Kadınların Yüksek Pozisyonlara Gelememe Nedenleri

Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, Yıl: 2, Sayı: 7, Aralık 2014, s.202-215

Meryem Berrin BULUT1

KADINLARIN YÜKSEK POZİSYONLARA GELEMEME NEDENLERİ2

Özet

Bu çalışmada yüksek kariyer basamaklarında kadınların daha az sayıda bulunma

nedenleri ile kadınların yüksek pozisyonlara gelebilmelerinin nasıl teşvik

edilebileceği konusu ele alınmıştır. Araştırmanın çalışma grubunda politika,

üniversite ve iş hayatında yüksek yönetim pozisyonlarında aktif olarak görev yapan

sekizi kadın ve dokuzu erkek olmak üzere toplam 17 kişi yer almıştır. Veriler

araştırmacı tarafından geliştirilen ve 21 sorudan oluşan yapılandırılmış bir görüşme

formu yardımıyla toplanmıştır. Veriler betimsel analiz yardımıyla çözümlenmiştir.

Bulgular, kadınların yüksek pozisyonlara gelmelerinde iyi iletişim becerisi, hırs,

zekâ, çok çalışma ve yetenek faktörlerinin önemli olduğunu, fakat kadınlar için

çocuk sahibi olmanın, ‘yaşlı erkekler iletişim ağı’ kültürünün ve kadınların

tercihlerinin kadınların yüksek pozisyonlara gelmelerinde birer bariyer olduklarını

ortaya koymuştur. Araştırmada bu bariyerlerin kaldırılması için kadınların

kariyerlerinin başlangıcında net hedefler belirlemeleri, evdeki iş dağılımı ve çocuk

bakımının kadın ve erkek için eşit olması, kaliteli çocuk bakımı olması ve yüksek

pozisyonlarda bulunan kadınların daha fazla medyada olmaları önerilmektedir.

Anahtar Kelimeler: Kadınlar, Cam Tavan, Yüksek Pozisyonlar

THE REASONS FOR WOMEN THAT THEY ARE NOT ABLE TO COME

TO HİGH POSITIONS

Abstract

In this study, the reasons for women why they are so less in high career positions

and how women can be promoted to higher career positions are discussed. The

sample of this research consists of eight women and nine men who are employing

in higher positions in politics, at the universities and in business life, a total of 17

people. Data were collected with use of structured interview form which is

1 Arş. Gör., Ahi Evran Üniversitesi, Fen-Edebiyat Fakültesi, Psikoloji Bölümü, [email protected] 2 Bu çalışma yazarın yüksek lisans tezinin bir bölümünün genişletilmiş halidir ve bu çalışmanın bir

bölümü 8-9 Nisan 2014 tarihleri arasında Kırşehir’de düzenlenen II. Toplum ve Aile Çalıştayı’nda bildiri

olarak sunulmuştur.

The Journal of Academic Social Science, Yıl: 2, Sayı: 7, Aralık 2014, s. 202-215

203

Kadınların Yüksek Pozisyonlara Gelememe Nedenleri

developed by the researcher and consists of 21 questions. Data were analyzed with

the help of descriptive analysis techniques. The results showed that good

communication skills, ambition, intelligence, hard working and talent are important

factors for women for high positions but having children, “Old Boy’s Network”

culture and women’s preferences are barriers for women for high positions. In this

study, to break down the barriers, it is recommended that women must clarify clear

objectives at the beginning of their careers, the distribution of work at home and

child care must be equal for men and women, there must be a high quality child

care and women with high positions should appear more in the media.

Keywords: Women, Glassceiling, Top Positions

GİRİŞ

Yüksek pozisyonlarda neden kadınlara göre daha fazla sayıda erkek bulunmaktadır?

Neden bazı kadınlar yüksek pozisyonlara gelebilirken diğerleri gelememektedir? Erkeği öne

çıkaran normların ve değerlerin egemen olduğu bir dünyada bir kadın olarak yüksek bir

pozisyona nasıl gelinebilir? Kuşkusuz, kadınların yüksek pozisyonlara gelememe nedenlerine

ilişkin bu türde binlerce soru sorulabilir. Ne şekilde olursa olsun (politikada, üniversitede veya

iş hayatında) yüksek pozisyona gelebilmek için öncelikle yüksek düzey olarak adlandırılan

düzeyin altındaki kariyer pozisyonlarına gelmek gerekmektedir. Yüksek düzeydeki yöneticilik

pozisyonlarında bulunan kadınların yüzdesinin yüzde 5 ve orta düzeydeki yöneticilik

pozisyonunda bulunanların yüzdesinin de yüzde 30 olduğu bilinmektedir (Woman Capital,

2007:12). Bu önemli bir sorundur, fakat kadınların orta düzey yöneticilik pozisyonundan yüksek

düzeye geçebilmesi için gerekli olan yeterliliklerin hala net bir biçimde belirlenemez oluşu daha

önemli bir sorun olarak görülmelidir.

Seibert, Crant & Kraimer (1999:417) proaktif kişilik özelliği ve kariyer başarısı

arasındaki ilişkiyi araştırmış ve proaktif bir kişi, çevre değişimini etkileyebilen birey olarak

tanımlanmıştır. Bu kişiler zeki, girişimci, fırsatları yakalayabilen, gerçeklik duygusu olan ve

kendilerini geliştirebilecekleri çevreleri seçebilen ve yaratabilen kişilerdir (Covey, 2006:56).

Daha az proaktif olan kişiler pasif ve reaktiftirler, ortamı değiştirmektense çevreye uyum

sağlamaya eğilimlidirler. Proaktif kişiliğin kariyer başarısının hem nesnel (maaş ve ikramiyeler)

hem de öznel (kariyer memnuniyeti) göstergeleri ile olumlu ilişki içinde olduğu görülmektedir

(Crant, 1995 aktaran Seibert, Crant & Kraimer, 1999:417). Yüksek pozisyona gelebilmek için

gerekli olan özellikler; özgüven, yaratıcılık, hırs, girişimcilik ve risk alma (Cascio & Aguinis,

2005:359); sorumluluk ve düşük duygusal dengesizlik ve yüksek dışadönüklük puanıdır (Judge,

Higgins, Thoresen & Barick, 1999:423). Jones & Whitmore (1995:387) hırsın bireyin yüksek

seviyeye gelip gelemeyeceğini yordadığını bulmuştur. Burada karşımıza çıkan soru, yüksek

pozisyonlarda kadınların azlığının bu özelliklerin eksikliğiyle açıklanıp açıklanamayacağıdır.

Ev durumu, rol modelinin olmaması ve özgüven eksikliğinin (McKinsey & Company, 2007:7)

kadınların yüksek pozisyonlardaki azlığında önemli bir rol oynadığı söylenebilir.

