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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITO NAS
ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS
Caroline Vieira Lobo
Orientador:
Profº. Paulo José
Niterói
2019
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UTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Pessoas.
Por: Caroline Vieira Lobo
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITO NAS
ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS
Niterói
2019
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AGRADECIMENTOS
Ao meu amado filho e à minha querida avó, pelo
amor incondicional e incentivo recebido durante esse
momento delicado e especial da minha vida.
A esta Universidade, pela oportunidade de
completar o curso em um ambiente de aprendizado
agradável e enriquecedor.
Aos professores que proporcionaram novos
conhecimentos e mostraram extrema dedicação em
ensinar.
A todos que direta ou indiretamente fizeram parte
do meu crescimento pessoal e profissional, minha
imensa gratidão.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia, ao meu filho, Julio Cesar
Vieira Lobo, e à minha avó, Nilcea da Silva Lobo.
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RESUMO
O gerenciamento de conflitos é um dos grandes aspectos desafiadores no
cotidiano do mundo corporativo na atualidade. As organizações estão
constantemente em mudanças, pois buscam melhorar sua vantagem competitiva
para permanecerem no mercado, entretanto, isso não significa que essas
organizações saibam conduzir os conflitos de forma mais eficaz. É necessário
compreender os fatores geradores de conflitos e conhecer as ferramentas
existentes que tragam meios de solução para possíveis situações conflituosas.
O presente artigo tem como objetivo principal entender a importância do
conhecimento sobre o gerenciamento de conflitos e seu o efeito no alcance de
resultados das organizações.
Palavras-chave: Conflitos organizacionais; Gestão de conflitos; Gestão de pessoas.
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METODOLOGIA
O trabalho foi desenvolvido a partir da pesquisa bibliográfica: é
desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de
livros publicados e artigos científicos. Também será usada a abordagem de
pesquisa explicativa, que visa identificar os fatores que determinam ou que
contribuem para a ocorrência dos fenômenos. É o tipo que mais aprofunda o
conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas. (GIL,
2008). Através do estudo, análise e possíveis problematizações acerca do tema,
além de propor uma base com apanhado teórico para futuras pesquisas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I – Conflitos 11
1.1. Perspectiva dos Conflitos 12
1.1.1. Conflito Intrapessoal 12
1.1.1.1 Atração-atração 13
1.1.1.2 Repulsão-repulsão 13
1.1.1.3 Atração-repulsão 13
1.1.2. Conflito Interpessoal 14
1.1.3. Conflito Intragrupal 14
1.1.4. Conflito Intergrupal 14
1.1.5. Conflito Intraorganizacional 14
1.1.6. Conflito Interorganizacional 15
1.2. Visões sobre os Conflitos 15
1.2.1 Visão Tradicional do Conflito 15
1.2.2. Visão de Relações Humanas do Conflito 16
1.2.3. Visão Interacionista do Conflito 16
1.3. Natureza dos Conflitos 17
1.3.1 Conflito Funcional 19
1.3.2. Conflito Disfuncional 19
1.4 Evolução dos Conflitos 20
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CAPÍTULO II – Conflitos Organizacionais 22
2.1. Os conflitos organizacionais 22
2.1.1. Causas dos Conflitos 24
2.1.2. Processo de Conflitos 26
CAPÍTULO III – Gerenciamento de Conflitos 29
3.1 Técnicas de Resolução de Conflitos 30
3.1.1. Técnicas de Estímulo 30
3.1.2. Técnicas de Negociação 31
3.1.3. Técnica dos Cinco 34
3.1.4. Mediação 34
3.2. Estratégias para Solução de Conflitos 35
3.3. Consequências dos Conflitos 37
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
ÍNDICE 44
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INTRODUÇÃO
O gerenciamento de conflitos é um dos grandes aspectos
desafiadores no cotidiano do mundo corporativo na atualidade. As organizações
estão constantemente em mudanças, pois buscam melhorar sua vantagem
competitiva para permanecerem no mercado, entretanto, isso não significa que
essas organizações saibam conduzir os conflitos de forma mais eficaz. É
necessário compreender os fatores geradores de conflitos e ter consciência das
ferramentas estruturadas existentes que facilitam o processo de resolução.
Do latim conflictus: embate dos que lutam; discussão acompanhada
de injúrias e ameaças, desavença; guerra, luta, combate; colisão, choque; o
elemento básico determinante da ação dramática, a qual se desenvolve em
função da oposição e luta entre diferentes forças. (FERREIRA, 1986, p.363)
O conflito faz parte da nossa existência enquanto seres humanos que
vivem e interagem dentro de uma esfera social. Pode-se dizer que, ele é
resultado da interação do homem com os outros homens e com o ambiente e,
cujos resultados afetam a sua estabilidade podendo mesmo provocar a
discordâncias e desarmonia.
As organizações empresariais são ambientes que favorecem à
formação de conflitos, por consequência da necessidade de
departamentalização, da divisão de tarefas, da coexistência de diferentes
profissionais que integram um setor, e dos indivíduos oriundos de diferentes
esferas sociais, além das relações hierárquicas existentes e à existência de
diferentes ideias e valores dos vários profissionais.
De acordo com William Ury (2012) o conflito é uma indústria em
expansão. É assim considerado por referir-se de uma oportunidade que traz a
otimização de custos e, consequentemente, a maximização do resultado
desempenhado, isto, quando conduzido e solucionado de maneira benéfica.
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Já, segundo Choudhrie (2005), quando pessoas de diversas origens
e experiências trabalham juntas, os conflitos estão fadados a surgir. Para
Friedman, Tidd, Curral e Tsai (2000), o conflito surge através da comunicação
de uma variedade de questões, incluindo as diferenças de opinião, problemas
nos processos, e divergências sobre abordagens das tarefas.
Putnam e Poole (1987) dizem que independente da origem, o conflito
tem valor no impulsionamento de mudanças organizacionais e a Gestão de
Conflitos é vital para a eficiência e eficácia de toda organização.
O primeiro capítulo aborda alguns dos conceitos de conflito, a partir
de levantamento bibliográfico e elucida as perspectivas do conflito, que podem
ser: intrapessoal, interpessoal, intragrupal, intergrupal, e intraorganizacional,
para que se seja possível obter a compreensão de sua significância, suas
características e os principais fatores influentes, assim como também traz as
visões conforme a evolução histórica das escolas de administração.
