Estrategia de Ventas parael Negocio

Carlos Nava Condarco       15 junio 2015      Administración, Marketing     2 Comments

Las dos funciones que perfeccionan el Negocio son lasdeProducción y Ventas, todas las demás deben subordinarse aéstas. El enfoque de gestión básico de todo emprendimiento oempresa no puede alejarse de la consideración de estapremisa. La Organización puede tener en orden todo lo demás,pero si no produce y vende satisfactoriamente el resto carecede importancia. Desde el emprendimiento más pequeño hasta lamás grande de las Corporaciones existe un hecho fundamental:todos están sostenidos por un Negocio.Cuando las organizaciones crecen saludablemente se venobligadas a incorporar en sus estructuras de funcionamientomuchas tareas de apoyo, desde la Contabilidad más elemental,pasando por tareas administrativas de toda índole hastalabores comerciales más sofisticadas. Estas funciones desoporte forman parte de las Estructuras de Apoyo y seentienden y justifican solamente porque el Negocio lasprecisa. Las organizaciones no pueden existir sin el Negocio.Las dos UNICAS funciones del Negocio son Producción y Ventas,ellas permiten que se perfeccione el sentido esencial delNegocio, es decir sostener “una actividad que genereutilidad, interés o provecho para quien la pone en práctica”.

Como en todo caso es lógico suponer que nadie hará negocioproduciendo aquello que no se pueda vender, la función deVENTAS predomina sobre la de Producción y con ello seconstituye en la tarea fundamental del Negocio. Si no seVende no existe necesidad de producir y carecen deimportancia todas las tareas de apoyo.

Algunos de los principales problemas de gestión en losemprendimientos y en las empresas se producen porque unasituación tan elemental como ésta no es atendida. LasEmpresas de gran tamaño pierden frecuentemente lasensibilidad con respecto a su propio Negocio y seadministran de acuerdo al interés de objetivos que emergen degrandes estructuras burocráticas; y los emprendimientosconfunden sus cursos de acción tratando de actuar sobre losintereses de Ventas por medio de mecánicas y técnicas quetienen origen en las funciones de apoyo y no en las delNegocio. El caso típico de esto lo constituyen principalmentelas técnicas de Marketing.

Con el mismo énfasis que hay que utilizar para afirmar queNEGOCIO no es lo mismo que EMPRESA, debe establecerse queMARKETING no es lo mismo que VENTAS.El Marketing es un conjunto de herramientas destinado asoportar las tareas de Ventas. El Marketing por sí solo NOVENDE y tampoco tiene la capacidad de dirigir las operacionesde Ventas, ello le está reservado a la Estrategia delNegocio, o lo que es lo mismo, a la Estrategia de Ventas.

Para que un Negocio  o una Empresa lleven adelanteeficazmente sus tareas de Ventas precisan enfocar todos losrecursos organizacionales a éste objetivo, asegurar su debidacoordinación y corregir las orientaciones de toda laestructura cuando fuese necesario. Además, dado que lastareas de Ventas involucran esencialmente Acción en elMercado e interacción con competidores, no pueden estar“ancladas a intereses de laboratorio”, es decir aprerrogativas que se desarrollan en oficinas lejanas al puntode contacto y habitualmente relacionadas a esfuerzos deplanificación. Las Ventas son tareas cotidianas íntimamentevinculadas a la Acción.

Este conjunto de requisitos NO los puede administrar elMarketing porque carece del alcance necesario; y por otraparte si éste alcance le fuese otorgado, perdería valor elaporte esencial que se le demanda. El Marketing participa delos esfuerzos para optimizar las Ventas cuando la Estrategiade Ventas se lo demanda.

La Estrategia de Ventas es quién debe reunir, involucrar yaplicar TODOS los recursos de la Organización hacia losintereses del Negocio. En realidad el concepto mismo deEstrategia (que no será tratado en este artículo), estáconcebido exclusivamente para esto: administrar los interesesdel Negocio en consecuencia del efecto que sobre ellos tenganlas acciones de la Competencia.

El Emprendedor, lo mismo que el Gerente de la gran empresa,debe mantener siempre un enfoque mental puro y claro hacialas Ventas. ¡Esta es la mejor garantía de la buena gestión yde la obtención de resultados!, todo lo demás se acomoda confacilidad cuando éste requisito ha sido cumplido.

Una Estrategia de Ventas involucra, al menos, lo siguiente:

Planteamiento de Propósitos mayores relacionados a lasVentas.

Establecimiento de Objetivos de Ventas.

Determinación del COMO VENDER (Rutas Estratégicas,Enfoque Estratégico, Estrategias Directas.

Evaluación del Mercado.

Identificación, Evaluación, Posicionamiento y Movimientode los Recursos Estratégicos.

En este artículo se efectuará un Resumen del punto 2) y 3),es decir el Establecimiento de Objetivos de Ventas y laDeterminación del COMO VENDER (Rutas y Enfoque Estratégico).

Al margen que el espacio acá disponible no se presta para eldesarrollo completo, estos puntos de la Estrategia de Ventasson también los de mayor utilidad para el Emprendedor.

