El diseño de un Plan de Formación como estrategia de ...

I55N: 1130-2496Revista Complutense de Educaciómí1999. vol. IOn.’ 1:181-242

El diseñode un Plan de Formación comoestrategiade desarrollo empresarial:

estructura, instrumentosy técnicas

CAROLINA FERNÁNDEZ-SALINERO MIGUEL

DepartamentodeTeoríae Historia dela EducaciónFacultadde Educación.UniversidadComplutense de Madrid

RESUMEN

El diseñode planesde formación en las empresasactualesse configuracomouna de las alternativasestratégicasque poseela organizaciónpara desarrollarse,crecery sermáscompetitivaen los mercados.Depende,por lo tanto, de la planifi-cación generalde la compañía,configurándosecomouno de suspilarescadavezmasimportantes,y ha de respondertanto a los requerimientospresentesde cambiocomoa las transformacioneslaboralesfuturas. La estructuraenla quese divide laplanificaciónformativavaríasegúndistintosmodelos,la utilización de uno u otropor partede las empresasestaráen función de sus objetivos estratégicos,susde-mandasde formación, su culturaorganizativay susinteresesparticulares.No obs-tante,en cualquieradeellosdebemosreconocerlos siguienteselementos:Identifi-caciónde la política de formación,análisisde lasnecesidadesformativas,precisiónde lasaccionesarealizar, formulaciónde objetivos,planificaciónoperativa(conte-nidos, actividadesy métodos),planificación logística (formadores,organización,duración,presupuestoy recursos),comunicacióndelplan (dirección,formadoresyparticipantes),seguimientoy evaluación.

Palabrasclave: Planificación de la formación, política de formación, necesi-dades,objetivos, contenidos,métodos,formadores,organizaciónde la formación,evaluación.

AB5TRAcT

The designof training plan in theenterpriseis oneof theorganizationalstra-tegy so that the organizationdevelops,growsandcompetesin the labourmarket.Itis one of the most important elementof the enterprise,dependson the strategicplanningand hasto answerto thepresentchangesandto the futureones.Iherearedifferentkinds of planning modelsand the organizationscanusethem dependonthestrategicaims, trainingneeds,organizationcultureandbusinessinterests.How-

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ever,all of them haveto supportthis structure:To identify trainingpolicy, to analy-setraining needs,to specifytrainingactions,to proposeaims, to makean operativeplanning (contents,activities andmethods),to rnakealogistics planning(trainers,organization,duration,budget and resources),tu communicatetheplan (níanage-ment,trainersand participants),to makea performanceand to evaluatethe plan-ning.

Key words: Trainingplanning,training policy, needs,aims,contents,niethods.trainers,training organization,evaluation.

1. Aspectosintroductorios

Las nuevastecnologías,los desafíosprocedentesde la competitividadde los mercadoso los cambiosorganizativossonalgunosfactoresque ha-cen necesariala formación continuade los efectivosde unaempresa.Peroparaello, se requiereun estudioprofundode lasnecesidadesy demandasdelos recursoshumanosy unaasequiblerespuestaa las mismasdesdela pers-pectivaformativa.No es unatareaimposible,sólorequiereun conocimien-to de la organización,un diagnósticode necesidadesreal, la priorizacióndeaquellasque verdaderamentegeneranproblemasde funcionamientoen laempresa,eficazmenteresueltosdesdeparámetrosformativos,y unaconse-cuenteplanificación de las acciones,los recursos,los Inétodosy las perso-nas que van a involucrarseen esteprocesodinámicode cambio.Hay todoun campode trabajo rico, interesantey eficaz, que hacenecesarioconocery emplear oportunamentetécnicas, instrumentos, herramientas,conoci-mientosy creatividad.

Este articulo tiene como objetivos analizarqué es y para qué sirve unPlan de Formacióny clarificar las fasesy pasosnecesariospararealizarlo.Siempre desdeuna perspectivapedagógica,es decir, concibiendoa la for-mación como un instrumentode mejoraencaminadoa desarrollary perfec-cionar a la personaen el mundodel trabajo y no sólo a entrenara los tra-bajadoresen las tareaslaboralesencomendadas,respondiendoúnicamentea los requerimientosde la empresa.

2. Descubrir qué esy para qué sirve un Plan de Formación

Un Plan de Formación es un documentoelaboradopor la dirección dela empresaconla finalidad de asegurarla formaciónde su personalpor unperíododeterminado. El Planse inscribe,pues,dentrode la estrategiade laempresay debeincluir: El público a quien va dirigido, las accionesforma-

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tivasnecesarias,el presupuesto,los resultadosesperadosy cómo seevalua-rá el gradode consecuciónde los resultadostras su aplicación (Solé y Mi-rabet, 1997: 33).

El propósitode la formación así concebidaes el de capacitara un indi-viduo paraquepuedarealizarconvenientementeunatareao un trabajode-terminados.La formación sedefine, por tanto, como unaestrategiaempre-sarial sistemáticay planificada,destinadaa habilitar para la realizacióndetareasprogresivamentemás complejasy responsables,a actualizarlos co-nocimientosy habilidadesexigidospor el continuo desarrollotecnológicoy a lograr unamejorade la competenciapersonalhaciendodel trabajounafuentede aprendizajey de satisfacciónpal-a la persona(SánchezCerezo,1991: 249-250).En definitiva, la formación no es un aspectoaisladoe in-dependientede la actividadde la empresa:Debe ser un Instrumentointe-gradoen la planificaciónestratégicade la organizaciónqueha de ayudaradefinir susmetas,mejorarsu funcionamientoy aumentarel nivel de satis-facciónde laspersonas(Solé y Mirabet, 1997: 27).

Pero la formación actualmentese desarrolladentrode un nuevo con-cepto de empresa,consideradaéstacomo un sistemasocial abiertoe inte-gradoque se encuentrasumergidoen un entorno. Ese entornoestá com-puestopor todoslos elementossociales,políticos,económicos,axiológicos.etc.,que integrannuestraactualidad.De eseentornorecibeunaseriede «in-puts», en forma de materiasprimas, información, recursosfinancieros, tec-nológicosy humanos.Estosrecursossonutilizadoso transformadospor lapropia empresa,la cual devuelve una seriede «outputs»,consistentesenbienesy servicios.

La empresaparticipa,por consiguiente,de los principios y característi-cas de los sistemasabiertos:Sinergia(el todo es superiora la sumade laspartes); importación,transformacióny exportaciónde energíae informa-ción; feed-back;ordeny buenfuncionamiento(entropíanegativa);estabili-dad y homeostasisdinámica(tendenciaal crecimientoy expansiónequili-brados);diferenciación(especialización);equifinalidad(igualesfinesdesdeposturasdiversas).

Las principales fuerzas queactúanen el sistemaempresay quepoten-cian o frenansu desarrollo son: La legislación, los sindicatos,los gruposdepresión (asociacionesde consumidores,movimientos ecologistas~..),lasnuevastecnologías, la competencia,los valores sociales,la cultura empre-sarial (sistemade normas), los proveedores,los clientesy los mismos tra-bajadores.Se encuentrasumergidaademásen unadinámicade cambioquepuederealizarsede tres formas: Cambio reactivo(supervivencia),cambioproactivo (anticipación)y cambiocreativo(provocacióny liderazgoperma-

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nente).Y cuatro son susobjetivosde desarrollo: Aumentarla cantidad,in-crementarla calidad, disminuir los costesy optimizar la satisfaccióndelclientey del personal’.

La empresaasí concebidarespondea lo que podemosdenominarunaorganizacióninteligente,quese definecomo el sistemasociotécnicoabier-to quees capazde aprendery, en consecuencia,de sabertransformarse.Sedistinguenlos procesosde aprendizajeindividual respectode los organiza-tivos. Los primeros respondena la formación profesional,al desarrollodelos conocimientoso aptitudes/actitudesy a la incorporaciónde deterínina-das habilidadesy destrezasen las personaso en los individuos, mientrasque los segundosrepresentanla consecuenciao los resultadosdel aprendi-zaje en equipo,de la búsquedaa travésde las relacionesinterpersonalesdelos fines organizativoscomunes.Si seguimosa Senge(1992), la organiza-ción inteligente y por lo tanto susprocesosde aprendizaje,se tienen queapoyaren cinco disciplinas o enfoquesparticulares:Dominio personal yprofesionalde los trabajadores,sistemade razonamientoy de actuacióndela organización,liderazgo compartido,aprendizajeen equipoe integraciónsístémicade las cuatro anterioresen un proyecto de organizacióncomún.

3. Identificar las políticas de formación en la empresa

3.1. Laspolíticas deformación en la empresacomomareode rejéreneta

En la medidaen que la compañíatiene establecidaspolíticasy estrate-gias para mantener y aínpliar su dimensióny competitividad,o bien paraajustarsea las coyunturasde su sectory mercado,el plan formativo debeconstituirseen un pilar de apoyoparael éxito de esaspolíticas. Si las políti-cas son de expansión,prevén la entradade nuevo personal,captar nuevossegmentosde mercado,el plan deberáconteneraccionesencaíninadasa for-mar a esenuevopersonal,procurandounarápidaadaptacióna los valoresycultura de la empresa;asícomo potenciarsucapacidadde penetraciónparaganaresosnuevosespacioscomerciales—cliente, servicio, producto—. Si,por el contrario, la política esde ajustey concentración,la formacióndebe-

Estascaracterísticasvaríanen cierta medidaen función de la simplicidado compleji-dadde la estructuraempresarial,del modelo estratégicoenquesefundamente(más genéricoo más especializado),de la cultura o sistemadevalores enel que se apoye, de susnivelesje-rárquicos,de~ tamaño y del sector depertenencia.

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rá reflejar accionescapacesde generaruna mejor gestiónde costes,crea-ción de sinergias,reciclajesy conversionesde puestosy ámbitos organi-zativos (Ganet al., 1995: 65). Es muy posible,por otro lado, quede polí-ticas generalesse derivenpolíticas sectorialesy, entre éstas,políticas degestióny/o desarrollode los recursoshumanos.Su significado seráel deconcretarlasprioridadesquese solicitanal personalde la organización,asícomo el tratamientoque la organizaciónva a dar a su colectivo paraapo-yarel cumplimientode esasprioridades(políticas propiasdeformación,depromoción u otras). El Plan de Formacióndeberáadecuarsea la proyec-ción de esaspolíticas, igualmenteen su apoyo,concretándoseen conse-cuenciaendiferentesaccionesde planificación que identifican la estructu-ra dedesarrollode la organizacióny queacontinuaciónseseñalan(Ucero,1997: 23).

1. Planestratégicodela empresa,queincluye los recursosmateriales,humanosy tecnológicosque necesitala organización.

2. Plan estratégicode recursoshumanos,que incluye los planes deempleo,relacioneslaborales,seleccióny evaluaciónde personal,desarrollode recursoshumanos,comunicacióninternay salud la-boral. Y, al mismo tiempo, integralos sistemasde planificación deplantilla, de valoraciónde puestos,de convenioscolectivos, de se-leccióny evaluaciónde personal,de planesde carrera,de comuni-cacióny de seguridade higieneen el trabajo.

3. Plan estratégicodeformación,dondese recogenlas líneasestraté-gicas,los recursosdisponiblesy el númerodepersonasa las quesequierellegar (clientesinternos o trabajadores).

4. Política deformación,enla queseencuentranlas necesidadesprio-ritariasy los cursosa impartir paradarlesrespuesta.

5. Plananualdeformación(aspectoinstrumental),querecogeunain-troducción, la política de formación, los objetivos generales,la de-tección de necesidades(con fuentes, técnicas y prioridades), losprogramaspor familias o áreasconcretas,el presupuestoglobal ne-cesarioy la evaluación(de la gestión,de la eficaciay de la rentabi-lidad).

Evidentemente,son raraslas empresasque tienen determinadasy porescritoel conjuntode políticasgenerales,sectoriales,de recursoshumanosy otras.Queno lo esténno presentamásdificultad para el equipogestordela formación que la necesidadde buscarcontrastecon los diversosrespon-sables.

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3.2. Lafórmación como inversióno comogasto

A excepciónde las empresasmultinacionalesy de las grandesempre-sasnacionales,que en generalinvierten sumasbastanteimportantesen laformaciónde susrecursoshumanos,existenen Españamuchasempresas,generalmentede propiedadfamiliar y/o de tamañomedio y pequeño,queno dan formación a su personal.Ni siquiera un breve adiestramientodeacogida.Si se les preguntaaestosempresariosquién enseñaa los nuevostrabajadores,no es infrecuenteque respondanque “aprendenlos unos delos otros”. Aprenderlos unosde los otros es,por cierto, el más ineficientey caro sistemade formación,peroalgunosempresariosno lo han entendi-do así. En otrasocasionesvemosquela formaciónesconsideradacomo unlujo quepodemospermitirnos sólo cuandolos negociosvan boyantes,pe-ro cuyo presupuestose restringeo sesuprimepor completocuandolas co-sasno van tanbien.La formaciónse considera,en consecuencia,como unefecto de los beneficios, en lugar de una causade los mismos (Puchol,1995: 172).

Las razonesde estasposturasadversaspor parte de un sectorno des-preciabledel empresariadoespañolquizássedebana la confusiónentreloquees un gastoy lo queconstituye unainversión.Una y otra cosasoncos-tes,peromientrasel gastoesestéril y una vezrealizadono produceningúnbeneficio,la inversiónessusceptiblede proporcionarmayoresganancíasenel futuro. Lógicaínente,si se consideraque la formación es un gasto, setiende a reducirla, exceptoen épocasde esplendor;por el contrario,si seconsiderauna inversión, la tendenciaseráa fomentailacomo fuentey cau-sade futuros beneficios(p. 172). Además,mientraslos efectospositivosdeun Plan de Formaciónno son fácilmentecuantificablesy los efectosnega-tivos de no dar formacióntambiénson difíciles de cuantificar, los costesdela actividaddeformación(honorariosde los instructores,materialaudiovi-sual,documentaciónqueseentregaa losasistentes,alquiler de localeso au-las, horasde trabajo“perdidas”, etc.) son cuantificablesal céntimo.De ahíque, al enfrentarbeneficiosdifíciles de demostrarcon costesperfectamen-te demostrables,el peligro de confundir gastoscon inversión seaextremo(Canonici, 1983: 322 y ss.). Sin embargo,cuandono se da formacíon seproducencostesde tipo económico,talescoino bajaproductividad,pocaca-lidad, mala atencióna los clientes,se desperdiciamateriaprima o se ín-frautiliza el equipoo las máquinas.De igual modo, seproducenaveríasenlas instalacionesy equipos.Pero todavíasonpeoreslos gastossocialesquela escasezde formaciónacarrea:Absentismo,impuntualidad,abandonodelpuestode trabajo, accidentes,bajaspor invalidez, inclusomuertes(Puchol,1995: 173).

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Consecuentemente,sepuedeafirmar quela formaciónes unainversióna medio plazo, inclusoa largo plazo, cuyo presupuestodebeserasignadocon el mismo cuidadoquerequierecualquierotra partidaquecontribuyaal desarrollofuturo de la empresa.En opinión de Gélinier (1983: 22-24),la formacióndebeconsiderarsecomo unadoble inversiónrentable:“Ade-másde ser una inversiónpara la empresa,la formación es tambiénuna ín-versiónparala personaquese forma, porqueno es posibleformarsesin es-fuerzo”2.