O segundo capítulo trata dos conflitos no ambiente organizacional, e
apresenta os tipos de conflitos existentes, que podem ter efeitos positivos e
negativos, mas que, normalmente, trazem os efeitos negativos no ambiente
organizacional, e por isso é necessário haver uma política para a administração
dos conflitos.
No terceiro capítulo são discorridas as visões sobre o gerenciamento
de conflitos, assim como os diferentes tipos de técnicas e estratégias existentes
para uma mediação ou negociação entre as partes inseridas em um ambiente
de conflito dentro de uma organização.
Ainda não há uma grande abrangência e popularidade acerca do tema
em português, o que fortalece o propósito deste estudo para agregar
embasamento teórico, com a finalidade de ajudar a propagar a importância da
Gestão de Conflitos dentro das organizações. O objetivo deste estudo é
compreender o impacto dos conflitos nas organizações e as estratégias de
resolução de conflitos existentes.
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CAPÍTULO I
CONFLITOS
De acordo com Robbins (2005), o conflito é o processo que tem início
quando uma das partes percebe que a outra afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que a primeira considera importante. Em uma outra
definição, apontada por (Hocker e Wilmot, 1985, p. 135), o conflito é: uma luta
expressa entre pelo menos duas partes interdependentes que percebem que
seus objetivos são incompatíveis, suas compensações são reduzidas e a outra
parte os impede de atingir seus objetivos.
Na concepção de Mayer e Mariano (2009), para que se instaure uma
situação de conflito, é necessário que as partes se deem conta de que seus
interesses são divergentes.
Para Brondani (2010, p.30) os conflitos são fatores de influência nas
relações, pois fazem parte da divergência de opiniões. Os sentimentos e
emoções que o ser humano carrega, o faz exprimir suas convicções e nem
sempre as pessoas estão prontas para ouvirem e serem ouvidas”. Conforme
Glinow e McShane (2014), o conflito é:
“(...) um processo no qual uma parte percebe que seus interesses estão sendo contrariados ou afetados negativamente pela outra parte. Ele pode ocorrer quando uma parte obstrui outra de alguma forma na busca de seus objetivos ou simplesmente quando uma parte percebe a situação dessa maneira. Em última análise, o conflito se baseia em percepções; ele existe sempre que uma parte acredita que a outra pode obstruir seus esforços, independentemente desta pretender de fato obstruí-la ou não.” (GLINOW e MCSHANE, 2014, p. 289).
Conforme Thomas (1992, p. 653) o conflito é o processo que começa
quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa,
ou que a irá afetar de igual forma. Esta definição mostra que há três
características que determinam a condição de existência do conflito.
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São elas:
i. O conflito tem que ser percebido, pois a ideia será a não existência de
conflito, não existe conflito.
Nota-se que esta característica aborda a questão de identificação de
alguma parte que foi afligida, dessa forma, quando não há a percepção da
influência de algo que corrobore à uma insatisfação entre as partes, logo, não há
a existência do conflito.
ii. Tem que existir uma interação.
Para que haja a percepção do conflito, é mandatório que duas ou mais pessoas
estejam em um espaço em comum, quer seja ele um ambiente real, seja virtual.
Portanto, se não há interação entre as pessoas, não haverá conflito.
iii. Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes.
Entende-se que todo conflito é ocasionado quando não há a compreensão entre
as partes envolvidas, isto é, quando os propósitos são contrários ou excludentes
e não há um ponto de equilíbrio que satisfaça à ambas partes.
1.1. Perspectiva dos Conflitos
Pruitt (1981) expressa que o conflito consiste em um episódio, no qual
uma parte influencia a outra ou um elemento comum, enquanto a outra parte
tenta resistir. Montana (2005) diz que o conflito pode se dar entre duas ou, mais
partes, seja individual ou em grupo. Ele pressupõe diferentes tipos de conflitos,
que são discorridos nos tópicos e subtópicos mais adiante.
1.1.1. Conflito Intrapessoal
É aquele que ocorre com a própria pessoa, quando duas ou mais opiniões
opostas surgem. Este conflito sucede no interior de um indivíduo e está
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associado ao conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores e
predisposições.
Conforme Goleman (2001, p. 48), a inteligência intrapessoal “é a capacidade de
formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e
construtiva”.
1.1.1.1 Atração-atração
Pode-se dizer que ocorre quando há um contexto de escolha entre
duas situações atraentes ou indesejáveis, e, ao optar por uma delas, terá que
rejeitar a outra, uma vez que não será possível que ambas sejam escolhidas e
praticadas concomitantemente. O indivíduo gostaria que fosse possível escolher
as duas possibilidades, pois elas são de seu interesse, porém deve optar por
aquela que mais lhe trará satisfação, e assim sendo, simultaneamente excluí a
outra opção.
1.1.1.2 Repulsão-repulsão
Os conflitos denominados repulsão-repulsão trazem situações em
que a pessoa está perante duas alternativas desagradáveis, e o seu real desejo
é de recusá-las, uma vez que não são desejáveis e nem queridas, porém tem
dificuldade em o fazer.
Caso não opte por não escolher a nenhuma das alternativas de forma
consciente, isto implica, automaticamente, que qualquer uma das opções se
imponha.
1.1.1.3 Atração-repulsão
Em uma situação de atração e repulsão, o indivíduo encontra-se
diante de duas possibilidades que exprimem tanto vantagens quanto
desvantagens e esta é a situação de conflito mais habitual. As pessoas
encontram-se em um dilema entre dois possíveis caminhos, mas analisam os
bônus e ônus, pois as duas opções apresentam alternativas que geram agrados
e desagrados.
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1.1.2. Conflito Interpessoal
É aquele que acontece entre duas ou mais pessoas. Em um contexto
organizacional, os conflitos entre indivíduos dentro da organização são vistos
como resultado de diferenças de personalidade.
Os conflitos interpessoais, de forma geral, são resultantes da
interação entre duas ou mais pessoas, ou grupos, quando objetiva-se realizar
seus desejos e objetivos em detrimento dos demais (ESTEVES, 2002;
BOWDITCH; BUONO, 1999).
1.1.3. Conflito Intragrupal
Este conflito baseia-se na discordância de um ou mais indivíduos de
um determinado grupo, em relação aos valores inseridos na cultura
organizacional ou de algum tipo de comportamento da equipe. Estando em
dissonância, estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a
organização.
Entende-se que o conflito intragrupal é aquele que sucede no próprio
conjunto, pois é um conflito entre as pessoas que compõem um determinado
grupo em um mesmo ambiente.