CONSIDERACIONES BASICAS DE LA ESTRATEGIA DE VENTAS(ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y DETERMINACION DEL “COMOVENDER”.-Toda Estrategia de Ventas se inicia teniendo presente que losOBJETIVOS DE VENTA están siempre condicionados por cuatrofactores que deben evaluarse y resolverse con mucho cuidadoporque afectan la CALIDAD de los mismos:

Deseos. Estos no tienen una correlación técnica directacon las Posibilidades y con las Necesidades. Como talespueden afectar el fundamento de un Principio EstratégicoBásico: El equilibrio entre medios y fines. Por otra

parte los Deseos son un elemento indispensable en laformulación de objetivos y su existencia no puede, nimucho menos, desconocerse.

Expectativas. Tienen más fundamentos técnicos que losDeseos pero generan, de igual manera, un sesgoimportante. Pueden afectar el Principio estratégico deequilibrio entre medios y fines.

Anhelos. Particularmente tienen más poder entre laspersonas y en su agregado social, pero constituyen unode los elementos menos favorables para elestablecimiento técnico-racional de los objetivos.Pueden, evidentemente, generar una dinámica excepcionalentre las personas, pero la dimensión que alcanzan en elplanteamiento de objetivos debe ser racionalizado tantocomo fuese posible.

Sueños.– Puede explicarse filosóficamente la gravitaciónque tienen los grandes sueños en el progreso general delos hombres, pero a efectos del planteamiento de losobjetivos y la necesidad de que estos se consigan en lapráctica, constituyen uno de los condicionantes menosfavorables en la calidad de los objetivos.

Tomando cuidado que ninguno de los Objetivos de Ventas seencuentre condicionado por alguno de estos factores, elproceso continúa definiendo las respuestas a las siguientespreguntas:

¿QUÉ?¿Qué queremos vender?

1. La Estrategia de Ventas define los esfuerzos de laOrganización para manejar UN SOLO NEGOCIO, es decir unaoperación homogénea de las funciones de Producción yVentas. Si la operación no es homogénea en términos deestas dos funciones, entonces es probable que no setrate de un solo Negocio y por ello se esté obligado adefinir MÁS DE UNA Estrategia de Ventas. El ¿Quéqueremos vender? debe acotar con precisión esto.

2. Una segunda variable que se incorpora para tratar lapregunta de ¿Qué queremos vender?, es la intenciónmanifiesta de muchas organizaciones de vender “algo más”de aquello que físicamente está planteando el producto.En esos casos se pretende vender más bien una “funcióndeterminada” o un “valor agregado” que puedaproporcionar el producto.

No debe olvidarse que no es lo mismo vender Taladros quevender “orificios” y ésta distinción debe quedar aclarada enla respuesta a la pregunta.

Las respuestas a ¿Qué queremos vender?, deben ser lo másprecisas y amplias posibles; deben incorporar todo el detallenecesario para evitar omisiones o defectos en el curso de laejecución.

El resultado de la respuesta debe ser una lista específica deproductos y/o sub-productos, con nombre y apellido.

Si en esta primera clasificación se encuentraninconsistencias que puedan afectar sensiblemente laefectividad de la Estrategia de Ventas, corresponde hacer unaretroalimentación concreta a las instancias de planificación.

Si el QUE queremos vender demuestra que la Organización estáintentando trabajar en más de Un Negocio, entonces debeconsiderarse el desarrollo de una segunda Estrategia deVentas o de lo contrario acotar las acciones entre lasoperaciones del Negocio que se considera el principal. Si setrata oficialmente del caso de una Organización Corporativa,cada Negocio debe desarrollar su propia Estrategia de Ventasy, en última instancia, el Sistema de Coordinación entretodas ellas.

El propósito de la pregunta ¿Qué queremos vender? esconseguir ENFOQUE, COHERENCIA Y CONSISTENCIA en laadministración de acciones y recursos.

¿POR QUÉ?¿Por qué queremos vender esto?Obtener la respuesta a esta pregunta es indispensable parapoder racionalizar permanentemente el carácter y el destinode los esfuerzos que se invertirán en las tareas de venta. ElSTRATEGOS  (responsable de desarrollar y ejecutar laEstrategia) y todas las personas de la Organizacióninvolucradas en la Estrategia de Ventas necesitan entender laimportancia de la tarea que tendrán que desempeñar.

Las funciones de producción y ventas perfeccionan el Negociopero no lo explican.

Todo Negocio debe sustentar un Principio o un Sentido paralas actividades que lleva adelante. Probablemente éste tengauna orientación simplemente mercantil o especulativa, pero deallí en adelante ya constituye un principio o un sentido quebusca prevalecer en el Mercado.

Las respuestas adecuadas a ¿Por qué queremos vender esto?deben tener un tenor parecido a los siguientes, con eldetalle que en esencia corresponda a cada realidad:

Esta organización necesita sobrevivir y ello solo podráconseguirse cumpliendo el objetivo planteado de ventas.

Necesitamos Crecer.

Necesitamos conquistar “tantos” puntos adicionales departicipación en el mercado.

Deseamos afectar la posición de la competencia en “esteNegocio y en estos productos y en estas proporciones”.

Estamos siendo atacados y necesitamos consolidar nuestraposición en el mercado.

Queremos ser los primeros en hacerlo y consolidarposiciones en un mercado emergente.

Debemos consolidar nuestro liderazgo en el mercado.

Etc.

Ningún Objetivo de Ventas puede manejarse al margen de unarespuesta clara, precisa y contundente a éste Por Qué.

