RESUMEN DEL CAPITULO 9 PRESUPUESTO MAESTRO

Los presupuestos son un medio por el cual pueden alcanzarse

las políticas, los objetivos y las normas de la compañía. Así

mismo se puede aplicar a un sin numero de funciones como por

ejemplo el control, evaluación del desempeño, coordinación de

actividades e implementación de planes.

En este tipo de presupuesto maestro se puede ver el alto

grado de participación en la elaboración del mismo por parte

de los gerentes de los niveles medio y bajo y que estos son

delegados por los de alta gerencia.

Los gerentes de la alta gerencia determinan el desempeño de

los gerentes de medio y bajo en el presupuesto autoritario o

totalitario. Pero en el presupuesto democrático o

participativo la gerencia de los niveles medio y bajo

determinan cual será el desempeño de ellos. En los dos tipos

de presupuestos los gerentes de nivel medio y bajo serán los

responsables de su desempeño en el proceso de control.

El presupuesto debe de cubrir las actividades de más de un

año por lo que debe de ser un esfuerzo continúo para que la

compañía mejore sus operaciones y cuando hayan problemas en

el periodo que se esta presupuestando las correcciones

deberán de realizarse de la forma más rápida para que puedan

ajustarse las proyecciones del presupuesto.

El presupuesto maestro o total es uno de los medios mas

efectivos de planeación y control. La planeación estratégica

se utiliza para la formulación de las metas y los objetivos a

largo plazo y esto se incluye dentro del plan presupuestal

global y permite emitir un criterio confiable para poder

medir el desempeño de los departamentos y de los individuos

encargados de cumplir con los presupuestos.

Los presupuestos se pueden agrupar en dos amplias categorías:

1. Programas Presupuestales: son lo que incluyen las

ventas, producción, materiales. Caja, etc.

2. Resúmenes Presupuestales: son los que combinan los datos

de los diversos programas más la información de respaldo

los cuales incluyen el estado presupuestado de ingresos

y el balance general presupuestado.

El estado presupuestado de ingresos muestra cuales son las

operaciones rentables que se esperan en los periodos por

venir como medida fiable de lo que deben de ser las

operaciones y cualquier variación que exista por mínima que

sea debe de investigarse.

El presupuesto de caja relaciona las actividades de caja del

estado de ingresos con el balance general como por ejemplo

las ventas presupuestadas del estado de ingresos son

esenciales para determinar el monto y la oportunidad de los

cobros en efectivo de las cuentas por cobrar del balance

general.

Para poder determinar el monto y la oportunidad de las

salidas de caja es necesario ver los presupuestos de

materiales directos, mano de obra directa y los costos

indirectos de fabricación.

Los presupuestos de gastos de ventas y administrativos

también deben de considerarse así como las utilidades y otros

impuestos, gastos de capital, rembolsos de prestamos y

dividendos de caja en el establecimiento de los desembolsos

presupuestados de caja.

El balance general presupuestado es el que incorpora todos los cambios en los activos, pasivos y capital desdeel último balance general por lo que este puede indicar decisivas razones financieras favorables o desfavorables antes de que estas ocurran. Un presupuesto maestroes el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminación de todo un proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las áreas de tu negocio, como son ventas, producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.Este presupuesto que comprende todos los gastos está compuesto  de otros dos presupuestos,  más pequeños que son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero.El presupuesto de operación se compone  a su vez de otrospresupuestos más pequeños. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevés cuánto esperas vender. Con base en ello, sabrás cuánto debes producir y cuánto te vaa costar hacerlo. Tendrás que ver entonces qué materia prima necesitas, cuánta mano de obra utilizarás, cuáles serán tus costos indirectos de producción y,por supuesto,cuánto te va a costar todo eso.

Una vez que sabes cuánta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te veas enapuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios.

Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operación es cuál será tu ganancia.El presupuesto financiero no es tan complicado. En él vasa presupuestar el efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tucapital y hacerlo rentable. Al terminarlo, sabrás cuál será la situación financiera de tu empresa, es decir si vendrán los tiempos de vacas flacas o gordas.

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PRESUPUESTO BASE CERO

Concepto

El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización.

Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos.

El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio.

Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las políticas básicas de la organización.

Características

Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior.

Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales,ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.

El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar

porqué se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos.

Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.

Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u operación, el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete y beneficios obtenidos.

Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados.

Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.

Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el gobierno.

Objetivos del Presupuesto Base Cero

Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativosde la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. En caso de requerirse economías mayores, la reducción se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar losefectos negativos de la medida.

Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cadafunción, así como los métodos alternativos para desempeñar esa función.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas ycomunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.

Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir.

Los presupuestos operativos

describen todo lo relacionado con las actividades de explotación que prevé llevar a cabo la empresa en un período de tiempo, normalmente, un año. La referencia suele ser las áreas de negocio en las que la empresa suele centrar su actividad.

Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

Presupuesto de ventas.

Presupuesto de producción.

Presupuesto de aprovisionamiento.

Presupuesto de distribución:

- Presupuesto gastos de ventas

- Presupuesto de publicidad.

Presupuesto de I&D.

Presupuesto de administración.

Los datos contenidos en estos presupuestos permitirá formularlos estados previsionales.

La previsión de ventas es el punto de partida que desencadenará la formalización de cada una de las áreas de lacompañía. Si la previsión de ventas es inexacta todo el plan presupuestario se desequilibra; por lo que, ha de hacerse másde una previsión de ventas, fijando varios niveles y analizando las diversas alternativas.

La previsión de ventas y la variación en los niveles de existencias de productos terminados determinará las necesidades de producción de un período. Conocido el volumen de producción, ya se pueden preparar los presupuestos de materiales (compras y consumo), mano de obra y gastos de fabricación.

Los presupuestos de capital cuantifican las necesidades en bienes de capital que la empresa espera generar en un períodocomo consecuencia de las decisiones tomadas en la planificación estratégica.

Dentro del preupuesto de capital se encuentra:

- el presupuesto de inversión

- el presupuesto financiero

A partir de los presupuestos operativos y de capital se configurará el presupuesto de tesorería para formular al final el balance de situación previsional.

Atendiendo a la dimensión organizativa de la empresa la empresa suele estar dividida en unidades organizativas centradas en la asignación de responsabilidades. Esta fragmentación se basa, en primer lugar, en las principales áreas de la empresa: producción, investigación y desarrollo, comercialización... y posteriormente, fijar las divisiones para facilitar el proceso de fijación, establecimiento y seguimiento de los presupuestos.

Otra clasificación es teniendo en cuenta la técnica empleada para establecer las distintas estimaciones contenidas en los presupuestos. La elección de la técnica presupuestaria que seva a seguir deberá hacerse previamente al inicio del proceso presupuestario, ya que de su elección dependen todas las acciones que se van a emprender en dicho proceso. Se pueden establecer las distintas técnicas de presupuestación:

EL PRESUPUESTO RÍGIDO

El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de unpresupuesto para un determinado volumen de actividad estimado, no realizándose ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. Se da en organizaciones cuyos gastos no dependan de otra magnitud, sino que se mantienen fijos independientemente del nivel de actividad que se produzca. Suelen basarse inicialmente en ciertas situaciones definidas, las cuales se toman como puntode partida, y se comparan los resultados reales con los supuestos fijados previamente. Estos tipos de presupuestos

son satisfactorios únicamente cuando las actividades de una empresa se pueden estimar dentro de unos límites fijos. Éste es el caso, por ejemplo, de organizaciones sin ánimo de lucro, que suelen hacer uso de un tipo de presupuesto fijo denominado presupuesto de asignación, consistente en asignar a los distintos departamentos de la organización cantidades fijas que podrán gastarse en un período determinado. Este método es útil en organizaciones que quieran someter el gastoa un estricto control.

La presupuestación fija es conveniente sólo si se puede estimar con un estrecho margen de oscilación, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes y gastos muestran un comportamiento fácilmente previsible. Sin embargo, pocas empresas tienen la suerte de pertenecer a estacategoría, dado que la mayoría dependen de situaciones de mercado que cambian bruscamente, y pocas presentan una situación completamente previsible. Como consecuencia de esto, el presupuesto fijo no suele ser, en general el más adecuado.

EL PRESUPUESTO FLEXIBLE

El presupuesto flexible también conocido con otras denominaciones, tales como: presupuesto variable, presupuestode escala ajustable y presupuesto de control de gastos.

El presupuesto flexible se basa en el principio de que la empresa se encuentra en un entorno cambiante y por ello este presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento

tanto de los costes fijos como de los variables depende, fundamentalmente, de los niveles de actividad.

El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costes en: fijos, variables y mixtos para poder establecer así el grado de variabilidad conrespecto al nivel de actividad.

La preparación de un presupuesto flexible es una tarea laboriosa, porque debe basarse en un análisis de los costes de toda la empresa.

