Câu 1: lĩnh vực cơ bản trong quản trị nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

- Nghiên cứu tài nguyên nhân lực- Lập kế hoạch nguồn lực- Tuyển dụng nhân lực - Đào tạo và phát triển- Duy trì và quản lý nguồn nhân lực- Quản trị tiền công- Quản trị các mối quan hệ trong lao động- Tạo bầu không khí tốt lành trong doanh nghiệp- Các ví dụ và phúc lợi trong doanh nghiệp- An toàn lao động và y tế- Cơ hội phát triển

Nghiên cứu tài nguyên nhân lực

Bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu các nguồn nhân lực(loại, bậc, cơ cấu nghành nghề, giới…) cho hiệntại, cho tương lai (số lượng cần có, số lượng dưthừa, số lượng phải đào tạo lại,…). Tiếp đó là việcchỉ rõ các nguồn nhân lực này có thể tìm được ở đâuvà phải giải quyết các vấn đề gì? (có phải đào tạolại họ không?, có thể thu huets được họ bao nhiêu…%)

Lập kế hoạch nguồn lực

Hoạch đinh tài nguyên nhân lực.Là chu trình đượctính toán tổng số và cơ cấu nguồn nhân lực ở cácgiai đoạn và phát triển của doanh nghiệp ( Hiện tại,tương lai) gắn liền với chương trình và ý đồ hànhđộng phát triển của doanh nghiệp. Các nhu cầu cần

đáp ứng, phương thức tạo ra nguồn nhân lực, cáckhoản kinh phí cần có.

Tuyển dụng nhân lực.

- Là một bước cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch địnhtài nguyên nhân lực.Thông tường việc tuyển dụngcó thể lấy từ hai nguồn+ Nguồn nội bộ trong doanh nghiệp.+ Nguồn từ các nơi khác.

- Quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêucầu về công việc, tổ chức quảng cáo, tiến hànhcác hoạt động phỏng vấn đưa ra và áp dụng cáctiêu chuẩn tuyển chọn nhất quán. Đôi khi cácdoanh nghiệp cần đến một tổ chức bên ngoài hỗ trợđể tìm người cho các vị trí quản lý hay tìm ranhững người có kỹ năng đặc biệt.

- Tuyển dụng cũng bao gồm việc trao đổi, thươnglượng về mức lương và phúc lợi thích hợp có thểlàm thỏa mãn cả nhân viên và công ty.

Đào tạo và phát triển

- Đào tạo, sử dụng: Đó là hai khâu tiếp theo củaviệc tuyển dụng . Nếu lao động đã đạt yêu cầulàm việc thì bỏ qua khâu đào tạo còn chưa đạt yêucầu thì cần phải tổ chức thực hiện, sau khi kếtthúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu cầu mới mớithu nhận chính thức và các thủ tục theo quy địnhcủa pháp luật và quy chế.

- Việc đào tạo nhằm đảm bảo cho người lao động làmviệc đúng kỹ năng. Quản lý nguồn nhân lực có hiệuquả là đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và

kiến thức của nhân viên để đáp ứng được các nhucầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp.

Duy trì và quản lý

- Sau khi tuyển dụng người và đào tạo họ, tráchnhiệm tiếp theo của quản lý nguồn nhân lực vàquản lý và sử dụng người lao động và sử dụngngười lao động . các công việc thuộc lĩnh vựcnày bao gồm : Duy trì và quản lý là một bộ phậnquan tringj của quản lý nguồn nhân lực,

- Các nhà quản lý doanh nghiệp cần phải thực hiệncác biện pháp quản lý nguồn nhân lực dài hạnhơn để có được các nhân viên tích cực và tậntụy với donh nghiệp.

- Tuyên dụng đúng + quản lý đúng = nhân viênnheeitj huyết.

Quản lý tiền công

- Đây là một lĩnh vực quản trị nhạy cảm là mộttrong những động lực quan trọng để gắn kếtngười lao động với doanh nghiệp và khuyến khíchphát triển tài năng mỗi người. Để quản trị tiềncông cần thực hiện tốt các nguyên tắc:

+ Công khai+ Công bằng+ Gắn chặt vật chất với tinh thần+ Thể chế hóa bộ máy và tiêu chuẩn hóa vị trí cuả

mỗi chức danh lao động.

Quản trị các mối quan hệ trong lao động:

- Chủ yếu thông qua quy chế tổ chức và bộ máy củadây chuyền sản xuất làm sao để mỗi người đều

thấy rõ vai trò của mình và thấy mình thực sựcần cho mọi người và mọi gn]ời đều cần chomình. Phải làm tốt việc liệt kê các công việccùng với định mức chi phí cho mỗi công việc vàmỗi chức danh lao động trong guồng máy phảithực hiện.

Tạo bầu không khí tốt lành trong doanh nghiệp.