‘Kadınların yüksek pozisyonlara gelmeleri’ güncel bir konudur. Medyada yüksek

pozisyonlarda az sayıda kadın olduğu vurgulanarak anlatılmaktadır. Dünyada

cumhurbaşkanlarının ve bakanların sadece yüzde 5’i kadındır ve kadınların sadece yüzde 3’ü

yüksek pozisyona sahiptir (Adler, 1996 aktaran Yukl, 2006:448). Merkezi istatistik ofisinin

yayınlamış olduğu rakamlara göre, en yüksek maaşların yüzde 12’den azı kadınlara gitmektedir.

Erkekler genelde yüksek seviyede daha iyi maaşı olan işlere sahiptirler. Avrupalı bir kadın


204

Meryem Berrin Bulut

ortalama olarak, aynı seviyedeki bir erkekten yüzde 15 daha az kazanmaktadır. Kadınların

eğitim seviyelerinin yükselmesine rağmen, bu yükseliş kadın yöneticilerin sayısına bir artış

olarak yansımamaktadır (de Volkskrant, 2008). Utrecht Üniversitesi’nin haftalık dergisi olan

Ublad’a göre, 2010 yılında Lizbon’da yapılmış olan görüşmelere göre üniversitelerdeki öğretim

üyelerinin dörtte birinin kadın olması gerekmektedir. Utrecht Üniversitesi’nde şu anda öğretim

üyelerinin yüzde 14,4’ü kadındır (Ublad, 2007). Yukarıda belirtilmiş olan yüzdelerden çıkan

sonuç, yüksek pozisyonlarda bulunan kadın oranının oldukça az olduğudur. Diğer bir deyişle

yönetim seviyesi ve kariyer basamağı yükseldikçe, bu seviyelerdeki kadın oranı düşmektedir.

Bununla birlikte en yüksek maaşların çok azı kadınlara gitmektedir. Bu durum kadınların daha

az yeterli oldukları veya daha az yeteneklere sahip oldukları algısını güçlendirmektedir.

Yönetim, zamanın çoğunun diğer bireylerle iletişim içinde geçirildiği bir pozisyon

olarak tanımlanabilir. Başarılı yöneticiler hızlı terfi etmekte ve bu süreçte iletişim ağı önem

kazanmaktadır (Luthans, 1988:129). Maister (1997:23)’e göre ise sürekli başarı için temel olan

güvendir. Profesyonel başarı için yetenekten daha fazlasının gerekli olduğu da saptanmıştır. İş

hayatında başarılı bir kariyer ortaya koyarak yükselen insanlar, zannedildiği gibi diğerlerinden

daha zeki değildirler, fakat daha fazla enerji ve sorumluluğa sahip oldukları söylenebilir. Bunun

yanında kariyer başarısını sağlayacak belirli kriterler olduğu aşikardır. Sonuç odaklılık, stratejik

düşünme, yenilikçilik, ilham verme (Leren in Organisaties, 2006:24) yüksek pozisyonlar için

gerekli olan özelliklerdir. Judge, Higgins, Thoresen & Barick (1999:423) sorumluluk ve genel

zihinsel kapasitenin iş memnuniyetini ve kariyer başarısını olumlu yordadığını ve duygusal

dengesizliğin kariyer başarısını olumsuz yordadığını bulmuştur. Aynı zamanda yüksek gelişime

açıklık yaratıcılığı vurgulamaktadır ve yönetimsel memnuniyetin iyi bir göstergesidir. Jones &

Whitmore (1995:387) yüksek pozisyona ulaşmada değerlendirme merkezinin (Assessment

Center) yordayıcı değerini araştırmışlardır. Ayrıca katılımcıların etkililiği için değerlendirme

merkezinin sonuçlarının yordayıcı olup olmadığını araştırmışlardır. Araştırmalarının sonuçları,

değerlendiriciler tarafından gözlemlenen hırsın (kariyer motivasyonu) hem gelişim etkinliğini

(olumsuz) hem de yüksek pozisyona ulaşmayı (olumlu) yordadığını göstermiştir. Diğer bir

deyişle, değerlendirme merkezinin kariyer gelişimini güçlü bir şekilde yordadığı görülürken,

etkililiği yordama değerinin sınırlı kaldığı anlaşılmaktadır.

Rosen & Jerdee (1974:511) cinsiyet ön yargısının adayların yönetim pozisyonu için

değerlendirilmelerindeki etkisini araştırmış ve erkek adayların eşit seviyedeki kadın adaylara

göre daha fazla kabul gördükleri ortaya çıkmıştır. Wolfram, Mohr & Scyns (2007:19)

yöneticiler için mesleki saygının üzerinde cinsiyetin etkisini belirlemeye çalıştıkları

araştırmalarında kadın yöneticilerin erkek yöneticilere göre daha az mesleki saygı görmekte

oldukları; kadın yöneticilerin denetimindeki erkek çalışanların daha az mesleki saygı

gösterdikleri ortaya çıkmıştır. Kadın ve erkek yöneticilerin kariyer gelişimlerinde kadınların

arka planda kaldıkları da saptanmıştır (Powell & Butterfield, 1994:69). Buna göre, kadınlar

erkeklerle aynı eğitimi tamamlamış olup, aynı aile yapısına sahip olsalar bile, erkeklerle aynı

pozisyona gelememektedirler. Buna ek olarak, başlangıç maaşı düşük olan kadınların, maaş

artışlarının düşük yüzdelerle arttığı bulunmuştur (Rosenbaum, 1984 aktaran Stroh, Brett &

Reilly, 1992:252). Hurley & Sonnenfeld (1998:185)’e göre daha uzun çalışma süresi olan

bireylerin yönetim pozisyonu için seçilme olasılıkları daha yüksektir. Erkekler genel olarak

daha uzun çalışma sürelerine sahiptirler. Bu yüzdendir ki, yüksek pozisyonlara daha hızlı

seçilebilmektedirler. Tharenou, Latimer & Conroy (1994:920)’a göre eğitim ve geliştirme


205


bireyin yüksek pozisyona gelip gelemeyeceğini yordamaktadır; bu sadece erkekler üzerinde bir

etkiye sahiptir.

Book (2001:198) on dört yönetici kadının çalışma şeklinin profilini çizdiği çalışmasında

kadınların başarılı olmaları için gerekli olan özellikleri; öz güven, müşteri gereksinimlerini

algılayabilme ve yöneticilikte kadınsı özellikleri kullanma olarak tespit etmiştir. Daha önce

yapılmış olan çalışmalardan kadınların düşük benlik saygısına (Deaux, 1979:572), korkuya

(Wood & Greenfield, 1976:375), daha az kararlılık ve örgütsel kapasiteye (Moses & Boehm,

1975:529), düşük motivasyona ve becerilere sahip oldukları (Rosen & Jerdee, 1974:512)

bulunmuştur. Tracy (2007:84)’nin de ifade ettiği gibi:‘Başarıya giden yolda yenmemiz gereken

en büyük düşman beceri ve fırsat eksikliği değil; kaybetme korkusu, reddedilmek ve bunu

uyandıran bütün şüphelerdir.’

