Critérios de Excelência

Interpretação dos Critérios Rumo à Excelência – 6ª Edição

Elaboração

Comitê Técnico de Capacitações – CTC

Alice Carneiro de CastroCláudia Duarte dos Anjos Coelho

Deise Cristina WischralJorge Ribeiro

Gelson Renan Tavares PintoMarthin Leo Malmann

Michele GabrielNicole Orfali

Zeno Benedito Ribeiro da Silva

Antes de Começarmos:

Segurança e facilidades do local. Manter o celular desligado. Pontualidade. Silêncio ao término dos trabalhos

em grupo pelos colegas.

AgendaRede Nacional de Gestão

Fundamentos da Excelência

Visão do Modelo de Excelência da Gestão

Benefícios e Vantagens para as Organizações

Sistema de Pontuação

Interpretação dos Critérios Rumo à Excelência

Relatório de GestãoRua Desembargador Vitor Lima , 260 – Madison Center, sala 112Trindade – Florianópolis/SC

excelenciasc.org.br(48) 3207-9210

NomeInstituiçãoTrês palavras que expressem sua expectativa com o curso

Caminhe pela salaEncontre palavras diferentesForme com os colegas uma frase que represente o grupo

Dinâmica

Rede Nacional da GestãoComposta por programas estaduais e setoriais de qualidade que utilizam modelos de excelência para promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações.

Rede Nacional da Gestão

Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH)

Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP)

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública)

Associação Brasileira de Engenharia Sanitaria e Ambiental (ABES)

Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica (ABRADEE)

• 05 Programas Setoriais:

• 17 Programas Estaduais

Quem Somos?

Uma associação sem fins econômicos voltada para a mobilização e

articulação dos agentes representativos da sociedade para a disseminação da excelência da

gestão nas organizações catarinenses.

DisseminaçãoCursos e treinamentosModelo de Excelência da Gestão – GratuitoInterpretação dos Critérios de ExcelênciaFormação da Banca Examinador

Publicações Técnicas

Rumo à ExcelênciaCadernos de ExcelênciaAções Sistema de diagnóstico da gestãoSistema de autoavaliaçãoEventos

Escalada da Excelência

Prêmio MPE Brasil

Nível I 250 pontosCompromisso

com a Excelência

Nível II 500 pontos

Rumo à Excelência

Nível III 750 pontos

Rumo à Classe mundial

PNQPRÊMIO CATARINENSE DE

EXCELÊNCIA

• Programa PROGESS – parceria com AHESC/FEHOESC

• Programa FACISC de Excelência das ACIs

• Prêmio Empreendedor Rural Cooperativista

Instrumentos de avaliação

Vamos conhecer os cadernos

Compromisso com a Excelência – 250 pontos

Rumo à Excelência – 500 pontos Rumo à Classe Mundial – 750 pontos

Classe Mundial – 1000 pontos

PCE

PNQ

INMG | Níveis de abrangência

Benefícios para a OrganizaçãoPossibilita a visão sistêmica da OrganizaçãoFoco na realização de resultados Promoção da cooperação internaComprometimento das pessoas que compõem a força de trabalho

Compartilhamento das informações internasMedição e identificação do seu desempenho, inclusive perante referenciais

Possibilidade de reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações “Classe Mundial

Evolução do FATURAMENTO -COMÉRCIOvariação acumulada, descontada a inflação (IGPM)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Usuárias do MEG Setor

108,9%

85,1%

Leitura do índice: partindo da mesma base, as empresas do MEG estão 23,8 p.p. acima da amostra de empresas do setor de comércio.Comportamento no período: ao longo dos onze anos, o crescimento real de vendas, das empresas do MEG, manteve-se sempre superior ao setor.

Pesquisa FNQ-SERASA, 2012

Endividamento Total - COMÉRCIO% sobre o Patrimônio Líquido

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

144

166

157

113

63 6069 73 70 68

78

150 165

166

146135

121

147

176159

139

165

Usuárias do MEG Setor

Pesquisa FNQ-SERASA, 2012

MEG® – Evolução do Modelo

C om pu ConsultMAX

Estrutura dos Critérios

Estratégias e planos de açãoEstratégias e planos de ação

3Foco no

cliente e no m ercado

1Liderança

2 Planejam ento estratégico

66Gestão deGestão deprocessosprocessos

55Gestão deGestão de pessoas pessoas

7 Resultados

da organização

44 Inform ação e análise Inform ação e análise

Resultados( 460 )

1992 - 1996

1997 - 2000

2001 - 2002

2003 - 2012

2013 ...

GlobalizaçãoUniformização TecnológicaExpansão das Comunicações

Gestão da Qualidade Total

Migração de Capitais

Poder da Distribuição

Logística como Diferencial

Cadeia de Valor Linear

InsustentabilidadeEscassez de RecursosCrise de Ética e CorrupçãoForça das Redes

Complexidade

SustentabilidadeVolatilidade FinanceiraImprevisibilidade

1991 2012

VelocidadeResponsabilidade Social

BaldrigeTQM

BaldrigeBiz Excel

Contr/ApdzProc.Ger.

?Sustentab.Integração

Estudos demonstram que tecnologias de gestão perdem a força e são suplantadas por outras, em ondas.

“Quem não muda fica no caminho.O MEG também.”

Entendendo o MEG®

PPlanejar

AAgir

Aprender

DExecutar

CVerificar

Por meio da liderança,

os serviços/produtos e osprocessos são planejados e

asestratégias traçadas,

atendendo as necessidades e expectativas dos Clientes e

da Sociedade

A

P

C

D

Entendendo o MEG®

P D

A C

Este blocorepresenta aEXECUÇÃO.

Neste espaço se concretiza a açãoque transformaos objetivos daorganização e asmetas dos planosem resultados.

Entendendo o MEG®

Neste espaço é possível avaliar

o desempenho da organização:

No atendimento ao cliente;Na qualidade do serviço;No uso dos recursos;

Na gestão das pessoas;No relacionamento com a

sociedade.

A C

P DEste bloco representa oCONTROLE.

Entendendo o MEG®

Entendendo o MEG®

Este bloco representa oAPRENDER para AGIR

Neste espaço a organização age para corrigir e melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, o seu

desempenho.

P D

A C

Conceitos básicos - PDCAPadroniza

r Executar Controlar

Agir

Processos operacionais

Transformam insumos em produtos

Processos gerenciaisTransformam

informações e decisões

Conceitos básicos

Resultados

Liderança

Estratégias e planos

Sociedade

Informações econhecimento

Pessoas

Processos

Clientes

Sistema da QualidadeISO 9000

Sistema de Mkt

SistemaFinanceiroCasa Matriz

Sistema dePlanejamentoPorter

Sistema deInformaçõesSAP

Sistema de Produção

SistemaAmbientalISO 14000

Sistema de RHOHSAS 18001

Sistema deComunicações

Sistema de Reuniões

Sistema deManutençãoTPM

Sistema de monit.DesempenhoBSC

Sistema deResp. SocialSA8000

Resultados

Resultados

Resultados

Resultados

Resultados

PERFIL

Papel do MEG:Um outro olhar

sobre a organização

Organização real

Organização sob o olhar do MEG


1. Pensamento sistêmico2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de Inovação4. Liderança e constância de propósitos5. Visão de futuro6. Orientação por processos e informações7. Geração de Valor8. Valorização de pessoas 9. Conhecimento do cliente e do mercado10. Desenvolvimento de parcerias11. Responsabilidade social

1.Pensamento Sistêmico

Entendimento das relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a

organização e o ambiente externo.

2.Aprendizado Organizacional

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

3.Cultura de Inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

4. Liderança e Constância de Propósitos

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da

cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.

Comportamento ético

Análise crítica do desempenho

Estímulo e Motivação

Planejamento

Participação ativa e

continuada

5.Visão de Futuro Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização.

6.Orientação por Processos e Informação

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os

riscos identificados.

Identificação e análise dos processos

Definição de responsabilidades;Utilização eficiente dos recursos;Eficácia nos resultados;Adição de valor nas atividades.

Atividade

Feche os olhos e desenhe a fachada da sua casa

7.Geração de Valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

8.Valorização de Pessoas Estabelecimento de relações com as

pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e

humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,

desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

9.Conhecimento sobre Cliente e o MercadoConhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

10.Desenvolvimento de Parcerias

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

11.Responsabilidade Social Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

Estruturação do MEG®

FUNDAMENTOS Conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”,

REQUISITOS São as características tangíveis (mensuráveis, quantitativa ou qualitativamente) que demonstram os fundamentos.

Mas como expressar esses conceitos de uma forma tangível dentro das organizações?

ITENS / CRITÉRIOS São requisitos afins agrupados por meio de uma lógica pré-definida.

Mas como inserir esses requisitos numa estrutura capaz de reproduzir de forma lógica a condução de um negócio?