Khiến người lao động vui vẻ trong lúc làm việc, coidoanh nghiệp như một bọ phận của cuộc đời mình màđể gắn bó, dể mà đoàn kết, cố gắng làm việc.

Các dịch vụ và vấn đề trong doanh nghiệp.

Đây là một bộ phận không tách rời của quản trị nhânlực như giải quyết vấn đề nhà ở, ăn trưa, vệ sinh,nghỉ ngơi, tham quan giải trí, các hỗ trợ về hànhchính…

An toàn lao động và y tế

Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm và y tế chongười lao động, chăm lo sức khỏe, phòng bệnh vàchữa bệnh, thực hiện nghiêm ngặt quy chế bảo hộ laođộng ( trang bị lao động, phòng chống cháy nổ,phòng chống môi trường độc hại,khắc phục bệnh nghềnghiệp…)

Tạo cơ hội phát triển

Donh nghiệp phải tạo ra các cơ hội và môi trườngbình đẳng, rộng lớn để người lao động có thể vươnlên và tiến bộ trong cuộc sống ở doanh nghiệp( Việc học tập, đề bạt, giải quyết một phần việcnhà có thể cho người lao động …)

Câu 2: phân biệt giữa đào tạo nguồn nhân lực và pháttriển nguồn nhân lực.Phương pháp đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực theo hướng phát triển về mặtchất lượng.

1.Phân biệt giữa đào tạo nguồn nhân lực và pháttriển nguồn nhân lực

Đềxuất

Đào tạo nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhânlực

Giốngnhau

Đào tạo NNL & PT NNL giống nhau về bản chấtđều là nâng cao trình độ nhân viên và gắnliền với học tập.

Khácnhauvềđịnhhương

Định hưỡng cho hiệntại, tập chung vàocông việc hiện tại,tăng cường kỹ năngthực hiện công việccủa cá nhân.

Định hưỡng cho tươnglai, tập trung cho sựphát triển cá nhân ,đáp ứng mục tiêu chiếnlược con người

Khácnhauvềđốitượng

Người bị thiếu hụtkiến thức, kỹ năngthực hiện công việc

Người đã có năng lực,có khả năng phát triểncao hơn.

2. Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

- Đào tạo trong công việc:

Thông qua chuyên gia kèm cặp, huấn luyện.

Đào tạo bằng giới thiệu công việc: Trước hết phảitrình bày các yêu cầu người cần được đào tạo cần đạttới như thế nào?, giới thiệu và mô tả công việc chohọ, kế đến cho người được đào tạo thử nghiệm công

việc và sau cùng được vào làm thực tế làm theo bố tríngười giúp đỡ.

- Đào tạo ngoài công việc:

Đào tạo bằng các bài giảng trên lớp, chiếu phimvideo, xử lý các bài tập tình huống, sử dụng các côngcụ tin học,…hoặc đào tạo thông qua việc cho thamquan, khảo sát trong và ngoài nước, cho tham giatoorr chức diễn đàn và các hội nghị khoa học.

3.Phương pháp phát triển nguồn nhân lực.

- Phát triển trong công việc

Luân phiên thay đổi công việc (chiều ngang lẫn chiềudọc) và thay đổi vị trí làm việc, địa vị, đảm đươngchức vụ cao hơn.

-Phát triển ngoài công việc:

Thông qua các loại quảng cáo và hội thảo, nghiên cứutình huống, trò chơi quyết định.

Câu 3: quyết định quản trị là gì? Nêu vai trò củaquyết định quản trị.Các quyết định quản trị cần phảidảm bảo những yêu cầu gì?

-Khái niệm quyết định quản trị: Quyết định quản trịlà sản phâm sang tạo của nhà quan r trị, nhằm định rachương trình và tinh chất hoạt động của tổ chức đểgiải quyết một vấn đề nào trên cơ sở hiểu biết cácquy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trịvà việc phân tích các thông tin về hiện trạng của tổchức.

- Vai trò của quyết định quản trị:

+ Vai trò định hướng các hoạt động của tổ chức+ Vai trò hợp tác về phối hợp và rang buộc các hoạt

động của các bộ phận.+ Vai trò áp đặt cưỡng bức hoạt động cân đối với hệ

thống bị quản trị.+ Vai trò đảm bảo các điều kiện, nguồn lực cho việc

thực hiện các mục tiêu chung.

- Yêu cầu đối với các quyết định trong quản trị:

+ Bảo đảm tính khoa học: Quyết định phải có căn cứ,có cơ sở, có thông tin, có nhận thức và kinhnghiệm của nhà quản trị, phù hợp với các quy luậtkhách quan.

+ Bảo đảm tính pháp lý : quyết định phải đúng thẩmquyền, hợp pháp đòi hỏi cấp dưới phải thực hiện .

+ Bảo đảm tính hệ thống, định hướng: quyết địnhphải thể hiện việc thực hiện nhiệm vụ mục tiêucủa tổ chức và phải có địa chỉ rõ ràng.

