FACULDADE ESTÁCIO DE SANTO ANDRÉ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ELOÍSA ANGELA MOURA

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

EMPRESA HAYES LEMMERZ INDÚSTRIA DE RODASS.A.

SANTO ANDRÉ, 2014FACULDADE ESTÁCIO DE SANTO ANDRÉ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ELOÍSA ANGELA MOURA

Relatório de estágioSupervisionado apresentado aFaculdade Estácio de SantoAndré, como um dos pré-requisitos para obtenção dotítulo de Bacharel emAdministração, sob aorientação da Profª. MsElenice Esteves de Oliveira.

SANTO ANDRÉ, 2014

SUMÁRIO

Introdução..............................................4Capítulo 1: Caracterização da Empresa ................... 6 1.1. Identificação do Aluno ............................. 6 1.2. Identificação da Empresa ........................... 6 1.3. Histórico da Empresa ............................... 7 1.4. Organograma Geral da Organização ................... 7Capítulo 2: Análise da Empresa .......................... 9 2.1. Missão da Empresa .................................. 92.2. Política da Empresa ................................ 92.3. Setor Econômico ................................... 102.4. Segmento de Mercado ............................... 14 2.5. Concorrência ...................................... 14 2.6. Fornecedores ...................................... 112.7. Clientes .......................................... 122.8. Influências Externas .............................. 12

2.9. Ambiente Interno .................................. 122.10. Tecnologias Empregadas ........................... 13Capítulo 3: Características da Área .................... 143.1. Organograma da Área ............................... 143.2. Composição da Área ................................ 143.3. Macro Atividades da Área .......................... 153.4. Principal Contribuição da Área Para a Missão da

Organização .............................................. 153.5. Áreas Correlacionadas ............................. 15Capítulo 4: Atividades Desenvolvidas como Estagiário ... 174.1. Atribuições ....................................... 174.2. Ciclo de Compras .................................. 174.2.1. Requisição ...................................... 184.2.2. Processo de Cotação ............................. 184.2.3. Processo de Aprovação ........................... 184.2.4. Acompanhamento .................................. 194.3. Cadastro de Fornecedor ............................ 19Capítulo 5: Diagnóstico dos Pontos Fortes e Oportunidades

de Melhoria ......................................... 215.1. Análise Swot ..................................... 215.1.1. Forças ......................................... 225.1.2. Oportunidades .................................. 225.1.3. Fraquezas ...................................... 225.1.4. Ameaças ........................................ 235.2. Oportunidades de Melhoria ........................ 23Considerações Finais ..................................25Referências Bibliográficas ............................27Formulários

4

INTRODUÇÃO

O presente relatório refere-se ao Estágio

Supervisionado realizado no período de 13/02/2014 a

01/07/2014 na empresa HAYES LEMMERZ INDÚSTRIA DE RODAS

S.A., e tem como objetivo, além de comprovar a

integralização desta atividade obrigatória para obtenção do

grau de bacharel em Administração, demonstrar como o

conteúdo teórico do curso proporcionou o aprendizado de

competências pessoais e próprias para o exercício da

atividade profissional. Por outro lado, o estágio foi à

chance de vivenciar a prática da profissão num contexto

real e sob a supervisão de experts na minha área de

formação.

Além dos anexados documentos de comprovação exigidos

pelas normas da Faculdade Estácio de Santo André, o

relatório contém a caracterização da empresa onde o estágio

foi realizado, seus produtos, mercado de atuação, porte e

posição entre as demais concorrentes. Apresenta também a

estrutura funcional (organograma) da empresa, uma descrição

dos objetivos e atividades da área ou departamento onde o

estágio foi realizado, uma descrição das atividades como

estagiário e uma conclusão crítica, baseada nos pontos

fortes e pontos a serem melhorados, em relação ao setor do

estágio.