Modelo de Excelência da Gestão

®

Critérios de ExcelênciaCritérios de

Excelência

1 Liderança2 Estratégias e Planos3 Clientes4 Sociedade5 Informações e Conhecimento6 Pessoas7 Processos8 Resultados

Matriz de TaxonomiaRelação Fundamentos X Critérios

Diagrama da Gestão

Melhoria Avaliação

Definição das Práticas de gestão

e Padrões Planejamento da

Execução

Execução

Verificação (comparação

com o padrão)Ação

ResumindoRequisitos de processos gerenciais

São as atividades gerenciais requeridas para demonstrar que os fundamentos estão sendo praticados.

Questões Descrevem os requisitos que demonstram os fundamentos.

Critérios e itens São agrupamentos de processos gerenciais afins.

Sistema de Pontuação

DIMENSÕES FATORES DE PONTUAÇÃO

SUBFATORES DE PONTUAÇÃO

Processos Gerenciais

EnfoqueAdequação

Proatividade

AplicaçãoAbrangênciaContinuidade

Aprendizado Melhorias

Integração

CoerênciaInter-

relacionamentoCooperação

Resultados organizacionais

Relevância

Tendência

Nível atual

Como…?

Como…?

Como…?

Como…?

Como…?

*PI’s Partes Interessadas48

Adaptado: Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade

Fatores de avaliação para Processos Gerenciais

QuestõesAd

equaçã

o

Proa

tivi

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Cont

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Prát

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Coop

eraç

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área

s

Enfoque Aplicação Aprendizado Integração

Padr

ões

C.Schauff©

Indicador…

Indicador…

Indicador…

Indicador…

Indicador…

*RPI Requisito de Parte Interessada 49Adaptado: Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade

Fatores de avaliação para Resultados Organizacionais

Resultados

Comp

etit

ivid

ade

>= C

onco

r. o

u mé

dia

Relevância Nível AtualTendência

C.Schauff©

Significado da palavra “Como”Descrever as práticas de gestão com:

1. Padrões de trabalho Regras de funcionamento, incluindo os responsáveis

2. Métodos utilizados para o controle Veri cação do cumprimento dos padrões de trabalhofi

3. Grau de abrangência Processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas

4. Continuidade Início de uso e periodicidade

5. Refinamento (Melhorais) Citar exemplos recentes de melhorias incorporadas relativas as práticas de gestão

6. IntegraçãoCoerência, inter-relacionamento e cooperação

Na descrição das práticas de gestão demonstrar que as

melhorias introduzidas refletem o aprendizado

organizacional

Critério 1 - Liderança

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação

filosófica da organização e o controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na causa e ao controle de

resultados pela direção.

Critério 1 – Conceitos BásicosDireção Grupo de dirigentes responsável pelo desempenho da organização.

Partes interessadas

Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera.

A maioria das organizações apresenta as seguintes partes interessadas: (1) clientes; (2) força de trabalho; (3) acionistas e proprietários; (4) fornecedores; (5) sociedade.

Critério 1 – Conceitos BásicosPrática de gestão (ou prática gerencial)

Processo gerencial como efetivamente implementado pela organização.

Padrão de trabalho

Regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.

Relatório de Gestão

ITEM 1.1 – Governança Corporativa

Revisão dos Valores e Princípios OrganizacionaisPrincípios organizacionais são as orientações traduzidas na missão, visão e políticas organizacionais. Para a revisão ou estabelecimento desses Valores, a liderança pode utilizar as reuniões de elaboração do planejamento estratégico ou workshops específicos para esta tarefa.

Valores - representam o que é importante para a organização, o que esta valoriza para agir de determinada maneira, para elaborar suas normas, rotinas e definir suas políticas.

São as respostas às seguintes perguntas:o que essa organização faz?onde essa organização deseja chegar?quais são os comportamentos organizacionais desejados?como a organização faz para responder às necessidades?

Tratamento das questões éticas nos relacionamentos com as partes interessadas

Ética – trata os valores e os princípios ideais da conduta humana.

Com relação às organizações e sua força de trabalho, a ética é o conjunto de valores e

princípios que se devem observar no exercício de uma função, no exercício de uma atividade e na condução dos negócios, considerando todas as partes interessadas.

Identificação de Riscos Empresarias

Metodologia estruturada e integrada para mensurar as ameaças envolvidas em qualquer

negócio.Exemplos de riscos:Riscos estratégicos: ocorrências como baixas de demanda do mercado por produtos e serviços da empresa, falhas na reação ao movimento dos concorrentes.Riscos Operacionais: ocorrências como aumentos dos custos ou problemas na contabilidade causados por falhas em controles internos e na logística;Riscos financeiros: ocorrências como endividamento elevado, reservas inadequadas para controlar aumentos nas taxas de juros, administração financeira fraca e perdas nas negociações;Riscos externos: crises vivenciadas pelo setor de atuação da empresa, conjunturas política e econômica, atos terroristas e problemas de saúde pública.

Tomada de DecisãoDefinir ou determinar o caminho que a organização deve seguir para que se obtenha os resultados esperados em atendimento aos das estratégias organizacionais.

Comunicação de DecisõesMecanismos utilizados para que todas as partes interessadas (principalmente as envolvidas diretamente) tomem conhecimento das decisões:

• Comunicação interna (palestras, reuniões, eventos, email, intranet, mural).

• Comunicação ao público externo através de reuniões, palestras, cartas ou e-mail.

• Fóruns anuais para comunicação das estratégias aos fornecedores;• Palestras para as comunidades em ocasiões especiais, como o “Dia do Meio Ambiente”.

Implementação das AçõesAcompanhamento das decisões tomadas para que as mesmas sejam traduzidas em ações que deverão ser executadas para que se cumpram tais decisões.

Definição de equipe especial com o propósito de implementar as ações tomadas nas reuniões.

Elaboração de projetos, planos de ação...

Prestação de Contas da DireçãoVoltada para os resultados alcançados pela organização com relação aos objetivos e metas fixados pelas partes interessadas. Estes resultados medem ou avaliam, essencialmente, as ações conduzidas pela Direção no gerenciamento da organização.

• Reuniões com acionistas, sócios ou cooperados para apresentação dos resultados;

• Publicação de balanços;• Divulgação em sites e outros meios.

ITEM 1.2 – Exercício da Liderança e Promoção da cultura da Excelência

Exercício da LiderançaForma de comportamento, de atuação e de comunicação dos líderes para o atendimento

dos objetivos da organização.

Política de portas abertas Walk around Comitês, comissões, grupos de trabalho

Interação com as partes InteressadasInteração da Direção com as partes interessadas por

meio de diversos eventos:

Parte interessada Principais eventos

Acionistas Planejamento Estratégico CorporativoReuniões de Resultados

Empregados Programa Café da ManhãReunião para divulgação de Resultados

Comunidade Planejamento Estratégico da CidadeConsórcio do Rio Paraibuna

Clientes Visitas a clientes Open House

Fornecedores Seminários com FornecedoresVisitas aos principais fornecedores

Comunicação dos Valores e Princípios OrganizacionaisAo disseminar os valores e princípios organizacionais, a liderança está definindo a atuação da organização junto ao mercado e públicos de interesse, criando uma cultura organizacional, por meio de padrões de comportamento e formas de vida compartilhada pelas pessoas que atuam na organização.

Entendimento dos Valores e Princípios OrganizacionaisÉ preciso que a organização assegure que as partes interessadas, destacando-se a força de trabalho, estejam entendendo o conteúdo dessas definições, pois somente dessa forma poderão praticá-los.

Identificação e Preparo dos Potenciais líderes para o Exercício da LiderançaCompetência de liderança

Refere-se à mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho de atividades ou funções que serão cumpridas pelo líder.

As competências de um líder são definidas, então, a partir do conhecimento que deverá ter, das habilidades esperadas e das atitudes desejadas para o cargo.

Na somatória das características específicas para cada cargo que compõe a liderança da organização está a definição das competências desse cargo.

Identificação e Preparo dos Potenciais líderes para o Exercício da Liderança Utilização das avaliações formais de desempenho; Programas de trainees e estagiários universitários

utilizados como fonte de recrutamento de executivos; Designação de profissionais com indícios de liderança

identificados na avaliação de desempenho para liderar equipes de projeto, e times de melhoria;

Preparação por meio de treinamentos como MBA, especializações, mestrado, entre outros.

Avaliação e Desenvolvimento da LiderançaAs competências definidas para a liderança constituem a base das práticas relacionadas à avaliação e desenvolvimento dos líderes.

Exemplo de competências:

Expertise, Orientação para mudanças, Liderança de equipe, Visão Estratégica, Orientação para resultado.

Avaliação:

Gestão de Desempenho baseada no Perfil de Competências e na Responsabilidade por resultados, composta por autoavaliação, avaliação pelo superior imediato e por três colegas/pares.