1.1.4. Conflito Intergrupal
O conflito intergrupal refere-se ao embate entre grupos distintos. Ele
é inevitável no ambiente de trabalho, devido a dois elementos básicos do sistema
organizacional, que é: a competição por recursos insuficientes e pelos diversos
estilos gerenciais existentes e necessários para a operação eficaz dos diferentes
setores e departamentos. É, portanto, visualizado sua ocorrência quando há dois
ou mais grupos com um obstáculo de adversidade a ser resolvido.
1.1.5. Conflito intraorganizacional
Abrange a generalidade das partes da organização (situação de
conflito generalizado).
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1.1.6 Conflito interorganizacional
De acordo com Carvalhal (1992), os conflitos interorganizacionais
estão intimamente ligados aos conflitos entre organizações, os seus objetivos,
processos, fornecedores, distribuidores, dentre outros. Esta visão parte do
pressuposto que toda e qualquer organização opera com a base nas
negociações e operações com outros sistemas organizacionais.
1.2. Visões sobre os Conflitos
As visões deste fenômeno têm evoluído, conforme se dá o
desenvolvimento das mentalidades e. Sendo assim, existem abordagens
principais, às quais Robbins (2002) faz alusão sobre o conceito de conflito pela
visão tradicional, das relações humanas e a visão interacionista.
1.2.1. Visão Tradicional do Conflito
No Século XX, sobretudo nas décadas de 1930 e 1940, segundo a
perspectiva tradicional de conflito, acredita-se que, qualquer que seja, o conflito
é algo irracional, violento e destrutivo para a organização e deve ser evitado.
Considera-se que as origens do conflito são, principalmente, consequência da
má comunicação e falta de confiança entre os envolvidos.
De acordo com este ponto de vista, deve-se evitar o conflito, pois ele é
visto como uma falha no processo de comunicação, bem como também evitar as
pessoas que fazem o conflito, pois estas estão em clima de tensão e agem mais
agressivamente.
Portanto, sob a visão desta percepção, há a convicção que todo conflito é
danoso e deve ser evitado, para que, então, seja alcançado o desempenho do
trabalho de modo satisfatório e o ambiente de trabalho não seja afetado pelos
desentendimentos.
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1.2.2. Visão de Relações Humanas do Conflito
Durante as décadas de 1940 a 1970, O principal ponto de partida pela
visão de relações humanas é que o conflito é algo natural que ocorre dentro de
cada organização. Essa visão é característica do período dos anos 40 aos anos
70 do século passado. Considera-se que os conflitos devem ser aceitos e que
os conflitos eventualmente podem levar a um melhor desempenho no trabalho.
“O conflito é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direções convergentes, mas em sentidos opostos, resultando deste encontro a necessidade de uma gestão eficaz da situação, de modo a ser retirado algo de positivo dela.” (Serrano e Rodriguez, 1993, P.97)
Há a convicção de que o conflito é uma consequência natural e inevitável em
qualquer grupo.
1.2.3. Visão Interacionista do Conflito
A visão interacionista ainda é representada hoje, e é baseada na
abordagem segundo a qual os conflitos devem ser encorajados, porque tendem
a ter um efeito positivo na criatividade e inovação por parte dos empregados.
Nessa abordagem, os gestores são incentivados a provocar, ainda que de uma
forma amena, um clima de confronto que seja suficiente para tornar os
colaboradores mais autocríticos e criativos.
Contudo, essa abordagem vir a tornar-se um problema, caso o
encarregado de gerí-lo, não tenha mais controle sobre o conflito, portanto, a
visão interacionista exige habilidades e competência da gestão, no sentido de
manter o controle, e as consequências do conflito em ordem.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012, p. 23), “os conflitos são
naturais, e em muitos casos, necessários. São o motor que impulsiona as
mudanças.” Porém, há de se atentar para o excesso de conflitos, pois, conforme
o mesmo autor “(...) muitos conflitos são desnecessários e destroem valores,
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causando prejuízo para as organizações e para as pessoas que nelas trabalham ”
(Burbridge e Burbridge 2012, p. 23).
Sendo assim, compreende-se que é preciso conhecer técnicas e
estratégias para alcançar resoluções nos conflitos organizacionais, não apenas
para domá-los quando surgirem, mas também para já haver a existência de
ferramentas e conhecimentos que possibilitem a não ocorrência dos mesmos em
situações no ambiente de trabalho.
1.3. Natureza dos Conflitos
É natural do ser humano e no meio de trabalho, as divergências de
opiniões, atitudes e comportamentos. Acredita-se que, de um modo geral, as
organizações são agentes potenciais de conflitos. Em vista disso, para poder
compreendê-los, é considerável destacar a natureza dos conflitos.
Primeiramente, é primordial salientar que a natureza difere da sua fonte de
origem, dado que, um conflito se origina da incongruência de objetivos, ideais ou
metas. Desta maneira, a natureza dos conflitos é fundamentada a partir da
definição de quais seriam esses objetivos ou metas que fomentam a aparição do
conflito.
De acordo com Lopes (1980), os primeiros fatores básicos da
motivação humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o
homem não ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a razão
dos conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o ambiente de
trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da
motivação.
Para RAHIM (2001, apud ARAÚJO et. al., 2005, p. 7) os conflitos
geram efeitos positivos e negativos. Alguns podem ser citados como:
1. Efeitos positivos (funcionais):
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a) Fortalece as relações e solidifica sentimentos de coesão e de identidade
dentro do grupo;
b) Através do confronto de ideias há a possibilidade de gerar aprendizados,
o que pode influenciar na melhora da qualidade nas tomadas de decisões;
c) Fomenta o desenvolvimento da criatividade e aumenta a motivação, a
energia e a produtividade na execução das tarefas pressupostas;
d) Pode servir como mecanismo de revisão dos problemas existentes,
gerando visões de reparo para evitar novos problemas ou ainda
problemas agravados;
e) Promove a inovação, facilitando a mudança e a adaptação, evitando a
entropia do sistema;
f) Permite libertar tensões.
