się zatem, że to „De-konstruktor” i w niektórych przypadkach „Wizjoner” to postawy, które

moglibyśmy określić jako sprzyjające budowie adaptacyjność organizacji.

Tymczasem, jak pokazują badania13, kadra kierownicza przedsiębiorstwa pomimo dy-

namizmu otoczenia często charakteryzuje się systemem motywacyjnym zniechęcającym i po-

dejmowania ryzyka i zmian. Istnieje zatem silna potrzeba „otworzenia organizacji gospodar-

czych na otoczenie i nauczenia ich radzenia sobie z jego zmiennością i nieprzewidywalno-

ścią”14. Niektórzy autorzy zamiast pojęcia zarządzania zmianą stosują „zarządzanie brakiem

ciągłości”15, uwypuklając tym samym permanentność zachodzących zmian jako jeden z ich

podstawowych atrybutów.

Coraz częściej postulowanymi cechami i umiejętnościami współczesnych menedże-

rów staje się radzenie sobie z wyzwaniami globalizacji, tempa przemian technologicznych,

zarządzaniem informacją i wiedzą, funkcjonowanie w warunkach narastającej niestabilności i

12 cyt za: W. Daniecki, Strategie zmian. Refleksje nad praktyką. Wyd. WSPS „Academica”, Warszawa 2004, str. 11.13 M. Czerska, Stan kultury w organizacjach gospodarczych. w: „Zachowania organizacyjne wobec zjawisk kry-zysowych”. Red. J. Skalik, Wydawnictwo Cornetis, Wrocław 2003, str. 554.14 Ibidem.,15 E. Masłyk – Musiał, Organizacje w ruchu. Strategie zarządzania zmianami. Wydawnictwo Oficyna Ekono-miczna, Kraków 2003, str. 10.

5

poczucia niepewności, rozwijanie tolerancji i pozyskiwanie atutów z kulturowej odmienności

oraz narastająca społeczna potrzeba przyzwoitości postępowania 16.

Postulaty dotyczące koncepcji przywództwa w zmianie odchodzą stopniowo od po-

dejść, które nadają się do zastosowania tylko w określonym środowisku danego kraju lub re-

gionu.17 Przywództwo w zmianach jest procesem nieodłącznie związanym z kulturą. Jednak

różne zjawiska w otoczeniu, a w szczególności globalizacja, sprawia, iż organizacje bardzo

często przekraczają granice krajów czy kultur narodowych. Rozwiązania muszą zatem być

tworzone w taki sposób, aby mogły być efektywne w różnych uwarunkowaniach kulturo-

wych. Inaczej mówiąc musi być możliwość zastosowania ich do najszerszego możliwie kon-

tekstu kulturowego.

Pojęcie adaptacyjności i przywództwa adaptacyjnego

Adaptacja może być zdefiniowana jako „proces, dzięki któremu organizmy lub organi-

zacje zmieniają się aby przetrwać w zmieniających się warunkach otoczenia”18 . Na najbar-

dziej podstawowym poziomie adaptacyjne przywództwo oparte jest zatem na byciu otwartym

na zmiany zachodzące w sposób ciągły wokół nas i podejmowaniu decyzji w harmonii z tymi

wszechobecnymi zmianami, w tym wdrażanie ich w odpowiedni sposób19. Takie uczenie się

jest podstawą adaptacyjnych reakcji przywódcy. Ale adaptacja to coś więcej niż tylko uczenie

się – wymaga przyjęcia całościowej i opartej na kulturze perspektywy. Z tej perspektywy ad-

aptacja jest procesem, w którym liderzy w sposób ciągły i jednoczesny przyswajają informa-

cje z różnych pod względem kulturowym kontekstów społecznych.

Zmiana obejmuje każdą nową alokację czasu, zasobów norm lub wartości przez człon-

ków organizacji. Sama zmiana nie jest jednak gwarancją sukcesu procesu adaptacyjnego.

„Adaptacja zawsze wiąże się z twórczym rozwiązywaniem problemów, poprzez który liderzy

zmiany tworzą skuteczną i możliwą do utrzymania przemianę w relacjach organizacji i jej

otoczenia”20. Kiedy zmiana nie wiąże się z adaptacją wynikiem może być jedynie dodatkowa

aktywność na wyższych poziomach istniejącej kultury organizacyjnej, co często prowadzi do

sytuacji gorszej od wyjściowej.

16 Kanarski L., Przywództwo we współczesnych organizacjach. DW Elipsa, Warszawa 2005, str. 16-17.17 Glover J., Friedman H., Jones G., Adaptive Leadership: When Change Is Not Enough (Part One). Organiza-tion Development Journal, vol. 20 No 2 Summer 2002, str. 18-19.18 Lapointe J., McCormick, Adapt Yourself to Lead. http://articles.directorym.com/Adapt_Yourself_To_Lead-a854580.html (download 20.11.2009).19 J. Glover, H. Friedman, G. Jones, op. cit., str. 17.20 Ibidem., str. 19.

6

Niektórzy autorzy wprowadzają rozróżnienie między dwoma pojęciami kluczowymi z

punktu widzenia omawianego tematu. Pojęcia te to adaptacja i antycypacyjność. H.G. Adam-

kiewicz – Drwiłło proponuje takie rozróżnienie przyjmując, iż adaptacja to „proces przystoso-

wywania się przedsiębiorstwa do otaczających je, aktualnie istniejących, warunków gospodar-

czych”, natomiast antycypacja to „proces przystosowywania się przedsiębiorstwa do przewi-

dywanych warunków wprowadzenia działalności w przyszłości”21. Na potrzeby niniejszego

opracowania przyjęto pojęcie adaptacyjności jako połączenia tych dwóch wymienianych

przez autorkę atrybutów. Adaptacyjność będzie zatem obejmować zdolność do przystosowy-

wania się do istniejących i przewidywanych zmian w otoczeniu.