Gera o Plano de Desenvolvimento Individual; Pesquisa de Clima Organizacional, na qual o estilo gerencial é avaliado pelos empregados.

Avaliação e Desenvolvimento da LiderançaDesenvolvimento

O desenvolvimento do líder consiste na adoção de ações que a organização deverá desenvolver para assegurar a cobertura das lacunas e oportunidades de melhorias identificadas na avaliação de desempenho.

Programas de desenvolvimento especiais em instituições como Fundação Dom Cabral e Hay do Brasil: MBA Executivo; Motivação e Liderança Eficaz, Gestão de Pessoas e Equipes; Desenvolvimento de Supervisores.

Estabelecimento dos Padrões de TrabalhoOs padrões de trabalho são definidos por meio de

normas de referência, melhores práticas ou desenvolvimento próprio.

Estabelecimento dos principais padrões de trabalho com base em padrões externos, tais como: normas ISO 9000, ISO TS 16949 e ISO 14001, Critérios de Excelência da FNQ, Práticas do TQC e Metodologia Seis Sigma.

Definição de padrões de trabalho com base nas Diretrizes Corporativas.

Verificação do Cumprimento dos Padrões de TrabalhoMétodos globais de controleTodo padrão de trabalho, quando estabelecido, deve prever os mecanismos de controle para o seu cumprimento. O mecanismo de controle é a forma como é verificada a execução da atividade.

Auditorias; Reuniões de acompanhamento e análise de desempenho; Acompanhamento de cronograma Análise de relatórios Estabelecimento de indicadores.

Avaliação e Melhoria das Práticas de Gestão

AprendizadoBusca e alcance de um novo patamar de

conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento

de experiências.

Avaliação das práticas de gestão e seus respectivos padrões de trabalho, de forma que se assegure a melhoria contínua no atendimento às necessidades da organização e de todas as partes interessadas.

Avaliação e Melhoria das Práticas de GestãoPráticas comuns

Constituição de times de aprendizado Avaliações da gestão, internas ou externas, com base em modelos

de gestão reconhecidos, como Critérios de Excelência Reuniões de análise, para discussão dos erros e acertos da

gestão; Prática do benchmarking para identificar e incorporar as

melhores práticas gerenciais; Auditorias internas ou externas; Pesquisas de avaliação da satisfação das partes interessadas; Mecanismo de geração de ideias e inovações.

ITEM 1.3 Análise do Desempenho da Organização

Identificação dos referenciais comparativos

A identificação das organizações consideradas como referenciais comparativos pertinentes deve ser feita pela similaridade dos processos e/ou perfis organizacionais, pela localização do referencial (que ajuda tornar o processo de comparação mais viável) e pelas estratégias definidas pela organização.

Podem ser identificados como referenciais comparativos: Concorrentes, Dados da literatura especializada, Organizações referenciais de excelência publicamente reconhecidos (premiadas

por sua gestão ou destacadas em pesquisas públicas, por exemplo).

Resultados que evidenciam ou medem os diferenciais de mercado da organização devem ser comparados com os resultados equivalentes de

seus concorrentes ou de organizações que apresentam características de produtos ou processos com finalidade similar.

Análise do Desempenho e Informações Consideradas

A análise do desempenho prevê que a organização tenha definido seus indicadores estratégicos, estabelecidas suas métricas, iniciada a coleta dos dados que alimentam os indicadores e seu registro.

A análise cuidadosa dos resultados da organização permitirá a avaliação de tendências, ou seja, se a mesma está melhorando ou piorando, quando comparada com ela própria.

Também permite a verificação se os requisitos das partes interessadas estão sendo atendidos.

Se esta comparação é realizada com os referenciais pertinentes, a organização identifica o seu nível atual de desempenho.

Análise estratégica - estamos alcançando o que nos propomos a

fazer?Análise operacional – medição dos

processos.

Variáveis do ambiente externoPolíticos;Sociais;Financeiros; Tecnológicos;Mudanças de mercado;Concorrentes.

Variáveis do ambiente interno

Satisfação do cliente e da força de trabalho;Resultados das auditorias e da auto-avaliação;Qualificação e motivação das equipes; Infra-estrutura;Tecnologias adotadas.


Mensalmente, na reunião do Comitê de Gestão Indicadores do painel de bordo e setoriais

decorrentes dos objetivos estratégicos; Projetos e respectivos planos de ação para

atingir as estratégias.

Semestralmente, na reunião de análise crítica do SGI.


ATENÇAO !!!!

Comunicação das DecisõesÉ fundamental a disseminação das decisões às pessoas da força de trabalho e demais partes

interessadas. As decisões se concretizarão em ações quando as pessoas tomarem conhecimento

do que devem fazer.

Distribuição da Ata de reunião ou publicação na Intranet; Reunião mensal com acionistas para a divulgação dos resultados da

empresa; Publicação das principais decisões em murais; Divulgação em reuniões setoriais; Reuniões específicas com Comunidade, Clientes e Fornecedores, quando

as decisões podem causar impacto a estas partes interessadas; Divulgação em jornais e revistas internas.

Acompanhamento da Implementação das ações

O acompanhamento e implementação das ações geradas a partir das decisões tomadas após a análise do desempenho da organização são, da mesma forma,

necessários para que as decisões se concretizem em ações e práticas revistas ou novas práticas.

Definição de planos de ação, com responsáveis e prazos para a implantação, acompanhados mensalmente até sua conclusão;

Acompanhamento das ações e as eventuais pendências nas reuniões seguintes;

Inclusão das ações decorrentes das decisões tomadas em sistemas informatizados que permitem o acompanhamento do estágio de implementação das ações.

Critério 2 – Estratégias e Planos

Este critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à

execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à

definição e acompanhamento dos planos necessários para o êxito das estratégias.

Critérios 2 – Conceitos BásicosEstratégia - Caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da organização.

Formulação das estratégias - Abordagem (formal ou informal) da organização para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos.

Indicadores (“indicadores de desempenho”) - Compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas.

ITEM 2.1 – Formulação das Estratégias

Análise do Ambiente ExternoInvestiga as questões do universo social, econômico,

político/legal e tecnológico, com o objetivo de identificar Ameaças e Oportunidades do mercado de atuação. São questões

que as organizações, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que influenciam diretamente sua atuação.

Início do processo de planejamento estratégico com análise dos cenários externos;Análise da matriz SWOT de concorrentes e fornecedores;Avaliação de recomendações e de resultados de estudos de mercados de federações ou associações;

Análises baseadas em informações levantadas sobre os negócios perdidos para concorrentes, fatos relevantes a respeito da atuação da concorrência e pesquisas de mercado e de satisfação de clientes.

Análise do Ambiente InternoRefere-se aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos financeiros.

Diferentemente dos componentes do macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organização,

os componentes do ambiente interno são os mais facilmente perceptíveis e controláveis, por se

encontrarem dentro da organização.

Análise das condições internas da organização, de forma a permitir a avaliação dos seus principais pontos fortes e fracos;

Análise de indicadores de desempenho e de seus referenciais comparativos; Determinação das competências essenciais da organização em relação a de seus competidores;

Elaboração da matriz SWOT.

Definição das Estratégias Identificação e avaliação das possíveis estratégias a

serem adotadas de forma a tratar as principais forças e fraquezas identificadas;

Utilização do BSC; Avaliação de consistência global realizada ao final

do ciclo de planejamento para assegurar o alinhamento a valores, diretrizes e estratégias corporativas;

Avaliação da coerência das estratégias possíveis para selecionar aquelas a serem adotadas, levando em conta o grau de consistência, vantagem competitiva e viabilidade de implantação de cada estratégia proposta.

Definição das Estratégias

Envolvimento das Diversas Áreas na Formulação das Estratégias

A participação sistemática das áreas internas no processo de formulação das estratégias visa aumentar a precisão das

informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação da equipe envolvida no planejamento. Isso promove a ampla participação das pessoas no estabelecimento dos rumos e

objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a eficácia do sistema de liderança.

Participação de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instâncias da sociedade e da comunidade, de acordo com o fator ambiental analisado, nas reuniões de planejamento estratégico;

Condução do processo de planejamento estratégico pela alta direção da organização;

Realização de reuniões com colaboradores e fornecedores, além de pesquisas com as partes interessadas, durante o processo de formulação das estratégias.

ITEM 2.2 Implementação das Estratégias

Definição de Indicadores para Avaliação de Implementação das Estratégias

A definição de indicadores de desempenho para a avaliação da implementação das estratégias propicia elementos para o gerenciamento do

seu progresso com base em fatos.

• Medições de progresso realizadas por meio de indicadores individualizados para cada estratégia, para facilitar a tomada de decisão.

• Utilização de indicadores integradores para medir o êxito de agrupamentos ou blocos de estratégias, de forma a promover uma visão sintética para a Direção.