+ Bảo đảm tính cụ thể: quyết định phải ngắn gọn, dễhiểu, cụ thể cần biết và quy định thời gian thựchiện.

+ Bảo đảm tính tối ưu: vừa chính xác, vừa hiệu quảtốt nhất.

+ Bảo đảm tính linh hoạt nhằm dễ dàng điều chỉnh.

Câu 4: phân tích mối quan hệ giữa hoạch định chiếnlược và hoạch định tác nghiệp trong công tác quảntrị.

Hoạch định chiến lược: hoạch định chiến lược giữ vaitrò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch

định. Đó là chiếc cầu nối giữa tương lai và trướcmắt, nó liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiềuhoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp.

Chức năng của hoạch định chiến lược

Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức.

Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũngnhư phòng thủ trong kinh doanh.

Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những chiếnlược trong tổ chức.

Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiệnvà thay đổi của thị trường.

Phòng ngừa chiến lược mọi rủi ro và nguy cơ và tậndụng mọi cơ hội, thừa vận trong tương lai.

Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tàinguyên trong tổ chức.

Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược.

Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quantrọng và quyết định mang tính nền tảng để triển khaicác hành động thường xuyên, lâu dài trong một tổchức.

Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiếnlược và sách lược như chiến lược kinh doanh, đầu tưmarketing, nhân sự.

Hoạch định tác nghiệp.

Mục tiêu của công tác hoạch định kế hoạch tác nghiệplà triển khai để tổ chức thực hiện các mục tiêu, chủtrương phương châm chiến lược đã lựa chọn.

Mục tiêu kế hoạch tác nghiệp là để giải quyết các vấnđề về thực hiện các kế hoạch dài hạn kế hoạch chiếnlược đã thông qua trong từng hoàn cảnh và điều kiệncùng thời điểm cụ thể.

Xét về bản chất thì mục tiêu của công tác hoạch địnhtác nghiệp là tổ chức thực hiện nội dung của các kếhoạch chiến thuật đã đề ra.

Mối quan hệ hệ quả và tương tác.

Mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch địnhtác nghiệp.

Mặc dù hoạch định chiến lược đóng một vai trò cực kỳquan trọng trong mỗi tổ chức. Tuy nhiên, không có mộtkế hoạch chiến lược nào lại biến thành hiện thực nếuthiếu đi công tác tổ chức thực hiện thông qua các kếhoạch triển khai cụ thể.

Xét về mặt thực chất các kế hoạch chiến thuật và kếhoạch tác nghiệp đều cần phải là những biện pháp tổchức thực hiện kế hoạch chiến lược trong từng giaiđoạn cụ thể, trong từng điều kiện và hoàn cảnh cụthể.

Câu 5:Trình bày đặc điểm điều kiện áp dụng và biệnpháp thực hiện của chiến lược hội nhập dọc thuậnchiều.

Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều là chiến lược màdoanh nghiệp tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm củamình.

Đặc điểm của chiến lược hội nhập dọc thuận chiều làtìm kiếm tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sởhữu một phần hoặc tăng trưởng kiểm soát đối với cáchoạt động đầu ra như phân phối, tiến gần đến kháchhàng cuối cùng trên thị trường.

Điều kiện áp dụng:

1: Nhà phân phối làm việc không thành thạo, khônghiệu quả, thiếu tích cực và không đáng tin cậy màcông ty lại phải chi quá nhiều cho họ.

2: Lợi nhuận biên của nhà phân phối quá cao, nếu côngty hội nhập dọc thuận chiều sẽ tăng lợi nhuận chocông ty.

Biện pháp thực hiện:

1: Tự đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất để mở rộngquy mô công ty và tiến hành các hoạt động hội nhậpdọc thuận chiều.

2: Công ty có thể mua lại hoặc sát nhập một công tyhay cơ sở nào đó, tuy nhiên hoạt động phải liên quanđến hoạt động cung ứng hiện tại của công ty.

Câu 6 : Khi tuyển chọn nhân viên, ứng viên ứng cửchức vụ từ cấp bậc nhân viên đến quản trị, công tyđòi hỏi họ cần phải có các kỹ năng gì? Ai chịu tráchnhiệm phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu trong tuyểnchọn nhân viên?

Khi tuyển chọn nhân viên, ứng viên ứng cử chức vụcàng cao bao nhiêu thì họ cũng cần phải có các kỹnăng quản trị rộng và bao quát.Các kỹ năng bao gồm:

Kỹ năng nhận thức: Kỹ năng nhận thức là kỹ năng phântích tổng quát, suy luận lô-gich, khả năng hình thànhcác nhận thức và khái quát hóa các quan hệ rắc rối vàphức tạp, sự sáng tạo trong việc đề ra các ý tưởng vàgiải quyết vấn đề.

Kỹ năng giao tiếp: Khả năng giao tiếp là sự hiểu biếtvề các hành vi của con người và tiến trình giaotiếp,là khẳ năng hiểu được các tình cảm, thái độ vàđộng cơ của người khác từ những gì họ làm và nói.

