Klient wewnętrzny i zewnętrzny w systemie zarządzania jakością

Zeszyty Naukowe nr 815

Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie2010

Urszula Balon Katedra Zarządzania Jakością

Joanna DziadkowiecKatedra Zarządzania Jakością

Klient wewnętrzny i zewnętrzny w systemie zarządzania jakością1. Wprowadzenie

W organizacjach, które chcą istnieć na rynku, bardzo ważną rolę odgrywa klient. W normie PN-EN ISO 9000:2006 następująco zdefiniowano pojęcie klienta: „Klient to organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób. Klient może być wewnętrzny lub zewnętrzny w stosunku do organizacji”1.

Klienci są głównym motorem funkcjonowania organizacji i czynnikiem warun-kującym jej powodzenie. Są też coraz bardziej poszukiwanym dobrem. Pierwsza z zasad zarządzania jakością, zawarta w normie PN-EN ISO 9000:2006, zwraca uwagę kadry zarządzającej na rzecz powszechnie znaną – „organizacje są zależne od swoich klientów”, a zatem powinny one poznać i zrozumieć obecne i przyszłe potrzeby klienta, spełniać jego wymagania oraz podejmować starania, aby wykra-czać ponad jego oczekiwania.

Przedsiębiorstwa doskonalące wdrożony system zarządzania zwracają coraz większą uwagę zarówno na klientów zewnętrznych, dostawców, jak i coraz czę-ściej na pracowników. Klient jest niezbędnym ogniwem współczesnego procesu gospodarczego i funkcjonowania organizacji, dlatego wszystkie wysiłki przed-siębiorstwa należy ukierunkować na spełnienie jego wymagań. Zagadnienie satys-fakcji klienta jest bardzo ważne z punktu widzenia każdej organizacji.

1 PN-EN ISO 9000:2006. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.

Urszula Balon, Joanna Dziadkowiec18

Znaczenie poziomu satysfakcji klienta dla długofalowego sukcesu organizacji i jej wysokiej rentowności znalazło swój formalny wyraz w wymaganiach nor-matywnych dotyczących systemów zarządzania jakością, jako jedna z najistotniej-szych miar efektywności tych systemów w organizacjach.

Pożądane efekty organizacja uzyskuje w wyniku realizowanych procesów, dobrze zidentyfikowanych, dobrze zarządzanych, w których strategia organizacji przełożona jest na cele poszczególnych procesów, a te z kolei na cele poszcze-gólnych zadań i czynności tak, aby w ich wyniku spełnić wymagania klienta.

2. Klient wewnętrzny

2.1. Rola klienta wewnętrznego

Klient wewnętrzny w organizacji to każdy pracownik, który bierze udział w łańcuchu wytwarzania wartości dodanej w organizacji2. W przedsiębiorstwach doskonalących system zarządzania coraz częściej zwraca się uwagę na pracowni-ków nie tylko jako na źródło kosztów, ale przede wszystkim jako właścicieli spe-cyficznego zasobu, który ma ogromną wartość dla rozwoju organizacji. Już w fi-lozofii zarządzania zasobami ludzkimi pracownicy byli postrzegani jako jeden z najbardziej wartościowych elementów przedsiębiorstwa3. Pracownicy stanowią dla organizacji tzw. kapitał ludzki, który jest ważnym składnikiem kapitału inte-lektualnego organizacji. Obok kapitału finansowego stanowi on istotny element wpływający na wartość rynkową organizacji. Pracownicy stanowią tzw. wiedzę taktyczną zawartą w ich umiejętnościach (intelektualnych i manualnych), facho-wej wiedzy, doświadczeniu i kreatywności4.

Organizacja uzyskuje pożądane efekty w wyniku realizowanych procesów, jeżeli zostały one dobrze zidentyfikowane i są dobrze zarządzane. Ważne jest także, aby strategia organizacji przełożona została na cele poszczególnych proce-sów, a te z kolei na cele poszczególnych zadań i czynności tak, aby w ich wyniku spełnić wymagania klienta.

Procesy organizacji zarządzane i realizowane są przez personel zatrudniony w tej organizacji, wykonujący różnego rodzaju zadania i czynności, różnego rodzaju pracę, przypisaną do konkretnej funkcji, konkretnego stanowiska, któ-rego rola w realizowanym procesie powinna być jednoznacznie określona. Powią-

2 G. Broniewska, Na drodze do TQM – identyfikacja powiązań klientów wewnętrznych w prak-tyce polskich przedsiębiorstw, http://www.studenci.pl/zarzadzanie/metody/semeko_84.html.

3 Controlling w działalności przedsiębiorstwa, red. E. Nowak, PWE, Warszawa 2004, s. 174.4 M. Urbaniak, Relacje z pracownikami (studium badań empirycznych), „Problemy Jakości”

2008, nr 1, s. 16.

Klient wewnętrzny i zewnętrzny… 19

zania między tymi procesami stanowią łańcuch klientów wewnętrznych, w któ-rym każdy członek organizacji korzysta z wyrobów czy usług dostarczanych przez innych członków organizacji. Zarządzanie tymi procesami ma na celu5:

– zapewnienie, że każdy pracuje nad tym zadaniem, które jest najważniejsze, aby organizacja odniosła sukces poprzez wykonywanie zadań określonych w da-nym procesie,

– doskonalenie jakości pracy dostarczanej klientowi wewnętrznemu, kolejnej osobie w cyklu produkcyjnym lub usługowym, która otrzymuje efekty określonej pracy,

– wyeliminowanie strat, wynikających z braku komunikacji wewnętrznej oraz braku umiejętności dobrego wykonywania pracy,

– wykorzystywanie połączonych umiejętności, pomysłów i doświadczenia grupy pracowniczej w celu ciągłego doskonalenia działalności poprzez pracę zbiorową,

– spełnianie oczekiwań klientów zewnętrznych.Zarządzanie personelem polega więc na tym, aby zmobilizować i zjednoczyć

potencjał intelektualny wszystkich pracowników organizacji i w sposób właściwy go wykorzystać. To pracownicy potrafią sprawić, że nawet słaby system będzie działał, a dobry upadnie. Jedynie dzięki wspólnemu dążeniu do jednego, wyzna-czonego celu tak zjednoczeni pracownicy organizacji są w stanie pokonać wszel-kie ograniczenia i przeciwstawić się gwałtownym zmianom zachodzącym na współczesnym rynku6.

Powodzenie realizacji ustalonych celów uzależnione jest od umiejętności i kompetencji poszczególnych pracowników, ale także od umiejętności pracy zespołowej. Wspólne dążenie do wyznaczonego celu i wspólne rozwiązywanie problemów pozwoli organizacji szybciej osiągnąć sukces. Działania zespołowe są ważnym elementem strategii konkurencyjnej wielu organizacji. Wiedza zespołowa jest znacznie szersza niż suma wiedzy jednostek.

2.2. Pracownik w organizacji

Pracownik organizacji jest z jednej strony dostawcą pracy, a z drugiej strony odbiorcą, czyli klientem wewnętrznym. W takim podejściu każdy pracownik ma swoich klientów wewnętrznych – osoby, którym przekazuje swój produkt. Powi-nien uzgadniać z nimi ich wymagania, ponieważ jest to warunkiem zaspokojenia ich oczekiwań. Dzięki takiemu podejściu do zagadnienia jakości przedsiębiorstwo może wykorzystać potencjał twórczy i energię całej załogi. Zaangażowanie pra-

5 E. Krodkiewska-Skoczylas, G. Żarlicka, Zarządzanie relacjami z klientami [w:] Klient w or-ganizacji zarządzanej przez jakość, red. T. Sikora, AE w Krakowie, Kraków 2006, s. 36.

6 Ibidem.


cowników pozwala na skuteczne wykorzystywanie ich możliwości działania, dąże-nie do systematycznej poprawy efektów, a także do osiągania celów organizacji.