Kadınlar kendi yetenekleri ve nitelikleri hakkında genelde çekingen olup; utangaç, çok

şüpheci ve belirsiz davranışlar gösterebilmektedirler. Nitelikli işler ortaya koymak isteyen

kadınların işi doğru yapmaya (doing things right); erkeklerin de zor işleri başarmak ve ne

yapabileceklerini göstermek için doğru işi yapmaya (doing the right things) yöneldikleri

gözlenmektedir. Diğer bir deyişle, erkekler kadınlara göre daha rekabetçidirler (Heiliger,

2007:556). Kadınlar kendi başarılarını ön planda tutmamaktadırlar. Yüksek seviyedeki erkekler

bunu daha çok yapmakta ve güç sahibi olmayı sevmektedirler (Asscher, 2007:296). Kadınların

erkeklerle aynı değeri kazanabilmeleri için daha çok çalışmaları gerekmektedir. Kadınların

belirli örgüt kültürlerinde (daha çok takımlarla çalışıldığında, sadece yukarıdan aşağıya iletişim

olmadığında ve kadınların girişimde bulunmaları için olanaklar olduğunda) daha iyi

çalıştıklarını ve orada daha yüksek pozisyonlara gelebildiklerini belirten yeteri kadar araştırma

bulunmaktadır (McKinsey & Company, 2007:10). Matsumoto & Juang (2004:399) ve Fischer,

Rojahn & Struyk (2007:5)’ın araştırmalarında örgüt kültürünün erkeklere ve kadınlara ait

standartları ve değerleri arasındaki farklar belirtilmiştir. Bireycilik, yarışma, maddi ödülün

önemi, yüksek performans baskısı, yüksek zaman harcama, hırs ve girişimcilik erkeklere ait

standartlar ve değerler iken; toplulukçuluk, çalışma arkadaşlarına önem verme, olumlu geri

bildirim, kişisel gelişim, iş-özel hayat dengesinin önemi, bağımlı olmak, hırslı olmamak ve

duygularını belli etmek kadınlara ait standartlar ve değerlerdir. Catalyst (2006:7 ve 2007:9)’in

araştırma sonuçlarına göre kadın ve erkek yöneticiler arasında belli farklar bulunmaktadır.

Kadın yöneticiler insan odaklı davranış (destekleme, ödüllendirme ve mentorlük yapma); erkek

yöneticiler ise iş odaklı davranış (delege etme, yukarıdan etkileme ve problem çözme)

göstermektedirler. Aynı zamanda icra kurulu başkanlarının sadece erkek olabileceğini

düşünmektedirler (we think of CEO’s, we think of men). Araştırmalar ‘think-leader-think-male’

paradigmasının hala geçerli olduğunu onaylamaktadır. Kadınlar erkekler tarafından tipik

olmayan (alışılmamış) yöneticiler olarak görülmektedirler (Schein, Mueller, Litucht & Liu,

1996: 34).

Kadınların yüksek pozisyonlara ulaşmalarını engelleyen fenomen ‘Cam Tavan’ (Glass

Ceiling) olarak adlandırılmaktadır. Bu, görünmez yapay engelleri gösteren bir metaforu içerir.

Bu davranışsal ve örgütsel ön yargılar (sıklıkla erkekler tarafından), kadınların özel şirketlerde

ve kamu kurumlarında yüksek pozisyonlara gelmelerini engellemektedir (Matlin, 2008:222).

Kadınlarla örgüt hakkında daha az önemli bilgi paylaşılmakta, kadınlar örgüt hakkındaki

bilgilerini zenginleştirmek için daha az fırsata sahip olmakta, kadınların yüksek pozisyonlara

gelebilmeleri için çok yüksek standartlar konulmakta, kadınlar resmi olmayan (sosyal) iletişim

ağlarından uzak tutulmaktadır. Bu ayrımın doğal bir sonucu olarak kadınlar, çalışma hayatında


206

Meryem Berrin Bulut

yükselme konusunda erkeklerle eşit fırsatlara sahip olamamaktadırlar (ayrımcılık) (Yukl,

2006:444). Tharenou, Latimer & Conroy (1994:899) tarafından kadın ve erkek yöneticiler

üzerine yapılan araştırmanın sonuçlarına göre cinsiyet erkeklerde iş deneyimi ve yönetim

alanındaki ilerlemelerde olumlu bir etkiye sahipken; kadınlar için yönetimsel ilerlemede

olumsuz bir etkiye sahiptir. Erkek hiyerarşisi kadınların öz güvenlerini azaltmaktadır. Bu

nedenle de kadınlar yüksek pozisyonlardan uzak durmaktadırlar. Yüksek pozisyonlardaki

erkeklerin neredeyse tamamı evli/birlikte yaşamakta iken; aynı pozisyonlardaki kadınların

yaklaşık yarısı yalnız yaşamaktadır (McKinsey & Company, 2006:16; 2007:5). Kadınlar

çevrenin tepkisine bağımlıdırlar ve bu tepkiden dolayı kimi durumda kendi yollarını seçmekten

kendilerini alıkoyabilmektedirler (Söentken, 2007:152).

McKinsey & Company (2006:7 ve 2007:13)’nin yapmış oldukları araştırmanın

sonuçlarına göre kadınlar ailelerine daha fazla zaman ayırmak için kariyerlerine son

vermektedirler (kariyerlerine son verme kadınlarda yüzde 37 iken erkeklerde yüzde 24).

Avrupalı bir kadın Avrupalı bir erkeğe göre ev işlerini üstlenme konusunda iki kat daha fazla

sorumludur (ev işleri kadınlar için bir günde ortalama 4,29 saat iken erkekler için 2,18 saat).

Erkekler ‘ekmek kazanıcılar’ ve kadınlar ‘ev işi yapıcılar’ olarak görülmektedir. Kadınların ve

erkeklerin çoğu bu rol modeline alışmışlardır ve kültür değişimini kabul etmek zor olmaktadır

(Guillaume & Pochic, 2007:23). Bu yüzden kadınların çoğu tercihlerini erkek yöneticilerden

yana kullanmaktadır. Bu konuyla ilgili olarak dört mit bulunmaktadır (Women Capital, 2007:6);

1.Mit. Bu oyunu oynamak için sadece bir yol bulunmaktadır- o da erkeksi yoldur.

2.Mit. Kadınlar bunu yapamazlar. Bir kadın bir hata yaptığı zaman, ikinci bir şansı yoktur.

3.Mit. Erkekler ‘ekmek kazanıcıdırlar’.

4.Mit. İyi bir anne her zaman çocuğunun yanında olur.

Genel bir ifadeyle kadınlar çok yumuşak olarak değerlendirilirken; erkeklere ait

özelliklerle tepki verdikleri zaman kadınsı olarak görülmemektedirler (Catalyst, 2007:15).

Bununla birlikte kadınlar kendilerini başarılı olarak tanımlamakta da güçlük çekmektedirler.

Kadınlar için başarı daha çok aile hayatı ile birleştirilmiştir. Bunun sonucu olarak çoğunlukla iş

hayatı dışında kalmaktadırlar (McKinsey & Company, 2007:21).