5

6

1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

1.1. IDENTIFICAÇÃO DO ALUNO

Nome: Eloísa Angela Moura

Matrícula: 201201337241 Semestre: 7º

Período: Noturno

E-mail: hello.is.ah@hotmail.com Tel. Res.: (11) 4479-1945

Tel. Celular: (11) 980.494.062 Curso:

Administração

1.2. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

Razão Social: HAYES LEMMERZ INDÚSTRIA DE RODAS S.A.

Endereço: Avenida Alexandre de Gusmão, 834

Cidade: Santo André U.F.: SP CEP: 09111-310

Fone: (11) 4998-8000

Site: www.maxionwheels.com (Divisão Hayes Lemmerz)

Ramo de Atividade: 29.49-2-99 – Fabricação de Outras Peças

e Acessórios Para Veículos Automotores Não Especificados

Anteriormente.

Porte da Empresa: Empresa de Grande Porte desde sua

fundação, até sua venda em 2011 para o grupo Iochpe-Maxion.

Nessa indústria, desenvolvo o cargo de estagiária no

departamento de compras, que é responsável pela aquisição

de bens e serviços diretos e indiretos, a fim de manter o

7

bom funcionamento da planta, que no caso está localizada em

Santo André - SP. No departamento da respectiva planta

trabalham quatro pessoas sendo: O gerente, dois

funcionários efetivos e uma estagiária.

Objetivo Empresarial: Vencer desafios e jamais comprometer

a integridade, segurança, qualidade e seus clientes.

1.3. HISTÓRICO DA EMPRESA

A HAYES LEMMERZ INTERNATIONAL teve sua primeira

fabrica fundada em 1908 por Clarence Hayes, porém sua razão

social era HAYES WHEELS e foi responsável por produzir as

rodas em madeira do Modelo T da Ford.

De 1909 a 1927, novas empresas do segmento foram

fundadas, tiveram início às produções na Alemanha e ouve

então as devidas fusões surgindo a KELSEY-HAYES WHEEL

CORPORATION, fruto da HAYES WHEELS e K.H. WHEEL.

Após essas mudanças, um marco para o grupo ocorreu em

1955, Kelsey Heyes desenvolve a 1ª Roda de Alumínio, feita

especialmente para o Cadillac El Dourado.

Em 1967 houve a incorporação das empresas “Borton e

Lemmerz”, surgindo assim a BORLEM S.A. EMPREENDIMENTOS

INDUSTRIAIS, ambas com atuação no mercado automobilístico

desde 1957, porém foi em 1968 que no Brasil era inaugurada

a primeira planta.

8

O ano de 1997 foi marcado pela completa aquisição da

LEMMERZ HOLDING GMBH, passando então a se chamar HAYES-

LEMMERZ INTERNATIONAL INC.

A BORLEM se fortaleceu no mercado em que atua criando

fortes e estreitos contatos com seus clientes, porém em

1998 seu controle acionário passou a ser da HAYES LEMMERZ

INTERNATIONAL, que detinha a maior parte das ações.

Havia uma fabrica em Itaquaquecetuba, que no ano de

1999 foi fechada e teve suas atividades transferidas para

Santo André no ABC Paulista.

Sem dúvidas a maior reviravolta ocorre em 2011, quando

a companhia brasileira IOCHPE-MAXION, maior fabricante

nacional de rodas e chassis, inicia a aquisição das

empresas do grupo HAYES LEMMERZ INTERNATIONAL.

IOCHPE-MAXION surge em 1918, atuando no ramo

madeireiro, no estado do Rio Grande do Sul. Ao decorrer dos

anos, suas atividades foram bem diversificadas atuando no

setor financeiro e subsequentemente no setor industrial.

A década de 90 é marcada pela concentração de sua

atuação nos segmentos de autopeças e equipamentos

ferroviários. Em 1998 foi feito o processo de

reestruturação operacional e definição do portfolio de

negócios. Após essa reestruturação duas empresas passaram a

conduzir os negócios sendo a AMSTEDMAXION no segmento

ferroviário e a MAXION SISTEMAS AUTOMOTIVOS com duas

divisões sendo Rodas e Chassis e a Componentes Automotivos.

