Gestión de Conflictos I: Introducción
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Francisco Javier Suso Alea Capítulo: La gestión de conflictos: conceptualización 1 La gestión de conflictos: conceptualización “Para hacer la paz se necesitan dos; mas para hacer la guerra basta con uno solo” NEVILLE CHAMBERLAIN {Político y primer ministro conservador británico célebre por su fracasada política de apaciguamiento con respecto a la Alemania nazi} Los seres humanos asumen periódicamente conflictos en su vida diaria, en el mejor de los casos, o viven diariamente inmersos en ambientes conflictivos, en el peor. Los conflictos surgen en el hogar, en el trabajo, en la comunidad de vecinos, en los medios de transporte, en la política, en las relaciones personales, etc. No se puede decidir que no tendremos conflictos, pero si se puede intervenir en la manera de afrontarlos. Todos los procesos en los que se busca influir en el devenir de los acontecimientos son una continua producción y resolución de conflictos. Los conflictos, intrínsecamente, no son ni buenos ni malos pero son INEVITABLES (consustanciales con la vida social de los seres humanos) y potencialmente PELIGROSOS (siempre son onerosos en dinero, tiempo, energías, relaciones, salud y oportunidad). Uno de los objetivos de este curso es plantear que, además, pueden ser NECESARIOS y, cuando se afrontan adecuadamente, consiguen favorecer el crecimiento de las personas y las organizaciones. El progreso implica necesariamente variación y todas las situaciones de cambio generan conflictos. La mayoría de los conflictos en el medio laboral se deben a la dificultad que supone relacionarse con otras personas en un contexto cambiante. El reto estriba en encontrar los instrumentos adecuados para hacer frente a los conflictos de manera constructiva. Problemas versus Conflictos En las organizaciones el CONFLICTO y su antónimo la CONCERTACIÓN juegan un papel simétrico, y se encuentran en competencia permanente. El disentimiento sobre ideas o conductas entre dos o más partes se puede llamar disconformidad, discordancia, desavenencia, o discrepancia y no es necesariamente un conflicto. Un simple desacuerdo se torna en conflicto cuando las partes no son capaces -o no están dispuestas- a solucionar sus diferencias ni a ceder ante las demandas de la otra parte. Los conflictos se engloban en la categoría de los problemas, asuntos controvertidos que cuando se solucionan generan algún bien (al menos para una de las partes). En realidad, los problemas se diferencian de los conflictos en que son más OBJETIVABLES. Todos los conflictos son un problema, pero muchos problemas no son un conflicto (‘el avión se retrasa y pierdo el enlace…’), aunque pueden terminar siéndolo ('…por lo que demando a la compañía aérea').
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La gestión de conflictos: conceptualización
“Para hacer la paz se necesitan dos; mas para hacer la guerra basta con uno solo”
NEVILLE CHAMBERLAIN {Político y primer ministro conservador británico célebre por su fracasada política de apaciguamiento con respecto a la Alemania nazi}
Los seres humanos asumen periódicamente conflictos en su vida diaria, en el mejor de los
casos, o viven diariamente inmersos en ambientes conflictivos, en el peor. Los conflictos surgen
en el hogar, en el trabajo, en la comunidad de vecinos, en los medios de transporte, en la
política, en las relaciones personales, etc. No se puede decidir que no tendremos conflictos,
pero si se puede intervenir en la manera de afrontarlos. Todos los procesos en los que se
busca influir en el devenir de los acontecimientos son una continua producción y resolución de
conflictos.
Los conflictos, intrínsecamente, no son ni buenos ni malos pero son INEVITABLES (consustanciales con la
vida social de los seres humanos) y potencialmente PELIGROSOS (siempre son onerosos en dinero,
tiempo, energías, relaciones, salud y oportunidad).
Uno de los objetivos de este curso es plantear que, además, pueden ser NECESARIOS y, cuando se
afrontan adecuadamente, consiguen favorecer el crecimiento de las personas y las organizaciones.
El progreso implica necesariamente variación y todas las situaciones de cambio generan
conflictos. La mayoría de los conflictos en el medio laboral se deben a la dificultad que supone
relacionarse con otras personas en un contexto cambiante. El reto estriba en encontrar los
instrumentos adecuados para hacer frente a los conflictos de manera constructiva.
Problemas versus Conflictos
En las organizaciones el CONFLICTO y su antónimo la
CONCERTACIÓN juegan un papel simétrico, y se
encuentran en competencia permanente.
El disentimiento sobre ideas o conductas entre dos o más partes se puede llamar
disconformidad, discordancia, desavenencia, o discrepancia y no es necesariamente un
conflicto. Un simple desacuerdo se torna en conflicto cuando las partes no son capaces -o no
están dispuestas- a solucionar sus diferencias ni a ceder ante las demandas de la otra parte.