Wartość pracy wykonanej przez każdego z pracowników zależna jest od zdol-ności pracownika, jego poziomu rozwoju moralnego, wiedzy ogólnej i zawodowej, doświadczenia, umiejętności praktycznych, cech osobowych dostosowanych do realizowanych zadań, motywacji do pracy i ciągłego rozwoju, czyli od indywidu-alnego potencjału pracy.

Wartość kapitału ludzkiego tworzą7:– kompetencje (wiedza teoretyczna, umiejętności praktyczne),– zachowania pracowników (predyspozycje osobowościowe do określonych

zachowań, postępowanie etyczne, motywacja, zdolności przywódcze),– „zręczność intelektualna” (innowacyjność, przedsiębiorczość, zdolność do

naśladowania, zdolność do zmian).Zaangażowanie pracownika w wykonywaną pracę ma już podłoże w procesie

rekrutacji. Szczególnie ważne na tym etapie jest jasne zdefiniowanie wymagań stanowiskowych i dobór właściwych kandydatów z odpowiednimi kwalifikacjami, predyspozycjami oraz umotywowaniem, zwłaszcza w zakresie rozwoju osobowo-ściowego i pracy zespołowej przy realizacji celów organizacji. Podczas rekrutacji należy także zwrócić szczególną uwagę na umiejętności indywidualne i inter-personalne.

Umiejętności indywidualne pracownicy nabywają w trakcie przygotowywania się do danej pracy. Wymienić tu można np.8:

– ukończenie odpowiednich szkół, z odpowiednimi kierunkami kształcenia i specjalnościami, kursów, szkoleń i instruktaży,

– samodokształcanie poprzez czytanie specjalistycznej prasy, fachowej lite-ratury, korzystanie ze specjalistycznych serwisów internetowych,

– korzystanie ze wskazówek przekazywanych przez menedżerów oraz bardziej doświadczonych pracowników,

– korzystanie z dokumentacji systemów zarządzania definiujących standardy dla realizowanych procesów,

– posługiwanie się specjalistycznymi urządzeniami oraz oprogramowaniem.Umiejętności interpersonalne natomiast pracownicy nabywają poprzez pracę

zespołową oraz stosowanie różnych narzędzi komunikowania (np. narzędzi infor-matycznych), pełnienie funkcji i ról w organizacji, a także poprzez uczestniczenie w realizacji projektów.

7 B. Marr, G. Schiuma, A. Neely, Intellectual Capital: Defining Key Performance Indicators for Organisational Knowledge Assets, „Business Process Management Journal” 2004, vol. 10, nr 5, za: M. Urbaniak, Relacje z pracownikami…, s. 16.

8 M. Urbaniak, Relacje z pracownikami…, s. 16.


W normie PN-EN ISO 9001:2001 w pkt 6.2.1: Zasoby ludzkie. Postanowie-nia ogólne wskazuje się, że: „Personel wykonujący pracę wpływającą na jakość wyrobu powinien być kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia”.

Przez kompetencję rozumie się odpowiednie wykształcenie, wyszkolenie, umiejętności i doświadczenie, którym mogą wykazać się potencjalni pracownicy. W celu zapewnienia odpowiednich kompetencji, wobec ciągle wzrastających wymagań rynkowych, przedsiębiorstwo powinno zapewnić pracownikom stały rozwój nie tylko poprzez szkolenia, ale także poprzez inne formy dokształcania umożliwiające podnoszenie kwalifikacji zawodowych, np. dostęp do fachowej prasy, wydawnictw i serwisów internetowych, umożliwić pracownikom uczest-nictwo w specjalistycznych konferencjach, seminariach, targach i wystawach, finansować lub współfinansować studia czy kursy zawodowe.

W normie PN-EN ISO 9001:2001 w pkt 6.2.2: Zasoby ludzkie. Kompetencje, świadomość i szkolenie zaleca się, aby organizacja określiła niezbędne kompeten-cje personelu, który wykonuje daną czynność mającą wpływ na jakość. Zaleca się także regularne porównywanie doświadczenia, kwalifikacji, umiejętności i zdol-ności z potrzebami organizacji. Dokonując takiego porównania, analizuje się braki w kompetencjach personelu. Braki takie powinny być uzupełniane poprzez szko-lenie pracowników lub zatrudnienie nowych o odpowiednich kwalifikacjach.

Działania dotyczące podnoszenia kwalifikacji pracowników podejmowane przez przedsiębiorstwa powinny być zaplanowane i udokumentowane. Planowanie szkoleń odbywa się poprzez tworzenie planów szkoleń lub planów podnoszenia kwalifikacji. W celu zweryfikowania realizacji planów powinno się udokumen-tować ich przebieg przez stworzenie listy obecności na szkoleniu, wpisy do karty szkoleń pracownika, czy też sporządzenie sprawozdania ze szkolenia lub oceny szkolenia. Powinni być także weryfikowani dostawcy szkoleń, czyli firmy szko-leniowe i wykładowcy zewnętrzni, a także wewnętrzni, jak również dostawcy innych form dokształcania, z których korzystają pracownicy.

W celu weryfikacji kompetencji pracowników należy poddać ich okresowej ocenie, która ukierunkowana jest na określenie możliwości doskonalenia. Nie-jednokrotnie w organizacjach obok oceny przełożonych czy kierownika prze-prowadza się jej poszerzoną wersję o samoocenę pracownika9.

Proces rozwoju kompetencji zatrudnionych oraz ocena jego efektów powinny być procesem ciągłym. Pracownicy wykonujący rzetelnie powierzone im obo-wiązki i zaangażowani w działalność organizacji to jeden z najważniejszych czyn-ników pozwalających osiągnąć zamierzone cele. Doskonalenie kompetencji pra-cowników służy realizacji celów przedsiębiorstwa i gwarantuje, że firma będzie

9 M. Urbaniak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004, s. 120.


w stanie stale się rozwijać oraz sprostać potrzebom zmieniającego się rynku. Pro-ces doskonalenia systemu zarządzania poprzez zaangażowanie pracowników przedstawiono na rys. 1.

Doskonaleniesystemu zarządzania

Ludzie

Jakość działania

Motywacja

Uprawnienia

Zapo

bieg

nie

błęd

om

Kompetencje

Świadomość

Kwalifikacje

Zach

owan

ia

Rys. 1. Doskonalenie systemu zarządzania poprzez zaangażowanie pracownikówŹródło: M. Urbaniak, Relacje z pracownikami…, s. 17.

W normie PN-EN ISO 9001:2009 w pkt 6.4. Zarządzanie środowiskiem pracy zwrócono także uwagę na czynniki ludzkie i fizyczne środowiska pracy, jakie są niezbędne do osiągnięcia zgodności wyrobu z wymaganiami.

W zakresie środowiska fizycznego pracy szczególnie istotną rolę odgrywa zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa podczas wykonywanych czynności. Do tych czynników należą: ciepło, higiena, drgania, hałas, wilgotność, zanieczyszcze-nia, oświetlenie, czystość, przepływ powietrza. W tym celu organizacja powinna przeprowadzić stosowne pomiary. Ważne są także czynniki ludzkie środowiska pracy. Należą do nich: miła atmosfera w pracy, uprzejmość i fachowa obsługa klienta, relacje panujące pomiędzy pracownikami, brak konfliktów, szybki prze-pływ informacji, a także skuteczne motywowanie pracowników10. Przyjazne śro-dowisko pracy pozytywnie wpływa na motywacje pracowników, a w konsekwencji na jakość produktu dostarczanego klientowi zewnętrznemu.