3.3. Laspolíticas de gestiónde recursoshumanos

Como acción estratégica,la formación estávinculadacon otras accio-nes estratégicasdedesarrollode recursoshumanosy muy íntimamenteconlas siguientes:Selección,Planesde Carrera,ComunicaciónInternay Eva-luacióndel Desempeño.

En estesentido,cuandoun nuevocolaboradoringresaen la empresare-sultaconveniente,con mayoro menorextensión,prepararun plan de aco-gida dondesecontemplen,entreotras,algunasactividadesdeformación,demaneramuy especialen lo que se refiere a la transmisiónde cuálesvan asersusfuncionesy tareasenel puestode trabajo.Ademásse le debentrans-mitir aquellosvaloresqueconfiguranla denominada“cultura de la empre-5W’ para unamásrápidaintegración.

Tantoparaalgunade esaspersonasreciéningresadas(conposibilidadesde promoción),como paraotros integrantesde la organizacióna los quesequiereprepararpara ocuparun futuro puesto clave dentro de la empresa(plan de carrerade predirectivos), resulta necesariodiseñarun itineraríoformativo (en“aula” y/o puestodetrabajo)queva a requerirla intervenciónde los responsablesde la formación.Es un procedimientosistemáticoy pla-nificadoparaclasificar, valorar, desarrollary encuadrar,de acuerdoconlasnecesidades(de la empresa),a los dirigentesempresariales.No se tratadeconocercon exactitudy conanticipaciónde añosel lugar precisoendonde

En España,la mediade la inversiónde las empresasenformaciónde sus empleadoses del 0,4%de la masasalarial.Muy lejos del 5% dela mediacomunitaria.El 48% delasem-presasespañolasdedicamenosdel 1% desu masasalarial;el 25% invierte el 1%;el 10%es-tá en torno al 3% y sólo un 5% de las empresasnacionalessuperael 5% de su masasalarial(Puchol, 1995: 174). Es significativo el casode la pequeñay medianaempresaespañola,queinvierte entreel 0,5% y el 1% de la masasalarial en formación,mientrasqueen otrospaisesdel entornola cifraseeleva al 3% (GarcíadeSola, 1998: 33).

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trabajaráun directivo en cadamomento.Se trata más bien de elaborarunsistemaquepermita formar y promovera las personascon capacidadparaello, a sucesivospuestosdentro de la organización,siempreatendiendoalas necesidadesdel trabajoy a las exigenciasdel cambio tecnológico(Ca-nonici, 1983: 343).Un plan de carreraconstade cuatroetapasimportantes(Puchol, 1995: 218-223): Inventario de directivos actuales,evaluacióndelpotencial, elaboracióndel plan individual de formación y establecimientode los planesde sucesión.

Porlo querespectaa la comunicacióninterna, la conexiónvienemar-cadapor las posiblesmejorasque necesitela organizaciónen materiadecomunicación,algunasde las cuales,parapoderserabordadasrequieren,en primera instancia,el diseñoy transmisiónde módulosformativos(porejemplo, “Comunicación y Equipo”, “El Mando como Gestorde la Co-municación”). Finalmente,resultadestacablela evaluaciónde desempe-ño, a la cual la formación seencuentrafuertementevinculada,puesde ellanacerán,para algunos miembrosde la organización,“oportunidades”demejorar su nivel de resultados.Consisteen la medición del rendimientodel trabajadoren el desempeñode la tareadentro de la empresa.El pre-senteconceptoha ido desplazándoseen virtud del de “Gestión del Desem-peño”. La renovaciónterminológicaconlíevatambiénun caínbiode enfo-que: El énfasisse trasladade la “medición” del rendimientoa la “gestión”del mismo, que es un conceptomás amplio. Su objetivo fundamentalesincrementarla eficaciade la organizaciónmedianteel “conocimiento” y“aprovechamiento”de los recursos,la “mejora” de los rendimientosper-sonalesy la “orientación” coordinadade éstoshacia los objetivos genera-les de la organización.

A continuaciónseestablecela estructurabásicade relaciónentrelas di-ferentespolíticasexistentesen la empresa,concebidaéstacomo organiza-ción inteligentey dentrodel procesode planificaciónde la formaciónen elque nos encontramosinmersos(Cuadro1, elaboraciónpropia).

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4. Los modelos de planificación de la formación

La planificación de la formación tiene una estructura básica que a conti-nuación vamos a analizar. No obstante,existen manerasde aproximarse a lamísmaquevienenmotivadaspor criteriosmáspróximosal controlprocesualy final constantey exhaustivo,a la figura del participante,al elementoeco-nómico o a la conjunciónde los mismos.Todos ellos son igualmenteváli-dos, aunqueresultande mayor utilidad en determinadosmomentosy cir-cunstancias.Dependeráde las característicasdela empresa,susnecesidadesy contextoconcreto,así como de la experienciaen formacióny de la viabi-lidad económicay estratégicaque éstaposea.Una clasificaciónútil de losínodelosmásrepresentativospodríaser la siguiente.

4.1. Los modelosclásicosde la planificación de la formación

Dentrode estegruponosencontramoscon tres modelosconcretos:Ad-ministrativo, sociológico y económico.En el cuadro siguiente podemosidentificar sus característicasmás significativas, suspeculiaridadesy susdestinatariosfundamentales(Cuadro2, elaboraciónpropia).

Modeloadm ini,’trali yo

Modelo.voc.iológ ho

Modeloeconon,u.o

Caractertyticas

• Evaluacióncontinua.

• Mejora de laeficaciade laorganización.

• Búsquedade laeficienciatécnica,

• Basado en los

participantes.

• Busca relacionar

la planificación de

la formación con

las demandas del

mercado laboral.

Formación como

factor de cambio

y desarrollo

personal y

profesional.

• Basado en la

rentabilidad.

• Dimensión

económica de la

formación.

• Formación como

nversíon

rentable.

• Papel de la

formación en el

desarrollo socio

económico de la

organización.

PeculiaridadesControl exhaustivo

del procesoformativo,

Orientación aldesarrollo completode los participantes

Rentabilidadeconómica conomcta formativa.

Destinatarios

Organizacionespreocupadas por elproceso de formación.

Organizacionespreocupadas por elaprendizale de losparticipantes,

Organizacionespreocupadas por elvalor económico dela acción formativa.

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La estructurade estosmodelosseplanteaa continuación,junto con losqueseríansusrepresentantesmás significativos, es decir, aquellosautoresque se encontraríanmás próximosa los planteamientosprecedentes,ofre-ciéndonosunavisión más completade lo que entendemospor cadauno deellos, sussemejanzasy susdiferencias.

1) Modelo basadoen la evaluaciónContinuaO enfoque administrati-vo (Cuadro 3: Colom, Sarramonay Vázquez,1994; Pineda,1995).

PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN 1Diagnóstico de necesidadesAnálisis de demandasIdentificación de expectativasRecursos disponiblesDestinatariosExigencias temporalesObjetivos de formación

ContenidosEstrategias metodológicasRecursos necesariosGestión temporalCriterios de evaluación

EVALUACION DELCONTEXTO

EVALUACIÓN DE LAPLANIFICACIÓN

EVALUACION DELPROCESO

Recogida de informaciónDinámica del proceso aplicativoEvaluación de discrepancias

resultados/ objetivosIdentificación de obstáculosElaboración de alternativasElección/diseño de una alternativaAplicación de la acción

EVALUACIÓN DEPRODUCTOS

Resultados previstosResultados no previstosCoste/beneficio de la formaciónSatisfacción de los participantesTransferencia al trabajo

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Carolina Fer,,át,dez—Salinera Miguel El diseño <le un Pía,, de Formación corza estrategia...

2) Modelo basadoen lospartk.ipanteso enjóquesociológico(Cuadro4: Barbier, 1991; Barreda,1995: Grappin, 1990).

1) PL4NIFIC4CIÓN YANÁLISISDENECESíDADES

~1. Situaciónfutura(haciadóndese quiereir).1.2. Situaciónactual.1.3. Comparaciónentreambassituaciones:Modelo de competencias(qué

formación poseenlos trabajadoresahoray cuál ha de ser la adecuadaen la nuevasituación).

1.4. Problemas de rendimiento: Análisis de las desviacionesentrerendimientoesperadoy rendimientoreal (evaluacióndedificultadesdeejecución.de conocirnientos...).

2) DISEÑODE ACCIONESFORMATIVAS

2.1 - Planesa largo plazoo plan estratégicode formación.2.2. Planesa medio/cortoplazoo planesdeadiestramientoy formacion.2.3. Planesde desarrolloo perfeccionamiento.

3) DESARROLLOYDISEÑODE ACCIONESEDUcATiVAS

31. Procesodedesarrollode cursos:Lista y análisisdetareas,objetivosdelaprendizaje,contenidos,unidadesdidácticas, lista de materialesdeevaluación,lista de comprobacióndel progresodel alumno, caminode aprendizajey requisitosde ayudasdidácticas.

32. Procesode elaboracióndelos contenidosde las accioneseducativas.33. Procesode elaboracióndel plan de leccion.34. Logística(formadores,organización,duracióny recursos).35. Procesode documentacióny normalizacion.

4) IMPLANTACIÓN

4.1 - Plande preparaciónde cursosnuevos.4.2. Plande operaciones:Administración,presupuesto,control y calenda-

rio de desarrollo.43. Ejecución:Períodode pre-formación(diseño),período de formación

(implantación)y períodode post-formación(seguimiento).

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3) Modelobasadoen la rentabilidado enfoqueeconómico(Cuadro5:Buckley y Caple, 1991;Gan et aL, 1995;Puchol, 1995).

PLAN DE FORMACIÓN

CONOCIMIENTO DE LASITUACIÓN ACTUAL

• EXTERNA• INTERNA

CONTENIDOS

MÉTODOS

PRESUPUESTO

MATERIALES

ELECCIÓN DE LOS FINES• POLÍTICAS• OBJETIVOS

- COGNOSCITIVOS— OPERATIVOS— ACTITUDINALES

MEDIOS

ESTRUCTURA DERESPONSABILIDAD

PARTICIPANTES

FORMADORES

HORARIO

TIEMPO

LUGAR

FEEO-BACKIAUDITORIA

APLICACIÓN

DEL

PROGRAMA

RESULTADOS

DEL PROGRAMA

CONTROL• ANTES• DURANTE• DESPUÉS



Cadauno de estosdenominadosmodelosclásicosnosaportaunaorien-tación determinada,bien haciael control minuciosodel procesode planifi-cación,bien hacia los participantescomoprotagonistaso bien haciala ren-tabilidad económicadel plan deformación. Ninguno de ellos, sin embargo,olvida los fundamentossobrelosquese apoyanlos demás(por ejemplo,elmodelode evaluacióncontinuatienetambiénen cuentaa los clientesy a larentabilidadeconómica,aunqueprevalecela evaluacióncomo su objetivofundamental). La utilización, por tanto, de cada uno de ellos vendrá moti-vadapor el interésy peculiaridadesdela empresay por la direcciónqueha-ya tomado supolítica estratégicaen materiaformativa.

4.2. El modelo integradode reingenieríade la formación o enfoquepedagógico

Modelo adaptadodel de Le Boterf (1991). Pain (1989) y Soléy Mira-bet (1994 y 1997), que se define como un enfoque sistemático/metódicocon carácterglobalizadorquepartede la evaluacióncontinuade la planifi-cación, del protagonismocoordinado del participante y del equipo deformaciónen el procesode desarrolloformativo y de su implicaciónen lasetapasde la planificación y ejecuciónde la formación, así como dela bús-quedade rentabilidadeconómica,laboral y social del aprendizaje.En elcuadrosiguientese identifican suscaracterísticas,peculiaridadesy destina-tarios fundamentales(Cuadro6, elaboraciónpropia).

Modelo pedagógico

Características Enfoquesistémico/metódico.• Carácterglobalizador.• Participantey formadorcomoprotagonistas.• Rentabilidadeconómica,laboral y social del

aprendizaje.

Peculiaridades • Integración de los diferentes elementos de los modelos

clásicos y complejidad en la puesta en marcha.

Destinatarios . Organizaciones preocupadas por el control, el aprendiza

je y la rentabilidad, de dimensiones grandes y aparato

formativo muy estructurado.

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La estructura de este modelo se concreta a continuación, en ella se di-buja el planteamientode planificación quesusautoresmásrepresentativosestableceny desarrollan(Cuadro7, elaboraciónpropia).

1) QUÉES YPARA QUÉSIRVEUNPLANDE FORMACIÓN.

2) IDENTIFICARLASPOLÍTICASDE FORMACIÓNENLAORGANIZ4ClON.2.1. Cuál es el marcode referencia.2.2. La formación como inversióno como gasto.

3) DETECTARNECESIDADES.3.1. Lasnecesidadesde la organización:Identificacióny tipología.3.2. Los ámbitosde estudio:Organización,competenciasy personas.3.3. Lastécnicasparadetectarlas necesidadesde formación.3.4. Las fuentesde dondeemananlas necesidades.3.5. Los criteriosde prioridadbásicos.

4) CRITERIOSPARAPLANIFICAR.4.1. Los objetivosestratégicosde la organización.4.2. La culturade la organización.4.3. Los paradigmasde formación.

5) FASESDEELABORAClON5.1. Formulaciónde objetivos.5.2. Pianificación operativa (contenidos,actividades,métodos).5.3. Planificaciónlogística(formadores,organización,duración,

presupuesto,recursos).

6) COMUNICAREL PLAN.6.1. A la direccióny el personalde línea.6.2. A los formadores.6.3. A los participantes.

7) LÍNEASDE EJECUCIÓN.7.1. Seguimientoy control del proceso.7.2. Revisiónconstantede las acciones(feed-back).7.3. Análisis de imprevistos.

8) EVALUACIÓN.S.l. Areasdeanálisis:Agentes,elementos,momentose instrumentos.

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Carolina Fernández-Salinera Miguel El diseño ele un Pla;< de Formación cotno estrategia. - -

El presente modelo nos aporta un planteamiento más global y com-pacto, sobreel que va a versarel desarrollode estearticulo. No significaestoquedejemosde lado los tres anteriores,sino queuniendotodos ellosofrecemosunapropuestadeplanificación lo máscompletaposible,de ca-ra a conseguirdiseñarun Plan de Formación útil y asequible para el em-presariadoespañol,siemprecon la libertad que cada organizacióntieneparaconsiderarsuadecuacióno no a las necesidadesy característicaspro-pias. De ahí el interéspor plantearcuatroposiblesínodelosde planifica-cion.

5. La estructura básicade un Plan de Formación

S.l. Detectarlas necesidadesde la empresa

El primer pasocuando se planifica la formación esla deteccióny el aná-lisis de las necesidadesformativas. Estas necesidadesprovienendirecta-mentedel plan estratégicode la empresa,yaque ésteproporcionainforma-ción sobreaquellos aspectosque la organizaciónnecesitapara conseguirsusobjetivos (Pineda, 1995: 34).

La necesidadde formaciónesel indice dediscrepanciaentredóndenosencontra-mosy haciadóndequeremosllegar. O lo quees lo mismo,la manifestaciónde lasdiferenciasentre las cualificacionesy competenciasde los recursoshumanosdeunaempresay las quesondeseablesy alcanzables

El responsablede formación ha deser capazde ídentiftcar las necesida-des de formación y de diferenciarlasde aquellasdemandasque no puedensercubiertaspor la misma. La preguntaclave paradiferenciar las necesida-des formativases: ¿El trabajadorsabecómo alcanzarel nivel imprescindi-ble de ejecuciónde unatareadeterminada?Si la respuestaes SÍ, no existenecesidadde formación. Las deficienciasdetectadasserándebidasa otrosfactores,perono aunafaltade formación.Si la respuestaesNO, se tratadeunaclaranecesidadde formación (p. 36).