Estabelecimento de Metas e Planos de Ação

As metas estabelecem os padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da implementação das estratégias formuladas ao longo do tempo e são usadas para a comparação sistemática com os resultados obtidos, mantendo nesses o foco da

gestão.

Definição de metas financeiras e de desempenho com base no atendimento dos requisitos da parte interessada controladora (acionistas das empresas privadas e mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias de governo nos órgãos de administração pública);

Definição de metas com base em informações comparativas de resultados de competidores, de outras organizações ou de mercado;

Definição de metas “desafiadoras” pela administração, de forma a motivar a organização a alcançar novos resultados.

Planos de ação representam técnicas de planejamento e acompanhamento de tudo aquilo que

precisa ser feito – ações – para que as estratégias sejam bem-sucedidas.

Definição de planos de ação por meio do “cascateamento” nos diversos níveis da organização. Os planos de ação estratégicos e suas respectivas metas são desdobrados pela Direção para seus subordinados, que, por sua vez, são responsáveis pelo seu detalhamento, considerando as ações, indicadores, metas, prazos e responsáveis;

Cada Gerente forma equipes encarregadas de estabelecer os principais planos de ação setoriais, com base nos planos corporativos e nos recursos definidos no orçamento.

Estabelecimento de Metas e Planos de Ação

Alocação de RecursosAlinhamento do processo de planejamento orçamentário

ao processo de planejamento estratégico, a fim de assegurar que as necessidades financeiras e os

retornos previstos nos projetos que compõem seus planos de ação sejam tratados e priorizados.

No detalhamento do planejamento estratégico são levantados os recursos materiais (equipamentos, espaço físico e insumos), os recursos humanos (empregados, terceiros e contratados) e os recursos de capacitação e transferência de tecnologia necessários. O valor dos investimentos (recursos financeiros) são estimados e considerados na elaboração do orçamento anual.

Comunicação das Estratégias, metas e Planos de Ação

Comunicação pelos gerentes nas reuniões setoriais ou de áreas; Divulgação em quadros de aviso; Divulgação na Intranet; Circular a ata da reunião do processo de formulação das estratégias

pelos setores ou áreas credenciados para esta informação; Divulgação seletiva nos eventos de interação da Direção com as

partes interessadas; Cartilhas etc.

Monitoramento da Implementação dos Planos de Ação Mensalmente é feito o acompanhamento do andamento de cada

projeto nas reuniões setoriais que ocorrem antes das reuniões do Comitê de Gestão.

A implementação dos projetos estratégicos é analisada nas reuniões mensais do Comitê de Gestão.

O controle e acompanhamento é feito através dos “faróis”: azul – concluído; verde – em andamento e vermelho – em atraso.

Critério 3 - Clientes

Este critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à

comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

CONCEITOSCliente - Organização ou pessoa que recebe um produto.

Exemplos: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e comprador.

Requisito - Tradução das necessidades e expectativas dos clientes ou das demais partes interessadas, expressas de maneira formal ou informal, em atributos do produto.

Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, condições de pagamento.

ITEM 3.1 Imagem e Conhecimento de Mercado

Segmentação do Mercado e Definição dos Clientes-Alvo

A segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo são pontos básicos para se poder

identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes.Cada tipo de cliente possui necessidades e

expectativas próprias. Os clientes-alvo são aqueles para os quais os

esforços comerciais estão prioritariamente dirigidos.

A companhia segmenta sua carteira de clientes conforme a demanda de energia contratada e o nível de tensão: são clientes do chamado Grupo A e do Grupo B. Esses segmentos são reavaliados continuamente e o processo de medição do grau de satisfação, além de sistemático e estruturado, é diferenciado para cada grupo;

Os clientes-alvo são definidos em função do volume de compra, o potencial, a margem de contribuição dos produtos e a importância estratégica para a empresa.

Identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas Pesquisas por meio de questionários ou entrevistas; Integração com clientes-chave; Treinamento do pessoal da linha de frente em métodos sobre como

ouvir os clientes; Pesquisas com clientes perdidos para melhor entender por que

deixaram de comprar; Criação da Gerência Técnica de Produto com o objetivo de agilizar

a identificação e o entendimento das necessidades dos clientes; Pesquisas de mercado e de satisfação de clientes; Análise de reclamações de clientes; Participação em feiras, seminários, conferências, congressos.

Divulgação dos Produtos e Marcas

Para divulgar seus produtos e marcas, são estabelecidos planos de comunicação, definindo a utilização de diversos meios, dentre os quais

podem ser citados.

Veiculação de anúncios nas diversas mídias; Materiais por meio físico – publicações, folhetos, catálogos; Meio eletrônico – portais na internet, mensagens eletrônicas; Patrocínio e participação em eventos – feiras, congressos,

cursos; Visitas aos clientes; e Visita dos clientes às instalações da organização.

Clareza, autenticidade e adequação das Mensagens

A comunicação tem um papel importante na criação de expectativas pelo cliente. Prometer

e não entregar o prometido — a conhecida “propaganda enganosa” – é uma situação a que

uma organização Classe Mundial não pode estar sujeita.

Centralização da divulgação para o público externo por assessoria de imprensa ou de propaganda;

Aprovação pela área técnica; Análise do setor jurídico da organização.

Imagem perante os ClientesA verificação de como os clientes vêem a

organização se torna fundamental no processo de relacionamento com os mesmos.

Pesquisa de satisfação com os clientes Pesquisas de mercado, realizadas pela própria

organização ou por empresas especializadas.

ITEM 3.2 Relacionamento com os

Definição e Divulgação dos Canais de Relacionamento

Que os canais escolhidos pela organização estejam de acordo com os tipos de clientes (segmentação do mercado e definição de clientes-alvo, conforme

definido anteriormente) e que a existência desses canais seja convenientemente comunicada aos clientes,

por exemplo, por meio de folhetos, propaganda ou rótulos dos produtos.

O cliente CPFL tem à disposição vários canais de relacionamento, como internet, chat, a Rede Fácil (convênio com lojas de material elétrico que prestam informações e oferecem serviços) e o serviço de Ouvidoria;

SAC com linha telefônica gratuita (0800); Visita periódica de vendedores; Canal no site onde os clientes especiais podem acompanhar a situação

dos pedidos e pagamentos.

Tratamento das Reclamações ou Sugestões

A gestão das reclamações e sugestões inclui a análise das causas e a determinação de

prioridades, com base no impacto das demandas nos custos, na retenção do cliente

e na imagem da organização.

Estabelecimento de procedimentos de tratamento de reclamações e sugestões (ISO 9001 e 14001);

Sistema de gestão das reclamações e sugestões, incluindo a análise das causas e a determinação de prioridades, com base no impacto das demandas nos custos, na retenção do cliente e na imagem da organização;

Utilização de sistemas informatizados que permitem o registro e acompanhamento das reclamações e sugestões;

Estabelecimento de prazo para análise e tratamento das reclamações.

Acompanhamento das Transações com os Clientes

O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação processada na organização para

evitar problemas de relacionamento, em que se procura verificar o desempenho dos produtos e,

até mesmo, o atendimento durante todo o processo de fornecimento do produto.

Acompanhamento realizado por meio de telefonemas, visitas e carta-resposta pré-franqueada;

Acompanhamento pela equipe de projetos nos casos de desenvolvimento de produto, desenvolvimento de novas aplicações e novos clientes;

Após o processamento dos primeiros lotes é feito acompanhamento junto ao cliente para avaliação da adequação ao uso;

As transações são acompanhadas pelas visitas do grupo de vendas. As áreas de Serviços Técnicos e Logística podem ser acionadas para eventual apoio.

Avaliação da Satisfação e Insatisfação para a Promoção das Melhorias

Pesquisas de satisfação de clientes que identifica, entre outros aspectos, os riscos do mercado, as oportunidades e a aceitação de produtos e serviços. Avalia ainda atributos como a percepção do cliente sobre a qualidade da energia, continuidade do fornecimento, contrato de entrega, fatura de energia e atendimento de emergência, entre outros.

Pesquisas de satisfação feitas anualmente por órgãos externos (a agência reguladora Aneel e a associação das distribuidoras de energia, Abradee), permitindo assim comparações da empresa com outras empresas do setor;

Insatisfação monitorada através do índice de reclamações.

Ações de melhoria

Inovações e melhorias decorrem dos resultados das pesquisas: melhora no método de atendimento que identifica, por meio da Unidade de Resposta Audível (URA), o número telefônico que realizou a chamada. Após a confirmação do endereço, a URA informa automaticamente se há ocorrência de falta de energia e a previsão de restabelecimento. A CPFL Paulista é a única do setor a oferecer este serviço.

Implantação do sistema de parcelamento de débitos de clientes do Grupo B, através do call center e de suas agências de atendimento, além de outros canais especiais de atendimento, como imobiliárias e Procons.