2.3. Motywacja pracowników

W organizacjach, które mają wdrożony system zarządzania jakością, zwraca się coraz większą uwagę na człowieka. Pracownik jest potencjałem firmy nie

10 Ibidem, s. 125.


tylko w aspekcie jednostkowym, ale także jako zespolona całość. W celu skon-centrowania wysiłków pracowników na kluczowych zadaniach i powiązanie ich z najistotniejszymi celami organizacji wprowadza się system motywacyjny. Moty-wowanie w przedsiębiorstwie polega na przekonywaniu pracowników do działania zgodnego z wolą kierującego przez odpowiedni dobór metod, narzędzi i technik motywowania. Istotą motywowania jest więc kojarzenie subiektywnych dążeń pra-cowników z procesem realizacji zadań organizacji, której są oni członkami11. Sys-tem motywacyjny w organizacji powinien pomóc w przełożeniu strategicznych celów organizacji na cele zespołów lub poszczególnych pracowników. Pomaga on skoncentrować wysiłki pracowników na kluczowych zadaniach organizacji, powiązać je z najistotniejszymi celami firmy, rozwijać kompetencje w dążeniu do osiągania celów przedsiębiorstwa, promować przedsiębiorczość i zdolność do podejmowania decyzji, wpływać korzystnie na wizerunek organizacji jako atrak-cyjnego pracodawcy, zapewnić większe uznanie dla pracowników osiągających najlepsze wyniki.

Organizacja dysponuje wieloma instrumentami, które wspierają realizację wytyczonych zadań i celów. Do takich instrumentów należy m.in. motywacja pra-cowników. Istnieje kilka rodzajów motywacji, jednak najbardziej rozpoznawalny podział to motywacja zadaniowa i motywacja osiągnięć12.

Motywacja zadaniowa określana jest często jako motywacja do pracy. Każda osoba podejmująca pracę oczekuje, że za wykonane zadania otrzyma odpowiednie wynagrodzenie. Obecnie pracownicy oczekują oprócz wynagrodzenia pieniężnego także innych wartości, jak np. awans, uznanie, pewność zatrudnienia, własny roz-wój zawodowy. Wartości te mają inne znaczenie dla każdego pracownika i są oce-nianie subiektywnie.

Motywacja osiągnięć natomiast to dążenie do sukcesu. Występują w niej dwa składniki: nadzieja na osiągnięcie sukcesu i lęk przed niepowodzeniem. Naj-ważniejszą rolę w motywacji osiągnięć odgrywają emocje. Emocje pozytywne powstają podczas dążenia do osiągnięcia sukcesu, a dokładniej wówczas, gdy pracownik widzi możliwość osiągnięcia sukcesu na swoim stanowisku i w ist-niejących warunkach. Natomiast lęk przed niepowodzeniem wywołuje emocje negatywne, które niekiedy mogą być większe niż emocje związane z nadzieją na osiągnięcie sukcesu i wówczas sytuacja taka działa na pracownika demo-tywująco13.

11 M. Sierpińska, M. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 121.

12 Ibidem.13 Ibidem.


Ważną rolę w systemie motywacyjnym odgrywają także korzyści pozapłacowe, które są wyrazem troski pracodawcy o pracownika. Należą do nich14:

– opieka medyczna w szerokim zakresie,– dofinansowanie do imprez kulturalnych i sportowych,– możliwość uzyskania preferencyjnych pożyczek i kredytów,– dofinansowanie studiów,– szkolenia i możliwość rozwoju zawodowego.Budowa właściwego systemu motywacji jest bardzo ważna, ponieważ ma

na celu pobudzenie i zaangażowanie pracowników i menedżerów do realizacji wyznaczonych zadań. Bez osobistego zaangażowania pracowników nie można oczekiwać efektywnej realizacji nawet najlepiej wyznaczonych zadań. Menedżero-wie chcąc osiągnąć oczekiwane rezultaty, powinni tak zmotywować pracowników, by wyrobić u nich poczucie konieczności utożsamiania się z firmą. Menedżerowie powinni również rozmawiać z pracownikami o problemach zaistniałych podczas realizacji zadań, a także powinni ich informować o sukcesach i niepowodzeniach firmy i o przyczynach tych niepowodzeń.

W procesie motywacyjnym stosowanie poszczególnych instrumentów odbie-rane jest przez pracowników w sposób bardzo subiektywny. Dlatego proces moty-wowania pracowników wiąże się z koniecznością ustalania indywidualnych potrzeb jednostek, wywołania chęci ich zaspokojenia oraz ustalenia celów dzia-łania motywowanego pracownika.

Motywacje do podnoszenia efektywności i zachowań przedsiębiorczych pra-cownika są tym większe, w im większym stopniu można powiązać efekty z wyna-grodzeniem. Dlatego bardzo ważny jest prawidłowy pomiar efektów pracy15. Organizacje starają się stymulować wzrost zaangażowania pracowników poprzez uzależnienie wynagrodzenia od wyników pracy oraz oceny pracowników.

Wiele organizacji, które dążą do doskonalenia systemu zarządzania, koncen-truje swoją uwagę na pracowniku, jego doskonaleniu, a przez to i doskonaleniu całej organizacji. Aktywnie włączają pracowników w działania związane z dosko-naleniem systemu zarządzania poprzez możliwość zgłaszania inicjatyw, pomy-słów, uzgadnianie wspólnie z pracownikami celów i zadań do wykonania, dele-gowanie uprawnień, możliwość awansu zawodowego, szkolenia fakultatywne, zapewnienie fachowej prasy, wydawnictw, serwisów informacyjnych, wyrażanie uznania, zespołowe rozwiązywanie problemów oraz komunikowanie wyników na tablicach informacyjnych16.

14 M. Urbaniak, Relacje z pracownikami…, s. 17.15 M. Sierpińska, M. Niedbała, op. cit., s. 123.16 M. Urbaniak, Relacje z pracownikami…, s. 19.


3. Klient zewnętrzny

3.1. Procesy związane z klientami według normy PN-EN ISO 9001:2001

Celem zawartych w normie PN-EN ISO 9001:2009 wymagań jest uzyskanie zadowolenia klienta dzięki zastosowaniu systemu, doskonaleniu oraz zapobieganiu niezgodnościom, a w ujęciu perspektywicznym także wzrost tego zadowolenia osiągany przez ciągłe doskonalenie mierzone stopniem zadowolenia klientów i in-nych zainteresowanych stron (właścicieli, pracowników organizacji itp.).

W normie ISO 9001:2009 szczególny nacisk położony jest na spełnienie przez przedsiębiorstwo wymagań klienta. Model zarządzania jakością scharakteryzo-wany w normie zakłada, że zarówno na wejściu, jak i na wyjściu wszelkich pro-cesów realizowanych przez przedsiębiorstwo znajduje się klient. Koniecznymi danymi wejściowymi są zbadane wymagania klienta, a wartością wyjściową dzia-łalności przedsiębiorstwa powinna być satysfakcja klienta (rys. 2).

Klient

Wymagania Zadowolenie

Klient

Odpowiedzialnośćkierownictwa

Realizacjawyrobu

Wyrób(lub usługa)

Zarządzaniezasobami

Pomiary, analizai doskonalenie

ORGANIZACJA

Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością

Rys. 2. Model systemu zarządzania jakościąŹródło: http://www.strefa-iso.pl/iso9000-zasoby-zarzadzanie.html.

Szczególną rolę w osiąganiu satysfakcji klienta przypisano kierownictwu – w pkt 5.2 normy określono, że najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, żeby


wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia zadowolenia klienta17.

Wymagania normy związane z klientami zgrupowane są w normie w trzech obszarach i obejmują określenie wymagań klienta dotyczących wyrobu, komu-nikacji z klientem oraz badania jego satysfakcji.

