Cambio de plataformas Core Voz en operador Perú 1
158
Dirección del proyecto: Cambio de plataformas Core Voz en operador Perú 1 Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis Authors Mendoza Corrales, Arturo Julio Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution- NonCommercial-ShareAlike 4.0 International Download date 29/05/2022 13:19:10 Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ Link to Item http://hdl.handle.net/10757/629076
-
Upload
khangminh22 -
Category
Documents
-
view
3 -
download
0
Transcript of Cambio de plataformas Core Voz en operador Perú 1
Dirección del proyecto: Cambio deplataformas Core Voz en operador Perú 1
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Mendoza Corrales, Arturo Julio
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 29/05/2022 13:19:10
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/629076
I
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y
DIRECCION DE PROYECTOS
Dirección del Proyecto: “Cambio de Plataformas Core Voz en
Operador Perú 1”
TRABAJO DE INVESTIGACION
Para optar el grado académico de Maestro en Administración y Dirección de
Proyectos
AUTOR
Mendoza Corrales, Arturo Julio (0000-0001-5836-1595)
ASESOR
Villar Diaz, Víctor (0000-0002-3164-9588)
04 de noviembre del 2019
II
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo de investigación contempla el desarrollo de los grupos de procesos de
iniciación y planificación para el proyecto “Cambio de Core voz en Operador Perú 1” tomando
como referencia la guía del PMBOK® 5ta edición. Además, sustenta el caso de negocio que
justifica el proyecto, así como el alineamiento a los objetivos organizacionales de la empresa
de telecomunicaciones InnovaTech S.A.C, empresa ejecutora del proyecto.
El proyecto pertenece a la especialidad de ingeniería de red core móvil y trata sobre el cambio
de la infraestructura de la central voz del cliente Operador Perú 1. El proyecto se divide en las
etapas de: Dirección de proyecto, survey, instalación, integración, configuración, ATP,
migración. Además, se ejecutarán en cuatro sedes del cliente Operador Perú 1: La victoria, San
Juan de Miraflores, Callao, Villa el salvador. Por otro lado, el presupuesto planificado para el
proyecto es de 1.2 millones de dólares y tiempo estimado de 16 meses.
Finalmente, se concluye a partir de la intersección del conjunto de buenas prácticas referidas
del PMBOK® 5ta edición y los procesos característicos que requiere el proyecto en la
especialidad de ingeniería de red móvil core, que a lo largo del trabajo de investigación se ha
desarrollado.
palabras clave: Planificación, PMBOK, Telecomunicaciones, Red móvil, Ingeniería core voz.
III
Executive Summary
This research work contemplates the development of the initiation and planning process groups
for the project “Change of Core Voice in Operator Peru 1” taking as reference the PMBOK®
5th edition guide. In addition, it supports the business case that justifies the project, as well as
the alignment with the organizational objectives of the telecommunications company
InnovaTech S.A.C, project executing company.
The project belongs to the mobile core network engineering specialty and deals with the change
of voice core of the customer Operator Peru 1. The project is divided into the following stages:
project management, survey, installation, integration, configuration, ATP, migration. In
addition, they will be executed at four locations of the Operator Peru 1 client: La Victoria, San
Juan de Miraflores, Callao, Villa el Salvador. On the other hand, the planned budget for the
project is 1.2 million dollars and an estimated time of 16 months.
Finally, it is concluded from the intersection of the set of good practices referred to in the
PMBOK® 5th edition and the characteristic processes required by the nature of the project in
the core mobile network engineering specialty, which throughout the research work has been
developed.
Keywords: Planning, PMBOK, Telecommunications, Mobile network, Core voice engineering
IV
CONTENIDO
INTRODUCCION ......................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: MARCO TEORICO .............................................................................. 3
1.1 Elementos de una red móvil ........................................................................................... 3
1.2 Generalidades de la guía del PMBOK® ........................................................................ 6
1.3 El valor de la dirección de proyectos para Innova Tech SAC ....................................... 9
1.4 Gestión del Cambio ...................................................................................................... 11
1.4.1 Impacto del cambio ...................................................................................................... 11
1.4.2 Resistencia al cambio y opositores .............................................................................. 11
1.4.3 Agentes de cambio ....................................................................................................... 12
1.4.4 Estrategias de liderazgo para manejar el cambio ......................................................... 12
1.5 Gestión del riesgo en las operaciones de telecomunicaciones ..................................... 14
1.5.1 Causas o amenazas ....................................................................................................... 16
1.5.2 Dependencia ................................................................................................................. 16
1.5.3 Análisis cualitativo del riesgo ...................................................................................... 17
CAPÍTULO II: CASO DE NEGOCIO ........................................................................ 18
2.1 Identificación y justificación del negocio .................................................................... 18
2.2 Objetivo del Proyecto ................................................................................................... 19
2.3 Análisis Interno ............................................................................................................ 20
2.3.1 Descripción de la empresa Innova Tech S.A.C ........................................................... 20
2.3.2 Misión y Visión INNOVA TECH S.A.C ..................................................................... 20
2.3.3 FODA ........................................................................................................................... 21
2.3.4 Cadena de valor ............................................................................................................ 22
2.4 Análisis Externo ........................................................................................................... 23
2.4.1 Crecimiento del mercado en el Perú ............................................................................ 23
2.4.2 Crecimiento en el tiempo de las Telecomunicaciones ................................................. 23
2.4.3 Comparativo de los servicios de Telecomunicaciones................................................. 24
2.5 Servicio Móvil .............................................................................................................. 25
2.5.1 Cambios en el marco normativo y regulatorio ............................................................. 25
2.5.2 Cambios en la Estructura del Mercado Móvil.............................................................. 26
2.5.3 Cambios en las Estrategias Comerciales ...................................................................... 27
2.6 Proveedores de infraestructura de telefonía móvil en el mercado peruano ................. 28
V
2.7 Caso de Negocio .......................................................................................................... 29
3.1 Grupo de Procesos de Iniciación .................................................................................. 33
3.1.1 Desarrollar el Acta de Constitución ............................................................................. 33
3.1.2 Identificar a los Interesados ......................................................................................... 40
3.2 Grupo de Procesos de Planificación ............................................................................. 41
3.2.1 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto ...................................................... 42
3.2.2 Planificar la Gestión del Alcance ................................................................................. 42
3.2.3 Línea Base de Alcance ................................................................................................. 49
3.2.4 Planificar la Gestión del Cronograma .......................................................................... 58
3.2.5 Línea Base del Cronograma ......................................................................................... 67
3.2.6 Planificar la Gestión del Costo ..................................................................................... 67
3.2.7 Línea Base de Costos ................................................................................................... 78
3.2.8 Planificar la Gestión de la Calidad. .............................................................................. 79
3.2.9 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos. ......................................................... 88
3.2.10 Planificar la Gestión de las Comunicaciones ............................................................... 91
3.2.11 Planificar la Gestión de los Riesgos ............................................................................. 92
3.2.12 Planificar la Gestión de las Adquisiciones ................................................................... 99
3.2.13 Planificar la Gestión de los Interesados ..................................................................... 102
3.3 Grupo de Procesos de Ejecución ................................................................................ 103
3.3.1 Realizar el Aseguramiento de la Calidad ................................................................... 103
3.3.2 Dirigir el Equipo del Proyecto ................................................................................... 103
3.4 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control ............................................................... 103
3.4.1 Controlar las Adquisiciones ....................................................................................... 103
3.5 Grupo de Procesos de Cierre ...................................................................................... 103
3.5.1 Cerrar las Adquisiciones ............................................................................................ 103
3.5.2 Cerrar el Proyecto o Fase ........................................................................................... 103
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 105
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 112
ANEXOS ................................................................................................................... 117
VI
INDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura N° 1: Intuición de una red móvil .................................................................................... 4
Figura N° 2: Red GSM 2G a LTE 4G ....................................................................................... 6
Figura N° 3: Diagrama de los grupos de procesos ..................................................................... 9
Figura N° 4: Marco 4-E y 1-P .................................................................................................. 14
Figura N° 5: Objetivos de la gestión de riesgo ........................................................................ 15
Figura N° 6: Modelo de gestión de riesgo. .............................................................................. 16
Figura N° 7: FODA Innova Tech S.A.C .................................................................................. 21
Figura N° 8: Cadena de Valor Innova Tech S.A.C .................................................................. 22
Figura N° 9: Línea de Tiempo de los cambios de los últimos años ......................................... 23
Figura N° 10: Crecimiento del mercado Telecomunicaciones ................................................ 23
Figura N° 11: Acceso a los servicios Públicos de Telecomunicaciones .................................. 24
Figura N° 12: Cambios en el mercado de las Telecomunicaciones Perú ................................ 25
Figura N° 13: Línea de tiempo de los Cambios normativos de los últimos años .................... 26
Figura N° 14: Línea de tiempo de los Cambios en la Estructura del Mercado Móvil ............. 26
Figura N° 15: Evolución del número de líneas móviles por empresa...................................... 27
Figura N° 16: Línea de tiempo de la Expansión de las Redes Privadas Móviles .................... 28
1
INTRODUCCION
En la actualidad la tecnología utilizada por la operadora de telecomunicaciones para
brindar el servicio de telefonía móvil no es compleja como en décadas pasadas. Todo lo
contrario, la infraestructura con la que se cuenta en los últimos años es simple e intuitiva y
permite una fácil operación y poco tiempo de entrenamiento para poner manos a la obra en su
gestión y administración. Sin embargo, esta industria es disruptiva y de cambios constantes,
puesto que la permanencia y subsistencia del negocio depende de la innovación y desarrollo de
la tecnología de sus servicios. Esto, exige a las operadoras de telecomunicaciones realizar
constantes proyectos de cambio (swap), optimización, transformación y evolución tecnológica
de la infraestructura y procesos operativos.
Alcance del trabajo
En este trabajo de investigación enfocaremos la atención en los grupos de procesos de
inicio y planificación del proyecto “Cambio de Plataformas Core Voz Móvil del Operador de
Telecomunicaciones Perú 1” para un operador de telefonía móvil en el Perú. Por fines
académicos, adoptaremos la posición de Innova Tech S.A.C como empresa encargada de
ejecutar el proyecto y el Operador de Telecomunicaciones Perú 1 como cliente.
Relevancia del tema
La importancia del presente proyecto, así como de su caso de negocio en el Perú, reside
en que las operadoras necesitan renovar su infraestructura para afrontar la competencia
constante de servicios de voz y datos cada vez de mayor exigencia y a costos de operaciones y
mantenimiento cada vez menores. Por este motivo, el desarrollo de este trabajo de investigación
contribuye evidenciando las buenas prácticas de la guía del PMBOK® que se deberían de tomar
en cuenta en los proyectos de esta industria de servicios emergentes.
Objetivos
2
En este sentido, el objetivo de este trabajo de investigación es seleccionar procesos,
entradas, salidas, herramientas y técnicas mencionadas en la Guía del PMBOK® Quinta
Edición, a utilizarse en el desarrollo de los entregables de los grupos de procesos de iniciación,
planificación, y cierre.
A demás de analizar las mismas para concluir y sugerir recomendaciones en futuros
proyectos relacionados.