2. Efeitos negativos (disfuncionais)
a) Gera um ambiente de trabalho que, quando fora de controle, podem criar
um ambiente hostil, prejudicando desempenho dos profissionais. Ao
verem os seus esforços sendo de alguma forma bloqueados, as pessoas
tornam-se frustradas e desmotivadas, o que pode culminar o desejo
vingança;
b) Redução no desempenho e na produtividade organizacional. Ao se
despender muito tempo a lidar com conflitos que não encontram solução,
ou que exigem demasiadamente tempo e esforços, a eficiência decresce,
gerando baixa no desempenho.
c) Enfraquece os relacionamentos criados e afeta a cooperação entre as
pessoas e grupos. A cooperação entre as pessoas tende a ser substituída
por comportamentos de tensão, que acabam por prejudicar o bom
funcionamento da organização e influenciam negativamente a natureza
dos relacionamentos existentes entre as pessoas e os grupos;
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d) Pode abalar o emocional, pois os conflitos podem provocar estresse,
desgaste mental e emocional, sentimentos de dor, antagonismo,
hostilidade e insatisfação no trabalho;
e) Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis;
f) Dificuldade em responder à mudança e inovação;
g) Pode destruir o grupo e até mesmo a organização.
Chiavenato (2003, p.309) menciona que, os conflitos envolvem aspectos
positivos e negativos. Infere-se que toda organização está propícia, e, de certa
forma, fadada, ao surgimento tanto de embates de aspectos positivos, quanto os
de aspectos negativos.
1.3.1. Conflito Funcional
Os conflitos funcionais são os que atuam de forma construtiva
apoiando os objetivos do grupo e melhorando o desempenho individual, e assim,
também aumentando o desempenho da organização. Estes tipos de conflitos
podem funcionar como um propulsor de desenvolvimento, pois, tendo efeitos
positivos, quando geridos adequadamente de tal modo que estabeleça relação
de cooperação ao invés de apoiar competição, é encontrada soluções para o
problema, o que beneficia a todos.
Para Dubrin apud ALMERI; BARBOSA; NASCIMENTO (2014), o
conflito funcional ocorre quando os interesses da empresa tem relação com a
disputa e o desacordo, aumentando os níveis de desempenho, da motivação e
de mudanças construtivas, ou seja, que traz vantagens para a organização e
para o profissional.
1.3.2. Conflito Disfuncional
Os conflitos disfuncionais são aqueles que prejudicam o desempenho do
grupo, possuindo teor destrutivo. Ainda segundo Dubrin, o conflito disfuncional
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ocorre quando os desacordos prejudicam a execução das atividades, objetivos
e metas da organização, o que causa desentendimentos, discussões e
desperdício de tempo.
Pode-se diferenciar os conflitos funcionais dos disfuncionais a partir da
observação do tipo de conflito. Existem três tipos:
1. O conflito de tarefa, que está relacionado com o conteúdo do
trabalho e as funções e objetivos;
2. Conflito de relacionamento: está relacionado às relações
interpessoais;
3. Conflito de processo, que se relaciona à maneira como o trabalho
é realizado.
1.4. Evolução dos Conflitos
De acordo com Nascimento (2002, pág. 49), é possível acompanhar a
evolução dos conflitos e suas características através de níveis de conflitos. O
autor categoriza em nove diferentes níveis.
Primeiro nível: Discussão – é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se
normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
Segundo nível: Debate – neste estágio, as pessoas fazem generalizações
e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de
objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;
Terceiro nível – Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a
mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos
pela outra parte envolvida;
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Quarto nível – Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas
com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de
preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam
posições nada flexíveis, mas sim fixas e rígidas;
Quinto nível – “Loss of face” (ficar com a cara no chão): trata-se da postura
de continuamente lutar até o fim, custe o que custar, o que acaba por
gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Sexto nível – Estratégias: neste nível começam a surgir as ameaças e as
punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das
peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais
restrito.
Sétimo nível – Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as
ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros
comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez
mais desprovidas de sentimentos;
Oitavo nível – Fase de estresse e ataques nervosos: nesta fase, a
necessidade de autopreservação e proteção passa a ser a única
preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e a
também ser atacado;
Nono e último nível - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias
de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles.
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CAPÍTULO II
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
No ambiente organizacional, os conflitos não devem ser julgados como
uma falha de gestão ou de falta de liderança, mas como uma consequência das
complexidades das modernas organizações. Em alguns casos, os conflitos
podem ser uma oportunidade para mudanças positivas e um meio de
crescimento da organização a partir de inovação em algum processo ou
modificação de alguma estratégia que não estava sendo executada conforme
deveria.
No mercado, os conflitos podem surgir entre a própria organização – com
gestor, entre setores ou até mesmo entre indivíduos, mas também pode emergir
através do relacionamento com fornecedores, clientes e na disputa do mercado
com as organizações concorrentes. Com isso, deve-se aprender a lidar com eles,
utilizando práticas que possam vir a evitá-los ou tentar solucionar através de
técnicas de negociação.
Berg (2012, p.18), afirma que “O conflito nos tempos atuais é inevitável e
sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é
fundamental para o sucesso pessoal e profissional”. Portanto, é necessário que
haja um gestor competente que oriente à resolução do conflito de forma a não
influenciar prejudicialmente no funcionamento das atividades de sua equipe.
2.1. Os Conflitos Organizacionais
Para McIntyre (2007, p. 298) dentro das organizações e com muita
frequência, em determinado conflito entre duas partes, as duas pretendem um
tipo de solução que a outra não quer aceitar, sendo que ambas as partes
dependem uma da outra para ser aceito um acordo.
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Segundo Noronha (1992), as pessoas têm comportamentos e ações que
provocam reações. Estas, reações, conscientes ou inconscientes, podem ser de
indiferença, agrado ou desagrado, o que acaba fornecendo um ambiente para o
conflito. Na medida em que se criam estímulos, o que provoca respostas
antagónicas, incompatíveis ou divergentes, o conflito pode tomar uma proporção
prejudicial.
De acordo com Idalberto Chiavenato:
“conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos que se podem chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a eminência dos seus opostos, como desacordo, desaprovação, desentendimento, incongruência, discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito” (CHIAVENATO 1987, p. 88-89).
Isto posto, Chiavenato (2004, p. 416) diz que “o conflito é muito mais do
que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou
passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte
de alcançar os seus objetivos”. Ainda na visão do autor “o conflito é inevitável, o
administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou
resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das
condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416).
Segundo Vecchio (2008), o conflito é um produto inevitável da vida
organizacional que não é desejável nem indesejável, que pode gerar resultados
positivos se bem administrados ou afetar o desempenho se tratado de forma
errada ou ignorado.
Já Morgan (1996, p. 36) delineia o conflito organizacional como sendo:
(...) pessoal, interpessoal ou entre grupos rivais e coalizações. Pode ser construído dentro das estruturas organizacionais, nos papéis, nas atitudes e nos estereótipos, ou surgir em função de recursos escassos. Pode estar explícito ou implícito. Qualquer que seja a razão ou a forma que assuma a sua origem reside em algum tipo de divergência de interesses percebidos ou reais.