Wymagania związane z określeniem wymagań klienta dotyczących wyrobu zawarte są w pkt 7.2.1 normy. Zgodnie z tymi wymaganiami organizacja powinna określić18:

– wymagania wyspecyfikowane przez klienta, w tym wymagania dotyczące dostawy i działań po dostawie,

– wymaganie nieustalone przez klienta, ale niezbędne do wyspecyfikowanego lub zamierzonego zastosowania wyrobu, jeżeli jest ono znane,

– wymagania ustawowe i przepisy dotyczące wyrobu,– wszelkie dodatkowe własne wymagania.Ważnym aspektem jest to, że nie wystarczy spełnienie wymagań klienta, które

zostały przez niego zdefiniowane. Organizacja powinna dbać o podnoszenie jako-ści także poprzez spełnianie wymagań, które nie zostały wyspecyfikowane.

Wymagania dotyczące badania zadowolenia klienta podane zostały w pkt 8.2.1 normy. Określa się w nim, że jednym z mierników funkcjonowania systemu zarzą-dzania jakością powinno być monitorowanie przez organizację informacji doty-czących percepcji klienta co do tego, czy spełniła on jego wymagania. Należy określić metody uzyskiwania i wykorzystania tych informacji19. W normie nie określono, jakie metody i narzędzia powinny zostać wykorzystane, zostawiając organizacjom pełną swobodę w tym zakresie.

Wymagania dotyczące komunikacji z klientem określone są w normie w pkt 7.2.3. W normie zostawiono organizacjom dużą swobodę w tym zakresie i okre-ślono jedynie podstawowe warunki, które powinny zostać spełnione, podano, że organizacja powinna określić i wdrożyć skuteczne ustalenia związane z komu-nikacją z klientami dotyczące20:

– informacji o wyrobie,– zapytań handlowych, – postępowania z umowami lub zamówieniami, łącznie ze zmianami,– informacji zwrotnej od klienta, w tym dotyczącej reklamacji klienta.

17 PN-EN ISO 9001:2001. Systemy zarządzania jakością. Wymagania, s. 24.18 Ibidem, s. 29.19 Ibidem, s. 39.20 Ibidem, s. 31.


3.2. Wybrane czynniki kształtujące wymagania, preferencje i satysfakcję klienta

Jak wynika z wymagań zawartych w normie PN-EN ISO 9001:2009, speł-nianie wymagań klienta jest kluczowym czynnikiem w zakresie kształtowania jakości. Należy przy tym uwzględnić fakt, że klienci często nie potrafią zwer-balizować swoich oczekiwań. Jeżeli przedsiębiorstwo realizuje wyłącznie wyma-gania klienta, które zostały wyrażone i zrozumiane, to należy przyjąć, że z góry zakłada, iż jakość dostarczonych produktów i usług będzie w znacznym stopniu odbiegała od doskonałości (rys. 3).

Potr

zeby

Potrzeby nieuświadomione

Brak

jako

ści

Jako

ść id

ealn

a

Potr

zeby

uśw

iado

mio

ne

Potrzeby uświadomione wyrażone

Potr

zeby

wyr

ażon

e

Potrzeby niezrozumiane

Potr

zeby

zr

ozum

iane

Zdecydowane odchylenia

Dos

tarc

zona

jako

ść

Potr

zeby

w

ybra

ne d

o re

aliz

acji

Niepewność zarządzania

Faktyczna realizacja

Rys. 3. Model spełniania potrzebŹródło: T. Wawak, Zarządzanie przez jakość, cz. 1, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1997, s. 10.

Jakość idealna jest bowiem wynikiem realizacji wszystkich potrzeb klienta, zwykle jednak brak jakości zostaje zaprojektowany właśnie na etapie badań wymagań klienta, ponieważ przedsiębiorstwo zazwyczaj identyfikuje, przyjmuje do realizacji i realizuje jedynie część potrzeb:

1) potrzeby, które klient jest w stanie sobie uświadomić – konsument często nie wie, czego tak naprawdę potrzebuje, zwłaszcza jeśli korzysta z produktu po raz pierwszy;

2) potrzeby, które klient wyraził – zawsze istnieje pewien zakres informacji, których konsument nie udziela; wiąże się to z ograniczeniami kulturowymi, oso-


bistymi przekonaniami, klient może też uważać niektóre wymagania za oczywiste i wymagać ich zwyczajowego spełnienia;

3) potrzeby, które przedsiębiorstwo zrozumiało – istnieje ryzyko, że część potrzeb nie zostanie właściwie zrozumiana i zinterpretowana;

4) potrzeby, które przedsiębiorstwo przyjęło do realizacji – nawet jeśli wszyst-kie potrzeby zostały zrozumiane, nie oznacza to, że przedsiębiorstwo zdecyduje się na pełną ich realizację;

5) faktyczna realizacja – nawet przy najlepszym zaplanowaniu procesu reali-zacji wyrobu (usługi) mogą nastąpić pewne odstępstwa, które skutkują pogor-szeniem jakości dostarczanej.

Rozwój rynku i stale zmieniające się potrzeby klientów sprawiają, że identyfi-kacja wymagań powinna być procesem ciągłym. Każda pojawiająca się potrzeba czy oczekiwanie klienta powinny być przeanalizowane przez przedsiębiorstwo pod kątem możliwości ich spełnienia. Bierze się tu pod uwagę takie czynniki, jak21:

– możliwość zaspokojenia potrzeby klienta poprzez zaproponowanie mu pro-duktu znajdującego się w dotychczasowej ofercie,

– konieczność zaprojektowania nowego produktu lub modyfikacji dotychcza-sowych produktów,

– dostępność materiałów koniecznych do wykonania zamawianego produktu,– możliwości terminowe i technologiczne wytworzenia,– opłacalność dla firmy podjęcia się zaoferowania rozwiązania, które może

zaspokoić potrzeby i oczekiwania klienta.Wynika z tego, że nie każda zidentyfikowana potrzeba klienta musi być zaspo-

kajana, należy pamiętać, że zarządzanie klientami, a w związku z tym produk-tami, które są im dostarczane, musi być zgodne zarówno z wizją przedsiębiorstwa, jak i z jego planem strategicznym. Nie bez znaczenia jest także zyskowność przed-sięwzięcia, należy jednak wziąć pod uwagę potencjalne zyski długoterminowe oraz koszty utraconych możliwości w przypadku wdrożenia potencjalnej inno-wacji przez konkurentów.

Problem z identyfikacją potrzeb klienta wynika z faktu, że klient często ocze-kuje określonego efektu po użyciu danego produktu, a nie zakupu produktu o okre-ślonych parametrach, a zadaniem przedsiębiorstwa jest ustalenie takiej kombinacji cech, która zapewni optymalne spełnienie tych wymagań. Organizacja, która chce osiągnąć sukces rynkowy, nie powinna zatem skupiać się jedynie na wymaganiach dotyczących wyrobów. Powinna ustanowić proces identyfikacji wymagań swoich klientów także w zakresie ich oczekiwań dotyczących jakości obsługi, usług towa-rzyszących czy oczekiwanych działań promocyjnych22. Klienci bowiem wszystkie

21 M. Urbaniak, Zarządzanie jakością…, s. 128.22 Ibidem, s. 127.


te elementy postrzegają jako całość, a końcowa ocena jakości będzie wypadkową satysfakcji ze wszystkich działań realizowanych przez przedsiębiorstwo.