Se puede recoger en cinco pasos el procedimiento a seguir para establecer un presupuesto flexible:

1. Especificar el período de tiempo que se va a utilizar comobase, puede ser, por ejemplo, diario, mensual, según la variabilidad de las actividades en cuestión: cuanto más variables sean, más corto debe ser el período de tiempo.

2. Clasificar todos los costes en: Fijos, variables y mixtos.

3. Determinar los tipos de estándares que han de utilizarse. A este respecto, es necesario tomar en consideración diversascuestiones, tales como: sí los costes de los materiales directos y de la mano de obra directa se obtendrán a partir de los estándares de costes, o se enlazarán de un modo más amplio con los niveles de actividad esperados; hasta que

punto debe ser rígido o no los estándares presupuestados; y qué márgenes de oscilación deben preverse ante los eventualescambios de las condiciones previstas.

4. Analizar las pautas de comportamiento de los costes en respuesta a los niveles de actividad anteriores.

5. Elaborar el presupuesto flexible que corresponda para los niveles especificados de actividad (ya sean reales o previstos).

La elaboración de un presupuesto flexible para los costes indirectos de fabricación puede realizarse empleando dos métodos distintos:

Método de escala de actividad.

Método de cantidad fija, más tasa variable.

El método de escala de actividad es el método más simple parapreparar un presupuesto flexible pero el más difícil de elaborar en la práctica.

Esta metodología puede dar como resultado una asignación presupuestaria más exacta ya que los costes no se consideran lineales sobre las variaciones de la producción. Sin embargo,esta ventaja desaparece por la necesidad de interpolar,

cuando el nivel real haya quedado entre dos niveles específicos del presupuesto. Cuando la interpolación se hace necesaria, ésta se basa en el supuesto de que exista una relación lineal entre estos dos presupuestos.

El método de cantidad fija más tasa variable se basa en que, para cualquier nivel de actividad, la asignación presupuestaria consta de una cantidad de unidades monetarias para los elementos de costes variables.

Este método hace hincapié en la variabilidad de los costes alseparar los fijos de los variables.

El método idóneo debería combinar estos dos métodos.

El presupuesto flexible es una alternativa al presupuesto fijo y posee una serie de ventajas:

-Los presupuestos flexibles se ajustan al volumen de actividad real, mientras que los rígidos se establecen para un único nivel de actividad.

-Los presupuestos flexibles hacen posible un control más estricto del rendimiento que los presupuestos rígidos o fijos. Estos se debe a que se realiza una comparación entre los ingresos y costes reales y los ingresos y costes presupuestados basándose en el volumen real obtenido. Los presupuestos flexibles se calculan para un nivel probable de

actividad a diferencia de los presupuestos fijos que se calculan para un nivel único. En los presupuestos

variables, las partidas pueden ser diferentes cada mes, o en diferentes meses seleccionados, según las variaciones de temporada y la actividad del centro de costes. Un presupuestofijo

es satisfactorio sólo cuando las actividades de una empresa se pueden estimar dentro de unos límites fijos.

PRESUPUESTO DE VENTAS

PREVISIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

TÉCNICAS DE PREVISIÓN DE VENTAS A CORTO PLAZO

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

INTRODUCCIÓN

El presupuesto de ventas es el punto de partida que desencadenará los presupuestos de cada una de las áreas de la

empresa, por lo que este presupuesto marcara la pauta para eldesarrollo del resto de presupuestos relacionados con la actividad de la empresa.

PREVISIÓN DE VENTAS

La previsión de ventas

podría definirse como: "el establecimiento por anticipado, delas ventas, en cantidad y en valor, teniendo en cuenta las circunstancias que condicionan a la variación de las ventas"

Entre las eventualidades que pueden hacer variar las previsiones de ventas se pueden señalar:

Cambios tecnológicos que supongan variación significativa en el mercado

Cambios en los hábitos de compra de los consumidores.

Cambios en la legislación e importación y exportación

Cambios en la coyuntura económica que modifiquen las tendencias de consumo.

Primeramente en la previsión identificamos el volumen de ventas que se esperan alcanzar en un ejercicio así como los precios de ventas y a continuación se establecería los presupuestos en las distintas áreas de responsabilidad.

Las previsiones de ventas de un determinado ejercicio, se basan en las previsiones que la empresa habrá estimado alcanzar dentro del largo plazo.

en la previsión a largo plazo existen numerosas limitaciones tanto en el exterior como en el interior de la empresa, como son: limitaciones financieras, humanas, geográficas, etc.

