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Centro Nacional de Productividad – CNP | Colombia | www.cnp.org.co 1

Las reuniones están adquiriendo más y más importancia y volviéndose necesarias en las empresas para coordinar acciones, trabajar en equipo y realizar “conversaciones” que lleven a cumplir propósitos y objetivos estratégicos. Las reuniones son una herramienta estratégica, “son trabajo real” que tiene que apuntar al direccionamiento. Ellas deben estar siempre enfocadas, alineadas, sincronizadas, con indicadores de gestión. Y en ellas deben participar los que deciden con seriedad y responsabilidad, pero con liviandad y respeto, con menos verborrea y más acción, que conlleven a una mayor productividad y competitividad. Hay quienes convocan reuniones para hablar de todo aquello que deberían estar haciendo. Preguntémonos ahora: ¿Qué es una reunión? ¿Cuál es la importancia de las reuniones para los resultados empresariales? La palabra reunión (re - unión) significa reagrupamiento y unificación. “Es un evento especial, que sólo dura un tiempo breve. Por esa razón debe tener un libreto muy preciso para comunicar su único mensaje clave con el máximo de impacto emocional”. “Las reuniones son una prueba innegable y tangible de que la sinergia, entendida como la acción conjunta y combinada de dos o más factores, cuyo efecto final es diferente y mayor a la suma de los efectos de los factores independientes, es un estado deseable y posible”. “Dos o más cabezas necesarias juntas piensan más que cada una por su lado”. Con las anteriores definiciones podemos concluir lo siguiente:

1. Reagrupamiento.


2. Unificación. 3. Es especial. 4. Dura un tiempo breve. 5. Debe tener un libreto (agenda, orden del día). 6. Objetivos. 7. Comunicar (conversaciones poderosas). 8. Impacto emocional. 9. Sinergia (trabajo en equipo, coordinación de acciones). 10. Suma de los efectos.

De acuerdo a las necesidades de la empresa hay varios tipos de reuniones: De información. De solución de problemas. Creativas. De Políticas. De Capacitación. De tarea recurrente. Generales. Es recomendable que los gerentes, subgerentes, directores y otros ejecutivos, fuera de los grupos primarios, también se reúnan con su equipo, pero es válido hacerlo con cada uno de los jefes y asistir coordinadamente donde estén los colaboradores en un momento oportuno. ¿Cuándo hacer las reuniones?

• Cuando los problemas son comunes. • Cuando la información se requiere en ambas direcciones. • Cuando las decisiones deben tomarse colectivamente. • Cuando las responsabilidades no están bien definidas y deben clarificarse. • Cuando el grupo solicita reuniones con el jefe. • Para recibir informes. • Para descubrir, analizar o resolver un problema. • Para obtener la aceptabilidad de una idea, programa. • Para conciliar opiniones. • Para proporcionar información como guía de trabajo. • Para cerciorarse que todos comprenden una política. • Para obtener reacciones inmediatas. • Un tema que ha sido descuidado.

¿Cuándo no convocarlas?

• Cuando otras comunicaciones, intranet, Internet, teléfono, carta, memorando, producirán los resultados esperados.

• Cuando no haya tiempo suficiente para una preparación adecuada. • Cuando no estén presentes uno o más con capacidad de decisión. • Cuando no sea el momento apropiado. • Cuando no produzca resultados satisfactorios debido a conflictos.

Pero ahora miremos cifras:


• “El 65 al 80% de su tiempo lo dedican los gerentes a reuniones y juntas”. Problemas gerenciales.

• “Del 60 al 100% es dedicado a reuniones o juntas. Varía de acuerdo con el nivel, mandos medios, gerencia de primero y segundo nivel y dirección general”. Culturas corporativas.