Kỹ năng kỹ thuật: khả năng kỹ thuật là sự hiểu biếtvề phương pháp, các tiến trình, các thủ tục và các kỹthuật nhằm thực hiện một hoạt động chuyên môn nào đó,khẳ năng sử dụng các công cụ thích hợp với hoạt độngđó.

Thường có hai cuộc phỏng vấn tuyển chọn nhân viên:Phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu.

Phỏng vấn sơ bộ sẽ do bộ phận hay phòng nhân sự đảmnhận.Nếu tuyển chọn cấp trưởng phòng thì đích thângiám đốc nhân sự đảm trách. Nếu tuyển chọn các chứcvụ thấp hơn hoặc các chuyên viên của phòng nhân sựđảm nhận.

Phỏng vấn sâu: Đích thân trưởng bộ phận chuyên môncần tuyển người sẽ phỏng vấn sâu. Đây là dịp để cấpquản trị trực tiếp của ứng viên gặp ứng viên.

Câu 7: Trình bày đặc điểm, ưu điểm và nhược điểm củachiến lược chi phí thấp.

Khái niệm chiến lược chi phí thấp: Là CL tạo lợi thếcạch tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm có chi phítháp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnhtranh trong nghành nhằm thu hút những khách hàng mụctiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phầnlớn.

Đặc điểm của Clược C.phí thấp

1.Tập trung giảm chi phí tổng thể, không nhằm làmgiảm chi phí sản xuất.

2. Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phísản phẩm.

3.Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.

4.Không tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ratính năng mới cho sản phẩm.

5.Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhómkhách hàng trung bình.

Ưu điểm của CL C.Phí thấp.

1.Do chi phí thấp nên công ty có thể bán với giá thấphơn đối thủ cạnh tranh nhưng thu được lợi nhuận lớnhơn.

2. Nếu xảy ra cạnh tranh giá cả thì công ty có giáthấp hơn sẽ chịu đựng cạnh tranh tốt hơn.

3. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất, công ty thường có nhucầu lớn về nguyên vật liệu do vậy khả năng đàm phánvới nhà cung cấp được tăng cường.

4.Dễ dàng chịu đựng được sức ép tăng giá của nhà cungcấp hay sức ép giảm giá của khách hàng.

5.Nếu xuất hiện sản phẩm thay thể công ty có thể giảmgiá sản phẩm để cạnh tranh nhằm duy trì thị phần.

6. Ưu thế chí phí thấp chính là rào cản nhằm giảm đedọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Nhược điểm của chiến lược chi phí thấp.

1.Khả năng các đối thủ dễ dàng bắt chước các phươngthức sản xuất chi phí thấp của công ty.

2.Công nghệ để đạt được lợi thế chi phí thấp là tươngđối khó khăn và tốn kém.

3.Không dễ gì thiết kế và chế tạo ra sản phẩm” là tấtcả cho mọi người”.

4.Nếu quá chú trọng vào mục tiêu giảm chi phí sẽ ảnhhưởng đến chất lượng của sản phẩm.

5.Do mục tiêu là chi phí thấp, công ty có thể bỏ quavà không đáp ứng trước được sự thay đổi về thị hiếucủa khách hàng.

6.Khi sản phẩm ở giai đoạn bão hòa sẽ không dễ dàngáp dụng chiến lược này.

7.Không thực hiện được các hướng cạnh tranh linh hoạtkhác.

Câu 8: Liệt kê các bước cần tiến hành khi tạo lập mộtdoanh nghiệp mới? Các mục tiêu mà DN muốn đạt được.

Liệt kê các bước cần tiến hành khi tạo lập một doanhnghiệp mới

1.Thiết lập mục tiêu.

2.Phân tích nguồn lực.

3.Phân tích cơ hội thị rường.

4.Phát triển các kế hoạch kinh doanh.

5.Lập dự án về nhu cầu tài chính

6.Quyết định hình thức sở hữu.

7.Nghiên cứu nhu cầu về vốn.

8.Nghiên cứu các nguồn lực khác.

9.Lựa chọn địa điểm.

10.Thiết lập các bộ phận trong doanh nghiệp.

11.Đảm bảo giấy pháp kinh doanh.

12.Bắt đầu phục vụ khách hàng.

Mục tiêu của doanh nghiệp.- Những mục tiêu kinh tế.+ Doanh nghiệp cố gắng đạt tới lợi nhuận tối đa, đó

là mục tiêu kinh tế quan trọng nhất. Để đạt tớinhững điều đó doanh nghiệp phải thực hiện các mụctiêu kinh tế khác như

+ Về thị trường: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ kháchhàng bảo vệ và nâng cao thị phần chiến thắng cácđối thủ cạnh tranh.

+ Về tài chính: Bảo toàn vốn, gia tăng tài sản, giatăng vòng quay vốn, giảm chi phí.