Avaliação da Satisfação e Insatisfação para a Promoção das Melhorias

Critério 4 - Sociedade

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e

tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela

organização.

Critério 4 – Conceitos BásicosEcossistema - Elementos, vivos e não-vivos, orgânicos e inorgânicos, que mantêm uma relação de interdependência contínua e estável para formar um todo unificado que realiza trocas de matéria e energia interna e externamente. É considerado como a unidade ecológica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida.

Recurso não-renovável - É um recurso que o homem não pode reproduzir ou fabricar, como o petróleo e a água.

Recurso renovável - É um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira.

ITEM 4.1 – Responsabilidade SocioAmbiental

Identificação dos Aspectos e Tratamento dos Impactos Sociais e AmbientaisUm aspecto ambiental ou social pode ser conceituado como

qualquer elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que interage com o meio ambiente ou

sociedade de forma benéfica ou adversa, gerando impacto.

Um impacto é qualquer modificação do meio ambiente ou sociedade, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, em aspectos ambientais ou sociais da organização.

A relação entre aspecto e impacto é uma relação de causa e efeito.

Identificação dos Aspectos e Tratamento dos Impactos Sociais e Ambientais Atendimento aos requisitos da ISO 14001. Utilização da Planilha de Identificação de Aspectos e

Impactos Ambientais, que visa identificar aspectos como resíduos sólidos, líquidos e emissões gasosas, avaliando os impactos potenciais associados a cada um destes quanto à sua severidade, abrangência, frequência com que o aspecto ambiental é gerado e avaliação dos controles operacionais existentes;

Tratamento de aspectos significativos por meio de treinamento e conscientização ambiental para colaboradores e do estabelecimento de controles operacionais, como instruções de trabalho, pisos impermeáveis, tratamento dos resíduos gerados (incluindo reciclagem, tratamento de efluentes, co-processamento) e sistemas de exaustão com filtro.

Comunicação dos Impactos Sociais e Ambientais à Sociedade

A comunicação dos impactos sociais e ambientais gerados pela organização à sociedade é uma

obrigação relacionada não só a aspectos legais, mas, também, de ordem ética. Esta comunicação

confere credibilidade à organização e gera confiança na sociedade, principalmente nas

comunidades situadas no entorno das instalações da organização.

Intranet / InternetInformativos internosMuraisMala direta eletrônicaPalestras e semináriosPublicaçõesCampanhas ambientais

Identificação e análise de requisitos legais, regulamentares e contratuais e tratamento de pendências ou sanções

Contratação de empresa especializada para manter o conhecimento atualizado dos requisitos legais e regulamentares relacionados à área de atividade da organização;

O tratamento ágil e eficaz das sanções, com resposta ao órgão fiscalizador, a análise das causas do não atendimento e implementação de ações voltadas a evitar a repetição da ocorrência;

Tratamento de pendência ou sanção ambiental como requisito legal não cumprido, sendo assim uma não-conformidade do Sistema de Gestão Ambiental. Tratamento dado com prioridade absoluta, sendo considerado como reclamação de parte interessada.

Promoção de Ações para a Preservação dos Ecossistemas Campanhas de conscientização ambiental, extensivas à

comunidade; Apoio a projetos ambientais desenvolvidos por organizações

não-governamentais; Programa de melhoria e recuperação do meio ambiente das

comunidades próximas à organização; Priorização da contratação de fornecedores que tenham boa

conduta ambiental, comprovadas por meio de certificações ISO 14001 e FSC (certificação florestal);

Adoção de áreas de preservação ambiental. Campanhas de redução do desperdício

Conscientização e Envolvimento da Força de Trabalho nas questões de Responsabilidade Socioambiental

Realização de campanhas internas de educação para o consumo consciente e a reciclagem de materiais;

Estímulo ao voluntariado; Participação da força de trabalho nas atividades de

identificação das necessidades da comunidade; Cessão de horas dos funcionários e equipamentos para o

desenvolvimento de projetos e atividades da comunidade; Desenvolvimento de atividades de educação para a

cidadania.

ITEM 4.2 – Desenvolvimento Social

Identificação das Necessidades e Expectativas da Sociedade

Para que os esforços da organização com relação aos projetos sociais estejam alinhados com as necessidades e expectativas da comunidade, é

fundamental que estas sejam adequadamente identificadas. Caso contrário, corre-se o risco de despender recursos em áreas ou temas menos

prioritários.

Pesquisas Consultas Sistemáticas de diálogo com representantes da

comunidade

Direcionamento dos Esforços para o Fortalecimento da Sociedade

As organizações socialmente responsáveis disponibilizam as suas competências e seus recursos para o fortalecimento da

sociedade. Isto é feito por meio da implementação de projetos sociais ou por meio de apoio a projetos de cunho social

ou ambiental.

Estímulo e Envolvimento da Força de Trabalho e Parceiros na Implementação e Apoio a Projetos Sociais

Campanhas de conscientização sobre responsabilidade social; Programa de treinamento de voluntários; Divulgação interna dos projetos apoiados e desenvolvidos

pela organização e geração de oportunidades de trabalho voluntário;

Autorização de uso de horas de trabalho para a realização de trabalho voluntário;

Desenvolvimento de projetos alinhados com as competências técnicas da força de trabalho;

Envolvimento das lideranças na execução de ações sociais.

Critério 5 – Informações e Conhecimento

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento da

demanda por informações e ao desenvolvimento dos ativos intangíveis, geradores de diferenciais competitivos,

especialmente os de conhecimento.

Critério 5 – Conceitos BásicosSegurança das informações - A segurança das informações de uma organização deve ser tratada para garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade destas. Aplica-se a todos os aspectos de proteção e armazenamento de informações e dados, em qualquer forma.

Ativos intangíveis - Bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes interessadas como “patrimônio” da organização e considerados relevantes para determinar o seu

valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organização

ITEM 5.1 – Informações da Organização

Identificação das Necessidades de InformaçõesIdentificar as informações necessárias para

Acompanhar o progresso dos planos de ação e estratégias; Apoiar as operações diárias; Subsidiar o processo de tomada de decisões.

Práticas

Planejamento Estratégico; Reuniões de análise crítica; Pesquisa de Tecnologia da Informação; Informações da força de trabalho; Participação em eventos externos.

Identificação das Necessidades de Informações

Identificação das partes interessadas e

dos aspectos relevantes da organização

Identificação das necessidades de informação a partir das estratégias

gerenciais e operacionais e considerando as partes interessadas e aspectos

relevantes da empresa

Coleta de dados e transformação destes em

informações (por exemplo, em indicadores)

Classificação dos indicadores e/ou das

informações

Análise crítica da informação e disseminação nas áreas pertinentes.

Identificação das Necessidades de Informações

Dado

Etapa de processamento

Informação

Etapa de análise crítica

Conhecimento

Etapa da aplicação do conhecimento

Aprendizado

Definição dos Sistemas de Informação

As informações identificadas devem estar organizadas em sistemas de informação.

Sistemas de informação Conjuntos organizados de recursos e procedimentos

requeridos para coletar, processar e distribuir dados.

Um sistema de informação não precisa ser informatizado. Por exemplo: gestão à vista, sistemas de identificação, sistemas de pesquisas de opinião, procedimentos e padrões de trabalho

Sistema de Informação

Os sistemas de informações são geralmente classificados em:

Sistemas de informações estratégicas; Sistemas de informação gerencial; Sistemas de informação operacional.

Sistema de Informação

Identificação das necessidades de informações

Definição da finalidade do sistema

Identificação dos responsáveis pelas informações

Forma/meio de disponibilidade do sistema

Necessidade de treinamento para utilização

Segurança das informações

Disponibilidade das Informações aos seus usuários

Sistemas de Informação; Quadros de Gestão à Vista; Intranet; Relatórios impressos; Realização de backups diários; Utilização de gerador de energia próprio; Monitoramento da disponibilidade dos sistemas e do tempo

de acesso e resposta ao usuário; Serviços de suporte e resposta a problemas – help-desk.

Segurança das Informações

Confidencialidade das informações Aspecto relacionado à segurança das informações sobre as

garantias necessárias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso.

Integridade da informação A integridade das informações trata da exatidão e

completeza destas e dos métodos de seu processamento (verificação de consistência e do grau de ausência de erro). Esse processamento deve, portanto, incluir a proteção das informações, para a garantia da sua integridade.

Disponibilidade da informação Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso à

informação sempre que necessário.

ITEM 5.2 – Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional

Identificação dos Ativos IntangíveisOs ativos intangíveis que agregam valor ao negócio e que geram um diferencial competitivo necessitam ser identificados para poderem ser tratados, promovendo

o aumento da competitividade.

Formas de identificação Durante o ciclo de planejamento estratégico da organização, como resultado do tratamento de várias informações sobre o negócio e sobre seu desempenho competitivo.

Mecanismos de avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes.