¿CUÁNTO?¿Cuánto Queremos Vender?¿Cuánto Podemos Vender?¿Cuánto Debemos Vender?La respuesta a estas preguntas debe perseguir la necesariaCuantificación de los esfuerzos de venta. En muy pocasocasiones la respuesta es la misma para las tres preguntas.Son más frecuentes los casos en que NO se puede vender lo quese quiere o se DEBE vender cierto nivel para precautelarintereses fundamentales.

La mejor forma de garantizar el éxito de la Estrategia deVentas (o evitar su fracaso), es planteando los objetivoscuantitativos que deben alcanzarse de la manera más racionalposible, invirtiendo todos los esfuerzos en la determinaciónde parámetros alcanzables. No se gana nada trabajando laEstrategia en zonas de incertidumbre, más cerca de parámetros“deseados” que “posibles”.

Únicamente el Éxito califica apropiadamente la Estrategia.

Y el Éxito o el Fracaso se miden de acuerdo al cumplimientode objetivos que haya tenido la Estrategia, y la forma finalde medir el cumplimiento de objetivos se reduce, en lamayoría de los casos, a los objetivos cuantitativos. Estarelación directa es la que justifica el mayor de los cuidadosen la evaluación del planteamiento de los objetivoscuantitativos.

En este punto vale la pena hacer otra consideración de fondo:

¿Qué sucede en las organizaciones cuando las Estrategias deVenta (que son las únicas que pueden ser reconocidas comoEstrategia de Negocios), fracasan?:

En primer lugar todos los planes han fracasado. Los GrandesObjetivos no han sido alcanzados. La Visión de la empresa seha afectado. Los Ingresos Financieros no se han cumplido. LosProgramas de Inversión no han podido ser completados. LasEstructuras de Gastos han debido ser contraídas. Los CostosFijos han aumentado en proporción a la reducción de losMárgenes de Contribución, etc.En segundo lugar (aunque puede ser un tema de primer orden),los Recursos Estratégicos de la Organización se debilitan. Yésta debilidad puede ser progresiva, porque refleja a su vez,un potenciamiento de los Recursos Estratégicos de laCompetencia. El estado de debilidad de los RecursosEstratégicos propios no termina el momento del fracaso de laEstrategia, continúa más allá de éste, en tanto la dinámicadel mercado sea sostenida. La próxima Estrategia se concibe ydesarrolla en un estado de fragilidad y por mucho que noadolece de errores de cálculo como la precedente, es enesencia más débil.Entre todos los Recursos Estratégicos, existe uno que esmucho más sensible al fracaso de la Estrategia: los RecursosHumanos. El hombre, a diferencia del sistema, siente yrecuerda. Internaliza el fracaso y lo hace parte de sudesenvolvimiento futuro, provocando con ello resultadosimpredecibles.

Fijar Racionalmente los Objetivos de Venta es Fundamental.Desde este punto de partida se condiciona el éxito de laEstrategia. El mejor caso es cuando existe coincidencia entrelo que se Quiere y los que se Puede vender

¿CUÁNDO?¿Cuándo queremos que los Objetivos de Venta se alcancen?

La respuesta a esta pregunta somete a prueba, de igual forma,la consistencia,  la coherencia y lo racionalidad de losobjetivos.

El cumplimiento de los objetivos es una función del propiovolumen que éstos tengan y del tiempo en el que se pretendeque sean alcanzados. En función de la “cantidad” deberáevaluarse luego si el tiempo alcanza para cumplir losobjetivos.

Normalmente éste no puede considerarse un detalle, tiene másbien, la misma dimensión que las otras variables y en generalpodría ser tratado con un método similar al anterior: ¿encuánto tiempo queremos alcanzar los objetivos de venta?, ¿encuánto tiempo podemos alcanzar los objetivos de venta? y/o¿en cuánto tiempo debemos alcanzar los objetivos de venta?

¿DÓNDE?¿Dónde queremos vender?La respuesta a esta pregunta es importante porque al igualque las observaciones dirigidas al QUÉ, también puede definirla propia naturaleza del Negocio (y por ende de laEstrategia) o el Tipo y forma de la Estrategia de Ventas.

Un Negocio puede definirse como tal, es decir como UNO enparticular, cuando se perfecciona a través de las funcionesde Producción y de Ventas en un mercado geográficamentehomogéneo o que constituye una determinada Unidad Geográfica.Si esta premisa no se cumple, se puede argumentar que existemás de un Negocio, lo que de hecho convierte a laOrganización en una Corporación más que en una entidadOrgánica. En este caso una Corporación GeográficamenteDiversificada.

Obviamente aquí resulta más sencillo diferenciar los Negociosque en los casos en que la evaluación de las funciones deproducción y de ventas es el parámetro fundamental de ladiscriminación.

Mercados Geográficamente diversos exigen más de unaEstrategia de Ventas. Y si además de ello, los objetivosplantean la apertura de un mercado nuevo y distante,condicionarán también el Tipo de Estrategia de Ventas quecorresponda con ése mercado y con ése propósito.

Se comete un error serio al asumir similitudes muyimportantes en características de mercados geográficamentediversos. Normalmente las diferencias son mayores que lascoincidencias. Mercados geográficamente diversos deben seratendidos por medio de diferentes Unidades de Negocios y cadauna de ellas debe desarrollar su propia Estrategia de Ventas,subordinándose solamente a los objetivos, a las políticascentrales y al Sistema de Integración y Coordinación de lasUnidades.