+ Về cải tiến công nghệ: Mở rộng qui mô và nâng caohệ số sử dụng công suất.

- Những mục tiêu xã hội.+ Đảm bảo công ăn việc làm ổn định và lâu dài cho

người lao động+ Nâng cao phúc lợi của các thành viên trong doanh

nghiệp.+ Cung cấp hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn tốt nhất

nhu cầu xã hội.+ Đảm bảo lợi ích nhà cung cấp, đóng gáp vào sự

thịnh vượng chung của xã hội: Giúp đỡ ngườinghèo, làm từ thiện, ủng hộ các phong trào kháccủa xã hội.

Các mục tiêu khác: Bảo vệ môi trường sinh thái, sửdụng tiết kiệm các nguồn tài nguyên thiên nhiên.

Mục tiêu chính trị

Các doanh nghiệp cần đảm bảo xây dựng được một độingũ nhân viên có phẩm chất, có tư cách đạo đức, cógiác ngộ chính trị, có tổ chức, kỷ luật và trình độkhoa học phục vụ chủ trương công nghiệp hóa-hiện đạihóa đát nước.

Các mục tiêu của doanh nghiệp có mối liên kết rấtchặt chẽ và tác động qua lại với nhau. Doanh nghiệpphải đề ra được các mục tiêu cho từng giai đoạn cụthể nhờ đó nó có thể đưa ra được các chính sách kinhdoanh thích hợp.

Câu 1 Độc quyền là gì? VD : Nêu rào cản gia nhậpnghành phổ biến nhất của thị trường độc quyền.Nhà độcquyền làm thế nào để lạm dụng quyền lực của mình gâytổn hại cho khách hàng.Đường cầu của doanh nghiệp nhưthế nào ? Tại sao ?

TT độc quyền là TT trong đó chỉ có một nhà cung cấp,một loại sản phẩm hoặc dịch vụ, doanh nghiệp này đượcgọi là DN độc quyền.

Ví dụ :

- Rào cản gia nhập nghành phổ biến của TT độc quyềnDN sở hữu nguồn tài nguyên chính mà không cónguồn tài nguyên thay thế gần gũi.

+ Có những quy định hạn chế của chính phủ

VD : trên thị trường điện tiêu dùng hiện nay ở VN chỉcó duy nhất EVN được bán điện cho khách hàng.

+ Băng sáng chế giúp tạo nên sự độc quyền trongkhai thác một phát minh trong 20 năm.

+ Khối lượng nguồn vốn lớn để có thê gia nhập mộtsố nghành.

- Nhà độc quyền có thể sử dụng các biện pháp sauđây để gây tổn hại cho khách hàng.

+ DN có thể giữ mức giá bán giao để thu được lợinhuận lớn.

+ Có thể hạn chế hệ thống phân phối để giữ chi phíbán hàng thấp.

+ Có thể không cập nhật sản phẩm dịch vụ thườngxuyên như khi có đối thủ cạnh tranh.

+ Đường cầu của DN độc quyền cũng chính là đườngcầu của thị trường vì DN độc quyền là nhà cung

cấp duy nhất sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhưđường cầu của thị trường nói chung, đường cầu củaDN là đường dốc xuống.

Câu 2 : Giải thích sự khác biệt của chi phí ngăn hạnvà chi phí dài hạn. Trình baỳ các thành phần chi phísản xuất trong ngắn hạn, trình bày sự khác biệt củachi, chi phí biên.

Khác biệt giữa CP ngăn hạn và dài hạn.

Ngắn hạn là khoảng thời gian ở đó số lượng của ítnhất một yêu tố đầu vào được cố định.

Dài hạn là 1 giai đoạn đủ dài để tính đầy đủ, tínhlinh hoạt của các nhân tố đầu vào được sử dụng. Dovậy, sự khác biệt giữa chi phí ngắn hạn và chi phídài hạn :

Trong dài hạn tất cả các nguồn lực đầu vào đều biếnđổi.

VD : CP NVL, CP Nhân công tt theo sp…và một số nhântố đầu vào được xem là cố định như chi phí mặt bằng,CP trang thiết bị.

Các thành phần chi phí sản xuất trong ngắn hạn.

Tổng chi phí : TC

Tổng chi phí của một mức sản lượng bao gồm tổng chiphí cố định TFC và chi phí biến đổi VC : TC = FC + VC

Chi phí bình quân : ATC chi phí bình quân trên mộtkhối lượng sản phẩm đầu ra bằng tổng chi phí chiatổng sản lượng sản xuất đồng thời chi phí bình quân

còn được cấu thành bởi chi phí cố định bình quân trênmột đơn vị sản phẩm : ATC=TC/Q=FC+VC/Q=AFC+AVC

Chi phí biên là sự gia tăng trong tổng chi phí khisản xuất thêm 1 đơn vị sản phẩm đầu ra.