Przywództwo adaptacyjne odchodzi od dotychczas uznawanych poglądów, iż zadania

przywódcy ograniczają się do określenia wizji rozwoju organizacji i zaangażowaniu ludzi w

jej realizację22. Cechą charakterystyczną takiego podejścia było traktowanie sytuacji adapta-

cyjnych tak, jak sytuacji technicznych, rutynowych. Sytuacje adaptacyjne natomiast są trudne

do zdefiniowania i rozwiązania, wymagają bowiem pracy i zaangażowania zarówno menedże-

rów jak i wszystkich członków organizacji. Szerzej temat różnic między tymi dwoma podej-

ściami został przedstawiony w Tabeli 2. Adaptacyjni liderzy muszą wprowadzić fundamental-

ne zmiany w swoich perspektywach, wartościach i zachowaniach dotyczących tego, jak zarzą-

dzają informacjami i ludźmi23. Oznacza to między innymi konieczność podjęcia strategii

uczenia się. Kierownicy bez względu na stopnień hierarchii na którym funkcjonują muszą

podjąć odpowiedzialność za zmobilizowanie pracowników, przeformułowanie wartości,

zmianę punktu widzenia i uczenie nowych nawyków.

Przywództwo adaptacyjne to coś więcej niż tylko wykorzystywanie odpowiednich,

metod programów czy strategii. Wymagane są tu bowiem umiejętności odpowiedniego anali-

zowania otoczenia i podejmowania bardzo zróżnicowanych działania przywódczych pozwala-

jących uporać się z wielorakimi wyzwaniami. Kompetencje takich menedżerów będą zatem

obejmować: myślenie strategiczne (w tym myślenie systemowe), umiejętności interpersonalne

(w tym inteligencja emocjonalna), postawa wobec uczenia się (otwartość na nową wiedzę i

nowe poglądy) oraz znajomość organizacji (jej kultury, procesów, produktów lub usług).

Umiejętności te są istotne dla liderów na wszystkich szczeblach organizacyjnych, ale szcze-

gólnie ważne w przypadku członków naczelnego kierownictwa24.

21 H. Adamkiewicz – Drwiłło, Antycypacyjność – atrybut strategiczny współczesnego przedsiębiorstwa. w: „Za-chowania organizacyjne wobec zjawisk kryzysowych”. Red. J. Skalik, Wydawnictwo Cornetis, Wrocław 2003, str. 123.22 R.A. Heifetz, D.L. Laurie, The Work of Leadership. Harvard Business Review, January 1997, str. 134.23 J. Glover, H. Friedman, G. Jones, op. cit., str. 21.

7

Teorie adaptacyjnego przywództwa

W niniejszym artykule omówione zostaną trzy koncepcje przywództwa adaptacyjnego

pojawiające się w literaturze przedmiotu. Pierwsza z nich powstała w ramach nauki o zarzą-

dzaniu i oparta jest na atrybutowym podejściu do omawianej koncepcji. Autorzy - R.A. He-

ifetz i D.L. Laurie koncentrują się bowiem na cechach i umiejętnościach, które powinien po-

siadać przywódca adaptacyjny. Przedstawiają również zakres i charakter zadań przed nim sto-

jących.

Kolejny model opiera się na teorii mającej swoje źródło w dyscyplinie naukowej psy-

chologii rozwoju i jest próbą odniesienia pewnych zjawisk analizowanych przez jej wybitne-

go przedstawiciela Jeana Piageta do warunków organizacyjnych. Jest to również model będą-

cy podejściem atrybutowym, a zatem wskazujący na podstawowe cechy i umiejętności przy-

wódcy adaptacyjnego.

Ostatni z omawianych – model interakcyjny stanowi zupełnie odmienne podejście od

wcześniej wymienionych. Odchodzi on bowiem od koncepcji opartych na pewnych atrybu-

tach przywódcy. Wprowadza się tu rozróżnienie między pojęciem przywódcy i przywództwa

i wykorzystuje socjologiczne teorie interakcji jako źródła budowy adaptacyjności organizacji.

Model R.A.Heifetz’a i D. L. Laurie’ego

Charakterystyka modelu

R.A.Heifetz i D.L. Laurie25 wychodzą z założenia, iż znakiem przywództwa naszych

czasów jest mobilizowanie ludzi do zachowywania się w adaptacyjny sposób. Jednak w prak-

tyce większość liderów w organizacjach jest przyzwyczajona do tego, iż ich rola polega na

przekazywaniu wiedzy eksperckiej i trudno jest im zrozumieć, że przywództwo w tak trud-

nych burzliwych czasach może stawiać przed nimi zupełnie inne wymagania. Zdaniem auto-

rów dzieje się tak z dwóch zasadniczych powodów.

Po pierwsze zarządzający muszą przełamać przyzwyczajenie do przewodzenia rozu-

mianego jako wskazywanie gotowych rozwiązań. Taka tendencja jest u nich naturalna, ponie-

waż większość z nich w taki właśnie sposób dochodziła do pełnionej pozycji. Jednak w dzi-

siejszych czasach odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów w sytuacji wyzwań adap-

tacyjnych płynących z otoczenia musi być przeniesiona w dużej części na podwładnych.

24 Yukl G., Lepsinger R., Why flexible, adaptive leadership is essential for organizational effectiveness. www.oks.hio.no/ou/fagseminar/artikler/Yukl-Lepsinger.doc ( download 20.11.2009).25 R.A. Heifetz, D.L. Laurie, op. cit, str. 124.

8

Działania muszą zatem być oparte na zbiorowej inteligencji pracowników wszystkich szcze-

bli, którzy musza polegać na sobie wzajemnie i dochodzi do rozwiązań często ponad oficjal-

nymi podziałami.

Po drugie zmiana adaptacyjna jest bardzo stresująca dla przechodzących ją osób. Mu-

szą oni podejmować nowe relacje, przyjmować nowe role, nowe wartości, zachowania i nowe

podejścia do pracy. Wielu pracowników niechętnie podchodzi do takich wyzwań i woli prze-

kazywać taką odpowiedzialność na ręce przełożonych. W takiej sytuacji, zdaniem autorów

przywódcy powinni zamiast dostarczać gotowe odpowiedzi stawiać trudne pytania. Zamiast

chronić ludzi przed zagrożeniami z zewnątrz – pozwolić poczuć im trudy rzeczywistości, aby

stymulowało ich to do adaptowania się. Zamiast umacniania orientacji na dotychczasowe role

powinni ich ukierunkowywać na wchodzenie w nowe relacje. Zamiast gasić konflikty – ujaw-

niać i szczegółowo je analizować, a zamiast utrzymywać normy i wartości – zmieniać model

biznesowy i pomóc innym znaleźć te ukształtowane w firmie wartości, które dla jej lepszego

funkcjonowania w nowych warunkach muszą zostać odrzucone.