W celu lepszego zrozumienia wymagań klientów można posłużyć się koncep-cją wartości dla klienta, która zakłada, że dla klienta ważny jest nie tylko sam pro-dukt, ale także wartość, jaką otrzymuje od dostawcy. Wartość, jaką dostaje klient wraz z oferowanym produktem, obejmuje cztery kategorie korzyści23:

– korzyści odniesione do cech i właściwości danego produktu związane z jego funkcjonowaniem, ceną, czasem,

– korzyści związane z jego obsługą,– korzyści wynikające z dodatkowych udogodnień,– korzyści wynikające z prestiżu i zaufania.Klient określa wartość otrzymaną w wyniku użycia danego produktu, porów-

nując całkowitą wartość (korzyści, jakie odniósł w związku z użytkowaniem pro-duktu) z całkowitym kosztem, jaki poniósł. Wartość dostarczoną klientowi można obliczyć, stosując formułę24:

wartość dla klienta = –całkowita wartośćdla klienta

całkowity kosztponoszony przez klienta

Całkowita wartość dla klienta to suma wszystkich wartości związanych przede wszystkim z produktem, ale także z obsługą w trakcie sprzedaży i w całym okre-sie użytkowania produktu, jakością serwisu, gwarancji i innych usług towa-rzyszących, wartość jest również postrzegana poprzez pryzmat takich czynników, jak: jakość kontaktów z personelem, marka czy wizerunek przedsiębiorstwa. Cał-kowity koszt natomiast to suma wszystkich kosztów związanych z zakupem kon-kretnej oferty, przede wszystkim pieniężnych, ale także innych, znacznie trud-niejszych do określenia, takich jak czas i energia, jakie należy ponieść w związku z nabyciem i użytkowaniem produktu; nie bez znaczenia są też koszty psychiczne. Im mniejsze są koszty w stosunku do korzyści, tym wyższa jest wartość z punktu widzenia klienta i lepiej oceniana będzie jakość zakupionego produktu.

Ponieważ każda organizacja działa w otoczeniu konkurencyjnym, klient doko-nuje zestawienia spodziewanych korzyści nie tylko w odniesieniu do danego pro-duktu, ale także w porównaniu z produktami konkurencyjnymi. Wartość dla klienta zapisana za pomocą poniższej formuły pozwala określić sposób, w jaki klienci dokonują wyboru między konkurującymi ze sobą dostawcami25:

23 E. Skrzypek, Klient jako współtwórca poziomu jakości w organizacji [w:] Klient w orga-nizacji zarządzanej przez jakość, red. T. Sikora, AE w Krakowie, Kraków 2006, s. 92.

24 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing. Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s. 520.

25 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 95.


wartość dla klienta = +wskaźnik jakości × wagawskaźnika jakości

wskaźnik ceny × wagawskaźnika ceny

Z punktu widzenia klienta wartość otrzymana w wyniku skorzystania z danej oferty rozpatrywana jest w trzech aspektach:

– klienci przy dokonywaniu zakupów kierują się postrzeganą wartością pro-duktu (wartość to jakość relacji do ceny),

– jakość zawiera w sobie wszystkie inne niż cena cechy satysfakcji, które obej-mują zarówno produkt (lub świadczoną usługę), jak i szeroko rozumianą obsługę klienta, tzn. relacje i komunikację przed sprzedażą, w jej trakcie, podczas użyt-kowania, serwisu posprzedażnego itp.,

– jakość oznacza poziom wskaźnika satysfakcji, cena zaś jest jej syntetycznym wyrazem; wartość można zatem mierzyć i porównywać z wartością oferowaną przez konkurentów.

Jakość dostarczana klientowi oraz wartość dla klienta są ze sobą ściśle powią-zane, a coraz bardziej wymagający rynek wymusza na przedsiębiorstwach wdra-żających systemy zarządzania jakością stałe rozszerzanie zakresu pojęcia jakości i przechodzenie z czysto technicznego pojmowania jakości do zarządzania war-tością dla klienta (tabela 1).

Tabela 1. Poziomy jakości w przedsiębiorstwie

Poziom 1 jakość zgodna ze spe-cyfikacją

– dostosowywanie się do specyfikacji– wytwarzanie bezusterkowe od pierwszego podej-

ścia, redukcja usterek i poprawek

Poziom 2 satysfakcja klientów– bliski kontakt z klientem– rozumienie potrzeb i oczekiwań klienta, orientacja

na klienta

Poziom 3jakość i wartość postrze-gane przez rynek i porów-nywane z konkurencją

– bycie bliżej klienta niż konkurenci, stosowanie porównawczej analizy wartości dla klienta

– rozumienie, dlaczego zamówienia uzyskuje się i traci, orientowanie się na rynek

Poziom 4 zarządzanie wartością dla klienta

– stosowanie narzędzi pomiaru oraz wskaźników analizy wartości dla klienta

– śledzenie konkurencji– wybieranie kierunków działalności– inwestowanie– ocenianie nabytków i utrzymywanie przedsiębior-

stwa w kursie oczekiwań rynku

Źródło: J. Brilman, op. cit., s. 96.

Działania związane z podnoszeniem poziomu jakości w przedsiębiorstwie mogą być realizowane na czterech poziomach. Zasadniczymi etapami są przede wszyst-


kim realizacja wyrobów zgodnych ze specyfikacją oraz zgodnych z wymaganiami klienta. Kolejnym etapem w tworzeniu wartości dla klienta jest podnoszenie jako-ści poprzez porównanie oferowanych produktów z konkurencją (benchmarking) i zaoferowanie wartości wyróżniających organizację na rynku. Na najwyższym stopniu rozwoju koncepcji zarządzania jakością przedsiębiorstwo powinno sku-pić się przede wszystkim na zarządzaniu wartością dla klienta. Efektem tych dzia-łań powinno być lepsze dostosowanie oferty do potrzeb i wymagań klienta, które będzie się wyrażało w wyższej ocenie jakości dokonywanej przez klientów, a pro-dukty będą postrzegane jako dające relatywnie wyższą wartość. Podstawowymi działaniami w tym zakresie mogą być26:

– oferowanie więcej niż jednego produktu lub usługi oraz różnych skutecznych rozwiązań,

– obniżanie ceny,– dawanie gwarancji pełnego zadowolenia lub podpisywanie „kontraktów

zaufania”,– myślenie o tym, kim jest klient (w przypadku sprzedaży przez pośredników

lub dystrybutorów) i w jakich okolicznościach jego opinia jest ważna,– stosowanie pomiarów opinii, ankiet wypełnianych przez klientów, baro-

metrów satysfakcji konsumenta,– nawiązywanie z klientem dobrych stosunków,– śledzenie poziomu zmian, uwzględnianie celów indywidualnych i zbiorowych

oraz ich włączanie w system bonusów,– wymiana doświadczeń wewnętrznych i korzystanie z benchmarkingu,– podejmowanie działań na rzecz poprawy istniejącego stanu rzeczy, drobia-

zgowe rozpatrywanie skarg i zażaleń.

3.3. Badania rynkowe – identyfikacja wymagań i badanie satysfakcji klientów

Zgodnie z normą PN-EN ISO 9001:2001 przedsiębiorstwo ma obowiązek monitorowania informacji dotyczącej percepcji klienta co do tego, czy spełniło jego wymagania, co jest tożsame z koniecznością przeprowadzania stałych badań marketingowych.

Głównym celem badań rynkowych jest powiązanie organizacji z jej otocze-niem za pomocą informacji, które następnie powinny być wykorzystywane do określenia problemów oraz szans marketingowych do wywołania, udoskonalenia i oceny działań rynkowych, do monitorowania efektów tych działań oraz do coraz lepszego poznania procesów marketingowych27. W celu uzyskania wiarygodnych

26 J. Brilman, op. cit., s. 113.27 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit., s. 361.


informacji dotyczących preferencji, wymagań, potrzeb oraz satysfakcji klienta konieczne jest zaprojektowanie procesu badawczego w sposób umożliwiający realizację założonych celów.