• “En el Japón muchos directivos pasan el 100% de su tiempo en juntas y reuniones”. Llamar actualmente a cualquier empresa es una odisea. En la gran mayoría responden: “El doctor está en reunión, no puede pasar”. Además de ser real, las secretarias no saben que disculpa sacar. En un artículo que se publicó en el diario El Espectador, titulado La Reunionitis Vale una Millonada, Fernando Borda Suárez hizo los siguientes cálculos: en un banco colombiano el comité de más alta jerarquía reúne a 14 personas, durante 5 horas promedio en el primer día hábil de la semana, el sueldo promedio es de $ 8.000.000 por cada uno, cifra que si se divide en las 200 horas laborales mes, significa que cada comité cuesta $2.800.000 semanal y $11.200.000 al mes, sin contar con el tiempo de los que preparan la reunión. Si se suman este y otros nueve comités, la cuenta anual estará por encima de $700 millones al año. Todo este dinero-tiempo de ejecutivos, informes, acetatos, es arrojado en parte a la basura, después de permanecer varios meses en sofisticados archivadores, carpetas, donde nadie ni siquiera los observará”. No quiero decir con las cifras que no hay que hacer reuniones, son un tiempo real de trabajo. Pero lo que se requiere es que las reuniones sean necesarias, planeadas y sabiendo claramente la agenda. Además en ellas deben participar los ejecutivos que se necesitan, que tomen decisiones y con fechas y responsables del cumplimiento de las tareas. Y quiero recurrir a una recomendación del doctor Alfonso Ocampo Londoño, ex rector del Icesi. Él escribió en un articulo: “Los gerentes deben salir, estar en la calle, asistiendo a actos y conversando con gente de distintos sectores, para cuando se vaya a tomar una decisión, ya tengan más claro el camino”. Las reuniones, como lo he manifestado, son tiempo real e importantes y necesarias, pero hay que realizarlas concretas, al grano y a la calle. Pregúntese: su dedicación es más estratégica u operativa. Ahora pregúntese: ¿Cuánto vale una reunión actualmente en su empresa? Miremos:

1. El número de participantes normalmente asistente a una reunión es de: 2. Cuál es el salario promedio mes de los asistentes a la reunión: $ 3. Cuánto es el tiempo promedio utilizado en cada reunión: 4. Cuánto vale una hora diaria de trabajo promedio de los asistentes a una reunión: 5. Cuánto vale una reunión: $ 6. Cuántas reuniones al mes se realizan: 7. Cuántas reuniones al año se realizan: 8. Cuánto nos valen las reuniones al año: El propósito es descubrir colectivamente en la coordinación de acciones cuál es nuestra productividad. Sigamos preguntando: ¿Cuáles son las razones o dificultades en el manejo de las reuniones actualmente? Miremos algunas:


1. La gente no sabe para qué es la reunión. 2. No hay temario. 3. Es demasiado larga. 4. La gente se aburre. 5. Las discusiones saltan de un punto a otro. 6. La gente cuenta anécdotas todo el tiempo. 7. Un tercio se consume en conversaciones sociales. 8. Hay muchos temas en la agenda. 9. Nadie habla del verdadero problema. 10. Suenan todos los celulares todo el tiempo. 11. Hay muchas distracciones. 12. Algún participante parece “colado”. 13. El jefe ya decidió lo que va a hacerse. 14. Todos atacan las ideas de los demás. 15. No hay ayudas visuales, ni material escrito. 16 La gente es competitiva y poco cooperativa Sonsaque cuáles son las suyas. “TODA REUNIÓN DEBE ESTAR CONECTADA: AL VALOR QUE AGREGA PARA EL NEGOCIO”. Ahora pasemos a los ladrones del tiempo de las reuniones: • El que llega tarde. • El que se va antes. • El negador: nunca habla, pero es todo un hombre orquesta que niega con la cabeza. • El desadaptado: está en otro planeta, leyendo otros materiales, con el portátil al frente, no

se involucra. • El que interrumpe: no permite que nadie termine una frase, mete sus propias ideas. • El director o gerente o jefe: convoca a una junta innecesaria, cita a los participantes

equivocados, no especifica a los participantes qué se espera de ellos, permite que los que critican desgasten el espíritu del equipo de trabajo.

• Presumido: sobrador, tecnologuis. • Criticón: ataca a todos y las ideas de todos, provocando conflicto, dividiendo al grupo,

robando creatividad. • El que divaga o disco rayado: deambula por muchas desviaciones antes de volver a su

punto inicial, dice lo mismo una y otra vez. • El que murmura: comparte sus ideas y observaciones con el que está a su lado. • El irresponsable: falla con lo que se le ha asignado, nunca está preparado para las

reuniones. • El súper vendedor se olvida que en una junta no debe vender. • El agresivo: le gusta discutir y oponerse por el gusto de hacerlo. • El hostil: gusta ofender a los demás. • El testarudo: ignora las opiniones del grupo y del director de la reunión. Sabelotodo: quiere

imponer su opinión al grupo. Y muchos personajes típicos que aparecen en las empresas.