Los conflictos se engloban en la categoría de los problemas, asuntos controvertidos que cuando
se solucionan generan algún bien (al menos para una de las partes). En realidad, los problemas
se diferencian de los conflictos en que son más OBJETIVABLES. Todos los conflictos son un
problema, pero muchos problemas no son un conflicto (‘el avión se retrasa y pierdo el
enlace…’), aunque pueden terminar siéndolo ('…por lo que demando a la compañía aérea').
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Los conflictos, además, suelen tener:
unos LÍMITES BORROSOS -lo que dificulta diseccionar sus componentes-,
una gran carga subjetiva -un FUERTE COMPONENTE DE PERSONALIZACIÓN-, y
una INTENSA CARGA EMOCIONAL (‘prefiero no ir a la fiesta por no verle’).
Los problemas, sin embargo, suelen ser más concretos y generalizables, tienen un menor
componente emocional y suelen ser cuantificables (‘no funciona la lavadora’). Además, y aún
más importante, en los conflictos siempre hay asociado un déficit de comunicación.
.
Confictividad en la práctica laboral
En el ámbito laboral la «conflictividad», entendida como el resultado de la presencia mantenida
de conflictos, suele relacionarse, además, con cuatro efectos que han sido muy estudiados:
ROTACIÓN: A mayor satisfacción laboral, mayor interés del trabajador por permanecer
en el puesto de trabajo (ampliamente demostrado en estudios sobre psicología de las
organizaciones).
ACCIDENTABILIDAD: Sobre este tema no se ha podido llegar a conclusiones definitivas.
Podría ser que la insatisfacción laboral favorezca un aumento en la siniestralidad, o que
la accidentabilidad genere insatisfacción laboral.
ABSENTISMO: Es la misma situación que la que desencadena el abandono del puesto de
trabajo, pero enfocada al día a día y reversible (también ha sido largamente
demostrado).
RENDIMIENTO: Existe gran controversia sobre este tema debido a la multicausalidad del
rendimiento laboral y a la dificultad que entraña su medición.
En la práctica existen muchas otras manifestaciones de conflictividad -menos ilustradas
académicamente- que pueden afectar la eficiencia de las organizaciones, como las huelgas, los
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sabotajes, la resistencia pasiva, el maltrato del material, las enfermedades psicosomáticas, el
hiperconformismo, el ocultamiento de información, los retrasos, la presentación de quejas, las
técnicas de dilación, la evasión de responsabilidades, etc.
En las organizaciones que implantan una política de previsión sobre la gestión de conflictos
tiene mucha importancia el diagnóstico del clima social dominante. Ello se consigue generando
información relevante a través de instrumentos de medición basados en tres tipos de datos
relativamente fáciles de medir:
1. Evaluaciones de fondo de la satisfacción de los trabajadores, empleando para ello
múltiples instrumentos y sistemas de medición (como el S10/12 http://bit.ly/1eeuU0i),
que intentan objetivar el grado de tensión social que se vive en la organización.
2. Indicadores sociales muy útiles, como el índice de absentismo y rotación, la
productividad, el nivel de cumplimiento de los objetivos o las alteraciones en la calidad
del producto o servicio generado.
3. Observaciones planificadas sobre signos externos de crecimiento de la tensión social
como la evitación del diálogo con los mandos, el crecimiento de la comunicación
informal, o el empleo de tácticas de evasión.
Nosotros estudiaremos los conflictos desde la perspectiva del análisis en profundidad para
estar en condiciones de afrontarlos y, en la medida de lo posible, resolverlos. El objetivo debe
ser evitar que se produzca un clima de conflictividad que desemboque en resultados
indeseables para la organización y para las personas.
Concepto y Definición de Conflicto
La palabra CONFLICTO hace referencia a combate, lucha, pelea y suele asociarse a una resolución
costosa para las partes [‘riñen las ovejas y perecieron los quesos’; 'pagan a las veces justos por
pecadores']. Para la mayoría de las personas el término conflicto es peyorativo, evoca ideas
desagradables (antagonismo, enfrentamiento, tensión, etc.), genera un cierto sentimiento de
culpa (se tiende a ocultarlo, obviarlo o evitarlo) y solo se afronta cuando es inevitable, lo que
puede ser tarde.
El concepto, procedente de las ciencias psicosociales, ha despertado gran interés en muchas
otras ramas del saber. Los matemáticos y los economistas lo interpretan a través de la teoría de
los juegos y de la utilidad; los políticos a través de las relaciones de poder; los sociólogos a
través de las nociones de grupo y estructura organizacional y los psicólogos en base a la teoría
de la toma de decisiones y en la cognición.