¿A QUIEN?¿A quién queremos vender?Este objetivo es también trascendental, y por ello debe estarplanteado con la mayor claridad y detalle posible. LaEstrategia de Ventas está condicionada de manera muyimportante por la definición de los individuos o grupos deindividuos a los que están dirigidos los esfuerzosestratégicos. Los criterios fundamentales de orientación eneste sentido deben ser trabajados minuciosamente en la etapade Planificación, pero es normal que muchas sutilezas setengan que revisar con cuidado en la etapa de implementación,especialmente los relacionados a establecer con precisión elgrado de homogeneidad que tienen los grupos objetivos de laEstrategia de Ventas.

Mientras más alto sea el grado de uniformidad de estosobjetivos, existen mayores garantías de efectividad para laEstrategia, porque en definitiva ella podrá trabajar consuficiente profundidad entre los prospectos, privilegiandolas acciones destinadas a Dominar mercado más que aquellasdirigidas a Conquistarlo o a establecer presencia.

Un importante Principio Estratégico sostiene la ventaja detrabajar “verticalmente” en el mercado, en lugar de hacerlo“horizontalmente”. La Posición construida sobre “la vertical”(segmentos definidos, “nichos”) optimiza el efecto de laconcentración de recursos e impide, por mucho tiempo, que elcompetidor se organice para una ofensiva, lo obliga asostener esfuerzos defensivos.

El trabajo “horizontal” en el mercado precisa de la inversiónde notables recursos para garantizar su propia efectividad, ypor mucho que se haya llegado a un punto en el que puedaargumentarse cierta solidez en las posiciones, ello no evitala posibilidad de ser atacado en alguna sección de la líneapor competidores que estén trabajando “en la vertical” y porello mismo tengan altamente concentrados sus Recursos.

Para determinar a “QUIEN queremos vender” es importante tomaren cuenta lo siguiente:

1. No resulta apropiado trabajar en muchos Segmentos delmercado. El propio proceso de Segmentación tiene que sermuy elaborado para trabajar con los más prometedores. Esposible que más de un Segmento o unos muy diferentes delos otros, obliguen a trabajar con más de una Estrategiade Ventas, como si se tratase de más de un Negocio(probablemente sin serlo). Esto obviamente encarece eldesarrollo y el movimiento de los Recursos Estratégicos.

2. Mucha precisión en la Segmentación Demográfica. Lacantidad de las variables que ésta alternativa brindapuede complicar los objetivos y la efectividad de laEstrategia. En mercados cristalizados (la mayoría ahoralo son por efecto de las tendencias globales), sujetos auna competencia eficaz y atomizada, el Segmento deMercado que se trabaje debe tener nítidas diferenciascon sus similares (parece una contradicción pero en lapráctica no lo es). En una Segmentación por Genero y porEdad, por ejemplo, ya no puede asumirse más que unamujer de 40 años que trabaja es un agente de consumo

similar a una mujer de 45 años que no trabaja; tampocouna mujer divorciada de 35 años constituye una agente deconsumo similar a una de 35 años que está casada.

3. El Segmento o los Segmentos objetivo deben trabajarsecon la mayor Profundidad posible, por ello no pueden sermuy numerosos dado que pueden exceder las posibilidadesde los Recursos Estratégicos.

4. Si los Objetivos no están planteando Profundidad y porel contrario están privilegiando un trabajo sobre “lahorizontal”, necesariamente lo deben hacer tomando comopunto de partida el mercado propio y dominado.

5. Si la Organización trabaja sobre líneas muy extendidas,el planteamiento de los objetivos debe contemplar laposibilidad que exista una ofensiva contraria y que éstapueda ser realizada en los Flancos. Si el planteamientode objetivos propios contempla esta posibilidadpermitirá que la Estrategia de Ventas asigne RecursosEstratégicos proporcionales a las necesidades de lalínea, sin comprometer necesariamente todos losesfuerzos en el trabajo de alcanzar un objetivodemasiado ambicioso y que no contemple algún intento deFlanqueo de los competidores.

¿EN CONTRA DE QUIEN?¿A quiénes afecta o busca afectar el cumplimiento de losobjetivos de venta propios?Cuando se establecen los objetivos de ventas, debe quedartambién establecido Quién o Quiénes son los competidores conlos que se producirá el enfrentamiento y de qué manera sepersigue afectar sus intereses en beneficio propio.

Alcanzar los objetivos de venta propios siempre debeentenderse como un proceso en el que se “arrebata” ventas alcompetidor. No existen, en éste sentido, consideraciones comoaquella que plantea que las ventas propias sean, más bien, unefecto del crecimiento del mercado o de la demanda por eltipo de producto o servicio que se ofrece. Esta consideracióntiene un sentido completamente neutro, porque una eventual

brecha en la demanda (o demanda insatisfecha), tratará de sercubierta por alguno de los agentes que compiten en elmercado. Si en un momento en particular aquello no estásucediendo, sólo se está procediendo a quitarle al competidoralgo que él “todavía” no ha tomado.

Los juicios que la Estrategia establece en estos casos soncompletamente atemporales. El mercado no regala nada, no loha hecho ayer ni lo hará mañana. Aquello que se quiere o seprecisa, le debe ser arrebatado a alguien. Este criterio esel único que garantiza la Calidad del Estado Competitivo deuna Organización y con ello la salud del Negocio. Por lodemás nada es más cierto que ajustarse al adagio de “competiro morir”, y como los muertos son los únicos que no compiten,ése final permite orientar el planteamiento (o por lo menosla intención), de las acciones en el mercado y hacia elcompetidor.

