Francisco Javier Suso Alea

El conflicto como oportunidad de mejora: Gestión de Conflictos

“El conflicto es un signo de que existen verdades más amplias y perspectivas más bellas”

Alfred North Whitehead {Matemático y filósofo inglés, profesor en la Universidad de Cambridge y director de la cátedra de filosofía en la Universidad de Harvard}

La sociedad siempre se ha enfrentado con la realidad de los conflictos. Históricamente se han

empleado mayoritariamente tres estrategias de afrontamiento ante una situación conflictiva:

El recurso a la fuerza, que es una estrategia que compartimos con el mundo animal.

Permanece inalterable en el tiempo pero se asocia, en nuestra época, a una

trivialización y una globalización que pueden llegar a ser muy perjudiciales.

El recurso al derecho, nacida como alternativa al uso de la fuerza, y privativo de la

especie humana. Ha supuesto una alternativa válida al empleo de la violencia durante

mucho tiempo, particularmente si está legitimado por el consenso social democrático.

El recurso al diálogo, muy potente a lo largo de la historia (siempre se ha negociado),

pero infravalorado e infrautilizado en la cultura occidental. Actualmente, tras la

creciente aceptación de las estrategias de Gestión Alternativa de Conflictos, en auge.

La mayoría de los autores, actualmente, consideran que el conflicto -que no la violencia- es

inevitable y que no es necesariamente negativo. Por ello, el enfoque actual del conflicto busca

que se desarrolle de manera que se maximicen sus efectos beneficiosos.

Cuando las organizaciones intentan MEJORAR (introducir cambios que conduzcan a un estado

superior) utilizan estrategias adaptadas a sus necesidades, que en todos los casos deben

iniciarse mediante la detección de OPORTUNIDADES DE MEJORA. Entendemos como tal «todas las

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acciones orientadas a la mejora continua de una organización, con intención de cumplir las

expectativas de todas sus partes interesadas». Es importante comprender que las mejoras no

deben proceder, en exclusiva, de la búsqueda de soluciones para los problemas que nos

sobrevienen, sino que se deben buscar proactivamente sin necesidad de padecer disfunciones

y urgencias.

Las oportunidades de mejora, en general, proceden de la autoevaluación de las organizaciones,

de la utilización de sistemas de medición bien diseñados (sistemas de monitorización), de las

informaciones procedentes de auditorías bien ejecutadas y de las propuestas de los equipos de

trabajo (uno de los cuales debería dedicarse exclusivamente a detectar oportunidades de

mejora).

En las organizaciones más maduras, en las que la búsqueda proactiva de oportunidades de

mejora es señal distintiva, surgen otras maneras de buscar mejoras, una de las cuales se

relaciona precisamente con el tema de nuestro curso: la «Gestión de Conflictos».

La Gestión de Conflictos

«GESTIÓN DE CONFLICTOS» es un término que encierra dificultades para su conceptualización

exacta. Para algunos autores es lo mismo que «RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS» y para otros no. Más

allá de las discusiones teóricas (que podemos mantener en el foro si lo deseáis), lo realmente

importante es saber qué hacer en situaciones concretas, cuando nosotros somos los

protagonistas de la situación conflictiva, o nos solicitan ayuda para manejar conflictos sin estar

involucrados en los mismos.

Todas las organizaciones tienen estrategias de acción, más o menos brillantes, que consisten

básicamente en las pautas de comportamiento que deberán regir las actividades de las mismas

ante cualquier situación presente o futura, si se produce el supuesto que se considera. Cuanto

más madura es una organización más elementos estratégicos forman parte de su planificación.

Son elementos estratégicos básicos la financiación, la política de recursos humanos y los

procesos productivos, entre otros, y son elementos igualmente estratégicos -pero muy

diferenciadores- la POLÍTICA DE CALIDAD, la RESPONSABILIDAD SOCIAL asumida y la capacidad de GESTIÓN

DE LOS CONFLICTOS.

En el caso que nos interesa, la estrategia de gestión de conflictos consiste en proveer de

mecanismos de acción a la organización para ELIMINAR, PREVENIR, RESOLVER o FOMENTAR la

conflictividad en su seno, en función de las circunstancias que se den y el contexto de cada caso

en particular.