Zadania adaptacyjnego przywódcy

R.A. Heifetz i D.L. Laurie przedstawiają sześć podstawowych zasad, którymi

powinien kierować się w swoich działaniach adaptacyjny przywódca. Są one następujące:

1. Wyjście na balkon. Przywódca musi widzieć szerszy kontekst funkcjonowania orga-

nizacji. Takie wyjście poza codzienną perspektywę pozwala uniknąć zamknięcia w pułapkę

istniejącego systemu i otworzyć na sygnały płynące z otoczenia.

2. Określenie rodzaju wyzwania adaptacyjnego. Przywódca adaptacyjny powinien do-

brze poznać charakter wyzwania adaptacyjnego jaki stoi przed organizacją, zbadać pożądane

normy, wartości, postawy i zachowania. Istotne jest także, aby umiał na własnym przykładzie

pokazać preferowane normy, wartości i zachowania.

3. Regulowanie napięcia. Działania adaptacyjne powodują niepokój. Przywódca musi

umieć w taki sposób prowadzić emocje w sytuacji adaptacyjnej, aby niepokój ten nie prowa-

dził do zbytniego obciążenia pracowników, ale też był na tyle silny, by motywował ich do

działania. Aby to osiągnąć realizuje trzy zasadnicze działania:

• Utrzymuje pewien stan napięcia, niepokoju, ale na optymalnym poziomie.

• Przyjmuje odpowiedzialność za kierunek zmian, ochronę pracowników, orientację na

nowe relacje, zarządzanie konfliktem oraz kształtowanie nowych norm i wartości.

9

Wszystkie te działania podejmowane są również przy pojawieniu się zwykłych, technicz-

nych problemów, jednak sposób, w jaki są wdrażane znacząco się różni (patrz tabela 1).

• Trzecia grupa zadań przywódcy adaptacyjnego dotyczy bycia wielką indywidualnością i

umiejętność zachowania zimnej krwi, ponieważ „regulowanie napięcia jest, być może,

najtrudniejszym zadaniem przywódcy”26. Bardzo istotne jest, aby przywódca umiał dobrze

znosić niepewność, frustrację a nawet ból. Podwładni, klienci i koledzy będą bowiem

uważnie obserwować wysyłane przez niego w takich sytuacjach sygnału werbalne i nie-

werbalne. Przywódca adaptacyjny musi zatem umieć swoją postawą przekazać wiarę w to,

że ich organizacja może osiągnąć sukces.Tabela 2. Obowiązki przywódcy w sytuacji rutynowej i adaptacyjnej.

Obowiązki Sytuacja

Techniczna lub rutynowa Adaptacyjna

Kierunek Definiowanie problemów i poda-wanie rozwiązań

Identyfikowanie wyzwania adap-tacyjnego i formułowanie waż-nych pytań i problemów

Ochrona Osłanianie firmy przed zagroże-niami zewnętrznymi

Pozwolenie by organizacja czuła zewnętrzne ciśnienie w takim za-kresie, w jakim może wytrzymać

Orientacja Wprowadzanie w nowe role i obowiązki

Poddawanie w wątpliwość obec-nych ról i opieranie się naciskom na szybkie identyfikowanie no-wych ról

Zarządzanie konfliktem Przywracanie porządku Demaskowanie konfliktu lub po-zwolenie na jego ujawnienie się

Kształtowanie norm Utrzymywanie norm Kwestionowanie norm bezpro-duktywnych

Źródło: R.A. Heifetz, D.L. Laurie, The Work of Leadership. Harvard Business Review, January 1997, str. 128.

4. Skupienie uwagi. W czasie wprowadzania zmian ludzie reagują w bardzo różny

sposób. Taka różnorodność połączona z otwartością na innych jest bezcennym zasobem każ-

dej organizacji. Jednak w czasie zmian adaptacyjnych rolą przywódcy jest zwrócenie i skupie-

nie uwagi na kwestiach najistotniejszych z punktu widzenia adaptacji. Bardzo często pojawia-

ją się zjawiska odciągające uwagę pracowników, takie jak: szukanie kozła ofiarnego, negacja,

koncentracja na codziennych, technicznych czynnościach lub atakowanie innych osób, a nie

26 R.A. Heifetz, D.L. Laurie, op. cit., str. 127.10

ich poglądów. Przywódca musi pomóc podwładnym skoncentrować się na trudnych pyta-

niach.

5. Oddanie zadań ludziom. Każda osoba w organizacji ma dostęp do unikalnych infor-

macji. Często zdarza się tak, że osoby będące z racji pełnionych przez siebie funkcji w bli-

skim kontakcie z otoczeniem, są jednocześnie dosyć daleko w strukturze organizacyjnej od

osób podejmujących decyzje. Przywódca adaptacyjny powinien skłaniać ludzi do podejmo-

wania większej odpowiedzialności i w miarę posiadanych informacji podejmowania decyzji i

reagowania na sygnały z rynku. Powinien przekazać ludziom inicjatywę w definiowaniu i

rozwiązywaniu problemów. Istotną z tego punktu widzenia umiejętnością przywódcy adapta-

cyjnego powinno stać się budowanie „zbiorowej pewności siebie”27 pracowników. Nie jest to

cecha, która wykształca się samoczynnie. To właśnie wsparcie przywódcy w miejsce kontroli

pozwala ja budować. Musi budować ich pewność siebie i wspierać nawet w sytuacji porażki.

6. Chronić głosy przywództwa z dołu. Bardzo często w organizacjach nastawionych

na poszukiwanie nowych rozwiązań pojawiają się głosy z dołu hierarchii sygnalizujące nowe

pomysły. Często niestety jest tak, że osoby takie są wyciszane w imię zachowania równowagi

w organizacji i nie naruszania tematów tabu. Zdarza się również, że głosy takie są w pierw-

szej chwili trudne do zaakceptowania. Ludzie, którzy decydują się na podzielenie się swoimi

przemyśleniami często robią to w niewłaściwym czasie, miejscu, w nieodpowiedniej formie i

w nie do końca komunikatywny sposób. Przywódca nie powinien jednak takich głosów od-

rzucać a raczej zastanowić się, czy za niewłaściwą formą nie kryje się istotna treść.