Bajo un punto de vistaestratégicosepuedendistinguir dostipos gené-rtcos de necesidadesde formación(Solé y Mirabet, 1997: 60-61):

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• Necesidadesdeformaciónreactivas:Sonaquellasquesededucendela observaciónde problemasconcretosy querespondena necesida-des formativasactualesy ciertas.Los problemasde productividadresultadode la falta de conocimientoso habilidadesde las personasque ocupanun determinadopuesto de trabajo son la evidenciadeunanecesidadde estetipo.

• Necesidadesdeformación proactivas: Son aquellos vacíos de for-maciónque, si se acertaraa cubrirlos, capacitaríanal personalde laempresafrente a la innovación.Así por ejemplo, con un “plus” deforínaciónproactivalos ejecutivospodríanmejorarsuvaloracióndelentornoy su visión estratégicay, por lo tanto,susdecisiones.

La formaciónproactivatratade anticiparsey respondera las exigenciasdel futu-ro. La Ibrmaciónreactivatratade ofrecersolucionesformativasa los desajustesdel presente.

Las necesidadesdeformación puedentambiénclasificarsesegúnel ánv-bito funcionalquese pretendacubrir Así, por ejemplo,se hablade necesi-dad deJórtnaciónvertical o de vacíode formación vertical cuandocon las-accíonesformativasse deseacubrir aspectosde unatareaespecíficao de ungrupode tareasmuyrelacionadas.Ejemplosclásicos:Dominio de unanue-va técnicade archivo o modificacionesdel plan contable.A su vez, unaac-ción formativacubriíáunanecesidaddejórmaciónhorizontal cuandovayaa resolverdeficienciasde competenciasde diversospuestosde trabajoqtíeno tienenpor qué estarrelacionadosentresí. Ejemplosclásicos:Informáti-ca, idiomas, seguridade higiene enel trabajo. El tipo de sectoro actividaden que la empresase mueve y su diseño organizativo conllevarán,o bien

necesidadeshorizontales,o bien verticales(pp. 6 1-62).

La formaciónhorizontalsuelesermásproactivaque la formaciónvertical. La for-maciónvertical sueletenerun caráctermás aplicadoque la horizontal.

Finalmente,podemoshablar de micronecesidadesde fórmación, quesonaquellasqueafectana unasola personao a unapoblaciónmuy reduci-da y que se derivande situacionesde promoción,transferenciade puesto,

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planesde carrera,control de la calidad, accidentesdetrabajo,conflictos la-boraleso proyectosde investigacióny desarrollo.Y tambiénpodemosre-ferirnos a las macronecesidadesdeformación, aquellasque afectana ungrupo importantede trabajadores,el cual generalmentepertenecea la mis-macategoríaprofesional(directivos, encargados,técnicos)y que procedende los informesde la dirección,de la construcciónde nuevasplantaso sec-ciones,del lanzamientodenovedososproductos,la comprade nuevosequi-parnientoso nuevastendenciaso políticasde laempresa(Ucero, 1997: 29).

5.1.1. Los ámbitosde estudio

Pero,la detecciónde necesidadesde formaciónno es suficienteparadarpasoa la siguientefaseen la planificación de la formación. Es necesarioanalizarla adecuaciónde las necesidadesdetectadasa los diferentesele-mentosqueintegranlaempresa.Goldstein(1986: 27) planteael análisisdenecesidadesen tresámbitosde estudio:

1) Análisis de la organización. Se refiere al estudiode aquelloscom-ponentesdel sistemaorganizativoquepuedenafectara las accionesformativasque seadoptarán.Estoselementospuedenvariarenor-mementede una organizacióna otra y, dentro de la misma organi-zación,de un sistemade formacióna otro. Se puedenidentificar, noobstante,unoselementosprioritarios quehande estarpresentesentodoanálisisde laorganización:Objetivosestratégicos;factoresin-ternos(clima de la empresa,cultura, normas);factoresexternos(en-torno de la empresa,mercado,competencia,legislación); recursosde la organización(humanos,materialesy funcionales).

2) Análisisde tareasy decompetencias.Consisteen el estudiodetalla-do del puestode trabajoen el quese ha detectadola necesidaddeformación.Estafasese divide endosmomentos:Enprimerlugar, serealizauna descripcióndel puestode trabajoy, en segundolugar, seprocedea laespecificacióndelas tareasquelo integran,entérminosde conocimientos,habilidadesy actitudesrequeridas.El resultadode ambosprocesosconsistiráen unalista exhaustivade elementosqueinformansobrequéha dehacerel trabajador,cómolo ha de ha-cer, a quiény por quélo ha de hacer,es decir, lascondicionesespe-cíficas en quese debellevar a caboel trabajo.

3) Análisisde laspersonasy gruposimplicados.La última fasedel aná-lisis de necesidadesse refiere a las personasque presentanlas ca-rencias formativas y se centra en la identificación del grado deconocimientos,habilidadesy actitudesqueéstasdemuestranen la

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Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan de Formacióncomo estrategia...

realizaciónde las tareasque integransu trabajodiario. Así, consis-te en valorar el dominio real por parte de los trabajadoresde lascompetenciasexigidaspor su puestode trabajo.

5.1.2. Las técnicasparadetectarlas necesidadesde formación

Existen básicamentecinco procedimientoso técnicasparadetectarlasnecesidadesde formaciónen laempresa:

1. La observación:El control y registropormenorizadodel día adía enla empresanos permitedetectarfallos y erroresqueresultaríanfácil-mentesubsanablespor medio de unaacciónformativa (defectuosaatencióntelefónica,quejas,averías,accidentes,pérdidasde tiempo).

2. Losgruposdeformación:Autoanálisisengruposhomogéneosdeper-sonas,en los que a partir deun problema,el grupoplantealas ideasparael máximo rendimientoen el puestode trabajo.A continuación,el grupoexponelos conocimientos,habilidadeso actitudesquese re-quierenparaponerenprácticalas ideasexpresadas,identificandolasposibles necesidadesformativas descubiertas.Estosgrupospuedenformarsecondiversoscriterios: Comitéscompuestospor ladireccióngeneral,los directoresde departamentosde líneay el directoro res-ponsablede formación en la empresa;comitéscompuestospor ern-pleadosde un mismonivel (porejemplo,todoslos supervisores,o losjefes de compras,o los comerciales,más el responsablede forma-ción); reunionescon todos los miembrosde un departamento,pres-cindiendode sunivel jerárquico(por ejemplo,todoel departamentocomercialde la empresa,desdeel jefede ventasal último vendedor).

3. El cuestionario:Puededirigirse, biena losfuturosreceptoresde loscursos,biena los clientesde un servicioo producto¾En cualquiercaso,existenciertasnormasque debenseguirseen su elaboración(Puchol, 1995: 211): Anonimato, motivación (implicación de losparticipantes),técnicadelembudo(empezarporpreguntassencillasy pococomprometedoras,colocar las preguntas“fuertes” hacia elfinal, cerrandola bateríaconunao dospreguntas“suaves”),breve-dady comunicaciónposteriorde los resultadosa los participantes.

-~ En esteúltimo supuestoselesdebepreguntarquées lo queesperanrecibir de losem-picadosque íes atienden,o del productoo servicioque reciben.Una vez tabuladaslas res-puestasy elaboradala acciónformativa,éstapuedesometersea la consideraciónde los en-cuestados,dándolesa conocer las respuestasobtenidasy explicándolesla razón de lainclusióndecadapuntoconcreto.

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Carolina Fertiández-Se,linero Miguel El diseño cíe un Plan de Formación como estrategia...

En la elaboraciónde un cuestionariose debehuir de (p. 212): Pregun-tas dobles (que han de disgregarseen dos); preguntasen forma negativa(puedensurgir dudassobrelo que contestar);preguntascon respuestasu-gerida(que interfiere en la contestación>:palabi-asoscuras(técnicaso re-buscadas,que dificulten la comprensiónde la pregunta); interpretacionesdobles; adverbiosvagos(frecuentemente,normalmente);preguntaslargas(que puedenprovocarinterpretacioneserróneas);abundanciade preguntasabiertas(esdecir, de preguntasqueincluyen un espacioenblancoo unasli-neasparaque el encuestadorespondalo que le parezcaoportuno,frentealas preguntascerradas,que son aquellasque llevan incluida la respuestaysólo requierenuna marcapara identificar la adecuada);preguntasfuertes(evitar en lo posiblelas preguntasde carácteríntimo); determinadosmo-mentospsicológicos(evitar fechasprecedenteso posterioresa las vacacio-nes,durantela negociaciónde convenios,en situacionesde especial ten-sión).

4. La entrevista:Permiteprofundizaren temasde interésy posibilitaaclararconceptosconfusos.Además,el entrevistadopuedeexpre-sar másabiertamentecuestionesque sonde interéso preocupaciónparala realizaciónde sus tareas.Es necesario,sin embargo,con-trastar y complementarla información obtenidacon otros instru-mentos,adecuándolaa las necesidadesde la organización.

5. El análisisde la demandaformaiva. Una de lasvías por dondelle-ganal departamentode recursoshumanoso de formación las de-mandasformativas,es por la líneade mando.Algunasveces,talesdemandassonpocoprecisas,impulsivas y no tienen claroquéob-jetivos pretenden.Paraayudara sistematizary clarificar estasde-mandas,se debendestacarcomo aspectosbásicosa explicitar porpartedel detectorde la necesidadlos siguientes:Descripciónde lanecesidadde formacióny personasimplicadasen la misma; indica-doresdela situaciónactual; objetivosconcretosde aprendizaje;es-caíade medicióndel cambioparacontrastarlas diferenciasentreelnivel de entradade los participantesen la acciónformativay los re-sultadosdel cambio producidodespuésdel períodode formación.

Las cinco técnicasanalizadassonlas más utilizadasen la deteccióndenecesidadesdentrode la empresay permitenobtenerinformaciónpertinen-te para desarrollaradecuadasaccionesformativas, aunqueevidentementeno sonlas únicas,existiendogranflexibilidad a la horade utilizar procedi-mientosespecíficospara concretarcarenciasde formacion.

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(Yo colina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan de Formación como estrategia...

5.1.3. Las fuentesde dondeemananlas necesidades

Otro elementoqueresultaimprescindiblecontrolaren el análisisde ne-cesidadesconsisteen la precisiónde las fuentesde dondeemananesasne-cesidades,quepuedenserlas siguientes:

• Los objetivos estratégicosde la empresao la política de funciona-mientode la organizacton.

• La cultura de la empresa,lo consideradocomo valioso en el desa-rrollo de la actividadorganizativa.

• La innovación tecnológica,provocadapor la renovaciónde la ma-quinaria,sistemasdeproducción,comercialización,etc.

• La reconversiónde la empresa,causadapor la modificaciónde losproductoso servicios afectados,que puedetenertambién repercu-sionesorganízatívasy de innovacióntecnológica.

• El desarrolloy/o Inejora de la empresa,con la optimización de lossistemasde producción,control de calidad, expansióninstitucional.

• Los problemasde rendimiento,es decir, la falta decumplimientodelos objetivos dela empresay su repercusiónenel desarrollode la ta-vea y la consecuciónde los índicesde productividad consideradoscomo imprescindiblespara la organización.

• La motivación,el absentismolaboral, la ausenciade unapolítica derecompensaso de reconocimientode la tareabien hecha,de una po-lítica de promoción,etc.

• La realidad laboral o las transformacionesdel mercadode trabajo(política de contratación,nuevalegislación sobreseguridade higie-ne en el trabajo, etc.).

En definitiva, las necesidadesde formación puedenvincularsedirecta-mentea decisionesde estrategiaempresarial,o puedenserfruto del análi-sis de los resultados(rentabilidad, conflictividad, deserción,pérdida demercado,etc.).

5.1.4. Los criteriosde prioridad básicos

Una vezrecorrido el caminoprecedente,hay queprocedera realizar laúltima operaciónantesde darpasoa la planificación de la formación: Lapriorizaciónde las necesidades.Dadoque las necesidadesdeformación enunaempresasuelenser muchasy que los recursosdisponiblesson limita-dos, es necesariopriorizar las primeraspara determinara cuáleses funda-



mentaldar respuesta.Estapriorizaciónsebasaen unoscriteriosquevarianen función de cadaorganización,existiendosin embargounosde carácterbásico, comunesa toda empresaque sedan(Pineda, 1995: 38): Relacióncoste-eficienciade las necesidadesformativas detectadas(inversiónnece-sanaen función de los recursosdisponiblesy adecuaciónal marcopresu-puestariode la organización);requisitosy obligacioneslegales;exigenciasde los órganosdirectivos; colectivo por atender(tamañoy repercusionesosinergiasen la organización);recursosdisponibles.

La priorizaciónde necesidadeses,por tanto,el último pasoen la deter-minación de necesidadesformativas,peroello no le restaimportancia,yaquesuomisióno su realizaciónincorrecta,puedeconduciraun derrochedeesfuerzosy al fracasode la función formativa.

5.2. Criterios parapíaníficar

La empresadebeasumirporprincipio que, o es ellaquiensolucionasusproblemas,o nadie se los va a solucionar. Cadaempresadebetener,pues,unasolaobsesión:Lograrporella mismaser competitiva.010 quees igual,cómo mejorarcontinuamentesu calidady servicios,cómo ofrecer nuevasventajasal público, cómo satisfacerloen necesidadesrealesque todavíanoson percibidaspor él, cómo proporcionarlecomodidades,ahorrosde tiem-po, seguridad,libertad. Se ha de partir, por lo tanto,de que la únicavaria-ble estratégicade cambiode quedisponeun director o í-esponsablede re-cursoshumanoses la formación. Pero una formación que respondaa losobjetivosestratégicosde la empresa,ala culturade laorganizacióny a losparadigmasformativos.

5.2.1. Los objetivos estratégicosde la empresa

A partir de losplanteamientosiniciales,la formación en laempresade-be serel resultadodeunaestrategiaplanificaday portantosistemática.For-maciónque siempreha de estarenfocadade acuerdocon los objetivosse-flaladospor la empresa.Porconsiguiente,unapremisainicial, un requisitode partidaes la existencia,aunquesólo seaen esbozo,de un planqueliguenecesidades,estrategiay formación. Segúnesta función, cabe tener encuentaquela formaciónde los recursoshumanosno es un aspectoaisladoe independientede la actividadde la empresa,sinoquecadavezconmayorfrecuenciase entiendecomo un instrumentointegradoen la planificación

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Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de att Píatt deForatación copto estrategia...

estratégicade la organización.En un procesode feed-back,la formaciónayudaa definir los objetivos de la empresa,a mejorar su funcionamiento,graciasa queactúacomomecanismode adecuacióny a queincrementaelnivel de satisfacciónde las personas.