9

Em 2008, visando simplificar a estrutura operacional e

societária, a MAXION SISTEMAS AUTOMOTIVOS, voltou a ter

caráter operacional.

Agosto de 2009 foi o período em que a brasileira

adquiriu a ARVINMERITOR, presente no Brasil, México e

Estados Unidos, passando a ter denominação DIVISÃO

FUMAGALLI.

O processo de compra iniciado em 2011 se conclui em

2012, e apesar da razão social HAYES LEMMERZ INDÚSTRIA DE

RODAS S/A, a empresa é oficialmente parte do grupo IOCHPE-

MAXION.

1.4. ORGANOGRAMA GERAL DA ORGANIZAÇÃO

Segundo Kwasnicka (2010) organograma é uma

representação gráfica usada para mostrar, de forma imediata

as funções organizacionais da empresa.

Essa ferramenta facilita a informação com sua

capacidade de melhorar desde a comunicação até identificar

necessidades de mudanças organizacionais e de crescimento,

porém possui algumas limitações como mostrar apenas

relações formais, previstas nos regulamentos e não a forma

real de um dia-a-dia.

Apesar de parecer simples, envolve um grande estudo,

visto que podem ser constantes suas atualizações diante de

mudanças, e deve ser de fácil entendimento sempre que

formulado.

10

Figura 1: Organograma Geral da Organização

11

2. ANÁLISE DA EMPRESA

2.1. MISSÃO DA EMPRESA

A Empresa HAYES LEMERZ INDÚSTRIA DE RODAS S.A, onde o

estágio foi realizado, tem por missão continuar

antecipando, satisfazendo e superando as expectativas de

seus clientes, sendo cada vez mais ágil e pontual sem

perder a qualidade e o respeito por seus colaboradores.

2.2. POLÍTICA DA EMPRESA

Comprometida com seu planejamento estratégico, busca

crescimento equilibrado, disciplina financeira, refinamento

permanente do seu portfólio de negócios e manutenção de

margens operacionais que remunerem o capital aplicado e

agreguem valor a seus acionistas. Tem como principais

diretrizes a modernização do parque industrial, a expansão

internacional e o foco em produtos sinérgicos.

12

A modernização da estrutura produtiva tem como

objetivo adequar-se às necessidades do mercado e antecipar-

se aos movimentos competitivos e de crescimento da demanda.

Além disso, a Empresa continuamente atualiza seus processos

a fim de atender os clientes de forma plena e diferenciada,

firmando sua posição de liderança no mercado doméstico e

ampliando sua atuação internacional.

A participação da Companhia no mercado internacional

está em expansão graças à implantação de centros de

produção fora do Brasil, o que garante a presença

competitiva dos produtos mundialmente e fortalece a Iochpe-

Maxion como uma empresa global.

A IOCHPE-MAXION vem expandindo suas linhas de produtos

com especial foco em nichos de mercado sinérgicos ao

portfólio atual da Empresa e à sua carteira de clientes.

Em 2011, houve a aquisição integral da HAYES LEMMERZ

por aproximadamente US$ 725 milhões. A HAYES LEMMERZ é uma

tradicional fabricante internacional de rodas automotivas

de aço (para veículos leves e comerciais) e alumínio (para

veículos comerciais). Com 17 unidades industriais nos

Estados Unidos, no México, no Brasil, na Alemanha, na

República Tcheca, na Turquia, na Espanha, na Itália, na

África do Sul, na Índia e na Tailândia, possui capacidade

anual de produção de cerca de 63,4 milhões de rodas.

2.3. SETOR ECONÔMICO

13

Segundo Silva (1999), o país divide a economia em

setores, sendo eles primários, secundários e terciários e

são responsáveis por mostrar o grau de desenvolvimento.

Cada organização deve se enquadrar em um setor econômico

diante do que produz, ou diante dos recursos utilizados.

