Διοίκηση Πολιτιστικών Οργανισμών στην εποχή της...

of 17

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΣΧΟΛΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ∆ΩΝ

∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΩΝ ΜΟΝΑ∆ΩΝ

Θ.Ε. ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΚΑΙ ∆ΙΟΙΚΗΣΗ (∆ΠΜ51)

ΓΡΑΠΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ 1

ΤΙΤΛΟΣ

“∆ιοίκηση Πολιτιστικών Οργανισµών στην εποχή της οικονοµικής κρίσης:

ο σχεδιασµός και ο έλεγχος στην περίπτωση του Ιδρύµατος Μιχάλης Κακογιάννης”

ΟΝΟΜΑ ΦΟΙΤΗΤΗ: ΓΡΗΓΟΡΙΟΥ ∆ΕΣΠΟΙΝΑ

ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΕΥΓΕΝΙΑ ΜΠΙΤΣΑΝΗ

Νοέµβριος 2013

ΑΘΗΝΑ

of 17

Περιεχόµενα

ΠΕΡΙΛΗΨΗ …………………………………………………………………………………… 3

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ……………………………………………………………………………………. 4

ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ – ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ∆ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ

Κεφάλαιο 1.1 Οι τέσσερις βασικές θεωρητικές σχολές της διοίκησης ………………………… 5-6

Κεφάλαιο 1.2 Ο σχεδιασµός στη διαχείριση πολιτιστικών οργανισµών ………………………. 6-8

Κεφάλαιο 1.3 Ο Έλεγχος στη διαχείριση πολιτιστικών οργανισµών ………………………….. 8-9

ΜΕΡΟΣ ∆ΕΥΤΕΡΟ – ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

Κεφάλαιο 2.1 Το Πολιτιστικό Κέντρο του ΙΜΚ ……………………………………………….. 10

Κεφάλαιο 2.2 Σκοπός, όραµα και αποστολή του ΙΜΚ …………………………………………. 10-11

Κεφάλαιο 2.3 ∆ιάρθρωση και εσωτερική δοµή του ΙΜΚ ……………………………………… 11

Κεφάλαιο 2.4 Ο Σχεδιασµός στα επίπεδα διοίκησης του ΙΜΚ ………………………………… 12

Κεφάλαιο 2.5 Ο Έλεγχος στα επίπεδα διοίκησης του ΙΜΚ ……………………………………. 13

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ……………………………………………………………………………. 14

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ………………………………………………………………………………. 15

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι ……………………………………………………………………………….. 16-17

of 17

Περίληψη

Η παρούσα εργασία στοχεύει στην παρουσίαση των τεσσάρων θεωρητικών σχολών ∆ιοίκησης

(Κλασσική – Συµπεριφοράς – ∆ιοικητικής Επιστήµης - Συστηµική) καθώς και των πλεονεκτηµάτων και

µειονεκτηµάτων εφαρµογής των διαδικασιών σχεδιασµού και ελέγχου στα τρία επίπεδα διοίκησης των

πολιτιστικών οργανισµών σε περιόδους πολιτισµικής και οικονοµικής ύφεσης.

Στη συνέχεια, αναλύεται το παράδειγµα του Πολιτιστικού Κέντρου του κοινωφελούς Ιδρύµατος

Μιχάλης Κακογιάννης¹ και εξετάζεται η διοικητική δοµή του, ενώ δίνεται έµφαση στην εφαρµογή του

σχεδιασµού και του ελέγχου στα τρία επίπεδα διοίκησης.

Το ΙΜΚ επιλέχθηκε ως ένα καλό παράδειγµα διαχείρισης πολιτιστικού οργανισµού, ο οποίος έχει

καταφέρει εν µέσω οικονοµικής ύφεσης να επιτύχει τους αρχικούς στόχους του ιδρυτή του, να

παραµείνει αφοσιωµένο στην αποστολή και το όραµά του και να διατηρήσει τη βιωσιµότητά του σε µια

εποχή µε σκληρό ανταγωνισµό και ολοένα και περισσότερο απαιτητικό κοινό.

Λέξεις - Κλειδιά

∆ιοίκηση

Σχεδιασµός

Έλεγχος

Ευελιξία

Οικονοµική κρίση

¹ Από εδώ και στο εξής ΙΜΚ

of 17

Εισαγωγή

Στη σύγχρονη κοινωνία της πληροφορίας και των νέων τεχνολογιών, όπου το πολιτιστικό προϊόν είναι

εύκολα, γρήγορα και οικονοµικά διαθέσιµο σε πολλά διαφορετικά κοινά, διακρίνεται επιτακτική η

ανάγκη για τους πολιτιστικούς οργανισµούς να γίνουν ευέλικτοι, προσαρµόσιµοι στις συνεχώς

µεταλλασσόµενες συνθήκες και ανταγωνιστικοί.