Model J. Glovera, H. Friedmana i G. Jones’a

Charakterystyka modelu

Zdaniem autorów adaptacja w organizacji w głównej mierze jest oparta na uczeniu się,

dlatego też swoją koncepcję przywództwa adaptacyjnego oparli na pracach Jeana Piageta,

twórcy teorii rozwoju poznawczego dotyczącej uczenia się człowieka w miarę jego dorasta-

nia. W swoich pracach podkreślał on fakt, że istoty ludzkie używają świadomości, aby za-

adaptować się lepiej do otaczającego ich środowiska. Podobne cele mają organizacje funkcjo-

nujące w burzliwym, zmiennym otoczeniu. Dlatego też autorzy przenoszą pewne elementy tej

koncepcji dotyczącą uczenia się jednostki na grunt nauk o zarządzaniu, a zwłaszcza do stwo-

rzenia modelu adaptacyjnego przywództwa28.

27 Ibidem., str. 129.28 Glover J., Friedman H., Jones G., Adaptive Leadership: When Change Is Not Enough (Part One). Organiza-tion Development Journal, vol. 20 No 2 Summer 2002, str. 23.

11

J. Piaget w swoich pracach wprowadzał definiował adaptację jako: „proces przystoso-

wywania, ponieważ organizm przekształca się pod wpływem środowiska, a rezultatem tej

zmienności jest wzrastająca wymiana między środowiskiem a organizmem, sprzyjająca jego

konserwacji”29. Uznaje także, iż „adaptacja to stan równowagi między asymilacją i akomoda-

cją”30. O asymilacji mówimy w sytuacji, gdy uczenie się jest procesem pozyskiwania informa-

cji, dla których odbiorca zna już struktury, które umożliwiają mu rozpoznanie i nadanie zna-

czenia danej informacji. Również w potocznym rozumieniu słowa uczenie się, jako pozyski-

wanie wiedzy z książek obejmujące pozyskanie informacji na temat faktów i liczb a następnie

zapamiętanie ich, odnajdujemy właśnie pozyskiwanie i asymilację intelektualną informacji.

W przypadku organizacji także często mamy do czynienia z procesami asymilacji in-

formacji. Przykładem może być śledzenie kursów walut, stóp procentowych banku centralne-

go, czy też kursów akcji na giełdzie. Również wszelkie informacje przekazywane uczestni-

kom np. w trakcie szkoleń będą postrzegane przez pryzmat istniejącej w przedsiębiorstwie

kultury organizacyjnej, norm i wartości, jako tych elementów schematu poznawczego, które

są już znane i stanowią punkt wyjścia do przetwarzania wszelkich nowych informacji.

Drugim z zasadniczych pojęć wprowadzonych przez J. Piageta jest uczenie się przez

akomodację. Z tym zjawiskiem mamy do czynienia, gdy uczący się przechodzi niejako we-

wnętrzną przemianę, gdy zmienia swój schemat poznawczy. Taka zmiana jest najczęściej wy-

nikiem zachodzących w życiu jednostki doświadczeń, a zatem jest to empiryczny proces, w

ramach którego jednostka dopasowuje się do zmieniającego się wokół niej świata. Glover,

Freedman i Jones przytaczają dla takiej sytuacji przykład menedżera, który po długim pobycie

w kraju o innej kulturze ma problemy z normalnym funkcjonowaniem w swoim rodzimym

kraju, ponieważ jego schemat poznawczy uwzględnia już inną perspektywą kulturową31.

Te pojęcia Glover, Freedman i Jones odnoszą do perspektywy organizacji. Organiza-

cyjne uczenie się staje się adaptacyjne wtedy, gdy w proces włączone są jednoczenie asymila-

cja i akomodacja. A zatem, aby osiągnąć odpowiedni efekt adaptacyjny musimy mieć do czy-

nienia jednocześnie z pozyskiwaniem odpowiednich informacji i przystosowywaniem się do

nich. Takie powiązanie między uczącym się a otoczeniem umożliwia przetrwanie i rozwój w

warunkach nieciągłego otoczenia. Szczególne znaczenie omawianego modelu autorzy odno-

szą do procesów podejmowania decyzji.

29 Por. J. Piaget, Narodziny inteligencji dziecka. PWN, Warszawa 1966, str. 15.30 Ibidem, str. 16.31 Glover J., Friedman H., Jones G., op. cit, str. 23.

12

Możemy mieć zatem różne możliwe kombinacje organizacyjnej zdolności do asymi-

lacji i akomodacji, tworzące macierz opisującą relacje między procesami uczenia się, przy-

wództwem i adaptacją w organizacji. W odniesieniu do omawianych dwóch rodzajów uczenia

się możemy mieć do czynienia z czterema przypadkami32.Tabela 3. Macierz zachowań adaptacyjnych w organizacji.

Asymilacja

Akomodacja Kulturowe pułapki Naturalna selekcjaPrzypadkowe odkrycia Maksymalny potencjał adaptacyjny

Źródło: Glover J., Friedman H., Jones G., Adaptive Leadership: When Change Is Not Enough (Part One). Or-ganization Development Journal, vol. 20 No 2 Summer 2002, str. 24.

Pierwsza z pojawiających się sytuacji, nazywana jest przez autorów „kulturowymi pu-

łapkami”33. Mamy z nią do czynienia wtedy, gdy liderzy organizacji nie widzą potrzeby do-

stosowywania się do zmian w otoczeniu. Nie wykorzystują zatem ani asymilacji ani akomo-

dacji. Pomimo sygnałów napływających z otoczenia nie podejmują zmian, ponieważ są prze-

konani o skuteczności wykorzystywanych dotychczas, sprawdzonych rozwiązań, które ich

zdaniem będą również efektywne w przyszłości.

