ESTUDODOSMÉTODOSDEPREVISÃODEDEMANDA APLICADO EM UMA EMPRESA DE AUDITORIAS MÉDICAS
GERENCIAMENTO DE RISCOS APLICADO A GESTÃO DE CONSÓRCIOS
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1 Roberto Carlos Oliveira de Aragão GERENCIAMENTO DE RISCOS APLICADO A GESTÃO DE CONSÓRCIOS Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós- Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: Prof. André Bittencourt Valle Belo Horizonte Setembro/ 2012
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Roberto Carlos Oliveira de Aragão
GERENCIAMENTO DE RISCOS APLICADO A GESTÃO DE CONSÓRCIOS
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Bittencourt Valle
Belo Horizonte
Setembro/ 2012
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Gerenciamento de Riscos aplicado a gestão de consórcios
elaborado por Roberto Carlos Oliveira de Aragão
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Belo Horizonte, 20 de setembro de 2012
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
André Bittencourt do Valle
Professor Orientador
3
DECLARAÇÃO
A empresa ............................, representada neste documento pelo Sr.(a)
....................., (cargo) ............, autoriza a divulgação das informações e dados
coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado GERENCIAMENTO DE RISCOS APLICADO A GESTÃO DE
CONSÓRCIOS, realizados pelo(s) aluno ROBERTO CARLOS OLIVEIRA DE
ARAGÃO, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV
Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos
acadêmicos.
Belo Horizonte, 20 de setembro de 2012.
(assinatura)
(cargo)
(Empresa)
4
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno ROBERTO CARLOS OLIVEIRA DE ARAGÃO, abaixo assinado(s), do curso
de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma PROJ-37 do Programa FGV
Management, realizado nas dependências da (IBS- Belo Horizonte) , no período de
14/06/11 a 20/09/12, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado GERENCIAMENTO DE RISCOS APLICADO A GESTÃO DE
CONSÓRCIOS, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Belo Horizonte, 20/09/2012
Roberto Carlos Oliveira de Aragao
5
Dedicatória
Ao meu pai, que já está em outro lugar,
O meu muito obrigado
pelos muitos exemplos de dedicação à família.
6
RESUMO
Este trabalho pretende fazer um estudo de caso de uma empresa constituída
em forma de consorcio entre duas grandes empresas do setor industrial, onde serão
demostrados as etapas de implantação de um modelo de governança e os seus
desdobramentos na visão estratégica, de gestão de riscos e de conformidade com
as práticas de gestão dos seus sócios.
Na parte teórica serão avaliadas as normas de gestão de risco disponíveis no
mercado e os resultados obtidos na avaliação de riscos do negócio realizado na
empresa. Além disto, será feito uma avaliação de riscos na visão de projetos,
contextualizando os resultados encontrados após a implantação, com as práticas da
metodologia de gestão de riscos para projetos, de forma que os resultados da
avaliação de gestão de riscos possam ajudar outros empreendimentos similares e
também validar as entregas feitas até então da empresa.
No trabalho aqui apresentado, buscou-se mostrar as interligações que temos
ao implementar um modelo de governança com a gestão de riscos, comparando
alguns modelos com o aprendido em gerenciamento de projetos. Este estudo foi
realizado em uma unidade de negócio que já estava em operação, e cuja
incorporação do ativo ao patrimônio dos sócios demandou uma revisão no modelo
de gestão do negócio.
Palavras Chave: Riscos, Gestão de Riscos, Gestão de Consorcio
7
ABSTRACT
This paper intends to make a case study of a company incorporated in the form
of consortium between two large industrial companies, which will be demonstrated
the steps of implementing a governance model and its developments in strategic
vision, risk management and accordance with the management practices of its
members.
In the theoretical part will assess the standards of risk management available in
the market and the results of the assessment carried out in the company .Moreover,
it will be done a risk assessment in view of projects, contextualizing the results after
implantation, with the practices of risk management methodology for projects, so that
the results of the Risk Management can help other similar ventures and also validate
the deliveries so far the company.
In the work presented here, we attempted to show interconnections we have to
implement a governance model with risk management, comparing models with
learned in Project Management. This study was conducted in a business unit that
was already in operation, and whose incorporation of assets to equity shareholders
demanded a revision of the model of business management.
Key Words: Risk, Risk Management, Consortium Management
8
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos colegas de turma pela amizade e companheirismo durante todo o
tempo de convivência na elaboração das pesquisas e discussões dos projetos.
Aos professores pela troca de experiência nas discussões técnicas e casos práticos,
aos colegas de trabalho pelas inúmeras contribuições e generosa troca de
experiências para fortalecer o aprendizado, em especial Reuber, Amorim, Andrea,
Flavia e Ana Paula pelas valiosas discussões.
A minha família pela compreensão nas ausências para as atividades acadêmicas.
9
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 12
2.0 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................ 13
2.1. Considerações Iniciais ....................................................................................................................... 13
2.2 Governança ........................................................................................................................................... 13
2.2.1 Governança Corporativa .................................................................................................................. 13
2.2.2 O que é Estratégia ............................................................................................................................. 14
2.2.3 O que é Planejamento ...................................................................................................................... 15
2.2.4 O que é Planejamento Estratégico................................................................................................. 16
2.2.5 O balanced scorecard ...................................................................................................................... 17
2.3 Gestão de riscos .................................................................................................................................. 19
2.3.1 Conceitos e definições de gestão de riscos ............................................................................... 20
2.3.2 Conceito e classificação de risco ................................................................................................. 20
2.3.3 O Plano de Gerenciamento de Riscos .......................................................................................... 21
2.3.4 Gestão de Riscos em Projetos ....................................................................................................... 24
2.3.5 Fatores do Risco ............................................................................................................................... 25
2.3.6 Categorias de Risco ......................................................................................................................... 26
2.3.7 Identificação de Riscos .................................................................................................................... 26
2.3.8 Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos ............................................................................. 27
2.3.9 Priorização dos Riscos .................................................................................................................... 28
2.3.10 Planejamento de resposta aos Riscos ........................................................................................ 28
2.3.11 Monitoramento de Riscos ............................................................................................................. 29
10
3. METODOLOGIA UTILIZADA ................................................................................................ 32
3.1. Considerações Iniciais ....................................................................................................................... 32
3.2 Revisão da Governança ...................................................................................................................... 32
3.3 Gestão de Riscos ................................................................................................................................. 32
4.0 RESULTADOS OBTIDOS ................................................................................................... 35
4.1 Considerações Iniciais ........................................................................................................................ 35
4.2 Avaliação da Governança ................................................................................................................... 35
4.3 Avaliação de Riscos ............................................................................................................................ 35
5.0 ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS..................................................................... 37