Εν µέσω οικονοµικής και πολιτισµικής ύφεσης, οι πολιτιστικοί οργανισµοί καλούνται να επιβιώσουν

και να αναπτυχθούν αντιµετωπίζοντας σηµαντική συρρίκνωση οικονοµικών πόρων (ανύπαρκτες

κρατικές επιχορηγήσεις, µειωµένες χορηγίες), περικοπές ανθρώπινου δυναµικού, µείωση του

εθελοντισµού και αβεβαιότητα στο θεσµικό πλαίσιο. Οφείλουν να προβούν σε «έξυπνες» και

αποτελεσµατικές στρατηγικές διοίκησης, βραχυπρόθεσµο και µακροπρόθεσµο σχεδιασµό και συνεχή

έλεγχο της απόδοσης.

Βασικός σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η καταγραφή των βασικών θεωρητικών σχολών για τη

∆ιοίκηση και η επισήµανση της µείζονος σηµασίας του σχεδιασµού και του ελέγχου για έναν φορέα

πολιτισµού, ο οποίος καλείται να αντιµετωπίσει τις προαναφερόµενες προκλήσεις. Το συγκεκριµένο

θέµα θα παρουσιαστεί κυρίως στο πρώτο, θεωρητικό κεφάλαιο.

Το δεύτερο κεφάλαιο καλύπτει την µελέτη δοµής και διαχείρισης του ΙΜΚ και στοχεύει στην

κατανόηση του τρόπου λειτουργίας του οργανισµού, ο οποίος στην προσπάθειά του για βιωσιµότητα

και ανάπτυξη, οφείλει να παραµείνει πιστός στο ξεκάθαρο όραµα του ιδρυτή του Μιχάλη Κακογιάννη

(βλ. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ I).

Η παρούσα εργασία βασίστηκε σε µελέτη βιβλιογραφίας και πηγών του διαδικτύου.

of 17

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

1.1 Οι τέσσερις βασικές θεωρητικές σχολές ∆ιοίκησης

Η έννοια του οργανισµού - στην ιατρική και τη διοικητική επιστήµη - αναφέρεται σε µια

πολυσύνθετη, µεταβαλλόµενη οντότητα, αποτελούµενη από συγκεκριµένα µέρη, καθένα εκ των οποίων

εκτελεί το δικό του έργο και συντελεί λιγότερο ή περισσότερο στην εύρυθµη λειτουργία του. Ο βαθµός

απόδοσης κάθε µέρους και ο βαθµός δυσκολίας του συντονισµού των µερών µε σκοπό την επίτευξη της

αποστολής του οργανισµού επηρεάζεται από τις διαρκώς µεταβαλλόµενες συνθήκες του εξωτερικού

περιβάλλοντος, οδηγώντας σε επιτακτική ανάγκη για αναπροσαρµογή.

Βασιζόµενοι στην παραπάνω παραδοχή, κατανοούµε πως η αποτελεσµατική διοίκηση ενός

πολιτιστικού οργανισµού αποτελεί µια κρίσιµη για την επιβίωσή του, σύνθετη και πολύπλευρη

διαδικασία.

Σύµφωνα µε τον Κουτούζη (1999), ο πρωτεργάτης της επιστηµονικής προσέγγισης της ∆ιοίκησης

Frederick W. Taylor προσπάθησε από το 1911 να θέσει τα θεµέλια της αποτελεσµατικής εφαρµογής της

στους οργανισµούς, κάνοντας τα πρώτα βήµατα της «κλασσικής» θεωρητικής σχολής, τα οποία

αργότερα εξέλιξε ο Γάλλος Henry Fayol (1916). Βασικά, εστίασε στην αύξηση της παραγωγικότητας

µέσω της οµαδικής δράσης και συνεργασίας των εργαζοµένων, µέσω της εξειδίκευσης και συνδέοντας

την αµοιβή µε την παραγωγικότητα. ∆εν µπορούµε να αµφισβητήσουµε τη σηµαντικότητα της

προσέγγισης, αλλά αναγνωρίζουµε ότι περιόρισε την έννοια της διοίκησης στην αύξηση της

παραγωγικότητας και δεν έδωσε µεγάλη σηµασία στον ανθρώπινο παράγοντα.