5.2.2. La culturade la empresa

Como ya hemosmencionado,la formaciónen la empresase ocupadelos fenómenosformativos que tienen lugar en los contextoseconómicoyempresarial.Estoscontextosse enmarcanen el senode unacultura desdediferentesperspectivas(Pineda,1995: 27): Se hallandentro de unaculturadeterminadadadasu ubicaciónespacial,históricay social; configuran unaculturaen su seno,por los fenómenossociales,comunicativosy de todoti-po que se dan entresusmiembros;estándeterminadospor las influenciasquereciben,tanto de la culturageneralen que seenmarcancomo de la cul-tura de empresapropia,asícomopor la interrelaciónconstantequese esta-bleceentreambasculturas.

Se descubrede estamaneraqueel fenómenocultural es un importantecomponentede las organizacionesy, como tal, determinalas accionesfor-niativas que se danen su seno.La función formativaha de considerarestefenómenoy tenerlomuy presenteen sudesarrollo.Pero,¿quées la culturaeínpresarial?La culturaesaquelloquedefine a unaempresa:Cadaempre-su sedefine,entreotrascosas,por suCultura. Por ello, la culturaconstituyeel marcogeneralque transmitesentidode identidad y de pertenenciainsti-tucional. Schein (1988: 25) define la cultura con claridady exhaustividad,cuandoafirma quees:

un modeloele presuncionesbásicas —inventadas,descubiertasodesatroliadaspor un grupodado a/ir aptendiendoa enfíeniarsecon susproble~nasdeadaptaciónexterna e integración interna—, que hayan ejer-cido la suficiente influene:ia como para ser consideradasválidasy, en con-secueneta,ser enseñadasa los nuevos tniembroscoPio el ¡nodocorrectodepercibir pensary sentiresosproblemas’.

Así, segúnel mismo autor, la culturade empresaintegra: Los compor-tamientos,como sonlasrelaciones,el lenguaje,los rituales,laconducta;lasnormasde trabajo y de relación; los valores dominantesaceptadospor laempresa;la filosofía queorienta la política de empresa;lasreglasdejuegointernas,como sonlas costumbres,los sistemasde relación; el ambienteoclima creadoen el ámbito interno o en las relacionesexternas.Estosele-

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mentos,aunqueamenudoimplícitos e inconscientes,jueganun papeldeci-sivo en el funcionamientode la empresa.Estoimplica que la cultura,comointegradorade todos ellos, realice funcionestan importantescomo las si-guientes(Robbins,1990: 45): Delimitar las organizaciones,diferenciándo-las entresí; transmitirun sentidodeidentidad a los miembros;permitir quelas personaspuedanestablecervínculos y compromisoscolectivosdiferen-tes de los interesesparticulares;darestabilidadal sistemasocial de la orga-nizacióncon la aportaciónde normasde actuación;actuarcomo mecanis-mo reguladory controlador, dando sentido y guiando las actitudesy elcomportamientode los miembros;regulary modularlas respuestasdela or-ganizaciónal entorno.

La cultura de empresay la formación se hallan en interrelacióncons-tante,entreellas se da unamutuadependenciadebidoprincipalmentea sucoincidenciade objeto: El factor humano.La culturaesgeneraday mante-nidapor el factor humanode la empresay la formaciónvadirigida tambiéna dicho factor; por lo tanto, las accionesde una afectana la otra directa-mentey viceversa.Además,ambasse interrelacionanconla estrategiade laempresa,puesel tipo de cultura presenteen unaempresadependede la es-trategiaqueéstaposea,a la vezque la condicionay determina.Y, por otraparte, la formación ha de existir en función de la estrategiade la empresayservir como instrumentopara su aplicación.Este entramadode relacionesentrecultura, Plan Estratégicoy formación puederepresentarsecon el si-guientecuadro (Cuadro8: Pineda,1995: 29):

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Consiguientemente,la formaciónen la empresadebeincluir el análisisde la cultura empresarialcomo uno de susprocesosclave, previos a cual-quierplanificación de accionesformativas.

5.2.3. Los paradigmasde formación

Toda formación se da en el seno de unaculturade empresaconcretaque la condicionay determina.Pero,la formación laboral puedeadoptardiferentesenfoquessegúnla culturade empresaen la quese base. Si laculturaapoyaa la formación y la consideraútil y necesaria,éstase desa-rrollará de muy diferente maneraa como sedesarrollaríasi la cultura deempresafuesecontrariaa la formación. De estamanera,podemoshablarde diferentesparadigmasde formación en función de la cultura a la quepertenecen(p. 30).

Castillejo,Sai-ramonay Vázquez(1988: 427) clasifican los diferentesparadigmasde formación adoptandocomo criterios diferenciadores,porun lado, el desarrolloversus la adaptacióny, por otro, la concepcióndela formación como gasto versussu concepcióncomo inversión. Los au-tores establecenasí los siguientesparadigmasbásicosde la formación(Cuadro 9).

II Perfeccionamiento 1 Desarrollo de la Competencia

III. Adaptación al puesto iv. Promocion y recíclajede trabajo

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El paradigma1, de desarrollode la competencia,entiendela formacióncomo inversióny comodesarrolloy la realiza en función de los recursospersonalesde desarrolloempresarial.Se tratade la formaciónde expertos,la formaciónparala innovación...Es unaformación queafectaal conjun-to de la organizaciónen buscade la excelenciaempresarialy cuyarentabi-lidad es casi inmediata.El paradigmaJI se refiere al perfeccionamientoy,desdeunaperspectivade desarrolloy gasto,entiendela formacióncomo unincrementodel capital humanode los trabajadores,como una herramientaparaobtenerun personalcritico y preparado.Es unaformación ligadaa laoptimizaciónindividual del personaldirectivo y su rentabilidadse encuen-tra en el medioplazo.El paradigmaDI, de adaptaciónal puestodetrabajo,ve la formacióncomo gastoy adaptación.Se tratade las accionesformati-vas especificaspara una nuevaactividad laboral, para la introducción deunatécnicanueva,etc. Es unaformación dirigida a categoríasconcretasdetrabajadores,fundamentalmenteen el nivel de operariosy técnicos,y cuyarentabilidadse encuentraenel medioplazo. Y, porúltimo, elparadigmaIV,de promocióny reciclaje,entiendela formacióncomounainversiónparalaadaptación.Se tratade la formaciónparalelaa unacarrerade desarrolloper-sonal y de la formaciónen situacionesde reconversión.Es una formaciónorientadaa categoríasde trabajadoresen situaciónde cambiode actividad(reciclaje) y de cambio de puesto(promoción) y su rentabilidades inme-diataa cortoplazo.

Como se puedeapreciar,los paradigmas1 y II hacen referenciaa for-macionesde carácteranticipador(proactivas)y, porlo tanto,concebidasco-mo herramientasestratégicasde desarrolloempresarial.Y los paradigmasIII y IV se encuentranmásorientadosa la formacióncomo respuesta(reac-tiva), de tipo más puntualy dirigida apersonasy situacionesconcretasden-tro de la organización.

5.3. Fasesde elaboración

A continuación,entramosen unaetapamuy importante:La elaboracióndel Plan de Formación.Se podríadecir que otra buenapartedel éxito delmismo va a decidirseen estepunto,ya queel PlandeFormaciónimplica lasistematizaciónde unaseriede actividadessobrelas quesesustentantodaslas accionesformativas.Larelevanciade disponerde un Plande Formaciónviene apoyadatambién porque es una manerade mejorar el aprovecha-mientode recursos,facilitar sinergiasy disponerde unavisión global orga-nizada,planificada y con criterios bien definidossobrelo que se persigue

206 Recisco Co~n.plutense (le Edcwac.ión1999, vol, lO. n.’ 1:181-242


conlasdiferentesacciones.Laplanificaciónde la formaciónparte,por tan-to, del conocimientoprevio de la realidad(evaluacióndel contexto y de-tecciónde necesidades)para así organizarel conjunto de elementosqueintervienenen las accionesformativas(objetivos, contenidos,actividades,estrategiasmetodolégicas,formadores,organización,duración,presupues-to, recursos.implementacióny evaluación),de acuerdoa los paradigmasoprincipios de formación establecidosy a las circunstanciasy posibilidadescon quetal formación deberáaplicarse.La coherenciay adecuaciónde loselementosy fasesse deberágarantizarmediantela correspondienteevalua-ción de todo el conjunto (Colom, Sarramonay Vázquez,1994: 67).

5.3.1. Formulaciónde objetivos

Un objetivo se puededefinir como el resultadoquese esperade los su-jetosen formaciónal finalizar ésta.En función deestaconductadeseadaseplantearátodo el diseño (Pineda, 1995: 38-39). Desdeestepunto de vista,un factor clave en la formulaciónde los objetivos es la integraciónen estafase del personalimplicado, comunicándolela finalidad del Plan de For-mación y despertandosuinterésen virtud de lasposibilidades,beneficiosyalternativaslaboralesquetal formación les va a reportar.A esterespecto,en cualquier trabajode planificación de la formaciónes importantedistin-guir (Le Boterf, 1991: 141):

• El campoque abarcanlos objetivos: Se estableceránlos objetivosglobales(terminales)y los objetivosespecíficos(intermedios).

• El tipo de uso que sepiensahacerde esosobjetivos: Se precisaránlos objetivos de formacióny los objetivospedagógicos.

El cuadrosiguientepermitecruzaresosdospuntosde vista(Cuadro 10:Pp. 141-144):

Campo abarcado

UsoObjetivos globales Objetivos específicos

Objetivosdeformación

Objetivospedagógicos



-Los objetivos globales:Expresan,dc manerasintética, el compor-tamientoprofesionalglobal quedebealcanzarseal finalizar la for-mación y queha de ponerseen prácticaen una situaciónde traba-jo. Sonlosquesevinculan con objetivosde recuerdo,resolucióndeproblemas,aplicación de normas,consolidaciónde compromisospersonales.Ej.: Sercapazde preparary conducir,tanto en situaciónde confianzacomo de conflicto, unanegociacióntelefónicacon unclientey concluirlacon unadecisión aceptablepara las dospartesy compatiblecon los interesesde la empresa.

2. Los objetivosespecíficos:Explican el conjunto de conocimientos,habilidadeso actitudesque esprecisoadquirir paraalcanzarel ob-jetivo final. Son los objetivos quepretendenla participacióndelosdestinatariosde la formaciónen los debatesorganizados,Ja acepta-ción de las orientacionesdadaspor el formador,el cumplimientodelas normasquerigen las accionesformativas(horarios,plazos,...).Ej.: Ser capazde prepararun repertoriode argumentosen funciónde unacaracterizaciónpreviadel cliente.

3. Losobjetivosdeformación:Se formulanparaidentificar el resulta-do quese esperade la formación.Sirvenparacentrarlos itinerarioso los planesde formación, pero no son lo bastanteprecisosparaorientar las estrategiaspedagógicas.Ej.: Describir el funciona-mientoglobal de un ordenador;dirigir gruposde trabajo.

4. Losobjetivospedagógicos:Sirven a los formadoresparapreparar,llevar acaboy evaluarsussesionesdeformación. Se caracterizan,pues,por unamayorexigenciaen suformulacióny estándestina-dos a concretar,a haceroperativoslos objetivos globalesde for-mación. Deberánformularlos aquellos que tengana su cargo laconstruccióny la dirección de la actividad de formación. Impli-can, en efecto,un conocimiento de los contenidosque se debenadquirir, de sus dificultades, de las estrategiaspedagógicasquehay queponeren práctica.Expresanmáslo que los formandosde-ben aprenderque lo quedebenhaceren las situacionesrealesdetrabajo.

La distinción preliminar nos ha permitido diferenciar entre objetivosglobalesy específicos,ambospuedenser objeto, bien de unaformulaciónen términosde objetivos de formación, bien de una formulación en térmi-nosde objetivospedagógicos.Ya se tratede objetivos globaleso de objeti-vosespecíficos,unaformulaciónen términosde objetivosde formaciónde-be cumplir las cinco condicionessiguientes:

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a) Enunciarlo queel alumnodebe“ser capazde” realizaral términodelaformación.Estacapacidaddebeespecificarsemedianteverbosqueex-presenaccionesobservables(constmir, conducir,evaluar,experimen-tar, trazar, reparar,desmontai...);aunquees posibleintroducir otrosqueno resultantan fácilmenteobservablesperoquecadavez es másnecesarioidentificar (comprender,conocer,estarsensibilizadoante...).

b) Elegir el verbo de acciónde maneraque permitaevidenciarel nivelde objetivo al quesequierellegar (información,dominio de un len-guaje, dominio de unaherramienta,dominio metodológico,cambioactitudinal...).

c) Expresarestaacción principal desdeel punto de vistadel sujetoqueaprende(el alumno deberáser capazde...) y no desdeel punto devistadel formador.

d) Evitar calificativosimprecisostalescomo minimiza, n2aximiza,mejo-ra, etc.

e) Formularel objetivoentérminosderesultadosy no entérminosdepro-cesode aprendizaje.

Porotra parte, la formulaciónen términosde objetivos pedagógicosde-be satisfacerotrasdos condiciones,ademásde las cinco que acabamosdeenunciar:

f) Precisarlas condicionesen las que la acciónprincipal debereali-zarse(tipo de información y aparatosdisponibles,dificultadesdeexperimentación,posiblescolaboraciones...).

g) Indicar las normaso nivelesde rendimiento.Estasnormaspuedenreferirsea un tiempo limitado en el que se desarrollala prueba,aun mínimode respuestasjustas,a un porcentajedeéxitos o de erro-res o incluso a un gradode precisióncon el que se consideraal-canzadoun resultado.Se tratade criteriosde éxito.

No obstante,yanosrefiramosa objetivosde formacióno a objetivospe-dagógicos,globaleso específicos,en función de las necesidadesdescubier-tas estaremoshablandode:

• Objetivosdel ámbitode los conocimientos(“saber”).• Objetivosdel ámbitode las habilidades(“saberhacer”).• Objetivosdel ámbitode las actitudes(“compromisopersonal”).

Cada uno de estosámbitospuedeestructurarseen diversosniveles dedificultad. Una propuestasencillaperomuy útil es la mostradapor Colom,Sarramonay Vázquez(CuadroII: 1994: 71):

209 Revista Complutense de Educacmon1999, vol, lO, n,’ 1:181-242

Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan deFormación como estrategia...

Estaestructuradivisional debepermitirnos constatarla consecucióndeLos objetivos. Los criteriosqueproponemosparaello, junto con los autoresprecedentes,son (Pp. 73-74):Relevancia,claridaden su formulacióny po-sibilidad de evaluación.

5.3.2. Planificaciónoperativa

Realizadala deteccióndenecesidadesy precisadoslos objetivosdefoLmación,el pasosiguientees ir dandoforma a nuestroPlande Formaciónatravésde la PlanificaciónOperativa,queconsisteen aportarcontenido,es-tableceractividadesy precisarlos métodosmás adecuadosparaconseguirlas metaspropuestas,como severá a continuación.

5.3.2.1. Contenidos

Los contenidosde la formaciónen la empresapuedensermuy variados,en función de las necesidadesformativas y de los objetivos derivadosdeellas a quedan respuesta.Sin embargo,se puedenidentificar tres camposgeneralesde acción de la formación en relación con los contenidos(Pine-da, 1995:41):

1) Conocimientode la propia empresa:Son los contenidosreferidosal conocimientodela filosofía, la organización,laestructura,el sis-tema, los productos,la imagen,etc., de la empresa.Es decir, loscontenidosque proporcionanconocimientode todos aquellosas-pectosque permitenal empleadoidentificarse con la compañíayquedan sentidoa supropio trabajo.