Yukarıda bahsedilen araştırmalar uygulama için umut vericidir, fakat yüksek

pozisyonlardaki kadınların azlığı ve bu pozisyonlara gelememeleri hakkında çok az şey

bilinmektedir. Öte yandan yüksek yönetim pozisyonundaki kadınların benzersiz kişilik

özelliklerine sahip olup olmadıkları da açık değildir. Bu çalışmada Hollanda’daki politika,

üniversite ve iş hayatında yüksek yönetim pozisyonlarında aktif olarak görev yapan

katılımcıların görüşleri ile bir durum değerlendirmesi yapmak amaçlanmıştır. Bu kapsamda,

kadınların ve erkeklerin yüksek pozisyonlara nasıl geldikleri, bu pozisyonlara gelebilmek için

hangi özelliklerinin önemli olarak görüldüğü sorularak analiz edilmeye çalışılmıştır.

Amaç

Bu çalışmada kadınların kamusal ve özel alandaki sorunlu durumlarından dolayı, yüksek

kariyer basamaklarında daha az sayıda bulunma nedenleri ile yüksek pozisyonlara

gelebilmelerinin nasıl teşvik edilebileceği konusu ele alınmıştır. Bunu belirlemek amacıyla

yüksek pozisyonlarda görev yapan 17 katılımcının görüşleri ile aşağıdaki soruların yanıtları

aranmaya çalışılmıştır.

a. Katılımcılara göre kendi pozisyonlarına ulaşabilmede hangi faktörler rol oynamıştır?


207


b. Katılımcıların bu pozisyona gelme yolları nasıl olmuştur?

c. Yüksek pozisyonlar için vazgeçilmez olan en önemli özellikleri neler olarak

görmektedirler?

d. Az sayıda kadının yüksek pozisyonlarda bulunmasının sebeplerini neler olarak

görmektedirler?

e. Kadınların gelişmelerini teşvik edecek yollar hakkındaki görüşleri nelerdir?

Yöntem

Çalışma Grubu

Araştırma, Hollanda’da politika, üniversite ve iş hayatında yüksek yönetim

pozisyonlarında görev yapan sekizi kadın ve dokuzu erkek olmak üzere toplam 17 kişi üzerinde

yürütülmüştür. Katılımcıların yaş ortalaması M= 46,65 ve standart sapma SD= 6,07’dir (38-63

yaş aralığı). Katılımcıların hepsi Hollanda vatandaşıdır. Yüksek pozisyon kategorilere ayrılarak

çalışma grubunda maksimum çeşitlilik sağlanmaya çalışılmıştır. Bu amaçla, siyasette aktif

olanlar (VVD, D66 ve yeşil solcular partileri) (N=3), üniversitede öğretim üyesi olanlar

(Utrecht, Wageningen ve Erasmus üniversiteleri) (N=6) ve iş yaşamında aktif olarak üst düzey

yönetim görevinde bulunanlar (AbnAmro, Ormit, Sanoma, Cbs, Aegon, Rabobank,

FrieslandfoodsDomo ve Logica şirketleri) (N=8) olmak üzere üç grup oluşturulmuştur. Politika

için yüksek pozisyon şartı olarak Avrupa parlamentosu üyesi, meclis üyesi ve bakan olarak

çalışıyor olmak yeterli görülmüştür. Üniversite öğretim üyeliği için ‘Prof.Dr.’ unvanı almak ve

iş hayatı için minimum 500 çalışanı yöneten yönetici (genel yönetim kurulu, genel müdür

yardımcıları, denetim kurulu ve yönetim kurulu sekreterleri, genel müdür ve insan kaynakları

müdürü) olmak yeterli görülmüştür.

Veri Toplama Araçları

Araştırmanın verileri araştırmacı tarafından geliştirilen yapılandırılmış görüşme formu

yardımıyla toplanmıştır. Veri toplama aracında literatüre temellendirilmiş toplam 21 adet soru

yer almıştır. Yapılandırılmış görüşmede amaç, katılımcıların vermiş oldukları bilgiler arasındaki

benzerlikleri ve farklılıkları saptamak ve buna göre karşılaştırmalar yapmaktır (Brannigan, 1985

aktaran Yıldırım & Şimşek, 2013). Nitel araştırma tekniklerine uygun olarak hazırlanan

görüşme formunun kapsam ve içerik geçerliliği uzman görüşleri alınarak sağlanmaya

çalışılmıştır. Veriler Hollanda’nın değişik bölgelerinde görev yapan katılımcılardan

toplanmıştır. Katılımcılarla görüşme yapılmadan önce randevu alınmış ve veriler onlar için

uygun bir zamanda ve kendi çalışma ortamlarında toplanmıştır.

Verilerin Çözümlenmesi

Araştırmada yapılandırılmış görüşme formu yardımıyla toplanan veriler betimsel analiz

tekniğine uygun olarak çözümlenmiştir. Bu kapsamda nitel araştırma desenlerinden ‘durum

çalışması’ kullanılmıştır. Nitel durum deseninin en önemli özelliği bir veya birkaç durumun

derinliğine araştırılmasıdır (Yıldırım & Şimşek, 2013:83). Katılımcıların birbirine benzeyen

yanıtları bütünleştirilerek ortak ifadeler altında toplanmıştır.

Nitel araştırmalarda geçerlilik ve güvenilirlikle ilgili alınan bir takım önlemler vardır,

fakat bu önlemler nicel araştırmalarda alınan önlemlerden önemli ölçüde farklıdır. Nitel

araştırmada geçerlik araştırmacının konuyu olduğu gibi ve objektif gözlemesi anlamına gelir

(Kirk & Miller, 1986 aktaran Yıldırım & Şimşek, 2013:289). Bu amaçla geçerliliği sağlamak,

bu araştırmada elde edilen verileri ve ulaşılan sonuçları teyit etmek için meslektaş teyidi


208

Meryem Berrin Bulut

kullanılmıştır. Buna ek olarak bu araştırmada geçerliliği sağlamak için yüz yüze görüşmelerde

derinlemesine ve ayrıntılı bilgi toplanmış ve görüşülen bireylerden doğrudan alıntılara yer

verilmiştir. Nitel araştırmalarda güvenilirlik farklı bir anlam kazanmaktadır. İnsan davranışı

sürekli değiştiği ve karmaşık bir özelliğe sahip olduğu için hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın

sosyal bir olayın birebir tekrarı mümkün değildir. Aynı zamanda iki farklı araştırmacının aynı

verileri aynı şekilde yorumlaması da mümkün değildir (Yıldırım & Şimşek, 2013:293). Bu

çalışmada güvenilirliği sağlamak için çalışma grubunu oluşturan bireyler açık bir biçimde

tanımlanmış, verilerin nasıl toplandığı ve analiz edildiği açık bir şekilde belirtilmiştir.

Bulgular

a) Katılımcılara göre kendi pozisyonlarına ulaşabilmede hangi faktörler rol

oynamıştır?

