EMÍDIA FELIPE

FERRAMENTAS DE MARKETING PARA O

ATENDIMENTO EM COMUNICAÇÃO CORPORATIVA

RECIFE

2013

i

EMÍDIA FELIPE

FERRAMENTAS DE MARKETING PARA O

ATENDIMENTO EM COMUNICAÇÃO CORPORATIVA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

à FACULDADE BOA VIAGEM - FBV para

obtenção de Especialização no Curso MBA em

Marketing – Turma II.

Orientador: Prof. Dante Freitas

RECIFE

2013

ii

À minha família, navio seguro mesmo

quando há turbulência no mar.

iii

AGRADECIMENTOS

A Deus, aos bons professores que tive no curso, em especial o professor

Dante Freitas, e aos colegas de sala de aula que contribuíram comigo.

iv

v

SUMÁRIO

vi

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Atividades mais e menos contratadas em agências de comunicação

corporativa ........................................................................................... ....................................................7

TABELA 2 - Ferramentas de comunicação interna ............................................................... 8

TABELA 3 - Habilidades para o atendimento em agência de comunicação ............. 11

vii

RESUMO

Por estar diretamente ligada à imagem das empresas e ao relacionamento delas com

seus stakeholders, a atividade de assessoria de comunicação corporativa é

estratégica. No entanto, é carente de técnicas de atendimento ao cliente, uma vez

que seus profissionais, em geral, têm formação ligada às áreas de jornalismo e

relações públicas, focadas na produção de conteúdo e de procedimentos ligados a

ele. O marketing e suas ferramentas podem ser diferenciais importantes no

atendimento de comunicação corporativa, melhorando o gerenciamento de clientes

e a comercialização de serviços.

Palavras-chave: atendimento, comunicação corporativa, publicidade, marketing,

relações públicas, cliente

ABSTRACT

Directly connected to the image of the corporations and their relationship with its

stakeholders, the activity of corporate communication is strategic. However,

customer attendance in this area has a lack of orientation and practice, since its

professionals usually have training related to the areas of journalism and public

relations, focused on the production of content and procedures attached to it, not

focused on the costumer. The marketing and its tools may be important differencials

in the routine of corporate communications, improving customer management and

the selling of services.

Keywords: costumer attendance, corporate communication, advertising, marketing,

public relations

1

1. INTRODUÇÃO

O verbo “atender”, sozinho, já poderia ser um guia para qualquer pessoa cujas

funções envolvem atender pessoas. Nos dicionários, ele é definido com expressões que

deixam clara sua essência: “estar atento”; “dar ou prestar atenção”; “cuidar de”; “escutar

e responder”; “servir”. Contudo, apesar de simples, essas ações requerem um esforço

contínuo para sua plena realização. Nas atividades de comunicação corporativa não é

diferente.

Por estar diretamente ligada à imagem das empresas e ao relacionamento delas

com seus stakeholders1, a atividade de assessoria de comunicação corporativa é

estratégica. No entanto, é carente de técnicas de atendimento, uma vez que seus

profissionais, em geral, têm formação ligada às áreas de jornalismo e relações públicas,

focadas na produção de conteúdo e de procedimentos ligados a ele. A lida com os clientes,

sejam eles internos ou externos, apesar de ser a fonte de todas as demandas, torna-se uma

imposição do serviço e não uma área que merece formação, atualização e, principalmente,

atenção. A figura do cliente acaba por representar apenas as pontas das necessidades de

produção de conteúdo – de onde vem e para onde vai – e dificilmente é encarada como o

propósito de todo o trabalho.

Entendendo a comunicação corporativa como integrante da Comunicação

Integrada de Marketing (CIM) e, consequentemente, como parte do mix de marketing,

elaboramos este trabalho para analisar o atendimento na comunicação corporativa e como

as ferramentas de marketing podem ser diferenciais importantes nesse processo,

melhorando o gerenciamento de clientes e o relacionamento com eles.

Pela necessidade de simplicidade do trabalho, tendo em vista o prazo limitado e

as demais obrigações cotidianas, optamos investigar esse assunto através da revisão

bibliográfica. Mesmo sabendo que a conexão entre marketing, atendimento e

comunicação corporativa é praticamente ignorada pelos autores e mesmo pelas escolas

destas áreas. Até mesmo porque, como ressaltam HAIM et al. (2010), apesar de toda a

1 Públicos de interesse de relacionamento de uma empresa, instituição ou entidade.

2

sua importância estratégica, a comunicação empresarial tem sido levada como uma

simples junção de trabalhos de diversos setores, sem a real preocupação em transmitir

unicidade à mensagem comunicada. Por isso, buscamos fontes de cada tema e avaliamos

as ligações entre elas. Também por este motivo, nossas observações de certo modo

extrapolam os limites convencionais da revisão bibliográfica.

Outro ponto que vale frisar é a divergência de conceitos na hierarquização entre

os segmentos de comunicação – como já era previsto, uma vez que, fora dos livros, no

mercado de trabalho, essa disputa é antiga e acirrada. KUNSCH foi eleita como principal

fonte deste trabalho por ser considerada a principal referência do país em Relações

Públicas – com a qual a comunicação corporativa é integrada. Para ela, que foca muito

mais em um setor de comunicação dentro de uma empresa ou instituição, a comunicação

corporativa abrange outras áreas, incluindo a gestão de marketing, publicidade e

propaganda. No entanto, os demais livros consultados omitem a área de relações públicas

e comunicação corporativa ou a conecta exclusivamente ao cuidado da imagem

institucional, como é o caso de CORRÊA (2008). Sabemos que uma possível solução

seria uma análise por amostragem dos serviços das agências que se intitulam de

comunicação corporativa, o que indicaria qual é a prática no mercado brasileiro e/ou

pernambucano. No entanto, não foi possível realizar este levantamento. Deste modo, não

vamos nos aprofundar nessa questão, já que nossa preocupação é destacar o atendimento.