Το κενό αυτό ήρθε να καλύψει η σχολή της συµπεριφοράς, µε βασικό εκπρόσωπο τον Elton Mayo

(1927). Βασικός πυρήνας της είναι η διαπίστωση ότι για αποτελεσµατική διοίκηση απαιτείται η εστίαση

του ενδιαφέροντος και η αξιοποίηση των ανθρωπίνων σχέσεων σε έναν οργανισµό. Αποµακρύνεται από

την οικονοµική διάσταση της «κλασσικής» σχολής και προσανατολίζεται σε ανθρωποκεντρικούς

παράγοντες. Πρόκειται για την πρώτη επιστηµονική προσέγγιση της ∆ιοίκησης, καθώς διαµορφώθηκε

έπειτα από σειρά πειραµάτων της ερευνητικής οµάδας του Mayo, στο Σικάγο.

Κατά τη διάρκεια του Β’ Παγκοσµίου Πολέµου, όπως αναφέρει ο Μ.Κουτούζης (1999),

επιστήµονες κλήθηκαν να επιλύσουν κρίσιµα στρατιωτικά προβλήµατα και να δώσουν απαντήσεις σε

διλήµµατα, αξιοποιώντας επιστηµονικές γνώσεις. Αυτό αποτέλεσε αφορµή για τη δηµιουργία της

θεωρίας της διοικητικής επιστήµης και της επιχειρησιακής έρευνας, η οποία έθεσε την επιστηµονική

διοίκηση ως απαραίτητο εργαλείο στα χέρια των ανώτερων επιπέδων διοίκησης, προκειµένου να είναι

σε θέση να λάβουν τις σωστές αποφάσεις. Σήµερα, τα βασικά στοιχεία της προσέγγισης έχουν

αξιοποιηθεί σε µεγάλο βαθµό µε την ανάπτυξη των ηλεκτρονικών υπολογιστών και της στατιστικής

επιστήµης.

of 17

Από τη δεκαετία του 1960, η επιστήµη της διοίκησης λαµβάνει πολυσύνθετο χαρακτήρα µέσω της

θεωρίας των συστηµάτων (Συστηµική Προσέγγιση). Λαµβάνοντας υπόψη τις βασικές παραδοχές των

τριών προαναφερόµενων θεωριών, ορίζει τον οργανισµό ως ένα πλήρες σύστηµα αλληλοεξαρτώµενων

µερών, το οποίο επηρεάζεται και επηρεάζει το εξωτερικό περιβάλλον. Προκειµένου ο οργανισµός να

επιτύχει τους στόχους του, οφείλει να κατανοήσει την υπόσταση και τον τρόπο λειτουργίας του

εκάστοτε µέρους και τον βαθµό στον οποίο αυτά αλληλεπιδρούν.

Στο τοπίο των πολιτιστικών οργανισµών, το ποια θεωρία διοίκησης τελικά θα ακολουθηθεί

εξαρτάται από το προφίλ, τη φιλοσοφία, τους στρατηγικούς στόχους και το περιβάλλον στο οποίο ο

οργανισµός δραστηριοποιείται. Οφείλουµε όµως να παραδεχτούµε ότι ένας οργανισµός πρέπει να

αξιολογεί συνεχώς σε όλα τα επίπεδα την προσέγγιση διοίκησης που έχει επιλέξει (διαδικασία ελέγχου),

να µελετά τα αποτελέσµατά της και να προχωρά σε αναπροσαρµογές εφόσον χρειαστεί, προκειµένου να

επιτύχει.

1.2 O Σχεδιασµός στη διαχείριση πολιτιστικών οργανισµών

Ο Σχεδιασµός αποτελεί το πρώτο από τα τέσσερα βασικά στάδια της ∆ιοίκησης (Σχεδιασµός-

Οργάνωση –∆ιεύθυνση-Έλεγχος) και καθορίζει τον τρόπο µε τον οποίο θα δοµηθεί ένας πολιτιστικός

οργανισµός. Κατά τη διάρκεια του σχεδιασµού καθορίζονται οι µακροπρόθεσµοι (στρατηγικός

σχεδιασµός) και βραχυπρόθεσµοι (λειτουργικός σχεδιασµός) στόχοι του οργανισµού, καταγράφονται οι

αδυναµίες και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατά του (SWOT analysis), σχεδιάζονται οι απαιτούµενες

λειτουργίες προκειµένου να επιτευχθούν οι στόχοι και εξετάζονται εναλλακτικά σενάρια.