Politikadan katılımcılar merak, iletişim ağı, girişimcilik, iş ortamı, şans, tesadüf ve

yeteneğin; öğretim üyeleri çok yayın yapma, öz güven, iletişim ağı, çok çalışma, yetenek, çaba,

iyi bir aile ortamı ve şansın; iş hayatından katılımcılar yetenek, tutku, enerji, iyi iletişim, zekâ,

azim, şans, iletişim ağı ve iyi bir rehberliğin önemli olduğunu belirtmişlerdir. Tablo 1’de farklı

kategorilerden bazı katılımcıların görüşmelerinde öne çıkan söylemleri belirtilmiştir.

Tablo 1. ‘Katılımcılara göre kendi pozisyonlarına ulaşabilmede hangi faktörler rol oynamıştır’

sorusuna ilişkin yanıtlar.

Katılımcılar Cinsiyet Kategori Yanıt

Katılımcı 2 Erkek Politika ‘Cinsiyetim bu pozisyona ulaşmamda olumlu bir etkiye

sahiptir.’

Katılımcı 4 Kadın

Üniversite

‘Diğerlerinin söylemlerine fazla takılmayın ve kendiniz

olun.’

Katılımcı 5 Kadın ‘Doğru zamanda doğru yerin mevcut olması.’


İş Hayatı

‘Patron olmaktan zevk almak ve bu işi sevmek.’

Katılımcı 12 Kadın ‘Kendiniz olarak kalmak ve çevreye ayak uydurmaya

çalışmamak; diğer bir deyişle bir bayan olarak bir erkek

gibi davranmamak.’

b) Katılımcıların bu pozisyona gelme yolları nasıl olmuştur?

Politikadan katılımcılar merak, hırs ve çok çalışma; öğretim üyeleri öncelikli olarak çok

sayıda yayın yapma, şans, tesadüf, iyi bir iletişim ağı, çok çalışma ve çaba; iş hayatından

katılımcılar bir kişinin önerisi üzerine, kendi güçleriyle, fırsatlardan yararlanarak, öğrenmeye

meraklılık, çok çalışma, tesadüfî olarak, hırs, yetenek ve azim ile bu pozisyona geldiklerini

belirtmişlerdir. Tablo 2’de farklı kategorilerden bazı katılımcıların görüşmelerinde öne çıkan

söylemleri belirtilmiştir.


209


Tablo 2. ‘Katılımcıların bu pozisyona gelme yolları nasıl olmuştur’ sorusuna ilişkin yanıtlar.


Katılımcı 2 Erkek

Politika

‘Kendi kapasitemden dolayı yüzeye çıktım, boş bir pozisyon

vardı ve biraz da şans ile bu pozisyona geldim.’


Üniversite

‘Tek taraflı meşgul olmayı seviyorum, kendi becerilerine

güvenmek, kendini daha çok olumlu geribildirime

yönlendirmek ve etrafındaki olumsuz şeyleri göz ardı etmek.’


İş Hayatı

‘Ben fark edildim ve teklif aldım, çok şanslıydım.’

Katılımcı 12 Kadın ‘Ben dürüstüm, anlaşma anlaşmadır, gördüğün şey sahip

olduğun şeydir (what you see is what you get).’

c) Yüksek pozisyonlar için vazgeçilmez olan en önemli özellikleri neler olarak

görmektedirler?

Politikadan katılımcılar hızlı olma, değişime uyum sağlayabilme, meraklılık, tutku, ilham

verme, iyi iletişim becerileri, zekâ, çok çalışma ve şansın; öğretim üyeleri yetenek, öz güven,

hırs, hedef odaklılık, çok çalışma, meraklılık, özerklik, zekâ, iletişim ağı, çaba, sosyal beceriler

ve kanıtlanmış başarının; iş hayatından katılımcılar ise empati, vizyon sahibi olma, bilgelik,

esneklik, hız, tutku, azim, iletişim ağı, sosyal beceri, çok çalışma, şans, motivasyon ve iyi

iletişim kurabilmenin vazgeçilmez olduğunu belirtmişlerdir. Tablo 3’te farklı kategorilerden

bazı katılımcıların görüşmelerinde öne çıkan söylemleri belirtilmiştir.

Tablo 3. ‘Yüksek pozisyonlar için vazgeçilmez olan en önemli özellikleri neler olarak

görmektedirler’ sorusuna ilişkin yanıtlar.



Politika

‘Büyük çizgileri iyi görebilmek.’

Katılımcı 2 Erkek ‘İşinden zevk almak ve altında çalışanları kendine bağlamak.’


Üniversite

‘Kendi hayatına kendinin yön vermesi.’

Katılımcı 6 Kadın ‘Evden destek alabilmek.’


İş Hayatı

‘Empati, liderlik becerisi, aşırı derecede zeki olmak, risk

almaya hazır olmak, kanıtlanmış başarı.’

Katılımcı 17 Kadın ‘Duyguları açığa çıkarabilmek.’

d) Az sayıda kadının yüksek pozisyonlarda bulunmasının sebeplerini neler olarak

görmektedirler?

Politikadan katılımcılar kadınların kendi tercihleri, çocuk sahibi olma ve ayrımcılık;

öğretim üyeleri ‘yaşlı erkekler iletişim ağı’ kültürü, çocuk sahibi olma, kadınların kendi

tercihleri, diğer rol paylaşımları ve yarı zamanlı çalışma; iş hayatından katılımcılar çocuk sahibi

olma, erkeklerin hâkimiyeti, yarı zamanlı çalışma ve kadınlar için arkadaşça olmayan örgüt

kültürü olarak belirtmişlerdir. Tablo 4’te farklı kategorilerden bazı katılımcıların

görüşmelerinde öne çıkan söylemleri belirtilmiştir.


210

Meryem Berrin Bulut

Tablo 4.‘Az sayıda kadının yüksek pozisyonlarda bulunmasının sebeplerini neler olarak

görmektedirler’ sorusuna ilişkin yanıtlar.


Katılımcı 2 Erkek

Politika

‘Erkeklerin yetersiz sorumluluk sahibi olmaları, kadınların

erkeklere daha az sorumluluk vermeleri ve kadınların para

kazanmak için daha az dürtü hissetmeleri.’

Katılımcı 5 Kadın Üniversite ‘Erkeklerin kadınlar hakkındaki düşünceleri ve kadınların

kendileri hakkındaki düşünceleri, kadınlar yüksek

pozisyonların içerikleri hakkında tam olarak bilgi sahibi

değiller ve bu pozisyonların ne kadar iyi olduklarını da

bilmiyorlar.’


İş Hayatı

‘Bu pozisyonda olmak çok zor, inanılmaz derecede fazla

yatırım yapman gerekmektedir. Evde de işleri yoluna koyman

gerekiyor. Her şeyi aynı anda yapamazsın ve bu yüzden seçim

yapmak zorundasın. Gerçekte bu pozisyonları tercih eden az

sayıda kadın bulunmaktadır.’

e) Kadınların gelişmelerini teşvik edecek yollar hakkındaki görüşleri nelerdir?

