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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITO NAS

ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS

Caroline Vieira Lobo

Orientador:

Profº. Paulo José

Niterói

2019

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Pessoas.

Por: Caroline Vieira Lobo

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITO NAS

ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS

Niterói

2019

3

AGRADECIMENTOS

Ao meu amado filho e à minha querida avó, pelo

amor incondicional e incentivo recebido durante esse

momento delicado e especial da minha vida.

A esta Universidade, pela oportunidade de

completar o curso em um ambiente de aprendizado

agradável e enriquecedor.

Aos professores que proporcionaram novos

conhecimentos e mostraram extrema dedicação em

ensinar.

A todos que direta ou indiretamente fizeram parte

do meu crescimento pessoal e profissional, minha

imensa gratidão.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia, ao meu filho, Julio Cesar

Vieira Lobo, e à minha avó, Nilcea da Silva Lobo.

5

RESUMO

O gerenciamento de conflitos é um dos grandes aspectos desafiadores no

cotidiano do mundo corporativo na atualidade. As organizações estão

constantemente em mudanças, pois buscam melhorar sua vantagem competitiva

para permanecerem no mercado, entretanto, isso não significa que essas

organizações saibam conduzir os conflitos de forma mais eficaz. É necessário

compreender os fatores geradores de conflitos e conhecer as ferramentas

existentes que tragam meios de solução para possíveis situações conflituosas.

O presente artigo tem como objetivo principal entender a importância do

conhecimento sobre o gerenciamento de conflitos e seu o efeito no alcance de

resultados das organizações.

Palavras-chave: Conflitos organizacionais; Gestão de conflitos; Gestão de pessoas.

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METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido a partir da pesquisa bibliográfica: é

desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de

livros publicados e artigos científicos. Também será usada a abordagem de

pesquisa explicativa, que visa identificar os fatores que determinam ou que

contribuem para a ocorrência dos fenômenos. É o tipo que mais aprofunda o

conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas. (GIL,

2008). Através do estudo, análise e possíveis problematizações acerca do tema,

além de propor uma base com apanhado teórico para futuras pesquisas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I – Conflitos 11

1.1. Perspectiva dos Conflitos 12

1.1.1. Conflito Intrapessoal 12

1.1.1.1 Atração-atração 13

1.1.1.2 Repulsão-repulsão 13

1.1.1.3 Atração-repulsão 13

1.1.2. Conflito Interpessoal 14

1.1.3. Conflito Intragrupal 14

1.1.4. Conflito Intergrupal 14

1.1.5. Conflito Intraorganizacional 14

1.1.6. Conflito Interorganizacional 15

1.2. Visões sobre os Conflitos 15

1.2.1 Visão Tradicional do Conflito 15

1.2.2. Visão de Relações Humanas do Conflito 16

1.2.3. Visão Interacionista do Conflito 16

1.3. Natureza dos Conflitos 17

1.3.1 Conflito Funcional 19

1.3.2. Conflito Disfuncional 19

1.4 Evolução dos Conflitos 20

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CAPÍTULO II – Conflitos Organizacionais 22

2.1. Os conflitos organizacionais 22

2.1.1. Causas dos Conflitos 24

2.1.2. Processo de Conflitos 26

CAPÍTULO III – Gerenciamento de Conflitos 29

3.1 Técnicas de Resolução de Conflitos 30

3.1.1. Técnicas de Estímulo 30

3.1.2. Técnicas de Negociação 31

3.1.3. Técnica dos Cinco 34

3.1.4. Mediação 34

3.2. Estratégias para Solução de Conflitos 35

3.3. Consequências dos Conflitos 37

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 44

9

INTRODUÇÃO

O gerenciamento de conflitos é um dos grandes aspectos

desafiadores no cotidiano do mundo corporativo na atualidade. As organizações

estão constantemente em mudanças, pois buscam melhorar sua vantagem

competitiva para permanecerem no mercado, entretanto, isso não significa que

essas organizações saibam conduzir os conflitos de forma mais eficaz. É

necessário compreender os fatores geradores de conflitos e ter consciência das

ferramentas estruturadas existentes que facilitam o processo de resolução.

Do latim conflictus: embate dos que lutam; discussão acompanhada

de injúrias e ameaças, desavença; guerra, luta, combate; colisão, choque; o

elemento básico determinante da ação dramática, a qual se desenvolve em

função da oposição e luta entre diferentes forças. (FERREIRA, 1986, p.363)

O conflito faz parte da nossa existência enquanto seres humanos que

vivem e interagem dentro de uma esfera social. Pode-se dizer que, ele é

resultado da interação do homem com os outros homens e com o ambiente e,

cujos resultados afetam a sua estabilidade podendo mesmo provocar a

discordâncias e desarmonia.

As organizações empresariais são ambientes que favorecem à

formação de conflitos, por consequência da necessidade de

departamentalização, da divisão de tarefas, da coexistência de diferentes

profissionais que integram um setor, e dos indivíduos oriundos de diferentes

esferas sociais, além das relações hierárquicas existentes e à existência de

diferentes ideias e valores dos vários profissionais.

De acordo com William Ury (2012) o conflito é uma indústria em

expansão. É assim considerado por referir-se de uma oportunidade que traz a

otimização de custos e, consequentemente, a maximização do resultado

desempenhado, isto, quando conduzido e solucionado de maneira benéfica.

10

Já, segundo Choudhrie (2005), quando pessoas de diversas origens

e experiências trabalham juntas, os conflitos estão fadados a surgir. Para

Friedman, Tidd, Curral e Tsai (2000), o conflito surge através da comunicação

de uma variedade de questões, incluindo as diferenças de opinião, problemas

nos processos, e divergências sobre abordagens das tarefas.

Putnam e Poole (1987) dizem que independente da origem, o conflito

tem valor no impulsionamento de mudanças organizacionais e a Gestão de

Conflitos é vital para a eficiência e eficácia de toda organização.

O primeiro capítulo aborda alguns dos conceitos de conflito, a partir

de levantamento bibliográfico e elucida as perspectivas do conflito, que podem

ser: intrapessoal, interpessoal, intragrupal, intergrupal, e intraorganizacional,

para que se seja possível obter a compreensão de sua significância, suas

características e os principais fatores influentes, assim como também traz as

visões conforme a evolução histórica das escolas de administração.

O segundo capítulo trata dos conflitos no ambiente organizacional, e

apresenta os tipos de conflitos existentes, que podem ter efeitos positivos e

negativos, mas que, normalmente, trazem os efeitos negativos no ambiente

organizacional, e por isso é necessário haver uma política para a administração

dos conflitos.