VD : Q=20 -> TC=20 khi tăng 1 đơn vị sản phẩm thìTC=32-> MC=2

Mối quan hệ giữa chi phí bình quân và chi phí biên

Khi MC > ATC -> ATC Tăng P

Khi MC < ATC -> ATC giảm

Khi MC=0 -> ATC nằm ngang

MC luôn cắt ATC tại ATCmin 0q

Câu 3 : Nêu khái niệm và điều kiện tồn tại của thịtrường cạnh tranh hoàn hảo.Đường cầu của DN hoạt độngtrong thị trường cạnh tranh hoàn hảo như thế nào ? vẽđồ thị.

Khái niệm : cạnh tranh hoàn hảo tồn tại khi có nhiềuđối tượng tham gia thị trường và những điều kiện khácđảm bảo để không một cá nhân nào có thể gây ảnh hưởnglên giá trong điều kiện các nhân tố khác không đổi.

Điều kiện tồn tại của TT cạnh tranh hoàn hảo

Có nhiều người biết và nhiều người mua, không ai cótác động lớn đến tổng cung hoặc tổng cầu.

Giá TT được xác định qua tổng cung và tổng cầu

Không có rào cản để gia nhập nghành hoặc rút khỏinghành nghĩa là nếu ai đó muốn tham gia thị trườnghoặc rút khỏi TT thì không phát sinh chi phí cao.

Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa nên khách hàng khôngquan tâm đến việc mua hàng của ai.

Trao đổi thông tin tốt, mọi người đều biết giá cả củanhững người khác.

Đường cầu của DN hoạt động trong TT cạnh tranh hoànhảo.

Một trong những điểm nổi bật của TT cạnh tranh hoànhảo là người bán là những người chấp nhận giá cónghĩa là dù người bán muốn bán bao nhiêu mức sảnlượng thì đều bán với mức giá thị trường Po. Nếungười bán bán với giá cao hơn giá TT thì người bán sẽkhông bán thêm được hàng hóa vì người mua sẽ chuyểnsang mua hàng của người khác tương tự. Vì vậy, đườngcầu của DN cạnh tranh hoàn hảo là đường cầu nằmngang.

Giá TTgiá

PoPo D

D

0

DN đang lỗ vấn tiếp tục sản xuất vì

Lỗ xảy ra khi donh thu không bù đắp được toàn bộ chiphí, doanh thu có thể lớn hơn chi phí biến đổi nhưngkhông bù đắp hết được chi phí cố định. Trong ngắn hạnDN vẫn tiếp tục sản xuất khi doanh thu lớn hơn chiphí biến đổi TR > VC. Trong dài hạn tất cả các chiphí đều biến đổi do đó tất cả chi phí đều phải đượctrang trải nếu DN vẫn duy trì kinh doanh. Vì thế,trong ngắn hạn DN sẽ tạm thời đóng cửa sản xuất khiP< AVCmin vì tại điểm này DN lỗ nhiều hơn nếu vẫntiếp tục sản xuất khi đó giá bán không những không bùđắp được FC mà còn lỗ trên mỗi đơn vị sản xuất do AVC>P

Câu 4: trình bày khái niệm và các loại hình DN theoluật DN 2005

DN là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, cótrụ sở giao dịch ổn định, được đăng kí kinh foanhtheo Quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiệncác hoạt động kinh doanh.

DN là đơn vị kinh tế quy tụ các phương tiện về tàichính, vật chất và con người nhằm thực hiện các hoạtđộng sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụtrên cơ sở tối đa hóa lợi ích của người tiêu dung,thông qua đó tối đa hóa lợi nhuận cho chủ sở hữu.Đồngthời, kết hợp hợp lý các mục tiêu xã hội.

Các loại hình DN:

DN nhà nước

DN tư nhân

Công ty TNHH

Công ty cổ phần

Công ty hợp danh

Nhóm công ty

Phân loại DN theo quy mô: Lớn, vừa và nhỏ.

Phân loại DN theo lĩnh vực kinh doanh: DN hoạt độngtrong lĩnh vực Nông, Lâm nghiệp, DN SX công nghiệp vàtiểu thủ công nghiệp, DN thương mại, DN vận tải, DNxây dựng, dịch vụ, DN hỗn hợp SX kinh doanh thươngtải dịch vụ.

Hoạch định ý tưởng kinh doanh

1.Sự hình thành ý tưởngPhân tích tính khả thiPhân tích môi trường vĩ môNhà cung cấpĐối thủ cạnh tranhMôi trường nội bộTài chínhHình thành DNNguồn vốn đầu tư của DN

2.Hoạch định bán hàngMặt bằngTuyển dụngTiếp cận khách hàngCác loại khách hàng hướng tớiPhát triển và giữ chân khách hàng

Chính sách đãi ngộ và nhân viênTìm đầu ra ổn định

Tình huống KDBảng phân tích SWOT

Những cơ hội (O) Những nguy cơ đe dọa(T)

O1: tiềm năng mở rộngthị trường cao (do cónhiều thị trường tiềmnăng như Âu Mỹ còn bỏsót)O2:Kẹo dừa Bến Tre làmột thương hiệu địaphương nổi tiếng.O3: kết hợp với dịch vụdu lịch cho khách quốctế.