El planteamiento de los objetivos en éste aspecto debe pasarpor un conjunto de consideraciones minuciosas:

1. Si no existe la posibilidad de dirigir los esfuerzos dela Estrategia hacia un solo competidor, de todas manerassu énfasis debe estar dirigido hacia uno solo. Laexcepción aceptable para este caso probablemente sóloesté constituida por dos o más competidoressignificativamente más débiles que la Organizaciónpropia.

2. La Organización está obligada a conocer profundamentelas formas habituales en las que ése competidorreacciona ante los ataques o la forma en la que organizasus propios ataques. Esta consideración es importante elmomento de fijar los objetivos, especialmente si setrata de oponentes conocidos por su agresividad, por losriesgos que toman y por el celo que demuestran elmomento de atacar o defender.

3. También es importante calcular el nivel de sensibilidadque el competidor tendrá ante las acciones que se

emprendan contra él. Por la inercia de su propia fuerza,algunas acciones pueden colocar al competidor “contralas cuerdas”, sin muchas más alternativas que reaccionarpara evitar su propio colapso. Estas situaciones no sondeseables. Los viejos pensadores orientales deEstrategia decían: “no es recomendable acorralar a untigre, ni siquiera a un gato, porque únicamente loobligas a lastimarte”. Por otra parte Maquiavelo decía:“corresponde tener mucho cuidado el momento de ofender,se debe tener la entereza suficiente para soportar larespuesta, o se debe tener la grandeza necesaria paraofender de forma tal que no exista posibilidad derespuesta”.

4. Tampoco debe olvidarse, especialmente cuando existenvarios competidores, que mientras se dirige laEstrategia principal contra alguno de ellos, los otrospueden estar dirigiendo sus esfuerzos en contra de laOrganización. Esto obliga a mantener activos losmecanismos de defensa y amplía el universo de losadversarios. Este no es un factor de poca importancia elmomento de definir objetivos, muchas veces el preceptode la “suma cero” se cumple también en el mercado: “loque tomas por una parte, te es tomado por otra”.

¿CÓMO?¿Cómo alcanzaremos los objetivos de venta?Al responder esta pregunta se inicia la parte final delProceso de Implementación de la Estrategia de Ventas.

Entre todos los análisis y aportes que han efectuado muchospensadores en el mundo de los negocios, la síntesis que seobtiene al trabajar con preceptos de dos de ellos, parece serla más práctica y efectiva en la descripción del procesocomplejo de Cómo alcanzar los Objetivos de Venta:El primer precepto le corresponde al pensador japonés KenichiOhmae, quien establece que existen Cuatro Rutas o Caminospara desarrollar la Estrategia:

1. Concentrando esfuerzos en Factores Claves de Éxito

2. Aprovechando cualquier tipo de Superioridad Relativa

3. Poniendo en práctica Iniciativas Agresivas

4. Efectuando Innovaciones

Los objetivos de la Estrategia de Ventas pueden alcanzarsesiguiendo uno de estos cuatro caminos. Lo bueno y loimportante es que cada uno de ellos es lo suficientementeamplio y flexible para “contener” muchas acciones uorientaciones menores. No es razonable suponer que unaOrganización pueda optar por tomar simultáneamente más de unode estos caminos. Cada uno presenta consideraciones deenfoque diferentes.

El primer camino privilegia la utilización de los factoresque la Organización haya determinado como Fortalezas propias.La movilización de estos factores le otorga solidez departida a la Estrategia de Ventas, más aún si están dirigidosprecisamente contra las debilidades del competidor. LosFactores Claves de Éxito constituyen un sólido fundamentosobre el que puede desarrollarse la Estrategia de Ventas. Lasfortalezas propias constituirán siempre una ventaja objetivaen el esfuerzo de llevar adelante la tarea, y si además deello son utilizadas precisamente para afectar debilidades deloponente, los resultados previstos pueden verse al menos deforma optimista.

Cuando la Organización no tenga la seguridad o la convicciónsuficiente de saberse poseedora de Fortalezas que constituyen(o que puedan serlo) Factores Claves de Éxito en eldesarrollo de la Estrategia, entonces la Ruta número dos seconvierte en una opción aconsejable, entre otras cosas porquesostiene el espíritu de la primera, es decir elaprovechamiento de una ventaja. Aprovechar cualquier tipo deventaja relativa es un imperativo estratégico y esprácticamente una constante en los condicionamientos de laacción. El aprovechamiento de la Ventaja Relativa, adiferencia del aprovechamiento de los Factores Claves de

Éxito, puede significar para la Organización mayor inversiónde esfuerzos y de tiempo. También demanda mejores condicionesoperativas de los Recursos Estratégicos, quienes soportaránel peso de la tarea en una proporción mayor a la representadapor las exigencias de la Ruta de Factores Claves de Éxito.Estos últimos pueden ser el resultado de un largo trabajo enel tiempo, el producto de procesos y éxitos estratégicosacumulados en la historia próxima o pasada de laOrganización, y como tales tienen en sí mismos su sustento yno necesitan del soporte de los Recursos Estratégicos, esmás, las Fortalezas Agregadas de la Organización puedenconstituir, a su vez, un Recurso Estratégico.