Questões egoicas à parte, o atendimento precisa ser exercido com mais

consciência e dedicação. Como frisou Philip Kotler em palestra do HSM

Expomanagement 2010, em São Paulo, a co-criação é a força motriz da sociedade atual.

Ele ressaltou que as empresas não têm outra opção senão trabalhar unidas aos seus

consumidores, pois eles as ajudarão a criar novos produtos e iniciativas de marketing.

Para isso, é preciso estar mais próximo ao cliente. Sem atendê-lo bem, isso é impossível.

1.1 Objetivo geral

3

Analisar técnicas de atendimento e ferramentas de marketing que podem ser adaptadas

para o atendimento em comunicação corporativa, a fim de melhorá-lo.

1.2 Objetivos específicos

Analisar técnicas de atendimento em serviços;

Revisar conceitos de comunicação corporativa;

Identificar interseções no atendimento de agência de comunicação corporativa e

de agência de publicidade e propaganda;

Avaliar ferramentas próprias do marketing que podem enriquecer o atendimento

em comunicação corporativa;

2. A COMUNICAÇÃO CORPORATIVA

FELIPE (2006) relata que a comunicação corporativa tem suas origens na

necessidade de as empresas se relacionarem com seus funcionários e com a imprensa.

Uma relação que começou ainda no fim do século 19, com o advento da rotativa2 e do

linotipo3 e o processo de consolidação do capitalismo.

Mafei (2005, pg. 33) e Chaparro (2003, pg.38) citam exemplos de eventos

históricos que se tornaram terreno fértil para o crescimento da atividade de

assessoria de imprensa e relações públicas, tais quais a Segunda Guerra

Mundial e a crise econômica pela qual os EUA passaram em 1929. A

2 Máquina de imprimir de forma cilíndrica cujo movimento rotativo contínuo permite grande velocidade de impressão. 3 Máquina inventada por Ottmar Mergenthaler em 1886, na Alemanha, que funde em bloco cada linha de caracteres tipográficos, composta de um teclado, como o da máquina de escrever

4

informação tornava-se uma necessidade estratégica e as instituições não

podiam mais se esconder da imprensa. Na verdade, começaram a correr atrás

dela.

(FELIPE, 2006, p. 5)

A relação com a imprensa, entretanto, foi a principal base para a comunicação

corporativa chegar ao que é hoje. É o que aponta a matéria “Olhares para o mercado, os

negócios e a gestão” do MEGA BRASIL (2011): “Na sua imensa maioria, os donos de

agências de comunicação são jornalistas (...). Um negócio que inicialmente mostrava-se

bem tranquilo, concentrado em assessoria de imprensa”. Tanto que há obras que se

intitulam de comunicação empresarial ou corporativa, mas, na verdade, tratam –

totalmente ou em sua maior parte – do relacionamento com a mídia. Não consideramos

estas obras neste trabalho por consideramos seu conteúdo incompleto (mostraremos a

seguir como o conceito da área é mais abrangente). Todavia, reconhecemos o peso da

mídia como público-alvo, como pontuou João Rodarte, fundador e presidente da CDN –

uma das maiores agências de comunicação corporativa do país –, no MEGA BRASIL

(2011): “Entre os stakeholders, a imprensa é o mais importante, porque forma a opinião

dos demais”.

Atualmente, a comunicação é um setor estratégico nas organizações,

independentemente do seu porte. “A área de comunicação é o coração das grandes

corporações, com capilaridade para todos os setores. Traça estratégias, toma decisões com

a presidência, fala tanto para o público interno quanto externo e é um canal de

interlocução com os diversos stakeholders”. (NETO, 2010).

Já quando falamos especificamente de comunicação corporativa, ela é definida

por KUNSCH (2003) como “a disciplina que estuda como se processa o fenômeno

comunicacional dentro das organizações no âmbito da sociedade global. Ela analisa o

sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e seus

diversos públicos”. Para ela, as classificações “organizacional”, “empresarial” e

“corporativa” são terminologias distintas que se referem ao mesmo trabalho:

comunicação realizada pelas corporações para si mesmas ou de empresas terceirizadas

para estas corporações. Contudo, a autora aponta que “organizacional” é a definição mais

5

adequada por ser mais agregadora das habilidades envolvidas e por aplicar-se a qualquer

tipo de organização – incluindo as sem fins lucrativos.

Diferentemente de outros autores, KUNSCH (2003) inclui “comunicação

mercadológica” na comunicação organizacional integrada. Neste conjunto, ela coloca

marketing, propaganda, promoção de vendas, feiras e exposições, marketing direto,

merchandising e venda pessoal. E define que

A comunicação organizacional integrada deve expressar uma visão de

mundo e transmitir valores intrínsecos, não se limitando à divulgação dos

produtos ou serviços da organização. Deve contribuir, por meio de uma

sinergia da comunicação institucional, mercadológica, interna e

administrativa, para a construção de uma identidade corporativa forte e

sintonizada com as exigências e necessidades da sociedade

contemporânea. (KUNSCH, 2003, pgs. 180 e 181)

Porém, quando falamos das agências de comunicação corporativa, a publicidade

(ver conceituação no início do Capítulo 5 – O atendimento em agência de comunicação)

fica de fora dos serviços oferecidos (veremos mais sobre esses serviços no item 2.1).

Apenas para registro, este é um dos exemplos das divergências de conceitos e definições

que citamos na introdução.