Pesquisas de valor percebido pelos clientes-alvo Ativos intangíveis percebidos pelo mercado na concorrência

Identificação dos Ativos Intangíveis Ativos estruturais: Sistema de informações gerenciais e

SIE. Ativos humanos: especialistas em processos,

especialistas em TI, especialistas no atendimento aos clientes.

Ativos tecnológicos: produtos e equipamentos patenteados, segredo industrial (áreas/processos produtivos com acesso restrito).

Ativos mercadológicos: Marca, Marca de Produtos, Rede de Distribuição.

Desenvolvimento e Proteção dos Ativos IntangíveisMarca - Atrelar a marca da organização a outras marcas reconhecidas pela imagem positiva, para o desenvolvimento de parcerias.

Demais ativos

Banco de ideias, programas de sugestões... Capacitação de pessoal Participação em congressos, feiras, jornadas,

workshops, seminários... Pesquisa e desenvolvimento de tecnologias

internamente Processos de benchmarking Organização de equipes / grupos de criação Convênios com universidades

Compartilhamento e Retenção do ConhecimentoOs mecanismos de proteção dos ativos intangíveis são

implementados de acordo com o ativo identificado, com a finalidade de protegê-lo quanto ao risco de

perda de diferenciais conquistados.

Garantia de Direitos autorais e das solicitações de patentes Publicações dos conhecimentos produzidos Participação em eventos científicos com trabalhos apresentados Organização de POPs (Procedimento Operacional Padrão) Elaboração de Manuais Elaboração de Instruções de serviços

Compartilhamento e Retenção do Conhecimento

O conhecimento deve ser compartilhado a fim de ser incorporado ao capital intelectual da

organização.

Intercâmbio de experiência entre os profissionais por meio de edição de novos padrões de trabalho;

Instrutoria interna; Boletins técnicos; Seminários com especialistas; Grupos de usuários; Concursos de ideias bem-sucedidas; Bancos de dados de conhecimento.

Compartilhamento e Retenção do Conhecimento

O conhecimento deve ser retido para proteger a organização dos riscos da perda de diferenciais

conquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados.

Geração de patentes e publicações; Procedimentos operacionais; Política de recursos humanos para retenção de

especialistas; Bancos de dados de conhecimento.

Critério 6 - Pessoas

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de

equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas

e à manutenção do seu bem-estar.

Critério 6 – Conceitos Básicos

Força de trabalho - Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporários, estagiários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta da organização.

Organização do trabalho - Divisão do trabalho entre unidades, equipes e funções, permanentes ou temporárias, incluindo a definição das suas atribuições e vínculos.

ITEM 6.1 – Sistema de Trabalho

Definição e Implementação da Organização do Trabalho

Organograma, definindo a estrutura hierárquica da organização;

Grupos de trabalho, formados por equipes, fixas ou temporárias, para o desenvolvimento de projetos específicos;

Plano de cargos e salários, com descrição das atividades e responsabilidades e definição das competência necessárias ao exercício de cada cargo;

Participação dos colaboradores em grupos multifuncionais;

Definição do nível de autonomia das pessoas, estabelecido em procedimentos, mapeamento de processos, descrições de cargo e instruções de trabalho.

Seleção e Contratação de Pessoas

Seleção de pessoas é a escolha de pessoas para trabalhar, ou ocupar funções na organização. Esta

seleção deve ser feita segundo as competências básicas estabelecidas ou definidas em cada função.

Definição clara dos requisitos do cargo a ser preenchido, compreendendo formação escolar e acadêmica, conhecimentos, habilidades e experiência anterior;

Avaliação com base em análise de currículo, entrevistas, testes, dinâmicas e avaliação psicológica, com o objetivo de verificar a adequação do candidato ao perfil do cargo;

Recrutamento interno como forma de oferecer oportunidades de carreira aos funcionários;

Recrutamento externo;Programas de estágio;Trabalhadores temporários.

Seleção e Contratação de PessoasContratação de pessoas é o processo para a admissão das pessoas selecionadas para trabalhar na organização, observando todos os requisitos de ordem interna e legal.

Igualdade significa considerar todas as pessoas como iguais, e não privilegiar uns em prejuízo de outros. Justiça significa dar a cada um aquilo que tem direito. As práticas de igualdade e justiça na seleção e contratação de pessoas para a organização significam selecionar e contratar as pessoas considerando todas como iguais e dar a cada uma aquilo a que ela tem direito.

Programas de inclusão de minorias, tais como portadores de deficiência.

Integração dos Novos Membros da Força de Trabalho

Programa de integração, que aborda informações institucionais, Diretrizes Éticas e Políticas de Segurança, Qualidade e Meio Ambiente;

Treinamento específico no posto de trabalho, dado por funcionário experiente ou supervisor da área e acompanhamento durante os três primeiros meses;

Repasse de informações sobre os principais padrões e sistemas de trabalho da área, benefícios, programas de participação nos resultados e contrato de trabalho, antes do início de suas atividades.

Desenvolvimento do Plano de Atividades para trainees, composto por tarefas ou atividades específicas de sua formação e de interesse da área.

Avaliação de DesempenhoA Avaliação do desempenho das pessoas consiste em

verificar, ou avaliar, de alguma forma, se as pessoas que ocupam as funções na organização estão

desempenhando ou cumprindo, corretamente, as atividades e responsabilidades esperadas.

Sistema de avaliação do desempenho associados ao alcance de metas, desdobradas às diversas áreas, equipes e às pessoas;

Avaliação consiste em auto-avaliação e avaliação realizada pelo superior imediato e por três colegas/pares;

Avaliação baseada na descrição de cargos, onde são julgadas as competências básicas e o desempenho na realização das atividades sob responsabilidade do colaborador;

Auditorias (sistema da qualidade, ambiental, saúde e segurança e 5S)

Remuneração, Reconhecimento e Incentivos

A remuneração é o pagamento por serviços prestados, na forma de um ordenado ou um salário. É uma obrigação

legal e ética da organização.

O reconhecimento é uma forma de agradecimento ao funcionário pelos bons serviços prestados à

organização, independentemente do pagamento destes serviços.

O incentivo é uma forma de estimular ou entusiasmar o funcionário no seu trabalho com a organização; pode ser

uma vantagem destinada a estimular as atividades da organização.

Plano de Sugestões, com premiação aos autores das melhores ideias;

Plano de participação nos resultados (PPR); Reconhecimentos em equipe no caso de alcance de

recordes, obtenção de certificações, prêmios e outros fatos significativos;

Reconhecimentos individuais com base em contribuições significativas;

Premiações internas dadas com base no reconhecimento do desempenho.

Remuneração, Reconhecimento e Incentivos

ITEM 6.2 – Capacitação e Desenvolvimento

Identificação das Necessidades de Capacitação e Desenvolvimento

Capacitar uma pessoa da força de trabalho da organização é prepará-la para desempenhar a

função para a qual é responsável.

Executar cada vez melhor as atividades e responsabilidades da sua função.

Preparar a pessoa para ocupar funções mais altas dentro do sistema de trabalho da organização.

Criar condições para a promoção do funcionário.


Necessidade de capacitação é o que o funcionário precisa para executar com precisão e eficácia todas

as responsabilidades e atividades da sua função.

Necessidade de desenvolvimento é o que o funcionário precisa para desempenhar sua função com mais precisão e eficácia, ou, para melhorar seu desempenho individual. Também, é o conjunto de conhecimentos adicionais que vão permitir ao funcionário ocupar diferentes posições e posições de nível mais alto dentro do sistema de trabalho da organização.

Utilização da avaliação do desempenho das pessoas e das equipes como fonte de identificação de lacunas de capacitação

Estratégias da organização apontam para a necessidade de lançamento de novos produtos, mudanças de processos, e outros desenvolvimentos que impactam a capacitação da força de trabalho

Análise das causas de não conformidades em processos, produtos e sistemas pode identificar necessidade de melhoria na capacitação da força de trabalho

Participação dos líderes e das pessoas da força de trabalho no processo de identificação de necessidades de treinamento

Programas de autodesenvolvimento, com incentivo financeiro dado pela organização.


Programas de Capacitação e Desenvolvimento

É necessário estabelecer planos de ação para suprir as necessidades identificadas.

Planos de capacitação traçados de forma a eliminar as lacunas observadas tanto no desempenho das pessoas (avaliações de desempenho) como no desempenho dos processos (não conformidades de produtos, processos e sistemas);

Programa de treinamento elaborado de forma a preparar as pessoas para as necessidades futuras da organização, identificadas com base nos planos estratégicos

Planejamento individual de treinamentos traçado a partir de necessidades identificadas com base no perfil e aspirações individuais das pessoas.