No terceiro capítulo são discorridas as visões sobre o gerenciamento

de conflitos, assim como os diferentes tipos de técnicas e estratégias existentes

para uma mediação ou negociação entre as partes inseridas em um ambiente

de conflito dentro de uma organização.

Ainda não há uma grande abrangência e popularidade acerca do tema

em português, o que fortalece o propósito deste estudo para agregar

embasamento teórico, com a finalidade de ajudar a propagar a importância da

Gestão de Conflitos dentro das organizações. O objetivo deste estudo é

compreender o impacto dos conflitos nas organizações e as estratégias de

resolução de conflitos existentes.

11

CAPÍTULO I

CONFLITOS

De acordo com Robbins (2005), o conflito é o processo que tem início

quando uma das partes percebe que a outra afeta, ou pode afetar,

negativamente alguma coisa que a primeira considera importante. Em uma outra

definição, apontada por (Hocker e Wilmot, 1985, p. 135), o conflito é: uma luta

expressa entre pelo menos duas partes interdependentes que percebem que

seus objetivos são incompatíveis, suas compensações são reduzidas e a outra

parte os impede de atingir seus objetivos.

Na concepção de Mayer e Mariano (2009), para que se instaure uma

situação de conflito, é necessário que as partes se deem conta de que seus

interesses são divergentes.

Para Brondani (2010, p.30) os conflitos são fatores de influência nas

relações, pois fazem parte da divergência de opiniões. Os sentimentos e

emoções que o ser humano carrega, o faz exprimir suas convicções e nem

sempre as pessoas estão prontas para ouvirem e serem ouvidas”. Conforme

Glinow e McShane (2014), o conflito é:

“(...) um processo no qual uma parte percebe que seus interesses estão sendo contrariados ou afetados negativamente pela outra parte. Ele pode ocorrer quando uma parte obstrui outra de alguma forma na busca de seus objetivos ou simplesmente quando uma parte percebe a situação dessa maneira. Em última análise, o conflito se baseia em percepções; ele existe sempre que uma parte acredita que a outra pode obstruir seus esforços, independentemente desta pretender de fato obstruí-la ou não.” (GLINOW e MCSHANE, 2014, p. 289).

Conforme Thomas (1992, p. 653) o conflito é o processo que começa

quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa,

ou que a irá afetar de igual forma. Esta definição mostra que há três

características que determinam a condição de existência do conflito.

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São elas:

i. O conflito tem que ser percebido, pois a ideia será a não existência de

conflito, não existe conflito.

Nota-se que esta característica aborda a questão de identificação de

alguma parte que foi afligida, dessa forma, quando não há a percepção da

influência de algo que corrobore à uma insatisfação entre as partes, logo, não há

a existência do conflito.

ii. Tem que existir uma interação.

Para que haja a percepção do conflito, é mandatório que duas ou mais pessoas

estejam em um espaço em comum, quer seja ele um ambiente real, seja virtual.

Portanto, se não há interação entre as pessoas, não haverá conflito.

iii. Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes.

Entende-se que todo conflito é ocasionado quando não há a compreensão entre

as partes envolvidas, isto é, quando os propósitos são contrários ou excludentes

e não há um ponto de equilíbrio que satisfaça à ambas partes.

1.1. Perspectiva dos Conflitos

Pruitt (1981) expressa que o conflito consiste em um episódio, no qual

uma parte influencia a outra ou um elemento comum, enquanto a outra parte

tenta resistir. Montana (2005) diz que o conflito pode se dar entre duas ou, mais

partes, seja individual ou em grupo. Ele pressupõe diferentes tipos de conflitos,

que são discorridos nos tópicos e subtópicos mais adiante.

1.1.1. Conflito Intrapessoal

É aquele que ocorre com a própria pessoa, quando duas ou mais opiniões

opostas surgem. Este conflito sucede no interior de um indivíduo e está

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associado ao conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores e

predisposições.

Conforme Goleman (2001, p. 48), a inteligência intrapessoal “é a capacidade de

formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e

construtiva”.

1.1.1.1 Atração-atração

Pode-se dizer que ocorre quando há um contexto de escolha entre

duas situações atraentes ou indesejáveis, e, ao optar por uma delas, terá que

rejeitar a outra, uma vez que não será possível que ambas sejam escolhidas e

praticadas concomitantemente. O indivíduo gostaria que fosse possível escolher

as duas possibilidades, pois elas são de seu interesse, porém deve optar por

aquela que mais lhe trará satisfação, e assim sendo, simultaneamente excluí a

outra opção.

1.1.1.2 Repulsão-repulsão

Os conflitos denominados repulsão-repulsão trazem situações em

que a pessoa está perante duas alternativas desagradáveis, e o seu real desejo

é de recusá-las, uma vez que não são desejáveis e nem queridas, porém tem

dificuldade em o fazer.

Caso não opte por não escolher a nenhuma das alternativas de forma

consciente, isto implica, automaticamente, que qualquer uma das opções se

imponha.

1.1.1.3 Atração-repulsão

Em uma situação de atração e repulsão, o indivíduo encontra-se

diante de duas possibilidades que exprimem tanto vantagens quanto

desvantagens e esta é a situação de conflito mais habitual. As pessoas

encontram-se em um dilema entre dois possíveis caminhos, mas analisam os

bônus e ônus, pois as duas opções apresentam alternativas que geram agrados

e desagrados.

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1.1.2. Conflito Interpessoal

É aquele que acontece entre duas ou mais pessoas. Em um contexto

organizacional, os conflitos entre indivíduos dentro da organização são vistos

como resultado de diferenças de personalidade.

Os conflitos interpessoais, de forma geral, são resultantes da

interação entre duas ou mais pessoas, ou grupos, quando objetiva-se realizar

seus desejos e objetivos em detrimento dos demais (ESTEVES, 2002;

BOWDITCH; BUONO, 1999).

1.1.3. Conflito Intragrupal

Este conflito baseia-se na discordância de um ou mais indivíduos de

um determinado grupo, em relação aos valores inseridos na cultura

organizacional ou de algum tipo de comportamento da equipe. Estando em

dissonância, estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a

organização.

Entende-se que o conflito intragrupal é aquele que sucede no próprio

conjunto, pois é um conflito entre as pessoas que compõem um determinado

grupo em um mesmo ambiente.