Planteamiento del trabajo de investigación
En el primer capítulo se describirá el escenario técnico del proyecto para entender y
ubicarnos dentro de la infraestructura de una red móvil. Además, comentaremos sobre
generalidades clave del PMO y la criticidad de la gestión del riesgo en la industria de las
telecomunicaciones. El segundo capítulo analizará la oportunidad de negocio para Innova Tech
S.A.C, su estrategia de negocio y justificación financiera y beneficios obtenidos por el
proyecto. El tercer capítulo se abordará de manera frontal el desarrollo del proyecto de cambio
de plataformas core voz. Finalmente, el capítulo 4 presentaremos conclusiones y se
recomendarán las mejores prácticas según el presente trabajo de investigación
3
CAPÍTULO I: MARCO TEORICO
En este primer capítulo, se describe la arquitectura básica de una red móvil para
entender la intervención de las plataformas MSC en una llamada. El MSC es el nombre técnico
del Core de voz o CS Core y se divide en dos plataformas: MSC Server (MSS) y Media
Gateway (MGW). Además, se comenta la evolución de las tecnologías de red móvil 3GPP. A
fin, de sustentar técnicamente las necesidades de las operadoras de telecomunicaciones de
adquirir o cambiar su plataforma de core voz (MSC). Por otro lado, se desarrollan los temas de
valor de la dirección de proyectos y aspectos generales de la guía del PMBOK®. A fin, de
sustentar el trabajo técnico del proyecto a desarrollar en el próximo capítulo.
1.1 Elementos de una red móvil
A continuación, se utilizará un ejemplo de llamada 3G para describir las
funcionalidades básicas de los elementos que constituye una red móvil 3G en la cual, tiene
lugar las plataformas MSS y MGW.
Cuando Ángel (número A) desea comunicarse con Yahaira (Numero B) e intenta
llamarla con su teléfono celular 3G haciendo la respectiva marcación, realiza una conexión
inalámbrica a la antena o Node B dentro de su cobertura. Luego, este intento de llamada se
concentra con otras llamadas que se realizan en otras antenas mediante la plataforma de control
denominada Radio Network Controler (RNC). Hasta aquí, este intento de llamada ha recorrido
la red de acceso o Radio Access Network (RAN). A continuación, este intento llega al MSC
donde se analizará el número A para verificar si tiene saldo y proseguir con la conexión. Luego
analizará el número B para ubicar la antena que brinda cobertura a Yahaira. Este proceso se
lleva a cabo mediante la consulta a la plataforma Home Visitor Location Register (VLR) y
Location Register HLR donde se actualizan la ubicación (cobertura de la antena a la cual se
atacha el abonado) de los abonados cada vez que cambian de cobertura. Una vez encontrado la
4
cobertura de Yahaira, ella contesta y la llamada se concreta. De manera paralela, el MSC realiza
consultas del saldo de Ángel, al Billing Center y plataformas de tarificación (IN) para realizar
el cobro de su saldo.
Figura N° 1: Intuición de una red móvil
Fuente: Elaboración Propia basado en estándares 3GPP
Esta es una descripción intuitiva del establecimiento de una llamada que puede
presentarse en diferentes escenarios donde el core de voz utiliza una variedad de interfaces para
comunicarse con otras plataformas y desempeñan básicamente las siguientes funciones:
Evolución tecnológica de red móvil: Versiones 3GPP
El 3GPP (The 3rd Generation Partnertship) es un grupo de estandarización creado en
diciembre de 1998 con el propósito de producir especificaciones y reportes técnicos para los
sistemas de comunicaciones de tercera generación (3G) y subsiguientes a partir del sistema
móvil GSM. El 3GPP publica sus especificaciones en forma de versiones (Release), cada
5
versión es un grupo de cambios en la que se establece mejoras o se proponen nuevas
tecnologías. La Tabla 1 muestra el resumen general de las tecnologías en orden cronológico
Tabla N° 1: Cambios en las versiones 3GPP
Fuente: Estándares 3GPP
Tabla N° 2: Aumento del desempeño en la evolución de la tecnología móvil
Fuente: Qualcomm, 4G Américas. Elaboración: GPRS-Osiptel
Todos estos cambios tecnológicos, produjeron cambios a nivel lógico y físico, en la
arquitectura de la red móvil, modificando la topología de los elementos y las interfaces que los
comunica.
6
Figura N° 2: Red GSM 2G a LTE 4G
Fuente: 3GPP
Finalmente, se puede deducir que la tecnología de la red móvil está en constante
evolución y cambio. Además, requiere garantizar la competitividad de la arquitectura actual
para el futuro ya que, la demanda de los usuarios es de mayores tasas de datos y calidad de
servicio. Por otro lado, se requiere una continua reducción de costos de CAPEX y OPEX en su
modernización.
1.2 Generalidades de la guía del PMBOK®
Un proyecto se define como todo aquel esfuerzo temporal que es llevado a cabo para la
creación de un producto, servicio o resultado único. Todos los proyectos tienen un propósito y
una finalidad concreta que es el alcance de unos objetivos. Un proyecto se define como esfuerzo
temporal porque tiene una finalización que ocurrirá cuando se alcancen dichos objetivos,
cuando se determine que los objetivos no se podrán alcanzar, o cuando deja de existir la causa
por la que se inició. Un proyecto es capaz de realizar como objetivos:
• La generación de un producto, ya sea final, o un componente de otro elemento.
7
• El ofrecimiento de servicios, que cumplan con una serie de características.
• La generación de documentos o entregables, lo cuales pueden ser productos de una
investigación y/o desarrollo estructurado.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Dicha
dirección de proyecto divide el trabajo a realizar en una serie de procesos, los cuales son
lógicamente integrados en los 5 grupos de procesos que están dados por la iniciación,
planificación, ejecución, control y seguimiento, y cierre
La dirección de un proyecto pasa por identificar requisitos y necesidades, manejar las
expectativas de los interesados en el proyecto, y saber organizar, gestionar e integrar todos los
aspectos del proyecto. Dichos aspectos están conformados por el alcance, cronograma,
presupuesto, calidad, recursos humanos, comunicación, riesgos y adquisiciones. Cada aspecto
puede tener sus respectivas limitaciones, y es responsabilidad de los administradores del
proyecto el saber relacionar y equilibrar todos estos detalles al momento de realizar la
planificación.
El primer paso para el éxito de un proyecto pasa necesariamente por una planificación
al detalle del trabajo a realizar. La filosofía establecida es la del ‘divide y vencerás’, dado que
en un proyecto la carga de trabajo a realizar es siempre elevada como para realizarse
directamente. Entonces es vital la definición del alcance en términos de entregables, para que
luego éstos sean descompuestos en partes más manejables. La descomposición del trabajo
implica un balance entre nivel de detalle y facilidad para el control. Implica además una
necesaria estructuración y relación entre los componentes generados por la división, y siempre
buscando que el principal objetivo sea facilitar la consecución de los entregables, para dar
sentido a la división. Otro factor importante es la designación de los tiempos, fechas y sucesión
entre las actividades para poder saber cuál será el calendario del proyecto y sus fases. Dado
8
que la mayor parte de los proyectos nunca terminan ejecutándose exactamente de la manera
planificada, el proceso de programación de tiempos se debe ir adaptando a la evolución del
proyecto y de los factores que lo van afectado. La idea es que la programación del proyecto
pueda proveer una ‘hoja de ruta’ que revele cuándo y cómo se alcanzarán los objetivos.
La realización de una planificación implica la realización de ciertas estimaciones de
futuro, que de por sí conlleva a trabajar con un cierto nivel de incertidumbre en diferentes
aspectos que implican riesgos. Un riesgo se define como un evento o condición inciertos que,
de ocurrir, puede tener un impacto positivo o negativo en la consecución de los objetivos del
proyecto. Es por ello que se deberá intentar trabajar a un nivel de máximo detalle, para
minimizar (o maximizar) en la medida de lo posible dichos riesgos, y además tener en cuenta
acciones y estrategias para gestionarlos. De todas maneras, en la mayoría de los proyectos
siempre ocurren elementos no planificados que terminan produciendo desviaciones y de ser
significativas se deberán aplicar planes de contingencia. Por las mismas razones, una
planificación exhaustiva y detallada casi nunca es suficiente para garantizar que el proyecto
alcanzará sus objetivos, por lo que se hacen necesarios los mecanismos de control y
seguimiento de la ejecución en la dirección del proyecto. Su rendimiento mejora notablemente
cuando se introduce la retroalimentación de datos sobre el proyecto para controlar su evolución,
tomar medidas, y predecir su futuro. A esta gestión se le conoce como ‘gestión con luces
encendidas’1, y consiste en la elaboración de líneas base de seguimiento en la planificación que
sirvan de guía sobre la que se pueda medir el trabajo y los costos realizados, el tiempo
empleado, y hacer estimaciones a futuro.
1 Fernandes Tapia. Extenciones_PMBOK_Migración_Tecnológica_2009 pag 15. Recuperado de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/584/TAPIA_FERNANDES_GUILLERMO_
EXTENSIONES_PMBOK_MIGRACION_TECNOLOGIAS.pdf?sequence=1
9
Figura N° 3: Diagrama de los grupos de procesos
Fuente: Pulse of the Profession 2017
1.3 El valor de la dirección de proyectos para Innova Tech SAC
Innova Tech S.A.C como partner del Huawei Perú, adquiere el valor de la dirección en
los proyectos que Huawei plantea, en base a su experiencia en la dirección de proyectos de
telecomunicaciones en Latinoamérica. Que se resumen en los siguientes puntos a lo largo de
todo el ciclo de vida del proyecto:
• Ejecución: resultados, desempeño, éxito del proyecto, "puntual y dentro del
presupuesto"
• "La dirección de proyecto ofrece un valor difícil: ahorrar dólares y esfuerzos
desperdiciados y mitigar el riesgo de perder dólares".
• "La dirección del proyecto debería ayudar con los precios de las acciones, ya que
aumentará la confianza en el mercado a medida que entregamos los proyectos".
• "El valor de la dirección de proyectos es tangible. Es la estructura detrás de los
proyectos. Lo hacemos mejor que los benchmarks de la industria”.2
2 Frank Schettini, The Value of Project Management, slide 5, 2011
10
• Integración: alineación, comunicación, ruptura de silos, agilidad.
• Los equipos de proyecto cortan barreras entre departamentos y funciones.
• Los productos, las programaciones y los roles se desarrollan y comparten
explícitamente
• Los exámenes de estado y las aprobaciones alinean el desarrollo de los proyectos
con los requisitos de los patrocinadores y los interesados.
• "Les da una sensación de estar conectados con la empresa y entienden cómo su
trabajo se relaciona con la operación más grande y con el éxito de la organización".
• "La colaboración con y entre equipos ha mejorado; Los silos dentro de la
organización han disminuido".
• "La dirección de proyectos contribuye a la construcción de equipos y la
coordinación. Mejora en gran medida la eficiencia del trabajo y la satisfacción del
cliente".
• Aprendizaje: gestión del cambio, innovación, nuevo producto / servicio / capacidad
/ proceso empresarial
• "Lo que hemos aprendido del proyecto se ha convertido en la riqueza más valiosa de
la empresa".