O Setor Primário diz respeito à exploração dos

recursos naturais, sendo ela quem fornece matéria prima

para a indústria responsável pela transformação. Esse setor

é vulnerável, já que depende da natureza e a exportação não

é a maior fonte de riqueza para um país já que não possuem

valor agregado.

O Setor Secundário é o setor citado acima como setor

da transformação, pois é ele que a partir da matéria prima

produz os chamados produtos industrializados. Nesse setor

há o uso de tecnologias, agregando valor ao segmento e

gerando um lucro um tanto quanto significativo no próprio

país e ao exportar.

O Setor Terciário está ligado aos serviços, que por

sua vez é realizado por pessoas físicas e jurídicas a fim

de satisfazer necessidades. Dentre os setores econômicos

esse é o que mais se destaca, visto que houve um

significativo desenvolvimento pelo mundo e sua presença e

marcante nos países com desenvolvimento avançado.

As empresas do grupo IOCHPE-MAXION atuam dentro do

setor secundário, dada a sua essência que é transformar a

matéria prima em produto acabado.

14

2.4. SEGMENTO DE MERCADO

A HAYES LEMMERZ está presente no segmento de

autopeças, porém o grupo IOCHPE-MAXION também atua com a

divisão de produtos ferroviários.

2.5. CONCORRÊNCIA

A concorrência se caracteriza como um processo

dinâmico envolvendo nada menos que rivalidade, ou seja, no

mercado é descobrir antes dos demais as melhores

oportunidades visando o lucro.

Conforme (2004), no mercado automobilístico, as

mudanças são constantes e é alterando características dos

produtos que as organizações buscam desenvolver um

relacionamento duradouro entre empresa e consumidor.

Dessa forma a HAYES LEMMERZ busca sempre o melhor

desenvolvimento do negócio atual e acredita que os produtos

que já produzem são os responsáveis por excelentes

oportunidades e crescimento.

A Internacionalização também faz parte do processo,

visto que a presença em diversas regiões do mundo se faz

muito importante para a organização, seja pela aquisição de

outras empresas ou por meio da construção de novas plantas.

15

2.6. FORNECEDORES

A organização exige transparência e lisura no

relacionamento e nos procedimentos de compra com seus

fornecedores e prestadores de serviços.

Utiliza entre outros, os seguintes critérios na

seleção, desenvolvimento e relacionamento com fornecedores

e prestadores de serviços: qualidade, tecnologia, nível de

serviço, competitividade e condição financeira.

Não admite a concessão de tratamento indevidamente

diferenciado a qualquer fornecedor ou prestador de serviço,

assim como o recebimento, por parte dos colaboradores, de

comissões, presentes e privilégios de fornecedores e

prestadores de serviços, salvo brindes de pequeno valor.

Viagens e cortesias relacionadas às atividades

profissionais, oferecidas por fornecedores e prestadores de

serviços, podem ser aceitas mediante prévia aprovação da

Diretoria da IOCHPE-MAXION.

O relacionamento com fornecedores e prestadores de

serviço que gere qualquer benefício ou privilégio indevido,

de forma direta ou indireta a parentes (ascendentes e

descendentes diretos, irmãos, tios, primos, sobrinhos e

cônjuges) ou afins, (tais como, cunhados, genros, noras ou

sogros), dos colaboradores também não é permitido.

2.7. CLIENTES

16

É constante buscar antecipar, satisfazer e superar as

necessidades e expectativas de seus clientes em termos de

agilidade, pontualidade, qualidade, competitividade e

inovação tecnológica.

Os colaboradores não devem passar aos clientes

qualquer informação incorreta, ou que induza a erro, com

relação aos produtos e serviços da empresa.

2.8. INFLUÊNCIAS EXTERNAS

Apoia o desenvolvimento sócio econômico sustentável

das comunidades onde estão situadas suas operações,

incentivando a participação voluntária de seus

colaboradores nas atividades que promovam o exercício da

cidadania.