1.1.4. Conflito Intergrupal

O conflito intergrupal refere-se ao embate entre grupos distintos. Ele

é inevitável no ambiente de trabalho, devido a dois elementos básicos do sistema

organizacional, que é: a competição por recursos insuficientes e pelos diversos

estilos gerenciais existentes e necessários para a operação eficaz dos diferentes

setores e departamentos. É, portanto, visualizado sua ocorrência quando há dois

ou mais grupos com um obstáculo de adversidade a ser resolvido.

1.1.5. Conflito intraorganizacional

Abrange a generalidade das partes da organização (situação de

conflito generalizado).

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1.1.6 Conflito interorganizacional

De acordo com Carvalhal (1992), os conflitos interorganizacionais

estão intimamente ligados aos conflitos entre organizações, os seus objetivos,

processos, fornecedores, distribuidores, dentre outros. Esta visão parte do

pressuposto que toda e qualquer organização opera com a base nas

negociações e operações com outros sistemas organizacionais.

1.2. Visões sobre os Conflitos

As visões deste fenômeno têm evoluído, conforme se dá o

desenvolvimento das mentalidades e. Sendo assim, existem abordagens

principais, às quais Robbins (2002) faz alusão sobre o conceito de conflito pela

visão tradicional, das relações humanas e a visão interacionista.

1.2.1. Visão Tradicional do Conflito

No Século XX, sobretudo nas décadas de 1930 e 1940, segundo a

perspectiva tradicional de conflito, acredita-se que, qualquer que seja, o conflito

é algo irracional, violento e destrutivo para a organização e deve ser evitado.

Considera-se que as origens do conflito são, principalmente, consequência da

má comunicação e falta de confiança entre os envolvidos.

De acordo com este ponto de vista, deve-se evitar o conflito, pois ele é

visto como uma falha no processo de comunicação, bem como também evitar as

pessoas que fazem o conflito, pois estas estão em clima de tensão e agem mais

agressivamente.

Portanto, sob a visão desta percepção, há a convicção que todo conflito é

danoso e deve ser evitado, para que, então, seja alcançado o desempenho do

trabalho de modo satisfatório e o ambiente de trabalho não seja afetado pelos

desentendimentos.

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1.2.2. Visão de Relações Humanas do Conflito

Durante as décadas de 1940 a 1970, O principal ponto de partida pela

visão de relações humanas é que o conflito é algo natural que ocorre dentro de

cada organização. Essa visão é característica do período dos anos 40 aos anos

70 do século passado. Considera-se que os conflitos devem ser aceitos e que

os conflitos eventualmente podem levar a um melhor desempenho no trabalho.

“O conflito é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direções convergentes, mas em sentidos opostos, resultando deste encontro a necessidade de uma gestão eficaz da situação, de modo a ser retirado algo de positivo dela.” (Serrano e Rodriguez, 1993, P.97)

Há a convicção de que o conflito é uma consequência natural e inevitável em

qualquer grupo.

1.2.3. Visão Interacionista do Conflito

A visão interacionista ainda é representada hoje, e é baseada na

abordagem segundo a qual os conflitos devem ser encorajados, porque tendem

a ter um efeito positivo na criatividade e inovação por parte dos empregados.

Nessa abordagem, os gestores são incentivados a provocar, ainda que de uma

forma amena, um clima de confronto que seja suficiente para tornar os

colaboradores mais autocríticos e criativos.

Contudo, essa abordagem vir a tornar-se um problema, caso o

encarregado de gerí-lo, não tenha mais controle sobre o conflito, portanto, a

visão interacionista exige habilidades e competência da gestão, no sentido de

manter o controle, e as consequências do conflito em ordem.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012, p. 23), “os conflitos são

naturais, e em muitos casos, necessários. São o motor que impulsiona as

mudanças.” Porém, há de se atentar para o excesso de conflitos, pois, conforme

o mesmo autor “(...) muitos conflitos são desnecessários e destroem valores,

17

causando prejuízo para as organizações e para as pessoas que nelas trabalham ”

(Burbridge e Burbridge 2012, p. 23).

Sendo assim, compreende-se que é preciso conhecer técnicas e

estratégias para alcançar resoluções nos conflitos organizacionais, não apenas

para domá-los quando surgirem, mas também para já haver a existência de

ferramentas e conhecimentos que possibilitem a não ocorrência dos mesmos em

situações no ambiente de trabalho.

1.3. Natureza dos Conflitos

É natural do ser humano e no meio de trabalho, as divergências de

opiniões, atitudes e comportamentos. Acredita-se que, de um modo geral, as

organizações são agentes potenciais de conflitos. Em vista disso, para poder

compreendê-los, é considerável destacar a natureza dos conflitos.

Primeiramente, é primordial salientar que a natureza difere da sua fonte de

origem, dado que, um conflito se origina da incongruência de objetivos, ideais ou

metas. Desta maneira, a natureza dos conflitos é fundamentada a partir da

definição de quais seriam esses objetivos ou metas que fomentam a aparição do

conflito.

De acordo com Lopes (1980), os primeiros fatores básicos da

motivação humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o

homem não ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a razão

dos conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o ambiente de

trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da

motivação.

Para RAHIM (2001, apud ARAÚJO et. al., 2005, p. 7) os conflitos

geram efeitos positivos e negativos. Alguns podem ser citados como:

1. Efeitos positivos (funcionais):

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a) Fortalece as relações e solidifica sentimentos de coesão e de identidade

dentro do grupo;

b) Através do confronto de ideias há a possibilidade de gerar aprendizados,

o que pode influenciar na melhora da qualidade nas tomadas de decisões;

c) Fomenta o desenvolvimento da criatividade e aumenta a motivação, a

energia e a produtividade na execução das tarefas pressupostas;

d) Pode servir como mecanismo de revisão dos problemas existentes,

gerando visões de reparo para evitar novos problemas ou ainda

problemas agravados;

e) Promove a inovação, facilitando a mudança e a adaptação, evitando a

entropia do sistema;

f) Permite libertar tensões.

2. Efeitos negativos (disfuncionais)

a) Gera um ambiente de trabalho que, quando fora de controle, podem criar

um ambiente hostil, prejudicando desempenho dos profissionais. Ao

verem os seus esforços sendo de alguma forma bloqueados, as pessoas

tornam-se frustradas e desmotivadas, o que pode culminar o desejo

vingança;

b) Redução no desempenho e na produtividade organizacional. Ao se

despender muito tempo a lidar com conflitos que não encontram solução,

ou que exigem demasiadamente tempo e esforços, a eficiência decresce,

gerando baixa no desempenho.

c) Enfraquece os relacionamentos criados e afeta a cooperação entre as

pessoas e grupos. A cooperação entre as pessoas tende a ser substituída

por comportamentos de tensão, que acabam por prejudicar o bom

funcionamento da organização e influenciam negativamente a natureza

dos relacionamentos existentes entre as pessoas e os grupos;

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d) Pode abalar o emocional, pois os conflitos podem provocar estresse,

desgaste mental e emocional, sentimentos de dor, antagonismo,

hostilidade e insatisfação no trabalho;

e) Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis;

f) Dificuldade em responder à mudança e inovação;

g) Pode destruir o grupo e até mesmo a organização.