5.1 Considerações Iniciais ........................................................................................................................ 37
5.2 Modelo de gestão ................................................................................................................................. 37
5.3 Gestão de Riscos ................................................................................................................................. 44
5. CONCLUSÕES .......................................................................................................................... 46
6. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ..................................................................................... 47
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 48
8. GLOSSÁRIO ........................................................................................................................... 49
11
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Fig.1 Níveis de decisão e tipo de planejamento (Oliveira,2004)...........................Pg.15 Fig.2 Traduzindo a Missão em resultados ( Kaplan e Norton, 2001) ..................Pg.17 Fig.3 Perspectivas do BSC ......................................................................................Pg.18 Fig.4 Modelo de Gestão de Riscos segundo a ISO 31.000 ...................................Pg.21 Fig.5 Modelo de Gestão de Riscos segundo o IRM/AIRMIC/Alarm(2002) ..........Pg.22 Fig.6 Modelo de Gestão de Riscos segundo o ERM – COSO ..............................Pg.23 Fig.7 Visão Geral do Gerenciamento de Riscos de Projetos ( PMBOK) ............Pg.24 Fig.8 Fatores de Risco x Ciclo de Vida de Projeto ................................................Pg.26 Fig.9 Matriz de Probabilidade x Impacto ( PMBOK, 4ª Ed., 2008) ......................Pg.27 Fig.10 Exemplo de definição de escala de impactos para um projeto ...............Pg.28 Fig.11 Fluxo de monitoramento na visão de projetos (PMBOK, 2008)...............Pg.29 Fig.12 Gerenciamento de Riscos em formato gravata( Hopkin, 2012) ...............Pg.29 Fig.13 Escopo de Gestão de Riscos de projeto (Consorciada B, 2011)..............Pg.30 Fig. 14 Desdobramento da Criação do Modelo de Governança...........................Pg.32 Fig.15 Estrutura Organizacional ..............................................................................Pg.33 Fig.16 Fluxo de processo de revisão do modelo de gestão..................................Pg.34 Fig.17 Resultado da avaliação dos controles internos, contabilidade e custo..Pg.35 Fig.18 Carta da organização.....................................................................................Pg.37 Fig.19 Modelo de Governança .................................................................................Pg.38 Fig.20 Estrutura Organizacional do consorcio.......................................................Pg.39 Fig.21 Modelo de Indicadores de Rotina Operacional ..........................................Pg.40 Fig.22 Fluxograma de Interfaces dos Processos Padrão 1 .................................Pg.41 Fig.23 Fluxograma de Interfaces dos Processos Padrão 2 ................................. Pg.42 Fig.24 Fluxograma de Interfaces dos Processos Padrão 3 ................................. Pg.43 Fig.25 Estrutura Analítica dos Riscos .....................................................................Pg.45 Fig.26 Mapa de Riscos Operacionais do Negócio .................................................Pg.45 Fig.27Tabela de Avaliação dos Riscos da Unidade de Negócio ..........................Pg.45 Tab.1 Conceitos de Risco .........................................................................................Pg.20 Tab.2 Nível de Aprovação .........................................................................................Pg.43
12
1. INTRODUÇÃO
a instituição pesquisada refere-se a um consórcio formado por duas grandes
empresas que atuam no setor industrial nacional. Esta instituição é uma usina
hidrelétrica que foi financiada através de um contrato de Leasing e cuja estrutura
não poderia ser alterada até o total pagamento deste financiamento.
Com o pagamento final do financiamento, as empresas identificaram a necessidade
de incorporar o ativo ao seu patrimônio para atender as exigências de mudança de
legislação do setor elétrico, impostas pela Agência Nacional de Energia Elétrica –
ANEEL, para assegurar a classificação como auto produtor, o que as demandou
uma avaliação da melhor forma de faze-lo, assegurando alinhamento com as
práticas de administração de cada uma delas.
Esta avaliação gerou a necessidade de se criar uma governança única para a
operação do consórcio, que refletisse os valores das empresas e atendesse as boas
práticas de gestão, não implicando em riscos ou falta de alinhamento com as
práticas da cada empresa individualmente, além de demonstrar que a instituição
tinha uma gestão própria, como funcionava até então.
13
2.0 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Considerações Iniciais
Um consórcio pode ser definido como associação de pessoas ou empresas
com objetivos comuns em um negócio (Michaelis,2001). Neste capítulo serão
apresentados os conceitos de governança e sua forma de desdobramento através
de estratégias, diretrizes e planejamento; além do gerenciamento de riscos e seus
benefícios no gerenciamento de projetos, com vistas à associa-los com a situação
prática descrita neste trabalho.
Para melhor compreensão é preciso conceituar e entender o que é governança
corporativa e como desdobra-la, como é mostrado a seguir.
2.2 Governança
2.2.1 Governança Corporativa
Governança Corporativa é um conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o
desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, sejam
elas os seus acionistas, empregados ou credores, facilitando o acesso ao capital
(Stainberg,2003).
O Cadbury report(1992) define governança como um sistema pelo qual as
companhias são dirigidas e controladas.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa- IBGC (2007),
governança é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As
boas práticas de governança corporativa convertem princípios em
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de
preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao
capital e contribuindo para a sua longevidade.
Um bom modelo de governança permite traduzir princípios em recomendações e
atos que venham a construir mapas estratégicos robustos de gestão que sustentam
a continuidade das organizações ao longo dos anos.
14
Como citado por Steinberg (2003), uma boa governança é muito mais que cumprir
contratos e regulamentos ou fazer boas demonstrações de desempenho. O
diferencial é tornar-se confiável mesmo aos olhos de estranhos. Uma empresa
socialmente irresponsável é economicamente inviável.
Segundo Lodi (2000), a governança é o sistema que assegura aos seus
proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria
executiva. A relação entre proprietário e gestão se dá através do conselho de
administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos
fundamentais para o exercício do controle.
A boa governança assegura aos sócios equidade, transparência, responsabilidade
pelos resultados (accountability) e obediência as leis do país (Compliance).
No mercado de capitais, envolve transparência, equidade de tratamento dos
acionistas e prestação de contas (Comissão de valores imobiliários- CVM, 2002).
De todas as citações consultadas, podemos resumir que uma boa governança
precisa ser desdobrada em estratégias, cuja definição é mostrada a seguir.
2.2.2 O que é Estratégia
Oliveira (2004) define estratégia como o caminho, ou maneira, ou ação formulada e
adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, os desafios e
objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante o ambiente.
Como estratégia se aplica a diversas áreas do conhecimento e faz parte da
modernidade industrial, sua definição pode ser construída por várias perspectivas
das organizações, podendo também ser definida como:
a) Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcança-los (Buzzell et Alii, 1977);
b) Regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de
uma empresa (Ansolff, 1990);
c) Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um
procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programação
(Mintzberg, 1983).
Estratégia é uma palavra de origem grega, milenar e até então as transações
negociais não conheciam sua utilidade. Strategus, para os gregos antigos significava
o general superior, ou generalíssimo e strategia significava a arte deste general. Na
15
obra “A Arte da Guerra” de SUN TZU (1988), diz-se que as manobras estratégicas
significam escolher os caminhos mais vantajosos.
Na descrição de Chandler Jr. (1962) “a empresa é como a guerra, em certos
aspectos, pois, se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser
cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa.”
De sua definição, temos a estratégia como determinação das metas e objetivos
básicos de um empreendimento de longo prazo, bem como a adoção de curso de
ação e a alocação de recursos necessários para a concretização dessas metas.
Vários autores definem estratégia, entre elas podemos destacar sempre a
adequação de recursos, regras, padrões e comportamentos nas organizações
(Dessler,1980; Ansoff e McDonnel,1993; Porter,1999; Mintzberg e Quinn,2001).
Para a concretização da estratégia escolhida é preciso ter um planejamento, cujo
conceito e forma de classificação será descrito a seguir.