Cuando identificamos el mercado global, deberá determinarse la cuota de ventas (distinguiéndose entre cantidad y precios)que la empresa espera alcanzar; que quedará aprobada como presupuesto de ventas del ejercicio.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN.

La estimación del número de unidades a producir se denomina programa de producción, y será el punto de partida de los distintos presupuestos que, a su vez, componen el presupuestode producción.

Previamente a la elaboración del programa de producción, deberá haberse aprobado el programa y presupuesto de ventas. El programa de ventas, donde se indica el número de unidades que se espera vender en el ejercicio presupuestado, supone elpunto de partida del programa de producción.

Es importante que exista la máxima coordinación entre ambos con el fin de evitar posibles desajustes, como:

La capacidad productiva de la empresa no permite cumplir las previsiones de comercialización de los productos plasmadas enel presupuesto de ventas.

La producción prevista en el programa de producción es muy elevada, y de acuerdo con el presupuesto de ventas, no puede ser comercializada por la empresa.

Estos ejemplos demuestran la cohesión que debe existir, no solo entre los presupuestos de ventas y de producción, sino entre todos los presupuestos.

El presupuesto de producción.

En el presupuesto de producción se valoran en unidades monetarias las unidades de producto que se fabricarán según el programa de producción. Para ello se determina el costo delos elementos necesarios para la realización de los productosterminados .

Se hallan los siguientes costos:

Coste de las materias primas y otros aprovisionamientos.

Coste de la mano de obra directa.

Gastos indirectos de fabricación.

Determinados estos gastos, se utilizara el sistema de costes que mejor se adapte a la empresa para determinar el coste unitario estándar de los elementos que componen el producto terminado.

El procedimiento seguido consiste en realizar unos presupuestos que nos facilitarán los distintos costes unitarios.

Presupuesto de materias primas.

Presupuesto de otros aprovisionamientos.

Presupuesto de mano de obra directa.

Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS.

Este presupuesto es consecuencia directa del programa de producción ya que, dependiendo de las unidades que se prevea fabricar y de la cantidad de materia prima necesaria para la producción de una unidad de producto, se podrá determinar las

necesidades de compra de materias así como los consumos previstos.

El presupuesto de materias primas puede dividirse:

Presupuesto de consumo de materias primas.

Presupuesto de compras de materias primas.

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS.

Nos informa del valor de las unidades de materia prima utilizadas para la elaboración de los productos terminados.

Pasos a seguir para la elaboración de dicho presupuesto:

Se parte del programa de producción, que nos facilita las unidades de producto terminado a fabricar.

Se establecen los estándares técnicos, que nos informan de lacantidad de materia prima a consumir para la fabricación de las unidades de producto terminado previstas en el programa de producción.

Estimación del precio de coste de esas materias. Se fija un precio estándar para cada una de las materias primas.

Aplicación de los anteriores estándares técnicos al programa de producción, de donde se obtendrá el programa y presupuestode materia prima consumida.

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS.

El programa de compras de materias primas nos informa de las unidades de materias primas que deberá n adquirirse durante el ejercicio para poder realizar los consumos previstos en elprograma de consumo de materias primas y cumplir con los objetivos fijados de existencias.

Este presupuesto tiene gran utilidad para el departamento de compras ya que permite a este programar las compras a realizar durante el ejercicio; posibilita evitar las roturas de stocks (no tener suficiente cantidad de materia para hacerfrente a la producción prevista)

Así como evitar el exceso de existencias, con el coste que ello representa.

En definitiva, permite realizar una planificación de las compras que, posibilita optimizar el nivel de existencias, y aprovechar los posibles descuentos por volumen de adquisición.

En el proceso presupuestario el presupuesto de compras permite prever las necesidades financieras precisas para hacer frente a la adquisición de materias primas, dato que sereflejará en el presupuesto de tesorería.

Elaboración del presupuesto de compras de materias primas:

Se hace una previsión de las existencias iniciales de cada una de las materias primas, que coincidirá con la estimación de las existencias finales del ejercicio

Se fijan unos objetivos de existencias finales en función de la política de la empresa en esta materia.

Con los dos datos anteriores y el programa de consumo de materias primas se elaborará el programa de compra de materias primas.

Elaboración del presupuesto de compras de materias primas, que consistirá en la elaboración de las unidades determinadasen el programa de materias primas, utilizando para ello los precios que facilite el departamento de compras de materias primas.

EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

La mano de obra se divide en dos tipos: mano de obra directa y mano de obra indirecta. La primera depende directamente delvolumen de actividad productiva de la empresa, por lo que será objeto un presupuesto para determinar el coste que representa. La mano de obra indirecta es independiente del nivel de actividad de la empresa.

Con la elaboración del presupuesto de mano de obra directa sepersiguen los siguientes objetivos:

Determinar la mano de obra productiva necesaria para desarrollar la producción prevista en el programa de producción. Al mismo tiempo sirve para verificar si el potencial de mano de obra disponible en la empresa es suficiente para cubrir dichas necesidades, o bien será necesario contratar nuevo personal.

En caso de precisarse mano de obra, este programa permite comprobar si las necesidades serán continuadas, con lo que podrá contratarse nuevo personal, o bien si las necesidades serán puntuales, acudiéndose por tanto a soluciones menos definitivas tales como cubrir las vacantes con horas extraordinarias o contratar personal interino.

En la formulación de la cuenta de resultados previsional, el presupuesto de mano de obra directa sirve para determinar el gasto de mano de obra indirecta en el ejercicio presupuestado.

En la elaboración del presupuesto de mano de obra directa se siguen los siguientes pasos:

Se parte del programa de producción que nos indica la cantidad de producto terminado que se va a producir en el ejercicio.

Se determina la cantidad de horas de mano de obra directa necesarias para la fabricación de una unidad de producto terminado, distinguiéndose dichas necesidades según el tipo de trabajo y el momento en que se requerirá.

Se aplica lo anterior al programa de producción para determinar el total de horas de mano de obra directa necesarias para llevar a cabo dicha producción.

Obtención de las necesidades de contratación de horas suplementarias que desarrolla el personal actualmente existente, y cómo se van a cubrir dichas necesidades.

Obtención del presupuesto de mano de obra directa mediante lavaloración de las necesidades horarias de mano de obra. Dichavaloración dependerá del tipo de personal de que se trate: interino en horas normales, interino en horas extraordinarias, contratación de nuevo personal o utilizaciónde personal interino por horas.

La relación entre la mano de obra prevista y la empleada puede presentar desviaciones debidas a:

Las cantidades de tiempo utilizadas

Las variaciones de las tasas unitarias

Las cantidades de artículos fabricados

El taller o la sección pueden presentar dos tipos de desviaciones:

Desviaciones en el tiempo. Las causas son muy numerosas:

Averías en las máquinas;

Duplicidad de procesos;

Esperas de utillaje;

Tiempos muertos, falta de aprovisionamiento, etc.

Desviaciones en las tasas. Las causas pueden ser muy variables:

Aumento de salarios decidido o aceptado por la dirección;

Horas extraordinarias no previstas;

Empleo de obreros de diferente calificación que la prevista.

Estas desviaciones en los tiempos y en las tasas pueden deberse a causas internas o a causas externas.

El servicio de personal, sigue el desarrollo del empleo de lamano de obra de forma que pueda adaptar sus programas a cortoplazo:

Sea por su acción propia: contratación, despido, reconversión...

Por la acción de los talleres o secciones: horas extras, envíos de trabajos al exterior...

EL PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

Los gastos indirectos de fabricación, a pesar de ser gastos relacionados con la fabricación, no son directamente imputables a los productos fabricados. Se pueden citar como ejemplo los siguientes:

Mano de obra indirecta de fabricación: es la mano de obra quepresta servicios globales a distintas secciones de fabricación, como sería el caso del personal de almacén o de mantenimiento.

Personal encargado de secciones de fabricación, como es el caso del jefe de taller.

Pequeño utillaje utilizado en la fabricación.

- Consumo de recursos energéticos, como la electricidad o el vapor.

- Transportes de materiales utilizados en el proceso de fabricación.

Amortización y mantenimiento de materiales utilizados en la fabricación, como es el caso de máquinas y herramientas.

Materiales auxiliares de fabricación.

A pesar de que pueda pensarse que todos los gastos indirectosde fabricación son fijos (independientes del nivel de actividad), algunos de ellos pueden ser variables según el volumen de producción previsto. Es por eso que el presupuestode gastos indirectos de fabricación se elaborará de acuerdo alos siguientes pasos:

Diferenciación de los gastos indirectos de fabricación entre fijos y variables.

Determinación del nivel de actividad según el programa de producción.

Fijar la relación existente entre los gastos variables y el nivel de actividad.

Aplicación de dicha relación a la actividad prevista para hallar los gastos variables.

Establecimiento del presupuesto global de gastos indirectos de fabricación mediante la suma de los gastos fijos y los variables.