Cuando una organización decide asumir la gestión de conflictos como parte de su estrategia de

acción lo suele hacer a través de intervenciones sobre la propia estructura de la organización

(externalizar servicios conflictivos, modificar la interacción entre las personas o reorganizar áreas y

unidades), centrándose en el análisis de la conducta de las personas mediante el estudio de las

capacidades de enfrentarse a situaciones conflictivas de sus trabajadores, o introduciendo

acciones formativas que aumenten la capacidad de respuesta de las personas ante los

conflictos (este curso, sin ir más lejos).

Las estrategias más potentes de gestión de conflictos son:

la NEGOCIACIÓN y la MEDIACIÓN que estudiaremos con detalle en próximos temas, y

el crecimiento en los sistemas, y habilidades personales, de COMUNICACIÓN.

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Uno de los aspectos diferenciales de las organizaciones, con la madurez suficiente como para

prever estrategias de gestión de conflictos, es la formación de las personas en habilidades de

mediación y negociación y una apuesta decidida por la mejora de la comunicación.

Los gestores de conflictos deben saber que, para tener éxito, deben estar en condiciones de

ANALIZAR LOS CONFLICTOS y determinar en qué fase se encuentra la confrontación. Elementos clave

para ello son la «percepción de confianza de las partes en la consecución de sus objetivos» y

la «confianza entre los contendientes a nivel personal»:

En fase de ESCALADA disminuye la confianza mutua entre las partes, lo cual influye en la

percepción sobre la actuación de la otra persona.

La fase de ESTANCAMIENTO se alcanza cuando las partes demuestran cansancio y el rechazo a

un posible arreglo deja de ser total.

Esta fase es idónea para introducir una estrategia de mediación.

Durante la DESESCALADA se recupera parte de la confianza mutua entre las partes y se avanza

hacia una nueva relación de poder, normalmente con ayuda externa.

Estilos de gestión de conflictos

Muchos autores han hecho grandes esfuerzos por compendiar las pautas de comportamiento

que emplean las personas ante una situación de conflicto. Intentaré esquematizarlo en un

gráfico donde se cruzan las dos variables relacionadas más importantes:

la ‘preocupación por uno mismo’ (satisfacer los intereses propios) «ASERTIVIDAD»

la ‘preocupación por los demás’ (satisfacer los intereses ajenos) «ALTRUISMO».

NO

COOPERATIVO

ALTRUISMO

COOPERATIVIDAD con que se afronta el conflicto

MUY

COOPERATIVO

MUY

ASERTIVO

tendencia a

RIVALIZAR Y COMPETIR

gano-pierdes

COMPETICIÓN IMPOSICIÓN

tendencia a la

RESOLUCIÓN de PROBLEMAS

gano-ganas

COLABORACIÓN

COOPERACIÓN

ASERTIVIDAD

CORAJE con que se afronta el conflicto

COMPROMISO

cesión mutua

TRANSIGIR

NADA

ASERTIVO

tendencia a la

INACCIÓN

pierdo-pierdes

ELUSIÓN

EVITACIÓN

tendencia a

COMPLACER

pierdo-ganas

ADAPTACIÓN

ACOMODACIÓN

Mediante la GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS se pretende evitar la aproximación única a la situación

conflictiva. El estilo de acción ante un conflicto concreto debe ser flexible y adaptarse a las

peculiaridades de cada situación, para lo cual previamente hay que estar en condiciones de

ANALIZAR LA SITUACIÓN CONFLICTIVA para comprenderla.

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Este gráfico, entendido como oportunidad para la reflexión, nos puede enseñar mucho sobre

nosotros mismos y nuestras tendencias naturales, pero también sobre diferentes puntos de

vista que se pueden adoptar ante una situación dada:

La CCOOMMPPEETTIICCIIÓÓNN o DOMINACIÓN es un estilo caracterizado por la IMPOSICIÓN de nuestras ideas en

detrimento de las de los demás; se pretende conseguir los objetivos propios a expensas de

los intereses de los demás [solución de conflictos «A MI MANERA»].