Ahora, ¿por qué se prolongan las reuniones? • Deficiente preparación • Mal comienzo • Mucha gente • Temario extenso o no claro


• Sobre análisis • Dilación en la toma de decisiones • Indisciplina del grupo • Rutinarias, repetitivas, hartas. • Diálogos fuera de foco • Interrupciones frecuentes • Impericia del moderador.

Así también ¿por qué no agregan valor las reuniones?

1. Concentran su acción en el pasado. 2. Miran los árboles en lugar del bosque. 3. Subestiman el impacto del entorno. 4. No le prestan suficiente atención a la competencia. 5. Piensan más en términos tácticos que estratégicos. 6. No le dedican la atención que se merece a la selección, capacitación, evaluación.

¿En qué horario hacerlas? ¿Cuánto tiempo utilizar? Hay que realizarlas preferiblemente a primera hora, dependiendo del tipo e importancia de la reunión, agenda. Recomiendo máximo dedicarle 90 minutos. Le recuerdo que la concentración de un participante está hasta 45 minutos. También existe un ciclo normal, biorritmo, que se debe tener en cuenta, cada uno de los participantes tienen su ciclo y de acuerdo a eso aparecen sus estados de ánimo y emociones.

Ciclo de Energía

MediaNoche

Amanecer Medio Día Anochecer Medianoche

EQUILIBRIO FRENTE A LA PRESIÓN DEL DÍA A DÍA


Existen unos modelos de distribución para las reuniones o juntas directivas, seminarios u otros parecidos, que sirven para ubicar a los asistentes, buscando propósitos concretos y son algunos, los siguientes:

AUDITORIOAUDITORIO

EN EN ““UU””

Modelos de Distribución de los Participantes

Modelos de Distribución de los Participantes

MESAS DE TRABAJOMESAS DE TRABAJO


Las reuniones tienen que ver con las respuestas y la coordinación de acciones o trabajo en equipo, como lo veremos en el esquema siguiente:

PLANEACION

REALIZACION

GARANTIZARSEGUIMIENTO

EVALUACION

PROCESOS DE REUNION

AGENDA Y HOJA DEPLANEACION PARA

LA REUNION

AGENDA

REGISTRO DEACCIONES

VERIFICACION DEPROCESOS

HERRAMIENTAS PARA ELMANEJO DE LA REUNION

TRABAJO EN EQUIPO Y LAS REUNIONESTRABAJO EN EQUIPO Y LAS REUNIONES

Ahora pasemos al proceso de manejo productivo de reuniones: ¿CÓMO MANEJAR LAS REUNIONES? CARACTERÍSTICAS DE LAS REUNIONES:

• Lugar adecuado: no interrupciones: Reglas. • Tamaño limitado • Agenda específica: Objetivo claro. • Límite de tiempo • Control de intervenciones. • Participación equilibrada. • Verificación de cumplimiento.

BASES PARA MANEJARLAS

• Antes de la reunión – Planee cuidadosamente:

• Por qué? • Cuándo? • Dónde? • Quiénes? • Qué? • Cuántos?

– Prepare y envíe previamente el orden del día: incluya otros temas con antelación. ORDEN DEL DIA

• Debe indicar la fecha, hora, lugar y objetivo.


• Debe ser lo más específico en relación con el objetivo principal. • Los participantes deben saber qué se espera de ellos. • El tiempo dedicado a cada tema varía según su prioridad. • No coloque tiempo excesivamente amplio.

– Llegue temprano y prepare la sala. AL COMIENZO DE LA REUNIÓN:

– Comience a la hora citada. – Haga que los participantes se presenten y expongan qué esperan de la reunión. – Defina claramente las funciones respectivas – Examine y revise el orden del día. – Fije plazos claros. – Resuma los puntos de la reunión anterior

• Revise acciones esperadas • DURANTE LA REUNIÓN:

– Concéntrese y desarrolle la temática acordada. – Llévele el ritmo y avívelo permanentemente.

• AL FINAL DE LA REUNIÓN: – Determine puntos que requieren acción responsables con sus compromisos. – Fije fecha y lugar de la próxima reunión. – Evalúe la reunión. Resuma las decisiones. – Levante la reunión positivamente. – Termine a la hora acordada.

• DESPUÉS DE LA REUNIÓN: – Prepare, revise y envíe el acta. – Haga seguimiento, control respetuoso.