T1: giá nguyên liệutăng cao do thương láiTrung Quốc cạnh tranhnguồ nguyên liệu tạichỗT2: TQ làm giả nhãnhiệuT3:Cạnh tranh trong vàngoài nước đều rấtmạnh.T4: khách nước ngoàicòn đánh giá sản phẩmcủa địa phương nóichung chưa hợp vệ sinhAT thực phẩm.

Những điểmmạnh(S)

Những CL kết hợpSO

Những CL kết hợpST

S1: Cótruyền cắtkẹo và đónggói hợp vệsinhS2: Uy tíntương hiệuđứng vào thứ4 tại BếnTre.

S1+S2+S3+S4+O1:xây dựng và quảngbá thương hiệumột cách bài bản”kẹo dừa ng đẹpBến Tre ra cáctỉnh phía Bắc,TQ, Mỹ và châuÂu.S2+S3+O3:liên

S1+S2+T2: xâydựng hệ thống cóáp dụng temchống hàng giả.S1+T4: Đẩy mạnhtuyen truyềnquảng bá về hệthống đảm bảo antoàn vệ sinhthực phẩm của

S3: nguồnnguyên liệutại chỗS4: nắm bíquyết sảnxuất kẹo dừachất lượngcaoS5: là sảnphẩm nhiềumùi vị

doanh, liên kếtvới các công tydu lịch uy tín.

DN.S3+T3: tăngcường làm chủnguồn nguyênliệu tại chỗ đểgiảm áp lực từsợ cạnh tranhthu mua nguyênliệu từ thươnglái TQ.S4+S5+T3: đadạng hóa sảnphẩm kẹo nhiềumùi vị và nhiềuchủngloại( cứng, mềm,ít ngọt…) để giatăng sức mạnhcạnh tranh.

Những điểmyếu

Những CL kết hợpWO

Những CL kết hợpWT

W1: vốn cònhạn chếW2: bao bìchưa đạtchất lượngW3: SX cònmang tínhthủ công nênnăng suấtchưa cao

W1+O2: đẩy mạnhchương trình huyđộng vốn.W1+W3+O1+O2: liênkết với các doanhnghiệp kẹo dừaBến Tre khác đểquảng bá thươnghiệu kẹo dừa BếnTre tại các TT ÂuMỹ

W1+W3+T2: hướngtới việc liênkết với các côngty sản xuất kẹodừa Bến Tre khácnhằm thành lậpliên minh chốnghàng giả TQ.W2+W4+T2+T4: đầutư dây truyềnsản xuất hiệnđại,loại bỏ cáckhâu thủ công.

Giải thích các biện pháp thực hiện CL

Các chiến lược SO:

S1+S2+S3+S4+O1: xây dựng và quảng bá thương hiệu mộtcách bài bản” kẹo dừa ng đẹp Bến Tre ra các tỉnh phíaBắc, TQ, Mỹ và châu Âu.Có kế hoạch xây dựng thương hiệu 3 năm bao gồm việchoàn thiện hệ thống nhận dạng thương hiệu, lời chàohàng độc đáo, hồ sơ chứng minh xuất xứ, nguyên liệuvà quy trình sản xuất đạt chuẩn an toàn vệ sinh thựcphẩm.Dành ngân sách phù hợp để quảng bá thương hiệu ra cáctính phía Bắc và sang các TT nước ngoài( bao gồm cảviệc tham dự hội chợ quốc tế và xâm nhập vào một vàihệ thống bán lẻ quốc tế)

S2+S3+O3:liên doanh, liên kết với các công ty du lịchuy tín.

Kết hợp với các công ty tổ chức tour lớn như Sài GònTourist, Viet Travel…đưa khách du lịch tham quan BếnTre, tham quan nhà máy sản xuất kẹo dừa và mua kẹodừa về làm quà cho gia đình.

Các chiến lược ST:

S1+S2+T2: xây dựng hệ thống có áp dụng tem chống hànggiả.Công ty kẹo dừa ng đẹp Bến Tre liên hệ với Bộ Công anxin đăng ký thủ tục làm tem chống hàng giả.S1+T4: Đẩy mạnh tuyên truyền quảng bá về hệ thống đảmbảo an toàn vệ sinh thực phẩm của DN.