Chiavenato (2003, p.309) menciona que, os conflitos envolvem aspectos

positivos e negativos. Infere-se que toda organização está propícia, e, de certa

forma, fadada, ao surgimento tanto de embates de aspectos positivos, quanto os

de aspectos negativos.

1.3.1. Conflito Funcional

Os conflitos funcionais são os que atuam de forma construtiva

apoiando os objetivos do grupo e melhorando o desempenho individual, e assim,

também aumentando o desempenho da organização. Estes tipos de conflitos

podem funcionar como um propulsor de desenvolvimento, pois, tendo efeitos

positivos, quando geridos adequadamente de tal modo que estabeleça relação

de cooperação ao invés de apoiar competição, é encontrada soluções para o

problema, o que beneficia a todos.

Para Dubrin apud ALMERI; BARBOSA; NASCIMENTO (2014), o

conflito funcional ocorre quando os interesses da empresa tem relação com a

disputa e o desacordo, aumentando os níveis de desempenho, da motivação e

de mudanças construtivas, ou seja, que traz vantagens para a organização e

para o profissional.

1.3.2. Conflito Disfuncional

Os conflitos disfuncionais são aqueles que prejudicam o desempenho do

grupo, possuindo teor destrutivo. Ainda segundo Dubrin, o conflito disfuncional

20

ocorre quando os desacordos prejudicam a execução das atividades, objetivos

e metas da organização, o que causa desentendimentos, discussões e

desperdício de tempo.

Pode-se diferenciar os conflitos funcionais dos disfuncionais a partir da

observação do tipo de conflito. Existem três tipos:

1. O conflito de tarefa, que está relacionado com o conteúdo do

trabalho e as funções e objetivos;

2. Conflito de relacionamento: está relacionado às relações

interpessoais;

3. Conflito de processo, que se relaciona à maneira como o trabalho

é realizado.

1.4. Evolução dos Conflitos

De acordo com Nascimento (2002, pág. 49), é possível acompanhar a

evolução dos conflitos e suas características através de níveis de conflitos. O

autor categoriza em nove diferentes níveis.

Primeiro nível: Discussão – é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se

normalmente por ser racional, aberta e objetiva;

Segundo nível: Debate – neste estágio, as pessoas fazem generalizações

e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de

objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;

Terceiro nível – Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a

mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos

pela outra parte envolvida;

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Quarto nível – Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas

com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de

preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam

posições nada flexíveis, mas sim fixas e rígidas;

Quinto nível – “Loss of face” (ficar com a cara no chão): trata-se da postura

de continuamente lutar até o fim, custe o que custar, o que acaba por

gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

Sexto nível – Estratégias: neste nível começam a surgir as ameaças e as

punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das

peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais

restrito.

Sétimo nível – Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as

ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros

comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez

mais desprovidas de sentimentos;

Oitavo nível – Fase de estresse e ataques nervosos: nesta fase, a

necessidade de autopreservação e proteção passa a ser a única

preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e a

também ser atacado;

Nono e último nível - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias

de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados

envolvidos ou a derrota de um deles.

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CAPÍTULO II

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

No ambiente organizacional, os conflitos não devem ser julgados como

uma falha de gestão ou de falta de liderança, mas como uma consequência das

complexidades das modernas organizações. Em alguns casos, os conflitos

podem ser uma oportunidade para mudanças positivas e um meio de

crescimento da organização a partir de inovação em algum processo ou

modificação de alguma estratégia que não estava sendo executada conforme

deveria.

No mercado, os conflitos podem surgir entre a própria organização – com

gestor, entre setores ou até mesmo entre indivíduos, mas também pode emergir

através do relacionamento com fornecedores, clientes e na disputa do mercado

com as organizações concorrentes. Com isso, deve-se aprender a lidar com eles,

utilizando práticas que possam vir a evitá-los ou tentar solucionar através de

técnicas de negociação.

Berg (2012, p.18), afirma que “O conflito nos tempos atuais é inevitável e

sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é

fundamental para o sucesso pessoal e profissional”. Portanto, é necessário que

haja um gestor competente que oriente à resolução do conflito de forma a não

influenciar prejudicialmente no funcionamento das atividades de sua equipe.

2.1. Os Conflitos Organizacionais

Para McIntyre (2007, p. 298) dentro das organizações e com muita

frequência, em determinado conflito entre duas partes, as duas pretendem um

tipo de solução que a outra não quer aceitar, sendo que ambas as partes

dependem uma da outra para ser aceito um acordo.

23

Segundo Noronha (1992), as pessoas têm comportamentos e ações que

provocam reações. Estas, reações, conscientes ou inconscientes, podem ser de

indiferença, agrado ou desagrado, o que acaba fornecendo um ambiente para o

conflito. Na medida em que se criam estímulos, o que provoca respostas

antagónicas, incompatíveis ou divergentes, o conflito pode tomar uma proporção

prejudicial.

De acordo com Idalberto Chiavenato:

“conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos que se podem chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a eminência dos seus opostos, como desacordo, desaprovação, desentendimento, incongruência, discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito” (CHIAVENATO 1987, p. 88-89).

Isto posto, Chiavenato (2004, p. 416) diz que “o conflito é muito mais do

que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou

passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte

de alcançar os seus objetivos”. Ainda na visão do autor “o conflito é inevitável, o

administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou

resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das

condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416).

Segundo Vecchio (2008), o conflito é um produto inevitável da vida

organizacional que não é desejável nem indesejável, que pode gerar resultados

positivos se bem administrados ou afetar o desempenho se tratado de forma

errada ou ignorado.

Já Morgan (1996, p. 36) delineia o conflito organizacional como sendo:

(...) pessoal, interpessoal ou entre grupos rivais e coalizações. Pode ser construído dentro das estruturas organizacionais, nos papéis, nas atitudes e nos estereótipos, ou surgir em função de recursos escassos. Pode estar explícito ou implícito. Qualquer que seja a razão ou a forma que assuma a sua origem reside em algum tipo de divergência de interesses percebidos ou reais.