2.2.3 O que é Planejamento
Segundo Oliveira (2004), o propósito do planejamento é desenvolver processos,
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de
avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo rápido,
coerente, eficiênte e eficaz.
O planejamento serve para reduzir as incertezas e aumentar a probabilidade de
sucesso nos objetivos da empresa. Objetivos estes que podem ser agrupados em
três grandes niveis hierárquicos (Oliveira, 2004):
Nivel Estratégico
Nivel Tático
Nivel Operacional
Fig. 1 Niveis de decisão e tipo de planejamento adaptado de Oliveira (2004)
Decisões
Estratégicas
Planejamento
Estratégico
Decisões
Táticas
Planejamento
Tático
Decisões
Operacionais
Planejamento
Operacional
16
O planejamento estratégico proporciona a melhor direção a seguir (visão), e
normalmente é de responsabilidade da diretoria e socios da organização. O
planejamento tático tem por objetivo a decomposição dos objetivos, estratégias e
políticas estabelecidas pela organização para alcançar os objetivos estratégicos e o
planejamento operacional é a formalização dos planos anteriores através de planos
de ação, manuais e metas de resultados.
2.2.4 O que é Planejamento Estratégico
Desta forma pode-se dizer que o planejamento estratégico corresponde ao
estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo
para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado na empresa.
O Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual
se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como
os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas
(MAXIMIANO, 2006).
De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratégia empresarial, existe uma
relação entre visão, missão, objetivos, estratégia e valores. Estes autores defendem
um esquema, em que a visão funciona como um guarda chuva à missão, aos
objetivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação de todo o
movimento. Segundo os autores a visão, missão, objetivos e valores permitem
conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante da estratégia permite
resposta ao "por onde se pretende ir".
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), o processo de elaboração do planejamento
estratégico deve passar pelas seguintes etapas:
1. Declaração da Missão,
2. Visão do negócio,
3. Diagnóstico estratégico externo,
4. Diagnóstico estratégico Interno,
5. Fatores críticos de sucesso,
6. Sistema de planejamento estratégico,
17
7. Definição de Objetivos,
8. Análise dos Públicos de Interesse (Stakeholders),
9. Formalização do plano,
10. Auditoria de desempenho e resultados
Uma boa formulação da estratégia é a sua representação a partir da missão da
organização, representando o ponto de partida, ou seja, por que a organização
existe, quais são os seus valores (em que acredita como organização) e qual a sua
visão (o que quer ser no futuro), que pode ser melhor visualizado na representação
a seguir de Kaplan e Norton (2001).
Missão
Por que existimos
VALORES
Em que acreditamos
VISÃO
O que queremos ser
ESTRATÉGIA
Nosso plano de jogo
Balanced Scorecard
Implementação e foco
Iniciativas Estratégicas
O que precisamos fazer
Objetivos Pessoais
O que eu preciso fazer
Resultados Estratégicos
Clientes Encantados
Processos Eficazes
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Acionistas Satisfeitos
Fig. 2 Traduzindo a missão em resultados (Kaplan e Norton, 2001)
2.2.5 O balanced scorecard
Para formulação de uma boa estratégia de gestão, há várias ferramentas de uso,
sendo uma bastante utilizada o Balanced Scorecard (BSC), que é uma metodologia
de medição e gestão de desempenho que permite fazer a avaliação de desempenho
de diversas perspectivas.
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O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e
de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre
os objetivos de curto e longo prazo; entre medidas financeiras e não -financeiras;
entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do
desempenho(Kaplan e Norton, 1996).
Esta descrição esta melhor representada no exemplo descrito por Kaplan e Norton
(2000), a seguir:
1. Financeira: na visão dos acionistas, envolvendo rentabilidade, risco e
estratégia de crescimento do negócio;
2. Cliente: identificar o que é diferencial e agrega valor na visão do
cliente;
3. Processos de negócio internos: avalia quais as prioridades
estratégicas dos vários processos do negócio, tendo em vista a
satisfação de clientes e acionistas;
4. Aprendizado e crescimento: avalia quais as prioridades para o
desenvolvimento de um clima adequado às necessidades de mudança
organizacional desejada, à inovação e ao crescimento de forma
sustentável.
Fig. 3 Perspectivas do BSC adaptado de Kaplan e Norton (2000)
19
2.3 Gestão de riscos
Após toda a conceituação sobre governança e seus desdobramentos, veremos
a seguir o que é gestão de risco e seus benefícios na organização.
Segundo Dickinson (2001), no final dos anos 70 as empresas começaram a
rever suas ações quanto ao gerenciamento de riscos, pois perceberam que além dos
riscos financeiros e de seguro, que avaliavam os riscos operacionais, havia à
necessidade de ter uma visão sobre uma perspectiva gerencial mais abrangente e
estes precisavam ser avaliados em conjunto.
No Brasil, um exemplo foi a ação para implantação de uma estrutura de gestão
de risco operacional nas instituições financeiras, instituições estas que deveriam
implantar medidas que permitissem medição, análise e gestão de riscos. Uma ação
do Banco Central ajudou a consolidar um conceito mais abrangente para a gestão
de riscos corporativos.
Na década de 90 surgiu mais fortemente o conceito de risco corporativo, ou
Enterprise Risk Management (ERM) como uma abordagem sistemática e integrada
para a avaliação de todos os riscos da empresa (Dickinson, 2001).
O Conceito de ERM é também relacionado a requisitos de legislação e outros
regulatórios, aos quais as empresas estão submetidas. Além disto, o surgimento de
escândalos financeiros reforçou a necessidade em países mais desenvolvidos de
criar regras ou mecanismos de auditoria que dessem maior segurança e
confiabilidade nas empresas que adotassem estas práticas, foi assim que surgiu a
aprovação da lei Sarbones Oxley (SOX) em 2002, nos Estados Unidos.
Dentro deste capitulo serão apresentadas algumas metodologias de
gerenciamento de riscos: na visão de projetos do PMI (Project Management
Institute), através do Guia PMBOK (4a Ed. Cap. 11.), na visão da ISO 31.000
publicada em 2009 e na visão do modelo COSO (Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Comission), uma entidade norte americana criada
para estudar as causas da ocorrência de fraudes em relatórios financeiro-contábeis,
a qual recomenda a gestão de riscos alinhada a controles internos.
20
2.3.1 Conceitos e definições de gestão de riscos
É importante distinguir uma norma de gestão de riscos de uma estrutura de
gestão de riscos. Uma norma de gestão de risco define a abordagem global para um
gerenciamento de riscos de sucesso, incluindo uma descrição do processo de
gestão do risco, justamente com a estrutura sugerida que suporte este processo.
A estrutura de gerenciamento de riscos objetiva facilitar a comunicação e o
fluxo de informação de risco, suportando o processo de gestão e assegurando que
as informações sobre os processos sejam comunicados na organização e alcancem
os benefícios esperados na gestão proativa de riscos.
O padrão mais largamente utilizado de gerenciamento de riscos é o produzido
em 2002 pelo IRM (The Institute of Risk Management) que foi traduzido em diversos
idiomas ( HOPKIN, 2012;tradução nossa).
2.3.2 Conceito e classificação de risco
Na tabela 1 temos o conceito de risco segundo diversos autores.