El camino de aprovechar Ventajas Relativas, en cambio, generauna exigencia absoluta sobre los Recursos Estratégicos.

De las cuatro Rutas que Ohmae plantea como opciones paradesarrollar la Estrategia, la segunda, es decir elAprovechamiento de Ventajas Relativas, rescata como ningunaotra, las virtudes esenciales de la Estrategia como conceptoordenador de las acciones. En procesos sostenidos en eltiempo ésta ruta se convierte también en la más utilizada. Lapropia naturaleza del Conflicto determina que en el tiempo nosiempre puedan sostenerse acciones basadas en Factores Clavesde Éxito, en Iniciativas Agresivas o en Innovaciones. En eltiempo lo único sostenible es la posibilidad (y la capacidad)de aprovechar cualquier ventaja relativa para prevalecersobre el oponente.

No debe olvidarse que la Estrategia es, por último, unestudio de experiencias, de miles y miles de STRATEGOS a lolargo de cientos y cientos de años de historia, interactuandocon el Conflicto. Y ésa valiosa experiencia (si ayuda comotal a escapar a la posibilidad del dogma), afirma que elaprovechamiento de la Ventaja Relativa es la condición queprevalece en el tiempo para desarrollar la Estrategia.

Por ello la Organización debe estar siempre preparada paratransitar por esta ruta, mucho más de lo que eventualmentepueda estarlo para transitar por los otros caminos. Los dosque inmediatamente lo anteceden y lo preceden, son hermanosmayores (aprovechamiento de factores claves de éxito) yhermanos menores (Iniciativas Agresivas), pero en el cursodel tiempo las cosas giran casi siempre alrededor de lanecesidad de aprovechar ventajas relativas.

La tercera ruta para desarrollar la Estrategia radica enponer en práctica Iniciativas Agresivas. Esta rutanormalmente conduce al Ataque o, al menos, a la Disuasión.Puede por supuesto considerarse como una opción defensiva(siempre hay que tener presentes las circunstanciasespecíficas), pero en esencia corresponde con el Ataque.

Las Iniciativas Agresivas implican Riesgos mayores a los quepodrán evaluarse entre las opciones anteriores o posteriores,pero también prometen resultados mayores.

Las Iniciativas Agresivas son más bien una cuestión deoportunidad y como tales estratégicamente útiles. Son lasestrategias que reciben las respuestas más duras en elmercado. Esto es algo de lo que debe tomarse conciencia ypara lo que se debe estar preparado. Es difícil medir lapotencia de una Iniciativa Agresiva. Tampoco es fácilcalcular sus alcances. Por todo ello es mejor prepararse parala mayor cantidad de efectos no deseados.

Estas son algunas recomendaciones finales cuando llegue elmomento de adoptar esta vía para el desarrollo de laEstrategia:

Preferentemente dirigir Iniciativas Agresivas anteoportunidades muy evidentes que esté proporcionando elmercado o la competencia, aquellas en las que resultaríaabsurdo desaprovechar la situación y el momento.

Si el caso anterior no se cumple, tratar de poner enpráctica las Iniciativas Agresivas flanqueando laslíneas de defensa del competidor. Nunca poner enpráctica una Iniciativa Agresiva por medio de un ataquedirecto a posiciones que sostengan algún elementodefensivo. Los costos pueden ser muy elevados, casiinjustificables.

El ataque por Iniciativas Agresivas debe alcanzar lamayor profundidad posible, esencialmente por dosmotivos: primero porque estas oportunidades no sepresentarán siempre y ameritan su máximo aprovechamientoy en segundo lugar porque inmediatamente después que seconsiga alcanzar los resultados de la operación, losataques del conjunto de la competencia se iniciaránsostenida e incansablemente, en busca de propiciar unretorno al equilibrio inicial.

La cuarta ruta que orienta en el desarrollo de la Estrategiaes mucho más sutil y puede llegar a ser muy efectiva yrentable: Efectuar Innovaciones.

A muchos les gusta entender esto como hacer cosas nuevas. Y aveces es mejor entenderlo así, porque no son pocas laspersonas (incluso el STRATEGOS), que asocian la palabraInnovación con factores estrictamente tecnológicos. Lainnovación, por supuesto, no tiene compromiso semántico, niconceptual ni empírico, con factores específicos, oexcluyentes.Las Innovaciones deben presentar “novedades”, “cosas nuevas”.Ello trae implícita la presencia de la palabra Diferente, ycuando ésta última palabra se incorpora en el tratamiento deLo Estratégico en el mundo de los negocios, casi siempre traeaparejado el éxito. Una forma de ser diferente es innovando,es haciendo cosas nuevas. Lo nuevo siempre es diferente.

Ahora bien, debe tenerse muy claro dónde y cómo se sitúa laInnovación, o en definitiva ¿en qué se está innovando?

En primer lugar la Innovación no está presente en la “formade hacer las cosas para trabajar el mercado o tratar con lacompetencia”, es decir, la Innovación no es la Estrategiamisma. A la pregunta de ¿qué se está Innovando? No puedepresentarse como respuesta la Estrategia.