• "Tratamos de aprender unos de otros, centrarnos en las lecciones aprendidas al final
de cada proyecto ... la cultura corporativa lleva a compartir y aprender de la
experiencia de los demás".
• "El marco de gestión de proyectos ha llevado a la compañía al siguiente nivel, es un
paso hacia un trabajo mucho más grande, a clientes más grandes".
• El aprender paga en rendimiento.
11
1.4 Gestión del Cambio
1.4.1 Impacto del cambio
El cambio no es fácil. La gente ama la familiaridad y el patrón y odia el cambio con
pasión. Es sólo la naturaleza humana. Muchas grandes organizaciones viven en un entorno de
cambio constante, es la única manera de mantenerse al día con el mercado y seguir innovando
y prosperando. Sin embargo, investigaciones recientes han demostrado que el cambio en el
trabajo induce la reacción de estrés en el cerebro similar a la reacción de lucha y vuelo reacción
de las personas cuando se enfrentan a un peligro extremo. Los seres humanos son criaturas de
hábito, nos sentimos cómodos en nuestra rutina y no les resulta fácil dejar ir lo conocido y
aventurarse en lo desconocido y lo incierto.
1.4.2 Resistencia al cambio y opositores
Las estadísticas muestran que en una organización promedio el 80% de la gente aceptará
el cambio y seguirá con el flujo, del 20% restante; El 10% son escépticos que suelen acudir
tarde en el proceso, y el 10% restante son los resistentes obstinados, que tratarán de matar el
cambio debido a problemas políticos o de personalidad, o simplemente porque están tan
arraigados en lo que hacen, que no pueden ver otra manera. Estos resistentes tienen un impacto
negativo en el resto de la organización y bajan la moral de los demás. También pueden
desarrollar una cohorte de resistencia clandestina y seguidores que pueden retardar o sabotear
el proceso de cambio. Se recomienda que se pida a estas personas que se vayan. Para que una
iniciativa de cambio sea exitosa y traiga alrededor de la transformación deseada, los resistentes
tienen que moverse a los equipos diferentes no implicados en la iniciativa del cambio, o dejar
la compañía totalmente. Es mejor para ambas partes (Welch, 2005)
12
1.4.3 Agentes de cambio
Éstos son los soportes del cambio, los tipos del conseguir-en-con-él, los que están
excitados sobre cambio y están dispuestos a tomar riesgos. Los gerentes de proyectos necesitan
rodearse de buenos agentes de cambio. Los agentes de cambio son personas que entienden el
aspecto comercial / clínico de la organización, tienen una pasión por la tecnología de la
información y prosperan en el cambio, la creatividad y la innovación. Estos tipos híbridos de
personas juegan un papel fundamental en la implementación del cambio, liderando equipos de
cambio, resolviendo problemas, escalando asuntos críticos y abordando los persistentes. Los
agentes de cambio son el brazo derecho del gerente del proyecto; Animan a los miembros del
equipo, motivan al personal, plantean preguntas y preocupaciones difíciles, ayudan a difundir
información y sirven de conducto entre la alta dirección y el personal.
1.4.4 Estrategias de liderazgo para manejar el cambio
John Kotter, profesor de negocios y administración de la Harvard Business School,
pionero en el campo de la gestión del cambio y autor de libros best-sellers, desarrolló un
modelo de ocho pasos para un programa de cambio que podría conducir a una transformación
organizacional integral y éxito bajo cualquier Condición, el modelo de ocho pasos es el
siguiente:
Preparar el escenario:
1. Desarrollar una conciencia de la necesidad de cambiar en la organización y la necesidad de
acción inmediata - crear un sentido de urgencia
2. Seleccionar líderes de cambio y formar equipos de guías de agentes de cambio, éstos son los
catalizadores del cambio (el comité de dirección).
Haga la decisión:
3. Decidir qué necesita cambiar y cambiar a qué forma, es decir, tener una visión y una
estrategia para ejecutar la visión
13
Haz que suceda:
4. Comunicarse frecuente y profusamente para promover la comprensión de las iniciativas y
obtener un compromiso con las realidades de la ejecución de los planes de cambio
5. Capacitar a otros en la organización para que actúen sobre los planes de cambio - eliminar
las barreras y obstáculos del camino y permitir que los equipos de cambio actúen con rapidez
y energía
6. Producir ganancias rápidas - para ganar impulso y aportar visibilidad y credibilidad al
proceso
7. Manténgase enfocado - no se distraiga con la política o la minucia, siga presionando-sin
descanso
Hacerlo permanecer:
8. Crear, fomentar y celebrar la nueva cultura para sostener el nuevo cambio en el
comportamiento organizacional y convertirlo en la nueva tradición.
Estos ocho grupos de procesos ofrecen un enfoque metodológico para gestionar el
cambio y lograr una transformación sostenible. Sin embargo, vale la pena señalar que no es tan
simple como podría aparecer en el papel. Muchos otros procesos de facilitación son necesarios
para trabajar mano a mano con este proceso de ocho pasos para que sea un éxito. Estos procesos
de facilitación pueden incluir un sentido general de comprensión común y realista del entorno
externo e interno, un fuerte énfasis en construir y mantener relaciones y construir puentes entre
equipos, departamentos y silos; Un plan de comunicación muy elaborado y riguroso, con una
alta dosis de paciencia, resiliencia y perseverancia.
El cambio es difícil y emocional:
llega al núcleo de nuestro ser. La inteligencia emocional y social ayudará en gran
medida a apoyar la iniciativa de cambio. Debido a esto, generalmente se reconoce y se
recomienda utilizar una empresa de consultoría de renombre para apoyar y ayudar a los agentes
14
de cambio / los líderes de cambio a través del proceso de cambio - para ayudar a navegar por
las aguas desconocidas del futuro estado.
Los equipos ganadores
Los equipos de guías de cambio, liderados por líderes de cambio / agentes de cambio
también conocidos como catalizadores de cambio, necesitan tener la química y las
características correctas para tener éxito. Jack Welch en su libro "Ganar" señala cinco factores
claves de éxito necesarios para transformar la organización y lograr el cambio deseado (Welch,
2005). Jack evalúa estos factores de éxito, el Marco 4-E y 1-P para la construcción de equipos
ganadores, Jack cree que este marco es aplicable a todas las industrias y fronteras:
Figura N° 4: Marco 4-E y 1-P
Fuente: elaboración propia
1.5 Gestión del riesgo en las operaciones de telecomunicaciones
La gestión del riesgo tiene lugar cada vez que modificamos la forma en la que hacemos
algo para aumentar lo máximo posible las posibilidades de éxito de una acción, mientras que
de la misma forma intentamos reducir al máximo las posibilidades de fracaso o pérdida. Es de
sentido común aproximarse al equilibrio de los riesgos frente a los beneficios que pueden
obtenerse en una situación y por tanto eligiendo la forma más efectiva de actuar.
ENERGIA
ENERGISAR
EDGEEJECUCIÓN
PASIÓN
15
La gestión del riesgo operacional es una herramienta de decisión para ayudar
sistemáticamente a identificar los riesgos y beneficios operacionales y para determinar los
mejores procesos de acción para actuar en cualquier situación.
En contraste a otros análisis de riesgo, que se realizan durante el desarrollo de un
proceso, ORM se desarrolla durante el uso operacional. Este proceso de gestión del riesgo, al
igual que otros, está diseñado para minimizar riesgos con el fin de reducir los contratiempos,
conservar los activos y salvaguardar la salud y el bienestar.
Objetivo de la gestión del riesgo operacional
La siguiente figura ilustra los objetivos de la gestión del riesgo: proteger a las personas,
equipos y otros recursos, a la vez que se hace el uso más efectivo posible de ellos.
“Minimizando el riesgo de pérdida, se reduce el coste y se continua de forma puntual con el
programa establecido. Además, el objetivo fundamental de la gestión del riesgo es aumentar la
efectividad del personal y del material determinando”. 3
Figura N° 5: Objetivos de la gestión de riesgo
Fuente: Carlos Junco Diez “Plan de Control de Riesgos Operacionales en
Telecomunicaciones”4
3InFAA System Safety Handbook, Operational risk management, 2000 4Junco Diez, Plan de Control de Riesgos Operacionalesen Telecomunicaciones, Pag 33, https://e-archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/12041/PFC_Carlos_Junco_Diez.pdf?sequence=1&isAllowed=y
16
El modelo de riesgo ilustrado en la figura 4 ofrece una representación gráfica que ayuda
a comprender de forma visual el proceso de la gestión del riesgo operacional y la relación entre
los distintos conceptos.
Figura N° 6: Modelo de gestión de riesgo.
Fuente: Junco C. 2011. Plan de Control de Riesgos Operacionales en Telecomunicaciones. Recuperado de https://e-archivo.uc3m.es/handle/10016/12041
1.5.1 Causas o amenazas
Las causas de los problemas siempre se encuentran más allá de nuestra percepción
normal del control operativo. Son conocidas como amenazas o peligros (ocurrencia de un
evento que cause un impacto no deseado) y hay muchas a considerar. Incluyen eventos tales
como los errores humanos o catástrofes meteorológicas, terrorismo, etc.
1.5.2 Dependencia
Muchas de las amenazas simplemente son evitadas por la organización debido a las
medidas básicas de recuperación. Pero cuando una amenaza consigue atravesar los sistemas de
defensa, sus efectos se pueden extender más allá de la propia organización afectando a clientes
y mercados, de forma que se convierten en visibles de manera externa. Hay eventos de carácter
17
extremo que pueden afectar a grandes sectores de un mismo negocio, a estos los llamamos
crisis, catástrofes, etc.
La propagación del efecto a través de un negocio se debe a la interdependencia de los
procesos.
Consecuentemente toda materialización de una amenaza sobre los activos de una
empresa tiene un efecto directo sobre su valor.
1.5.3 Análisis cualitativo del riesgo
El riesgo tiene tres componentes principales: probabilidad, exposición e impacto.
Probabilidad: Es una medida cuantitativa y se aplica normalmente en ausencia de información
estadística. Las medidas cuantitativas incluyen, por ejemplo, que haya un incendio cada 10
años en una determinada compañía. Las estimaciones cualitativas son normalmente
comparativas.
Exposición: Refleja el estado de protección al daño, identificando donde se encuentran huecos
o vulnerabilidades, esto es, debilidad o ausencia de medidas de salvaguarda y superposiciones.
Impacto: Representa un reflejo de la perdida financiera a raíz de un incidente, las pérdidas
financieras pueden ser complejas, incluyendo valor del crédito, perdida de oportunidad, multas,
penalizaciones y restricciones. La pérdida también incluye medidas cualitativas como puede
ser, por ejemplo, la reputación, imagen, moral, lealtad, confianza y credibilidad. Por otro lado,
un impacto positivo, también podría ser producido por un evento incierto. Sin embargo, este
beneficia cuantitativa o cualitativamente al proyecto, por lo cual siempre se trata de maximizar
su probabilidad.
Cada uno es únicamente característico de la organización y sustancialmente define la
implementación y el costo del plan de ORM.