Fonte Conceito de Risco Dicionário Aurelio Perigo ou possibilidade de perigo
Dicoinário Oxford
Uma chance ou possibilidade de perda, dano, perigo ou outras consequências adversas
IRM A combinação de probabilidades de um evento e as suas consequências. As consequências podem ser positivas ou negativas
ISO 31000 O efeito das incertezas nos objetivos
IIA A incerteza de ocorrência de um evento que poderia ter um impacto sobre a realização de objetivos
PMBOK O Risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um dos objetivo do projeto
Tabela 1: Conceitos de Risco
Partindo desta definição, podemos classificar os riscos de acordo com sua origem,
natureza, probabilidade e impacto, ou distribui-los em três tipos (Hopkin,2012):
Riscos de Perigo, Riscos de Incertezas e Riscos de Oportunidade.
21
O IBGC (2007) classifica os riscos de acordo com sua natureza, em três categorias:
Riscos estratégicos, riscos financeiros e riscos operacionais. As incertezas e os
riscos controlados são normalmente associados com o gerenciamento de projetos.
Na visão de projetos, estes riscos se diferem por vários fatores, principalmente pela
natureza do projeto, tamanho, local, grau de incerteza, duração, complexidade, perfil
das partes envolvidas (stakeholders) e grau de aversão a risco dos patrocinadores
(Hopkin, 2012). Esta atividade exige a formalização de um plano de gerenciamento.
2.3.3 O Plano de Gerenciamento de Riscos
Para implementar o processo de gerenciamento de riscos, primeiro é preciso te
clareza de qual é a política de gestão de riscos da organização.
Com esta política oficializada, devemos verificar quais são os seus objetivos
estratégicos, e a partir deste, realizar uma avaliação de risco.
Nos quadros a seguir são representados os modelos de gerenciamento de risco.
segundo as normas: ISO 31.000, IRM , ERM-COSO e PMBOK .
O primeiro deles é o representado no fluxo da figura 4, que veio do padrão
australiano AS4360(2004), retirado em 2009 em favor da norma ISO 31.000.
Estabelecendo o Contexto
Identificação do Risco
Análise do Risco
Evolução do Risco
Tratamento do Risco
Monitorar e
Revisar
Comunicação e
Consulta
Fig. 4 Modelo de Gestão de Risco segundo a norma ISO 31.000
O segundo modelo é o proposto pelo IRM, em conjunto com o Airmic e o Alarm em
2002, sua representação através de um macro fluxo é mostrado na figura 5.
22
Objetivos estratégicos da
Organização
Análise do Risco
Identificação do Risco
Descrição do Risco
Estimativa do Risco
Evolução do Risco
Relatorio de Riscos
Ameaças e Oportunidaes
Decisão
Tratamento do Risco
Relatório de Risco residual
Monitoramento
Auditoria
FormalModificação
Fig. 5 Modelo de Gestão de Risco segundo o IRM/AIRMIC/Alarm (2002)
O terceiro modelo é o ERM do COSO® (Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission), que defende que o ERM é um processo continuo,
abrangente e aplicado na formulação da estratégia.
O COSO (2004), apresenta uma estrutura, mais conhecida como “cubo”, que
relaciona os objetivos de uma organização, as suas unidades (organização, divisão,
unidade de negócio e subsidiária) e oito componentes do ERM, conforme mostra a
figura 6. Neste modelo temos, em outra perspectiva, os objetivos: Estratégicos,
operacionais, de reporte e de conformidade, que conhecemos mundialmente como
Compliance.
23
Fig. 6 Modelo de Gestão de Risco segundo o ERM –COSO (2004)
Uma representação de gestão de riscos na visão de projetos é a descrita no Guia do
PMBOK(Project Management Body of Knowledge) do PMI(Project Management
Institute) mostrado na Figura 7 (Guia PMBOK 4ª Ed.), onde temos os seis processos
de gestão de riscos, ou seja:
• Planejar o gerenciamento dos riscos
• Identificar os riscos
• Realizar a análise qualitativa dos riscos
• Realizar a análise quantitativa dos riscos
• Planejar as respostas aos riscos
• Monitorar e controlar os riscos
ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
REPORTE
COMPLIA
NCE
Monitoramento
Informação e Comunicação
Atividades de Controle
Tratamento de Riscos
Avaliação de Riscos
Identificação de Eventos
Definição de Objetivos
Ambiente Interno
C O
R P
O R
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I V O
D I V
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D E
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I D I Á
R I A
ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
REPORTE
COMPLIA
NCE
ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
REPORTE
COMPLIA
NCE
ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
REPORTE
COMPLIA
NCE
Monitoramento
Informação e Comunicação
Atividades de Controle
Tratamento de Riscos
Avaliação de Riscos
Identificação de Eventos
Definição de Objetivos
Ambiente Interno
C O
R P
O R
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I V O
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U N
I D A
D E
D E
N E
G Ó
C I O
S
S U
B S
I D I Á
R I A
Componentes
ERM
Objetivos
Unidades
24
Planejar o Gerenciamento de Riscos
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
Identificar os
Riscos
Planejar as Respostas aos Riscos
Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
Monitora e Controlar os Riscos
Fig. 7– Visão Geral do Gerenciamento de Riscos do Projeto (PMBOK 4ªEd)
Observamos que com qualquer um dos modelos apresentados, sempre poderemos
associá-los as fases de projeto, com Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e
Encerramento, como previsto no guia PMBOK 2008.
Com a política de gestão de riscos definida e os objetivos estratégicos formalizados,
podemos construir então um manual de gestão de riscos, onde é descrito qual a
metodologia de gerenciamento a ser adotada na organização tanto para os projetos
quanto para as operações.
2.3.4 Gestão de Riscos em Projetos
Segundo o Guia do PMBOK (2008), a gestão de riscos é uma das áreas de
conhecimento fundamental em gerenciamento de projetos, para suportar sua
estratégia e execução.
[...]O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento , identificação, analise , planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos do projeto.”(Guia PMBOK,2008)
O Plano de Gestão de Riscos estabelece as diretrizes para a gestão de riscos,
apresentando a governança e a metodologia que será usada na Gestão do Projeto.
Para obter os requisitos previstos em qualquer projeto é necessário a aplicação de
conhecimentos, técnicas, ferramentas e habilidades para realizar às atividades
previstas no projeto a fim de cumprir seus requisitos ( PMBOK, 2008 ).
25
O Risco em projeto é sempre futuro. “Risco é um evento ou uma condição incerta
que, se ocorrer, tem efeito em pelo menos um objetivo do projeto ” (Guia PMBOK, 4a
Ed. pg.275).
O risco pode conter aspectos de origem no projeto ou no próprio ambiente da
organização, razão porque seu tratamento deve prever revisões periódicas.
Na visão de Projetos o Plano de Gerenciamento de Riscos deverá conter:
• Metodologia;
• Funções e Responsabilidades;
• Orçamento;
• Prazos;
• Categorias de Risco;
• Definições de Probabilidade e Impacto de Riscos;
• Matriz de Probabilidade e Impacto de Riscos;
• Revisão das Tolerâncias das Partes Interessadas;
• Formatos dos relatórios e
• Acompanhamento.
2.3.5 Fatores do Risco
Para obter um fator de risco, precisamos de três dados fundamentais:
Evento do Risco– descrição do risco que pode ocorrer e afetar o projeto de forma
positiva ou negativa.