Kolejną z opisywanych przez autorów sytuacji jest „naturalna selekcja”. Sytuacja taka

pojawia się, gdy przywódcy pozyskują wiele informacji z otoczenia, ale nie wykorzystują ich

do wprowadzania istotnych, systemowych zmian w organizacji. Często taka postawa liderów

prowadzi do konieczności przeprowadzania częstych doraźnych zmian w organizacji, takich

jak np. downsizing. Taka sytuacja jest z punktu widzenia organizacji bardziej korzystna niż

pozostawanie w kulturowej pułapce, ponieważ elementy zmian następują, jednak są one przy-

padkowe w tym znaczeniu, że wynikają z odczytywania informacji przez pryzmat dotychczas

wykorzystywanych schematów postępowania. Mogą się one okazać korzystne, jednak zależne

jest to od działania zewnętrznych sił. Może się więc także okazać, że działania podejmowane

przez organizację są niespójne ze zmianami w otoczeniu i nie wpływają znacząco na poprawę

sytuacji organizacji.

Kolejna sytuacja jest w pewnym sensie przeciwieństwem poprzedniej. Przypadkowe

odkrycia to przykład organizacji, w której zmiany następują często i są liczne. Jednak sama

zmiana nie jest oparta na sygnałach płynących z otoczenia, ale z przekonania liderów, iż do-

bra organizacja to taka, która się zmienia. Podejmowane są zatem liczne inicjatywy zmian, ale

nie są one oparte na racjonalnych przesłankach, wynikających z analizy posiadanych zasobów

informacji. O sukcesie zmiany decyduje zatem w dużej mierze przypadek, a nie realna potrze-

ba zmiany i dostosowania się do warunków otoczenia.

32 Glover J., Friedman H., Jones G., op. cit, str. 24.33 Por. P. Bohannan, How culture works. The Free Press. Nowy Jork, 1995, str. viii.

13

Adaptacyjne przywództwo jest możliwe, zdaniem autorów, dopiero w sytuacji gdy na-

stępuje jednoczesne uczenie się poprzez asymilację i akomodację. Liderzy podejmują decyzję

i dokonują zmian przystosowawczych na podstawie dokładnych i stałych pakietów informacji

otrzymywanych z otoczenia. Dokonywana zmiana jest zawsze adekwatna do kontekstu oto-

czenia, udziałowców i samej organizacji. Tacy przywódcy wykorzystują informacje, aby po-

dejmować decyzje pozwalające im dostosować organizację do wyzwań w konkretnym miej-

scu i czasie.

A. Brown i K. Starkey34 uważają, iż organizacyjne uczenie się jest bardzo często

wstrzymywane przez działania prowadzące do utrzymania dotychczasowej tożsamości orga-

nizacji. Szerzej problem tożsamości zostanie omówiony w modelu interakcyjnym. Brown i

Starkey wymieniają pięć sposobów obrony, które jednostki i organizacje podejmują, a które

mogą się okazać przeciwne organizacyjnemu uczeniu się. Są to:

• negacja – jednostki i organizacje odrzucają nową wiedzę i odpowiedzialność, wypiera-

ją się konieczności podejmowania nowych działań i ich konsekwencji;

• racjonalizacja – próba usprawiedliwienia impulsów, potrzeb i innych nieakceptowa-

nych przez jednostkę faktów, tak, aby stały się wiarygodne i świadomie tolerowane;

• idealizacja – proces, w którym obiekt zmieniany staje się emocjonalnie przeceniony

(overvalued) i pozbawiony cech negatywnych;

• fantazja – rodzaj marzenia na jawie, które umożliwia oderwanie się od realnej sytuacji,

w której znajduje się organizacja,

• symbolizacja – proces w którym jakiś zewnętrzny obiekt staje się ukrytym zewnętrz-

nym odzwierciedleniem innego wewnętrznego ukrytego obiektu, pomysłu, osoby.

Cechy adaptacyjnego przywódcy

Analizując przywództwo w aspekcie omówionego wcześniej modelu autorzy wskazują

na kilka atrybutów, posiadaniem których powinien charakteryzować się efektywny lider w or-

ganizacji adaptacyjnej.35

Po pierwsze adaptacyjni liderzy muszą rozumieć kulturę i to jak wywiera ona wpływ

na nasz sposób działania. Aby być prawdziwie adaptacyjną organizacja musi posiadać funda-

mentalnie nową strukturę: jej liderzy i członkowie muszą angażować się w bardzo różne za-

chowania i odpowiedzialności. Tradycyjne organizacje nie mogą po prostu włączyć adaptacji

w ich obecny układ celów lub umiejętności. Muszą stać się adaptacyjnymi organizacjami z

34 za: S. Albert, B.E. Ashforth, J. E. Dutton, Organizational identity and identification: charting new waters and building new bridges. Academy of Management Review, 2000 vol. 25, No 1 str. 16.35 Glover J., Friedman H., Jones G., op. cit., str. 21.

14

inną kulturą. Ta nowa kultura musi być otwarta na przyszłe zmiany które podatne są na samo

odnowę (self-renewal) i przeformułowywania (redesign).

Co więcej adaptacyjni liderzy umieją przyswajać informacje z szumu informacyjnego

w otoczeniu i wtedy odnajdywać ciągłe sposoby przystosowania ich organizacji do zewnętrz-

nych zmian. Adaptacja jest w zasadzie zmianą systemową. Ale jest także czymś więcej. Obej-

muje reakcję liderów która umożliwia organizacji skuteczne radzenie sobie z ciągłymi zmia-

nami wewnętrznych i zewnętrznych wymagań otoczenia. Podczas okresów ciągłych zmian

adaptacyjni liderzy muszą być otwarci na sygnały płynące z otoczenia aby mogli wprowadzać

fundamentalne i ciągłe zmiany w swoich organizacjach.

Często pojawia się także postulat, aby inspiracyjni przywódcy do pewnego stopnia po-

legali na swojej intuicji. Nazywa się ich wtedy „detektorami sytuacji”. Pod tym pojęciem ro-

zumie się „umiejętność zbierania i interpretowania nieostrych danych opartych na niepełnych

informacjach” 36. Sztuką jest zdolność do odbierania różnych sygnałów z otoczenia i interpre-

tacji ich bez konieczności uzyskiwania szczegółowych wyjaśnień od innych osób. Taka umie-

jętność jest bardzo przydatna, ale należy pamiętać o pewnych środkach ostrożności, które na-

leży podejmować, aby uniknąć niebezpieczeństw z nią związanych. Szczególnie w sytuacji

zagrożenia, a taka pojawia się z reguły przy konieczności wprowadzania zmian, takie „wy-

czuwanie sytuacji” się nasila. Stąd postuluje się, aby przywódcy wprowadzali pewne elemen-

ty weryfikacji swoich percepcji, chociażby konsultując je z kimś z kręgu najbliższych znajo-

mych lub zaufanych doradców.