Para se ter ideia do tamanho deste mercado hoje, o MEGA BRASIL (2011), que

congrega empresas de todo o país, reúne 350 agências de comunicação, sendo 210 áreas

de comunicação de empresas de médio e grande porte e 32 áreas de comunicação diversas,

entre outras. Os dados das agências contidas na publicação mostram que 17 delas

faturaram mais de R$ 2,4 milhões em 2009 – dentre as quais apenas duas tinham sido

fundadas após o ano 2000. Naquele ano, a estimativa é que este universo de 350

participantes tenha faturado R$ 850 milhões (em valores da época). Outra informação

relevante é que 78,2% delas estava na região Sudeste do país, e o Nordeste estava em

segundo, com 8% das sedes. Além disso, 53,2% haviam sido fundadas entre 2000 e 2009;

29,8% (a maioria) tinham entre 11 e 20 colaboradores; 30,8% (maior parte) tinham entre

11 e 20 clientes, enquanto a segunda situação mais comum (26,5%) era ter de 6 a 10

contratos ativos por mês. Já a matéria “Área de comunicação corporativa aumenta 300%

em dez anos” (FOLHA DE SÃO PAULO), mostra o segmento cresceu num ritmo de 15%

6

anuais nos últimos cinco anos e que o investimento, de um modo geral, em comunicação

“empresarial” chegou a R$ 8,2 bilhões em 2012.

E estas agências não se focam apenas no relacionamento com a imprensa. São

guiadas pela valorização e proteção da imagem do cliente. É o que mostra a matéria

“Muito além da imprensa, muito além da comunicação”, do MEGA BRASIL (2011):

“Chega-se agora a um novo ciclo, em que, mais do que comunicação, as organizações

querem de seus parceiros estratégias, diagnósticos, pesquisas, aconselhamentos, críticas,

olhares, muito know-how e, é claro, junto com tudo isso inteligência e ações planejadas e

estruturadas para melhorar a imagem e os negócios”. Tanto que grandes empresas do

setor, como a CDN chegam a ter 18 núcleos de negócios para atender as diferentes

demandas de comunicação corporativa de seus clientes.

2.1 Ferramentas

REGO (1986) também coloca a comunicação institucional e o marketing como

parte das Relações Públicas, como setores ou prestadores de serviços que precisam ser

ligados a elas. Contudo, como já havíamos pontuado na Introdução deste trabalho, é uma

visão voltada para um gestor dentro da própria instituição. Como focamos no

atendimento, optamos por reunir as ferramentas comuns na prática do mercado brasileiro

de agências de comunicação corporativa.

Considerando a revisão dos autores consultados neste trabalho, as ferramentas de

comunicação corporativa abrangem o conteúdo voltado à imagem da instituição, para o

público interno, os funcionários; e externo, a mídia, os fornecedores, os acionistas e outros

– em geral, a prática do mercado mostra que, nestes “outros”, não estão os consumidores,

que são atendidos pela comunicação feita pelas agências de propaganda. Vejamos o que

diz o MEGA BRASIL (2011) na matéria “As vozes dos mercados regionais”:

Embora a assessoria de imprensa seja o carro-chefe da maioria das agências,

e mesmo que elas ofereçam comunicação integrada nos seus portfólios, nos

7

mercados regionais têm surgido oportunidades em ações de relacionamento

que envolvam práticas de relações públicas, publicações corporativas,

conteúdo para web e redes sociais.

(MEGA BRASIL, 2011, p. 123)

No quadro abaixo, publicado na “Área de comunicação corporativa aumenta

300% em dez anos” (FOLHA DE SÃO PAULO), fica mais claro quais as atividades mais

comuns no segmento, com dados da Databerje4:

Tabela 1 - Entre 75% e 53% são as mais contratadas. Entre 13% e 9%

são as menos contratadas (FOLHA DE SÃO PAULO, 2012).

Ratificando o que já foi explanado no início deste capítulo, boa parte do trabalho

de comunicação corporativa está voltado para o relacionamento com a imprensa

(divulgação de mensagens da corporação com vistas principalmente ao fortalecimento

institucional) e a comunicação interna. Para exemplificar a natureza dos produtos nesta

segmentação, estão as seguintes ferramentas:

4 Instituto de pesquisa da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje)

Atividades mais e menos contratadas, em %

Assessoria de imprensa 75

Eventos corporativos 70

Comunicação interna 62

Pesquisa, mensuração e avaliação 53

Patrocínios 13

Relações com investidores 10

Relações governamentais 9

8

Tabela 2 - Ferramentas de comunicação interna (MELO, 2012, p. 171)

Neste ponto, precisamos voltar a lembrar que, em termos de prática de mercado,

a publicidade não está no portfólio de serviços das agências de comunicação corporativa,

embora muitos clientes, especialmente os que nunca haviam investido em comunicação

antes, achem que está e demandem estes serviços. Há agências que encaminham estes

clientes a parceiros e outras que tentam suprir essa carência com respostas simples. Na

verdade, esta conexão entre esses dois tipos de agência está em uma espécie de limbo

sobre o qual não se debate, não se fala, não se toca neste assunto.

Em relação à distribuição de clientes por profissional na área de comunicação

corporativa, CORRÊA (2012) comenta que é variável, de acordo com os serviços que

cada cliente consome: “Um só cliente pode ter mais de uma pessoa no atendimento,

enquanto vários podem ser bem cuidados por uma só pessoa do atendimento. Não é o

número que conta, mas o volume e a complexidade do serviço a ser prestado”.

3. O MARKETING

9

As definições em torno do marketing têm muitas facetas e são tão dinâmicas

quanto o exercício desta atividade. Elegemos a destacada por KOTLER (2009) por

julgarmos ser a que melhor encerra os conceitos passados durante o curso – do qual este

trabalho é a avaliação final: exercer o marketing é “Descobrir e atender necessidades

dando lucratividade à empresa”. À qual LEVITT (1990) complementa ao explicar que o

marketing enxerga “(...) todo o processo do negócio como consistindo em um esforço

integrado para descobrir, criar, estimular e satisfazer necessidades dos clientes”.