Probabilidade do Risco – determina a probabilidade de ocorrência do evento.
Impacto do Risco – determina a extensão de perda ou ganho, decorrente da
incidência do risco levantado. Ou seja : Risco = f (probabilidade , impacto) (Vargas
FGV(2011).
26
Fig.8 Gráfico Fatores de Risco x Ciclo de Vida do Projeto
Adaptado de FGV - Gerenciamento de Riscos (Vargas, 2011)
2.3.6 Categorias de Risco
A empresa pode adotar esta classificação de diversas formas, porém de forma
macro estes poderão ser agrupados da seguinte forma:
• Riscos Estratégicos
• Riscos Operacionais
Neste podemos subdividir em:
• Risco de Operabilidade
• Risco de Execução
No caso aqui apresentado usaremos a avaliação do cubo do gerenciamento de
Riscos Corporativos (ERM) do COSO.
Na versão de Projetos, estes riscos podem ser distribuídos nas seguintes categorias:
Técnico, externo, organizacional e de Gerenciamento do Projeto (Manual de Gestão
de Riscos – Consorciada B, 2011).
2.3.7 Identificação de Riscos
Para a identificação poderemos usar algumas técnicas entre elas:
1. Brainstorming ou ( tempestade de Ideias )
27
2. Coleta de informações
3. Análise de Premissas
4. Análise de Lista de Verificação
5. Análise de Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças - (SWOT )
6. Técnicas de Diagramas
7. Opinião Especializada
2.3.8 Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos
A Análise Qualitativa serve para avaliarmos o Impacto e a possibilidade de
ocorrência dos riscos levantados. Sua priorização é feita de acordo com o potencial
de dano que poderá afetar a organização ou o projeto, ou seja, para avaliação de
probabilidade e impacto dos riscos.
A Análise Qualitativa precisa de uma Matriz de Probabilidade x Impacto, a ser
definida pela organização, abaixo temos um exemplo de matriz.
Fig. 9- Matriz de Probabilidade e Impacto (Guia PMBOK, 2008)
28
A Análise Quantitativa, normalmente é feita apos a avaliação qualitativa, pois tem
por objetivo analisar numericamente a probabilidade de cada risco e avaliar as suas
consequências, seja para a organização , seja para a conclusão do projeto.
Nos projetos, a responsabilidade por executar esta análise é do Gerente do Projeto
e a partir dela: Estabelecer as reservas necessárias para atingir os objetivos do
projeto. Justificar as reservas de contingência, validar resultados esperado com o
objetivo do projeto e balizar um plano de resposta aos riscos.
Fig.10 Exemplo de Definição de Escalas de impactos para um projeto(PMBOK,2008)
Com as informações de probabilidade e a escala de impactos construída, podemos
fazer a análise qualitativa dos riscos.
2.3.9 Priorização dos Riscos
A priorização dos riscos é um reflexo dos resultados obtidos após a análise
qualitativa e poderá, dependendo da avaliação, justificar ações mais imediatas de
mitigação de riscos.
2.3.10 Planejamento de resposta aos Riscos
Para elaboração deste plano, precisamos do Registro dos Riscos e do Plano de
Gerenciamento de Riscos.
29
Nesta atividade o gerente do projeto, ou gestor, irá buscar alternativas para
aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Como estratégia de resposta à riscos pode-se tomar as seguintes decisões:
Para os Riscos Negativos:
• Eliminar – Remover totalmente a ameaça.
• Transferir – Compartilhar o risco através de um contrato ou seguro.
• Mitigar – Implementar ações ou modificações para reduzir sua probabilidade.
• Aceitar – Incluir o risco nas reservas de contingência.
Para os Riscos Positivos:
• Explorar – Quando a organização deseja que a oportunidade seja explorada.
• Compartilhar- Quando o aprendizado poderá ser aproveitado em outros
projetos ou unidades da organização.
2.3.11 Monitoramento de Riscos
O Monitoramento e controle de Riscos em projetos considera o seguinte fluxo:
Fig.11 Fluxo de Monitoramento na Visão de Projetos (PMBOK, 2008)
Em outros modelos de gestão de Riscos ele pode ser assim representado:
Entrada Ferramentas e Técnicas Saida
30
Fontes de Risco Componentes Impactados Consequencias
no evento de Risco:
Pessoas, Premissas,
Processos, ProdutosRisco Estratégico
Risco Tático
Riscos Operacionais
Riscos de Compliance
Financeiro
Infraestrutura
Reputação e Imagem
Mercado
EVENTO
Fig12 Representação do Risco em forma de gravata (Bow Tie) (Hopkin,2012)
Uma outra forma de visualizar a gestão de riscos, é mostrado na figura 13, que pode
ser aplicado mesmo depois do projeto pronto.
Fig. 13 Escopo da Gestão de Riscos de Projeto
Fonte:( Manual Gestão de Risco – Consorciada B, 2011)
• Riscos Estratégicos
Riscos estratégicos fazem parte do processo de gestão da estratégia do projeto
e são discutidos desde a sua concepção, envolvendo eventos que podem tanto
impactar as premissas assumidas quanto ao objetivo do projeto, sendo estes
reavaliados e monitorados durante toda a implantação do projeto, na gestão de
Riscos
Estratégicos
Riscos
Operacionais
Riscos de
Operabilidade
Riscos de
Execução
Gestão de
Risco do
Projeto
ERM
HAZOP
Controles
Internos
31
riscos e podem impactar os objetivos estratégicos da Empresa, podendo inclusive
gerar novas oportunidades de negócio.
• Riscos Operacionais
Os riscos operacionais são aqueles que podem impactar no resultado das
operações da empresa e sua continuidade e estão divididos em risco de
operabilidade e risco de execução.
• Risco de Operabilidade
Neste grupo de risco, a análise consiste em uma avaliação sistemática dos
desenhos de engenharia e fluxogramas de processo com o objetivo de identificar,
com antecedência, futuros problemas de produtividade, manutenção e acidentes
operacionais.
Para esta análise podemos utilizar a técnica HAZOP ( Hazard and Operability ),
na qual temos uma avaliação qualitativa dos nós do processo, visando identificar
perigos e prevenir problemas de operação. Esta técnica é muito utilizada para
análise de equipamentos e sistemas do processo, através de uma estrutura
apropriada de palavras-chave aplicadas aos pontos definidos no sistema em estudo.
• Riscos de Execução
Para esta fase de execução são englobados a implementação de diversas
atividades relacionadas a fornecimentos, obras civis, montagem, comissionamento e
startup, controle e acompanhamento do escopo, prazo, custo, qualidade e
segurança.
Estes riscos precisam ser identificados e avaliados periodicamente, a fim de
antecipar ações que possam garantir o cumprimento de prazo, custo e demais
indicadores do projeto.
32
3. METODOLOGIA UTILIZADA
3.1. Considerações Iniciais
Para a realização do trabalho, foi utilizado como metodologia uma serie de
entrevistas de campo com os gestores e coordenadores da unidade, além de
pesquisa documental, através de auditorias com suporte das consorciadas, para
avaliar as práticas e controles já existentes.
3.2 Revisão da Governança
Para a construção do modelo de governança, cujo desdobramento é representado
na figura 14, foram necessários avaliações de gerenciamento quanto a: custo,
geração de energia e riscos.