Ο σχεδιασµός εκτελείται και στα τρία επίπεδα ∆ιοίκησης (ανώτερο-µεσαίο-κατώτερο) αλλά

διαφοροποιείται ως εξής:

Ανώτερο επίπεδο: ασχολείται µε τον µακροχρόνιο σχεδιασµό (Strategy) και έχει συνολική θεώρηση

των στόχων, των δυνατοτήτων (διαθέσιµων πόρων), των συνθηκών που επικρατούν και των

εναλλακτικών λύσεων, ενώ έχει την ευθύνη για την τελική λήψη των αποφάσεων. Σε αυτό το επίπεδο, ο

σχεδιασµός παρουσιάζει τα παρακάτω πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα:

ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ

Είναι µια λειτουργία δαπανηρή

Μπορεί να ακυρωθεί εντελώς από αστάθµητους παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος

Κάνει τον οργανισµό µη ευέλικτο

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ

Ελαχιστοποιεί το ρίσκο, συµβάλλοντας στον καθορισµό ρεαλιστικών στόχων

of 17

∆ιευκολύνει τη διαδικασία του ελέγχου

Αυξάνει την ανταγωνιστικότητα

Βοηθά να µειωθούν τα περιττά έξοδα.

Μεσαίο επίπεδο: ασχολείται κυρίως µε τον βραχυχρόνιο σχεδιασµό (Business), ενώ µπορεί να

συµµετέχει και στον µακροχρόνιο σχεδιασµό κυρίως λόγω εξειδικευµένης ή επιστηµονικής γνώσης στο

αντικείµενο. Σε αυτό το επίπεδο, χρειάζεται να υπάρχει γνώση της συνολικής θεώρησης του

οργανισµού, αλλά και των καθηµερινών λειτουργικών απαιτήσεων οι οποίες αφορούν το κατώτερο

επίπεδο διοίκησης. Η διαδικασία του σχεδιασµού παρουσιάζει τα παρακάτω πλεονεκτήµατα και

µειονεκτήµατα:


∆ίνει την ψευδαίσθηση της ασφάλειας και οδηγεί σε επανάπαυση

Μπορεί να περιορίσει τη λήψη πρωτοβουλιών, τη δηµιουργικότητα και την καινοτοµία


Συµβάλλει στην εύρυθµη καθηµερινή λειτουργία του οργανισµού


Κάνει καλό στο ηθικό των εργαζοµένων.

Κατώτερο επίπεδο: ασχολείται εκτελεστικά (operational) µε τις καθηµερινές λειτουργίες του

οργανισµού και ο σχεδιασµός αφορά τα βασικά καθήκοντα της θέσης εργασίας του και την επικοινωνία

µε άλλα τµήµατα/θέσεις. Η διαδικασία του σχεδιασµού σε αυτό το επίπεδο παρουσιάζει τα παρακάτω

πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα:


∆ίνει την ψευδαίσθηση της ασφάλειας και οδηγεί σε επανάπαυση

Περιορίζει τη λήψη πρωτοβουλιών, τη δηµιουργικότητα και την καινοτοµία


Συµβάλλει στην εύρυθµη καθηµερινή λειτουργία του οργανισµού


Κάνει καλό στο ηθικό των εργαζοµένων, αυξάνει την αποτελεσµατικότητα.

Από τα παραπάνω κατανοούµε τη µέγιστη σηµασία του σχεδιασµού στη διοίκηση των

πολιτιστικών οργανισµών, ιδιαίτερα σε περίοδο οικονοµικής κρίσης όπου αντιµετωπίζουν ραγδαίες

of 17

αλλαγές στο περιβάλλον, καλούνται να γίνουν πιο ανταγωνιστικοί και να προσφέρουν πρόσθετη αξία

στον καταναλωτή.

1.3 Ο Έλεγχος στη διαχείριση πολιτιστικών οργανισµών

Ο έλεγχος αποτελεί το τελευταίο από τα τέσσερα στάδια της διαδικασίας της ∆ιοίκησης και αφορά

όλα τα επίπεδα λειτουργίας το οργανισµού. Ένας αντιπροσωπευτικός ορισµός του ελέγχου δόθηκε από

τον Κουτούζη (1999):

Ο έλεγχος είναι µια διαδικασία κατά τη διάρκεια της οποίας παρακολουθείται και

ρυθµίζεται η λειτουργία του οργανισµού, ώστε να εξασφαλισθεί η προσέγγιση των

στόχων που τέθηκαν κατά τη διαδικασία του προγραµµατισµού.