Aby pomiar satysfakcji klienta dostarczył jak najwięcej korzyści, a wyniki tego pomiaru były wiarygodne, należy postępować zgodnie z następującymi zasadami28:

– pomiar powinien być prowadzony w sposób ciągły – powinien być trwale wbudowany w system zarządzania; pomiarów należy dokonywać w określonych odstępach czasu,

– pomiar powinien być sformalizowany – jednoznaczność zastosowanych metod i formalnie określony sposób postępowania są konieczne do uzyskania wia-rygodnych informacji,

– próbka powinna być reprezentatywna,– należy wybrać odpowiedni moment, w którym dokonuje się badania,

uwzględniając charakter oferowanego produktu lub usługi.Właściwa realizacja wymienionych zasad będzie możliwa jedynie w przypadku

starannego zaplanowania całego procesu badawczego. Standardowy plan badaw-czy składa się z czterech etapów: określenia problemu i celu badawczego, opra-cowania planu badania, realizacji planu badania oraz interpretacji i prezentacji wyników (rys. 4).

Określenieproblemu

i celubadawczego

Opracowanieplanu badania

Realizacjaplanu

badania

Interpretacjai prezentacja

wyników

Rys. 4. Proces badań marketingowychŹródło: Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit., s. 362.

Szczególnie istotny jest etap opracowywania planu badawczego – jego wła-ściwe opracowanie determinuje jakość uzyskanych informacji. Wnioski dotyczące zachowań klientów z reguły są wyciągane na podstawie opinii niewielkiej liczby osób z danej grupy klientów, ważne jest więc takie ustalenie procedury wybie-rania respondentów do badania, aby po zakończeniu badań można było trafnie wnioskować na temat opinii i oczekiwań całej populacji.

Ustalenie próby (części populacji, która ma być poddana badaniu) oznacza pod-jęcie trzech decyzji: kto powinien być poddany badaniu (jednostka próby), ile osób ma zostać przebadanych (liczebność próby) oraz w jaki sposób wybrać osoby do

28 M. Giemza, Wymiary satysfakcji klienta [w:] Klient w organizacji zarządzanej przez jakość, red. T. Sikora, AE w Krakowie, Kraków 2006, s. 184.


badania (metoda doboru próby). Wybierając do badania próbkę, należy uwzględ-nić m.in.29:

– powtarzalność zakupu – odpowiedź na pytanie, jak często klient będzie korzystał z usług przedsiębiorstwa,

– wpływ dokonanego zakupu na funkcjonowanie organizacji, – znaczenie zakupu z punktu widzenia zaspokojenia szczególnie istotnych

potrzeb klienta.Etap doboru próby jest bardzo istotny – prawidłowy dobór próby pozwala nie

tylko na uzyskanie adekwatnych wyników, przynosi także wiele korzyści, m.in.30:– oszczędność pieniędzy – prawidłowo dobrana próba umożliwia prawidłowe

wnioskowanie na podstawie badania stosunkowo niewielkiej populacji, co ogra-nicza koszty;

– oszczędność czasu – badania na mniejszej próbie to oszczędność czasu ankieterów, ale także czasu potrzebnego na analizę zebranych informacji; ponadto w przypadku niektórych badań (np. znajomość nowego produktu) informacje takie mają sens jedynie w określonym czasie, później są bezużyteczne;

– większa dokładność i wiarygodność wyników – właściwy dobór próby umoż-liwia wnioskowanie statystyczne i określenie błędu z dużą dokładnością, ponadto prawdopodobieństwo popełnienia błędów rośnie wraz ze zwiększeniem liczeb-ności próby.

Drugim elementem planu badawczego o szczególnym znaczeniu dla wiarygod-ności przeprowadzonych badań jest dobór metody badawczej. Najpopularniejszą metodą zbierania danych są badania ankietowe, należy jednak wziąć pod uwagę, że nie w każdym przypadku są one najlepszym rozwiązaniem z punktu widzenia realizacji celów założonych przez przedsiębiorstwo.

Metody badawcze można podzielić na dwie grupy – metody bezpośrednie i po-średnie. Metody bezpośrednie umożliwiają dokonanie pomiaru percepcji klienta, na ile przedsiębiorstwo dostarcza pożądanej przez niego wartości za pomocą ofero-wanego wyrobu, oraz pozwalają uzyskać informację na temat bezpośredniej reak-cji klientów. Podstawową zaletą tej grupy metod jest możliwość uzyskania opinii bezpośrednio od osób zainteresowanych. Mają one jednak także wiele wad. Sto-sowanie metod o charakterze bezpośrednim umożliwia wprawdzie lepsze pozna-nie odczuć klientów oraz ich konsekwencji rynkowych, ale nie zawsze dostarcza obiektywnych rezultatów. Wynika to z faktu, że klient ocenia właśnie poprzez pryzmat swoich (często chwilowych) odczuć i w związku z tym jest subiektywnym źródłem informacji. Jeżeli badania dotyczą stopnia zadowolenia klienta (czyli speł-

29 T. Kloze, Pomiar zadowolenia klienta. ABC jakości. Akredytacja. Badania. Certyfikacja, „Quality Review” 2003, nr 2, s. 14.

30 Z. Kędzior, K. Karcz, Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 2001, s. 80.


nienia wymagań jakościowych przez przedsiębiorstwo), może okazać się, że satys-fakcja lub dyssatysfakcja jest jedynie chwilowym odczuciem, a to samo badanie przeprowadzone w innych okolicznościach mogłoby mieć całkowicie odmienny rezultat. Należy przy tym podkreślić, że wprawdzie jakość i satysfakcja klienta są ze sobą nierozłącznie związane, to jednak ich utożsamianie jest błędem. Pojęcie satysfakcji klienta może się odnosić również do jednorazowych transakcji, pod-czas gdy jakość zakłada odniesienie do jakiegoś obiektywnego standardu i długo-terminową powtarzalność poziomu wykonania. Odczuwanie chwilowej satysfakcji niekoniecznie więc musi świadczyć o wysokiej jakości, wysoka jakość natomiast niekoniecznie musi każdorazowo powodować satysfakcję.

Najczęściej stosowanymi metodami bezpośrednimi są31:– badania ankietowe – osobiste, telefoniczne, ankieta rozsyłana pocztą, przez

Internet itp.,– zogniskowane grupy dyskusyjne ( focus groups) i grupy użytkowników (user

groups),– system skarg i sugestii klientów,– technika wypadków krytycznych (CIT),– metoda Service Quality (SERVQUAL),– analiza utraty klientów,– badanie „jakości” pracowników.Metody pośrednie omijają opinię klientów, mierząc różne wyznaczniki satys-

fakcji zazwyczaj odzwierciedlające ich zachowania na rynku. Metody pośrednie doskonale sprawdzają się w sytuacjach, gdy np. nie ma możliwości dotarcia do klienta lub czas na przeprowadzenie badań jest ograniczony. Metody te są sto-sowane najczęściej w sytuacjach, gdy organizacja chce wykluczyć subiektywność wynikającą ze zmienności opinii klienta wynikającej z faktu, że zawsze gdy jest on osobiście zaangażowany w proces zakupu, będzie się kierował w dużym stop-niu emocjami, a nie faktami.

Największą wadą, ale jednocześnie zaletą metod pośrednich jest to, że nie odzwierciedlają rodzaju oraz natężenia emocji odczuwanych przez nabywcę. W przypadku badania satysfakcji emocje są istotnym składnikiem oceny, jed-nak jeżeli przedsiębiorstwo chce ocenić np. jakość dostarczonej usługi, bardziej efektywne może okazać się zastosowanie jednej z metod pośrednich. Do metod pośrednich zalicza się następujące techniki32:

– badania obserwacyjne,– badania eksperymentalne,

31 S. Kaczmarczyk, Zastosowania badań marketingowych, PWE, Warszawa 2007; Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit., s. 367.