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Normalmente, os conflitos organizacionais são apontados sob duas
perspectivas, sendo: a perspectiva hierárquica, que ocorre quando as relações
com a figura de autoridade são confrontadas; e sob a perspectiva pessoal, que
refere-se às questões do indivíduo, como a sua maneira de pensar, agir, se
comunicar e tomar decisões. Tais desgastes podem provocar desmotivações,
intrigas, divisão entre equipes, falta de união e cooperação, boicotagem,
procrastinação dos deveres e obrigações, entre outras situações eminentemente
nocivas ao clima organizacional.
2.1.1. Causas dos Conflitos
É evidenciado por Torrego (2003) que uma das fontes de conflitos são as
necessidades básicas humanas. Assim, todas as pessoas carecem de
necessidades materiais básicas, como a alimentação e o sono, da mesma
maneira que também demandam de necessidades de natureza psicológica,
como a segurança, liberdade, possibilidade de expressão, dignidade, o respeitar
e sentir-se respeitado, pertencer a um grupo, justiça, sentir-se amado. O autor,
ainda aponta que, recursos limitados, valores diferentes e necessidades
desadequadas podem, da mesma forma, serem causadores de conflitos.
Deutsch (1973) sintetiza a origem dos conflitos, da seguinte forma:
a. Controle sobre os recursos (espaço, dinheiro, propriedade, poder,
prestígio, alimentação): na ocasião de duas ou mais partes desejar
utilizar, ou ainda, fazer uso de forma exclusiva de um determinado
recurso, há uma enorme probabilidade de o conflito emergir.
O autor pondera que este tipo de conflito é raramente resolvido sob uma
perspectiva construtiva, principalmente quando há a ocorrência de um grande
interesse no recurso e a possibilidade de substituição do mesmo é limitada.
b. Preferências e aborrecimentos: quando os gostos ou atividades de uma
das partes fazem oposição às preferências da outra parte envolvida.
c. Valores: quando os sistemas de valores das partes, sejam religiosos ou
ideológicos são antagónicos.
25
d. Crenças: quando há fatos, informações, conhecimentos ou crenças
acerca da realidade que discordam entre si.
e. A natureza da relação entre as partes: diz a respeito sobre como uma das
partes idealiza a relação com a outra, e isto pode causar o desejo de ter
na relação, um papel de dominador ou dominado. Este tipo de conflito
dificilmente é enfrentado de modo direto, podendo o conflito ser ignorado
ou ficar latente.
Um dos motivos da geração de conflitos em empresas pode estar baseado
no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos. Segundo Megginson,
Mosley e Jr. (1986, p. 471-472), são eles:
O etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada
cultura, recorre a seus próprios valores culturais como parâmetro para
resolver algum problema num ambiente cujos padrões culturais sejam
distintos do seu;
Uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma
determinada prática gerencial numa cultura, levando-se em conta
apenas sua eficiência e eficácia, contudo, em outra;
Percepções diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir
um conjunto de valores como referência, pessoas de diferentes culturas
apresentarem valores e entendimentos distintos;
Comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais como
idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicação equivocada.
Pela visão da dimensão das relações humanas, há outras situações ou
fatores que provocam a existência dos conflitos, como: a autoestima pessoal, a
sinceridade, a autoridade, os costumes, a liberdade, a confiança, a
competição, a ansiedade, a ambição, a frustração, os sentimentos e, por fim, a
própria visão de vida pessoal. (PAZ, 2009, p. 1)
26
Para Souza (2015, p. 187) há três situações que determinam e, em que
concomitantemente juntas, são causadoras de conflito:
A) no plano objetivo: um problema alocativo incidente sobre bens tidos por escassos ou encargos tidos como necessários, sejam os bens e os encargos de natureza material ou imaterial; B) no plano comportamental: consciente ou inconsciente, intencional ou não, contraposição no vetor de conduta entre dois sujeitos; e C) no plano anímico ou motivacional: sujeitos portadores de percepções diferentes sobre como tratar o problema alocativo, como função de valores de justiça. (SOUZA, 2015, p. 187)
2.1.2. Processo de Conflito
HALL aput BOULDING (2004, p.120) descreve o processo de conflito
em quatro componentes: as partes envolvidas, que trata-se das pessoas, grupos
ou organizações; o campo de conflito, todo o conjunto de estados possíveis
relevantes do sistema social, o ambiente onde ocorre; a dinâmica da situação de
conflito, cada parte em um conflito ajustará sua própria posição a uma que
considera apropriada à de seu opositor; e o gerenciamento, que trata da
responsabilidade de controle e da resolução do conflito.
Necessita-se da presença de condições que criem possibilidades para o
surgimento de situações de conflitos. Há três condições que antecedem:
1. Comunicação – bloqueio, ruídos, interpretação errônea.
2. Estrutura – grau de especialização nas tarefas delegadas aos
membros do grupo, clareza de jurisdição, compatibilidade entre
membros e metas, estilos de liderança, etc.
3. Variáveis pessoais - sistema de valores de cada pessoa; as
características de personalidade responsáveis pelas diferenças
entre os indivíduos.
Os autores Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), explicam, em sua
literatura, que o embate se desenvolve em cinco estágios, a saber:
27
i. condições antecedentes ao conflito, que é entendida como causa,
pois, precede o caos;
ii. conflito percebido, que representa a percepção das partes
envolvidas a respeito das divergências existentes;
iii. conflito sentido, que ocorre quando o participante do embate age
para redução do desconforto;
iv. conflito manifesto, que retrata o conflito já declarado, com
manifestações comportamentais, e, por último;
v. resolução do conflito, onde ocorre a gestão e finalização da
situação de conflito, buscando, assim, suprimir as condições
estabelecidas pelo embate.
Para que seja possível definir as questões do conflito, é necessário que
se tenha a percepção do mesmo, o saber da consciência de uma ou mais partes
que estejam incluídas, da existência das condições que são geradores de
oportunidades para o surgimento dos conflitos, e do conflito sentido, um
envolvimento emocional que culmina em ansiedade, tensões, frustrações ou, até
mesmo, uma propensão a agressividade e hostilidade.
De acordo com Silva (2005, p.21), as partes de um conflito são divididas
em cinco partes, sendo elas:
Primeira Parte: é aquela que inicia um conflito e o institui em termos
legais.