Στα τρία διαφορετικά επίπεδα της διοίκησης, η εφαρµογή της διαδικασίας του ελέγχου έχει τα

ακόλουθα µειονεκτήµατα και πλεονεκτήµατα:

Ανώτερο επίπεδο: διενεργεί έλεγχο στη συνολική λειτουργία του οργανισµού και εξετάζει εάν έχουν

επιτευχθεί οι µακροχρόνιοι στόχοι. Βασίζεται κυρίως σε οικονοµικά στοιχεία για να διεξάγει

συµπεράσµατα, οφείλει να έχει µια συνολική θεώρηση του επιχειρησιακού περιβάλλοντος και των

γενικότερων συνθηκών της αγοράς και έχει τη δικαιοδοσία να αλλάξει την κατεύθυνση του οργανισµού

και να επιβάλλει διορθωτικά µέτρα. Η διαδικασία του ελέγχου παρουσιάζει τα παρακάτω



Μπορεί να χαθεί η ουσία και να λειτουργήσει αποπροσανατολιστικά σε σχέση µε την

αποστολή του οργανισµού

Τα κριτήρια απόδοσης δεν είναι πάντα µετρήσιµα, µπορεί να µην υπάρχει διαθέσιµη η

απαραίτητη πληροφόρηση


Προσφέρει ασφάλεια, µειώνει το ρίσκο

Συµβάλλει στον επανασχεδιασµό και τη λήψη διορθωτικών µέτρων.

Μεσαίο επίπεδο: µπορεί να συµµετέχει στον έλεγχο για την επίτευξη των µακροχρόνιων στόχων, αλλά

παράλληλα οφείλει να θέτει τα κριτήρια µέτρησης της απόδοσης για τον έλεγχο της καθηµερινής

λειτουργίας και έχει την ευθύνη του να γίνει κατανοητή η διαδικασία του ελέγχου από το κατώτερο

επίπεδο. Η διαδικασία του ελέγχου εδώ παρουσιάζει τα παρακάτω πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα:

of 17


Τα κριτήρια της απόδοσης δεν είναι πάντα µετρήσιµα, µπορεί να µην υπάρχει διαθέσιµη η

απαραίτητη πληροφόρηση

Μπορεί να λειτουργήσει εκφοβιστικά

Ενέχει τον κίνδυνο ικανοποίησης των βραχυπρόθεσµων στόχων, εις βάρος των

µακροπρόθεσµων



∆ίνει τη δυνατότητα µέτρησης της απόδοσης και συµβάλλει στη διαχείριση του προσωπικού.

Κατώτερο επίπεδο: διενεργεί έλεγχο σε επίπεδο καθηµερινής λειτουργίας αναφορικά µε την επίτευξη

των βραχυπρόθεσµων στόχων. ∆εν συµµετέχει στον καθορισµό των κριτηρίων µέτρησης της απόδοσης,

όµως συνεργάζεται για τη λήψη διορθωτικών µέτρων µε το µεσαίο επίπεδο διοίκησης, χωρίς να έχει

συνήθως τη δικαιοδοσία να ορίσει τα µέτρα αυτά. Η διαδικασία ελέγχου παρουσιάζει τα παρακάτω



Μπορεί να λειτουργήσει εκφοβιστικά και να οδηγήσει σε χαµηλό ηθικό και παραποίηση

στοιχείων

Μπορεί να οδηγήσει σε γραφειοκρατική συµπεριφορά των εργαζοµένων

Αποθαρρύνει τη λήψη πρωτοβουλιών και την καινοτοµία, αυξάνει το άγχος.


∆ίνει τη δυνατότητα επίλυσης λαθών και λήψης διορθωτικών µέτρων


∆ίνει την ευκαιρία στον εργαζόµενο να αποδείξει την αξία του.

Από τα παραπάνω συµπεραίνουµε πόσο σηµαντική είναι η διαδικασία του ελέγχου σε όλα τα

επίπεδα για την αποτελεσµατική διοίκηση ενός οργανισµού.

of 17

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

2.1 Το Πολιτιστικό Κέντρο του ΙΜΚ

Ο Μιχάλης Κακογιάννης συνέστησε το κοινωφελές «Ίδρυµα Μιχάλης Κακογιάννης» το 2003,

επιθυµώντας να δηµιουργήσει έναν φορέα πολιτισµού που θα διαθέτει σύγχρονα µέσα, καινοτόµες ιδέες

και καλλιτεχνική άποψη αντιπροσωπευτική της σχέσης του ίδιου µε την Τέχνη. Οραµατίστηκε έναν

ξεχωριστό φορέα που θα αφοσιωθεί στη µελέτη, υποστήριξη και διάδοση των παραστατικών τεχνών,

ειδικότερα του θεάτρου και του κινηµατογράφου (βλ. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ I).