18
CAPÍTULO II: CASO DE NEGOCIO
Bajo el contexto desarrollado en el capítulo anterior, el Operador de telecomunicaciones
Perú 1 (OTP1) está interesado en cambiar la infraestructura de su Core de Voz (MSC)
constituido por el MGW y MSS del proveedor Nokia puesto que, representa un alto
CAPEX/OPEX en su modernización para hacer frente a la nueva competencia de precios y
oferta de nuevos servicios que el mercado demanda. Ante esta necesidad OPT1 decide comprar
plataformas MSS/MGW Huawei y encarga los servicios del cambio integral al partner
estratégico de Huawei, Innova Tech S.A.C.
El proyecto consistirá en levantar información (site survey y service survey) para la
instalación y reconfiguración de los servicios. Además del diseño, instalación de 4 MSS y 4
MGW, comisionamiento, integración, protocolo de aceptación y migración del acceso al nuevo
Core Huawei. Esto para las cuatro salas técnicas de OTP1 en Lima, denominadas: La Victoria,
SJM, VES, Aeropuerto.
2.1 Identificación y justificación del negocio
Innova Tech S.A.C. decide cumplir el encargo del Operador de Telecomunicaciones
Perú 1 (OTP1) a través de la orden de compra “Servicio de implementación de cambio de
infraestructura CS Core móvil Nokia Huawei”. Puesto que, Innova Tech S.A.C. a
identificado la necesidad de posicionarse en el mercado peruano, planteándose como estrategia
de negocio:
Participar en la implementación de la nueva infraestructura que las operadoras de
telecomunicaciones requieren para brindar servicios más eficientes, a menor costo y
de mayor escalabilidad.
19
Contar con el reconocimiento y referencias de éxito de clientes de alto valor
comercial y fuertemente influyentes en la industria de las telecomunicaciones en
LATAM.
Obtener licitaciones de nuevos proyectos que implique integración con otros
fabricantes y servicios de operaciones, mantenimiento, proactivo, reactivo,
optimización y planificación.
Crecer en los índices de rentabilidad progresivamente, capitalizando la experiencia
en la implantación de servicios de ingeniería de red core móvil en Perú.
Cabe resaltar que estas medidas estratégicas que justifican el proyecto parten de un
contexto de auge de la industria de las telecomunicaciones, estudiadas más adelante en el
análisis externo.
2.2 Objetivo del Proyecto
El objetivo del proyecto para Innova Tech S.A.C. es de poseer el 25% del mercado de
servicios en gestión de proyectos de red core voz, considerando que solo existen 4 operadores
en el Perú. Además, terminado el proyecto tendrá la posibilidad preferente de brindar servicios
de soporte de mantenimiento, puesto que contará con el conocimiento profundo de la
infraestructura y configuración de los servicios.
El Operador de Telecomunicaciones Perú 1 es una empresa trasnacional, cuya
referencia impacta fuertemente en el mercado peruano y latinoamericano. Por otro lado, el
estudio de factibilidad financiera es positivo. Además, ante las demás oportunidades de
negocio, la empresa obtendrá beneficios intangibles de alto valor comercial
20
2.3 Análisis Interno
2.3.1 Descripción de la empresa Innova Tech S.A.C
Innova Tech S.A.C es una empresa de capital en su mayoría chino, específicamente de Huawei Perú S.A.C, pero con recursos humanos
locales. Cuya ventaja competitiva reside en superar las barreras políticas y celos técnicos entre proveedores de infraestructura de
telecomunicaciones de red móvil. Afín, de ofrecer soluciones de evolución tecnológica integrales end to end que requieren una integración de
infraestructura de diferentes proveedores.
2.3.2 Misión y Visión INNOVA TECH S.A.C
Industria:
Telecomunicaciones.
Visión:
Ser la empresa líder en servicios de ingeniería de Red Móvil en los próximos 5 años en el Perú y LATAM. Adoptando una metodología de
trabajo, alineada a la transformación disruptiva de la industria y abierta a la colaboración de otras organizaciones.
Misión:
Empresa de telecomunicaciones que brinda servicios de ingeniería de red móvil de planta interna tales como, gestión de proyectos, soporte
técnico de mantenimiento y consultorías de optimización. Satisfaciendo las necesidades de operadoras y empresas de telecomunicaciones en el
Perú. Distinguiéndose por su calidad y fiabilidad de sus servicios ya que, cuenta con personal técnico certificado, partner´s estratégicos como
21
Huawei, Nokia, Cisco y Oracle. Los partner´s de Innova Tech SAC, prestan soporte técnico, patentes de procesos de ingeniería, además transfieren
a Innova Tech S.A.C metodologías alineadas a las mejores prácticas del PMI.
2.3.3 FODA
Figura N° 7: FODA Innova Tech S.A.C
Fuente: Elaboración propia
Amplia experiencia de los ingenieros que conforma los equipos de pre venta y port venta.
Confiables por contar con socios estratégicos como Huawei, CISCO, NOKIA, ERICSON que brindan un soporte preferencial.
Presencia en el mercado asiático, europeo y Latinoamericano
Aplicación de estrategias de autoaprendizaje y evaluaciones teorico practico para los colaboradores traners.
Sistemas de reconocimiento laboral por cumplimiento de objetivos
Falta de actualización de los modelos de negocio de nuestros clientes las operadoras.
Ser fabricante de infraestructura retrasa el tiempo de oferta de servicios sobre estas plataformas.
Limitación para cerrar contratos en las matrices extranjeras de nuestros cliente.
Aumento de competidores en el rubro de las telecomunicaciones
Mejores ofertas de los competidores Fuga de talentos Desfinanciamiento para escenarios Trial o Demos.
Aprovechar la necesidad de las operadoras por renovar su infraestructura y hacerla más eficiente para hacer frente a los nuevos competidores.
Aprovechar la necesidad de despliegue de los nuevos operadores en el mercado peruano.
Aprovechar la implantación de nuevas tecnologías como el 5G en las operadoras del Perú.
Aprovechar la disponibilidad de fuerza laboral profesional joven en el Perú
Puntos débiles
Oportunidades Amenazas
Puntos fuertes
22
2.3.4 Cadena de valor
Figura N° 8: Cadena de Valor Innova Tech S.A.C
ADQUISICIONES PRODUCCIÓN ALMACENAMIENTO DISTRIBUCIÓN MARKETING POST-VENTA
INNOVA TECH S.A.C.
Cuenta con proveedores a
nivel mundial y lo cal , que
atreves de socios
estratégicos como Huawei,
adquiere materiales y
servicios de red móvil a la
medida a precios
corporativos
INNOVA TECH S.A.C.
elabora, soluciones técnicas
sobre tecnologías abiertas y
convergentes. Además, de
procedimientos de
mantenimiento y
operaciones. Por otro lado,
formatos y documentación
para la gestión de proyectos
de ingeniería de red móvil.
INNOVA TECH S.A.C.
Utiliza repositorios
digitales backend y
frontend para el uso interno
y externo de los productos.
Además cuenta con
servicios de
comunicaciones unificadas
par acceder a ellos.
INNOVA TECH S.A.C.
Utiliza el cloud computing
para distribuir su
producción. Asociando
canales de acceso, storage y
seguridad independientes
(multitenant) a sus clientes.
INNOVA TECH S.A.C.
1.Maneja un programa de
difusión sobre tendencias
de transformación y
evolución tecnológicas
(Workshowp´s).
2.Visitas a clientes clave y
eventos de integración.
3.Propuestas técnicas y/o
maquetas
INNOVA TECH S.A.C
Atiende la Post-Venta de
manera remota con el SLA
que se ajusta a las
necesidades del cliente
Fuente: Elaboración propia
23
2.4 Análisis Externo
2.4.1 Crecimiento del mercado en el Perú
Las Telecomunicaciones han ido evolucionando en el tiempo, en el Perú el cambio más
importante se dio en 1994 con la privatización de la Compañía Peruana de Telefonía a
Telefónica del Perú, siendo el último evento más importante la salida del estándar 4G para
servicio de telefonía Móvil. A continuación, mostraremos los hechos más relevantes ocurridos
en la historia de las Telecomunicaciones en el Perú:
Figura N° 9: Línea de Tiempo de los cambios de los últimos años
Fuente: Documentos oficiales. Elaboración GPRC-OSIPTEL
2.4.2 Crecimiento en el tiempo de las Telecomunicaciones
El servicio de las Telecomunicaciones ha ido creciendo en el tiempo, comenzando por
la telefonía fija, luego el acceso a internet y actualmente el servicio móvil, siendo este último
el de mayor crecimiento en los últimos años, a continuación, mostraremos unas estadísticas del
crecimiento del mercado de las Telecomunicaciones en el Perú:
Figura N° 10: Crecimiento del mercado Telecomunicaciones
Fuente: MTC – DGRAIC, Oficina de Estadística
24
2.4.3 Comparativo de los servicios de Telecomunicaciones
Según el siguiente cuadro, el servicio que ha evolucionado con mayor rapidez es el
servicio Móvil:
Tabla 3: Evolución del mercado Telecomunicaciones, según servicio
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
TELEFONÍA FIJA 2,965,297 2,952,126 3,042,105 3,193,037 3,205,894 3,032,536 2,912,316
TELEFONÍA MÓVIL 24,702,060 29,115,149 32,461,415 29,388,077 29,793,297 31,666,244 34,235,810
TELEFONÍA PÚBLICA 193,536 207,758 210,146 222,441 214,282 207,100 193,326
INTERNET N. R N. R 1,600,780 2,207,293 2,495,635 2,761,661 N. R
TOTAL 27,860,893 32,275,033 37,314,446 35,010,848 35,709,108 37,667,541 37,341,452
Figura N° 11: Acceso a los servicios Públicos de Telecomunicaciones
Fuente: OSIPTEL - Evolución del Mercado de las Telecomunicaciones Móviles en el Perú (2015)
Inicialmente las empresas operadores de Telecomunicaciones (CPT y posterior
Telefónica) tuvieron una gran inversión en la telefonía fija y posterior servicio de Internet fijo
e inalámbrico, con el transcurso del tiempo y la evolución en el mercado global de las
Telecomunicaciones esto ha ido variando siendo el servicio con mayor evolución el Móvil, por
lo cual las empresas hoy en día realizan grandes inversiones para mejorar este servicio.
25
2.5 Servicio Móvil
En primer lugar, se han suscitado una serie de cambios en el marco normativo y
regulatorio que han impactado directa o indirectamente las acciones de los operadores móviles.
En segundo lugar, se han experimentado dos importantes fusiones en este mercado, y se han
lanzado tres nuevas marcas de telefonía móvil, dos de ellas correspondientes a nuevos grupos
económicos que han ingresado recientemente al mercado de telecomunicaciones móviles
peruano.
Ambas situaciones han dinamizado la competencia, generando que las estrategias
comerciales de los operadores estén en constante renovación, buscando nuevas maneras de
atraer más clientes y mejorar los servicios.
Finalmente, todos estos cambios han generado, a su vez, cambios en el desempeño del
mercado, tanto a nivel agregado, como en el desempeño de cada empresa dentro del mercado.
Figura N° 12: Cambios en el mercado de las Telecomunicaciones Perú
Fuente: OSIPTEL - Evolución del Mercado de las Telecomunicaciones Móviles en el Perú (2015)
2.5.1 Cambios en el marco normativo y regulatorio
En este punto se verán aquellos cambios normativos que afecten a los actores
principales en el mercado de las Telecomunicaciones, en especial de los operadores móviles,
así como también a los terceros indirectamente relacionados del mercado.