Segunda Parte: é a oponente da primeira. Consiste na parte afetada. É a
segunda parte que estabelece a existência de um conflito, ao assumir
suas implicações, considerando as ações da primeira parte.
Terceira Parte: são aqueles que estão fora do processo de formação do
conflito entre a primeira e a segunda parte, mas que de alguma forma
estarão envolvidos em algum momento no processo de resolução de
conflitos. Geralmente consistem em gestores, ou árbitros e mediadores.
28
Parte Intermediária Direta: faz parte do conflito e muitas vezes constituem
a equipe técnica, ou seja, é composta por aqueles que buscam e geram
as informações para constituir a resolução dos conflitos.
Parte Intermediária Indireta: não faz parte do conflito, mas é afetada
indiretamente através dos resultados da negociação.
Segundo Robbins (2002), o processo do conflito é dividido em cinco
estágios distintos, onde o primeiro estágio é nomeado por oposição potencial ou
incompatibilidade. Trata-se da presença de condições, das categorias de
comunicação, estrutura e variáveis pessoais, para que seja notado o
aparecimento do conflito.
O segundo estágio denomina-se cognição e personalização, nessa
categoria é mostrado que as condições antecedentes somente culminam ao
conflito, se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas, e, estiverem
conscientes disso.
O terceiro estágio é intitulado como intenções, e diz a respeito sobre as
tomadas de decisões e o modo pelo qual age de determinada maneira acerca
da situação conflitante.
O quarto estágio é o do comportamento – comportamento explícito para
desviar a ação de sua intenção.
O último e quinto estágio são as consequências, que anteriormente já
elucidadas, são divididas em funcionais, quando resultam em melhoria do
desempenho e desenvolvimento do grupo, ou disfuncionais, quando atrapalham
e prejudicam o desempenho dos envolvidos e da empresa em termos gerais.
29
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
A competência de administrar conflitos é estabelecida como uma prática
de cunho interpessoal e necessita ser altamente desenvolvida, principalmente
por três fatores: para propiciar mudanças; obter compreensão das diferenças
culturais e; para tornarem líderes de equipes e seus membros eficientes.
Na visão de Lewis (1992) para que o conflito seja bem gerido, é
necessário que haja uma boa comunicação. Compreende-se, a partir desta linha
de raciocínio, que todos aqueles envolvidos, incluindo o gestor, precisam ter
comunicação clara, sem ruídos, para que, então, seja possível obter uma
resolução benéfica para a organização e a todos aqueles envolvidos, isto, sem
causar outras tensões no ambiente organizacional.
“A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organizações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato dos indivíduos constituírem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, consequentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituição”. (ROBBINS, 2005, P.)
Para McIntyre o que vai determina se o conflito é construtivo ou negativo
é a motivação das pessoas envolvidas, sendo que em qualquer organização, é
de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.
(MCINTYRE, 2007 p. 303). No gerenciamento de conflitos, um ponto crucial é a
identificação dos tipos de comportamento daqueles que estão inseridos na
situação conflitante.
Segundo Gillen (2001), há quatro tipos de comportamento, que são:
a) Comportamento passivo – é o indivíduo que procura evitar o
conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz
30
hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo, e, geralmente,
é uma pessoa é quieta;
b) Comportamento agressivo – é o indivíduo que aspira
fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende
a ser individualista, uma vez que está mais interessado nos
próprios desejos do que com os dos outros. Tal comportamento
apresenta voz alta e máximo contato;
c) Comportamento passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta
um comportamento misto. São as pessoas que desejam se firmar,
contudo, não possuem estrutura para tanto. Este comportamento
apresenta muita irritação, postura fechada, pessoa lacônica;
d) Comportamento assertivo – é o indivíduo que aspira a defender
seus direitos, bem como aceita que as outras pessoas também os
tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as
pessoas deste tipo de comportamento são neutras, possuem uma
postura de prudência e segurança.
3.1. Técnicas de Resolução de Conflitos
3.1.1 Técnicas de Estímulo
1. Comunicação – Utiliza-se os meios de comunicação com mensagens
ambíguas ou ameaçadoras para que isto estimule os níveis de conflitos;
2. Inclusão de Estranhos – Inclui-se um novo indivíduo em uma equipe onde
há funcionários que tem históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais
opostos aos dos outros membros do grupo;
3. Reestruturação da Organização – É o realinhamento dos grupos
profissionais, e pode ocorrer alteração de regras e regulamentos da
organização, assim como o aumento da interdependência; e outras
mudanças estruturais similares que rompam o status quo;
31
4. Nomear um “Advogado do Diabo” – designar um crítico que discuta,
propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo. Alguém
que de forma intencional apresenta argumentos contrários aos propostos
pela maioria ou contrários às práticas em curso. O papel desempenhado
ao assumir posições das quais o próprio não concorda.
3.1.2 Técnicas de Negociação
A negociação, conforme Walton & McKersie (1965) é situação em que as
partes pretendem definir ou redefinir a sua interdependência. Conforme Cohen
(1980) a “negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à
conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa”. Para o mesmo autor, a
negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma rede de tensão. (COHEN, 1980, P. 14). Segundo
Acuff (1993) a negociação “é o processo de comunicação com o propósito de
atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades”. (ACUFF,
1993 p. 21).
Constata-se que os autores expressam uma conexão entre o conceito de
comunicação e o conceito de negociação, posto que ambos têm finalidades de
satisfazer às partes envolvidas.
Pela visão de Matos (1992) a “negociação importa em acordo e, assim,
pressupõe a existência de afinidades, uma base de interesses que aproxime e
leve as pessoas a conversarem”. O autor, ainda assegura que a partir de alvos
comuns é que brota o acordo, administrando-se as necessárias concessões, pois
no âmago do processo está o espírito de renúncia em favor da aceitação do bem
comum. (MATOS 1992, p. 241)
Para Blake e Mouton (1964), existem três diferentes formas para chegar
a resolução de conflitos: ignorar, desativar ou enfrentar. Ignora-se, normalmente,
através de comportamentos de fuga, como adormecer, refugiar-se no trabalho,
acomodando-se, ao fingir que está tudo perfeito. Ao suspender uma situação de
conflito, ganha-se tempo para que a situação seja resolvida de forma orgânica e
32
não agravante, e é possível buscar acordos onde as partes envolvidas sejam
satisfeitas.