ACTAS

• Deben ser breves, en forma de notas. • Seguir la relación con el orden del día, apuntando al objetivo (s). • Entrega puntual y rápida estimula la acción de los compromisos. • Debe ser comprensible por los asistentes. • Revisión y aprobación. • Seguimiento.

REGLAS DEL JUEGO Y HERRAMIENTAS PARA LOS PARTICIPANTES EN LAS REUNIONES:

• Respetar las reglas del juego. • Escuchar atentamente, no interrumpir. • Hacer intervenciones concisas, cortas y claras. • No asumir ni exponer supuestos. • Saber conciliar, no escalar los conflictos. • Tener un mismo lenguaje. • Ponerse en los zapatos del otro. • Mirar el todo como en todo y a largo plazo. • Respetar el tiempo de todos y de uno mismo. • Claridad y transparencia en la comunicación y en el trabajo. • Ser francos, pero con respeto. Ser duro con el problema suave con las personas. • Saber aceptar y hacer las críticas. • Construir una atmósfera creativa. • Quedarse en el sitio, no salirse de las reuniones. • Hacer lo que prometemos, si no podemos avisar con antelación.


• Sólo se levanta la mano para pedir la palabra cuando la otra persona haya terminado su intervención.

• Decir “acabé” cuando termine la intervención. • No se permite contar anécdotas en las intervenciones, quien no cumpla hace el acta de las

reuniones. • Cada regla que no se cumpla se castiga con tarjetas rojas y amarillas. Por cada 5 tarjetas

amarillas que acumule la persona debe pagar el refrigerio de la reunión (otra). • Se hacen acreedores de tarjetas rojas aquellas personas que se exalten y no respeten a

los demás integrantes. Para tal efecto deben retirarse de la reunión y tomar un respiro, luego de esto pueden ingresar. Esto lo determina el moderador de la reunión.

• Se permiten descansos definidos con anterioridad y deben cumplirse estrictamente. Anunciarlos con precisión.

• La impuntualidad a las reuniones se resuelve con tarjetas amarillas. Para los participantes y para la logística en las reuniones recomiendo lo siguiente:

• Hable después de pensar. • No acapare la conversación. • Tómese su tiempo al hablar. • Distribuya la mirada al grupo. • Concrete lo que quiere decir. • Cuide y seleccione bien los ejemplos. • Sonría con frecuencia. • Utilice la liviandad, no el sarcasmo. • Formule preguntas al término de una idea. • Evalúe los indicios negativos o positivos de los participantes. • Hágase responsable de lo que dice. • Compruebe que los aparatos funcionen. • Refrigerio, batería de tinto, almuerzo. • Espacio para parquear. • Lleve copia de los informes en cualquier formato adicional. • Sistema eléctrico adecuado. • Que esté el material de apoyo. • Organice las pausas. • Dé ubicaciones del sitio como baños, etc. • Escuchar con atención, con empatía. • Respete a los demás. • Ojo con el lenguaje corporal, estados de ánimo y las emociones. • Adapte su intervención a las circunstancias que pueden cambiar. • Cuidado con los juicios, afirmaciones, declaraciones que se emiten en las reuniones.

Para las presentaciones, exposiciones tenga en cuenta esta escala de retención:

• OLFATO: + - 3% • GUSTO: + - 3% • TACTO: + - 6% • OIDO: + - 13% • VISTA: + - 75%

Estos gráficos son la estructura de manejo de las reuniones en Ecopetrol:


Estructuras de Control de GestiEstructuras de Control de Gestióónn

Cascada Jerárquica y Cronológica de Reuniones

Repote Diario /

Proyección Semanal

1

23 Reporte

Turno /Proyección

Diaria

Gestión Media

Gestión Alta dirección

Gestión de Supervisión

“A”

“R” “R”

“A”

“R” “R”

Reunión Diaria Niveles 2&3

Reunión de Turno

Niveles 3&4

Reporte Semanal /Proyección

Mensual

“R” “R” “R”

“A”

Reunión Semanal

Niveles 1&2

REUNIONES PRODUCTIVASREUNIONES PRODUCTIVAS

Análisis de los Inputs de la Reunión para

establecer asuntos críticos del Desempeño

con enfoque en resultados

Revisión final estado de

Compromisos

Nuevos Compromisos:* Acciones directas

miembros del comité* Acciones a ser

solicitadas a otrasinstancias u otroscomités

Reunión Previa con los

"R" que competan

Portal de Compromisos

Ejecución / Seguimiento de Acciones

Reuniónde Reporte

(Revisión del Desempeño)