Avaliação da Eficácia dos Programas de Capacitação e Desenvolvimento

É importante observar que qualquer ação de capacitação ou desenvolvimento deve suprir uma necessidade ou deficiência identificada. Estas

necessidades ou deficiências devem estar, obrigatoriamente, relacionadas aos seguintes

itens:

Capacitação dos funcionários da força de trabalho para o desempenho de suas funções.

Desenvolvimento dos funcionários da força de trabalho para melhorar seu desempenho e se preparar para ocupar funções de nível mais alto na organização.

Atender às necessidades operacionais da organização. Cumprir as estratégias estabelecidas para a organização. Outras exigências peculiares a cada organização.

Avaliação de reação, realizadas ao final do treinamento, onde os treinandos opinam sobre aspectos como conteúdo do programa, forma de apresentação, carga horária e grau de conhecimento do instrutor

Avaliação da eficácia pelo resultado do treinamento: se um curso é dado para reduzir a ocorrência de acidentes do trabalho, sua eficácia é avaliada por meio da análise da tendência do indicador de número de acidentes da área treinada

Avaliação na melhoria da produtividade, desempenho no trabalho e custo;

Avaliação da eficácia dos treinamentos realizados pelo colaborador feita através da sua avaliação de desempenho

Avaliação da Eficácia dos Programas de Capacitação e Desenvolvimento

ITEM 6.3 – Qualidade de Vida

Identificação e Tratamento de risco relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia

Os perigos relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia devem ser identificados na organização. Os riscos, relativos à esses fatores, estão diretamente

ligados à probabilidade de sua ocorrência para os funcionários. Uma vez identificados os perigos e riscos, os mesmos precisam de tratamento adequado

para evitar a sua ocorrência.

Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), conforme determina a legislação

Certificação pela Norma OHSAS 18001 Mapeamento de riscos e análises de probabilidade de ocorrência e impacto

Distribuição e conscientização sobre a importância do uso (obrigatório) de equipamentos de proteção individual (EPI)

Identificação e Tratamento de risco relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomiaO bem-estar das pessoas é a condição em que as mesmas estão em boas condições de saúde, confiantes quanto à sua segurança, de bem com seus familiares, com os colegas de trabalho, com os amigos e satisfeitas com suas condições de vida dentro e fora do trabalho.A satisfação das pessoas é a condição agradável que é percebida quando os fatos ocorrem conforme planejados; neste caso aplica-se ao funcionário no exercício de sua função na organização.A motivação das pessoas é a condição de entusiasmo por algo a ser feito ou cumprido. Aplica-se, também, ao funcionário no seu trabalho, ou na sua função, dentro da organização.

Os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas são qualquer fato, situação ou incidente, que prejudica ou

impede uma condição de bem-estar, satisfação ou motivação dos funcionários da organização, individualmente ou em conjunto.

Tratamento dos Fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das Pessoas Pesquisa de clima organizacional, na qual além da

avaliação de fatores pré-estabelecidos, o pesquisado opine também sobre a importância dos fatores ou tenha uma abertura para a citação de fatores que não estão incluídos na pesquisa

Reuniões com amostras da força de trabalho, onde as pessoas sejam estimuladas a falar sobre os assuntos que consideram importantes para seu bem-estar, satisfação e motivação

Identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas, é necessário

tratá-los, ou trabalhá-los, para promover a sua eliminação e evitar sua recorrência.

Pesquisas de clima organizacional para avaliação dos fatores identificados;

Tratamento das oportunidades de melhoria e sugestões levantadas através da pesquisa de clima por meio de planos de ação;

Políticas de benefícios; Programas ofertados às pessoas da força de trabalho.

Tratamento dos Fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das Pessoas

Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente da organização

Para a melhoria da qualidade de vida dos funcionários fora da organização, sugerem-se,

por exemplo, as seguintes ações:

Convênios com farmácias, locadoras de vídeo, lavanderias e outras organizações, fornecendo descontos e facilidades de pagamento (por exemplo, desconto em folha) para os produtos e serviços fornecidos.

Parcerias com academias de ginástica e clubes, com envolvimento dos familiares dos funcionários.

Festas de natal, dia das mães e outras datas, com distribuição de presentes para as esposas e para os filhos dos funcionários.

Planos saúde e odontológico extensivos aos familiares dos funcionários.

Outras ações, peculiares a cada organização e à sua localização geográfica.

Avaliação da Satisfação das pessoas

A satisfação das pessoas é avaliada e as informações obtidas são utilizadas para

promover ações de melhoria da sua qualidade de vida.

Aplicação de pesquisa de clima organizacional extensiva a toda a força de trabalho (funcionários, estagiários e terceiros)

Reuniões realizadas entre a direção e os funcionários, sendo este um fórum aberto de discussão que busca de solução para questões de diversas naturezas

Critério 7 - Processos

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos

principais do negócio e processos de apoio, tratando separadamente os relativos a

fornecedores e os econômico-financeiros.

Critério 7 – Conceitos Básicos

Processo - Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).

Nota: a) os insumos (entradas) para um processo são

geralmente produtos (saídas) de outro processo; e b) os processos em uma organização são geralmente

planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor.

Critério 7 – Conceitos BásicosProcessos principais do negócio (processos fim) Processos que agregam valor diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda e disposição final.

Processos de apoio Processos que sustentam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações.

Nota: Dentre os processos de apoio incluem-se os processos gerenciais relativos aos Critérios de 1 a 7.

ITEM 7.1 – Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio

Requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos processos de apoioRequisitos são a tradução das necessidades dos clientes e das demais partes interessadas, em características objetivas para os produtos oferecidos pela organização. Os requisitos de um produto compreendem tudo aquilo que ele deve conter ou cumprir para satisfazer as necessidades dos clientes ou outras partes interessadas.

A partir das necessidades dos clientes e das demais partes interessadas, são definidos os requisitos para os produtos disponibilizados pela organização, para os processos principais do negócio e, consequentemente, os requisitos a serem atendidos pelos processos de apoio.

A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio acontece em dois momentos:

na etapa de negociação com o cliente, quando são identificadas, entendidas e compreendidas as suas necessidades e expectativas, e

na etapa de preparação para o projeto do produto para atender às necessidades e expectativas do cliente;

A identificação dos requisitos dos processos de apoio ocorre após a definição dos processos principais do negócio, com base nas necessidades ditadas pelos processos principais do negócio e, em alguns casos, pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio.

Requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos processos de apoio

Projetos dos Processos Principais do Negócio e dos Processos de ApoioOs produtos e os processos de comercialização, produção da organização são projetados, ou modificados, a partir dos requisitos com o objetivo de atendê-los na sua totalidade. Esta criação ou projeto, bem como a modificação dos produtos e processos de produção, são feitas por meio dos processos de projeto.

Processo de projeto, o conjunto de todas as atividades pré-estabelecidas e executadas numa sequência planejada com o objetivo de estabelecer ou criar produtos, serviços e processos principais do negócio e de apoio que atendam completamente as necessidades das partes interessadas, traduzidas ou estabelecidas na forma de requisitos do produto, do serviço e dos processos.

Projetos dos Processos Principais do Negócio e dos Processos de ApoioMetodologia genérica de projeto

Planejamento do projeto

Identificação de entradas

Definição das saídasMonitoramento do

ProjetoVerificações do

ProjetoValidação do Projeto

Alterações do Projeto

Controle dos processos principais do negócio e processos de apoio

Os processos devem ser controlados de modo a assegurar que os produtos sejam entregues isentos

de não conformidades e no prazo adequado, atendendo aos requisitos que satisfaçam às

necessidades das partes interessadas.

Estabelecimento do padrão de trabalho dos processos, com definição de responsabilidades na execução do trabalho, a frequência em que é executado, os indicadores de desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a maneira correta de se executar o processo.

Utilização de itens de controle, itens de verificação e critérios de aceitação que asseguram o atendimento dos requisitos dos clientes.

Monitoramento de variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos clientes e demais partes interessadas.

Tratamento de não-conformidades

O tratamento adequado de uma não-conformidade deve levar à identificação e

bloqueio ou eliminação da(s) sua(s) causas(s), de modo a assegurar que não

haverá novas ocorrências.

O tratamento de uma não-conformidade pode ser dividido em duas etapas básicas:

Eliminação do efeito;Eliminação da causa, ou das causas.

Análise e Melhoria dos Processos principais do negócio e dos processos de apoioAlém do controle dos processos e a garantia do atendimento

dos requisitos, é necessário proceder a uma análise periódica destes processos, para identificar oportunidades de melhoria e a sua efetiva implementação, obtendo, desta

maneira, a melhoria contínua dos processos.

Reunião especial do Comitê da Qualidade, para a análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses processos e o estabelecimento de planos de ação para a implementação das melhorias identificadas;Auditorias;Utilização de ferramentas: brainstorming; espinha de peixe; 5W2H; Gráficos de Controle.