Με την ίδια πίστη και αφοσίωση, το ΙΜΚ έθεσε και πέτυχε τον πρώτο του στόχο: τη

δηµιουργία του Πολιτιστικού Κέντρου στην οδό Πειραιώς, συνολικού εµβαδού 6.810 τ.µ, που αποτελεί

τη στέγη για το Ίδρυµα και τις δραστηριότητές του, και λειτουργεί στην καρδιά του νέου πολιτιστικού

και πνευµατικού άξονα της Αθήνας από το 2009.

Το ΙΜΚ διαθέτει αµφιθέατρο 330 θέσεων, αίθουσα κινηµατογράφου 120 θέσεων, αίθουσα

πολλαπλών χρήσεων, εκθεσιακό χώρο, δύο café – bar, bar -εστιατόριο (κλειστό και υπαίθριο) και

πωλητήριο. Προσφέρεται και για τη φιλοξενία ποικίλων -εταιρικών και άλλων- εκδηλώσεων όπως

συνέδρια, παρουσιάσεις και για εκδηλώσεις παράλληλων δράσεων.

2.2 Σκοπός, όραµα και αποστολή του ΙΜΚ

Σκοπός του ΙΜΚ είναι η µελέτη, υποστήριξη και διάδοση των τεχνών του θεάτρου και του

κινηµατογράφου, η καταγραφή και διαφύλαξη των δηµιουργηµάτων των τεχνών αυτών, η ενίσχυση του

ευρωπαϊκού κινηµατογράφου και η προώθηση της ευρωπαϊκής κουλτούρας και της πολιτισµικής

ένωσης των λαών της Ευρώπης (βλ. ΦΕΚ Νο347, 19/02/2004). Η επίτευξη του παραπάνω σκοπού

πραγµατώνεται µε:

• Τη λειτουργία Πολιτιστικού Κέντρου

• Τις συνεργασίες µε άλλους πολιτιστικούς φορείς στην Ελλάδα και το εξωτερικό για την

παραγωγή και προβολή θεαµάτων, εκθέσεων κοκ

• Τη διοργάνωση εκπαιδευτικών προγραµµάτων

• Την εισαγωγή νέων θεσµών στο Θέατρο και τον Κινηµατογράφο µε έµφαση στους νέους

καλλιτέχνες

of 17

• Τη θέσπιση προγράµµατος υποτροφιών σε νέους καλλιτέχνες.

2.3 ∆ιάρθρωση και εσωτερική δοµή του ΙΜΚ

Το ΙΜΚ διοικείται από επταµελές ∆ιοικητικό Συµβούλιο (Πρόεδρος, Αντιπρόεδρος,

Γραµµατέας, Ταµίας και τρεις Σύµβουλοι). Η πενταµελής Συµβουλευτική Επιτροπή επί Καλλιτεχνικών

Θεµάτων συµβουλεύει το ∆.Σ. σε ζητήµατα καλλιτεχνικά. Η διοικητική διάρθρωση παρουσιάζεται στο

ακόλουθο Οργανόγραµµα:

2.3.1 Οργανόγραµµα ΙΜΚ

ΠΗΓΗ: επίσηµη ιστοσελίδα ιδρύµατος, direct link: www.mcf.gr/showdownn.php?id=2200&t=1&arid=1665

(πρόσβαση 21/10/2013)

Από το παραπάνω οργανόγραµµα «πυραµίδας» µε τµηµατοποίηση βάσει των λειτουργιών,

συµπεραίνουµε ότι το ΙΜΚ ακολουθεί τις βασικές αρχές της «κλασσικής» σχολής διοίκησης µε

στοιχεία της θεωρίας της διοικητικής επιστήµης.

2.4 Ο Σχεδιασµός στα επίπεδα διοίκησης του ΙΜΚ

Στο κεφάλαιο αυτό θα αναλύσουµε τη λειτουργία του σχεδιασµού σε κάθε επίπεδο διοίκησης

του ΙΜΚ.

of 17

Ανώτερο επίπεδο [∆ιοικητικό Συµβούλιο, Γενική ∆ιεύθυνση, Συµβουλευτική Επιτροπή, Νοµικός και

Τεχνικοί Σύµβουλοι]:

Καθορίζει το όραµα και τους µακροπρόθεσµους στρατηγικούς στόχους (βλ.κεφ.2.2.),

λαµβάνοντας υπόψη τις συνθήκες της αγοράς

Σχεδιάζει το που θα κινηθεί το ετήσιο καλλιτεχνικό πρόγραµµα και το πρόγραµµα δράσεων,

βάσει των διαθέσιµων πόρων

Ορίζει την οικονοµική πολιτική και προβαίνει στις απαραίτητες οικονοµοτεχνικές µελέτες σε

περίπτωση νέας δραστηριότητας, αγοράς ή µίσθωσης νέου κτιρίου, κλπ

Αποφασίζει ποιοι είναι οι κατάλληλοι µάνατζερ που θα εξασφαλίσουν την επίτευξη των στόχων.