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Normalmente, os conflitos organizacionais são apontados sob duas

perspectivas, sendo: a perspectiva hierárquica, que ocorre quando as relações

com a figura de autoridade são confrontadas; e sob a perspectiva pessoal, que

refere-se às questões do indivíduo, como a sua maneira de pensar, agir, se

comunicar e tomar decisões. Tais desgastes podem provocar desmotivações,

intrigas, divisão entre equipes, falta de união e cooperação, boicotagem,

procrastinação dos deveres e obrigações, entre outras situações eminentemente

nocivas ao clima organizacional.

2.1.1. Causas dos Conflitos

É evidenciado por Torrego (2003) que uma das fontes de conflitos são as

necessidades básicas humanas. Assim, todas as pessoas carecem de

necessidades materiais básicas, como a alimentação e o sono, da mesma

maneira que também demandam de necessidades de natureza psicológica,

como a segurança, liberdade, possibilidade de expressão, dignidade, o respeitar

e sentir-se respeitado, pertencer a um grupo, justiça, sentir-se amado. O autor,

ainda aponta que, recursos limitados, valores diferentes e necessidades

desadequadas podem, da mesma forma, serem causadores de conflitos.

Deutsch (1973) sintetiza a origem dos conflitos, da seguinte forma:

a. Controle sobre os recursos (espaço, dinheiro, propriedade, poder,

prestígio, alimentação): na ocasião de duas ou mais partes desejar

utilizar, ou ainda, fazer uso de forma exclusiva de um determinado

recurso, há uma enorme probabilidade de o conflito emergir.

O autor pondera que este tipo de conflito é raramente resolvido sob uma

perspectiva construtiva, principalmente quando há a ocorrência de um grande

interesse no recurso e a possibilidade de substituição do mesmo é limitada.

b. Preferências e aborrecimentos: quando os gostos ou atividades de uma

das partes fazem oposição às preferências da outra parte envolvida.

c. Valores: quando os sistemas de valores das partes, sejam religiosos ou

ideológicos são antagónicos.

25

d. Crenças: quando há fatos, informações, conhecimentos ou crenças

acerca da realidade que discordam entre si.

e. A natureza da relação entre as partes: diz a respeito sobre como uma das

partes idealiza a relação com a outra, e isto pode causar o desejo de ter

na relação, um papel de dominador ou dominado. Este tipo de conflito

dificilmente é enfrentado de modo direto, podendo o conflito ser ignorado

ou ficar latente.

Um dos motivos da geração de conflitos em empresas pode estar baseado

no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos. Segundo Megginson,

Mosley e Jr. (1986, p. 471-472), são eles:

O etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada

cultura, recorre a seus próprios valores culturais como parâmetro para

resolver algum problema num ambiente cujos padrões culturais sejam

distintos do seu;

Uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma

determinada prática gerencial numa cultura, levando-se em conta

apenas sua eficiência e eficácia, contudo, em outra;

Percepções diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir

um conjunto de valores como referência, pessoas de diferentes culturas

apresentarem valores e entendimentos distintos;

Comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais como

idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicação equivocada.

Pela visão da dimensão das relações humanas, há outras situações ou

fatores que provocam a existência dos conflitos, como: a autoestima pessoal, a

sinceridade, a autoridade, os costumes, a liberdade, a confiança, a

competição, a ansiedade, a ambição, a frustração, os sentimentos e, por fim, a

própria visão de vida pessoal. (PAZ, 2009, p. 1)

26

Para Souza (2015, p. 187) há três situações que determinam e, em que

concomitantemente juntas, são causadoras de conflito:

A) no plano objetivo: um problema alocativo incidente sobre bens tidos por escassos ou encargos tidos como necessários, sejam os bens e os encargos de natureza material ou imaterial; B) no plano comportamental: consciente ou inconsciente, intencional ou não, contraposição no vetor de conduta entre dois sujeitos; e C) no plano anímico ou motivacional: sujeitos portadores de percepções diferentes sobre como tratar o problema alocativo, como função de valores de justiça. (SOUZA, 2015, p. 187)

2.1.2. Processo de Conflito

HALL aput BOULDING (2004, p.120) descreve o processo de conflito

em quatro componentes: as partes envolvidas, que trata-se das pessoas, grupos

ou organizações; o campo de conflito, todo o conjunto de estados possíveis

relevantes do sistema social, o ambiente onde ocorre; a dinâmica da situação de

conflito, cada parte em um conflito ajustará sua própria posição a uma que

considera apropriada à de seu opositor; e o gerenciamento, que trata da

responsabilidade de controle e da resolução do conflito.

Necessita-se da presença de condições que criem possibilidades para o

surgimento de situações de conflitos. Há três condições que antecedem:

1. Comunicação – bloqueio, ruídos, interpretação errônea.

2. Estrutura – grau de especialização nas tarefas delegadas aos

membros do grupo, clareza de jurisdição, compatibilidade entre

membros e metas, estilos de liderança, etc.

3. Variáveis pessoais - sistema de valores de cada pessoa; as

características de personalidade responsáveis pelas diferenças

entre os indivíduos.

Os autores Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), explicam, em sua

literatura, que o embate se desenvolve em cinco estágios, a saber:

27

i. condições antecedentes ao conflito, que é entendida como causa,

pois, precede o caos;

ii. conflito percebido, que representa a percepção das partes

envolvidas a respeito das divergências existentes;

iii. conflito sentido, que ocorre quando o participante do embate age

para redução do desconforto;

iv. conflito manifesto, que retrata o conflito já declarado, com

manifestações comportamentais, e, por último;

v. resolução do conflito, onde ocorre a gestão e finalização da

situação de conflito, buscando, assim, suprimir as condições

estabelecidas pelo embate.

Para que seja possível definir as questões do conflito, é necessário que

se tenha a percepção do mesmo, o saber da consciência de uma ou mais partes

que estejam incluídas, da existência das condições que são geradores de

oportunidades para o surgimento dos conflitos, e do conflito sentido, um

envolvimento emocional que culmina em ansiedade, tensões, frustrações ou, até

mesmo, uma propensão a agressividade e hostilidade.

De acordo com Silva (2005, p.21), as partes de um conflito são divididas

em cinco partes, sendo elas:

Primeira Parte: é aquela que inicia um conflito e o institui em termos

legais.

Segunda Parte: é a oponente da primeira. Consiste na parte afetada. É a

segunda parte que estabelece a existência de um conflito, ao assumir

suas implicações, considerando as ações da primeira parte.