32 S. Kaczmarczyk, op. cit.; Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit., s. 367.


– tajemniczy klient (mystery shopper),– wskaźnik utrzymania klienta,– benchmarking,– analiza trendów sprzedaży, trendów udziału w rynku i trendów zwrotu z in-

westycji,– raporty pracowników pierwszego kontaktu z klientami serwisu,– raporty stowarzyszeń przemysłowych i organizacji konsumenckich,– audyt wewnętrzny i zewnętrzny.Wybór konkretnej metody powinien zależeć zatem od tego, czego badanie

ma dotyczyć – w zależności od celu badania może zostać zastosowana metoda (lub kombinacja metod) z grupy technik bezpośrednich lub pośrednich. Każda organizacja podejmująca badania rynkowe powinna uwzględnić to, że muszą być one dostosowane do konkretnej sytuacji rynkowej, w jakiej znajduje się przed-siębiorstwo.

Plan badań jest podstawą, jednak realizacja badania, polegająca na zbieraniu danych, ich przetwarzaniu i analizie to etapy równie ważne. Faza zbierania danych jest procesem najsilniej narażonym na błędy. Warunkiem powodzenia jest ciągła kontrola i weryfikacja w celu sprawdzenia, czy plan badania jest właściwie reali-zowany, czy nie pojawiają się problemy z dotarciem do respondentów, ze współ-pracą z nimi, z wiarygodnością odpowiedzi czy uczciwością i fachowością osób przeprowadzających badanie. Zamknięciem cyklu badawczego jest analiza danych, wyciągnięcie wniosków i zastosowanie ich w praktyce – nawet najlepiej wykonane badania będą bezużyteczne, jeżeli nie zostaną wykorzystane do doskonalenia pro-cesów zachodzących w organizacji lub między organizacją a jej klientami.

Prawidłowo zaplanowane oraz przeprowadzone badania pozwalają organizacji na utrzymanie kontaktu z klientem, zarówno zewnętrznym, jak i wewnętrznym (jeżeli zostaną zastosowane metody uwzględniające udział pracowników). Stały dopływ wiarygodnych informacji pozwala nie tylko kształtować jakość oferowa-nych produktów i usług na oczekiwanym poziomie, ale także przewidywać trendy i zjawiska mające nastąpić w przyszłości. Uzyskane informacje mogą zatem zostać wykorzystane nie tylko do oceny stopnia realizacji założeń, ale także do tworzenia strategii długoterminowych, uwzględniających ciągłe doskonalenie zarówno oferty przedsiębiorstwa, jak i całej organizacji.

4. Proces obsługi klienta – punkt styczności klientów wewnętrznych i zewnętrznych

W niektórych sytuacjach procesy zachodzące wewnątrz przedsiębiorstwa są nie-widoczne dla klientów zewnętrznych, widzą oni jedynie skutek w postaci otrzy-manego produktu lub usługi, których jakość oceniają przez pryzmat swoich ocze-


kiwań i wrażeń związanych z nabywaniem i użytkowaniem produktu. Na opinię klienta o produkcie ma wpływ również sam proces zakupu, czyli obsługa w trak-cie sprzedaży, a także posprzedażna. Często jest to jedyny kontakt klienta i przed-siębiorstwa, równocześnie jest to najważniejszy punkt, w którym stykają się klienci wewnętrzni i zewnętrzni. Z punktu widzenia zarządzania jakością w przedsię-biorstwie ten punkt wymaga szczególnego potraktowania, ponieważ dobra jakość obsługi może zwiększyć wartość produktu w oczach klienta, natomiast niewłaściwa obsługa może spowodować niezadowolenie lub w skrajnym przypadku odejście do konkurencji, pomimo dobrej jakości oferowanego produktu.

Proces usługowy realizowany w przedsiębiorstwie jest nie tylko czynnością konieczną do sfinalizowania transakcji, jest także częścią oferty przedsiębior-stwa i często w odczuciu klienta stanowi nieodłączny element transakcji, a nawet samego produktu. Obsługa klienta może stanowić o indywidualności przedsiębior-stwa i być jego wyróżnikiem na rynku, jednak należy pamiętać, że klient będzie oceniał jej jakość przez pryzmat standardowego zestawu czynników, do których należą33:

– materialna obudowa usługi – urządzenia i wyposażenie, wygląd personelu,– niezawodność – zdolność dotrzymywania obietnic, tzn. dostarczanie klien-

towi w ustalonym terminie dokładnie tego, co zostało zamówione, – przystępność usługi (empatia) – poziom uwagi poświęcanej klientowi oraz

indywidualna troska o niego,– zaufanie – kompetencje, grzeczność i nieustanna gotowość do wzbudzania

pełnego zaufania,– szybkość reagowania – chęć niesienia pomocy i dostarczania klientowi szyb-

kiej usługi.Aby proces usługowy przebiegał bez zakłóceń i tworzył wartość dodaną dla

klienta, powinien być starannie zaplanowany, ze szczególnym uwzględnieniem oczekiwań klienta w różnych punktach procesu. Elementy, które należy wziąć pod uwagę przy planowaniu procesu usługowego, to:

– punkty dialogu z klientem – np. pracownicy informują klienta o spodziewa-nym opóźnieniu,

– punkty wyboru dokonywanego przez pracowników – pewne etapy wymagają osądu pracowników, który warunkuje dalszą sprawność procesu świadczenia,

– punkty krytyczne, w których przebieg zdarzeń bywa niepożądany.W ww. punktach następują odmienne relacje między klientami i pracow-

nikami, należy więc opracować odmienne procedury i instrukcje dotyczące zachowań i możliwych działań w konkretnych sytuacjach. Standaryzacja procesu usługowego zdecydowanie poprawia jakość oferowanych usług i zapobiega cha-

33 J. Brilman, op. cit., s. 111; R. Karaszewski, Servqual – metoda badania jakości świadczonych usług, „Problemy Jakości” 2001, nr 5.


otycznym działaniom, które zwłaszcza w trudnych sytuacjach mogą mieć nie-pożądany przebieg.

Tabela 2. Kryteria oceny pracowników pierwszego kontaktu

Oceniany aspekt Kryteria ocenyPierwsze wrażenie 1. Wymagana liczba personelu pierwszego kontaktu

2. Wygląd osób obsługujących 3. Czas oczekiwania na obsługę4. Zdolność do spełniania indywidualnych wymagań

Umiejętności w zakresie obsługi klienta

1. Umiejętność słuchania2. Zadawanie pytań w celu identyfikacji potrzeb klientów3. Okazywanie zrozumienia

Komunikowana wiedza o produkcie

1. Wiedza na temat sprzedawanych produktów2. Wiedza na temat polityki sprzedaży3. Wiedza na temat specyfikacji technicznej4. Odpowiedzi na pytania związane z produktem5. Chęć do poszukiwania informacji

Osobiste umiejętności interpersonalne

1. Wzbudzanie zaufania2. Umiejętność jasnego wyrażania się3. Nawiązywanie i utrzymywanie kontaktu wzrokowego4. Empatia

Rekomendacje produktu 1. Dostosowanie oferowanych rozwiązań do indywidualnych potrzeb2. Adekwatność proponowanych rozwiązań3. Umiejętność prezentacji korzyści oferowanych przez produkt

Taktyka sprzedaży 1. Entuzjazm w prezentowaniu oferty2. Umiejętność zachęcenia do zakupu3. Umiejętność efektywnej prezentacji różnych opcji4. Profesjonalizm

Źródło: A. Finn, Mystery Shopper Benchmarking of Durable-goods Chains and Stores, „Interna-tional Journal of Service Research” 2001, vol. 3.

Ponieważ proces obsługi jest ściśle powiązany z pracownikiem, ocena klienta będzie w znacznej mierze związana właśnie z człowiekiem, choć w przypadku niektórych usług również wyposażenie materialne może mieć istotne znaczenie. Standardowe kryteria dotyczące pracowników pierwszego kontaktu stanowią jed-nocześnie zestaw umiejętności i kompetencji, jakimi powinny się charakteryzować osoby mające bezpośredni kontakt z klientem (tabela 2). Podstawowe aspekty oce-niane przez klienta to pierwsze wrażenie, umiejętności osobiste i umiejętności w zakresie obsługi. Klienci bardzo często nie potrafią zwerbalizować swoich ocze-kiwań w tym zakresie, jednak z reguły bezbłędnie identyfikują wszelkie braki, a brak kompetencji pracowników powoduje niższą tolerancję na ewentualne dalsze niedociągnięcia. Kompetentny pracownik może zatem poprawić wizerunek pro-duktu, zanim klient zapozna się z jego właściwościami.