Instituciones de gran prestigio como el “Stanford Center on Conflict and Negotiation” de la
Universidad de Stanford [http://www.law.stanford.edu/program/centers/scicn/] en EEUU se
dedican en exclusiva, y de manera interdisciplinaria, al estudio de los conflictos internacionales
e intergrupales con el objetivo de «identificar y analizar las barreras que dificultan la gestión y
resolución de los conflictos y desarrollar estrategias que permitan salvar esas barreras».
Entenderemos, en general, CONFLICTO como la «imposibilidad de que dos posturas consigan sus
objetivos de manera simultánea, porque son opuestas o porque persiguen a la vez y
competitivamente lo mismo (o valores opuestos)».
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Conflicto es un proceso que siempre comienza con la «percepción de desacuerdo entre dos o
más partes sobre unas metas, intereses o valores incompatibles». Es frecuente, además, que las
partes interfieran deliberadamente en la consecución de los objetivos de sus antagonistas.
Otra situación frecuente es cuando las partes, que tienen un objetivo común, discrepan en la
manera de conseguirlo (discrepancias en el plan de acción).
Conviene de entrada no confundir el CONFLICTO propiamente dicho con los MEDIOS DE PRESIÓN que
se asocian a los conflictos declarados (huelga, boicot, sabotaje, piquete, concentraciones, silencios,
estrépitos, ocupaciones, encierros, etc.) que algunos autores denominan erróneamente conflictos.
Hay también situaciones en las que se producen malos modos o enfrentamientos, pero no hay
desacuerdo sobre intereses o valores, son los PSEUDOCONFLICTOS (un cónyuge no encuentra algo
donde lo dejó, un trabajador que acude antes de la hora a su puesto de trabajo encuentra cerrada la
puerta, dos directivos discrepan sobre la utilidad de motivar a los empleados, etc.). Se trata casi
siempre de malentendidos y problemas de comunicación. La forma de enfrentarlos será
justamente mejorar la confianza y la comunicación para que las partes puedan descubrir que no
hay conflicto y que ambas pueden satisfacer sus necesidades o intereses.
JOHAN GALTUNG, que ha dedicado toda su vida a la investigación de los conflictos sociales, aporta
una interesante distinción entre DISPUTA, que es la 'interacción entre dos o más actores que
persiguen algo que es escaso', y CONFLICTO, que se refiere a 'la asociación de lo anterior con
determinadas actitudes y creencias personales, la asunción de pautas de conducta especificas y
las contradicciones subyacentes a un objetivo deseado y el sistema elegido para alcanzarlo'.
CONFLICTO, para el contexto del curso, implica siempre interacción social. Los conflictos pueden
variar desde la 'competencia amistosa' hasta la 'violencia extrema'. Algunos autores piensan
que el conflicto es como la energía, ni se crea ni se destruye, solo se transforma. Existen tres
corrientes de opinión principales en relación con los conflictos:
CORRIENTE 1:
«todo conflicto es malo» POR LO QUE se debe prevenir y evitar.
CORRIENTE 2:
«el conflicto es un resultado natural e inevitable de las interacciones entre humanos» POR LO QUE se debe gestionar.
CORRIENTE 3:
«el conflicto es imprescindible para el crecimiento del grupo» POR LO QUE se debe fomentar.
El conflicto es una experiencia subjetiva de incompatibilidad de aspiraciones, que no
necesariamente tiene una base real objetiva. Una incompatibilidad de acciones se produce
cuando entre ellas se previenen, obstruyen, interfieren, dañan o de alguna manera se hacen
más desagradables o menos efectivas (MORTON DEUTSCH). El conflicto se centra en un asunto
concreto con componentes COGNITIVOS y EMOCIONALES: el «asunto del conflicto» y genera
respuestas de conducta dirigidas a la otra parte: los «comportamientos del conflicto».
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Los grupos suelen ser más proclives a los conflictos (CONFLICTO INTERGRUPAL) porque tienden a ser
más competitivos (identidad grupal), y son más fácilmente manipulables en situación de riesgo
por un líder adecuado (cierre de filas, solidaridad, compañerismo, etc.). Esta situación es muy
frecuente en el ámbito laboral, donde, no obstante, el CONFLICTO INTERPERSONAL tiene gran
protagonismo.
Componentes del conflicto
En los conflictos conviene, antes que nada, tener claros dos principios:
de «CAUSALIDAD MÚLTIPLE»: en conflictos intensos nunca se da la causa única. Esto es común a
todas las situaciones problemáticas de cierta entidad (típicamente los generados en el
entorno laboral), y
de «FUNCIONALIDAD MÚLTIPLE»: una misma causa puede generar muy diferentes
comportamientos. Ello se explica sabiendo que junto a la cantidad y cualidad de los factores
desencadenantes del conflicto, hay involucrados en todas las situaciones conflictivas
múltiples factores moduladores capaces de potenciar, mitigar, acelerar, desacelerar o
transformar las actitudes y los comportamientos de las personas (como la situación social
general y particular de la organización, la adscripción de los protagonistas a grupos, la coyuntura
económica, la perspectiva laboral, etc.).