A organização espera de todos os colaboradores lisura na

condução dos negócios e atividades, e não admite a doação

ou recebimento de dinheiro, presentes, serviços ou bens que

visem influenciar de forma inadequada o comportamento de

outra pessoa, organização, político, funcionário ou ente

governamental, na busca de vantagem comercial ou pessoal.

2.9. AMBIENTE INTERNO

É esperado de todos os colaboradores o sigilo das

informações de natureza confidencial envolvendo a empresa,

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seus negócios, clientes e fornecedores, inclusive após o

eventual desligamento do colaborador.

Considera inaceitáveis as seguintes condutas por parte

dos colaboradores, as quais poderão levar à rescisão do

contrato de trabalho (sempre que respeitadas as disposições

legais): Realizar atividade paralela que comprometa seu

horário de trabalho ou desempenho; Participar como titular,

sócio, dirigente, funcionário ou prestador de serviço de

empresa que mantenha relacionamento comercial com a

organização, ou que seja sua concorrente; Usar bens e

serviços da empresa em benefício próprio ou de terceiros;

Beneficiar ou oferecer privilégio a fornecedores ou

prestadores de serviços de empresa que mantenha

relacionamento comercial, ou que seja seu concorrente.

Solicitar patrocínios de fornecedores ou prestadores

de serviço para atividades outras que não benemerentes e,

assim mesmo, apenas quando esta solicitação houver sido

previamente aprovada pela Diretoria da IOCHPE-MAXION.

Usar o prestígio do cargo ou informações privilegiadas

em benefício próprio ou de terceiros; Violar qualquer

determinação do código de ética.

2.10. TECNOLOGIAS EMPREGADAS

Os colaboradores deverão utilizar todo e qualquer

recurso de informática disponível (hardware, software,

sistemas aplicativos, correio eletrônico, internet e rede

LAN) para uso exclusivamente profissional. Estes recursos

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não deverão ser utilizados para o envio de mensagens ou

acesso a informações de caráter discriminatório, ilegal ou

que não estejam alinhados com os princípios de conduta

ética, não devendo utilizar dentro da organização qualquer

software não licenciado à empresa.

19

3. CARACTERÍSTICAS DA ÁREA

3.1. ORGANOGRAMA DA ÁREA

Segundo Kwasnicka (2010) organograma é uma representação

gráfica usada para mostrar, de forma imediata as funções

organizacionais da empresa.

Essa ferramenta facilita a informação com sua capacidade

de melhorar desde a comunicação até identificar necessidades de

mudanças organizacionais e de crescimento, porém possui algumas

limitações como mostrar apenas relações formais, previstas nos

regulamentos e não a forma real de um dia-a-dia.

A área de compras é composta por um gerente, um

comprador sênior, um comprador pleno e uma estagiária que

aparece em destaque no organograma acima por se tratar do

cargo que ocupo.

Figura 2: Organograma da Área

3.2. COMPOSIÇÃO DA ÁREA

20

O departamento de Compras está subordinado ao diretor

da planta e possui a seguinte composição operacional para

executar suas atividades:

Recursos Humanos: O departamento possui um gerente, um

comprador sênior, um comprador pleno e uma estagiária,

aptos a atender as necessidades de seus clientes internos;

Recursos Materiais: Nossos recursos estão de acordo

com a quantidade de colaboradores presentes, sendo quatro

mesas simples com gaveteiros e dois armários para arquivo

de propostas e contratos;

Recursos Tecnológicos: A sala é composta por três notebooks

sendo dois para os compradores e um para o gerente, e um

computador de mesa para a estagiária.

3.3. MACRO ATIVIDADES DA ÁREA

O Departamento de Compras está ligado diretamente a

todas as outras áreas presentes na organização. Compras é

responsável por todas as negociações comerciais tanto para

materiais diretos como indiretos, sendo então a área

responsável por não deixar faltar suprimentos tanto no

setor administrativo quanto no setor fabril da empresa.