Po trzecie adaptacyjni liderzy muszą umieć radzić sobie z różnicami kulturowymi.

Zróżnicowanie połączone ze zmianami stworzonymi przez gwałtownie ewoluujący technolo-

giczny, polityczny i ekonomiczny klimat stworzyło wiele dylematów i wyzwań przed współ-

czesnymi liderami we wszystkich narodach. Coraz bardziej widoczny staje się fakt, że świat

jest zróżnicowany, zamieszkały przez różne grupy ludzi, którzy mają różne sposoby działania.

Liderzy muszą być zdolni do radzenia sobie z różnymi ludźmi, którzy nie zawsze podzielają

ich sposób widzenia świata i tego jak należy zarządzać i organizować37.

Ostatnią z wymienionych cech adaptacyjnych liderów jest postulat posiadania przez

nich całościowej i możliwej do utrzymania wizji. Adaptacja nie jest procesem polegającym na

dodaniu czegoś do dotychczasowego postępowania, wymaga fundamentalnej zmiany tego, jak

postrzegane jest otoczenie i systemy, w nim funkcjonujące. Należy zrewidować sposób po-

36 R. Goffee, G. Jones, Dlaczego ktoś miałby Cię uważać za swojego przywódcę? w: Atrybuty Przywódcy. Har-vard Business School Press, Wyd. Helion, Gliwice 2006, str. 182.37 J Glover J., Friedman H., Jones G., op. cit., str. 21.

15

strzegania samej organizacji, systemów informacyjnych, relacji z klientami i rozwoju produk-

tu.

Zasady adaptacyjnego przywództwa

Oprócz charakterystycznych cech posiadanych przez adaptacyjnego przywódcę auto-

rzy omawiają w swoim modelu również kilka podstawowych zasad, którymi powinien się on

kierować38. Po pierwsze kierownik musi mieć umiejętności kulturowe. Są one przez autorów

definiowane jako zbiór wiedzy i umiejętności pozwalających obserwować, analizować, mie-

rzyć i zmieniać kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Przywódca adaptacyjny musi rozu-

mieć znaczenie kultury jako fundamentalnej cechy społecznego podsystemu organizacji, któ-

ry tworzą ludzie.

Kolejna zasada mówi o tym, że przywódca powinien umieć efektywnie pozyskiwać i

wykorzystywać informacje. Oznacza to konieczność posiadania sprawnego systemu informa-

cyjnego, aby zbierać, przetwarzać i przechowywać niezbędne informacje, czyli musi umieć

zarządzać wiedzą w organizacji. Zasada trzecia dotyczy umiejętności wykorzystywania efektu

synergii powstającego na skutek zróżnicowania kulturowego organizacji. Przywódca adapta-

cyjny powinien posiadać zdolność kierowania grupami społecznymi o pozornie przeciwstaw-

nych wartościach. Taka konfrontacja może grozić dezintegracją zarówno lidera jak i całej or-

ganizacji, jednak w przypadku osiągnięcia sukcesu w radzeniu sobie tego z tego typu napię-

ciami umożliwia organizacji podniesienie efektywności działania. Ostatnia z wymienionych

zasad dotyczy postulatu, który niejednokrotnie pojawia się we współczesnych teoriach przy-

wództwa. Mówi ona o konieczności posiadania przez lidera całościowej i trwałej wizji.

Model interakcyjny

W ostatnich latach poszukując sposobów na efektywne podchodzenie do przywództwa

w zmianach wielu zarówno praktyków jak i naukowców odchodzi od koncepcji przywództwa

opartego na cechach charakteru, jako indywidualnych, wyróżniających cechach posiadanych

(lub możliwych do nauczenia się) przez jednostkę (tzw. Naturalni liderzy). Człowiek jest naj-

ważniejszy w organizacji, ale podstawą kultury organizacyjnej i wartości są ludzie funkcjonu-

jąc w zespołach, sieciach i społecznościach,39 co nie jest ujmowane w obu omawianych wcze-

38 J. Glover, K. Rainwater, G. Jones, H. Friedman, Adaptive Leadership (Part Two): Four Principles for Being Adaptive. Organization development Journal, vol. 20 no 4 Winter 2002, str. 24.39 Mobbs T., Adaptive leadership in today’s Modern Society. http://www.pensamientocomplejo.com.ar/docs/files/Mobbs%20Abstract%20RP.pdf (download 20.11.2009), str. 3.

16

śniej modelach opartych raczej na atrybutowym (opisującym cechy i umiejętności jednostek)

podejściu do przywództwa adaptacyjnego.

Ostatnia z omawianych w tym artykule koncepcji teoria przywództwa adaptacyjnego

oparta jest na interakcyjnym podejściu do funkcjonowania organizacji jako złożonego syste-

mu adaptacyjnego. Z takiej perspektywy jest ono definiowane jako „interakcja w której wie-

dza, działanie, preferencje i zachowania ulegają zmianie, przez co pobudzają organizację do

stania się bardziej adaptacyjną”40.

Definicja ta koncentruje się na zmianie, podobnie jak w przypadku innych definicji,

ale wprowadza istotne rozróżnienie pojęć przywództwa i przywódcy. W takim rozumieniu ad-

aptacyjne przywództwo nie oznacza nakłaniania innych do postępowania w zgodzie z wolą

przywódcy, ale przywództwo to zjawisko, które pojawia się kiedy agenci wchodzący ze sobą

w interakcje tworzą efekty adaptacyjne. Zgodnie z tą definicją przywództwo adaptacyjne

może się pojawić w dowolnym miejscu w systemie społecznym. Nie musi wynikać z władzy

formalnej lub zajmowanej pozycji, ale zamiast tego może być nią zmienna złożona interakcja

zainicjowana przez wyzwanie adaptacyjne. W ramach tej interakcji jednostki działają jako li-

derzy zawsze, gdy mobilizują innych ludzi do podejmowania nowych wyzwań lub radzenia

sobie z trudnymi problemami. Wraz ze zmianą sytuacji różni ludzie przejmują funkcje przy-

wódcy wykorzystując swoje różnorodne umiejętności i doświadczenia.