Terceira Parte: são aqueles que estão fora do processo de formação do

conflito entre a primeira e a segunda parte, mas que de alguma forma

estarão envolvidos em algum momento no processo de resolução de

conflitos. Geralmente consistem em gestores, ou árbitros e mediadores.

28

Parte Intermediária Direta: faz parte do conflito e muitas vezes constituem

a equipe técnica, ou seja, é composta por aqueles que buscam e geram

as informações para constituir a resolução dos conflitos.

Parte Intermediária Indireta: não faz parte do conflito, mas é afetada

indiretamente através dos resultados da negociação.

Segundo Robbins (2002), o processo do conflito é dividido em cinco

estágios distintos, onde o primeiro estágio é nomeado por oposição potencial ou

incompatibilidade. Trata-se da presença de condições, das categorias de

comunicação, estrutura e variáveis pessoais, para que seja notado o

aparecimento do conflito.

O segundo estágio denomina-se cognição e personalização, nessa

categoria é mostrado que as condições antecedentes somente culminam ao

conflito, se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas, e, estiverem

conscientes disso.

O terceiro estágio é intitulado como intenções, e diz a respeito sobre as

tomadas de decisões e o modo pelo qual age de determinada maneira acerca

da situação conflitante.

O quarto estágio é o do comportamento – comportamento explícito para

desviar a ação de sua intenção.

O último e quinto estágio são as consequências, que anteriormente já

elucidadas, são divididas em funcionais, quando resultam em melhoria do

desempenho e desenvolvimento do grupo, ou disfuncionais, quando atrapalham

e prejudicam o desempenho dos envolvidos e da empresa em termos gerais.

29

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

A competência de administrar conflitos é estabelecida como uma prática

de cunho interpessoal e necessita ser altamente desenvolvida, principalmente

por três fatores: para propiciar mudanças; obter compreensão das diferenças

culturais e; para tornarem líderes de equipes e seus membros eficientes.

Na visão de Lewis (1992) para que o conflito seja bem gerido, é

necessário que haja uma boa comunicação. Compreende-se, a partir desta linha

de raciocínio, que todos aqueles envolvidos, incluindo o gestor, precisam ter

comunicação clara, sem ruídos, para que, então, seja possível obter uma

resolução benéfica para a organização e a todos aqueles envolvidos, isto, sem

causar outras tensões no ambiente organizacional.

“A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organizações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato dos indivíduos constituírem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, consequentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituição”. (ROBBINS, 2005, P.)

Para McIntyre o que vai determina se o conflito é construtivo ou negativo

é a motivação das pessoas envolvidas, sendo que em qualquer organização, é

de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.

(MCINTYRE, 2007 p. 303). No gerenciamento de conflitos, um ponto crucial é a

identificação dos tipos de comportamento daqueles que estão inseridos na

situação conflitante.

Segundo Gillen (2001), há quatro tipos de comportamento, que são:

a) Comportamento passivo – é o indivíduo que procura evitar o

conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz

30

hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo, e, geralmente,

é uma pessoa é quieta;

b) Comportamento agressivo – é o indivíduo que aspira

fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende

a ser individualista, uma vez que está mais interessado nos

próprios desejos do que com os dos outros. Tal comportamento

apresenta voz alta e máximo contato;

c) Comportamento passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta

um comportamento misto. São as pessoas que desejam se firmar,

contudo, não possuem estrutura para tanto. Este comportamento

apresenta muita irritação, postura fechada, pessoa lacônica;

d) Comportamento assertivo – é o indivíduo que aspira a defender

seus direitos, bem como aceita que as outras pessoas também os

tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as

pessoas deste tipo de comportamento são neutras, possuem uma

postura de prudência e segurança.

3.1. Técnicas de Resolução de Conflitos

3.1.1 Técnicas de Estímulo

1. Comunicação – Utiliza-se os meios de comunicação com mensagens

ambíguas ou ameaçadoras para que isto estimule os níveis de conflitos;

2. Inclusão de Estranhos – Inclui-se um novo indivíduo em uma equipe onde

há funcionários que tem históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais

opostos aos dos outros membros do grupo;

3. Reestruturação da Organização – É o realinhamento dos grupos

profissionais, e pode ocorrer alteração de regras e regulamentos da

organização, assim como o aumento da interdependência; e outras

mudanças estruturais similares que rompam o status quo;

31

4. Nomear um “Advogado do Diabo” – designar um crítico que discuta,

propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo. Alguém

que de forma intencional apresenta argumentos contrários aos propostos

pela maioria ou contrários às práticas em curso. O papel desempenhado

ao assumir posições das quais o próprio não concorda.

3.1.2 Técnicas de Negociação

A negociação, conforme Walton & McKersie (1965) é situação em que as

partes pretendem definir ou redefinir a sua interdependência. Conforme Cohen

(1980) a “negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à

conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa”. Para o mesmo autor, a

negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o

comportamento dentro de uma rede de tensão. (COHEN, 1980, P. 14). Segundo

Acuff (1993) a negociação “é o processo de comunicação com o propósito de

atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades”. (ACUFF,

1993 p. 21).

Constata-se que os autores expressam uma conexão entre o conceito de

comunicação e o conceito de negociação, posto que ambos têm finalidades de

satisfazer às partes envolvidas.

Pela visão de Matos (1992) a “negociação importa em acordo e, assim,

pressupõe a existência de afinidades, uma base de interesses que aproxime e

leve as pessoas a conversarem”. O autor, ainda assegura que a partir de alvos

comuns é que brota o acordo, administrando-se as necessárias concessões, pois

no âmago do processo está o espírito de renúncia em favor da aceitação do bem

comum. (MATOS 1992, p. 241)

Para Blake e Mouton (1964), existem três diferentes formas para chegar

a resolução de conflitos: ignorar, desativar ou enfrentar. Ignora-se, normalmente,

através de comportamentos de fuga, como adormecer, refugiar-se no trabalho,

acomodando-se, ao fingir que está tudo perfeito. Ao suspender uma situação de

conflito, ganha-se tempo para que a situação seja resolvida de forma orgânica e

32

não agravante, e é possível buscar acordos onde as partes envolvidas sejam

satisfeitas.