Đưa ra cam kết về chất lượng sản phẩm và vệ sinh vớikhách hàng( trong tuyên ngôn sứ mệnh, trên websitehoặc in trên các bao bì sản phẩm)Thực hiện các clip quay lại quy trình sản xuất sảnphẩm đưa lên website để tuyên truyền.Cam kết với công ty hoặc tổ chức du lịch đưa vàochương trình tham quan quy trình sản xuất đặc sản BếnTre nhấn mạnh yếu tố sạch và an toàn.S3+T3: tăng cường làm chủ nguồn nguyên liệu tại chỗđể giảm áp lực từ sợ cạnh tranh thu mua nguyên liệutừ thương lái TQ.Chu động thu mua NVL sản xuất kẹo dừa trên địa bànBến Tre và các tỉnh miền tây. Về lâu dài, công ty nênđầu tư khu nông trại trồng dừa tại Bến Tre để luôn cónguồn nguyên liệu sẵn có để phục vụ sản xuất.

S4+S5+T3: đa dạng hóa sản phẩm kẹo nhiều mùi vị vànhiều chủng loại( cứng, mềm, ít ngọt…) để gia tăngsức mạnh cạnh tranh.

Thường xuyên nghiên cứu và phát triển sản phẩm kẹomới nhằm đáp ứng sở thích và khẩu vị của khách hàngđể cạnh tranh sản phẩm với các sản phẩm kẹo dừa cùngloại trên thị trường.

Các chiến lược WO

W1+O2: đẩy mạnh chương trình huy động vốn.Công ty có thể liên hệ với ngân hàng tại Bến Tre đểthuyết trình về nhu cầu cần mở rộng và triển vọngphát triển của công ty để ngân hàng xem xét cho vayvốn.Công ty có thể tiến hành cổ phần hóa để tìm kiếm cácnhà đầu tư tiềm năng.

W1+W3+O1+O2: liên kết với các doanh nghiệp kẹo dừaBến Tre khác để quảng bá thương hiệu kẹo dừa Bến Tretại các TT Âu Mỹ

Liên kết với các công ty kẹo dừa khác để tài trợ hoặctổ chức các chương trình lễ họi văn hóa giới thiệuđặc sản Việt Nam và Bến Tre tại các TT Âu Mỹ.

Hợp sức trong các chiến dịch quảng bá về sản phẩm kẹodừa của VN nói chung và Bến Tre nói riêng tại các TTnày.

W1+W3+T2: hướng tới việc liên kết với các công ty sảnxuất kẹo dừa Bến Tre khác nhằm thành lập liên minhchống hàng giả TQ.Tăng cường tiếng nói và sức mạnh trong việc đấu tranhvà bảo vệ sản phẩm tại thị trường trong nước cũng nhưtại TQ bằng cách thành lập liên minh chống hànggiả( dạng hiệp hội) để đại diện và hỗ trợ các thànhviên trong các vụ kiện pháp lý hoặc đề xuất các hànhđộng chống hàng giả.

W2+W4+T2+T4: đầu tư dây truyền sản xuất hiện đại,loạibỏ các khâu thủ công.

Công ty kẹo dừa ng đẹp Bến Tre nên học hỏi mô hìnhcủa công ty sản xuất kẹo dừa Đông Á. Công ty TNHHĐông Á vừa đưa phân xưởng chuyên sản xuất sản phẩm“kẹo dừa sạch” trị giá hơn 4 tỷ đồng vào hoạtđộng .Dây chuyền SX chuyên SX ra sản phẩm “kẹo dừasạch” này được công ty nhập từ CHLB Đức. Các côngđoạn SX ra sản phẩm kẹo dừa chủ yếu do máy móc thiếtbị hiện đại đảm trách, được SX trong môi trường chân

không (nhà kính) đảm bảo sạch tuyệt đối, an toàn vệsinh thực phẩm.

Đánh giá tính thực hiện của cửa hàng thời trang sinhviên sau khi phân tích khách hàng mục tiêu, số lượngkhách hàng tiềm năng, năng lực của tập đoàn (Từ sảnxuất, mua bán hàng nhập khẩu và sản xuất hàng nộiđịa)

Ý tưởng kinh doanh dựa trên sự lựa chọn phục vụ mộtđối tượng đặc trưng là sinh viên. Điều này đòi hỏiphải có những sản phẩm độc đáo thực sự thỏa mãn đượcnhu cầu thời trang của sinh viên. Vì đối tượng SVthường xuyên muốn chọn thời trang với kiểu dáng đadạng, thiết kế trẻ trung, năng động và cá tính. Bêncạnh đó giả cả phải chăng và phù hợp với túi tiền củasinh viên là yêu tố quan trọng để hướng tới kháchhàng mục tiêu này.

Liệt kê trách nhiệm và công việc quản lý chính củacửa hàng trưởng.

Trách nhiệm chính là lãnh đạo cửa hàng hoàn thành chỉtiêu kinh doanh do tập đoàn giao theo đúng đường lốivà hiệu quả nhất.

Các công việc quản lý chính là quản lý bán hàng, quảnlý nhân sự, quản lý việc chăm sóc khách hàng, tồn khohàng hóa, trang thiết bị cửa hàng, an toàn, an ninhcửa hàng.

Thực thi công tác khen thưởng kỷ luật xây dựng đềxuất chính sách đãi ngộ, giữ chân nhân viên.