Μεσαίο επίπεδο [Υπεύθυνοι τµηµάτων]:

Σχεδιάζει τον προϋπολογισµό λειτουργίας

Καθορίζει µετρήσιµους στόχους [π.χ. ετήσια έσοδα, αριθµός επισκεπτών, αριθµός εκδηλώσεων]

και αξιολογεί την απόδοση, ενώ προτείνει εναλλακτικές λύσεις

Σχεδιάζει το marketing plan, αξιοποιώντας τα ανταγωνιστικά του πλεονεκτήµατα [τιµολόγηση,

καµπάνια ΜΜΕ]

Σχεδιάζει το ετήσιο πλάνο καλλιτεχνικών παραγωγών

Αποφασίζει ποιοι είναι οι κατάλληλοι εργαζόµενοι που θα εξασφαλίσουν την επίτευξη των

βραχυπρόθεσµων στόχων

∆ιενεργεί πλάνο προσέγγισης χορηγών και εξεύρεσης πόρων.

Το κατώτερο επίπεδο [προσωπικό τµηµάτων] εφαρµόζει τον σχεδιασµό ως εξής:

∆ιενεργεί προϋπολογισµό των απαιτούµενων προµηθειών σε επίπεδο υλικών, τεχνολογικού και

οπτικοακουστικού εξοπλισµού

Καταγράφει τους απαιτούµενους πόρους προκειµένου να πραγµατοποιηθεί µε επιτυχία το

καλλιτεχνικό πρόγραµµα

Καταγράφει τις ανάγκες σε εκπαιδευτικό υλικό, βιβλία (π.χ. για τη Βιβλιοθήκη) και προϊόντα

(π.χ. για το Πωλητήριο)

Εκτελεί πλάνο δηµοσιότητας-διαφήµισης, παραγωγής των απαιτούµενων προωθητικών

εργαλείων και των ενεργειών για ενίσχυση του εθελοντισµού

Σχεδιάζει πλάνο των εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων ανά κοινό-στόχο (π.χ. παιδιά,

επαγγελµατίες καλλιτέχνες, φοιτητές).

2.5 Ο Έλεγχος στα επίπεδα διοίκησης του ΙΜΚ

Στο κεφάλαιο αυτό θα παρουσιάσουµε τη λειτουργία του ελέγχου σε κάθε επίπεδο διοίκησης

του ΙΜΚ.

of 17

Ανώτερο επίπεδο:

Εξετάζει εάν η λειτουργία του είναι πιστή στο όραµα του ιδρυτή του και αν έχουν επιτευχθεί οι

µακροπρόθεσµοι στόχοι

Εξασφαλίζει ότι πορεύεται βάσει του ισχύοντος θεσµικού πλαισίου για τα πολιτιστικά

Μελετά τα αποτελέσµατα χρήσεως και επαναπροσδιορίζει τη στρατηγική, εφόσον χρειαστεί

Εξετάζει την προοπτική βιωσιµότητας, εντοπίζει κινδύνους και ευκαιρίες και προτείνει

διορθωτικές κινήσεις.

Μεσαίο επίπεδο:

Εντοπίζει αποκλίσεις από τον προϋπολογισµό και υποβάλλει προτάσεις για την αντιµετώπισή

τους

Ελέγχει αν το προσωπικό είναι συνεπές µε την εκάστοτε περιγραφή εργασίας, αξιολογεί την

απόδοση

Ελέγχει την κερδοφορία του πωλητηρίου και προτείνει λύσεις για αύξηση του κέρδους

Επιλύει συγκρούσεις-ασυµφωνίες µεταξύ τµηµάτων ή εργαζοµένων

Εξετάζει αν αξιοποιήθηκαν επαρκώς οι οικονοµικοί πόροι από χορηγίες, δωρεές, κρατικές

επιχορηγήσεις.

Κατώτερο επίπεδο:

Ελέγχει αν εκτελέσθηκαν βάσει χρονοδιαγράµµατος οι καθηµερινές εργασίες του τµήµατος (π.χ.