26
Figura N° 13: Línea de tiempo de los Cambios normativos de los últimos años
Fuente: OSIPTEL - Evolución del Mercado de las Telecomunicaciones Móviles en el Perú (2015)
2.5.2 Cambios en la Estructura del Mercado Móvil
En los últimos años, además de los cambios normativos, el mercado móvil ha
experimentado procesos de fusiones, entrada de nuevos operadores y lanzamiento de nuevas
marcas. Estos acontecimientos han generado cambios importantes en la composición del
mercado móvil, la cual no había experimentado ningún cambio trascendental desde el año
2005, año en que A-Móvil ingresó al mercado adquiriendo los activos de la empresa TIM Perú
que operaba desde el año 2001. [EVMT2016], pp 26.
Figura N° 14: Línea de tiempo de los Cambios en la Estructura del Mercado Móvil
Fuente: OSIPTEL - Evolución del Mercado de las Telecomunicaciones Móviles en el Perú
(2015)
Así mismo la aparición de nuevos competidores hizo que el mercado sea más dinámico
y con mayor opción a crecimientos en el tiempo, tal y como se observa en la siguiente gráfica:
27
Figura N° 15: Evolución del número de líneas móviles por empresa
Fuente: OSIPTEL - Evolución del Mercado de las Telecomunicaciones Móviles en el Perú
(2015)
2.5.3 Cambios en las Estrategias Comerciales
Como suele suceder en todo mercado en el que se incrementa la competencia, las
empresas iniciaron un despliegue de estrategias dirigidas a captar o mantener usuarios, tales
como: (i) la expansión de las Redes Privadas Móviles, (ii) el lanzamiento del servicio de
Internet 4G, (iii) la reducción de tarifas de Roaming Internacional; y, (iv) el acceso a Redes
Sociales Ilimitadas. [EVMT2016], pp 34.
Por otro lado, los cambios normativos también indujeron a modificaciones en las
estrategias comerciales, ya sea por el cumplimiento de obligaciones (por ejemplo, por la tarifa
social), o para aprovechar las ventanas de oportunidad creadas (por ejemplo, por la portabilidad
numérica móvil), o para sincerar las características de sus servicios (por ejemplo, debido al
incremento de la velocidad mínima exigida). [EVMT2016], pp 34.
28
Figura N° 16: Línea de tiempo de la Expansión de las Redes Privadas Móviles
Fuente: OSIPTEL - Evolución del Mercado de las Telecomunicaciones Móviles en el Perú (2015)
2.6 Proveedores de infraestructura de telefonía móvil en el
mercado peruano
Según expertos de la empresa operadora América-Móvil, Entel Perú y Telefónica del
Perú, los proveedores principales en el mercado de las Telecomunicaciones del Perú son:
• Huawei del Perú S.A.C, filial de Huawei Technology Co. Ltd., empresa de origen chino.
• Nokia Corporation (luego de la unión con Alcatel-Lucent del Perú), filial de Nokia
International, empresa de origen finlandés.
• Cisco Systems, Inc, empresa de origen americano, principalmente proveedor de
servicios IT.
• Ericsson, empresa de origen sueco.
• ZTE Corporations, fundada en 1985, empresa de origen chino.
Estos son las principales empresa proveedores de servicios y hardware de
Telecomunicaciones en Perú.
29
2.7 Caso de Negocio
CASO DE NEGOCIO CÓDIGO GEAL01
PROYECTO Cambio del Core Voz en Operador Perú 1
PREPARADO POR: Arturo Mendoza (Gerente de Proyecto) FECHA 02 08 17
REVISADO POR: Renzo Fernández (Gerente de Finanzas) FECHA 10 08 17
PRESENTADO
POR:
Angel Gálvez (Vicepresidente de
Finanzas)
FECHA 06 10 17
APROBADO POR: Juan Ochoa (presidente del Directorio) FECHA 07 10 17
IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO
1. ÁREA (Área promotora del proyecto)
Departamento de ventas Core Network
2. NOMBRE DEL
PROYECTO (Nombre del proyecto)
Cambio del Core Voz en Operador Perú 1
3. PATROCINADOR (Nombre y cargo)
Angel Galvez (Vicedirector de ventas Core Network)
4. GERENTE
PROPUESTO (Nombre y cargo)
Jacson Cuba (Director de Proyectos)
5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO (Para qué se requiere hacer el proyecto, cual es el beneficio que se va a obtener. Evento o hecho que amerita o permite la ejecución
del proyecto)
Necesidad de la organización X Requerimiento de Cliente X
Oportunidad para aprovechar Otro____________________________
Posicionamiento en el mercado peruano: A través de servicios de gestión de proyectos
de red core voz, aprovechando el interés de las operadoras en cambiar su infraestructura
por una, de mayor eficiencia para hacer frente a nuevos competidores.
Lanzamientos de servicios de soporte técnico: Al término del proyecto se tendrá la
posibilidad de brindar servicios de soporte de mantenimiento.
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE
LA ORGANIZACIÓN (A qué objetivo estratégico se alinea el proyecto)
7. PROPÓSITO DEL PROYECTO (Beneficios que tendrá la organización una vez que el producto del
proyecto esté operativo o sea entregado)
“Nuestro objetivo es posicionarnos entre
las 20 empresas con mayor participación
en proyectos de ingeniería de red móvil de
la región andina, en los próximos 4 años.”
Poseer el 25% del mercado de servicios en
gestión de proyectos de red core voz,
considerando que solo existen 4 operadores en
el Perú
“Satisfacer las necesidades de servicios de
O&M en el 80% de empresas de
telecomunicaciones en el Perú en los
próximos 5 años. Brindando servicios de
calidad e innovación en base a su personal
técnico especializado y partner´s
estratégicos.”
Permitir la oferta de servicios de consultoría,
optimización, soporte técnico, hellp chek´s, al
25% del mercado peruano.
30
CONTEXTO DEL PROYECTO
8. SUPUESTOS (Factores que, para efectos de planificación, se consideran verdaderas, reales o ciertas como respuesta a incertidumbres, sin
necesidad de pruebas o demostraciones)
DECLARACION INCERTIDUMBRE
1. Los profesionales que conforman el staff
de especialistas estarán disponibles para
el proyecto una vez terminada su
evaluación y selección por al menos 6
meses.
Es posible que alguno de los
especialistas no cuente con la
experiencia, destreza necesaria y
requiera de una capacitación
adicional. .
2. La empresa cuenta con la liquidez para
ejecutar el presupuesto establecido.
Puede competir con recursos
financieros con otros proyectos
3. Los proveedores de los equipos a
importar cumplirán con las fechas de
envío.
Algunos proveedores son nuevos y
es probable que alguno no cumpla
4.
9. RESTRICCIONES (Estado, calidad o sensación de estar forzado a tomar un determinado curso de acción o inacción. Una restricción o limitación es impuesta por una autoridad, sea interna o externa al proyecto y afectará el rendimiento del proyecto o de un proceso)
DECLARACION AUTORIDAD
1. El proyecto debe cumplirse antes del 10/06/2019, fecha
en la que inicia los proyectos de Marketing verano 2019
y legales de localización.
Gerente Comercial
2. El presupuesto máximo disponible es de 1.5 millones de
Dolares. Gerente de Finanzas
3. Los equipos de planta interna colindantes deben
permanecer limpias y ordenadas a fin de no afectar las
operaciones y mantenimiento realizados en ellos.
Gerente de
Operaciones y
Mantenimiento
4. Disponer de espacio, energía y climatización en la sala
técnica de 1er polo, 2do polo, VES (Villa el salvador),
Aeropuerto.
Gerente de Operaciones y
Mantenimiento
5. Los KPI´s de accesibilidad, disponibilidad y
retenibilidad de 2G, 3G solo pueden variar en 1%
Gerente de Calidad de
trafico
6. Se utilizará el formato de etiquetado vigente en el
manual de instalación de O&M
Gerente de Operaciones y
Mantenimiento
7. La disposición de los recursos financieros está sujetos a
aprobaciones según el rango del importe. Gerente de Finanzas
8. No se podrá tomar decisiones en los procesos de
negociación, compra y aceptación de condiciones
comerciales.
Gerente de Logística
9. Para disponer de personal se debe contar con la
aprobación del Gerente del Área de Proyectos. Gerente PMO
10. No se realizan ventanas de mantenimiento las noches de
los sábados
Gerente de Soporte
Técnico Remoto
10. RIESGOS (Evento o condición incierta que, si ocurriese, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto)
31
Atrasos en la selección y evaluación de profesionales calificados hasta por un mes de la
fecha de entrega indicada.
Que las adecuaciones realizadas por el cliente sufran retrasos.
Incremento en los precios del cable de cobre.
Errores de definición por parte del área de Operaciones y Mantenimiento.
Accidentes laborales del personal de la empresa y/o contratistas.
Atrasos en los trabajos contratados.
Disponibilidad inmediata del personal validador de lado del cliente
Que los ATP´s se aprueben sin observaciones
11. POSIBLES POLÉMICAS (Puntos de discusión o de disputa que generen discrepancias y puedan afectar los objetivos del proyecto)
Que la Vicepresidente de Marketing proponga al Directorio aplazar el lanzamiento de los
planes 2019, lo cual resultaría contradictorio con la premura de entrega de infraestructura
CS Core Nueva.
Que el Gerente de operaciones y mantenimiento aplace las adecuaciones de energía y
climatización.
12. ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN INVOLUCRADAS (Áreas de la organización que tienen algo que aportar al proyecto o que se ven afectadas por su ejecución o su producto)
Directorio
Soporte Técnico
Marketing Masivo
Supply Chain Corporativo
Finanzas Corporativo
Operaciones y Mantenimiento
PMO
13. SOCIOS DEL PROYECTO / OTRAS ORGANIZACIONES PARTICIPANTES (Entidades externas al proyecto, internas o externas a la organización, que son beneficiarias del producto o que tienen un interés particular sobre el mismo) - Panduit
- Indeco
- Elteck
- Ramza
- Huawei
- Nokia
- Municipalidad de la Victoria
- Municipalidad de San Juan de Miraflores
- Municipalidad de Villa el Salvador
- Municipalidad del Callao
- Ministerio de Transporte y Comunicaciones
- Indecopi
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
14. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO (Características, funcionalidades, soporte, entre otros)
Actualmente el operador de telecomunicaciones Perú 1 (OTP1) está interesado en
cambiar la infraestructura de su core de voz constituido por el MGW y MSS del proveedor
Nokia puesto que su modernización, representa un alto CAPEX y OPEX frente a la nueva
32
competencia de precios y oferta de nuevos servicios. Ante esta necesidad OTP1 decide
comprar plataformas MGW y MSS Huawei y encarga los servicios del cambio integral a la
empresa Innova tech S.A.C.
El proyecto consistirá en el levantamiento de información para la instalación (site
survey) y migración de servicios (Feature survey). Además del diseño, instalación de 4 MSS
y 4 MGW, comisionamiento, integración y protocolo de aceptación. Esto para los cuatro
polos de OTP1, La Victoria, SJM, VES, Aeropuerto.