Los elementos fundamentales que intervienen en una situación de conflicto son [‹5 'is' + P›]:
la INTERACCIÓN de al menos dos individuos o grupos.
la INTERDEPENDENCIA entre los participantes.
la INCOMPATIBILIDAD de opiniones, objetivos o valores.
la IMPOSIBILIDAD de que ambas partes satisfagan sus expectativas a la vez (por escasez de lo
deseado).
la INTENCIONALIDAD percibida por una o las dos partes.
la existencia de un PODER equilibrado entre las partes.
También pueden tener importancia otros factores, como los compromisos adquiridos por las
partes, sus creencias y valores y un fuerte componente emocional (siempre presente).
Fredy Kofman (economista de origen argentino, con residencia en Mallorca, reconocido
internacionalmente como consultor en temas de liderazgo y aprendizaje en las organizaciones)
en su excepcional trilogía «Metamanagement, La nueva conciencia de los negocios»
descompone el conflicto en tres componentes, necesarios todos ellos, para que se produzca:
un «DESACUERDO DE HECHO», una «LIMITACIÓN» y un «DESACUERDO DE DERECHO». Comprender esta
idea es muy importante para estar en condiciones de analizar el conflicto en capítulos
posteriores.
El DESACUERDO DE HECHO es una diferencia de opinión. Sin discrepancia no hay conflicto, pero no
generan conflictos todas las divergencias. El desacuerdo generador de conflictos es el que se
refiere a una diferencia de opiniones sobre la manera de hacer las cosas (¿debemos ir al cine o al
teatro?, ¿es necesario abrir una ventanilla de atención a los usuarios o la atención telefónica es
suficiente?, ¿conviene convocar una oposición este año o no?).
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Para que el conflicto sea importante en la organización es necesario que los discrepantes
tengan capacidad de actuar a partir de sus opiniones (CONFLICTO OPERATIVO), porque en caso
contrario la situación conflictiva generará malestar, rivalidad o deterioro de la autoestima, pero
no afectará -directamente- al funcionamiento de la organización (CONFLICTO PERSONAL). Este
último es el caso de dos amigos que discuten sobre la idoneidad de la política exterior de su
país sin formar parte del gobierno o dos colegas que no se ponen de acuerdo en la mejor
alineación de su equipo favorito. Es importante comprender que todos los conflictos tienen un
componente personal, pero solamente algunos de ellos son realmente conflictos operativos.
Una LIMITACIÓN (o escasez, o carencia, o restricción) es la imposibilidad de satisfacer las
expectativas de todos los interesados (¡no hay para todos!). Si la organización dispusiera de
recursos para abrir oficinas de atención presencial a los usuarios manteniendo el servicio
telefónico las posibilidades de conflicto disminuirían. En los CONFLICTOS OPERATIVOS, como el del
ejemplo, la insuficiencia es típicamente de recursos materiales. En los CONFLICTOS PERSONALES la
escasez es de razón (identidad, autoestima).
Ejemplos claros de escasez de recursos materiales son los puestos de trabajo, el presupuesto
sanitario o el material inventariable. Todas estas situaciones son susceptibles de generar
conflictos ante cualquier desacuerdo de hecho. Aún peor puede ser la situación en el caso de
los conflictos personales, como demuestran las graves disfunciones que se producen en la
sociedad por razones identitarias, en las que predomina el orgullo y la identidad social sobre las
ganancias materiales. Recuérdese el caso de las matanzas tribales en el continente africano
(Ruanda, Somalia, etc.) o la desgraciada historia reciente del País Vasco o Irlanda.
El DESACUERDO DE DERECHO se relaciona con la capacidad de resolución y el poder. Cuando se
producen discrepancias de opinión sobre los hechos y los dos oponentes están en igualdad de
condiciones (dos mandos intermedios, por ejemplo) se producirá un conflicto cuando hay
escasez del bien. Si uno de los protagonistas tiene autoridad sobre el otro se producirá
desacuerdo, pero no conflicto si el que detenta el poder no lo quiere. Cuando una de las partes
discrepantes tiene el poder y lo ejerce (la guardia civil de tráfico vs. el presunto infractor) o
tiene la propiedad del recurso objeto de interés (cuando se dilucida la venta de una casa o de
unos zapatos la decisión siempre es del que tiene la propiedad) no hay posibilidad de conflicto.
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