3.4. PRINCIPAL CONTRIBUIÇÃO DA ÁREA PARA A MISSÃO DA

ORGANIZAÇÃO

21

A área de compras está comprometida em manter a

precisão das entregas dos materiais requisitados e sempre

comprar itens de qualidade, a fim de refletir no bom

desempenho que possuem nossos produtos finais.

3.5. ÁREAS CORRELACIONADAS

A relação abaixo é considerada a mais importante, pois

a manutenção é responsável por manter o maquinário operando

devidamente para confecção das rodas e o almoxarifado é

responsável por controlar o estoque de peças a fim de não

deixar que falte material para as preventivas e em

emergências.

Figura 3: Principais Áreas Correlacionadas

22

23

4. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS COMO ESTAGIÁRIO

4.1. ATRIBUIÇÕES

A estagiária do departamento de compras da HAYES

LEMMERZ INDÚSTRIA DE RODAS S.A. é responsável pelo material

proveniente de papelaria, móveis e EPI (Equipamentos de

Proteção Individual) que não sejam de compra automática, ou

seja, não precisam estar em estoque. Esses materiais são

comprados utilizando o Ciclo de Compras.

Fornecedores são cadastrados no sistema através do

departamento fiscal, porém compras é quem autoriza a

inclusão através de um formulário específico.

4.2. CICLO DE COMPRAS

O processo de compras tem início na requisição que é

feita através do sistema pelo requisitante. Depois de

recebida a requisição e feita à seleção dos fornecedores

que participarão do processo de cotação e disparado e-mail

solicitando o orçamento. Passada essa etapa, o pedido

poderá ser emitido, porém para que o fornecedor receba o

mesmo deverá obter aprovação da direção do departamento

requisitante, do gerente de compras e salvo em valores

altos do diretor da planta.

24

Após os procedimentos internos o comprador deverá

acompanhar a entrega, garantindo os prazos acordados no

processo de cotação e negociação.

Quando a mercadoria é entregue, o sistema alertará o

requisitante que a nota fiscal está no sistema, e

consequentemente que seu material foi entregue no

almoxarifado.

4.2.1. REQUISIÇÃO

A requisição tem origem no solicitante, e precisa

conter além do descritivo do material a aprovação do

gerente e do supervisor da área que a está gerando, pois

sem essas aprovações a mesma não será direcionada a

compras.

Quando aprovada, a requisição gera um número, e esse

número será enviado ao departamento de compras. Por ele

será possível identificar o que está sendo solicitado e

tomar as medidas necessárias. No geral compras tem um prazo

de sete dias para finalizar a compra.

4.2.2. PROCESSO DE COTAÇÃO

25

O processo de cotação só poderá ser iniciado após ter

a requisição devidamente aprovada.

Com todas as informações em mãos, selecionam-se os

fornecedores adequados para fornecimento do material ou

serviço solicitado. Feito isso, e-mails são disparados para

os mesmos a fim de obter os melhores preços e condições no

fornecimento.

Após receber os orçamentos solicitados, se faz

importante uma nova etapa de negociação chamada Coast

Avoidance, onde o comprador deverá buscar maior redução com

o fornecedor que for aprovado. Esse processo é usado como

indicador de eficiência, a fim de medir o desempenho dos

compradores.

4.2.3. PROCESSO DE APROVAÇÂO

Feitos todos os processos o pedido é emitido. Porém a

emissão só é concluída após um ciclo de aprovações.

Os compradores são a base, eles aprovam sozinhos

pedidos até $200 dólares. Quando excedido esse valor, o

pedido precisará do aval do gestor do requisitante, que

terá acesso ao pedido gerado pelo comprador e determinará

se quer continuar ou cancelar a compra.

Quando opta por dar sequencia, o pedido será enviado

ao gerente do departamento de compras que irá analisar se o

procedimento feito pelo comprador está correto, e será a

última instancia caso o pedido não exceda $500 dólares.