De simple interiorización(nivel informativo)

• Objetivos de conocimiento De integraciónpersonal(dominio de unaherramienta).De innovación (dominio metodológico)

Puntuales(nivel informativo)• Objetivosdehabilidades Procesuales(dominio de unaherramientay

inetodológico)

Referenciapersonal• Objetivosactitudinales Referenciasocial (cambioactitudinal)



2) Conocimientosprofesionales:Sonlos contenidosqueproporcionanlos conocimientosespecíficosnecesariospara realizar las tareasque integrancadapuestodetrabajo.Estosno sonlos integrantesdelas tareasindividuales, sino que abarcanunapanorámicamás am-plia del conjunto de unafunción determinada.

3) Formación personal: Integra todos los conocimientosque estánmás allá de las técnicasprofesionalesy que preparana la personaconsiderándolacomo miembrode unacomunidadlaboral y social.Así secontemplaa la personacomo unatotalidad,desdeun enfo-que integralque haceque la formación en la empresano seasólode tipo profesional,sino tambiéneducativay altamenteenriquece-doraparael individuo.

Porotrapartey, parasercongruentescon la tipologíade objetivosiden-tificados previamente,podemosencontrarcontenidosvinculadosal saber,al saberhacery a las actitudescomo se expresaen el esquemasiguiente(Cuadro 12: Colom,Sarramonay Vázquez,1994:74):

1. Vtnculadosal saber

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Contenidosde la formación

2. Vinculadosal saberhacer

Normasde acciónTécnicasCriterios

3. Vinculados Valores personalesa las actitudes Valoressociales

Pero,con independenciadel tipo de contenidosde que se trate, el pro-cesode seleccióny de elaboraciónde losmismosen un PlandeFormaciónen la empresaha de atendera los siguientescriterios: A los objetivosfija-dos; a las característicasdel colectivo destinatario;al tiempodisponible; ala situacióny al entornolaboral; a las condicionesespacio-temporales(con-textualización).Estoselementosdeterminaránlos contenidosseleccionadoscomo integrantesdel Plande Formación.Sin embargo,la selecciónde loscontenidosno es suficiente,es necesarioorganizarlosy estructurarlosenfunción de los principios pedagógicosque garantizanla eficacia y la efi-cIenciade la formación.Esosprincipios básicosson:

211 Revista Complutense de Educación1999, vol. lO, n.’ 1:181-242

Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan de Formación coma estrategia...

a) Tenderhaciael aligeramientode contenidos.Alternar planteamien-tos horizontalescon planteamientosverticales.

b) Presentarinterdisciplinariedad(integraciónde ámbitosdiversos)yorganizaciónconcéntrica.

c) Hacerque los contenidosseansignificativos paralos participantes(a travésde la elaboraciónde mapasconceptuales).

d) Organizarjerárquicamentelos contenidos(utilizando cuadrossi-nópticos) y secuencialmente(por medio de diagramasde flujo).

Concretamente,la secuenciacióny estructuraciónde los contenidosesel procesoque permite situar a éstosen una configuraciónque produceelmáximo de aprendizajeen el mínimo tiempo posible. Las principalesven-tajas que esteprocesoconileva son (Pineda, 1995: 42>: Ayuda al partici-pantea pasarde un conocimiento,habilidado actitud a otro; garantizaquelos conocimientos,habilidadesy actitudesprevios seanalcanzadosantesdeintroducir elementosnuevos;reduceel tiempo de formación; evita la con-fusión y los fallos en el participante.

5.3.2.2. Actividades

Las actividadesse definencomo sinónimo de acción,actuación,mo-vimiento, comportamiento,procesomental,y suscaracterísticasmássigni-ficativas son: Se vinculan siemprea los contenidos;hacenreferenciaa unsujetoo agente(el participanteenla actividadformativa);debenser prop&sitivas, es decir, estarorientadashaciaun objetivo o meta; se formulanentérminosde espacioy tiempo;debencontextualizarse;seprecisanen razónde los recursosy de las estrategiasmetodológicas;incorporanmecanismosde retroinformación(feed-back)y autorregulación.

5.3.2.3. Métodos

Trasla seleccióny estructuraciónde contenidosy la derivaciónde acti-vidades,llega el momentode decidir la metodologíaa utilizar en suimpar-tición. Pero estadecisiónno puedesertomadaarbitrariamente,sino quehade basarseen unoscriterios.Los criteriosde decisiónbásicosparadetermi-nar quémétodode formaciónes el adecuadoson (p. 43):

212 Revista Coinjilutense de Educación1999, vol. 10, n.’ 1:181-242

Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan de Formación canso estrategia...

• La compatibilidadcon objetivosy contenidos.• La relación con los principios generalesdel aprendizajeadulto: In-

dividualización,autoformación,actividad, funcionalidad,economía,practicidad,intereses.

• La congruenciacon los principios derigor, realismoy participación.• El caráctereminentementeaplicativo de los aprendizajes(transfe-

renciaal puestode trabajo).• La adecuaciónde los recursosdisponibles,incluido el tiempo.• La adaptacióna los factoresrelacionadosconlos participantes(esti-

lo de aprendizaje,edad,tamañodel grupo,motivación, etc.).

A partir de estoscriterios, ¿enquéconsisteny cuálesson los principa-les métodosde formaciónen la empresa?Los métodoso estrategiasmeto-dológicasdentrode la planificación de la formación se constituyenen elconjunto de situacionesy actuacionesque los formadoresprepararány lle-varán a caboduranteel procesode formaciónparaconseguirque los desti-natariosde tal formación alcancenlos conocimientos,habilidadesy/o acti-tudesprevistas(Colom, Sarramonay Vázquez,1994: 82). La diversidaddesituacionesformativasen las quepuedenverseínvolucradoslos participan-tes nospermitehablarde unagranvariedaddemetodologíasde formación,tantasqueparaaproximarseal temaesnecesariopartir de algunaclasifica-ción. Las clasificacionesexistentesson distintas: Hay autorescomoCasti-llejo, Sarramonay Vázquez(1989)que las organizanen funcióndel tipo deobjetivo al queresponden(cognitivo, psicomotrizy afectivo); otros autorescomo Goldstein(1986) clasificanlos métodosen función de las destrezasque potencian(conocimientos,habilidadessociales,interpersonales,etc.);algunosen función del gradode implicación de los participantes(De Kete-le et al., 1988); otros autoresen relación con el gradode control y de dele-gación del contenidopor partedel formador (Pineda, 1995), etc. No obs-tante, nuestra clasificación pretende ser coherentecon la tipología deobjetivosy contenidosestablecidaanteriormentey, por eso,podemosespe-cificar los siguientestipos de métodosde formación:

1. Metodologíasvinculadasal saber:Expositivas,autoformativasy adistancia(objetivos deinteriorización); métododel caso(objetivosde integración);soluciónde problemas(objetivosde innovación).

2. Metodologíasdel saberhacer:Formación-acción,formación“in si-tu”, métododel descubrimientoy círculosde calidad.

3. Metodologíasdel logro de actitudes:Autoformativas(de referenciapersonal)y de simulación,como el trabajoen equipoo el role-pía-ying (dereferenciasocial).

213 Revista Complutense de Educacion1999, vol. 10, o,’ 1:181-242

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La tipologíaprecedentenospermitehablarde numerosasy muy varia-dasmetodologíasútiles en funciónde la orientaciónformativahaciael co-nocimiento,las habilidadeso las actitudes.Deestaabundanteclasificaciónpareceinteresantedestacarcomo las más sobresalientesy empleadasen elmundoempresarial,las queen el cuadrosiguienteseseñalan.En el mismodescubrimosunacategorizaciónbasadaen la innovación que reportanlosmétodosa la actividad formativaempresarialy planteadaa travésde cier-tos elementosque nospuedenayudaraconocermejorlos mencionadosmé-todos de una maneramás descriptiva(características,perfil del formador,objetivos, técnicaso fasesde aplicacióny desarrollo,puntosfuertesy débi-les) (Cuadro13, elaboraciónpropia).

5.3.3. Planificaciónlogística

La Planificaciónlogísticaconsisteen la organizaciónde todosaquelloselementos,situacionesy personasqueresultannecesariosparael correctoyeficazdesarrollodel Plan de Formación.Estosseríanlos siguientes:For-madores,organización(condicionesambientales,lugan horarios,tiemposysecuenciaciónde las sesiones);duración;presupuesto;recursospersonalesy materiales (didáctico-instructivosy tecnológicos e instrumentales).Acontinuaciónpasamosa analizarcadauno de estosfactores.

5.3.3.1. Formadores

Los formadoressonel conjuntode personasqueposibilitan la operativi-zaciónde la formación. Los diferentesformadoresrequeridosparala activi-dadformativaenla empresasepuedenclasificaren dosgrupos:Los expertosy técnicospedagógicos,así como el profesoradoespecializado.El grupo deexpertosy técnicospedagógicosenglobaa aquellaspersonasdedicadasa lasfuncionesdeplanificación,evaluacióny control,esdecir, a aquellasfuncio-nesmástécnicasparalas cualessonnecesariosunosconocimientospedagó-gicos específicos.Y el grupode profesoradoestáintegradopor el colectivoprofesionalqueseencargade llevar acabola formación, esdecir,por los res-ponsablesde aplicar el plan de formaciónaun grupoconcretode participan-tes (Pineda, 1995:45-47).Tantounoscomootros debentenerun perfil espe-cifico queles permitadesarrollarsufunción. Esteperfil seconformaa travésdel cuadro-resumensiguienteelaboradopor Barreda(1995: 195),enel queserecogende forma esquemáticalas habilidades,cualidades,papelesy com-portamientosdefinitorios de un formador (Cuadro14).


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Establecidoel perfil, nosquedaríapor identificar el papelquepuedede-sempeñarel formadoren suactividady las modalidadesde formadoresquepuedenexistir. En cuantoal papel a desempeñarpor el formador,podemoshablarde los siguientes(Buckley y Caple, 1991: 229-230): Instructor,pro-motor, consultor,innovadory director.

En cuantoa las modalidadesde formadores,podemosidentificar la si-guientetipología:

a) Formadoresinternos:Mandos intermediosde la empresao trabaja-dores especializados(formadoresimprovisados); profesional en-cargadodeseleccionarla ofertaformativaexterna;departamentodeformación (recursoshumanos)como planificador, o tambiéncomoejecutordelas acciones.

b) Formadoresexternos:Procedentesdeentidadesformativasexterio-res especializadasen el campode la ocupación(EscuelasdeNego-cios, FORCEM, Consultorías,Sindicatos,OrganizacionesEmpre-sariales,InstitucionesPúblicas,formadoresfree-lance...).

c) Formadoresmixtos: Internosy externos.

La elecciónde una u otra modalidadvendrádeterminadapor el presu-puesto disponible, las característicasdel aprendizaje(especializado,gene-ral), el tipo de público al que se dirige (directivos, técnicos, operarios),elinterésde la dirección,las prácticashabitualesde formación,etc. Lo quere-sultaimprescindibleesconocerel potencialinterno del departamentodere-cursoshumanoso formación y las ventajase inconvenientesde las prácti-casde formaciónexternas.Con todo ello, las característicasmásrelevantesque todo formadordebeposeerserían:

• Adquirir protagonismoen la gestióndel negocio.• Ponerel acentoen los resultados.• Serpolivalentes,flexibles, creativos,buenoscomunicadoresy exce-

lentesorganizadores.• Conocerel clima interno de la organizacióny la racionalidadpreci-

sadel procesode enseñanza-aprendizaje.• Tomar en consideracióntres componentesfundamentalesde la ac-

ción formativa: Contenido,metodologíay proceso.• Considerarel lugar de trabajocomo laboratoriode enseñanza.• Poseerun dominio suficientede las técnicasde análisisde entornos

(diagnósticode necesidadese identificaciónde prioridadesformati-vas),de procesos(técnicasde seguimientoy de toma de decisiones)y de resultados(procesosde contrastaciónde perfiles profesionalesy demandasdel mercadolaboral).

Revisto Complutense de Educación999, vol. LO, ni 1:151-242

217

Carolina Fe,-nández-Saltnero Miguel El diseño de un Plan de Formación como estrategia...

• Conocerpuntualmentey de modo prospectivolas tendenciassocio-culturalesrespectode las demandasy exigenciasparaejercerprofe-sionesu ocuparpuestosdetrabajo.

5.3.3.2. Organización

En relacióncon la organizacióndela actividadformativanosvamosare-ferir a los siguienteselementos:Lascondicionesambientales,el lugarde de-sarrollo, los horariosy tiemposempleadosy la planificaciónde las sesiones.

1. Las condicionesambientales.La formación debellevarse a caboen lugarescaracterizadospor la comodidad,la facilidad de acce-soparatodosy la buenaseñalización,la limpieza del lugar, la mo-vilidad, el ambientegrato,el espacio,la luminosidady la climati-zación.

2. Cl lugar Dependede los objetivos que se persigany de los recur-sosdisponibles.Tres sonlas posibilidadesmásutilizadasen la ac-tualidad:En la propiaempresa,en residenciao en un centrode for-mación.A continuaciónse describenlas ventajase inconvenientesde cadaunade ellas (Cuadro15: Grappin, 1990: 35; Solé y Mira-bet, 1997: 130).

Paratomar una decisiónsobredóndeimpartir la formación habráqueponderarlas ventajase inconvenientesreseñadospreviamente,a los queha-bráqueañadirotros condicionantes,como por ejemplo: La proximidad delcentrode formacióna la empresa,la distribucióngeográficadel personalalqueafectala formación...

3. Los horarios. Lo primeroque hay que haceres elegir entreimpar-tir la formacióndentro del horario de trabajoo fuerade él. Dentrode la jornadalaboral ha de contarcon la posibilidad de prescindirde los asistentesen el puestode trabajo. Fueradela jornadalaboraldebeexistir motivación suficientepor partede los participantes.Setrata, por tanto, de buscarun puntode equilibrio entrelos interesesde los diferentesagentes.En cualquier caso,el horario tiene tam-biéncondicionantespedagógicos(Solé y Mirabet, 1997: 129): Nor-malmenteel rendimientode los alumnosy de los profesoreses su-periorpor la mañanaquepor la tarde;el principio y el fin de la se-manano son díasaconsejablespararealizarla formación, los días

Revista Complutense de Educación1999, vol. lO,nt 1: 181-242

218

Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan de Formación como estrategIa...

Localización Ventajas Inconveiiiwtts

Empresa • El personal no ha de desplazarse.

• Se imparte en el lugar de trabajo.

• En general, los costes son menores,

• Es más fácil confeccionar los horarios

y cambiarlos,

• Las garantías de transferencia de los

aprendizajes son mayores.

Nocambiael ambienteNohay intercambioconotrosauditorios.Interrupcionespor urgenciasdetrabajomáso menosjustificadas.

• Posiblesreaccionesnegativasentrepartedel personalque no sefonna.

• Sensacióndevigilancia.• Falta demediospedagógicos

adecuados.

Residencia • “cambio de aires” desde todos los

plintos de vista,

• Impresión positiva de ‘formación-

vacaciones” para las personas en

formación.

• “Desconexión” del trabajo habitual,

• Posibilidad de combinar la formación

con actividades sociales,

• Incremento de la cohesión del grupo.

Exigeformaciónen régimencontinuo.

• Los métodospedagógicoshande serdinámicos.

• El transportey el alojamientoseránseguramentecostosos.

• Hay dificultad decombinarlaformaciónconel trabajo.