ITEM 7.2 – Processos de relacionamento com os Fornecedores

Qualificação e Seleção de FornecedoresA seleção de um fornecedor é o processo de escolha

de um fornecedor, segundo critérios de seleção definidos, dentro do mercado de atuação da

organização. Um critério de seleção de fornecedor determina quais os requisitos que o fornecedor deve

ter ou cumprir, para ser escolhido como possível fornecedor da organização.

A qualificação de um fornecedor é o processo de aprovação de um fornecedor, previamente selecionado, segundo critérios definidos pela organização. Os critérios de qualificação de fornecedores estabelecem os requisitos que o possível fornecedor deve ter ou cumprir para ser aprovado efetivamente como fornecedor da organização.

Qualificação e Seleção de Fornecedores Estabelecimento de critérios de seleção e qualificação de

fornecedores; Avaliações periódicas dos fornecedores com base nos critérios de

qualificação; Monitoramento dos fornecedores por meio de indicadores de desempenho

com o objetivo de assegurar o atendimento das necessidades da organização;

Visitas às instalações de fornecedores e candidatos a fornecedores.

Avaliação e comunicação sobre o Desempenho de Fornecedores

A organização deve estabelecer critérios para avaliação dos fornecedores. Estes requisitos estarão ligados aos requisitos relacionados ao fornecimento, ou seja, às

especificações ou o detalhamento do material ou serviços a serem supridos pelo fornecedor. Esses critérios devem ser comunicados previamente aos fornecedores, propiciando-lhes a oportunidade de direcionarem seus esforços no sentido de assegurar o entendimento dos requisitos do fornecimento e

receberem uma boa avaliação.

Avaliações periódicas dos fornecedores com base nos critérios de qualificação;

Envio dos relatórios de avaliações aos fornecedores; Exigência de ação corretiva para tratamento de não

conformidades encontradas no recebimento ou durante a utilização dos produtos fornecidos.

Envolvimento dos Fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização

Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são os que executam serviços nos processos e que, nesta condição,

substituem os funcionários próprios.

Inclusão em cláusula do contrato de prestação de serviço da obrigatoriedade de conhecimento, envolvimento e comprometimento dos funcionários do fornecedor com os Valores e Diretrizes organizacionais da organização contratante.

Apresentação e explicação dos Valores e Princípios organizacionais para os funcionários dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização. Posteriormente à apresentação, verificar o entendimento desses funcionários com relação aos Valores e Princípios da organização.

ITEM 7.3 – Processos Econômicos- Financeiros

Gerenciamento dos Aspectos que Causam Impacto na Sustentabilidade do Negócio

Os parâmetros econômico-financeiros ou, os indicadores de desempenho econômico-financeiros, são

específicos de cada organização em função da natureza de seu negócio, ramo de atividade e mercado

de atuação. Cada organização deve identificar, estabelecer e monitorar os seus próprios parâmetros

econômico-financeiros. Apesar da especificidade destes parâmetros, alguns são de natureza geral ou

universal, e estão relacionados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da organização.

Análise de parâmetros econômico-financeiros que incluem os relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade;Análises mensais dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica dos negócios.

Recursos Financeiros para as Necessidades Operacionais e Equilíbrio do Fluxo Financeiro

Os recursos financeiros para atender às necessidades operacionais correspondem à quantidade de dinheiro necessária para operar, ou fazer funcionar, a

organização, ou seja, gerar os bens ou serviços que vão atender as necessidades dos clientes e demais partes

interessadas.O fluxo financeiro é um balanço entre as entradas financeiras (ou de dinheiro), resultado das vendas e outras receitas, e as saídas financeiras (também de

dinheiro), resultado das despesas da organização.

Estabelecimento do orçamento anual;Controle do fluxo de caixa;Gerenciamento contínuo da sustentabilidade econômica do negócio;

Recursos Financeiros e Investimento para suportar as Estratégias e os Planos de AçãoOs recursos necessários para realizar os investimentos para a

execução das estratégias e seus planos de ação estão geralmente associados aos processos gerenciais que incluem a

análise e definição que ocorre paralelamente, ou concomitantemente, com a formulação e o desdobramento das

estratégias.

Na etapa de formulação das estratégias e na de implementação pela organização, identificar e definir os recursos financeiros para realizar os investimentos necessários ao desdobramento das estratégias e seus respectivos planos de ação.

Alocar os recursos financeiros identificados e definidos no fluxo financeiro da organização para os projetos estratégicos.

Se necessário, buscar recursos ou investimentos externos, de forma a assegurar o retorno sobre os valores investidos.

É de suma importância que sejam definidas as formas de captação apropriadas ao seu negócio.

Elaboração e Gerenciamento do OrçamentoOrçamento é o cálculo dos gastos a fazer com a realização de qualquer obra, empreendimento ou rotina, ou ainda, é o

cálculo prévio da receita e da despesa, para um determinado período, decorrentes da operação de uma organização e da implementação de planos de ação.

O orçamento anual é elaborado, considerando as receitas e as despesas provenientes das necessidades operacionais, dos investimentos para a implementação das estratégias e de seus respectivos planos de ação;

A cada mudança significativa nos cenários são rodadas tendências que podem gerar a revisão dos orçamentos;

Cada gestor é responsável por acompanhar, controlar e administrar suas verbas orçamentárias, cabendo-lhe em casos de superação identificar as causas e adotar as ações corretivas pertinentes;

As áreas recebem relatórios mensais dos seus gastos e investimentos realizados, assim como a posição do previsto x realizado.

Critério 8 - Resultado

Este Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos

pertinentes, para avaliar o nível alcançado.

Critério 8 – Resultados ITENS 8.1 a 8.6 Níveis atuais e tendências dos principais indicadores.

Incluir informações comparativas pertinentes.

Critério 8 – Resultados ITENS 8.1 a 8.6

O fator “Relevância” refere-se à importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização.

O fator “Tendência” refere-se ao comportamento do resultado ao longo do tempo.

O fator “Nível atual” refere-se ao grau em que os resultados organizacionais apresentam:

Comparação com o desempenho de outras organizações consideradas como referenciais pertinentes.

ITEM 8.1 – Resultados Econômico- FinanceirosExemplos de indicadores: Margem operacional; CPV; EBITDA (% sobre a ROL); Fechamento da demonstração financeira; Despesas Gerais e Administrativas; Receita líquida por empregado; Endividamento Geral; Caixa operacional; Lucratividade líquida;

ITEM 8.2 – Resultados relativos aos Clientes e ao MercadoExemplos de indicadores:

Índice de Satisfação dos clientes (geral e por segmento);

Participação no mercado; Percentual de clientes que possuem imagem positiva da organização;

Tempo médio de solução de problemas; Índice de reclamações; Quantidade de devoluções;

ITEM 8.3 – Resultados relativos à SociedadeExemplos de indicadores: Índice de recirculação de água; Qualidade do ar – partículas inaláveis; Indicadores Ethos; Pessoas beneficiadas com projetos sociais; Percentual da receita investido em ações sociais; Quantidade de sanções ambientais; % de servidores envolvidos em ações sociais; Volume de recursos doados; Quantidade de papel reciclado; Quantidade de economia com energia; Quantidade de horas dedicadas em ações sociais.

ITEM 8.4 – Resultados relativos às PessoasExemplos de indicadores: Absenteísmo; Quantidade de ações trabalhistas; Rotatividade dos empregados; Tempo médio de casa; Idade média dos Empregados; Investimento em Treinamento; Percentual de adequação ao perfil de competências; Percentual de satisfação dos colaboradores; Taxa de frequência e gravidade de acidentes.

ITEM 8.5 – Resultados dos Processos Principais do Negócio a processo de apoio

Exemplos de indicadores: Produtividade sem paradas; Disponibilidade de Equipamentos; Rendimento metálico; Consumo de energia elétrica; Toneladas por Nota fiscal; Acuracidade de estoques; Prazo médio de recebimento; Inadimplência maior que 5 dias;

Solicitações fechadas em dia; Satisfação do usuário; Atendimento da manutenção aos

clientes internos; Índice de cumprimento da

manutenção preventiva no tempo programado;

Índice de falhas em equipamentos monitorados pela preditiva.

ITEM 8.6 – Resultados relativos aos Fornecedores Exemplos de indicadores: Prazo médio de pagamento; Pontualidade na Entrega; Percentual de não conformidades nos itens adquiridos;

Tempo médio de atendimento; Número de requisições atendidas versus requisições feitas;

Número de horas paradas em decorrência da falta de material/equipamento a ser adquirido.

MEG e Ferramentas

XISO 9000

BSCOHSAS

ISO 14000

ETC.

MEG e Ferramentas

ISO 9000

BSCOHSAS

ISO 14000

ETC.

RESULTADOS

Encerramento Preenchimento e entrega da Pesquisa de Opinião aos Instrutores.

Entrega dos Certificados de Participação

Até breve !!!

OBRIGADO!

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Deise Cristina Wischral

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