Ao escolher a tática de enfrentamento, há três estratégias que podem ser

desenvolvidas, a enunciar:

1. Ganha – perde: fala sobre a existência de duas partes, sendo, uma forte

e a outra frágil, e, a autoridade sobre a situação é exercida pela parte mais

forte. Nesse cenário, o conflito pode até ser resolvido, entretanto, devido

aos sentimentos de vingança e ressentimentos que são originados

através dessa mediação, não é possível obter uma resolução criativa do

conflito e pode minar a autoridade no futuro. Esta é a estratégia mais

usadas nos conflitos onde há uma hierarquia ou uma parte autoritária,

exemplificando: nas relações entre empregador e empregado; professor

e aluno ou pai/mãe e filho.

2. Perde – perde: Esta é uma estratégia que não traz satisfação a ninguém,

pois nenhuma das partes ganha. O objetivo, nesse contexto, é o

impedimento da vitória de uma parte sobre a outra. Por exemplo, numa

discussão onde é debatido um local para a reunião, escolhe-se uma

terceira opção, para que aquele local escolhido não satisfaça a nenhuma

das partes que estavam em um embate.

3. Ganha – Ganha: É o melhor dos cenários, pois permite encontrar a melhor

solução para ambas as partes, criando uma relação de confiança e um

clima de respeito mútuo entre os envolvidos. É a estratégia mais eficaz

pois implica em uma negociação que assegura uma solução benéfica para

os implicados.

É impossível evitar conflitos no ambiente de trabalho, por isso, é necessário

ter conhecimento sobre o gerenciamento de conflitos para que se tornem

construtivos e funcionais. Através do método de barganha e negociação, os

conflitos são gerenciados sob uma perspectiva estratégica.

O processo de negociação envolve uma discussão aberta sobre soluções de

problemas e os resultados, muitas vezes é uma troca em que ambas as partes

33

trabalham em direção a uma ou mais soluções que sejam mutuamente

benéficas. Os cinco estilos básicos do negociador são: o que evita conflitos, o

acomodado, o comprometido, o solucionador de problemas e o competitivo.

Nota-se a existência de duas abordagens principais de negociação: a

distributiva e a integrativa. A Negociação distributiva é uma abordagem na qual

as metas de uma parte estão em conflito direto com as da outra parte. Sua

abordagem é competitiva, sendo utilizado em sua maioria, o método ganhar ou

perder, nas negociações.

Já a negociação integrativa é uma abordagem em que as partes se

concentram em tornar possível alcançar ambos os seus objetivos. A negociação

integrativa concentra-se no mérito das questões e é uma abordagem ganha-

ganha, onde ambas as partes têm atitude positiva perante a outra. Posicionando-

se com compreensão às necessidades do outro. Portanto, atuam para estreitar

e estabelecer relações de longo prazo.

Robbins (2005) indica um modelo sintetizado do processo de negociação.

Segundo o autor, a negociação deriva-se em cinco passos, a saber: “Preparação

e planejamento; definição das regras básicas; esclarecimento e justificativas;

barganha e solução de problemas e conclusão e implementação”. (ROBBINS

2005, p. 338)

1. Preparação e planejamento: Ter ciência do surgimento do conflito e como

ele sucedeu, saber quem são os envolvidos e suas finalidades;

2. Definição de regra básica: Definir quem serão os negociadores e as

limitações para isso.

3. Esclarecimentos e justificativas: Ambas as partes devem explicar, ampliar,

esclarecer, reforçar e justificar suas perspectivas e posicionamento sobre o

conflito.

4. Barganha e solução de problemas: Todas as partes envolvidas precisam

entrar em um acordo e dar seus consentimentos.

34

5. Conclusão e implementação: É a etapa final, em que é necessário

formalizar o acordo que foi conquistado e aumentar seus métodos para a prática

e seu monitoramento.

3.1.3 Técnicas dos cinco

A técnica dos cinco permite que os conflitos sejam resolvidos através de

um processo exploratório, que inclui:

a) A avaliação – Promove a identificação de possíveis problemas, viabiliza a

coleta de informação, e também é uma ferramenta de definição para

resultados ideais.

b) O reconhecimento – Ajuda a incentivar o entendimento mútuo; contribui

na construção de empatia entre os indivíduos e na escuta ativa.

c) A atitude – Auxilia na descoberta de estereótipos, inclusive culturais; e a

aceitar e entender as diferenças e suas origens.

d) A ação – É o ato de selecionar a melhor alternativa de resolução com base

em informações compartilhadas anteriormente; estar ciente das possíveis

novas fontes de conflito

e) A Análise – resume as ações a serem tomadas; garantir que as aflições

de todos tenham sido abordadas; monitorar o processo de forma contínua .

3.1.4 Mediação

É um processo dinâmico, que, através de um mediador, é possível fazer

com que as partes demonstrem suas opiniões controladamente, partilharem os

sentimentos percebidos, e também mostrem as formas de percepções

contrárias, mas, mesmo com estas adversidades, o mediador consegue fazer

com que as partes trabalhem em prol de um acordo. Para isso, o mediador deve

deter características específicas, como a imparcialidade, ser um bom ouvinte,

inspirar confiança pela sua oratória, ser persuasivo e flexível, além de conhecer

as normas e regras e ter empatia.

35

“A mediação de conflitos nas organizações tem se mostrado eficaz método para reverter este quadro e responder aos anseios dos executivos e responsáveis pelas empresas ou organizações. Estimula a criação de sistemas que possibilitem a seus integrantes passar a encarar o conflito de maneira natural, com vistas à sua resolução, dentro de parâmetros mais pacíficos e equilibrado. Prioriza o reconhecimento dos papéis que cada participante deverá desempenhar na organização. E privilegia o diálogo cooperativo, não somente entre os envolvidos, mas também entre eles e a própria organização.” (SOUZA, 2015, p. 149)

3.2. Estratégias para Solução de Conflitos

Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2004), a responsabilidade de gerir

o conflito é direcionada aos gestores e administradores. Nugent (2002) aponta

que os gerentes são continuamente confrontados com conflitos e despendem

grande parte de seu tempo cuidando disso.

“nas organizações os administradores são comumente solicitados para resolver uma variedade de conflitos e que eles podem utilizar muitas estratégias diferentes para intervir nas disputas, inclusive

usando o papel de terceira parte no conflito” (ANDRADE,

ALYRIO E MACEDO 2004, p. 64).

Para Burbridge e Burbridge (2012) é necessário que o gestor encontre

estratégias adequadas para que haja mudanças significativas, que precisam ser

acompanhadas de diálogos, conhecimentos e meios alternativos para a

mediação dos conflitos.