26

Quando os valores excederem $500 dólares, além das

aprovações já citadas acima, o pedido precisará passar pelo

diretor da planta, que tem autonomia para permitir a

compra, deixando que o sistema informe o fornecedor que o

material ou será serviço será adquirido, ou negar a compra

ao solicitante.

4.2.4. ACOMPANHAMENTO

O sistema possui um comando, que funciona no modo

automático, que ao exceder a data limite de entrega

inserida pelo comprador no momento da emissão do pedido, um

e-mail sinalizando atraso na entrega será enviado ao

fornecedor via e-mail.

Porém nem sempre esse aviso é suficiente para que o

acordo seja cumprido, dessa forma é possível gerar um

relatório que listará tudo que o sistema reconhece como “Em

Atraso”, filtrado por comprador. Assim, é possível

controlar manualmente por consultas diárias o andamento das

entregas.

4.3. CADASTRO DE FORNECEDOR

O cadastro de fornecedor tem origem no departamento de

compras, que é responsável por identificar melhores

condições e preços para a organização.

27

Quando necessário, o processo para identificar o

melhor para atender o que está sendo solicitado, se faz

junto a um responsável técnico que deverá aprovar ou não,

se o fornecedor poderá atender a organização seja em um

serviço ou se o material está adequado ao que os

equipamentos precisam em sua manutenção.

Abaixo foi disponibilizado um modelo do formulário

utilizado por compras para cadastro de um fornecedor no

sistema.

Figura 4: Modelo Cadastro de Fornecedores

28

5. DIAGNÓSTICO DOS PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES

DE MELHORIA

29

5.1. ANÁLISE SWOT

Conforme Martins (2006), a análise SWOT é uma das

práticas mais comuns nas empresas, pois é voltada para o

pensamento estratégico. É algo relativamente trabalhoso de

se produzir, entretanto sua prática é capaz de trazer ao

profissional uma melhor visão de negócios, já que os

cenários das diversas áreas de atuação sofrem mudanças

constantes.

Figura 5: Análise SWOT

FORÇAS

Bons salários para os

colaboradores da fábrica e

do administrativo;

Produto comercializado

possui qualidade;

Segurança na execução

das tarefas fabris.

OPORTUNIDADES

Aumento da Quantidade de

Máquinas na Linha de Produção;

Melhorias no Sistema

Utilizado pela Área

Administrativa.

FRAQUEZAS

Falta de treinamentos

para os colaboradores dos

departamentos

administrativos.

AMEAÇAS

Vizinhança residencial;

Clientes montadoras de

veículos automotivos leves e

utilitários.

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5.1.1. FORÇAS

A organização reconhece a importância de seus

funcionários e demonstra isso com boa remuneração e

benefícios.

Seus produtos são avaliados periodicamente através de

auditorias realizadas pelos próprios clientes a fim de

atestar sua qualidade.

Quanto à segurança, a organização foi classificada

como a terceira melhor dentre 26 plantas. Seu time preza

pelo bem estar do colaborador através do uso de EPI e forte

campanha com sinalização visual.

5.1.2. OPORTUNIDADES

O mercado mudou nos últimos anos devido a mudanças de

comportamento dos clientes do segmento automotivo. Antes o

que parecia bom deixou de agradar e as organizações

precisaram se adaptar a isso.

Hoje as rodas de liga leve (alumínio) são

predominantes nos automóveis e a organização precisa se

adaptar a essa exigência.

Da mesma forma que a produção precisa expandir e se

atualizar, a área administrativa precisa acompanhar as

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mudanças, a fim de auxiliar de maneira compatível as

necessidades fabris.

5.1.3. FRAQUEZAS

Atualizar-se é necessário em qualquer segmento de

mercado, porém a organização foca em atualização dos

funcionários ligados diretamente a produção e se esquece de

que há outros departamentos. As melhorias devem ocorrer no

todo, e isso se torna uma fraqueza, afetando muitos

departamentos.