15. ANÁLISIS DE VIABILIDAD (Factores positivos o negativos que pueden afectar la viabilidad del proyecto desde su inicio hasta su operación)
Desarrollo de features u optimizaciones de alto costo.
Disolución de acuerdos estratégicos con los proveedores de soporte técnico.
Cambio en la priorización del proyecto que recorte de disponibilidad de los recursos
(personal calificado, presupuesto, aumento o modificación de los requisitos).
Entrega de las salas acondicionadas equipos y/o accesorios con problemas de fabricación
o de acarreo y transporte.
Atrasos en las importaciones de los materiales adquiridos.
16. ANÁLISIS DE SOSTENIBILIDAD OPERACIONAL (Factores positivos o negativos que pueden afectar el éxito del proyecto una vez que el producto está en operación)
Utilización de la capacidad instalada menor al 55%.
La configuración necesita nuevos features en las plataformas adyacentes a integrar.
No se cumplen con las condiciones de transferencia exigidas en el ATP
17. ALTERNATIVAS EVALUADAS (Otras soluciones o alternativas consideradas y la razón – o razones – por las cuales no se propusieron)
ALTERNATIVA RAZÓN PARA NO SER CONSIDERADA
Contratar ingenieros especialistas en el
levantamiento de configuración lógica
configurada.
Se elevarán los costos considerablemente,
haciendo no rentable el proyecto.
Utilizar materiales chinos Huawei, para el
cableado y conectorizado UTP
Posibles reclamos del cliente en la post venta.
18. Cálculo del flujo de caja libre (VAN,
TIR y payback)
Ver Anexo N° 5
33
CAPÍTULO III: ENTREGABLES DE DIRECCION
DE PROYECTO
En este capítulo describiremos las consideraciones y las relaciones entre los procesos
del PMBOK y el comportamiento de los proyectos de ingeniería de red core. Estudiaremos las
áreas del conocimiento de alcance, tiempo, riesgo y calidad enfatizando el análisis de los
procesos de inicio y planificación. El desarrollo de este capítulo estará basado en los conceptos
desarrollados en el PMBOK y el juicio de expertos recaudado de profesionales directores de
proyectos, gerente de productos e ingenieros que forman parte de quipo del proyecto de
reconocidas empresas como Huawei, Nokia, HPE y partenership´s como Logicalis, Connect,
People Outsurcen. Así como jefes y gerentes de América Móvil Perú, coordinadores de Entel
e ingenieros de telefónica del Perú.
3.1 Grupo de Procesos de Iniciación
El propósito clave de este Grupo de Procesos es alinear las expectativas de los
interesados con el propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos, y
mostrar cómo su participación en el proyecto y sus fases asociadas puede asegurar el logro de
sus expectativas. Estos procesos ayudan a establecer la visión del proyecto: qué es lo que se
necesita realizar.
3.1.1 Desarrollar el Acta de Constitución
Documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y otorga al Director
de Proyectos, la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
34
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
AC V1.5
PROYECTO Cambio de plataformas de Core Voz en Operador Perú 1
PREPARADA POR: Jacson Cuba – Director de Proyecto FECHA 02 02 18
REVISADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 02 02 18
APROBADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 05 02 18
BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte entre otros)
El proyecto consiste en el cambio de 4 Media Gateway (MGW) y 4 Mobile Switching Central
Serving (MSS) del proveedor Nokia al proveedor Huawei lo cual, implica el levantamiento de la
información de los sitios a instalar, levantamiento de información de las características de los
servicios e interfaces actuales, diseño, instalación, integración, a la red móvil, configuración,
protocolo de aceptación (ATP) y migración. Físicamente el cambio se realizará en los sitios de 1er
Polo (Av. Nicolas Arriola 480), 2do Polo (Av. Pedro Miota 234), VES (Av. El sol 543) y Aeropuerto
(Av. Javier Saravia 345). El tiempo aproximado para realizar el cambio será de 1 año excluyendo
el levantamiento de observaciones de mantenimiento.
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DE LA ORGANIZACIÓN
(A qué objetivo estratégico se alinea el
proyecto)
2. PROPÓSITO DEL PROYECTO
(Beneficios que tendrá la organización una vez que
el producto del proyecto esté operativo o sea
entregado)
Posicionamiento de Innova Tech S.A.C en el
mercado de servicios de telecomunicaciones
de ingeniería de Red Móvil en el Perú.
Participar en el 25% de proyectos de Core Voz en el
mercado de telecomunicaciones del Perú.
Considerando que en el mercado peruano solo se
cuenta con 4 operadoras de telecomunicaciones.
Conseguir que el proyecto sea un caso de éxito
documentado y referenciado.
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
(Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad)
- Costo no mayor a 1 200 000 dólares
- Tiempo no mayor a 16 meses
35
- Cumplir al 100% diseño, instalación, integración, a la red móvil, configuración, ATP y
migración
- Variación menor del 1% de los KPI’s de calidad de servicio durante la implementación
4. JUSTIFICACION DEL PROYECTO
(Razones o evidencia que justifica la existencia del proyecto)
El cliente es una empresa trasnacional cuya referencia impacta en un 25% del mercado peruano y
fuertemente en Latinoamérica. Por otro lado, el estudio de factibilidad financiera de este proyecto
es positivo VAN>0 y fue autorizado por la gerencia general. Además, ante las oportunidades de
negocio, la empresa obtendrá beneficios intangibles de alto valor para su imagen.
5. INTERESADOS CLAVES
(Personas u organizaciones afectadas positivamente o negativamente por el inicio, ejecución
o finalización del proyecto)
Del Cliente:
o Usuarios del Operador Perú 1
o Director de Red
o Gerente de Planificación de Red Core
- PM de planificación Red Core
- Analista de planificación Red CS Core
- Analista de planificación Red VAS
- Analista de planificación Red PS Core
- Analista de planificación Red Acceso Core
- Analista de planificación de transporte
o Gerente de Plataformas de tarificación
- Analista OSS prepago y post pago
o Gerente de Plataformas de TI
- Analista Mediación
o Gerente RAN
- Analista de Optimización RF
o Gerente de Operaciones y mantenimiento
- Analista de ABO CS
- Analista de ABO PS
- Analista de ABO IP Core
- Analista de ABO Acceso
- Analista de ABO VAS
- Jefe del NOC
o Analista de Energía y Climatización
o Supervisor de Sala
o Jefe de seguridad de Red
o Jefe de adquisiciones y compras
De la Organización:
Gerente cuenta Operador Perú 1
o Gerente del Proyecto
o Director técnico CS
36
o Arquitecto CS Huawei
o Equipo del Proyecto:
- Analista de finanzas
- Analista de RRHH
- Analista Supply Chain
- Analista de Marketing
- Analista de Proyectos
- Director técnico MSC
- Arquitecto CS Core Nokia
- Ingeniero RAN
- Ingeniero VAS
- Ingeniero CS Core
- Ingeniero Billing
- Ingeniero PS Core
- Supervisor Técnico
- Ingeniero de Transporte
Del estado:
o Consejo Directivo OSIPTEL
o Dirección General de Control y Supervisión de Comunicaciones MTC
6. CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
(Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo
exitoso)
Alcance: Culminar el proyecto con el 100% de entregables aceptados.
Costo: +/- 7% del presupuesto.
Tiempo: +/- 10% del tiempo estimado
Calidad: +/- 1% de variación de KPIs de los servicios de voz
7. REQUISITOS DE ALTO NIVEL
(Principales condiciones y/o capacidades que debe cumplir el producto o servicio y la
Gestión del Proyecto)
DESCRIPCIÓN DUEÑO CRITERIO DE ACEPTACIÓN
Fidelización de cliente Operador Perú
1
Gerente del
Proyecto Encuesta de satisfacción
Mitigar riegos en la implementación
del proyecto
Gerente del
Proyecto Sin riesgos cualitativos críticos
La implementación del proyecto no
debe de causar afectación del servicio
Director
técnico CS
Variación de KPIs de calidad de
servicio 2G, 3G < 1%
El diseño debe de contar con la
proyección de nuevos servicios y
evolución tecnológica
Arquitecto CS
Huawei
Proyectar 10 nuevos servicios de
evolución tecnológica alineados a las
recomendaciones 3GPP para los
próximos 2 años
37
Los servicios incluyen la transferencia
de las operaciones al área usuaria de
O&M.
Director
Técnico CS
100% de actas firmadas de
transferencia por áreas
El rackeado, cableado, energizado
debe de cumplir la normativa de
instalación operador Perú 1
Supervisor
Técnico
Cumplir con el 100% de la norma de
instalación Operador Perú 1
La integración y configuración de
interfaces debe de cumplir los
estándares y recomendaciones 3GPP,
ITU-T, IEEE.
Director
Técnico CS
Cumplir con el 100% de las
especificaciones 3GPP, ITU-T, IEEE
en la configuración de las integraciones
Capacitación al área de O&M Arquitecto CS
Huawei Evaluación mayor a (-B)
La administración de usuarios debe de
cumplir con la norma de seguridad de
la información.
Director
Técnico CS
Cumplir con el 100% de la norma de
seguridad para la administración y
gestión de las cuentas de usuario.
8. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
(Breve resumen del trabajo esperado en el proyecto)
El proyecto consiste en el cambio de 4 MGW y 4 MSS del proveedor Nokia al proveedor Huawei
lo cual, implica el levantamiento de la información de los sitios a instalar, levantamiento de
información de las características de los servicios e interfaces actuales, diseño, instalación,
configuración, integración a la red móvil, pruebas en conjunto del protocolo de aceptación (ATP) y
migración. Físicamente el cambio se realizará en los sitios de 1er Polo (Av. Nicolás Arriola 480),
2do Polo (Av. Pedro Miota 234), VES (Av. El sol 543) y Aeropuerto (Av. Javier Saravia 345). El
tiempo aproximado para realizar el cambio será de 1.5 años excluyendo el levantamiento de
observaciones de mantenimiento.
a. Levantamiento de información (Survey)
El site survey se realizará en las salas técnicas, el feature survey se realizarán en las oficinas del área
de Operaciones y Mantenimiento (O&M) del Operador Perú 1 (OP1).
b. Diseño
El diseño y preparación de los entregables se realizarán en las inmediaciones de Innova Tech S.A.C:
Se realizarán actividades para la coordinación de la aceptación del diseño.
El desarrollo o parche de algún sistema que requiera algún servicio o interface será elevado al área
comercial del cliente Operador Perú 1.
c. Instalación
Para esta etapa se contará con un servicio de instalación, por lo cual, se solicitará una orden de
compra para los servicios y la compra de materiales. Sin embargo, supervisaremos cada una de las
actividades. Para que esta etapa de inicio, se tendrá que contar con el levantamiento de adecuaciones
por parte del cliente, arribo de los materiales y los gabinetes del MSS, MGW (MSC).
d. Integración
En esta etapa se compilan los script’s de las interfaces. Es importante que los trabajos de integración
se ejecuten en simultáneo entre los elementos adyacentes.