Independentemente do método adotado pela gerência ou pela diretoria

de uma organização, a resolução requer algum nível de negociação quando há

o planejamento de buscar um resultado justo e sensato. Sendo os conflitos,

eventos dentro de um processo maior, eles são partes de um sistema integrado,

que, em qualquer tomada de decisão e ação, em qualquer parte deste sistema,

ele pode ser afetado e pulverizará suas consequências em todos os lugares.

Quando toma-se uma atitude, sem planejamento e de modo impulsivo, sem

pensar nos resultados a longo prazo, fica vulnerável a riscos e prejuízos, é

36

preciso desenvolver uma solução que evite hostilidade ou resultar em resistência

ativa, falta de motivação ou oposição.

Uma solução de conflitos excelente é aquela que leva a um resultado

que atende ao maior número possível de critérios de aceitação possível e, resulta

em um relacionamento mais forte entre as partes. Este relacionamento obtido é

importante porque ajuda a reduzir a incidência de conflitos em determinado

momento no futuro.

Na gestão de um conflito organizacional, Chiavenato (1999) salienta que

é possível empregar algumas estratégias, nas quais ele categorizou como seis

diferentes estilos, a saber:

A. Estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o

problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito,

quando se necessita tempo para obter uma informação ou quando um

conflito pode ser desvantajoso;

B. Estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor divergência e

deixar os problemas maiores para depois;

C. Estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregado quando

se faz necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma decisão

impopular;

D. Estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam

perdas e ganhos para todos os envolvidos;

E. Estilo de colaboração: é empregado numa situação ganha/ganha, visto

que todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla.

37

3.3. Consequências dos Conflitos

Pela visão de Carvalho (2009), os conflitos não resolvidos tendem a

aumentar e multiplicam-se. Quando isso ocorre, é gerado um esgotamento

energético através de choques verbais, sentimento de rejeição e solidão, sem

energia para produzir transformações positivas.

Pela perspectiva de Schein (1969), a competição, mesmo que a

princípio desperte estas consequências positivas, no médio ou no longo prazo

acabará trazendo efeitos negativos para a organização.

i. uma parte ganha, e o rival perde;

ii. o rival é que ganha, e a outra parte perde;

iii. chega-se a um compromisso e ambas as partes perdem

até a um certo ponto para ganhar noutros, e;

iv. ambas as partes procuram uma solução integrativa em

que cada parte acaba por ganhar (CAETANO & VELA,

2002; Rahim, 1991).

De acordo com Robbins (2002), os efeitos dos conflitos organizacionais

podem ter resultados positivos ou negativos, e isso dependerá de vários fatores,

desde como foi iniciado esse conflitos até como ele foi tratado pelos envolvidos.

Para Chiavenato (2004), os efeitos negativos dos conflitos podem

ocasionar consequências desagradáveis e indesejáveis para o bom

funcionamento da empresa, gerando, por parte das pessoas, frustração,

antipatia e tensão, e, com isso, prejudicando o desempenho das tarefas

individuais e em grupo, influenciando também no bem-estar dos colaboradores,

além de prejudicar o relacionamento e a cooperação entre as pessoas de um

mesmo departamento ou grupo. Desta forma, afeta o clima organizacional, pois

toda energia gasta nos conflitos poderia ser utilizada de maneira inteligente, para

exercer suas funções no trabalho.

38

Chiavenato também salienta que os efeitos positivos gerados pelos

conflitos podem despertar sentimentos e energia no grupo, alimentando o

espírito de equipe, e fazendo com que os indivíduos busquem caminhos mais

eficientes para realizar suas tarefas com alta qualidade. Também fomentam a

busca na criação de soluções inovadoras no ambiente profissional, além do

estímulo a coesão intergrupal.

Como já foi previamente mostrado na primeira parte deste trabalho, os

conflitos nas organizações podem ser funcionais, o que gera o comprometimento

com a criatividade, apoiando a inovação, trazendo benefícios construtivos às

organizações que promovem a conquista de suas metas e desempenhos de

forma assertiva e proveitosa. Assim como também podem ser disfuncionais, o

que ocasiona situações prejudiciais, interferindo de modo negativo na

performance da organização, com isto, os efeitos desses conflitos são negativos

para toda a organização.

Desta forma, quando não se há políticas de gestão de conflitos e a

resolução é negligenciada, o conflito mal administrado gera consequências

negativas, podendo ainda, surgir outras vezes, e acarretar situações até mais

agravantes que a anterior, causando mais prejuízos. Por outro lado, quando os

conflitos são administrados de forma a e gerar efeitos positivos e satisfatórios,

estimulando toda as operações de um grupo ou de todo o sistema.

39

CONCLUSÃO

Este presente trabalhou conseguiu expressar que a administração e

a gestão de conflitos nas organizações demanda, por parte daqueles que são

nomeados gestores, competências administrativas assim como a excelência

profissional, a habilidade de relacionamento interpessoal e tempo disponível.

Uma vez que, o gestor é o profissional diretamente responsável por questões

que, por si só, são conflitantes. A gerência é designada a assumir o papel de

gestão das equipes e a atribuir tarefas para que os colaboradores as executem,

de acordo com as normas e regras determinadas pela cultura organizacional.

Toda a gestão é estruturada a partir dos valores institucionais, mas

também é formada pelos valores e crenças individuais. O conflito na organização

é latente nas mais diferentes situações de relacionamento entre os diversos

grupos e setores no trabalho. Adotar uma posição onde é possível compartilhar

as responsabilidades, é uma metodologia que tem mostrado muita eficácia no

controle e na gestão dos conflitos. Para tal, o gestor deve estar ciente e atento

aos problemas que surgem na rotina da organização. É primordial que haja, cada

vez mais, o desenvolvimento de habilidades relativas à comunicação e ao

relacionamento interpessoal.

Foi percebida através do estudo e análise do referencial teórico que a

importância da Gestão de Conflitos se dá pela fomentação ao estímulo de revisar

os paradigmas e comportamentos, como também pelo aprofundamento do

autoconhecimento a fim de obter as tomadas de decisão que propiciam um

ambiente de paz e harmonia, e, também trazem o melhor cenário de

desempenho profissional.

Conclui-se que a Gestão de Conflitos potencializa os processos de

percepção da comunicação, negociação, liderança e a base para um

relacionamento ético não apenas de forma interna, mas também externa, com

todas outras organizações nas quais uma empresa mantém relacionamento.

Também ficou notório que as habilidades de um gestor é primordial para a

administração de conflitos.

40

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44

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05

METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I 11

CAPÍTULO II 22

CAPÍTULO III 29

CONCLUSÃO 39 BIBLIOGRAFIA 40

WEBGRAFIA 43