Toda Estrategia es Nueva y Diferente a todas las demás. Noexisten dos Estrategias iguales, tampoco se las puedeclasificar como “viejas” o como “antiguas”, la Estrategia enéste sentido es atemporal. Existen tantas Estrategias comoSTRATEGOS haya, antes, ahora y después. Por tanto el preceptode Efectuar Innovaciones no se aplica ni se refiere a laEstrategia. Se refiere, más bien, a la Oferta, a lo que laEstrategia pueda llevar al Mercado y pueda constituir unaforma de alcanzar los objetivos planteados.

¿En qué Innovaciones se puede apoyar la Estrategia deVentas?:

Un  producto nuevo,  un servicio nuevo,  nuevas atenciones,nuevas prestaciones, nuevos usos, nuevas aplicaciones, etc.Todo ello multiplica el número de agentes objetivos delmercado, además que los coloca en situación de poder recibiruna oferta nueva, diferente y que no está siendo (en ésemomento) trabajada por un competidor (por algo tiene queconstituir una Innovación).

Entre todas las Innovaciones que pueden considerarse (laverdad es que éste universo sólo está limitado por lasfronteras de la propia imaginación), siempre resultaestratégicamente recomendable iniciar la evaluación conproductos y servicios que no involucren un “salto” o salidadel Negocio. Esto se ajusta al carácter de lo que se hadescrito para el tratamiento de la primera pregunta del ciclo¿Qué vamos a vender? Innovaciones que obliguen a unadiscriminación de Negocio no necesariamente son malas ideas,pero de hecho obligan a que la Estrategia de Ventas adoptecriterios diferentes.

Si Kenichi Ohmae nos brinda una orientación importante parainiciar las respuestas al ¿Cómo vamos a vender?, el autoringlés Barrie James las complementa de manera perfecta.

James describe un conjunto de orientaciones de acciónestratégica, a los que llama Enfoques Estratégicos, que seajustan de forma ideal a la etapa que llega inmediatamentedespués que la Organización y el STRATEGOS hubiesen definidola Ruta o Camino para el desarrollo de la Estrategia.

El Enfoque Estratégico es una visión del desenvolvimiento quedeberán tener las Estrategias de Venta en el curso de lacampaña. Referirse a éstas últimas en plural resulta lógicoporque el Enfoque puede incluir la consideración de más deuna Estrategia de Ventas. Todo ello depende de la magnitud delos Objetivos que se hayan planteado y de la dificultad quela tarea presenta.

Cuando se hace referencia al Enfoque Estratégico como unavisión del desenvolvimiento de las Estrategias, nonecesariamente se está tratando el caso de muchas Estrategiasy muchos Negocios, se trata más bien, la mayoría de lasveces, de un solo Negocio y una sola Estrategia que vacambiando en el tiempo. La forma en que se deberán producirestos cambios en el tiempo, conforma la naturaleza delEnfoque.

Las formas que pueden adoptar los Enfoques Estratégicos son:

1. Estrategias Secuenciales.- Son series de pasossucesivos, cada uno de ellos dependiente del pasoprecedente, que conducen a un objetivo final.

El Enfoque que se apoya en la existencia de EstrategiasSecuenciales, normalmente trata objetivos difíciles deconseguir. Y para ello precisa movilizar los RecursosEstratégicos de la Organización en sucesivas “tandas”,exactamente como se desenvuelven las olas del mar cuandotocan las playas: unas detrás de otras, con ritmo y orden. De

acuerdo a la dificultad de los objetivos que debanalcanzarse, pueden desarrollarse muchas Estrategias “ensecuencia”. Esto no es una cuestión de tiempo, tiene que vermás bien con la capacidad de organizar movimientos sucesivosde recursos. Un dato importante que se debe tomar en cuentasobre las Estrategias Secuenciales es que preferentementedeben trabajar enfocadas en un mismo objetivo, uno quetermine finalmente por obtenerse después de los esfuerzossucesivos. En este caso el Enfoque tendrá definidosmovimientos que se agruparán en la Estrategia No 1, luego laEstrategia No 2, luego la Estrategia No 3 y así sucesivamentehasta el punto que se considere suficiente, todas ellastrabajando en “olas” sobre el objetivo. Además de ser muyútiles en el ataque a objetivos difíciles, las EstrategiasSecuenciales ayudan mucho en el proceso que establece lapropia Secuencia de Movimientos en el proceso deimplementación de la Estrategia, es decir la Ofensiva, luegola Consolidación de Posiciones, luego el Dominio dePosiciones y luego la Defensa de Posiciones. A veces estascuatro etapas de la Secuencia de Movimientos deben trabajarsecon más de una Estrategia y allí surge la necesidad de tenerdefinido un Enfoque Estratégico con cuatro Estrategiascomponentes o cuatro mutaciones de la Estrategia principalpara cada una de las etapas de la secuencia.

2. Estrategias Acumulativas.- Son conjuntos de acciones,aparentemente aleatorias pero en realidad planificadaspara alcanzar resultados que suman progresivamente losalcanzados antes. Con el tiempo producen grandesresultados.

A diferencia de las Estrategias Secuenciales en las que lasacciones estratégicas llegan: una, luego otra, luego otra, enlas Estrategias Acumulativas las acciones llegan: una másotra, más otra, más otra.