A conceituação, que aqui se faz necessária como preâmbulo para as ferramentas

que veremos em seguida, é fortalecida com outra observação, esta vinda de KOTLER et

al. (2002). Ele explica que o marketing é uma troca na qual os clientes recebem algo de

valor – a solução para seus problemas (anseios, etc.) – sobre o qual a empresa que lhes

fornece essa solução obtém lucro.

Deste modo, os autores esclarecem que todas as estratégias voltadas para esta

troca, desde a definição de preços a comunicação com o consumidor, integram as funções

que cabem ao marketing.

A estratégia de marketing pode ser considerada a parte visível da

estratégia empresarial, já que abrange as decisões sobre o composto

produto-mercado e a forma como a empresa se propõe a atuar e competir

(Rocha e Christensen, 2008). É como dizer que a estratégia de marketing

é a face externa da estratégia empresarial, na qual a interna é a própria

natureza das escolhas que a organização faz.

(HAIM et al., 2010, p. 43)

4. O ATENDIMENTO EM SERVIÇOS

“As empresas não são capazes de dar estabilidade de emprego. Só os clientes o

são!”. A frase é de Jack Welch, famoso presidente (já aposentado) da General Eletrics,

citado por KOTLER (2009), e resume bem porque todos na empresa devem estar voltados

10

para atender o cliente satisfatoriamente. Clientes estes que, como frisa LEVITT (1990),

“(...) não compram coisas, compram ferramentas para resolver problemas”. Além dos

autores da área de marketing, buscamos em livros sobre atendimento em serviços as

linhas gerais de como essa habilidade é exercitada.

Uma ótima fonte neste assunto é o livro Tecnologia de Atendimento – A cultura

de prestação de serviços na prática de assessoria e consultoria, de Cármen Cardoso e

Francisco Carneiro da Cunha (1999 – atualmente, o livro é intitulado Parceria com o

cliente); recomendamos entusiasticamente a leitura completa e periódica aos profissionais

que trabalham com atendimento em consultorias e assessorias.

O principal destaque nas habilidades necessárias à atividade é o que CUNHA E

CARDOSO (1999) chamam de “especialização em gente”. Isto é, “conhecimento sobre

as pessoas e as formas como reagem; compreender a dinâmica das relações de poder; e

compreender as contradições e ambivalências comuns à própria condição de ser humano”.

E, ao longo da publicação e de outras da área inclusas na bibliografia deste trabalho,

percebe-se que, de fato, para atender bem, é preciso entender “de gente”, interpretar suas

reações, dar espaço para que se expresse e, para ter resultados, entregar o que se precisa

(que muitas vezes não é o que ela quer ou pede). Resumindo desta forma, pode haver a

ilusão de simplicidade. Mas há muitas nuances e cuidados necessários.

Esses cuidados envolvem desde aspectos visuais, como a roupa usada pelo

responsável pelo atendimento – que vamos chamar a partir de agora apenas de

“atendimento”, como é a prática do mercado –, até os psicológicos, como a compreensão

de que o cliente talvez esteja com problemas familiares. Um exemplo disso é comentado

por LEVITT (1990): “Como nos vestimos, falamos, escrevemos, criamos e apresentamos

propostas, como trabalhamos clientes potenciais, respondemos a indagações, iniciamos

ideias, mostramos como entendemos bem o negócio do cliente”.

Como se trata de relacionamento entre seres humanos, tudo conta, como ratificam

CUNHA E CARDOSO (1999): “Status social, idade, aparência física, domínio de

conhecimentos (...) são alguns dos elementos que estruturam as relações de poder e

influenciam as relações de atendimento (...)”. Contudo, eles ressaltam que “Nada substitui

o estilo pessoal, resultado de uma combinação particular e única (...)”.

11

CORRÊA (2008) também faz um resumo do que ele aponta como “habilidades

necessárias: “(...) lidar com problemas, relacionar-se bem com as pessoas, negociar,

administrar, planejar, coordenar e vender”. Ele admite que são características raramente

coincidentes naturalmente em uma só pessoa. “Para conseguir, é preciso preparar-se,

desenvolvendo-se profissionalmente”. No quadro abaixo, está o que ele considera como

qualidades ideais – que devem ser cultivadas constantemente, principalmente se não

forem natas:

São diversos e numerosos os detalhes e orientações em torno de um bom

atendimento que encontramos na bibliografia consultada. Neste trabalho destacamos

somente as características mais básicas e as mais alinhadas com a área de comunicação.

4.1 Aspectos básicos

CUNHA E CARDOSO (1999) destacam que há uma “dinâmica básica” das

demandas do cliente: “(...) o pedido (aquilo que o cliente pede); o desejo (aquilo que o

cliente quer, ou seja, aquilo que lhe motiva) e a necessidade (o que precisa ser feito)”.

Geralmente, apenas o primeiro é claro. Às vezes nem ele.

O principal recurso apontado por CUNHA E CARDOSO (1999) para investigar o

que se esconde atrás do que o cliente pede é a habilidade de compreensão. Para isso, é

preciso ouvir: “O prestador de serviços precisa perguntar e ouvir, ouvir... e ouvir, mesmo

quando (e, neste caso, principalmente) o discurso do cliente parece vago, confuso,

desconexo ou sem importância”. Em seguida, a orientação é enxergar o problema do

ponto de vista do cliente. Para eles, o importante é que o atendimento esteja, ao mesmo

Atendimento – uma nova atitude

Generalista Coordenador

Vendedor

Estrategista Supervisor

Administrador

Planejador Negociador Facilitador

Tabela 3 - Características ideais de um atendimento (CORRÊA, 2008, p.42)

12

tempo, “próximo ao cliente para ver o problema do ponto de vista dele, mas com distância

suficiente para não sair do lugar de prestador de serviços, confundindo-se com o cliente”.