Implica optar por una pauta de acción agresiva o autoritaria, y competir en un juego de

suma cero (ganar o perder).

Se debe emplear en las situaciones en que cooperar no es una opción (necesidad de implantar medidas impopulares, v. gr.), cuando es necesario actuar con urgencia por necesidad (un incendio o una emergencia médica), cuando se necesita imponer disciplina, o para protegerse de las personas que se aprovechan de las conductas poco competitivas. También es una opción cuando el tema conflictivo es más importante que la relación. Ejemplo: Un trabajador decide participar en una convocatoria de plazas para un ascenso o el jefe de una

unidad decide sancionar a un trabajador que sistemáticamente no cumple con su trabajo.

Esta estrategia puede dañar las relaciones personales, asegura un perdedor, favorece la

escalada de los conflictos y reduce mucho la posibilidad de cooperar en el futuro. Por su

propia naturaleza crea resentimiento y deseo de venganza, fomenta las relaciones

encubiertas y conduce fácilmente a una situación de bloqueo (si no se ha medido bien el

poder de la otra parte).

La CCOOLLAABBOORRAACCIIÓÓNN o INTEGRACIÓN o COOPERACIÓN, una de las bases de la innovación, implica la

búsqueda de soluciones a las situaciones conflictivas de manera que todas las partes

consigan sus objetivos [solución de conflictos «A NUESTRA MANERA»].

Desde esta postura, que entraña cierta dificultad y entrenamiento en técnicas específicas

(que estudiaremos próximamente), se enfoca de la mejor manera posible la resolución de

muchos conflictos o, en general, la solución de problemas. Es el único modo de que “todos

ganen”, pero no siempre es posible. Implica intercambio abierto de información sobre

prioridades, generación de alternativas múltiples de solución (CREATIVIDAD), puesta en común

de ideas, búsqueda activa de coincidencias entre las partes, etc. Es una actitud.

Es necesario avanzar por esta vía cuando los intereses de las partes son importantes, especialmente cuando hay disponibilidad de tiempo, o cuando es necesario el compromiso de las partes en la puesta en práctica de lo acordado (más allá del simple cumplimiento).

Es imprescindible utilizar esta vía si el objetivo es aprender, o combinar los puntos de vista de personas con diferentes perspectivas, o cuando la relación es muy importante. Ejemplo: Una organización sanitaria solicita a dos de sus grupos de trabajo ('organización asistencial' y

'calidad') que elaboren una propuesta conjunta de cómo se deben reorganizar las consultas externas del

hospital para mejorar la atención a los pacientes en urgencias, después de recibir un aluvión de quejas en el

último trimestre.

La cooperación requiere indudablemente más tiempo y energía, precisa la voluntad y el

compromiso de las dos partes y requiere disponer de ciertas destrezas técnicas y cualidades

personales (particularmente si se trata de trabajar en equipo).

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La AACCOOMMOODDAACCIIÓÓNN o COMPLACENCIA o ADAPTACIÓN se produce cuando se acepta la obtención de

beneficios por la contraparte, a cambio de renunciar a los propios. Puede ser aceptar las

sugerencias de la otra parte, actuar como desea el oponente o realizar concesiones

unilaterales [solución de conflictos «A TU MANERA»].

Es un enfoque aparentemente generoso que puede deberse a un espíritu altruista, al

seguimiento estricto de las normas, a la búsqueda de un beneficio a medio o largo plazo, o a

la prevención de los costes asociados a un enfrentamiento.

Un caso particularmente desafortunado es el de un grupo directivo, o un mando, que

descuida sus responsabilidades y rechaza innovaciones porque cree que no serán del

agrado de la dirección de la organización (SERVILISMO).

Es adecuado emplearlo, sin caer en el servilismo, cuando se adquiere conciencia de haberse equivocado (para aprender), cuando se trata de algo muy importante para la otra persona, para dar una segunda oportunidad al que se ha equivocado (aprender de los errores), para preservar una relación y evitar una ruptura, o para desarrollar credibilidad ante futuras situaciones. Ejemplo: Acceder a un cambio de despacho con un compañero, aceptar reforzar un turno de trabajo en lugar de

otra persona o pedir perdón a alguien a quién se ha ofendido.