Politikadan katılımcılar ve öğretim üyeleri iyi bir çocuk bakımı, esnek çalışma saatleri

ve kadınlar için kontenjan olması; iş hayatından katılımcılar kadınlar için doğru şartların

oluşturulması, kadınlar için kontenjan olması, iyi bir çocuk bakımı, eşit ev işi dağılımı, çok

sayıda genç kadının işe alınmaları ve doğum sonrası işe dönüş düzenlemeleri olarak

belirtmişlerdir. Tablo 5’te farklı kategorilerden bazı katılımcıların görüşmelerinde öne çıkan

söylemleri belirtilmiştir.

Tablo 5. ‘Kadınların gelişmelerini teşvik edecek yollar hakkındaki görüşleri nelerdir’ sorusuna

ilişkin yanıtlar.



Politika

‘Ev koşullarını değiştirmek, hükümetin kadınların ve

erkeklerin eşit şanslara sahip olmaları için etkisinin olması.

Kadınların ve erkeklerin çocuklara yatırımları eşit olmalıdır.’

Katılımcı 8 Erkek Üniversite ‘Saçma geliyor olabilir, fakat en iyi yöntem kadınların çocuk

sahibi olmalarını yasaklamaktır ve eğer kadınlar yetenekli

iseler işyerinde kendilerini geliştirmek için tüm olanakların

sağlanması gerekmektedir.’

Katılımcı 11 Kadın İş Hayatı ‘İyi bir işe sahip olan kadınlar daha fazla haberlerde yer

almalıdırlar’

‘Şirketlerin kadın çalışan almaya istekli olduklarını

göstermeleri, kadınlar için engellerin kaldırılmaları ve

kadınların şirketlerde iyi bir şekilde karşılanmaları

gerekmektedir.’


211


Genel olarak kadın ve erkek katılımcıların ve üç farklı kategorinin cevaplarının arasında

büyük farklılıklar bulunmamaktadır. İyi iletişim becerileri, iletişim ağı ve yetenek yüksek

pozisyonlara ulaşmada önemli bir rol oynamaktadır. Yüksek pozisyondaki insanların çoğu bu

pozisyona ulaştıkları için çok şanslı olduklarını ve tesadüfî olarak bu pozisyona ulaştıklarını

belirtmişlerdir. Bunlara ek olarak zekâ, hırs ve çok çalışmanın da önemli bir rol oynadığı

düşünülmektedir. Yüksek pozisyondaki insanlara göre kadınlar kendileri yüksek pozisyona

gelmek istememektedirler ve bu pozisyona ulaşmak için hiçbir çaba göstermemektedirler veya

çok az çaba göstermektedirler. Şirketlerde egemen olan erkek kültürünün ve çocuk sahibi

olmanın da kadınları yüksek pozisyonlardan alıkoyduğu düşünülmektedir. Şimdiye kadar daha

fazla kadının yüksek pozisyona gelmesi gerektiği ile ilgili çok fazla şey söylenmiştir, fakat çok

az şey olumlu olarak sonuçlanmıştır. Bu yüzden, en son seçenek olarak çoğu yüksek

pozisyondaki katılımcıya göre belirli bir kontenjan belirlemek gerekmektedir. Katılımcılara

göre, evde iyi bir iş bölümü, kaliteli çocuk bakımı ve kadınlara ihtiyaçları olan alanı vermek

onların çalışma ortamındaki gelişmelerini hızlandıracaktır.

Tartışma

Yüksek kariyer basamaklarında kadınların oranı azdır ve kadınlar bu pozisyonlara

gelmekte zorlanmaktadırlar/engellenmektedirler. Bu güncelliğini yitirmeyecek olan çok önemli

bir konudur. Bu çalışmada, kadınların kamusal ve özel alandaki sorunlu durumlarından dolayı,

kadınların yüksek kariyer basamaklarında az sayıda bulunma nedenleri ile yüksek pozisyonlara

gelebilmelerinin nasıl teşvik edilebileceği konusu ele alınmıştır. Bu bağlamda Hollanda’da

politika, üniversite ve iş hayatında yüksek yönetim pozisyonlarında aktif olarak görev yapan

katılımcıların yüksek pozisyonlara nasıl geldikleri, bu pozisyonlara gelebilmek için hangi

özelliklerinin önemli olarak görüldüğü, kadınlar için bariyerlerin neler olduğu ve kadınların

gelişmelerinin nasıl teşvik edileceği sorularak analiz edilmiştir. Yapılan analizler sonucunda

yüksek yönetim pozisyonu için; merak, yetenek, öz güven, değişime uyum sağlama, zekâ, çok

çalışma, iletişim ağı, iletişim becerileri, hedef odaklılık, sosyal beceriler, çaba, esneklik ve hırs

önemli olan özelliklerdir. Bu özellikler kadınlar ve erkekler için aynıdır. Bu sonuçlar Cascio &

Aguinis (2005:359) tarafından yapılmış olan araştırmadaki yüksek pozisyonlar için hırsın

gerekli olduğu bulgusu ile paralellik göstermektedir.

Yüksek pozisyondaki insanlara göre az sayıda kadının yüksek pozisyonda olmasının

nedenleri; kadınların kendi seçimleri (kadınlar yüksek pozisyonlara gelmek istememektedirler;

çocuk bakımı ve ev işleri gibi farklı alanlara odaklanmaktadırlar), kadınlar için sınırlı imkânın

olması, yaşlı erkekler iletişim ağı kültürü (yüksek pozisyonlarda yaşlı erkeklerin çoğunlukta

olması), rol dağılımlarının olması (bir ilişkide kadınlardan daha fazla şey beklenmektedir,

kadınların evdeki sorumlulukları daha fazladır ve çocuk sahibi olmak kadınların hayatlarında

önemli bir rol oynamaktadır) ve kadınların kendilerini iki kere kanıtlamak zorunda olmalarıdır

(ayrımcılık). Toplumsal cinsiyet kuramlarından ‘sosyal rol kuramı’ ile bu bulgular açıklanabilir.

‘Sosyal rol kuramı’ sosyal davranıştaki cinsiyet farklılıklarının ve benzerliklerinin nedenlerini

anlamak amacıyla ortaya atılmıştır (Eagly, Wood & Diekman, 2000:123 aktaran Eckes, 2000).

Sosyal rol kuramına göre, yetişkin sosyal rollerinden ortaya çıkan çağdaş etkiler ilk sosyalleşme

veya biyolojiden daha çok yetişkin sosyal davranışındaki cinsiyet farklılıkları ile doğrudan

ilişkilidir. Sosyal roller yetişkin cinsiyet farklılıklarının göstergesi olarak kabul edilmektedir

(Eagly, 1987:9). Kadınların erkeklere göre düşük statülerinin davranışsal sonucu ve rollerdeki

diğer cinsiyet farklılıkları kadınların ve erkeklerin farklı şekillerde davranmalarına neden

olmuştur (Eagly, 1987:10). Kadınların ve erkeklerin eşit ortamlarla karşılaştıkları zaman farklı


212

Meryem Berrin Bulut

davranışsal eğilimlerinden rol farklılıkları sorumlu olmaktadır. Cinsiyet rollerinin sosyal

etkileşimlere doğrudan etkisi olmaktadır (Eagly, 1987:12). ‘Sosyal rol kuramı’ ‘cinsiyet-rol

sosyalleşmesi kuramı’nın farklı bir şeklidir. ‘Cinsiyet-rol sosyalleşmesi kuramı’ bireyi

şekillendiren bireye ve çevresel güçlere odaklanırken, ‘sosyal rol kuramı’ topluma ve insan

grupları arasında toplumsal rol yapılarının davranışı nasıl şekillendirdiğine odaklanmaktadır.