Estar sempre presente é outro ponto a ser considerado. Como pontua AUN (2012):

“Mantenha contato com seus clientes com a frequência que for necessária para ter uma

presença marcante para eles”. Presença, entretanto, não significa apenas “estar lá”. É

necessário não somente dar resultados, mas surpreender o cliente. CORRÊA (2012)

chama de “atendimento padaria” o atendimento que só entrega o que o cliente pede. E

esclarece: “(...) o cliente espera que a agência/atendimento ajude a solucionar os seus

problemas e não somente atender aos pedidos. Atendimento tem que pensar e ter

iniciativa, não pode só executar.” Em seu livro Atendimento na agência de propaganda

(2008), outra obra que deve estar sempre à mesa do atendimento em comunicação, ele

coloca “organização” e “iniciativa” como as duas palavras-chave do exercício da

atividade.

4.2 Superando barreiras

Outro ponto comum que encontramos na bibliografia consultada foi que, muitas

vezes, o cliente pode se fechar, mesmo tendo sido dele a iniciativa de contratar o serviço.

E a orientação mais frequente é que ele deve entender que o atendimento é parte da

solução, não parte do problema. “Deixe claro que é um aliado, não um inimigo”,

aconselha AUN (2012). Ele também alerta para o fato de que “O cliente não está sempre

certo – apesar de dizermos que ele tem sempre razão – mas ele é sempre o cliente.” Nesta

mesma linha de raciocínio, CUNHA E CARDOSO (1999) ratificam que não se deve

esperar sempre uma postura colaborativa, proativa e sensata do cliente:

É essencial (...) reduzir as expectativas sobre o cliente como por exemplo a de

que ele “saiba o que quer”, “seja claro e objetivo”, “não crie dificuldade” ou

qualquer ilusão semelhante. Isso significa esperar que o cliente seja apenas

cliente. (...) Em nenhuma momento, seu saber técnico deve parecer condição

13

de superioridade sobre o cliente ou ser usado como forma de imposição de

soluções. (CUNHA E CARDOSO, 199, p. 59).

Ser sincero com o cliente, sobretudo quando houver falhas, também está entre as

recomendações de CUNHA E CARDOSO (1999): “Os clientes suportam falhas técnicas

reconhecidas honestamente e sem subterfúgios, mas não têm tolerância nem compreensão

se pressentem que o prestador de serviços está enrolando ou tentando enganar”. Em

LEVITT (1990) encontramos também um conselho importante: desconfie quando o

cliente calar: “Um dos sinais mais certos de um relacionamento mau ou em declínio é a

ausência de queixas por parte do cliente. Pessoa alguma jamais está assim satisfeita,

especialmente durante longo período de tempo”.

O conflito, todavia, é um colega constante da atividade de atendimento, como

pontua CUNHA E CARDOSO (1999): eles defendem que é algo comum a qualquer

relação e parte do trabalho de consultoria e destacam que, no caso do prestador de

serviços, ele tem que saber “reduzir o custo, o constrangimento ou a dramaticidade dos

conflitos”, pois “Não há prestação de serviços sem conflito. Por isso, a negociação deve

ser um estilo de vida para o profissional de atendimento”. Mais à frente falaremos de

negociação.

Já CORRÊA (2012) destaca que outro dificultador pode ser a falta de

envolvimento com o desenvolvimento dos clientes – voltamos aqui ao conceito

cliente/agência “padaria” já comentado. Para ele, essa falha pode ser corrigida com

“estudo, aprendizado e ousadia”: “O profissional não pode ter medo de errar, se não agir,

não ousar, nada vai acontecer. Por isso, a necessidade de estar bem preparado para poder

aconselhar e sugerir” CORRÊA (2012).

5. O ATENDIMENTO EM AGÊNCIA DE COMUNICAÇÃO

14

Para iniciarmos este capítulo, vamos começar com a conceituação do que é

publicidade e propaganda:

A palavra publicidade vem do latim publicus (público) e significa,

genericamente, divulgar e tornar público. Propaganda é proveniente do latim

propagare, que significa reproduzir, multiplicar, estender e propagar. No

Brasil, o Conselho Executivo de Normas-Padrão (Cenp), que normatiza essas

áreas, considera publicidade como sinônimo de propaganda, ou seja, o ato de

veicular anúncios pagos (...)

(HAIM et al., 2010, p. 48)

Vemos que, deste modo, podemos dizer que enquanto uma agência de publicidade

foca na venda através de anúncios, a de comunicação corporativa prima pela imagem

institucional. É uma diferenciação em termos gerais, uma vez que há casos no mercado

de empresas que fazem as duas coisas. O que é compreensível, até pelas raízes que esses

segmentos dividem. É o que mostra a definição de CORRÊA (2008) sobre o que é uma

agência de comunicação: percebemos que é aplicável tanto à comunicação enquanto

publicidade quanto comunicação corporativa:

A agência de comunicação é uma assessora do cliente. Sócia nos seus

objetivos, deve trabalhar de forma participativa para auxiliá-lo nos seus

negócios, discutindo, propondo e orientando. Agindo desta forma, e

praticando um correto trabalho de comunicação integrada, procurará sempre

encontrar a melhor solução para os problemas de comunicação do seu cliente,

dentro de uma visão de curto e longo prazos.

(CORRÊA, 2008, p. 50)

Todavia, o livro de CORRÊA (2008) é focado na agência de publicidade e seu

setor de atendimento. Ao tratar o assunto, o autor lembra que o atendimento é que está

em contato direto e constante com o cliente, “cuidando de todos os serviços. Dessa forma,

ele levanta os dados, planeja, vende executa, coordena, controla, faz tudo para que seu o

seu cliente tenha um bom nível de serviços. (...) Seu papel é duplo, sendo ‘advogado’ do

cliente dentro da agência e ‘embaixador’ da agência junto ao cliente” (CORRÊA, 2008).