Definição da Missão,
Visão e Valores
Definição da Estratégia
Formalização de Indicadores
Formalização de Iniciativas
Empresa A
Empresa B
Figura 14 Desdobramento da Criação do Modelo de Governança
Para as questões de custos e geração, foi realizada uma Auditoria de Controles
Internos, cujos resultados serão mostrados mais a frente.
3.3 Gestão de Riscos
Com a governança estabelecida, passamos para a avaliação quanto ao
Gerenciamento de Riscos, onde foram realizadas entrevistas com grupos
multidisciplinares de modo a avaliar os riscos, sejam eles: Operacionais,
Estratégicos, de Conformidade (Compliance) ou de Projeto.
Após as entrevistas de avaliação dos controles fiscais e tributários, observou-se a
necessidade de uma avaliação sob o ponto de vista de negócio, para dar maior
sustentação as necessidades de alinhamento das consorciadas. Razão pela qual foi
33
feito uma avaliação de Gestão de Riscos. Uma representação das etapas deste
trabalho está descrito na figura 15, onde alguns pontos descritos, foram fornecidos
Pelas consorciadas, como o Manual de Gestão de Riscos e os critérios de
classificação e pontuação para os resultados de Máxima Perda Possível ( MPP).
O QUE PORQUE COMO
Politica de Riscos Definição de Papeis e Responsabilidades Definindo Objetivos
Avaliação do Apetite ao Risco das empresas
Definindo Governança
Formalização da estratificação dos Processos
Manual de Riscos
Objetivo do Processo Realizando Entrevistas
Avaliação SWOT
Mapeando Forças e
Fraquezas
(Grafico de Porter)
Avaliar Risco Financeiro
Avaliar Risco Operacional
Avaliar Risco Fiscal e Tributário
Avaliar Risco Trabalhista
Avaliar Riscos do Projeto
Identificação de Causas
Identificação de Consequencias MPP
Classificar o Risco
Identificação de Controles Preventivos
Identificação dos Controles Corretivos
Avaliação dos Controles
Ações
/Tratamento Identificação de Resposta aos Riscos
Resposta aos
RiscosMonitoramento das ações
AFollow Up
/MonitoramentoVerificar se o Risco está bem controlado.
P
C
Pontuando
Probabilidade x
Severidade, obter
o nivel de risco NR =
P x SD
Mapear o Risco
Workshop
Fig. 15 Etapas de Implantação do Gerenciamento de Riscos
Comparando este modelo com o modelo de gestão de projetos do PMI, podemos
destacar que foram utilizadas as técnicas de Brainstorming e Entrevistas para a
coleta de informações PMBOK (2008 Pg. 286 e 287).
Na avaliação de Riscos foram feitas avaliações nos seguintes cenários:
• Riscos de Compliance, para verificar o grau de alinhamento do sistema de gestão as regras de governança das consorciadas.
34
• Riscos Estratégicos, para avaliar quais as implicações dos controles internos na visão de futuro da unidade.
• Riscos Operacionais, Para identificar pontos que viessem a interferir nas entregas previstas pela unidade as suas consorciadas.
• Riscos do Projeto, para avaliar se os resultados alcançados com o projeto corresponderam aos previstos quando da aplicação do investimento.
A figura 16 representa o fluxo do processo de avaliação adotado.
Figura 16 Fluxo do Processo de revisão do Modelo de Gestão
Fim
Avaliação
Identificação de necessidades
Apresentação proposta de adequação
Implementação
Levantamento da Situação Atual
Está no estagio
desejado?
Formalização e divulgação
Revisa proposta N
S
N
S
Inicio
Proposta
aceita?
35
4.0 RESULTADOS OBTIDOS
4.1 Considerações Iniciais
Neste capitulo descreveremos os resultados obtidos com as ações nas diversas
áreas, tanto após a pesquisa de campo, quanto após as auditorias nos processos.
4.2 Avaliação da Governança
Na avaliação da governança: Não havia uma carta de organização, apenas a política
de gestão ambiental, por exigência da certificação na norma ISO 14.001 de gestão
ambiental.
Não existiam indicadores de acompanhamento mensal e nem uma descrição clara
dos procedimentos de fornecimento de informações para as consorciados.
Não havia um mapeamento dos processos e nem auditoria das práticas fiscais e
tributárias.
4.3 Avaliação de Riscos
Seguindo a distribuição de riscos descrita na metodologia teórica, obtivemos os
seguintes resultados por área:
Na avaliação de Riscos de Compliance:
Na tabela abaixo temos representados um resumo dos resultados da avaliação dos
Controles Internos e das práticas de Contabilidade e Custos.
Fig.17 Resultados da avaliação dos Controles Internos e de Contabilidade e Custos
Na avaliação de Riscos Estratégicos:
36
A certificação da unidade na norma ISO 14.001(Gestão Ambiental) atestava que as
ações de conservação ambiental estavam sendo mantidas desde o inicio das
operações, sem nenhum auto de infração. Porém um investimento aprovado no ano
anterior, o processo de certificação na norma OHSAS 18.001, de gestão de Saúde e
Segurança, estava atrasado e não seria implantado naquele ano.
Na avaliação de Riscos Operacionais, foram identificadas varias oportunidades:
• Não havia um manual de organização,
• Não havia a formalização de indicadores, para as equipes tanto de operação
quanto administrativa.
• Havia uma definição formal de papeis, porém sem uma clara descrição de suas
responsabilidades em toda a estrutura.
• Havia um controle fiscal e tributário, porém com muitas tarefas manuais.
• Algumas atividades geravam conflito por não ter clareza do responsável pelo
processo do negócio.
• Alguns equipamentos já estavam com sua fabricação descontinuada, não
sendo possível conseguir sobressalentes.
Na avaliação de Riscos do Projeto:
Como uma das consorciadas começou a usar um escritório de projetos (PMO) para
gerenciamento de outros projetos, foi feito uma consulta sobre os resultados desta
hidrelétrica na visão de projeto implantado, para verificar sua aderência aos
resultados esperados. Ou seja, foi consultado o Relatório de Pós Implantação (Post-
Implementation Review Report –PIR) da hidrelétrica, feito 2 anos após a partida da
planta, onde foram relatados bons resultados de disponibilidade operacional (94%) e
custo (112%) , considerados adequados diante da complexidade do projeto.
37
5.0 ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS
5.1 Considerações Iniciais
Os desdobramentos aqui descritos representam as ações que foram implementadas
após a consulta de documentos, entrevistas, auditorias e visitas aos sites.
5.2 Modelo de gestão
Como resultado das avaliações realizadas no sistema de gestão, foram criados os
seguintes documentos:
• Carta da Organização com Missão, Visão e Valores
• Modelo de Governança
• Estrutura Organizacional e Manual de Organização
• Modelo de Gerenciamento da Rotina Operacional
• Modelo de Suporte Gerencial
• Modelo de Gestão de Processos de Custo /Finanças
A carta da organização deveria demonstrar qual a visão de futuro das consorciadas
para a empresa, qual a sua missão ou papel naquela atividade e quais seriam as
práticas valorizadas na empresa em conformidade com as consorciadas.
Esta carta é mostrada na figura abaixo, Figura 18.