Los efectos son diferentes, las Estrategias Secuencialesimprimen mayor presión sobre el objetivo, las EstrategiasAcumulativas imprimen mayor peso. Ambas trabajan “enprofundidad” pero con mecánicas diferentes. Si un ejemplo

anterior ayuda, se puede ilustrar bien el tema: lasEstrategias Secuenciales son como olas de mar que atacan laplaya, una tras otra, las olas llegan a la playa pero asícomo llegan luego se van, antes que aparezca una nueva. Parael caso de las Estrategias Acumulativas las olas llegan a laplaya y progresivamente la llenan de agua, una más una, hastael punto requerido.

Normalmente el Enfoque que trabaja con EstrategiasAcumulativas debe tener el tiempo a su favor. Este método detrabajo estratégico es pesado, puede llegar a tener muchopoder pero es lento. Generalmente es utilizado para desgastaral oponente, hasta el punto de provocar un descuido o generarun resquicio que permita una acción estratégica más rápida ycontundente.

Este tipo de Enfoque es común entre competidores de grantamaño, aquellos que definitivamente precisan de muchascampañas para dirimir situaciones.

En todo caso las Estrategias Acumulativas nunca constituyenla suma aleatoria de varias estrategias, por el contrario sonaltamente planificadas, porque deben incluso anticipar eldesarrollo de eventos futuros con los menores márgenes deerror.

3. Estrategias Indirectas o Disuasorias.- Emplean presionespsicológicas para derrotar al enemigo evitando de estamanera el contacto físico. Estas estrategias ponenénfasis en presiones políticas, económicas, sociales ypsicológicas en lugar de las de fuerza, tratando dehacer perder el equilibrio al enemigo antes de que elgrueso de las fuerzas entre en acción. Normalmente estetipo de estrategias no se conciben ni se desarrollanpara trabajar solas, generalmente forman parte de unconjunto de intenciones estratégicas y por ello se lasincorpora en el marco de un Enfoque. Pueden estaracompañadas de una Estrategia de Ataque, de una de

Defensa, etc. Lo que se persigue con este Enfoque espreparar el campo de operaciones de la manera másconveniente para los intereses propios, y estapreparación pasa por la utilización de cualquier métodoindirecto que pueda ayudar. Son muy efectivas en estoscasos las Negociaciones, las Demostraciones de Fuerza,los Movimientos Aparentes, las Amenazas, etc.

Casi todo el arsenal de los STRATEGOS de Oriente (Japón yChina principalmente), se fundamenta en la utilización deestas estrategias indirectas. Y tienen efectos muy positivossi constituyen un arte que se llega a dominar.

4. Estrategias de Alianza.- Las estrategias de Alianzas nose producen con frecuencia, e involucran en todos loscasos grandes movimientos y compromisos de recursos,objetivos, planes, etc. Estas estrategias contemplanconsideraciones especiales y una de ellas radica endeterminar la propia función que el STRATEGOS cumple enel proceso, dado que éste proceso tiene mucho que vercon los intereses políticos e institucionales y seencuentra, inicialmente, lejos de consideracionesoperativas de competencia y de trabajo de mercado.

5. Estrategias de Contrapeso.- En el mundo empresarialalgunas estrategias típicas de Contrapeso empleadas paraneutralizar a un adversario se encuentran en losdesafíos de patentes, marcas de fábrica, propiedadliteraria, derechos publicitarios del rival, así como enla introducción en el mercado de productos directamentecompetitivos con el fuerte del enemigo. Ej. IBM ataca aXerox con fotocopiadoras.

Las Estrategias de Contrapeso normalmente acompañan a otrasestrategias. El Enfoque que contempla la utilización de algúnmovimiento de contrapeso no fundamenta los resultados o elalcance final de los objetivos en la Estrategia de Contrapesoen sí, más bien encuentra que ésta puede ayudar o facilitarel proceso. De todas formas las estrategias de contrapesopueden ser muy efectivas. Son típicas aquellas dirigidas aconseguir que la capacidad de producción del adversario quedeneutralizada porque pueda ser incapaz de fabricar un nuevo

producto y por supuesto los ataques contra puntos neurálgicosde interés del competidor, por ejemplo atacar un mercadogeográfico del competidor en el que no se tiene presencia denegocios, como “contrapeso” a una presencia del competidor enel mercado propio, etc.

6. Estrategias de Contravalor.- En el mundo de losnegocios, las acciones estratégicas de contravalor sonla neutralización de la principal clientela delcompetidor al proporcionarle a ésta servicios enexclusiva, o también la neutralización de los centrosproductores de materias primas obteniendo o controlandosu acceso.

Por medio de movimientos de contravalor se persigue crearinestabilidad y caos en la estructura oponente, cortandovínculos esenciales entre la estructura de soporte central ylas unidades de negocios, ya sea complicando, o perjudicando,los procesos logísticos del competidor, su estabilidadfinanciera, su prestigio, etc. Cuando se quitan clientes ogrupos de clientes claves para el competidor se lo hace sinuna consideración especial del costo que ello representa paralos intereses propios, sino el efecto que ocasionará sobre laOrganización rival. Sus variantes pueden ser muchas y muydiversas pero el criterio de actuación siempre pasa portrabajar contravalor “detrás” de las líneas de ataque odefensa del competidor, allí donde se encuentran las redesvitales de sustento de la actividad competitiva del negocio.

 

DATOS DEL AUTOR.-Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudadde Santa Cruz de la Sierra, tiene 50 años, es Administrador deEmpresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente desu Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personaly escritor.

Es autor del libro “El Strategos y la guerra en el mundo de losnegocios”.

Email: carlosnava365@gmail.com

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