15

O autor destaca que o profissional desta área – que não produz conteúdo, o que fica a

cargo de outro departamento, o de criação – precisa não apenas atender bem, mas

envolver-se no negócio do cliente.

Ainda de acordo com CORRÊA (2008), a figura do atendimento surgiu junto com

as próprias agências e, na década de 1950, tinha posição de destaque. Com o passar dos

anos, o aumento da complexidade das campanhas e a abertura e valorização de outros

setores dentro da agência, o atendimento foi vendo sua força diminuir, enquanto outras

áreas como criação e pesquisa passaram a se destacar. Ele relata que a partir de 1990, o

setor ficou restrito a questões administrativas e demonstra-se muito retraído e mal

preparado.

“(...) o atendimento precisa voltar à sua vocação original de ‘generalista’,

conhecendo de tudo um pouco um pouco, indo até o nível necessário para

orientar corretamente o cliente e os seus companheiros da agência,

especialistas nas mais diversas áreas. Deve, por esta razão, ter conhecimentos

suficientes para discutir com qualquer assunto com qualquer especialista”.

(CORRÊA, 2008, p. 41)

Dentre as funções relacionadas por CORRÊA (2008) para o profissional de

atendimento em agência de publicidade, estão vender, elaborar cases, cobrar clientes e

parceiros, agendar e preparar reuniões, fazer relatórios de visita, fazer e supervisionar

pedidos aos demais setores da agência; avaliar os resultados desses pedidos e,

principalmente, manter o cliente satisfeito. Para isso, uma das recomendações é estar

sempre em dia com o cronograma do trabalho.

A bibliografia voltada ao atendimento na agência de comunicação corporativa é

escassa. No MEGA BRASIL (2011), por exemplo, nas mais de 180 páginas de textos

sobre este segmento, apenas um, ocupando cerca de 25% do espaço total da folha, se

dirigia diretamente ao atendimento. Era a matéria “Atendimento é como médico: quem

gosta não quer trocar”. No texto curto, se fala apenas sobre facilidades e barreiras na hora

de trocar um profissional de atendimento. Por isto, a autora deste trabalho procurou

CORRÊA para uma entrevista, na qual ele falou sobre este o atendimento em

comunicação corporativa, em especial. Quando questionado sobre as interseções entre

esse atendimento e o de agências de publicidade, ele respondeu que

16

Os procedimentos do atendimento (briefing5, pedidos de criação e mídia,

controle da conta, iniciativa, etc.) são os mesmos. O que varia é o conteúdo.

A comunicação corporativa trabalha mais com relações públicas e com a

imprensa, eventos, comunicação com os stakeholders, ao passo que a

publicidade/propaganda está mais voltada para o mercado e

construção/manutenção da imagem da marca da empresa, do produto ou do

serviço. Entretanto, ambas devem estar entrosadas, uma vez que o

posicionamento da marca é a base para toda e qualquer atividade de

comunicação. Geralmente o atendimento é feito por jornalistas que, além de

atenderem, também produzem o conteúdo, distribuem os press-releases, fazem

o acompanhamento dos clippings etc., se envolvendo em todo o processo,

inclusive planejando atividades, propondo agendas de trabalho e o que mais

for necessário.

Fazemos aqui um merecido destaque ao briefing, já descrito no rodapé da página

anterior. CORRÊA (2008) dedica todo um capítulo a esta importante ferramenta, por ela

ser o mais importante meio de o atendimento conhecer e fazer conhecer o cliente dentro

da agência, uma vez que é feito um briefing geral quando um novo cliente (conta) chega.

E também porque a cada novo pedido deste cliente é feito um briefing específico para

aquela demanda. O briefing é por onde o cliente e o atendimento se comunicarão com os

núcleos que produzem os conteúdos (os produtos) da agência.

6. FERRAMENTAS DE MARKETING

Ao longo do curso de MBA Executivo em Marketing, do qual este trabalho é

avaliação final, percebemos que há ferramentas fora do âmbito da comunicação que

5 Documento com as informações preliminares e instruções que o cliente fornece à agência, completado com os dados de pesquisas, para esboçar o planejamento publicitário e desenvolver as peças solicitadas. (HAIM et al., 2010, p. 47)

17

podem ser empregadas na melhoria do atendimento. Dentre elas, destacamos o

planejamento, a comunicação integrada, a gestão de vendas e a negociação.

6.1 Planejamento estratégico e comunicação integrada de marketing

Optamos por iniciar com o planejamento por o consideramos como mapa base

neste desbravamento do mundo que é o cliente e suas necessidades. Como frisa

HADDAD el al. (2011), “A importância do planejamento estratégico transcende a prática

empresarial”. Os autores reforçam que é uma ferramenta da qual as organizações e

instituições não podem prescindir se quiserem desenvolverem-se. “Na prática, isso

significa planejar de modo que a empresa descubra e aproveite as oportunidades da

maneira mais inteligente e compatível com seus recursos”. E o atendimento precisa estar

conectado a este planejamento, para entender as necessidades de comunicação do cliente

e, principalmente, os objetivos do negócio. “O planejamento estratégico de marketing é

uma ferramenta para atingir os objetivos que você traçou. Objetivo pode ser entendido

como a descrição de um estado futuro a ser alcançado” HADDAD el al. (2011).

Dentro deste planejamento, entra a comunicação integrada, a qual, segundo HAIM

et al. (2010), representa “(...) o conjunto de formas de comunicar a essência da marca, a

identidade e a imagem pretendidas, presentes em todos os elementos do seu composto de

marketing, de forma a contribuir e facilitar trocas entre grupos de interesse da empresa”.