Diğer bir deyişle, sosyal rol kuramı kadın ve erkeğe karşı bireylerin somut davranış

şekillerinden daha çok soyut toplumsal koşullara odaklanmaktadır (Helgeson, 2012:165).

Kadınla ve erkekle ilişkili olan sosyal roller farklı beklentiler ve farklı beceriler ile ilişkili

olduğu için kadın ve erkek, cinsiyetlerine uygun şekilde davranmaktadırlar. Sosyal rol kuramına

göre kadın ve erkek, cinsiyet kalıp yargılarını büyük ölçüde doğrulamaktadırlar çünkü yapmış

oldukları farklı roller onlardan farklı sosyal beklentileri de beraberinde getirmektedir (Vogel,

Wester, Heesacker & Madon, 2003:520). Yine bu çalışmanın sonuçları ile paralellik gösteren

bir başka çalışmanın sonucuna göre, kadınlar ve erkekler arasında birçok benzerlikler

bulunmaktadır; farklılıklar da bulunmaktadır. Farklılıklar olduğu zaman bu genellikle cinsiyet

kalıp yargıları üzerine temellendirilerek kadınların geleneksel kadınsı yollardan ve erkeklerin de

geleneksel erkeksi yollardan hareket etmesine yol açmaktadır (Vogel, Wester, Heesacker &

Madon, 2003:519).

Yüksek pozisyondaki bir iş için yüzde yüz çaba göstermek gerekirken ve zamanının

yüzde yüzünü vermek gerekirken, kadınlar yarı zamanlı işlere öncelik vermektedirler.

Hollandalı kadınlar çocuk sahibi oldukları zaman daha az çalışmaktadırlar. Kariyerlerindeki bu

duraklamadan dolayı yüksek pozisyonlar için gerekli deneyime sahip çok az sayıda kadın

bulunmaktadır. Diğer taraftan, kadınların çoğu yüksek pozisyonlardaki işlerin içeriği hakkında

bilgi sahibi değildirler ve bu yüzden bu pozisyonlara gelmek için isteksizdirler. Bu, kadınların

model olarak alacakları az sayıda kadının yüksek pozisyonda olmasından da

kaynaklanmaktadır. Literatürde (McKinsey & Company, 2006:7; McKinsey & Company,

2007:7; Rosen & Jerdee, 1974:511; Wood & Greenfield, 1976:376) belirtildiği gibi yüksek

pozisyondaki kadınların basında göz önünde olmak ve üniversitelerde konuşmalara katılmak

söz konusu olduğunda daha çok ön planda olmaları gerekmektedir. Böylelikle hayatlarının ve

işlerinin içerikleri hakkında diğer kadınları bilgilendirebilirler. Literatüre (Women Capital,

2007:12) paralel olan bir diğer sonuç ise yüksek pozisyonlara daha fazla kadın getirebilmek

için, öncelikle orta yönetim pozisyonunda yeterli sayıda kadının olması gerektiğidir. İlk olarak

bir kadın kariyerinin başlangıcında bilinçli bir seçim yapmalı ve bu pozisyona ulaşmak için

yüzde yüz hazır olmalıdır. Diğer bir deyişle, net hedefler belirlemelidir. Hedeflerini net bir

şekilde belirledikten sonra, yatırım yapılmalıdır. Kariyer adımları ve seçeneklerine yardım

etmek için kadınların mentörleri ve koçları olmalıdır. Evdeki iş dağılımı eşit olmalıdır ve eş ile

iyi bir anlaşma yapılmalıdır (ev için iş sözleşmesi, görüşülen yüksek pozisyondaki bir

katılımcının da belirtmiş olduğu gibi); kadınların ve erkeklerin çocuklar için yatırımları eşit

olmalıdır, kadınlar ve erkekler için esnek çalışma saatleri olmalıdır ve daha kaliteli çocuk

bakımı olmalıdır. Hala az sayıda kadın yüksek pozisyona geldiği için, aynı kalitedeki kadın ve

erkek arasında seçim yapılacağı zaman kadınlar için pozitif ayrımcılık yapılması daha uygun

olacaktır. Katılımcıların çoğu kontenjan belirlemenin bir yöntem olduğunu düşünmektedir, fakat

belirli bir hedef olmadan kontenjan belirleme de işe yaramayacaktır. Sadece kontenjan

belirlemek değil, belirli bir hedef ile seçim yapmak gerekmektedir. Bu şekilde kadınlar

kendilerini geliştirmek için yeterli ve gerekli alana sahip olacaklardır. Doğum sonrasında işe

dönüş ve işte ilerleme iyi düzenlenmelidir. Şirketler, daha fazla kadını yüksek pozisyona


213


getirebilmek için çalışan çeşitliliğini teşvik etmelidir. Kadınlar örgüt içinde

bilindikleri/tanındıkları zaman, yüksek pozisyona ulaşmak için daha fazla şansları olmaktadır.

Çünkü böylelikle örgüt kadınların geçmişlerinden ve etkinliklerinden haberdar olmaktadır. Bu

çalışmanın bulguları ile paralel olan bir diğer çalışma da Hurley & Sonnenfeld (1998:185)’in

yapmış olduğu araştırmadır. Bunun sonucunda uzun çalışma süresine sahip olan bireylerin

yöneticilik pozisyonuna gelmeleri daha olası bulunmuştur. Diğer bir deyişle, kadınlar için çok

fazla örgüt değiştirmemek ve bir örgüt içinde uzun süre çalışmak bir avantaj olmaktadır. Diğer

bir önemli alan ise kadınların kendileri olarak kalmaları ve bir erkek gibi davranmamalarıdır.

İletişim ağları özellikle çok önemlidir ve bu yüzden kadınlar için iletişim ağları yaratılmalıdır.

Sonuç ve Öneriler

Kadınlar için önyargılar ve yapısal engeller bulunmaktadır. Bununla birlikte kadınların

yüksek pozisyonlara ulaşmalarını teşvik etmek için yeteri kadar yöntem bulunmaktadır. Bir

kadın yüksek pozisyona gelmeyi gerçekten isterse, her şeye rağmen bunu başarabilir. Bu

çalışmada öne çıkanlar; kadınların ev - iş yaşamı dengesini kurmalarının gerekliliği ve yüksek

pozisyonlara ulaşmak için kendi yeterliliklerine güvenmeleridir. Bu çalışma yüksek

pozisyondaki kadınların kendileri hakkındaki vizyonları açısından uygulamaya yeni bakış

açıları getirmiştir. Gelecekte yapılacak olan araştırmalarda kadınlara yönelik işyerinde

uygulanan ayrımcılık ve bu ayrımcılığı engelleyebilmek için alınması gereken önlemler

araştırılabilir. Aynı zamanda bu araştırmanın soruları Türkiye’deki örneklerle araştırılarak,

Türkiye-Hollanda örnekleri karşılaştırılabilinir.