Ao escolher a tática de enfrentamento, há três estratégias que podem ser
desenvolvidas, a enunciar:
1. Ganha – perde: fala sobre a existência de duas partes, sendo, uma forte
e a outra frágil, e, a autoridade sobre a situação é exercida pela parte mais
forte. Nesse cenário, o conflito pode até ser resolvido, entretanto, devido
aos sentimentos de vingança e ressentimentos que são originados
através dessa mediação, não é possível obter uma resolução criativa do
conflito e pode minar a autoridade no futuro. Esta é a estratégia mais
usadas nos conflitos onde há uma hierarquia ou uma parte autoritária,
exemplificando: nas relações entre empregador e empregado; professor
e aluno ou pai/mãe e filho.
2. Perde – perde: Esta é uma estratégia que não traz satisfação a ninguém,
pois nenhuma das partes ganha. O objetivo, nesse contexto, é o
impedimento da vitória de uma parte sobre a outra. Por exemplo, numa
discussão onde é debatido um local para a reunião, escolhe-se uma
terceira opção, para que aquele local escolhido não satisfaça a nenhuma
das partes que estavam em um embate.
3. Ganha – Ganha: É o melhor dos cenários, pois permite encontrar a melhor
solução para ambas as partes, criando uma relação de confiança e um
clima de respeito mútuo entre os envolvidos. É a estratégia mais eficaz
pois implica em uma negociação que assegura uma solução benéfica para
os implicados.
É impossível evitar conflitos no ambiente de trabalho, por isso, é necessário
ter conhecimento sobre o gerenciamento de conflitos para que se tornem
construtivos e funcionais. Através do método de barganha e negociação, os
conflitos são gerenciados sob uma perspectiva estratégica.
O processo de negociação envolve uma discussão aberta sobre soluções de
problemas e os resultados, muitas vezes é uma troca em que ambas as partes
33
trabalham em direção a uma ou mais soluções que sejam mutuamente
benéficas. Os cinco estilos básicos do negociador são: o que evita conflitos, o
acomodado, o comprometido, o solucionador de problemas e o competitivo.
Nota-se a existência de duas abordagens principais de negociação: a
distributiva e a integrativa. A Negociação distributiva é uma abordagem na qual
as metas de uma parte estão em conflito direto com as da outra parte. Sua
abordagem é competitiva, sendo utilizado em sua maioria, o método ganhar ou
perder, nas negociações.
Já a negociação integrativa é uma abordagem em que as partes se
concentram em tornar possível alcançar ambos os seus objetivos. A negociação
integrativa concentra-se no mérito das questões e é uma abordagem ganha-
ganha, onde ambas as partes têm atitude positiva perante a outra. Posicionando-
se com compreensão às necessidades do outro. Portanto, atuam para estreitar
e estabelecer relações de longo prazo.
Robbins (2005) indica um modelo sintetizado do processo de negociação.
Segundo o autor, a negociação deriva-se em cinco passos, a saber: “Preparação
e planejamento; definição das regras básicas; esclarecimento e justificativas;
barganha e solução de problemas e conclusão e implementação”. (ROBBINS
2005, p. 338)
1. Preparação e planejamento: Ter ciência do surgimento do conflito e como
ele sucedeu, saber quem são os envolvidos e suas finalidades;
2. Definição de regra básica: Definir quem serão os negociadores e as
limitações para isso.
3. Esclarecimentos e justificativas: Ambas as partes devem explicar, ampliar,
esclarecer, reforçar e justificar suas perspectivas e posicionamento sobre o
conflito.
4. Barganha e solução de problemas: Todas as partes envolvidas precisam
entrar em um acordo e dar seus consentimentos.
34
5. Conclusão e implementação: É a etapa final, em que é necessário
formalizar o acordo que foi conquistado e aumentar seus métodos para a prática
e seu monitoramento.
3.1.3 Técnicas dos cinco
A técnica dos cinco permite que os conflitos sejam resolvidos através de
um processo exploratório, que inclui:
a) A avaliação – Promove a identificação de possíveis problemas, viabiliza a
coleta de informação, e também é uma ferramenta de definição para
resultados ideais.
b) O reconhecimento – Ajuda a incentivar o entendimento mútuo; contribui
na construção de empatia entre os indivíduos e na escuta ativa.
c) A atitude – Auxilia na descoberta de estereótipos, inclusive culturais; e a
aceitar e entender as diferenças e suas origens.
d) A ação – É o ato de selecionar a melhor alternativa de resolução com base
em informações compartilhadas anteriormente; estar ciente das possíveis
novas fontes de conflito
e) A Análise – resume as ações a serem tomadas; garantir que as aflições
de todos tenham sido abordadas; monitorar o processo de forma contínua .
3.1.4 Mediação
É um processo dinâmico, que, através de um mediador, é possível fazer
com que as partes demonstrem suas opiniões controladamente, partilharem os
sentimentos percebidos, e também mostrem as formas de percepções
contrárias, mas, mesmo com estas adversidades, o mediador consegue fazer
com que as partes trabalhem em prol de um acordo. Para isso, o mediador deve
deter características específicas, como a imparcialidade, ser um bom ouvinte,
inspirar confiança pela sua oratória, ser persuasivo e flexível, além de conhecer
as normas e regras e ter empatia.
35
“A mediação de conflitos nas organizações tem se mostrado eficaz método para reverter este quadro e responder aos anseios dos executivos e responsáveis pelas empresas ou organizações. Estimula a criação de sistemas que possibilitem a seus integrantes passar a encarar o conflito de maneira natural, com vistas à sua resolução, dentro de parâmetros mais pacíficos e equilibrado. Prioriza o reconhecimento dos papéis que cada participante deverá desempenhar na organização. E privilegia o diálogo cooperativo, não somente entre os envolvidos, mas também entre eles e a própria organização.” (SOUZA, 2015, p. 149)
3.2. Estratégias para Solução de Conflitos
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2004), a responsabilidade de gerir
o conflito é direcionada aos gestores e administradores. Nugent (2002) aponta
que os gerentes são continuamente confrontados com conflitos e despendem
grande parte de seu tempo cuidando disso.
“nas organizações os administradores são comumente solicitados para resolver uma variedade de conflitos e que eles podem utilizar muitas estratégias diferentes para intervir nas disputas, inclusive
usando o papel de terceira parte no conflito” (ANDRADE,
ALYRIO E MACEDO 2004, p. 64).
Para Burbridge e Burbridge (2012) é necessário que o gestor encontre
estratégias adequadas para que haja mudanças significativas, que precisam ser
acompanhadas de diálogos, conhecimentos e meios alternativos para a
mediação dos conflitos.