Se o trabalho da comunicação corporativa não estiver alinhado às demais estratégias de

comunicação do cliente, o fracasso e o dispêndio inútil de energia são certos: “Trabalhar

a comunicação de forma desconectada e sem mensuração efetiva deve ser uma prática

rejeitada pelos profissionais responsáveis por ela nas empresas. A integração entre a

comunicação interna, institucional e de marketing é imprescindível para qualquer

organização” HADDAD el al. (2011).

Tanto esta HAIM et al. (2010) como HADDAD et al. (2011) são úteis para o caso

de o cliente ainda não ter estes planos e solicitar que sejam construídos. Na ausência deles

e do interesse do cliente em fazê-los, as habilidades nestas duas áreas podem ajudar o

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atendimento a planejar, para si mesmo, como vai trabalhar a comunicação dos seus

clientes.

6.2 Gestão de vendas e negociação

A habilidade para vender é outro ponto de conexão entre as obras consultadas

neste trabalho quando se fala nas características do atendimento. Por isso elegemos essa

ferramenta como importante para a atividade. Afinal, o atendimento é um prestador de

serviços, ele vende seus serviços (os da agência) e o que o cliente paga por ele é o que o

mantêm no lucro.

Antes de mais nada, vale registrar o alerta que LEVITT (1990) faz, para que, em

vez de ampliar seus horizontes, o atendimento não regrida para um “tirador de pedidos”:

A diferença entre marketing e vendas é mais que semântica. Vendas se

concentram nas necessidades do vendedor, marketing naquelas do comprador.

Vendas se preocupa com a necessidade do vendedor de converter seu produto

em dinheiro, marketing com a ideia de satisfazer as necessidades do cliente

por meio do produto e de todo o conjunto de coisas associadas à sua criação,

entrega e consumo final.

(LEVITT, 1990, p. 158)

Voltando-nos agora para as técnicas que a gestão de vendas envolve, vamos citar

MEIRA (2010), que relaciona algumas características clássicas do comportamento do

vendedor: “(...) detém o conhecimento profundo das reais necessidades e anseios das

pessoas interessadas em seu produto ou serviço, eleva seu carisma e cria vínculos pessoais

e emocionais que levarão ao desfecho favorável em uma negociação”. Ele categoriza os

vendedores e o que mais se assemelha às necessidades do atendimento é o que ele chama

de “vendedor consultor”: comprometido com os resultados do cliente, conhece

profundamente o produto, o mercado e, principalmente, o cliente.

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Mas não é apenas na hora de vender novos serviços a clientes já conquistados que

os conhecimentos de gestão de vendas colaboram para o atendimento. É sempre tempo

de captar novas contas, portanto, como aconselha MEIRA (2010), manter contato “com

nomes que podem virar negócios” e estar sempre atento a “pessoas/instituições” que

possam precisar de seus serviços também devem fazer parte da rotina. “O segredo aqui

também é relacionamento: estar em eventos sociais - especialmente os empresariais -,

sempre distribuir cartões de visita, estar atento à concorrência (...)”.

O processo de venda, em si, também merece atenção. Mesmo porque,

curiosamente, ele tem táticas parecidas às que tratamos no capítulo “O atendimento em

serviços”. Como destaca R. ANDRADE & CONSULTORES (sem data), durante uma

oportunidade de venda, “Estimule o cliente a falar. Ouça-o com atenção. Trate exatamente

do que o cliente disse”. No desenvolvimento destas técnicas de sondagem, R. ANDRADE

& E CONSULTORES (sem data) dá outras dicas, como: fazer o menor número de

perguntas possível, “(...) mas tantas quantas forem necessárias para obter a informação

que precisa (...)”; dar sequência lógica às perguntas; abreviar a sondagem quando o cliente

mostrar que sabe o que quer; evitar termos técnicos; não criticar concorrentes; e não entrar

em guerra de preços.

Diretamente ligada ao processo de vendas está a negociação. Para CUNHA E

CARDOSO (1999), “a negociação é um mecanismo imprescindível na prática do

atendimento”. Eles afirmam que essa ferramenta facilita a qualidade dos relacionamentos

e orienta que seu uso seja permanente. Os autores dividem essa prática em tempos. O

primeiro é o da explicitação, em que cada lado coloca seus interesses. Depois, vem a

confrontação, em que se faz o enfrentamento das diferenças. O último é a negociação em

si, onde há concessões e agregação de interesses, em maior ou menor grau.

Outro aspecto facilitador, ainda de acordo com CUNHA E CARDOSO (1999), é

ter a convicção de que o essencial da negociação não é vencer, mas estabelecer condições

para o sucesso e a qualidade do trabalho e do relacionamento com o cliente. Isso é possível

diante não de um consenso, mas de um acordo. Para os autores, o consenso é “(...) uma

herança de nossas raízes autoritárias (...)” e que insistir nisso pode refletir muito mais

numa demonstração de poder e influência por quem os detém do que num bem-sucedido

e produtivo acordo. Acordo este que os autores defendem como o ideal encontro de

diferenças e semelhanças (bem claras para todos) em que as partes negociam suas forças

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e interesses, cedendo quando necessário, em prol de um bem coletivo maior. R.

ANDRADE & CONSULTORES (sem data) resume isso numa frase prática: a melhor

negociação é “Aquela em que as partes competem para dividir o valor, conjugando os

seus interesses num acordo (ganha-ganha-ganha)”.

Em entrevista ao site da Revista Exame para a matéria 5 técnicas de negociação

para vender mais – Especialista dá cinco dicas para o empreendedor negociar melhor,

o vendedor e diretor do Instituto Brasileiro de Vendas (IBVendas) Mário Rodrigues

destaca outras nuances relevantes na negociação. Uma delas é “Controle do processo”:

“O vendedor que não consegue assumir a negociação e controlar todo o processo não

alcança seu objetivo. É preciso direcionar a conversa para atingir as metas propostas”. A

outra que registramos é “Poder”: “A maior parte das vendas é concluída pelo tomador de

decisão – ou seja, o gestor da área - por isso, crie meios para chegar diretamente nele,

sem ser agressivo, gaguejar ou ficar amedrontado”.