La acomodación genera frustración porque implica renuncia, deja frecuentemente

asuntos sin resolver, no genera soluciones creativas y produce pérdida de influencia o poder

en la relación por lo que, paradójicamente, puede dañarla.

La EEVVIITTAACCIIÓÓNN o ELUSIÓN consiste en retirarse ante un conflicto, o negar su existencia, por verse

incapaz de afrontarlo o no estar en disposición de hacerlo por el momento [solución de conflictos

«DE NINGUNA MANERA»]. El evitador se siente incómodo ante la posibilidad de un conflicto, o

en los juegos en los que se pierde o se gana.

Es una estrategia que genera pérdidas (no busca mi beneficio, ni el de la otra parte). Es una

de las técnicas más empleadas (no responder, poner excusas, trivializar la cuestión,

posponer, generalizar, etc.).

Puede estar indicada, sin embargo, cuando no hay ninguna posibilidad de conseguir el objetivo o la otra parte tiene un poder mucho mayor, en los temas triviales, en los conflictos graves de relación, o para ganar tiempo mientras se busca más información o se intenta dar tiempo a las partes para que se calmen. Puede ser adecuada esta postura cuando otras personas pueden resolver eficazmente el conflicto o se trata de un problema tangencial que parece sintomático de cuestiones más graves. Ejemplo: Un trabajador decide evitar enfrentarse a un compañero que no hace adecuadamente su trabajo,

porque sabe que se marchará al final de mes (buen uso). Un trabajador evita el ascensor diariamente porque

coincide a la misma hora con un compañero con el que discutió en la reunión (mal uso). La unidad encargada

de ‘atención al usuario’ decide posponer cualquier actuación hasta hablar personalmente con el cliente que ha

presentado una reclamación (buen uso). El silencio administrativo (mal uso).

Esta opción omite la creatividad de una de las partes, suele dejar asuntos o temas sin

resolver, provoca baja autoestima y dudas sobre uno mismo y puede acarrear pérdida de

influencia en la relación con la situación.

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El CCOOMMPPRROOMMIISSOO, o estrategia de CESIÓN MUTUA, es una situación intermedia en que cada uno de

los protagonistas renuncia a una parte de sus objetivos. Es una estrategia diferente a la

COLABORACIÓN, porque mientras con un compromiso se busca el acuerdo a cambio de

pérdidas asumibles (→ más fácil), con una colaboración se busca maximizar el beneficio de

las dos partes sin pérdidas (→ más difícil).

La estrategia de dividir por la mitad las diferencias, usada con gran frecuencia, puede llevar

a situaciones destructivas en las que todo el mundo pide el doble de lo que necesita porque

aspira a conseguir la mitad. Un caso especial es la fusión entre organizaciones centradas en

‘perder lo menos posible’ antes que en ganar conjuntamente (que sería el objetivo

racional).

Es una buena estrategia de acción en circunstancias en que los objetivos que se persiguen no son especialmente importantes, cuando se trata de conseguir avances en situaciones complejas, cuando no se nos ocurre la manera de COLABORAR y la COMPETICIÓN no tiene éxito porque las partes tienen un poder semejante, en situaciones de interdependencia negativa, o cuando el tiempo (u otros recursos) es limitado. Ejemplo: Trabajar por la tarde más allá del horario laboral (por una circunstancia inaplazable) a cambio de

entrar a trabajar más tarde al día siguiente. Las negociaciones de los convenios colectivos entre contratantes y

contratados enfocadas desde objetivos que se excluyen.

Esta estrategia tiende a ahorrar tiempo y energía, pero a menudo deja asuntos

subyacentes sin resolver, requiere necesariamente cesión de las partes, reparte

equitativamente la insatisfacción y asume una pérdida (¿necesaria?).

En un estudio de referencia

“Toward Multi-dimensional Values in Teaching: The

Example of Conflict Behaviors”

«Academy of Management Review», 1977

Kenneth Thomas descubrió que los ejecutivos con

más éxito variaban el enfoque para resolver

conflictos, dependiendo de la situación.

La capacidad de implantar el enfoque correcto

para el conflicto específico, es una destreza que se

puede adquirir con entrenamiento.