πληρωµές προµηθευτών-προσωπικού-συνεργατών, καθαρισµός χώρων κλπ)

Αξιολογεί την ποιότητα/επάρκεια των υλικών (οπτικοακουστικού / τεχνικού / ηλεκτρολογικού

εξοπλισµού) για τις ανάγκες των παραγωγών

Αξιολογεί τη διαφηµιστική καµπάνια και το πλάνο δηµοσιότητας

∆ιενεργεί έρευνα ικανοποίησης του επισκεπτικού κοινού.

of 17

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Από την παραπάνω ανάλυση κατανοούµε τη σηµαντικότητα των διαδικασιών σχεδιασµού και

ελέγχου σε περίοδο ύφεσης. Οι πολιτισµικοί οργανισµοί καλούνται να αντιµετωπίσουν σηµαντική

έλλειψη πόρων, ενώ οφείλουν να γίνουν πιο ανταγωνιστικοί και να ικανοποιήσουν τις νέες ανάγκες

ενός κοινού µε νέες καταναλωτικές συνήθειες. Όλα αυτά, σε ένα περιβάλλον αστάθειας και διαρκούς

µεταβολής των συνθηκών.

Προκύπτει λοιπόν µια εξίσωση πολύ δύσκολη να επιλυθεί ένα στοίχηµα το οποίο πρέπει να

κερδίσει ένας πολιτιστικός οργανισµός για να επιβιώσει και να καταφέρει να αναπτυχθεί. Σηµαντικά

εργαλεία για να κερδηθεί το στοίχηµα είναι ο ρεαλιστικός σχεδιασµός και ο έλεγχος, εργαλεία το εύρος

και η χρήση των οποίων διαφοροποιείται και αποκτά άλλη σηµασία σε κάθε επίπεδο διοίκησης και

εξαρτάται από τη δοµή και τη νοµική υπόσταση του οργανισµού.

Όπως όµως χαρακτηριστικά ανέφερε ο Ιωάννης Μάνου, Πρόεδρος του Μεγάρου Μουσικής

Αθηνών (ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ, 2010):

«Σε µια εποχή κρίσης, αµφισβήτησης και καταχνιάς, εκείνο που µας δίνει εσωτερική δύναµη να

δούµε τα πράγµατα πιο καθαρά και µε µεγαλύτερη ψυχραιµία και να έχουµε µέσα µας ελάχιστη δύναµη να

αντιµετωπίσουµε τα όσα ζούµε, είναι ο πολιτισµός (…). Αλλά, αν δηµιουργήσουµε οργανισµούς που να

συνδέουν την οραµατική διάσταση µε τη σωστή διαχείριση, τον προγραµµατισµό µε τη φαντασία, τότε

είναι µεγάλη υπόθεση αρκεί να εντάσσονται όλα αυτά σε ένα όραµα παιδείας.»

of 17

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Γκαντζιάς Α. ( ), Ε∆Υ, Πάτρα: ΕΑΠ (Κεφ.4)

Κουτούζης Μ. (1999), Γενικές Αρχές Μάνατζµεντ, Τουριστική Νοµοθεσία και Οργάνωση Εργοδοτικών

και Συλλογικών Φορέων, Πάτρα: ΕΑΠ (Κεφ.1)

ΠΗΓΕΣ ∆ΙΑ∆ΙΚΤΥΟΥ

Επίσηµη ιστοσελίδα ΙΜΚ

www.mcf.gr [πρόσβαση 22/10/2013]

ΦΕΚ Σύστασης ΙΜΚ (Αρ.Φύλλου 347, 17/02/2004)

http://www.et.gr/index.php/2013-01-28-14-06-23/2013-01-29-08-13-13 [πρόσβαση 21/10/2013]

Συνέντευξη Ι.Μάνου στην Κατσουνάκη Μ., ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ, «Ο Πολιτισµός είναι αντίδοτο στην

κρίση», 9 Μαϊου 2010

http://news.kathimerini.gr/4dcgi/_w_articles_civ_3_09/05/2010_399988 [πρόσβαση 24/10/2013]

of 17

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι

Αγγελιδάκη Κ., 2009, «Συνέντευξη: Μιχάλης Κακογιάννης», ΕΛΕΥΘΕΡΟΤΥΠΙΑ, 3 Οκτωβρίου

2009, σ.8-9

(συνέχ. στην επόµενη σελίδα)

Διοίκηση Πολιτιστικών Οργανισμών στην εποχή της...

Documents

Transcript of Διοίκηση Πολιτιστικών Οργανισμών στην εποχή της...