Lembramos ainda que, nas negociações, é impossível não haver objeções por parte

do cliente que não precisem ser contornadas. Para isso, R. ANDRADE &

CONSULTORES (sem data), orienta: “Ouça atentamente a todas as objeções. Nunca

discuta. Não torne a resistência do comprador maior do que ela realmente é. Mostre

interesse sincero em todas as objeções. Nunca menospreze a objeção do cliente.

Certifique-se de que a objeção foi eliminada ou reduzida de forma adequada.”.

Essas e outras habilidades na negociação vêm não apenas com a retenção de

conhecimento e táticas, mas também com a experiência. E não são apenas os profissionais

de comunicação que sentem dificuldade nesta seara:

(...) podemos observar que a educação contemporânea deixa uma lacuna com

relação a ensinar às pessoas como negociar, evitando conflitos e construindo

relacionamentos. Igualmente, a maior parte das grandes corporações não

dedica a devida atenção à criação de uma cultura de negociação colaborativa

entre suas áreas internas, para minimizar os atritos e favorecer o crescimento

conjunto.

(PACHECO, 2010, p. 38)

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Vale ressaltar, ainda, que, no caso do atendimento em comunicação, as

habilidades de negociação não se restringem ao momento da venda de serviços, mas

também nos momentos em que se vendem “ideias” e outros conteúdos que muitas vezes

precisam ser literalmente defendidos na hora da apresentação ao cliente.

7. CONCLUSÃO

Ao longo da elaboração desta revisão bibliográfica, percebemos que o

conhecimento do ser humano e sobre como lidar com os aspectos básicos de seus

comportamentos mais comuns pode ser um bom começo para fornecer um bom

atendimento. Notamos também que as orientações não apenas sobre atendimento, mas

também sobre vendas e negociação são conhecimentos valiosos para quaisquer áreas que

precisem dos clientes para manter sua lucratividade – ou seja, todas da iniciativa privada.

Obviamente estamos atentos ao fato de que cada atividade tem suas

particularidades e seus consumidores têm necessidades específicas. Mas quando estamos

tratando de reconhecer os reais problemas do cliente, identificar o que ele precisa (não o

que ele acha que precisa ou somente o que ele quer); e tratar suas reações ruins para

convertê-las em bons sentimentos, estamos tratando do relacionamento do ser humano

com outro e todas as nuances aí contidas.

Encontramos nos conhecimentos de marketing ferramentas muitíssimo úteis para

fortalecer a atividade de atendimento em agências de comunicação – seja ela de

publicidade ou de comunicação corporativa –, embora nestas últimas a carência de

compreensão da dimensão do papel de “atender” seja muito menos desenvolvida, de um

modo geral. Planejamento e consciência da integração da comunicação como fonte de

ações exitosas são essenciais para conhecer e mirar o futuro junto com o cliente, dando-

lhe mais do que os resultados esperados, dando-lhe soluções de curto, médio e longo

prazo para o seu negócio, o que significa uma relação de longo prazo com a agência. Já o

domínio das capacidades de vendas e, sobretudo, de negociações, são ferramentas

indispensáveis para o dia a dia do trabalho na agência, desde a hora de vender um serviço

à de defender um dos produtos entregues.

Em todos os casos, consideramos que a principal lição de todos os livros é: ouça

o cliente. Entendemos que a atenção – não confundir com bajulação ou perda de tempo –

é tudo que ele necessita para demonstrar o que precisa comprar e como quer comprar. E

falamos isso não apenas no momento da conquista da conta, mas como um recurso para

dar-lhe longevidade.

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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CORRÊA, ROBERTO. (Não titulado). Recife. Entrevista concedida a Emídia Felipe

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Global Editora, 2008.

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cultura de prestação de serviços na prática de assessoria e consultoria. Recife: INTG,

1999.

FELIPE, Emídia. Assessoria de imprensa para bandas de Natal. 2006. 50 f.

Monografia (Graduação) - UFRN, Natal, 2006.

HADDAD, Helton; DA SILVA, Carneiro; TENCA, Evandro César; SCHENINI, Paulo

Henrique; FERNANDES, Sandra Hoelz. Planejamento estratégico de marketing.

4a.ed. São Paulo; Editora FGV, 2011.

HAIM, Marie; DE SÁ, Patricia Riccelli Galante; DE CASTRO Ricardo; WAISSMAN,

Vera. Comunicação integrada de marketing. 1a. ed. São Paulo; Editora FGV, 2010.

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. São Paulo: Ediouro, 2009.

KOTLER, Philip; BLOOM, Paulo N.; HAYES, Thomas. Marketing de Serviços

Profissionais. São Paulo: Manole, 2002.

24

KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada.

4a. ed. São Paulo; Summus; 2003.

LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. 2a. ed. São Paulo: Atlas, 1990.

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2010/2011. São Paulo: 2011.

MEIRA, Marco Antonio. Técnicas e habilidades em vendas e negociação: a arte de

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MELO, Luiz Roberto Dias de. Comunicação Empresarial. Curitiba: Iesde Brasil, 2012.

NETO, Belmiro Ribeiro da Silva (Org.). Comunicação corporativa e reputação:

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PACHECO, Frederico R. Negociação Ampla: muito além do sim e do não. São Paulo:

Smashowrs, 2010.

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sem data.

REGO, Francisco Gaudêncio Torquato do. Comunicação empresarial/comunicação

institucional: conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas.

São Paulo: Summus, 1986.

25

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marketing 3.0. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/philip-

kotler-propoe-as-empresas-o-conceito-do-marketing-3-0>. Acesso em: 20 abr. 2013.