• Bastantecostoso.

Centrodeformación

• Locales bien adaplados

pedagógicamente.

• Posibilidad de intercambios de

experiencias con grupos de otras

empresas que también se están

fonnando.

• Pasa tos participantes, sensación de

importancia.

• Comodidad del instructor.

• Clima de estudio,

• costes moderados.

• Impresión de “escuela-discipJina”

que puede provocar rechazo.

• Adaptación a las exigencias del

establecimiento y no det grupo.

• Dificultades de contacto con la

empresa y el exterior.

• Posibilidad o no de dejar cada día la

documentación personal.

• No siempre responden a las

expectativas.

centralessonlos másprovechosos.Y condicionantestécnicos:Loshorariosdebenteneren cuentalos turnosde trabajo; seha de evitarquelos cursoscoincidanconlos momentosdemáximaactividaddela empresa;el calendariode todaslas accionesde formaciónha deprever, además,que no se sobrepongandistintasaccionesde for-macióndirigidas a las mismaspersonas.

4. Los tiempos.En relacióncon esteapartadopodemosdistinguir en-tre (Grappin, 1990: 29-30):

a) «Tiemposglobales»quedependende los objetivos, los partici-pantes(nivel, heterogeneidad,efectivos),lo ambiciosoo limi-tado del programa,los formadores,los recursos...

219 Revista Complutense de Educación1999, vol. 10, o.’ 1:181-242

Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan de For,nat-ión como estrategia.. -

b) «Tiempossecuenciales»o división delos tiemposglobales.Launidad de tiempo secuenciales la mediajornada(tres horas,treshorasy mediao cuatrohoras),a condiciónde quese alter-nen los objetivos, los métodosy los mediospedagógicos,pre-viendo y respetandounao dos pausasde veinteminutos cadauna.Las sesionesde mediajornadasonmasútiles paraforma-ción inicial y dejornadacompleta(deseisa ochohoras)en for-macióncontinua.La secuenciaciónde lassesionesdebehacer-se enordena la estructuradel programa;intercalandosesionesmasdistendidasentreotrasmáscomplejas,siemprequeseres-peteel equilibrio pedagógicode la acción formativa.

5.3.3.3. Duración

La duracióndel Plan de Formacióndependerádel tipo de acción quepretendamosllevar acaboen virtud del paradigmaformativo enel queque-ramosincidir A continuaciónrealizamosunaaproximacióna unacategori-zaciónde accionescon suduracióncorrespondiente:

1) Adaptaciónalpuesto(formacióncolectiva): Seminariosnocturnos,cursillosde dos a cuatrodía, estancias,encuentroso reunionesin-formativas.Corta duración(hasta40 horas).Tienenlas ventajasdeconcentrarla atención,dehacerde unapartey de otra(formador yparticipante),más sensibleel progreso.Perotambiénpresentanco-mo Inconvenientesel que no permiten la aclaración,la asimilacióncontroladani el trabajopersonallibre y, además,amontonanparaelasalariadoel trabajo sobrelos despachos,las mesasde taller, lasobras.

2) Desarrollo de la competencia(forínación individual y colectiva):Programasbasadosen proyectos,gruposde intercambiode expe-rienciaso gruposdetrabajode comparaciónentreempresas.Dura-ción media (de 41 a 100 horas)o larga(másde 100 horas).Se es-calonan y repartenlas jornadasy mediasjornadasa lo largo desemanase incluso íneses,parafavorecerla acciónpedagógica,pa-ra respondera las exigenciasde la empresay de los individuos yparaconciliar las trescosas.

3) Formación individual (perfeccionamientoy promoción): Autofor-mación,educacióna distanciao sistemasde enseñanzainteractivaasistidapor ordenador.Duración variable.

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Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan de Formación como estrategía...

4) Formación continua (reciclaje): Programasestructuradosde desa-rrollo empresarial,seminarios,cursillos de formación empresarialo programasín-company.Duraciónvariable.

5.3.34. Presupuesto

El proyectoeconómicoque soportaun Plande Formaciónpuedeestarvinculado al presupuestode un ámbitode mayor tamaño(por ejemplo,re-cursoshumanos,del cual Formación será una de sus funciones),o bienconstituirse en presupuestodiferenciadosin relacionescon otros (presu-puestode Formación).Puedenexistir situacionesdistintase inclusomixtas:Porejemplo,que los planessectorialesdela compañíatenganapartadosconrecursosfinancieros para accionesde formación (lanzamientode nuevosproductos,planesde calidad,...),o tambiénquecadadivisión o áreade lí-neatengaun presupuestodirigido a costearsuspropiasacciones.En cual-quierade estasclavesorganizativasse haceobligado manejarun presu-puesto,concretadoen función de determinadoscriteriosde cuotasobrelosqueestablecerlo(Ganel al., 1995: 151-153):

• Un porcentajesobrefacturación.• Un porcentajesobrela masasalarialde la empresa.• Una cantidadpor empleado(a partir de unaaproximaciónpondera-

da o como mediadel númerodehorasdeformación necesarias/año).• Informacionesfiables sobrelo queestáninvirtiendo empresasde si-

milar tamañoen el mismo sectorde competencia(mercado).• Derivacionesde acuerdoscontractualeso deconveniosconorganis-

mosexternos(Asociacionesde Empresarios,Sindicatos,CámarasdeComercio,FORCEM, etc.).

• Fondospúblicosderivadosde subvencionesdel Estado(INEM) o deestructurasinternacionales(Unión Europea).

Es plausibleañadirotras variablescomo por ejemplo el porcentajesobrebeneficiosantesde impuestos(pero es posibleque en situacionesde crisisexistala tentaciónno pocofrecuentederecortargastosdeformación)o la pro-porcionalidadrespectoa otras ínversíonesnecesariasparala organización.

Por su parte, cualquier determinación presupuestariasin experíencíaprevia debeestar sujetaa correccíonesposteriores.¿Quéanclajeso refe-rencrnsdesignopresupuestariodebemosintroducir en el procesode gestiónde la formación?Fundamentalmentedos.

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a) La cuantificacióndel gasto/inversióncorrespondientea cadanece-sidaddetectadao determinada.Estatareadeberárealizarseantesdela entregaa la Alta Dirección del listadoestructuradodenecesida-des formativas.El dato del costede la acción es claramenterele-vantea la hora de decidirsuprioridad.

b) La cuantificacióndel gasto/inversióndel Plan de Formación (lasaccionespriorizadasy aprobadaspor la Alta Dirección másel cos-te de inversionesen infraestructurasnecesariaspara una imple-mentacióneficiente de las mismas). Esta segundacuantificaciónconstituyeen sí mismael anclajedel presupuesto.

Independientedel anclajeal quenosrefiramos,el presupuestodebere-coger:

• Costesdirectos,asociadosal costede accionesconcretas.Ej.: Com-pra externade programas,salario de formadoresy consultoresex-ternos,horariosdeformadoresinternos,desplazamientos,dietas,do-cumentos,alquilerde equipos,...

• Costesindirectos: Accionesdentrodel horario laboral, gastosadmi-nistrativos,...

• Costesfijos o estructurasde formación: Relativosa personaldel de-partamentoe infraestructurasy mantenimientode las mismas.

• Costesvariables,los no fijos derivadosde la implementaciónde lasaccáones.

• Costepor acciónformativa: Númerode días/horasde formaciónporempleado,número de participantes,duración media de la acción,etc.

• Costesde accionespor especialidado áreaformativa(Ej.: Informá-tica, comercial,...).

• Costesde accionespor departamentoo áreade trabajo.• Costesde accionespor nivel jerárquico (directivos, mandos,técni-

cos,personaloperacional...).

A partir de este conjunto de estimacioneses posiblehacerun segui- -miento diferenciadordel presupuesto,relacionándolocon los distintosco-lectivos y áreasde trabajoimplicadas,e identificando la cuantíay clasederecursosasignadosa cadaámbito. La finalidad deestosanálisises buscarelequilibrio entretres variables:calidad- tiempo - coste.Las tres forman unímaginario-triángulo-cuyos-ladosdebenserigu-ales:La- situación- ideal-esqueexistauna proporcionalidadentrelos tres factores,de estemodoseob-tendráunasolucióneficiente.

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Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño deun Plan deFormación como estrategia...

5.3.3.5. Recursos

Sonrecursosparala formacióncualquier medio,persona,material,pro-cedimiento,etc.,quecon unafinalidad de apoyo se incorporaen el proce-so de aprendizaje,paraque cadaalumno alcanceel límite superiorde suscapacidades,potenciandoasí su aprendizaje(SánchezCerezo,1991: 453).Identificadoslos recursosde formación existendos aspectosquecualquierformador debesabery teneren cuenta:Algunos recursossirven másqueotros paratransmitir ciertos mensajesy los recursosinfluyen, significan ymodifican los contenidosque transmiten. De estasdos premisasse des-prendeel hechode queel responsablede la formacióndebeconocerlas ca-racterísticasy la incidencia de los recursos,a fin de quepuedaelegirlos yutilizarlos de acuerdoconlos objetivosquepreviamentesehubieseplantea-do, consiguiendocon su utilización mayoreficacia (Colom, SarramonayVázquez,1994: 87-88).En función deestosprincipiosbásicospresentamosa continuaciónun modelo que facilite a los formadoresla selecciónde losrecursosy, en consecuencia,su adecuaday responsableutilización en el de-sarrollo de unaacciónformativa (Reisery Gagné,1983):

1) Conocerlas característicasfísicasde los recursos:Si tienen o nocapacidadde proyectar imágenes,si sólo son visuales o tambiénauditivos, etc.

2) Conocerfactoresde tipo práctico: La disponibilidaden el merca-do, los costes,la movilidad.

3) Relacionarlos recursoscon los objetivosdeformaciónqueseper-siguen:Adquirir información(imageninmóvil o en movimiento,li-bros de texto, presentaciónoral), aprenderconceptoso procedi-mientos (imagen en movimiento, televisión, presentaciónoral),desarrollardestrezasy actitudes(demostraciones,imágenesen mo-vimiento).

4) Relacionarlas característicasde los recursoscon el escenarioendondese llevarán a cabo las actividadesdeformación: Amplitudy distanciasmáximasde la salaque condicionanla utilización decineo ‘¿ideo,micrófono o viva voz; formatode la sala;tomadeco-rriente eléctrica; posibilidades de modificar la iluminación paraemplearvídeo,diapositivas,reflector.

5) Conocerlas característicasde los recursosenfunción del grupodestinatario(situaciónde aprendizaje,tamañodel grupo, etc.): Yahablemosde enseñanzaindividualizada (enseñanzaprogramadaatravésde textosescritos, enseñanzaasistidapor ordenador,ense-

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Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan de Formación cornO estrategia...

ñanzaapoyadaen mediosaudiovisuales,etc.); de enseñanzacolec-tiva (lecciónmagistralcon soportedepizarrao retroproyector.pre-sentaciónde películas,vídeo~o montajesaudiovisuales,emisionesde radio o televisión, etc.) o de enseñanzaen pequeñogrupo(don-de la participacióny el ambientese conformanen los verdaderosrecursos).

Esta especificaciónse realiza siemprequetengamosen cuentalos dosgrandesgruposde recursosque existen:

• Recursoshumanos:

Sonlos sujetosimplicadoscomo agentesdel procesoformativo: Exper-tos, técnicospedagógicos,profesoradoy personalde apoyo de la funciónformativa.Los tresprimerosyahan sido objeto deepígrafesanteriores,conrespectoal último, identificarlo como aquelconjunto de personasque de-sarrollan tareasque, a pesarde no estardirectamenterelacionadascon laformación, sirven de basey posibilitan la realizaciónde las accionesfor-mativas (secretariado,personalde limpieza, personalde mantenimiento,equipode apoyoinformático-tecnológico,etc.). A éstosse unenlos sujetosparticipantes(usuarioso clientes).

• Recursosmateriales:

La gran diversidadde materialesutilizados para la formación puedeagruparseen dos grandesbloques:Instalacionesy materialespedagógicos.Las instalacionessonel espaciodondetiene lugar la formación. Los mate-riales pedagógicosse caracterizanpor su función de apoyo inmediato alprocesode formación. De entre el conjunto de recursosexistentesy si-guiendoaCastillejo, Sarramonay Vázquez(1991: 32 y Ss.), podemosiden-tificar un conjunto de elementosque tienencapacidadde ser utilizadosenprocesosde enseñanza-aprendizaje.

a) Textosimpresos:Otiles en el desarrollode la formación si la infor-mación que contemplanestá estructuraday es relevante,está se-cuenciadalógica y progresivamente,seaactualizada,contengaunnivel de profundizaciónadecuado,resulteaccesibley pococostosasu adquisición y atractivaen su presentación.Son especialmenteútiles paraconseguirobjetivos deconocimiento(saber)y de habili-dadeso destrezasmentales(saberhacer). Podemosclasificarlosen

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Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan de Formación como estrategia..

libros (de texto, autoformativos,monografías,de consultao reper-torio de imágenes),folletos (monográficos,coleccionables,catálo-gos comerciales,de normativa legal), revistas(generalesy profe-sionales) y guías didácticas(orientadasal estudio y síntesis decontenidos).

b) Recursosaudiovisuales:Permitenel desarrollode la percepción,ladiscriminación,la diferenciación,la selección,la comparacióny lacategorizacióno generalizaciónde característicaso atributos, asícomo el establecimientode relacionesentre objetosdiferentes,eldesarrollode la capacidadanalíticay sintética.Resultanespecial-menteútiles para conseguirobjetivosde conocimiento(saber),dehabilidadesy destrezastécnicas(saberhacer)y, en menormedida,de actitudespersonalesy sociales.Podemosclasificarlos en visua-les de imagenfija (tablerosdidácticos4,transparencias,diapositivasy fotografíasen papel), visualesde imagenmóvil (cine mudo), deaudio(discosy compactos,cintas magnetofónicas,radio, teléfono)y audiovisuales(montajesde diapositivas+ audio, ‘¿ideos,cine so-noro y televisión).

c) Recursosinformáticos:Resultan especialmenteútiles para conse-guir objetivos de conocimiento(saber),de habilidadesy destrezasmentalesy técnicas(saberhacer)y de actitudespersonales.Pode-mosclasificarlosen ordenadores(enseñanzaasistidapor ordenadordirigida e interactiva), basesde datos (como fuentede informa-ción), video interactivoy simuladores.

5.4. Comunicarelplan

Una vezplanteadoel Plande Formación,hay queinformar sobreél a laDirección y personalde línea, a los formadoresexternosque se contraten(si resultanecesario)o internos (si seencuentranen la empresa)y a los par-ticipantes.Aunque debecontarsecon la participaciónde estostresgruposdesdeel principio de la planificación.

Incluyen mediostalescomola pizanaclásicay susderivados(pizarrade fieltro, ve-leda.-3, tablerosmagnéticoso multiagujereados,etc. Se caracterizanpor su simplicidad deoso,su eficaciay bajocoste.Su utilizaciónpuedesersiempreauxiliar y compatibleconla deotrosmediosy sehacenecesariaeala exposiciónoral. Sirve paradesarrollaresquemas,pararemarcarideas,paraanotarcuestionesdeinterés(nombres,citas,cifras),etc. En contraparti-da, tienenel déficit desu pasividad,excesivousoy conocimiento,lo queleshaceser un re-cursoescasamentemotivador.