KAYNAKLAR

ASSCHER C. (2007). Oogvoorverschillen. De Psycholoog, 42, 294-297.

BOOK E. W. (2001). Why the best man for the job is a woman: The unique female

qualities of leadership. New York: Harper Business.

CASCIO W. F. & AGUINIS, H. (2005). Applied Psychology in Human Resources

Management. 6th ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

CATALYST (2006). Women “Take Care”, Men “Take Charge”: Stereotyping of US

Business Leaders Exposed 2004.

CATALYST (2007). The Double- Bind Dilemma for Women in Leadership: Damned if

you do, doomed if you don’t.

COVEY S. R. (2006). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. 39ste ed.

Amsterdam, Antwerpen: Business Contact.

DE VOLKSKRANT (24 Ocak 2008). Meer Europese vrouwen kiezen voor een baan.

ErişimTarihi:21.03.2008.http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2680/Economie/article/d

etail/883951/2008/01/24/Meer-Europese-vrouwen-kiezen-voor-een-baan.dhtml

DEAUX K. (1979). Self-evaluation of male and female managers. Journal of Sex Roles,

5, 571-580.

EAGLY A. H. (1987). Sex differences in social behavior: A social – role interpretation.

Hillsdale. NJ: Erlbaum.

http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2680/Economie/article/detail/883951/2008/01/24/Meer-Europese-vrouwen-kiezen-voor-een-baan.dhtml

http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2680/Economie/article/detail/883951/2008/01/24/Meer-Europese-vrouwen-kiezen-voor-een-baan.dhtml


214

Meryem Berrin Bulut

EAGLY A. H., WOOD W., & DIEKMAN A. B. (2000). Social role theory of sex

differences and similarities: A current appraisal. InEckes, T. (2000). The

developmental social psychology of gender. London: Lawrence Erlbaum.

FISCHER A., ROJAHN K., & STRUYK I. (2007). Het glazen plafond in de culturele

sector. Feiten en verklaringen onderzoek in opdracht van het ministerie van

OC&W.

GUILLAUME C. & POCHIC S. (2007). What would you sacrifice ? Access to Top

Management and the Work- Life Balance. Gender, Work & Organization,

16(1), 14-36.

HELGESON V. S. (2012). The psychology of gender. New Jersey:Pearson.

HURLEY A. E. & SONNENFELD J. A. (1998). The effect of organizational experience

on managerial career attainment in an internal labor market. Journal of

Vocational Behavior, 52, 172-190.

JONES R. G. & WHITMORE M. D. (1995). Evaluating developmental assessment

centers as interventions. Personnel Psychology, 48 (3), 377- 388.

JUDGE T. A., HIGGINS C. A., THORESEN C. J., & BARICK M. R. (1999). The big

five personality traits, general mental ability, and career success across the life

span. Personnel Psychology, 52, 621- 652.

LEREN in ORGANISATIES (2006). Hoe selecteer je goede leiders?

LUTHANS F. (1988). Successful vs. Effective Real Managers. Academy of Management

Executive, 2, 127-132.

MAISTER D. H. (1997). True Professionalism. New York: TheFreePress.

MATLIN M. W. (2008). The Psychology of Women. Harcourt Brace College Publishers:

Orlando.

MATSUMOTO D. & JUANG L. (2004). Culture and Psychology. 3rd ed. Belmont:

Wadsworth/Thomson Learning.

McKINSEY & COMPANY (2006). Women Matter: Gender Diversity, a corporate

performance driver.

McKINSEY & COMPANY (2007). A Wake – up call for female leadership in Europe.

MOSES J. & BOEHM V. (1977). Relationship of assessment center performance to

management progress of women. Journal of Applied Psychology, 60(4), 527-529.

POWELL G. N. & BUTTERFIELD D. A. (1994). Investigating the “ Glass Ceiling”

phenomenon: An empirical study of actual promotions to top management.

Academy of Management Journal, 37, 68- 86.

ROSEN B. & JERDEE T. H. (1974). Effects of applicant’s sex and difficulty of job on

evaluations of candidates for managerial positions. Journal of Applied

Psychology, 59(4), 511- 512.


215


SCHEIN V. E., MUELLER R., LITUCHY T., & LIU J. (1996). Think manager- think

male: a global phenomenon? Journal of Organizational Behaviour, 17, 33-41.

SEIBERT S. E., CRANT J. M., & KRAIMER M. L. (1999). Research Reports: Proactive

Personality and Career Success. Journal of Applied Psychology, 84, 416- 427.

SÖENTKEN E. (2007). De zeven ondeugden van vrouwelijke managers. Excelleren met

vrouwelijkheid. Supervisie en Coaching, 24, 152-154.

STROH L. K., BRETT J. M., & REILLY A. H. (1992). All the right stuff: A comparison

of female and male managers’ career progression. Journal of Applied Psychology,

77(3), 251- 260.

THARENOU P., LATIMER S., & CONROY D. (1994). How do you make it to the top?

An examination of influences on women’s and men’s managerial advancement.

Academy of Management Journal, 37, 899-931.

TRACY B. (2007). Slik de kikker. Verlos uzelf van getreuzel en doe meer met uw

kostbare tijd. Velp: TFC.

UBLAD (22 Kasım 2007). Ze zoeken een full timer en ik wil maar 0.8 werken. Erişim

Tarihi:20.05.2008.http://www.ublad.uu.nl/WebObjects/UOL.woa/4/wa/Ublad/arc

hief?id=1031020

VOGEL D. L., WESTER S. R., HEESACKER M., & MADON S. (2003). Conforming

gender stereotypes: A social role perspective. Sex Roles, 48(11/12), 519-528.

WOLFRAM H. J., MOHR G., & SCYNS B. (2007). Professional respect for female and

male leaders: influential gender- relevant factors. Women in Management Review,

22(1), 19-32.

WOMEN CAPITAL (2007). Diversiteitsladder 2007; resultaten van een onderzoek naar

de gender diversiteit in de top van Nederlandse ondernemingen.

WOOD M. M. & GREENFIELD S. T. (1976). Women managers and fear of success: A

study in the field. Sex Roles, 2, 375-387.

YILDIRIM A. & ŞİMŞEK H. (2013). Sosyal Bilimlerde Nitel Araştırma Yöntemleri. 9.

Baskı. Ankara: Seçkin.

YUKL G. (2006). Leadership in organizations. 6th ed. New Jersey: Pearson Prentice

Hall.

http://www.ublad.uu.nl/WebObjects/UOL.woa/4/wa/Ublad/archief?id=1031020

http://www.ublad.uu.nl/WebObjects/UOL.woa/4/wa/Ublad/archief?id=1031020

Kadınların Yüksek Pozisyonlara Gelememe Nedenleri

Documents

Transcript of Kadınların Yüksek Pozisyonlara Gelememe Nedenleri