VISÃO
Ser reconhecido nos ambientes corporativos das empresas consorciadas e no âmbito
nacional como uma das principais usinas hidrelétricas do país, contribuindo para o crescimento
sustentável das empresas consorciadas e do país.
MISSÃO
Gerar energia hidrelétrica com qualidade e ética, conservando os recursos ambientais,
promovendo a qualidade de vida dos colaboradores, fornecedores e buscando excelência na
gestão da usina.
VALORES
Ética, humanidade, qualidade, eficiência, melhoria contínua, criatividade, conformidade legal,
transparência e credibilidade
38
Figura 18 Carta da Organização com Visão, Missão e Valores
Como a aprovação da carta da organização, foi proposto o novo modelo de
governança cuja representação esta demonstrado na figura 19.
Nesta figura temos um modelo de gestão por processos do negócio, onde o
Conselho de administração, formado por representantes das empresas consorciadas
fornecem as diretrizes de Monitoramento da Estratégia e recebem da Direção
Executiva relatórios de desempenho e prestação de contas de suas deliberações
para a unidade.
A direção Executiva, por sua vez desdobra a estratégia recebida em Diretrizes para
os Processos do negócio, nível de Supervisão e operacional, e recebe como
informação relatórios de resultados para acompanhamento e prestação de contas.
Além disto, alguns processos, tidos como Assessoria Técnica (suporte Jurídica,
Fiscal, trabalhista, etc..), seriam fornecidas pelas consorciadas sob demanda.
Figura 19 Modelo de Governança
A Estrutura Organizacional foi definida e validade pelos sócios, com designação de
papéis e responsabilidades, onde foram definidos níveis de autonomia para os
cargos da Direção Executiva, com níveis de autorização.
39
A figura 20 mostra a Estrutura Organizacional aprovada para a hidrelétrica e os
processos do negócio associados a cada área.
Figura 20 : Estrutura Organizacional do Consórcio
Modelo de Gerenciamento da Rotina Operacional
Com o mapeamento dos processos do negócio, foi possível definir um Fluxo de
Processo, onde foram definidos regras para Itens de Controle e Itens Críticos. Sendo
que para cada classificação há via um desdobramento conforme demonstrado na
tabela abaixo:
IDENTIFICAÇÃO AÇÃO
Fluxo Itens de Controle Monitoramento de Indicadores
Itens Críticos Plano de Ação para eliminação
Na figura 21 Temos um exemplo do monitoramento de Itens de Controle, através de
Indicadores, do Modelo de Gerenciamento da Rotina implantado.
40
Neste modelo, se um indicador acordado ficar um determinado percentual abaixo da
meta, o gestor do processo necessitará apresentar uma análise de falha para a
Direção executiva nas reuniões mensais de acompanhamento e se necessário o
tema será desdobrado com o apoio das consorciadas.
Fig 21 Modelo de Indicadores de Rotina Operacional
Modelo de Suporte Gerencial
Na avaliação de governança, foram mapeados os principais processos e definidos 3
padrões de processo, de modo a caracterizar em quais processos a direção
executiva da unidade (Gerentes e/ou Diretor do Consórcio) teriam autonomia e em
quais processos deveriam compartilhar a decisão com as consorciadas, ou seja:
Processos Padrão 1: São os processos de natureza operacionais que são
administrados pela equipe da Direção Executiva do Consorcio, conforme Manual da
Organização aprovado pelas empresas.
41
Empresa A Gerente Geral ouDiretor do Consorcio
Empresa B
G.Administrativo Financeiro
G. Tecnico Operacional
• Materiais • Serviços Contratados• Custos Operacionais Diversos
Processos Padrão 1
Fig. 22 Fluxograma da Interface dos Processos Padrão 1 com Consorciadas
Processo Padrão 2 : São processos de Assessoria Técnica das Consorciadas.
Referem-se a todas as áreas de suporte que não necessariamente precisam existir
no Consórcio, desde que existam como suporte nas equipes das consorciadas e
seriam atendidas por estas para um perfeito alinhamento de gestão, racionando
recursos de uso eventual.
42
Empresa A Gerente Geral ouDiretor do Consorcio
Empresa B
G.Administrativo Financeiro
G. Tecnico Operacional
Processos Padrão 2
• Saúde e Segurança• Meio Ambiente• Risco do Negócio
DemandaProcessos Padrão 2
Obtém apoio da Área correlata
Demanda é crítica?
CompartilhaEmpresa A e B
Responde Demanda Processo Padrão 2
• Financeiro• Fiscal• Tributário • Trabalhistas• Jurídico (Contratos)• Comunicação• Programas Sociais• Compras
N
S
Fig. 23 Fluxograma da interface dos processos padrão 2 com as consorciadas
Processos Padrão 3 : São os processos destinados a aprovação de investimentos
de capital, doações e pagamento de multas, que, independente de valor, deverão ter
aprovação previa das consorciadas.
43
Empresa A Gerente Geral ouDiretor do Consorcio
Empresa B
G.Administrativo Financeiro
G. Tecnico Operacional
• Patrocinio• Doações• Multas
Processos Padrão 3
Fig. 24 Fluxograma da Interface dos Processos Padrão 3 com as Consorciadas
Modelo de Gestão de Processos de Custo /Finanças
Para os processos de compras e serviços contratados forma estabelecidos níveis de
aprovação, conforme sugestão descrita abaixo:
Nivel Função Valores
0 Secretária e Equivalentes desembolso < = R$1.000,00
1 G. Adm. ou G. Tec. desembolso <= R$50.000,00
2 G. Adm + G. Tec. desembolso <= R$100.000,00
3Diretor G. A. / GG Empresa B
+ G. Tec./ GG Empresa A desembolso <= R$200.000,00
4 Conselho de Administração desembolso >= R$200.000,00
Tabela 2 Nível de aprovação
Observação: Estes valores são orientativos e seriam validados pelo Conselho de
Administração.
44
5.3 Gestão de Riscos
Para os Riscos Operacionais, foi introduzido o Gerenciamento da Rotina, com a
apresentação formal de resultados, uma vez a cada mês, dos itens de controle
acordados.
Para os Riscos de Compliance, ficou definido uma auditoria externa anual para
validação das práticas fiscais e tributárias da empresa, cujo relatório seria
apresentado anualmente as consorciadas.
Para os Riscos estratégicos, ficou acordado uma reunião formal de aprovação de
investimentos, com a participação das consorciadas, ocasião em que os resultados
dos gastos de capital do ano anterior seriam apresentados com prestação de contas
dos valores liberados pelas consorciados.
Para os Riscos do Projeto, Foi feito uma avaliação do Relatório de Pos
Implementação da Hidrelétrica ( PIR), onde foram feitas as seguintes observações:
• Ao consultar os dados do Custo total do Projeto, este terminou 12,2 % acima
do planejado, considerado aceitável pelo tamanho do projeto e complexidade.
• Como não foi utilizada a metodologia de gestão de projetos na época, muitas
das lições aprendidas não foram registradas de forma adequada durante a
execução do projeto e não foi possível ser consultada para uso em outros
projetos similares.
• Quanto aos ativos, foram adquiridos sobressalentes de itens de maior risco ao
negócio, demonstrando boa avaliação de probabilidade x impacto no projeto,
o que mais tarde foi confirmado através dos resultados de operação e
reavaliação dos riscos feita nas instalações.