38
e. Configuración
En esta etapa se configuran las rutas y los disparos a hacia las demás plataformas SS7, de
tarificación, TI y VAS.
f. Pruebas de ATP
Las pruebas de ATP se realizan en conjunto con el cliente para lo cual se requiere la disponibilidad
del personal de O&M.
g. Migración
Una vez aprobado los ATP de integración y del MSC se procede con la migración de los servicios
de acceso (RAN) hacia el nuevo core. Además, se migrarán las interconexiones hacia el nuevo MSC.
9. SUPUESTOS
(Condición o evento incierto que se considera verdadero, para efectos de planificación)
Se asume que los desarrollos de parches o upgrade´s deben de ser entregados a Innova Tech
S.A.C en menos de 1 mes después de haberse entregado a Huawei el informe de lista de
desarrollos.
Se asume que las respuestas favorables u observaciones de los entregables se realizarán a
menos de 72 horas de haberse recibido.
Se asume que las adecuaciones del survey deben estar listo por parte del cliente en menos
de un mes después de haberse entregado el informe de site survey al cliente Operador Perú
1.
Se asume que los permisos de ingreso a salas técnicas deben ser gestionados y aprobados en
menos de 24 hrs por el cliente operador Perú 1.
Se asume que la disponibilidad del equipo de O&M para realización de ATP no menor a 5
hrs por día.
Se asume que en las ventanas de mantenimiento (VM) para la migración se conformará una
mesa de trabajo con responsables a cargo de lado del cliente Operador Perú 1.
Se asume que el cliente Operador Perú 1 debe de contar con la autorización del MTC para
ejecutar la migración.
Se asume que El cliente contará con la aprobación de clientes corporativos que cuenten con
soluciones indoor.
Se asume que el cliente debe de contar con personal de drive test en las VM que realice
pruebas de calidad de servicio.
Se asume que las plataformas MSC a instalar, cuenten con un tiempo por notificaciones de
alarmas menor de 50ms.
Se asume que se contara con responsables de lado del cliente Operador Perú 1, que aprueben
los KPI´s de las plataformas periféricas al MSC, durante y después de la migración.
10. RESTRICCIONES
(factores que limitarán las opciones de gestión del proyecto, usualmente definido por
stakeholders externos al proyecto y el entorno ambiental)
39
• Fecha limite 07-2019
• No exceder los 1.2 M Dólares
• Los trabajos de encendido (Power On), integración, configuración y migración, se ejecutarán
en VM.
• No se realizarán trabajos los sábados, domingo ni feriados.
• Colores de cableado de energía para VES y Aeropuerto son negro y rojo
• Las VM solo duraran 5 hrs a partir de las 00:00 hrs.
• En caso se trate de solucionar problemas o defectos en la migración solo se podrá intentar
hasta las 03:00 hrs. Después de este tiempo tendrá que realizarse el roollback de la actividad.
• No se monitorearán KPIs más de 4 días, de haberse realizado la integración.
11. RIESGOS DE ALTO NIVEL
(Evento o condición incierta que, si ocurriese, tiene un efecto positivo o negativo sobre los
objetivos del proyecto)
- Degradación de KPI´s de calidad de servicio después de las migraciones.
- solicitudes de cliente de habilitaciones de funcionalidades fuera del alcance
- El cliente exija optimizaciones de los servicios a configurar después de realizarse el diseño.
- Las respuestas a las actas de aceptación demoren más de los 3 días.
- Las adecuaciones demoren más de un mes.
- Los desarrollos demoren más de un mes.
- Abandono de ingenieros especialistas.
- Que los materiales vengan defectuosos.
12. RESUMEN DEL CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO
(Un evento significativo para el proyecto, usualmente la aprobación de un entregable
importante, indicando quien es la autoridad que lo aprueba y la fecha planeada)
Hitos Aprobador Fecha
Reunión Kick-off del proyecto Gerente de Planificación
de Red
20/03/18
Diseño aceptado Gerente de Planificación
de Red
17/07/18
Producto instalado - Hardware & Software Gerente de O&M 07/08/18
MSC integrado a la red Gerente de O&M 18/10/2018
Plataforma MSC aceptada Gerente de O&M 22/03/2019
Servicios migrados Gerente de RF 18/04/2019
13. RESUMEN DEL PRESUPUESTO ASIGNADO AL PROYECTO
(La estimación aprobada para el proyecto)
El presupuesto asignado para el proyecto es de 1 millones de dólares
14. REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO
(qué constituye el éxito del proyecto y quién decide si el proyecto es exitoso)
Criterios de éxito
(Ver punto 6)
Procedimiento de evaluación
(Mecanismo para medir el
cumplimiento del criterio de éxito)
Evaluador
(Nombres apellidos y cargo
de la persona asignada)
40
Utilizar 1.2 Millónes
+/- 5%
Presentación de los indicadores de valor
ganado al comité de control de gestión
mensual de Innova Tech S.A.C para su
evaluación.
Lic. Rossana Corrales -
Gerente de Finanzas Innova
Tech S.A.C
Cumplir al 100% los
requisitos del proyecto
Presentación del avance del proyecto,
próximas actividades y entregables
aceptados a las reuniones de proyecto
estratégicos del Operador Perú 1 S.A.C
para su conformidad.
Ing. Ricardo Toyeros -
Gerente de Planificación de
Red Core
16 meses +/- 10% Revisión del cronograma en reuniones de
seguimiento y control del proyecto.
Ing. Ángel Galvez – Gerente
de cuenta Operador Perú 1
+/- 1% de variación de
KPIs de los servicios
de voz
Presentación de auditoria de migración al
área de operaciones y mantenimiento para
su evaluación.
Oscar Arce – Gerente
operaciones y mantenimiento
Operador Perú 1
Aprobación del proyecto por
(Nombres, apellidos y cargo de la persona que delega autoridad al gerente del proyecto)
Ing. Angel Galvez – Account Manager Operador Perú 1
15. GERENTE DE PROYECTO ASIGNADO AL PROYECTO
(Nombres apellidos y cargo, si es de la organización, de la persona asignada como gerente
del proyecto)
Ing. Jacson Cuba - Director de Proyecto
16. AUTORIDAD ASIGNADA
(Autoridad asignada al gerente del proyecto sobre el uso de recursos)
Autoridad al 100% para solicitar recursos al área de RRHH de la organización
Autoridad al 100% para solicitar implementos, equipos y materiales al área de logística de la
organización
Autoridad para cambiar o modificar el alcance del proyecto con un impacto del costo menor a 2000
dólares y 3 días de retraso.
Ninguna autoridad para subcontratar terceros.
3.1.2 Identificar a los Interesados
Es el proceso de identificar a todos aquellos, que son afectados por las actividades,
decisiones o el resultado del proyecto. El equipo de dirección del proyecto Innova Tech S.A.
utilizará las técnicas y/o herramientas tales como el análisis de los interesados, juicio de
expertos y reuniones. Se identificará mediante juicio experto y se llevará a cabo reuniones, con
los interesados claves del proyecto como el Gerente de Planificación de Red del Operador Perú
1, Gerente de Operaciones y Mantenimiento del Operador Perú 1, Jefe del NOC de Operador
Perú 1, Jefe de Seguridad informática de Operador Perú 1, Patrocinador Innova Tech S.A.C,
41
Subdirección de regulación móvil (OSIPTEL), empresas importadoras de Cableado eléctrico
de media tensión, fibra óptica, UTP y otros interesados claves para analizar el impacto o apoyo
potencial, que éstos podrían generar en los resultados del proyecto y a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, y clasificarlo para definir una estrategia de aproximación, con la finalidad de
maximizar los impactos positivos y minimizar los impactos negativos. Véase en Anexo 1.
El Registro de Interesados, permite documentar las expectativas y necesidades de los
interesados para traducirlos a requisitos medibles. Si no se identifican los interesados, no se
recogen sus requisitos, no se incluyen en el alcance, no se identifican los riesgos asociados a
su participación.
3.2 Grupo de Procesos de Planificación
El Grupo de Procesos de Planificación incluye procesos para elaborar las líneas base
del proyecto las cuales, serán los ejes de acción para focalizar y direccionar todo el esfuerzo
del equipo del proyecto, hasta cumplir con éxito los objetivos de este. Además, indicará como
elaborar, ejecutar, controlar y dar fin a estas líneas base. La dirección del proyecto puede
requerir el uso de reiterados ciclos de retroalimentación para un análisis adicional, dependiendo
de la naturaleza y complejidad del proyecto.
A medida que se va recopilando y comprendiendo más información o más
características del proyecto, es probable que se requiera una planificación adicional. Los
cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad
de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y posiblemente algunos de los
procesos de inicio. Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del
proyecto recibe el nombre de elaboración progresiva, para indicar que la planificación y la
documentación son actividades iterativas y continuas.
42
3.2.1 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Documento que concentra y define la base para todo el trabajo del proyecto constituido
por los entregables de gestión aprobados. Este proceso da lugar a un plan para la dirección del
proyecto que se elabora progresivamente por medio de actualizaciones, y que se controla y
aprueba a través del proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”
3.2.2 Planificar la Gestión del Alcance
Este proceso ayudará a indicar como se definirá, validará y controlará el alcance del
proyecto. Como salidas de dicho proceso, se obtendrán el Plan de Gestión de Alcance y el Plan
de Gestión de los Requisitos. Este último, es un componente del plan para la Dirección del
Proyecto que indica como recopilar, priorizar y verificar requisitos. Se utilizarán las reuniones
y el juicio experto como herramientas y técnicas del proceso.
PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE
PROYECTO: Cambio de plataformas Core Voz en Operador Perú 1
PREPARADA POR: Jacson Cuba – Director de Proyecto FECHA 01 03 18
REVISADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 01 03 18
APROBADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 01 03 18
1. COMO SERA ADMINISTRADO EL ALCANCE DEL PROYECTO
El alcance del proyecto será administrado de acuerdo con lo siguiente:
1.1 Definir el Alcance
El Enunciado del Alcance del Proyecto será el producto de la definición del alcance y
contendrá la descripción de los principales entregables, el alcance del producto, los criterios de
aceptación, límites, supuestos y restricciones. Para ello, se consultará el Acta de Constitución y
la documentación de requisitos. Se utilizará talleres facilitación, el análisis del SOW y el juicio
de expertos como herramientas y/o técnicas de dicho proceso. El Enunciado de Alcance del
Proyecto, será retroalimentado y aprobado por el Patrocinador.
43
1.2 Crear la EDT/WBS
Para la creación de la EDT del proyecto se considerará en el primer nivel las etapas
secuenciales de ingeniería, excepto la primera, en la que encontraremos la Dirección de proyecto
la cual representará la documentación de la dirección del proyecto. Luego se utilizará la
descomposición y juicio de expertos como herramientas para llegar a niveles inferiores.
1.3 Validar el Alcance
Mediante las Actas de Aceptación se formalizará la aceptación de los entregables del
proyecto, que se hayan completado. Se utilizará la matriz de trazabilidad para que el responsable
del cumplimiento del requisito consiga validar el alcance con el cliente, en base a los criterios
de aceptación estipulados en el ATP, utilizando la herramienta de inspección.
1.4 Controlar el Alcance
Es este proceso se monitoreará el estado del alcance de la configuración de enrutamientos
y disparos del Core Voz, y gestionaremos cambios a la línea base de alcance, evitando
configuraciones adicionales, tuning de enrutamiento e instalaciones de features fuera del alcance
Se utilizará como herramienta, el análisis de variación del alcance.