Independentemente do método adotado pela gerência ou pela diretoria
de uma organização, a resolução requer algum nível de negociação quando há
o planejamento de buscar um resultado justo e sensato. Sendo os conflitos,
eventos dentro de um processo maior, eles são partes de um sistema integrado,
que, em qualquer tomada de decisão e ação, em qualquer parte deste sistema,
ele pode ser afetado e pulverizará suas consequências em todos os lugares.
Quando toma-se uma atitude, sem planejamento e de modo impulsivo, sem
pensar nos resultados a longo prazo, fica vulnerável a riscos e prejuízos, é
36
preciso desenvolver uma solução que evite hostilidade ou resultar em resistência
ativa, falta de motivação ou oposição.
Uma solução de conflitos excelente é aquela que leva a um resultado
que atende ao maior número possível de critérios de aceitação possível e, resulta
em um relacionamento mais forte entre as partes. Este relacionamento obtido é
importante porque ajuda a reduzir a incidência de conflitos em determinado
momento no futuro.
Na gestão de um conflito organizacional, Chiavenato (1999) salienta que
é possível empregar algumas estratégias, nas quais ele categorizou como seis
diferentes estilos, a saber:
A. Estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o
problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito,
quando se necessita tempo para obter uma informação ou quando um
conflito pode ser desvantajoso;
B. Estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor divergência e
deixar os problemas maiores para depois;
C. Estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregado quando
se faz necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma decisão
impopular;
D. Estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam
perdas e ganhos para todos os envolvidos;
E. Estilo de colaboração: é empregado numa situação ganha/ganha, visto
que todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla.
37
3.3. Consequências dos Conflitos
Pela visão de Carvalho (2009), os conflitos não resolvidos tendem a
aumentar e multiplicam-se. Quando isso ocorre, é gerado um esgotamento
energético através de choques verbais, sentimento de rejeição e solidão, sem
energia para produzir transformações positivas.
Pela perspectiva de Schein (1969), a competição, mesmo que a
princípio desperte estas consequências positivas, no médio ou no longo prazo
acabará trazendo efeitos negativos para a organização.
i. uma parte ganha, e o rival perde;
ii. o rival é que ganha, e a outra parte perde;
iii. chega-se a um compromisso e ambas as partes perdem
até a um certo ponto para ganhar noutros, e;
iv. ambas as partes procuram uma solução integrativa em
que cada parte acaba por ganhar (CAETANO & VELA,
2002; Rahim, 1991).
De acordo com Robbins (2002), os efeitos dos conflitos organizacionais
podem ter resultados positivos ou negativos, e isso dependerá de vários fatores,
desde como foi iniciado esse conflitos até como ele foi tratado pelos envolvidos.
Para Chiavenato (2004), os efeitos negativos dos conflitos podem
ocasionar consequências desagradáveis e indesejáveis para o bom
funcionamento da empresa, gerando, por parte das pessoas, frustração,
antipatia e tensão, e, com isso, prejudicando o desempenho das tarefas
individuais e em grupo, influenciando também no bem-estar dos colaboradores,
além de prejudicar o relacionamento e a cooperação entre as pessoas de um
mesmo departamento ou grupo. Desta forma, afeta o clima organizacional, pois
toda energia gasta nos conflitos poderia ser utilizada de maneira inteligente, para
exercer suas funções no trabalho.
38
Chiavenato também salienta que os efeitos positivos gerados pelos
conflitos podem despertar sentimentos e energia no grupo, alimentando o
espírito de equipe, e fazendo com que os indivíduos busquem caminhos mais
eficientes para realizar suas tarefas com alta qualidade. Também fomentam a
busca na criação de soluções inovadoras no ambiente profissional, além do
estímulo a coesão intergrupal.
Como já foi previamente mostrado na primeira parte deste trabalho, os
conflitos nas organizações podem ser funcionais, o que gera o comprometimento
com a criatividade, apoiando a inovação, trazendo benefícios construtivos às
organizações que promovem a conquista de suas metas e desempenhos de
forma assertiva e proveitosa. Assim como também podem ser disfuncionais, o
que ocasiona situações prejudiciais, interferindo de modo negativo na
performance da organização, com isto, os efeitos desses conflitos são negativos
para toda a organização.
Desta forma, quando não se há políticas de gestão de conflitos e a
resolução é negligenciada, o conflito mal administrado gera consequências
negativas, podendo ainda, surgir outras vezes, e acarretar situações até mais
agravantes que a anterior, causando mais prejuízos. Por outro lado, quando os
conflitos são administrados de forma a e gerar efeitos positivos e satisfatórios,
estimulando toda as operações de um grupo ou de todo o sistema.
39
CONCLUSÃO
Este presente trabalhou conseguiu expressar que a administração e
a gestão de conflitos nas organizações demanda, por parte daqueles que são
nomeados gestores, competências administrativas assim como a excelência
profissional, a habilidade de relacionamento interpessoal e tempo disponível.
Uma vez que, o gestor é o profissional diretamente responsável por questões
que, por si só, são conflitantes. A gerência é designada a assumir o papel de
gestão das equipes e a atribuir tarefas para que os colaboradores as executem,
de acordo com as normas e regras determinadas pela cultura organizacional.
Toda a gestão é estruturada a partir dos valores institucionais, mas
também é formada pelos valores e crenças individuais. O conflito na organização
é latente nas mais diferentes situações de relacionamento entre os diversos
grupos e setores no trabalho. Adotar uma posição onde é possível compartilhar
as responsabilidades, é uma metodologia que tem mostrado muita eficácia no
controle e na gestão dos conflitos. Para tal, o gestor deve estar ciente e atento
aos problemas que surgem na rotina da organização. É primordial que haja, cada
vez mais, o desenvolvimento de habilidades relativas à comunicação e ao
relacionamento interpessoal.
Foi percebida através do estudo e análise do referencial teórico que a
importância da Gestão de Conflitos se dá pela fomentação ao estímulo de revisar
os paradigmas e comportamentos, como também pelo aprofundamento do
autoconhecimento a fim de obter as tomadas de decisão que propiciam um
ambiente de paz e harmonia, e, também trazem o melhor cenário de
desempenho profissional.
Conclui-se que a Gestão de Conflitos potencializa os processos de
percepção da comunicação, negociação, liderança e a base para um
relacionamento ético não apenas de forma interna, mas também externa, com
todas outras organizações nas quais uma empresa mantém relacionamento.
Também ficou notório que as habilidades de um gestor é primordial para a
administração de conflitos.
40
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