Além dos pontos mostrados até aqui, foi feito um workshop de avaliação de Risco do
negócio, usando os critérios do manual de gestão de riscos de uma das
consorciadas, cujos resultados na visão de projetos, apontavam para os seguintes
riscos:
45
TÉCNICO EXTERNO ORGANIZACIONAL GESTÃO DE PROJETO
Tempo de operação
das maquinas
Alterações da
Legislação ambiental
-Meio Ambiente
Priorização de
investimentosN/A
Novas exigências
legais de Gestão de
Barragens
Necessidades de
reposição de ativos
que não são mais
fabricados
Fig.25 Estrutura Analítica dos Riscos
Na tabela abaixo temos um resumo do Workshop com equipe multidisciplinar onde
foram destacados os principais riscos operacionais levantados.
CONTROLES PREVENTIVOS CAUSAS RISCO CONSEQUENCIASCONTROLES
CORRRETIVOS
.Plano de Manutenção e controle da Barragem.
.Piezômetros
.Relatório Monitoramento Barragem
Rompimento da BarragemNecessidade de compra de 500
GWh
Contratos atuais com
outros geradores
.Plano de Inspeção/Manutenção Anual.
.Poda de arvares na Faixa de Servidão
Queda ou desl igamento da l inha
de transmissãoPrejuízo a imagem e reputação
.Plano deManutenção.
.Sobreessalentes Críticos
Alagamento da Sala elétrica ou
Sala de Geradores
Inundação em propriedade nas
proximidades do entorno.
.Plano deManutenção.
.Sobreessalentes CríticosDanos no Sistema elétrico Problemas jurídicos
.Plano deManutenção.
.Sobreessalentes Críticos
Danos no Sistema de Controle e
Automação
Caixa de contenção para rochas
desprendidas
desmoronamento do Túnel de
Adução
Programa de Gestão Ambiental
Certificação ISO 14.001Perda de Licença Ambiental
Programas Sociais Mobilização Social
Convênio Polícia Mil itar/Florestal Vandalismo/Acesso Indevido
Participação em Foruns e Comitês do
ONS/ANEEL/ANA
Não atendimento as normas
ANEEL/ONS
Auditorias InternasCancelamento de Autorização de
exploração da Usina pela ANEEL
Interrupção das
Operações da
Hidrelétrica (acima de
15 dias)
Fig. 26 Mapa de Riscos Operacionais da Unidade de Negócio
Como o mapeamento de riscos e os resultados do Workshop, foi possível pontuar
uma avaliação de riscos e classificar ou definir o nível do risco da unidade.
Na tabela abaixo temos um resumo da avaliação de risco operacional da unidade
obtida neste workshop.
Potencial de
OcorrênciaSeveridade Nivel de Risco
MPP
(Fatalidade)
MPP
(Milhões USD)
Memório de Cálculo
MPP
Meio
AmbienteReputação Financeiro
0,1 10 1 N/A 46 46 10 10 10
Avaliação de Risco
Fig. 27 Tabela de Avaliação do Risco da Unidade de Negócio
46
5. CONCLUSÕES
Os resultados obtidos com este trabalho, demostraram que a criação de uma carta
de organização, com a definição da sua governança é fundamental para que todo o
desdobramento da estratégia e gestão de riscos tenha uma linha coerente de
implementação.
Além disto, a realização da avaliação de risco de forma mais abrangente, através de
um grupo multidisciplinar, workshop, permitiu reduzir a subjetividade e obter
resultados com uma visão mais assertiva do grau de risco da empresa e suas
necessidades de correção.
Foi possível observar também, que qualquer uma das normas de avaliação de riscos
consultada, que fosse utilizada nos conduziria na mesma direção obtida com o
método adotado.
O aprendizado em Gerenciamento de Projetos, utilizando o guia PMBOK (2008,
Cap.11), de gestão de riscos, apresenta ferramentas e técnicas que também podem
ser aplicadas de forma semelhante na gestão deste tipo de empreendimento.
A reavaliação do projeto, consultando seus resultados e as expectativas antes da
implementação, confirmaram as entregas e permitiram concluir que mesmo não
sendo utilizada uma metodologia de gerenciamento de projetos nos moldes do PMO,
os resultados encontrados tiveram bastante aderência aos valores planejados,
correspondendo aos previstos no escopo.
Com as observações registradas acima, ficou como aprendizado que um bom
projeto pode ser executado e operado de mais de uma forma, porem o que fará a
diferença para uma atividade com esforço e riscos controlados, será o
comprometimento das pessoas que realizam suas tarefas, sustentadas por praticas
de gestão e planejamento que façam sentido para a equipe como um todo.
.
47
6. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS
A partir do aprendizado com este trabalho, poderiam ser feitos outros
desdobramentos no sentido de criar uma metodologia de gestão de portfolio, uma
vez que devido à necessidade de reposição de alguns equipamentos em final de
vida útil, esta será uma demanda natural da unidade.
Os resultados deste trabalho também poderão ser usados para a busca de
benchmark com outras empresas e auxiliar na avaliação de riscos de outros projetos
similares, além de contribuir para uma gestão mais transparente e sustentável do
empreendimento.
48
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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PMI, Practice Standard For Project Risk Management. USA, 2009.
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4ª Edição 2008
SALLES Jr, Carlos Alberto Corrêa et al. Gerenciamento de Riscos em Projetos.
FGV 2ª ed. 2010
ANEEL, Manual de Controle Patrimonial do Setor Elétrico-MCPSE 2009
LINHARES Junior, José Genaro Gerenciamento de Riscos em Projetos, FGV
MBA em Gerenciamento de Projetos Proj 37
PriceWaterHouseeCoopers, COSO Gerenciamento de Riscos Corporativos-
Estrutura Integrada Audibra 2007.
LEVY, Jonathan An Overview of “Science and Decisions: Advancing Risk
Assessment” Harvard Center for Risk Analysis February 2009 Volume 17, Issue 1
KAPLAN, R. S. E NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. USA: Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, 1996
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de Planejamento estratégico: Conceitos, metodologia e práticas 21Ed.- São Paulo; Atlas 2004.
SEIF, Andrea Dourzi Avaliação da Internalização do conceito de gestão de riscos no processo de tomada de decisão, Dissertação de Mestrado, PUC MG 2008.
LODI, João Bosco Governança Corporativa: o governo da empresa e o conselho de administração-Rio de Janeiro:Elsevier 2000
STEINBERG, Herbert A dimensão humana da Governança Corporativa:Pessoas criam as melhores e piores práticas; São Paulo: Editora Gente, 2003.
JONES, Gareth R. Organizacional Theory, design and change,6th ed., Pearson 2010
DICKINSON, Gerry. Enterprise Risk Management: Its Origins and Conceptual Foundation. The Geneva Papers on Risk and Insurance, Geneva, v.26, n.3, 2001.
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8. GLOSSÁRIO
IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
SOX - Sarbones Oxley
ERM - Enterprise Risk Management
COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission
PMI - Project Management Institute
IRM - The Institute of Risk management
IIA – Institute of Internal Auditors
ISO – International Standardization Org
ISO 31.000 - Norma ISO de Gerenciamento de Riscos
HAZOP - Hazard and Operability
MPP – Máxima Perda Possível
PIR – Post Implementation Report