Zgodnie z tą koncepcją przejawy przywództwa nie powstają zatem w wyniku działań

jednostek, ale pojawiają się jako wynik interakcji nawiązywanych między różnymi agentami

organizacji w czasie.

Autorzy wyróżniają dwa zasadnicze czynniki sprzyjające występowaniu adaptacyjne-

go przywództwa. Pierwszy z nich oparty jest na tworzeniu zbiorowej tożsamości. Zgodnie z

interakcyjnym podejściem przyjętym przez autorów istotną z punktu widzenia adaptacyjności

przywództwa jest zwrócenie uwagi na to, w jaki sposób kształtowana jest zbiorowa tożsamość

w organizacji. Omawiane podejście zakłada że interakcje między agentami są pod wpływem

reguł i mechanizmów ich zmieniania. Z taką fundamentalną zmiana reguł mamy do czynienia,

gdy interakcje w zakresie przywództwa kształtują nową tożsamość. Z punktu widzenia przy-

wództwa adaptacyjnego taka tożsamość powstaje gdy aktorzy wspólnie podejmują decyzje

„kim jesteśmy” i co chcemy osiągnąć poprzez interakcje. Taka tożsamość sprzyja podejmo-

waniu wspólnych działań zbiorowych, a przez to funkcjonowanie ludzi w organizacji, jako

40 B. Lichtenstein, M. Uhl-Bien, R. Marion, A. Seers, J.D. Orton, C. Schreiber, Complexity leadership theory: An interactive perspective on leading in complex adaptive systems. “Emergence: Complexity and Organization” Vol. 8, No 4 2006, str. 4.

17

aktora zbiorowego. Dlatego istotne jest spojrzenie, w jaki sposób wykorzystuje się istniejące

reguły i jak zmieniają się one w wyniku podejmowania interakcji w czasie.

Zgodnie z teorią kolektywnej tożsamości, społeczna identyfikacja to postrzeganie

przez jednostkę jedności z lub przynależności do jakiejś zbiorowości ludzkiej odzwierciedla-

jąca jednocześnie procesy psychologiczne i społeczne41. Identyfikacja organizacyjna, jako for-

ma identyfikacji społecznej pojawia się, gdy przekonania jednostki o organizacji stają się sa-

moodnoszące (autopojeza42) lub samodefiniujące. Tożsamość organizacji (w przeciwieństwie

do identyfikacji) oznacza przejście z indywidualistycznego na kolektywny poziom analizy.

Tożsamość organizacji kształtuje samą organizację i jej reakcje poprzez determinowa-

nie znaczeń pojawiających się zdarzeń i zakresu podejmowanych działań. Skupia uwagę na

określonych sprawach, wpływa na alokację zasobów i ma funkcje motywacyjne. Biorąc pod

uwagę jej istotną rolę w nadawaniu znaczeń i podejmowaniu działań przyjmuje się, iż tożsa-

mość organizacji może być najistotniejszą barierą jej zdolności adaptacyjnych.

Zdaniem autorów43 można wyróżnić trzy atrybuty tożsamości organizacji, które mają

kluczowy wpływ na jej zdolności adaptacyjne. Pierwszą z wymienionych jest siła, stopień

w jakim tożsamość organizacji jest wspólna dla wszystkich jej członków, indywidualne prze-

konania mogą bowiem, ale nie muszą być w zgodzie ze zbiorową tożsamością. To sprawia, iż

siła tożsamości organizacyjnej może być różna. Drugim atrybutem jest stopień

wyłączności/pluralizmu odzwierciedlający zakres wpływu interesariuszy na tożsamość orga-

nizacji. Zaś trzecią cechą jest stopień stabilności/niestabilności. Bardzo silna tożsamość,

kształtowania pod niewielkim wpływem interesariuszy i wysoki stopień stabilności będzie

prowadził do tworzenia systemu „zamrożonego”, nie adaptacyjnego. Z kolei bardzo słaba toż-

samość, charakteryzująca się wielością wpływów (pluralizmem) i zbyt niskim stopniem sta-

bilności będzie prowadzić do powstania systemu chaotycznego – również nie adaptacyjnego.

Jeżeli tożsamość organizacji jest wysoce uporządkowana, co może prowadzić do bra-

ku adaptacyjności organizacji, przywódca może podjąć działania aby zmniejszyć siłę, wyłącz-

ność wpływów i stabilność takiej tożsamości. Metody do wykorzystania w takiej sytuacji to:

zmniejszenie nacisku na symbole, mity i legendy dotyczące założycieli organizacji, aby zła-

godzić hierarchiczny układ zależności. Możliwe jest także zwiększenie liczby oddziałów, co

pomoże zróżnicować tożsamość. Można także dążyć do zwiększenia siły powiązań z interesa-41 M. Schneider, M. Somers, Organizations as complex adaptive systems: Implications of Complexity Theory for leadership research. The Leadership Quarterly, 17 (2006), str. 357.42 Por. N. Luhman, Pojęcie społeczeństwa. w: A. Jasińska - Kania, L. Nijakowski, J. Szacki, M. Ziółkowski, Współczesne teorie socjologiczne. Wydawnictwo: SCHOLAR, 2006, str. 414-424.43 M. Schneider, M. Somers, op. cit., str. 358.

18

riuszami i zmniejszenia wewnątrzorganizacyjnych powiązań. W przypadku zbyt chaotyczne-

go układu zmiennych w organizacji uniemożliwiającego reakcje adaptacyjne, powinno się

podjąć działania przeciwne do wcześniej wymienionych.