5.1.4. AMEAÇAS

O bairro onde a organização está localizada sempre foi

conhecido pelo fato de conter muitas indústrias, porém esse

aspecto mudou quando imóveis residenciais começaram a se

instalar em suas redondezas. Hoje vemos uma mescla de

ambos, e para a organização, que atualmente faz fundo com

um edifício residencial, isso se tornou uma ameaça, visto

que seu funcionamento que ocorre em três turnos tem

incomodado muitos moradores dali.

Além da vizinhança os clientes também podem se tornar

uma ameaça já que trabalhar com montadoras de veículos é se

32

adaptar constantemente as exigências a fim de sobreviver no

mercado.

5.2. OPORTUNIDADES DE MELHORIA

De acordo com Chiavenato (2009), pessoas são o

elemento dinâmico e empreendedor de uma organização,

independente de sua área de atuação. A qualidade presente

em cada funcionário é o que impacta em produtividade e

lucratividade. De forma geral, são as pessoas quem

propiciam um ambiente competitivo de negócios.

O capital humano é a parte mais importante em um

empreendimento. As organizações enxergam o treinamento como

um custo, porém capacitar é contribuir para a criação de

vantagens competitivas e isso se confirma segundo Idem

(2001), acredita que treinamento é o primeiro passo para o

desenvolvimento pessoal e organizacional de um indivíduo,

sendo então possível atingir o sucesso da organização de

forma constante e sustentada.

O mundo está em constante mudança, e ficar estagnado é

ficar fora do mercado. Sem conhecimento não há diferencial

e será cada vez mais difícil se manter na disputa, ou seja,

utilizar a ferramenta “treinamento” de forma adequada irá

trazer benefícios tanto ao empregador quanto aos

empregados.

O desenvolvimento caminha em parceria com o

treinamento. O aperfeiçoamento constante do colaborador é

33

indispensável quando se busca qualidade total, e preparar

pessoas nada mais é que suprir as necessidades.

Por isso é possível afirmar que treinar é se voltar

para melhoria em um determinado momento em uma determinada

tarefa superando problemas de desempenho, e assim preparar

o colaborador para o presente e para o futuro.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estágio supervisionado é um momento de

transição, uma vez se faz necessário se preparar

para o cotidiano na profissão e ao mesmo tempo

descobrir seus potenciais e traçar as metas que

deseja alcançar.

No primeiro capítulo foi possível conhecer o

ramo de atuação da organização além dos aspectos

geográficos, e em relação ao grupo, é explicito

que grandes aquisições e muitas mudanças ocorreram

até ser reconhecida como uma multinacional

renomada do ramo de auto peças.

Continuando as pesquisas foi possível conhecer

o “coração” da mesma, ou seja, sua missão, visão e

valores, que somados ao planejamento alcançou o

atual patamar.

35

Sua atuação com o mercado externo é também

muito transparente, com respeito aos concorrentes

e parceria com fornecedores de caráter. Com os

clientes é cuidadosa e preza sempre pelo bom

atendimento e satisfação plena.

Á partir do terceiro capítulo passa-se a

conhecer a organização em seu interno, mais

precisamente o departamento de compras, local onde

atua a aluna responsável por este relatório.

Dado ao porte da empresa, notamos que os

recursos humanos presentes nessa área são

escassos, porém possuem suas tarefas e objetivos

bem definidos, o que facilita no atendimento as

necessidades dos clientes internos.

Chegando ao capítulo cinco, fica evidente que

por melhor que seja sua estrutura, ainda existem

falhas. Foi destacado como ponto fraco a falta de

treinamento, e segundo referências bibliográficas

treinar pessoas é investir, porém acredita-se que

resquícios da antiga gestão ainda influencia esse

aspecto, o que torna a organização propensa a

perder seus melhores colaboradores.

36

37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FAZENDA, Ministério da Fazenda. Emissão de Comprovante de

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