Ponieważ rynek rozwija się w kierunku coraz większego nacisku na usługi towarzyszące, przedsiębiorstwa nastawione na klienta powinny znaczną uwagę poświęcić procesowi obsługi. Do elementów przewagi konkurencyjnej charakte-rystycznych dla firmy przykładającej wagę do dobrej obsługi klienta należy zali-czyć34:

– podejmowanie decyzji uwzględniających przede wszystkim dobro klienta, – przyjęcie przez każdego pracownika postawy „klient jest najważniejszy”

(wartość ta powinna być zawarta w misji i wizji firmy, a także w procedurach postępowania),

– ciągłe informowanie o kluczowej roli obsługi klienta w sukcesie firmy,– rozbudowany system szkoleń pracowników z zakresu obsługi klienta,– umiejętność zdobywania informacji, jakie są potrzeby klienta i w jaki spo-

sób można je zaspokoić,– zdobywanie i analizowanie informacji zwrotnej od klienta,– elastyczny sposób zaspokajania potrzeb klientów,– usługi przekraczające oczekiwania klientów, a nie tylko zaspokajające ich

potrzeby,– szybkie i sprawne rozpatrywanie reklamacji, tak aby klient był maksymalnie

usatysfakcjonowany,– filozofię firmy stawiającą na pierwszym miejscu zapobieganie problemom

w kontaktach z klientami, a nie ich rozwiązywanie. Orientacja na klienta nie polega zatem jedynie na dostarczaniu mu produktów

i usług o wymaganej jakości. Troska o klienta wyraża się również w dbałości o ja-kość obsługi we wszystkich fazach nabywania i użytkowania produktu – dzia-łania te podnoszą wartość produktu z punktu widzenia klienta i coraz częściej są postrzegane jako jeden z istotnych wyznaczników jakości.

5. Podsumowanie

Z przedstawionych powyżej rozważań wynika, że system zarządzania jakością, poprzez skuteczne zarządzanie procesami, wyraźnie sprzyja stworzeniu organiza-cji zorientowanej na klienta zewnętrznego i wewnętrznego oraz na zaspokojenie jego potrzeb. Wynika to z faktu, że w procesowym zarządzaniu jakością:

– każdy pracownik i każda komórka danej organizacji są jednocześnie wewnętrznymi klientami (czyli odbiorcami) i wewnętrznymi dostawcami, nato-miast operacje organizacji są optymalne wówczas, gdy każdy pracownik i każdy komórka zarówno świadczą, jak i otrzymują usługi o wymaganej jakości;

34 M. Rachwał, Znaczenie obsługi klienta w osiąganiu przewagi konkurencyjnej, http://www.mfp.org.pl/publicystyka.php?id=19.


– personel danej organizacji pracuje zgodnie z zadeklarowaną strategią, poli-tyką i celami organizacji, a celem zarządzania jest stymulowanie całego personelu, aby we wszelkich kontaktach zarówno z klientami zewnętrznymi jak i wewnętrz-nymi, prowadzonymi w różnych formach (np. rozmowy telefoniczne, korespon-dencja, kontakty elektroniczne i osobiste) pracownicy możliwie najlepiej repre-zentowali organizację;

– proces motywowania i integrowania pracowników ukierunkowany jest na zapewnienie efektywnej realizacji strategii organizacji jako całości i poszczegól-nych jej funkcji, tak aby klient czuł się usatysfakcjonowany.

Przedstawione rozważania wykazały, że zarządzanie relacjami z klientami wewnętrznymi jest podstawą efektywnych relacji z klientami zewnętrznymi35. Sukces organizacji zarządzanej przez jakość zależy w dużej mierze od orientacji na klientów – zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Skuteczne zarządzanie relacjami wewnętrznymi prowadzi do wytwarzania produktów i usług o wyso-kiej jakości, a współpraca z klientami zewnętrznymi umożliwia optymalne dopa-sowanie tych produktów do potrzeb rynku.

Literatura

Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.Broniewska G., Na drodze do TQM – identyfikacja powiązań klientów wewnętrznych

w praktyce polskich przedsiębiorstw, http://www.studenci.pl/zarzadzanie/metody/semeko_84.html.

Controlling w działalności przedsiębiorstwa, red. E. Nowak, PWE, Warszawa 2004.Finn A., Mystery Shopper Benchmarking of Durable-goods Chains and Stores, „Interna-

tional Journal of Service Research” 2001, vol. 3.Giemza M., Wymiary satysfakcji klienta [w:] Klient w organizacji zarządzanej przez

jakość, red. T. Sikora, AE w Krakowie, Kraków 2006.Kaczmarczyk S., Zastosowania badań marketingowych, PWE, Warszawa 2007.Karaszewski R., Servqual – metoda badania jakości świadczonych usług, „Problemy

Jakości” 2001, nr 5.Kędzior Z., Karcz K., Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 2001.Kloze T., Pomiar zadowolenia klienta. ABC jakości. Akredytacja. Badania. Certyfikacja,

„Quality Review” 2003, nr 2.Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Marketing. Podręcznik europejski, PWE,

Warszawa 2002.Krodkiewska-Skoczylas E., Żarlicka G., Zarządzanie relacjami z klientami [w:] Klient

w organizacji zarządzanej przez jakość, red. T. Sikora, AE w Krakowie, Kraków 2006.

35 E. Krodkiewska-Skoczylas, G. Żarlicka, op. cit.


Marr B., Schiuma G., Neely A., Intellectual Capital: Defining Key Performance Indica-tors for Organisational Knowledge Assets, „Business Process Management Journal” 2004, vol. 10, nr 5.

PN-EN ISO 9001:2001. Systemy zarządzania jakością. Wymagania.Rachwał M., Znaczenie obsługi klienta w osiąganiu przewagi konkurencyjnej, http://www.

mfp.org.pl/publicystyka.php?id=19.Sierpińska M., Niedbała M., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2003.Skrzypek E., Klient jako współtwórca poziomu jakości w organizacji [w:] Klient w orga-

nizacji zarządzanej przez jakość, red. T. Sikora, AE w Krakowie, Kraków 2006.Urbaniak M., Relacje z pracownikami (studium badań empirycznych), „Problemy Jakości”

2008, nr 1.Urbaniak M., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004.Wawak T., Zarządzanie przez jakość, cz. 1, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej,

Kraków 1997.

Internal and External Customer in the Quality Management System

Enterprises that improve the implemented management system more and more frequently show concern both about the external customers, the suppliers, and the staff. A customer is an essential element of the contemporary economic process and the functioning of an enterprise. That is why an enterprise should make an all-out effort to fulfill the requirements of its customers. In the paper the factors affecting internal and external customer satisfaction have been discussed. The issues discussed with regard to an internal customer include the role of an internal customer in the creation of quality and the place and importance of a worker in an enterprise, attention being focused on the motivation system. Special attention has been given to first-contact employees who are often the only representatives of an enterprise that get in touch with a customer, and often on the basis of that contact customers evaluate the obtained quality. As regards an internal customer, the processes connected with a customer, specified in the standard PN-EN ISO 9001:2000 have been identified, and selected factors determining customer requirements, preferences and satisfaction have been characterized. The market research process, making it possible to get to know customer preferences and to determine the degree of customer satisfaction, has been presented.

Klient wewnętrzny i zewnętrzny w systemie zarządzania jakością

Documents

Transcript of Klient wewnętrzny i zewnętrzny w systemie zarządzania jakością