Hasta 2 X minutos(típicamente)

X minutos(tiempo programado de

duración de la reunión oficial)

Tiempo a ser definido por cada miembrosegún acciones a emprender como

compromisos asignados

TIEMPOS A SER PROGRAMADOS PARA LAS REUNIONES


Para finalizar es importante que la alta dirección establezca una relación de afinidad y compenetración con sus colaboradores en general para recoger retroalimentación, que defina las prioridades, despliegue el direccionamiento estratégico, utilice el Phva, aprenda a escuchar y a conversar en todos los escenarios. Además, desarrolle una buena, adecuada, justa toma de decisiones, una delegación estructurada y empoderamiento, con equipos autodirigidos, las reuniones son trabajo real que hay que programarlo y estar dispuesto a incrementar la productividad. PREMISA: realizar las reuniones necesarias y al grano pero enfocadas.

DIRECCIONA-MIENTO

ETRATÉGICO

PROPÓSITOSOBJETIVOS

ORDEN DELDIA

AGENDATIEMPO ÏNVITE LOS QUE

CONTRIBUYENROLES

PARTICIPANTES

REVISELO YSIGALO

90INICIOFINAL

PAPELDE CADA

UNO

APOYOLOGÍSTICO

PRESUPUESTOAÑO PHVA

REUNIONES

ENFOQUE

EQUIPOSRECURSOS

SEMANAMES

SEMESTRE

PLANEARHACER

VERFICARACTUAR

DESAFIARPRESENTACIONESEFECTIVAS

TIEMPOINTERVENCIONES

ENFOCADOSALINEADOS

SINCRONIZADOS

CUADRO RESÚMEN DE LAS REUNIONES

BIBLIOGRAFIA:

1. Juntas directivas que contribuyen al resultado, Ran Charan, editorial norma, 2.005. 2. Las reuniones de trabajo, Michael C. Thomsett, editorial norma, 1.990. 3. Ladrones de juntas, cómo lograr una reunión productiva, Mc Graw Hill. 4. La reunionitis vale una millonada, El Espectador, domingo 5 de octubre de 1.997. 5. Reuniones efectivas, J.C. Daccach, documentos Delta, 2.004. 6. Cómo hacer que sus reuniones sean un éxito, 3M, 1.997.


Sobre el autor: Héctor Hernando Gómez Correa

Licenciado en educación en ciencias sociales de la Universidad Santiago de Cali, USC; estudió administración de empresas en la Universidad Libre; hizo una actualización en administración, marketing y ventas en University of California Berkeley; diplomado en gestión de calidad en Icontec; gestión por resultados Indg de Brasil (CNP), y certificación en coaching ontológico de Newfield de Chile. En el Centro de Pensamiento Creativo hizo el Seminario Taller Publicidad Política en Época Electoral. En la Universidad Tecnológica de Bolívar cursó Conquistando Electores, Marketing Político y Estrategias Electorales. En la Cámara de Comercio de Cali, participó en el taller Líderes Globales para un Mundo Global. Con Consultores Corporativos dirigió el taller Entrenando Entrenadores. Y en la Cámara de Comercio de Cali cursó Herramientas de Coaching Gerencial para la Facilitación de Procesos. Laboró como gerente comercial del diario Occidente, Diario del Sur, Coomeva, El Heraldo, El Espectador, La República, RCN, asesor del alcalde Jhon Maro Rodríguez y gerente de Corfecali. Actualmente es director académico, facilitador y coach de Manejo del tiempo en Visión Empresarial. Consultor y conferencista Nacional e internacional de varias empresas, además con el grupo Cima y actualmente profesor Universitario en los diplomados en el ICESI, U. Autónoma, USC, en Cámara de Comercio, Fenalco. Realiza seminarios abiertos y cerrados en distintas empresas a nivel Nacional. Autor de los libros Manual para Manejar el Tiempo. Manual para Manejar el Tiempo del Vendedor. Flor, la Magnética Gerente. Cien Trucos Efectivos para Manejar el Tiempo. La Culpa es del Tiempo. El Tiempo de Dios. En proceso: ¿Cómo Manejar Productivamente una Reunión? ¿Cómo Manejar la Dilación?

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