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5.4.1. A la dirección y el personalde línea

La tareade comunicar, implicar y hacerparticipar es responsabilidaddel encargadode la formación.Existencinco momentosde sumaimportan-cia en estalínea:

1. El anuncio de elaboracióndel Plan. Esta comunicacióndebeha-cersea toda la organizaciónmediantelos instrumentosde divulga-ción internahabitualeso utilizando medioscomplementarios(tríp-ticos, reuniones,etc.) y debeser protagonizadapor el equipo deformación (o de recursoshumanos),conjuntamentecon un miem-bro significado de la Alta Dirección, siendodeseableel Presidenteo Director Generalde la compañía.

2. Elprocesode detecciónde necesidades.Absolutamenteimprescin-dible resultala implicación del personalde líneaen la definición denecesidadesformativasde sustrabajadores.El papel del equipodeformaciónes significarlesla incidenciade las políticasgeneralesysectorialesen esta labor y apoyarlesen el diagnóstico(aportandoinstrumentosparala detecciónde necesidades).

3. La priorización y extensiónde necesidadespor la Alta Dirección.Ante el listado de necesidadesde formaciónsurgidode la línea,elcomité de Alta Dirección de la compañíadebesufragarlas de ma-yor trascendenciay añadirotras (extensión)que no aparezcanenlos listados, si así lo juzganecesarto.

4. El diseñoy elaboracióndeprogramas.Una vezdefinidasy decidi-das las accionesquese llevarána cabo,es aconsejableimplicar a lalínea (o a la Alta Dirección si son accionesdeterminadaspor algu-no de susmiembros),en la concrecióndeobjetivos de aprendizaje,contenidosde mejoradel puesto,etc., a incluir en la actividadfor-mativa.

5. La aplicación de los aprendizajesal puestode trabajo. Este mo-mento puedeser sumamentedelicado;en muchasocasionesno seaplicanesosaprendizajes,pudiendoser variaslascausas.Porejem-

- pío: No se correspondencon las necesidades;si se corresponden,peroel ámbitode trabajono estápreparadoorganizativao tecnoló-gicamentepara integrar las nuevasmanerasde trabajar;amenazanla seguridaddel jefe o superior.


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5.4.2. A los formadores

Comunicarel Plana los formadoresconsisteen llevar a cabodos tiposde actuaciones.

1) Poneren marchaun dispositivo interno de captaciónde colabora-doresdentrode la organizaciónquepuedantransmitirconocimien-tos de saber,técnicoso actitudinalesa los participantesen el PlandeFormación.En estecasodebecomunicárseles,desdeel momen-to del diseño,la necesidadde contarcon sucolaboración,identifi-candocuál serásu papel, en quétiemposlo llevarána caboy cuálserásuretribución económica.Una vezrealizadaestalabor, cuan-do el Plande Formaciónestéredactado,se les notificará el día enquedebencomenzar,el horariodel quedisponen,los trabajadoresquehande formar (número,características,nivel, etc.) y los recur-soscon los que cuentan.

2) Contrataren el exterior a los formadoresque van a responsabili-zarsede desarrollarla actividad formativa. Bien como profesoresexpertosdependientesdel departamentode recursoshumanosoformación, bien como constructoresdel Plan de Formacióndesdeel exterior, adaptándoloa la realidadde la empresa.En el primercaso, se seguiráel procedimientoanterior En el segundocaso,existiráunacontinuaintercomunicaciónentrela direcciónde la or-ganizacióny el equipoplanificadordela formación, buscandocon-cordanciade horariosy tiemposparala puestaen marcha.

543. A los participantes

Una vezestablecidoel Plande Formación,hay que informar sobreél alos interesados,comunicarlode una forma claray objetiva. Esta informa-ción es responsabilidadde la Alta Dirección, que debeprocurarquetodosconozcanlos conceptos,principios y metodologíasenglobadosen el Plande Formación.Además,hay que estimular la motivación del personal,deforma queéstese interesevoluntariamentepor la formaciónya que,si de-be imponerse,los resultadosconseguidosseránmediocres.Porel contrario,si se logra transmitir la idea de que la formación enriqueceel patrimonioprofesionaldel empleado,se habráintroducidoun impulsomotivacionaldegranfuerza.Una de las manerasesestablecerun plan de marketinginternoque “venda” la idea de la formación a los empleados.Conseguiresteobje-tivo no es fácil, porquela heterogeneidadde interesesy metaspersonales

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hacecomplicadala posibilidadde unaestrategiamotivacional.Porello, esmuy importantedivulgar que “cada trabajadorseráformado con una seriede conocimientos,habilidadesy/o actitudes,que le van a permitir realizarun trabajode mayornivel, con un mejor rendimiento,y que le van a dar lapreparaciónnecesariapara, progresivamente,ocuparpuestosde más altaresponsabilidad”(Solé y Mirabet, 1997:146).

5.5. Líneasde ejecución

Las etapasplanteadashastaahoraculminan en la fase dondehay quetransferira las personasseleccionadaslos aprendizajesprogramadossegúnla temporalizaciónprevista.Es un momentodondeconcurren,paralos res-ponsablesde Formación, las tareasde información, coordinacióny segui-miento de las accionesformativasquese irán llevandoa cabo;siendobási-co conjugar múltiples elementosy variables (participantes,formadoresinternosy/o externos,mandosde los participantes,infraestructuras,recur-sosmateriales,horarios,actividades,etc.), paragarantizarbuenapartedeléxito de todo lo planificado. En realidad,lo que sepretendees implemen-tar lo planificado,atendiendoal buenfuncionamientodel proceso,al segui-miento de las pautasdiseñadasy al análisis de imprevistos/errores(positi-voso negativos).

5.5.1. Seguimientoy control del proceso

Duranteel desarrollodel PlandeFormación,unatareaimportanteesga-rantizarla correctaevolucióndcl mismo mediantevisitas,cuestionarios,en-trevistascon los instructores,chequeode la impartición con la planificaciónestablecida,observación,etc. Los presupuestosbásicosde estafaseserían:

1) Considerarel Plan de Formacióncomo un diseño abiertode pro-ductos parciales,que debeir revisándosea lo largo de su imple-mentacióny que debepermitir realizarcorreccionesconformeva-ya estructurándoseen el tiempoy en el espacio.

2) Realizarunaevaluacióndiagnósticacontinuade las necesidadesdela poblaciónafectaday de los efectossobreel contextode trabajoy el mercadolaboral, que nospermita ir verificando las carenciasdescubiertase ir conociendootras ligadas a las ya identificadasyposiblementecontrolablesa travésde nuevasaccionesde forma-ción.

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3) Teneren el punto de mira el objetivo empresarialde maneracons-tanteamedidaque sepruebaen la acción.

4) Valorarperiódicamenteel programarealmenteaplicado,suscostesy sucalidadpor partede los formadoresy de los participantes.

5.5.2. Revisiónconstantede las acciones(feed-back)

Este proceso se efectúaa travésde una estrategiacontinuade correc-ción, medianteel feed-backentendidocomo retroalimentación,como in-formación del estadoen el que se encuentrael desarrollodel Plande For-mación,como medidade la discrepanciaentreel estadoactualy el previsto,como refuerzo,bien seapositivo bien seanegativo(Sarramona,VázquezyUcar, 1992: 105-106).En la presentefase se requierela verificación de lascondicionesestablecidasparala planificación quePratt(1991: 43 y ss.) haidentificadoen los siguientestérminos:

a) Puntoo valor óptimo:Es un elementoquevieneconstituidopor losobjetivos del programa.

b) Límites del sistema: Es un requisito normativo que se traduce enpercepcionesconcretasreferentesa cuándo se inicia, desarrolla!suspendey concluyeel programa.

c) Sensores(profesoresy participantes):Son los encargadosde reco-ger la información acercade la ejecucióndel programa,de su sen-sibilidad (entendidacomo competenciapara discriminar fina, in-mediatay fiablementelas oscilacionesen las señalesoriginadasenel medio interno o externo, duranteel procesode aplicación delprograína);dependede la posibilidadde seguimiento(monitoriza-ción)de la acciónformativa.

d) Controlador (formador): Órgano(persona,mecanismo,...)que re-coge la información de los sensoresy quejuzga acercade su tm-portancia.

e) Ljéctores(responsablesde forníación): Órganosencargadosde co-rregir los erroreso desviacionescaptadaspor los sensoresy por elcontrolador;tambiénpuedenconsiderarseefectoreslas mismasac-cionesa travésde las cualesseefectúala corrección.

Desdeestaperspectiva,lacalidaden la ejecucióndel Plande Formaciónestácondicionadapor la concurrenciade diversasvariables:Errores(grave-dad, intensidad,frecuencia),tiempotranscurridohastasu captación,tiempoconsumidoen la toma de decisiones,etc. En estafase del Plan de Forma-

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Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan de Formación como estrategia. - -

ción se debeverifican por tanto, la eficaciadel sistemade informaciónexis-tente y analizarlos datosque permiten el cumplimiento puntual de las dis-tintasetapasdiseñadas,dadala elevadacantidady complejidadde variablesintervinientesy el significadoeconómico,profesional,cultural, etc.,de losposibleserrores.

5.5.3. Análisis de imprevistos

Al plantearnosel seguimiento,control y revisión constantede la puestaen marchadel Plande Formaciónes precisoconsiderartambiénla evalua-ción de los efectosimprevistos,seano no deseables.Frecuentemente,des-de una actitud escasamenteracional, tiende a producirseuna apropiaciónindebidade los resultadosdeseables,sin entraren el examende si sonpro-piamenteefectos,logros., estoes, resultadosconsiguientesa unaacción in-tencional.Esta circunstanciahacenecesariauna revisión constantede losefectosprocedentesdela formación y, de maneraespecial,de los resultadosimprevistos,ya seande tipo positivo o negativo.Ambos tienen en comúnque han de ser explicadosy que en tomo a ellos debegenerarseun com-promisopersonal,deconfirmaciónenun casoy decorrecciónen el otro. Enrelacióncon los efectos no previstos,podemosdescubrirsu vinculación alos ámbitosmismosde los objetivosprevistos(adquisicióno desarrollodeconocimientos,habilidadeso actitudes),o suactuaciónsobreotros ámbitostnás o menospróximos. Entre los efectosque, en principio, puedenestarmásalejadosde los objetivosexplicitadosen la planificación,sepodríanci-tar: Demandaso rechazosde formaciónfutura, satisfaccióno insatisfacciónpersonalpor la experienciade formación vivida, relacionespersonalessur-gidas,nuevasexpectativasrespectoa la promoción personal,etc. Las téc-nicasmásadecuadasparamedirestosefectosno previstossonla aplicaciónde cuestionarios,las entrevistasabiertas,los debatescolectivosy las obser-vacionesdirectas.

5.6. Evaluacióndel Plan de Formación

La evaluaciónes el procesode valoraciónde la formaciónquemásco-múnmentese aplicaen nuestrasempresas.Se concibecomo el análisis delvalor total de un sistema,de un programao de un curso de formación, entérminostanto socialescomo financieros.Intentavalorar el coste-beneficioglobal de la formación y no únicamentela consecuciónde objetivos mme-

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Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Pían de Formación como estrategia...

diatos(Pineda, 1995: 50). Así, la evaluaciónse refiere a valoración y me-dida y englobala totalidad de la acciónformativa.

Los propósitosbásicosde la evaluaciónde la formaciónen la empresason,como Talbot y Ellis (1969: 145) señalan:Determinarsi los objetivos ycontenidosde las accionesformativas soncoherentescon las necesidadesde la organizacióndetectadas;valorar si los objetivos fijados seestáncon-siguiendode la formamás efectivay económicaposible;en el casode quelo anteriorno sedé,identificar los cambiosy modificacionesnecesariaspa-ra sumejora.

Otro propósitodela evaluaciónqueno seha depasarpor alto es la me-jora de los procesosde aprendizajecomo vía de perfeccionamientode laformación. Este objetivo se ha de tenerpresenteen cualquierproyectodeevaluación.

La necesidadde evaluacionesrigurosasestáfuerade dudas.Ello vienejustificado por variasrazones(Pineda,1995:51): La evaluaciónpermiteha-cer efectiva la inversión en formación; proporcionaretroalimentaciónalformador sobreel desarrollode su tarea; supervisael aprendizajey otrosprocesosde los participantesdurantela formación;indica el gradode con-secucionde los objetivos y la posiblepresenciade necesidadesde forma-ción no cubiertas;propicia un feed-backsobrela adecuacióndel Plan deFormación,con lo quepermitemejorar futuras inversionesy facilita datosparajustificar los gastosen formación.

5.6.1. Áreasde análisis

Nuestraperspectivade análisis se basaen la identificación de cuatropuntosespecíficosdesdedonde abordarlos aspectosintervinientesen laevaluacióndela formación.Cadapuntoo áreaesmuy concretoperoel con-junto detodos ellosproporcionaunavisión global que,a suvez, permiteeltratamientoprofundo de cada uno de los componentes.Las cuatro áreasidentificadas se correlacionancon los principalesinterrogantesa tenerencuentacuandose planifica la evaluaciónde la formación y coincidenconlos presentadospor Phillips (1990):

• Los agentesde la evaluación ¿QUlÉNrealizala evaluación?• Los elementosdela evaluación ¿QUÉaspectossonevaluados?• Los momentosde la evaluación ¿CUÁNDO serealizala evaluación?• Los instrumentosde la evaluación ¿CÓMOserealizala evaluación?

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Carolina Fernández-Salinero Miguel El diseño de un Plan de Formación como estrategia..

La figura siguientemuestralas diferentesinterrelacionesexistentesen-tre estasáreasde análisis de la evaluación(Cuadro:Pineda,1995: 53):

QUIÉN QUE

Agentes Elementos

cuÁNDo “‘~~ InstrumentosMomentos -

En estesentidoy como pasoprevio al análisisde los elementosidenti-ficados, cabeseñalarbrevementelas condicionespara quela evaluaciónserealice de la mejor maneraposible (Solé y Mirabet, 1994: 147-148).

1) Anunciar las modalidadesde evaluaciónquese realizarán,en quémomentos,quétipo de instrumentosse utilizarán, así comopreci-sarel análisisde los resultadosque se llevará a cabodesdeel ini-cio de la formacion.

2) Asegurarel respetode la confidencialidadde las informaciones,manifestandoclaramentela utilización que se realizaráde los re-sultadosde laevaluación:Quién analizarálos resultados,quién ten-dráconocímíentoy de quéforma.

3) Difundir los resultadosparapoderimplicar nuevamentea lasperso-nasquehancolaboradoen la realizaciónde la acciónde formación.

4) Buscarla coherenciade la formacióncon los objetivosmarcadosycon la filosofía de gestióny desarrollode recursoshumanosde laempresa.Es decir, que estérelacionadacon el sistemade remune-racióny recompensas,con lagestióndelos flujos de personal(con-tratación,movilidad, promoción)y con lascondicionesy la organi-zacióndel trabajo.

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5.6.2. Los agentesde la evaluación

El conceptoagentese refiere a aquellosindividuos u organismosquein-tervienenen el desarrollodel Plan de Formación.En estesentido, los sec-tores más interesantesa evaluarserianlos siguientes:La organizaciónengeneral;el departamentou organismoque proporcionala acción (Forma-ción o RecursosHumanos,estructuraexternade formación,...); el forma-dor; el participante,su grupode trabajoy/o departamento,su supervisorojefe inmediato.Participantes,formadoresy empresatendrán,por lo tanto,que evaluar independientementeel procesode formación, mientrasque loquedebeevaluarsees el gradode obtenciónde los objetivos, los formado-resy la organizaciónde la formación.Si seconformanlos tresaspectoseva-luadoresa teneren cuentacon lastres cuestionesa evaluarseobtendránlosnueveítemsfundamentalesen todo procesoevaluativo(p. 133):

1) Los participantesevalúanel gradode obtenciónde los objetivos dela formacton.