Drugim czynnikiem wpływającym na przywództwo adaptacyjne jest występowanie

zjawiska napięcia wynikającego z interakcji między agentami i prowadzącego do zmiany ad-

aptacyjnej. Kiedy agenci podejmują interakcje mogą doświadczać napięcia, rożnych form pre-

sji i wyzwań w zakresie posiadanego zakresu wiedzy i doświadczenia. Takie wyzwania mogą

w sprzyjających warunkach prowadzić do zmian w ich schematach poznawczych, aby lepiej

współgrać z nowo napływającymi informacjami. Można zatem powiedzieć, iż aktorzy zmie-

niają swój schemat poznawczy, aby dokonać akomodacji i w ten sposób uniknąć konfliktu. Ta

akomodacja wynikająca z pojawienia się napięcia często generuje zupełnie nowe informacje,

a w szczególności nowe pomysły, innowacje i ramy postępowania, których nie dałoby się

przewidzieć na podstawie dostępnych informacji. Interakcje agentów mogą tworzyć napięcie,

dzięki któremu nowatorskie informacje się pojawiają. Natomiast kiedy mamy do czynienia z

sytuacją, w której te nowe informacje prowadzą do pozytywnych zmian, możemy mówić o

występowaniu zjawiska adaptacyjnego przywództwa. W takim przypadku pojawienie się w

wyniku interakcji agentów napięcia może być najistotniejszym czynnikiem zmiany w ramach

przywództwa adaptacyjnego. Przywództwo adaptacyjne może zatem wykorzystywać takie na-

pięcie jako sposób, dzięki któremu agenci podejmujący interakcje mogą radzić sobie ze skom-

plikowanymi wyzwaniami dzięki wykształcaniu nowych schematów poznawczych i zacho-

wań.

Podsumowanie

Współczesne organizacje są skomplikowanymi systemami adaptacyjnymi działający-

mi w bardzo burzliwym otoczeniu. Stąd konieczność odejścia od tradycyjnych sposobów my-

ślenia o zarządzaniu44. Zarządzanie zmianą, jako zjawiskiem jednostkowym, staje się trudne

do zastosowania ze względu na rosnące tempo zmian w otoczeniu. Pojawia się zatem ko-

nieczność wypracowania metod pozwalających organizacji przetrwać w długim okresie czasu.

Odpowiedzią na potrzebę funkcjonowania w burzliwym otoczeniu staje się adaptacyjność. W

jej kształtowaniu największy udział mają przywódcy w organizacji. Stąd tak wiele uwagi po-

święca się obecnie dosyć nowej koncepcji przywództwa adaptacyjnego.

BIBLIOGRAFIA44 T. Mobbs, op. cit.

19

1. Adamkiewicz – Drwiłło H., Antycypacyjność – atrybut strategiczny współczesnego przedsiębiorstwa. w: „Zachowania organizacyjne wobec zjawisk kryzysowych”. Red. J. Skalik, Wydawnictwo Cornetis, Wrocław 2003.

2. Barabasz A., Charyzmatyczny lider a organizacja w kryzysie. w: „Zachowania organi-zacyjne wobec zjawisk kryzysowych”. Red. J. Skalik, Wydawnictwo Cornetis, Wro-cław 2003.

3. Bohannan P., How culture works. The Free Press. Nowy Jork, 1995.4. Czerska M., Stan kultury w organizacjach gospodarczych. w: „Zachowania organiza-

cyjne wobec zjawisk kryzysowych”. Red. J. Skalik, Wydawnictwo Cornetis, Wrocław 2003.

5. Daniecki W., Strategie zmian. Refleksje nad praktyką. Wyd. WSPS „Academica”, Warszawa 2004.

6. Glover J., Friedman H., Jones G., Adaptive Leadership: When Change Is Not Enough (Part One). “Organization Development Journal”, vol. 20 No 2 Summer 2002.

7. Glover J., Rainwater K., Jones G., Friedman H., Adaptive Leadership (Part Two): Four Principles for Being Adaptive. “Organization Development Journal”, vol. 20 no 4 Winter 2002.

8. Goffee R., Jones G., Dlaczego ktoś miałby Cię uważać za swojego przywódcę? w: Atrybuty Przywódcy. Harvard Business School Press, Wyd. Helion, Gliwice 2006.

9. Grouard B., Meston F., Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć suk-ces? Poltext, Warszawa 1997.

10. Heifetz R.A., Laurie D.L., The Work of Leadership. Harvard Business Review, Janu-ary 1997.

11. Kanarski L., Przywództwo we współczesnych organizacjach. DW Elipsa, Warszawa 2005.

12. Lapointe J., McCormick, Adapt Yourself to Lead. http://articles.directorym.com/Ad-apt_Yourself_To_Lead-a854580.html (download 20.11.2009).

13. Lichtenstein B., Uhl-Bien M., Marion R., Seers A., Orton J.D., Schreiber C., Com-plexity leadership theory: An interactive perspective on leading in complex adaptive systems. “Emergence: Complexity and Organization” Vol. 8, No 4 2006.

14. Luecke R., Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym. Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2003.

15. Luhman N., Pojęcie społeczeństwa. w: A. Jasińska - Kania, L. Nijakowski, J. Szacki, M. Ziółkowski, Współczesne teorie socjologiczne. Wydawnictwo: SCHOLAR, 2006.

16. Majchrzak J., Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Wyd. AE w Poznaniu, Po-znań 2002.

17. Masłyk – Musiał E., Organizacje w ruchu. Strategie zarządzania zmianami. Wydaw-nictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

18. Mobbs T., Adaptive leadership in today’s Modern Society. http://www.pensamiento-complejo.com.ar/docs/files/Mobbs%20Abstract%20RP.pdf (download 20.11.2009).

19. Mrówka R., Przywództwo w otoczeniu burzliwym. „e-mentor” Nr 1 (8) 2005.20. Nizard G., Metamorfozy przedsiębiorstwa. zarządzanie w zmiennym otoczeniu organi-

zacji. PWN, Warszawa 1998.21. Pawlak M., Zarządzanie projektami. PWN, Warszawa 2006.22. Piaget J., Narodziny inteligencji dziecka. PWN, Warszawa 1966.23. Schneider M., Somers M., Organizations as complex adaptive systems: Implications

of Complexity Theory for leadership research. “The Leadership Quarterly”, 17 (2006).24. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie. PWE, Warszawa 1992.

20

25. Yukl G., Lepsinger R., Why flexible, adaptive leadership is essential for organization-al effectiveness. www.oks.hio.no/ou/fagseminar/artikler/Yukl-Lepsinger.doc ( down-load 20.11.2009).

26. Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Difin, Warszawa 2002.

21