2) Los participantesevalúana los formadores.3) Los participantesevalúanla organizaciónde la formación.4> Los formadoresevalúanel gradode obtención de los objetivos de

la formacton.5) Los formadoresevalúana los formadores.6) Los formadoresevalúanla organizaciónde la formación.7) La empresaevalúael gradodeobtenciónde los objetivos dela for-

mación.8) La empresaevalúaa los formadores.9) La empresaevalúala organizaciónde la formación.

5.6.3. Los elementosde la evaluación

EJ objeto de toda evaluaciónes siempredetectarel gradode consecu-ción de los objetivosfijados inicialmentey podervalorar el procesode for-mación aplicado.Por consiguiente,todos los aspectosinvolucradoshan desersometidosa evaluación,desdelos recursoshumanosa los materialesyfuncionales(instalaciones,lugares,horarios,presupuesto),así como tam-bién la interacciónquesedaentreellos. El análisisdelos elementosdeeva-luación puedeser abordadodesdeuna gran variedadde perspectivas.Delelevadonúmerode modelosque ha sido sugeridoabogamos,junto con Pi-neda (1994: 59), por los presentadospor Hamblin (1974) y Kirkpatrick

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(1967), a causade la acertadaconexiónde elementosy técnicasde evalua-ción queproponen.No obstante,resultaconvenienterealizarunabrevedes-cripción de otrasalternativas,como la presentadapor Warr, Bird y Rack-ham (1976). queresultailustrativa. Estosautoresidentifican en sumodelocuatroaspectosfundamentalesparala evaluacion:

• Contextode evaluación.Consisteen decidir si un determinadopro-blemadentrode la organizaciónpuedeser solucionadopor partedela formación y, si es así, especificarlos objetivos de la acción for-mativa requerida.

• Input de evaluación.Es la revisión de los recursosdisponiblespararealizar la formación y la decisión sobrecómo utilizarlos para al-canzarlos objetivosfijados.

• Evaluación de reacción.Es el procesopor el cual se obtieneinfor-maciónsobrela reacciónde losparticipantesrespectoa la formaciónque hanrecibido para,con ella, mejorar programaspresentesy fu-turos.

• Outcomede evaluación.Mide el gradode consecuciónde los obje-tivoscuandoha finalizado la formación.Estaes la concepciónclási-cade la evaluación.Contienetresniveles de outcomeso resultados:Inmediatos,intermediosy finales.

Esteesquemava notablementemásallá de la concepciónhabitual de laevaluación.Destacaespecialmenteel énfasisen la necesidadde informa-ción que tieneel formador paramejorar la rentabilidadde los recursosdequedisponey paraaumentarla rentabilidaddel procesode formación.

Por otra parte,Hamblin (1974: 54), siguiendolas ideasde Kirkpatrick(1967), sugiereque los elementosde la formación puedenserevaluadosadiferentesniveles:

a) Nivel 1 (reacción):Evalúalas reaccionesde los participantesantelos contenidosy los métodosde la formación, anteel formadoryanteotros factoresconsideradoscomorelevantes.Es la opinión delparticipantesobrela formación.

b) Nivel 2 (aprendizaje):Se refiere a los aprendizajesadquiridos du-ranteel períodode formación;en otraspalabras,es el gradodecon-secuciónde los objetivos por partedel participante.

c) Nivel 3 (conductaen el trabajo): Analiza el comportamientoy lasejecucionesdel participanteen sulugarde trabajoal finalizar el pe-nodo de formación; es decir, se centraen la transferenciade losaprendizajesal lugar de trabajo.

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d> Nivel 4 (rendimiento):Se refiere al efecto dela formaciónen el de-partamentodel participantey al gradoen queéstacontribuyea lasfuncionesrealizadasen el mismo.

e) Nivel 5 (impacto): Se centraen los efectosdela formación sobreelfuncionamientogeneraldela organización,en términosde produc-tividad, beneficiosy desarrollo.

Si realizamosunapequeñacomparaciónentrelos dos modelosseñala-dos,podernosdetectarlos puntospositivos y negativosde cadauno, sinte-tizadosen los siguientes:

• El modelo de Warr, Bird y Rackhamconcentralos elementosmásimportantesde la evaluaciónendosniveles(reaccióny resultadosdela evaluación).No mencionaun elementotambiéndecisivo: La eva-luación de los efectosde la formaciónen el departamentodel paíti-cipante.Perohacereferenciaa otroselementostambiénimportantes,como son los objetivos y los recursosde la formación.

• El modelodeHamblin y Kirkpatrick presentacadaelementode eva-luación de maneraindividual y posibilita así un enfoquemás deli-initado y claro. No obstante,olvida dos aspectosiníportantes: Laevaluaciónde los objetivosy delos recursosde la formación.

5.6.4. Los momentosde la evaluación

El momentode la evaluacióndela formación se refiere a la secuenciatemporal del proceso,a la localización temporalde cadafase de evalua-cion. Esta ordenacióntemporalseencuentraya incluida en los nivelesdelmodelo de Hamblin y Kirkpatrick, que indican estadiossecuencialesdelprocesode evaluación.Sin embargo.resultanecesarioseñalaralgunosas-pectosde la secuenciateínporalde la evaluaciónque nos conducena laidentificación de cuatro momentosevaluativosdiferentes(Pineda, 1994:60-61):

1) Evaluacióninicial: Se realizaantesdela aplicaciónde la formacióny seorientaa la detecciónde los conocimientos,habilidadesy com-portamientosiniciales de los participantes,así como también a laadecuaciónde los objetivosy del programade formación.Una vezrealizadosestosanálisis, se identificarán las modificacionesnece-sariasen los últimos aspectospara adaptarlosa las característicasde los primeros.

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2) Evaluaciónprocesual:Se refiere a todaslas intervencionesevalua-dorasrealizadasduranteel procesode formaciónpara poderintro-ducir las modificacionesnecesariasque garanticenla consecuciónde los principalesobjetivosseñalados.Los elementosevaluadosenestafase serían,unaprimeraevaluaciónde las reaccionesdel par-ticipante antela formación(nivel 1) y del gradode aprendizajeal-canzado(nivel 2), comotambién el análisisde la adecuaciónde losobjetivosy los recursosde formación (contextoe inputde evalua-ción).

3) Evaluaciónfinal: Hacereferenciaa los resultadosinmediatosobte-nidos una vez finalizado el procesode formación. Aquí, los ele-mentosmencionadospreviamente(reacciones.,aprendizajes,obje-tivos y recursos)serán evaluadosen un estadiofinal para poderdetectarel gradode consecuciónalcanzadoen cadauno de ellos.

4) Evaluacióndtjerida: Se realizaposteriormente,cierto tiempodes-puésde la finalización de la formación. Pretendedetectarlos efec-tos realesde la formación, el comportamientodel participantey lautilización del aprendizajeen el puesto de trabajo (nivel 3), losefectosen sudepartamento(nivel 4) y los efectosgeneralesen laorganización(nivel 5).

No es difícil deducirqueestaidentificaciónde momentosde evaluaciónsugiere la secuenciaciónestablecidaen el modelo de ¡-lamblin y Kirk-patrick, pero incorporandolos elementosque el modelo de Warr, Bird yRackhamañadíaal anterior (evaluacióninicial y evaluaciónde objetivos yrecursosde la formación en las fasesprocesualy final). Desdeestapers-pectiva, los primerostres niveles indicadosevalúanel gradode aprendiza-je adquiridoy el último valorael nivel de ejecuciónen el trabajo.

5.6.5. Los instrumentosde la evaluación

Los instrumentos,las técnicasy los métodosde evaluaciónnosindicancómo se constataéstay quétipos dc mediciónsonaplicablescontal fin. Elmodelopresentadopor Hamblin (1974: 124) sugiereun conjunto de técni-casde evaluaciónseleccionadasen función de los elementosque se eva-lúan.Por lo tanto,se requierendiferentesherramientasparacadanivel iden-tificado.

En el nivel 1, dondeel principal objetivo es valorar la reacciónde losparticipantesante la formación, se utilizan técnicascomo los cuestionarios

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o entrevistas,tanto individualescomo colectivas, discusiónen grupo, in-formesde los participantes,“diario de curso”, etc. Estosinstrumentosy sucombinaciónresultandefácil aplicación,peroparaobtenerresultadosváli-dosesmuy importanteatenderla variabletiempoen supuestaen práctica.

En el nivel 2, referidoa la evaluaciónde los conocimientos,habilidadesy actitudesadquiridos,sepuedenemplearunagranvariedadde técnicas,deentreellas destacaremoslas siguientes:Controleso testsduranteel proce-so; testso exámenesfinales;proyectos;situacionesde pruebay estudiodecasos;participaciónen debatesy discusionesduranteel procesode forma-ción; utilización de tablasde valoraciónde técnicasmanuales,intelectualeso sociales;empleodeescalasde diferencialsemántico(antes,durantey des-puésde la formación) para medir el cambiode actitudesen los participan-tes,consistentesen incluir determinadosconceptosfavorablesy desfavora-bles o contrapuestosa los mismos, encaminadosa la delimitación de laactitud, personaly subjetiva,de un alumno.

Ej.: Preparacióny pianificación Importante Su importancia

El nivel 3 requierela valoracióndelas posiblesmejorasexperimentadasen la actividadlaboral. En el áreade formaciónen destrezasmanualesparaoperarios,esteanálisisesfactibleya quesepuedenrealizarmedidasdel ni-vel de ejecuciónantesy despuésde la formación con cierto rigor. La eva-luaciónde la formación sevuelvemás difícil de medir cuandoascendemosen la jerarquíaorganizativao los trabajossonmáscomplejosy menospres-criptivos. Talbot y Ellis (1969: 148) proponenunatécnicaparaevaluarelnivel de ejecuciónen el lugar de trabajo:La curva deaprendizaje.Afirmanqueestavaloración “... puedeserrealizadaaplicandoaquellossistemasdemedidadel nivel de ejecuciónque se adectienal trabajoen su realizaciónhabitual.Parauna correctaevaluaciónes fundamentalque los datossobreel nivel de ejecucióndel participanteseanrecogidosperiódicamente;para-lelamenteseha de relacionarcon los tiemposde ejecuciónparapoderela-borar una curva de aprendizajepor cadaparticipante”. Otros instrumentosquecomplementanestetipo de evaluaciónson,la recogidadela opinión delsupervisorsobreel nivel de ejecucióndel participanteantesy despuésde laformación;los planesde accióno listade actuacionesprioritariasquese tra-za el alumnoal finalizar la acciónde formación;el registrode incidentesyconductasobservadosen el trabajo, medianteentrevistaso reunionesdegnípo; etc.

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Los niveles4 y 5 sonlos másdifíciles de evaluara causade los proble-mas que comportamedir fenómenoscomplejos y de la dificultad de esta-blecerrelacionesde causa-efectoentresus elementos.Los resultadosde laformacióna nivel departamentaly organizativosonmulticausalesy depen-den de variablesincontrolables.Por ello, la evaluaciónde estos aspectossuelereferirse,en un sentidomásgeneral,a la salud de la organizaciónco-mo globalidad.Información importantesobreestetemapuedeconseguirseintentandoanalizarlos siguienteselementos:Los beneficiostotales;la acti-tud favorableantela formación;la posicióny la imagendel responsabledeformación; el tipo de demandashechasal Departamentode Formación oRecursosHumanos...

Junto a estecriterio de valoraciónde la formación habríaque incorpo-rar otro de medida que, según las aportacionesde Kenney y Donnelly(1972: 80), podría identificarsecon los siguientesniveles de medición decualquierintervenciónformativa:

1) Nivel de validación que, mediantetests y cuestionarios,permitemedir la adquisiciónde conocimientosy habilidades.

2) Nivel presupuestario,quese limita a la deteccióny el control deloscostosde la formación.

3) Nivel de coste-efectividad,quecomparaen términosde costoslosdiferentesmétodosde formacióna travésde los cualesun objetivopuedeserconseguido.

4) Nivel de coste-beneficio,que pretendeidentificar las contribucio-nes de la formación a la consecuciónde los objetivosde la empre-sa; con estafinalidad se miden los costosy los beneficiosatribui-bles a una inversión en formaciónconcreta.

5) Enfoquede inversión, dondese examinael costeoportuno de laformación y los resultadosde la inversiónen formación en com-paracióncon las posibilidadesresultantesde otras formasde in-version.

Con estosdos tipos de control del procesoformativo conseguimosrea-lizar una valoración de lo que reportaa los trabajadoresy a la empresalaformación desarrollada,en razón de beneficiospersonalesy de crecimien-to productivo. Y podemosllevar a cabotambiénunamedición económicadel costeefectuadoy de las gananciasreportadas.

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6. Conclusiones

El diseñode un Plande Formaciónse convierte,en definitiva, en unalabor de gestióndel conocimientocon tres metasglobales: Generarel de-sarrolloy optimizaciónde la empresa,favorecerun adecuadoclima detra-bajo y potenciarlas posibilidadespersonales,profesionalesy laboralesdelas personasqueconformanel equipohumanode la organización.Con talmisióndebefomentarsela implicación de todoslos niveles de la empresa,tantola Alta Dirección,comoel personalde línea,los jefesinmediatosy losempleados;existiendo una auténticacomunicaciónentretodosellos, tantosi se constituyenen organizadoresde la formacióncomo si sonparticipan-tesen la misma. Esteconjunto de actividadesdebeserpromovidodesdedelDepartamentode RecursosHumanos,Personalo Formacióny ha de con-vertirseen unatareahabitualdentrode la empresa.

En cuantoa la estructurade un Plande Formación,resultafundamentalno olvidar la secuenciaanalizada,esdecir:

• Identificar las políticasde formaciónde la empresa.• Detectary priorizar las necesidadesmásrelevantes.• Implicar esteprocesoen los objetivos estratégicosde la compañía,

en su cultura y paradigmasde desarrollo,así como en los procesosde innovacióny cambio, siempredesdeunaperspectivade resulta-dospositivos.

• Formular los objetivos aalcanzar• Planificar operativamentelos contenidos,las actividadesy el mé-

todo.• Identificar a los formadores,controlar la organización(condiciones,

lugaresy tiempos),la duraciónde las acciones,el presupuestonece-sario y los recursosdisponiblesy requeridos.

• Comunicarel Planal personalcon poderdecisorio(Alta Dirección ylíneamedia)y al personalimplicado (formadoresy participantes).

• Establecerlas líneas de ejecución, manteniendoun seguimientoconstantedel procesode desarrollo,un control rigurosoy un análi-sis delos imprevistos.

• Evaluarel Plan, considerandola evaluacióncomo un análisisconti-nuo y constantede la planificación de la formación.

El diseñode un Plande Formaciónasíconcebido,abreunapuertaa la for-macióncomo instrumentodecambioy mejoray orientala políticaempresarialhaciala “organizaciónautocualificante”,aquellaquebuscaenel conocimientoy en el aprendizajelas herramientasparael progresoy la competitividad.

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