2. EVALUACION DE LA ESTABILIDAD DEL ALCANCE DEL PROYECTO
2.1 Solicitud de cambios:
Como parte de las reuniones de seguimiento programadas con el equipo del proyecto,
clientes y gerencia se podrá dar lugar a las solicitudes de cambio. Las personas autorizadas para
generar solicitudes de cambio son: el Patrocinador, el Director de Proyectos y el Director técnico
CS. Los interesados, que no se encuentren en la lista de las personas autorizadas para solicitar
cambios, deberán pedirlo al Director de Proyectos, que les apoyará en la elaboración de las
iniciativas de cambio para formalizarlo mediante una solicitud de cambio. Toda solicitud de
cambio deberá ser ingresada en el Registro de Control de Cambios.
44
2.2 Evaluación, aprobación e implantación de los cambios:
El Director de Proyectos, es el responsable de analizar la solicitud de cambio, con la
finalidad de evaluar el impacto que pudiera tener el cambio en todas las líneas bases del
proyecto. El responsable de la aprobación o rechazo de los cambios es el patrocinador del
proyecto, que evalúa los impactos calculados por el Director de Proyectos y analiza el impacto
en la estrategia comercial. El Director de Proyectos, modifica las líneas bases, los planes de
gestión y documentos del proyecto para implantar el cambio aprobado y además comunica a los
interesados involucrados sobre los resultados de la implementación.
2.3 Concluir el proceso de cambio:
El Director de Proyectos, verifica que todo el proceso de cambio se haya seguido
correctamente. Actualiza los documentos del proyecto y los activos de procesos de la
organización. Acto seguido, se genera el acta de lecciones aprendidas.
3. COMO LOS CAMBIOS AL ALCANCE SERAN IDENTIFICADOS Y
CLASIFICADOS
Los cambios podrán originarse dentro del equipo de dirección del proyecto de Innova Tech
S.A., del cliente Operador Perú 1., o de los demás interesados. Siempre se deberá confirmar la
recepción y registro de una solicitud de cambio al solicitante vía correo electrónico. Los cambios
se clasificarán según su impacto en: menor, mayor, crítico.
• Menor: No mayor a 5 días y menor a 3000 soles, en la entrega de una respuesta al cambio,
sea de aprobación o rechazo.
• Mayor: No mayor a 3 días y menor a 5000 soles, en la entrega de una respuesta al cambio,
sea de aprobación o rechazo.
• Crítico: No mayor a 2 días y mayor a 5000 soles, en la entrega de una respuesta al
cambio, sea de aprobación o rechazo.
4. DESCRIBIR COMO LOS CAMBIOS AL ALCANCE SERAN INTEGRADOS AL
PROYECTO.
45
Las solicitudes de cambios aprobadas se integrarán a la línea base de alcance, línea base
de costo y línea base del cronograma. Si las solicitudes de cambios aprobadas cuentan con la
autorización del patrocinador, se modificarán de inmediato, a los entregables del proyecto y del
producto, incluyendo el Plan para la Dirección del Proyecto y los documentos del proyecto.
PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS
PROYECTO: Cambio de plataformas de Core Voz en Operador Perú 1
PREPARADA POR: Jacson Cuba – Director de Proyecto 05 03 18
REVISADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 05 03 18
APROBADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 05 03 18
1. COMO SE VA A REALIZAR LA RECOPILACION DE REQUISITOS
Recopilar Requisitos es el proceso de documentar, definir y gestionar los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. Para realizar la recopilación de
requisitos, se requerirá el Plan de Gestión de Alcance, que especifica cómo gestionar el alcance;
el Plan de Gestión de Requisitos, que indica cómo proceder en la gestión de requisitos; el Plan
de Gestión de Interesados y su Registro de Interesados, donde se especifican las necesidades y
expectativas de los interesados; y por último, el Acta de constitución, que indica los requisitos
de alto nivel y una definición general del producto. A continuación, describiremos en detalle
cada uno de los procedimientos para la gestión de requisitos y el diagrama de flujo
correspondiente en la Figura N° 11.
1.1 Procedimientos a realizarse para la recopilación de los requisitos:
El objetivo es definir los requisitos, para ello el director y el equipo de dirección del proyecto,
estarán a cargo de los preparativos y ejecución de las actividades para la obtención de los
requisitos: A continuación, se esquematiza las entrevistas y talleres a emplear para la obtención
de los requisitos
46
Informe service y site survey: El equipo técnico del proyecto será el responsable de su
elaboración. Uno de los objetivos de este informe es que se conozca el estado ambiental,
físico y lógico de las plataformas a remplazar y servir como base para transformar las
expectativas de los interesados en requisitos.
Preparación de entrevistas: Participará el Director y el patrocinador del proyecto y se
desarrollará la estrategia para la recolección de los requisitos en base a los acuerdos
contractuales y situación técnica actual de los equipos a remplazar.
Entrevista con el cliente - departamento técnico: La segunda reunión será la “Entrevista con
el cliente – área técnica”, en la cual participará, el Director del Proyecto, equipo técnico del
proyecto y analistas de área de ingeniería del cliente. La entrevista, se llevará a cabo para
que el cliente explique sus requisitos de alto nivel respecto al proyecto. El equipo técnico
realizará las consultas y el cliente procederá a resolverlo.
Entrevista con el cliente - Gerencial: La tercera reunión será la “Entrevista con el cliente –
Gerencial”, en la cual participará, el Director del Proyecto, el patrocinador, y gerencia
responsable de lado del cliente. La entrevista, se llevará a cabo para que el cliente comunique
sus requisitos respecto al proyecto. El Director del proyecto y patrocinador realizarán las
consultas y el cliente procederá a resolverlo.
Entrevista con el patrocinador: La cuarta reunión será la “Entrevista con el Patrocinador”.
El objetivo de la reunión es desarrollar el detalle de los requisitos del patrocinador a fin de
aterrizar y alinear los objetivos del proyecto con las de la organización
Tormenta de ideas con el equipo: La quinta reunión será la “Tormenta de ideas con el
equipo”, en el cual participarán el Director del Proyecto y el equipo de dirección de proyecto.
El objetivo del Director del Proyecto con este taller será transmitir con todos los detalles, los
47
requisitos de las entrevistas anteriores y recopilar los requisitos detallados de los
especialistas funcionales del equipo de dirección del proyecto, mediante tormenta de ideas.
Taller facilitador: La siguiente reunión será el “Taller facilitador”, en el cual participará el
director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto con el objetivo de desarrollar con
el cliente Operador Perú 1, La documentación de los requisitos a detalle, partiendo de los
requisitos a alto nivel definidos en el contrato
Figura N° 11: Diagrama de flujo para la obtención de los requisitos
Fuente: Elaboración propia.
Entrevistas con proveedores y fabricantes de los equipos: La siguiente actividad será
“reunión con proveedores y fabricantes de los equipos”, en el cual participarán el equipo de
dirección del proyecto, los fabricantes y proveedores para el proyecto. El objetivo de la
reunión será presentar el proyecto, a los proveedores y presentar los requisitos, forma de
pago, tiempos de entrega, etc. Adicionalmente, se presentarán los requisitos demandados por
Innova Tech SAC para adquisición de materiales, equipos y servicio.
ESPÓNSOR: Innova Tech S.A.CDIRECTOR DEL PROYECTO:
Inova Tech S.A.CEQUIPO DEL PROYECTO
PROVEEDORES: Huawei SA, Oritec SAC
Informe de service y site survey
CLIENTE: Operador Perú 1
Preparación de Entrevistas
Entrevista con Area Técnica
Entrevista con las Gerencias
Entrevista con el espónsor
Taller de Creatividad, Análisis de documentos
Taller facilitador entre los interesadosEntrevista con los
proveedores
DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA RECOPILACIÓN DE REQUISITOS
48
2. TRAZABILIDAD
(Definición de los atributos de los requisitos que serán empleados para confirmar su
cumplimiento)
Tabla N° 21: Definición de los atributos de los requisitos
Definición de los atributos de los requisitos
1. Identificador único
2. Código EDT + nombre del entregable que lo
resuelven
3. Descripción
4. Rastreo (puntos de control).
5. Criterio de aceptación
6. Estado actual
7. Propietario.
8. Fecha de verificación
9. Prioridad
10. Versión
Fuente: Elaboración propia
3. VERIFICACIÓN DE REQUISITOS
Métodos para verificar requisitos, incluyendo las métricas para su medición.
Se utilizará la matriz de trazabilidad y el acta de cierre, ambos serán validados por los
responsables de cada requisito. En la Figura N° 12, se muestra un diagrama de flujo de los
procedimientos, para realizar la verificación de requisitos.
Figura N° 12: Procedimientos para realizar la verificación de requisitos de detalle
Fuente: Elaboración propia.
4. PRIORIZACION DE REQUISITOS
(Como se va a realizar la priorización de requisitos)
La priorización de requisitos se realizará tomando como referencia a la Matriz de
Trazabilidad de Requisitos, de acuerdo con el nivel de estabilidad y el grado de complejidad
Identificación de requisitos incorrectos
Verificación del rango de trabajo y
completitud
Retiro de lista de requisitos
Evaluación Técnica e impacto de costo, tiempo,
alcance y calidad
Definición de alternativas y propuestas de solución
Comunicar al cliente el hallazgo su impacto y propuesta de solución
Proceder con la negociación
Definir las acciones a tomar de mutuo
acuerdo
Generar la solicitud de cambio
PROCEDIMIENTO DE VERIFICACION DE REQUISITOS
49
de cada requisito documentado. Este proceso, será realizado por el equipo de dirección de
proyecto durante la planificación del proyecto y será aprobado por el patrocinador.
5. GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
Descripción de cómo los requisitos pueden ser cambiados, incluyendo una evaluación del
impacto y el proceso de aceptación
Para las actividades de cambio a los requisitos, se realizará lo siguiente:
El Comité de Control de Cambios, evaluará el impacto del cambio de los requisitos en la
configuración del producto final y lo que implica a nivel alcance, cronograma y costos
según las solicitudes de cambio presentados. Se reportarán al equipo de dirección del
proyecto, si éstos son aprobados o no.
Cualquier interesado, puede presentar la solicitud de cambio, explicando el motivo que
sustenta dicho cambio.
Si el cambio de los requisitos ha sido aprobado, se procede a implementar dicho cambio.
Se realizará un monitoreo del cambio del requisito aprobado, para ver las repercusiones
positivas o negativas que afectan a la configuración del producto final del proyecto
3.2.3 Línea Base de Alcance
3.2.3.1 Enunciado de Alcance
ENUNCIADO DEL ALCANCE
EA V1.1
PROYECTO: Cambio de plataformas de Core Voz en Operador Perú 1
PREPARADA POR: Jacson Cuba – Director de Proyecto FECHA 05 03 18
REVISADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 06 03 18
APROBADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 07 03 18
1. ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
50
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA
ORGANIZACIÓN
(A qué objetivo estratégico se alinea el
proyecto)
PROPÓSITO DEL PROYECTO
(Beneficios que tendrá la organización
una vez que el producto del proyecto
esté operativo o sea entregado)
Posicionarse en los próximos 5 años como la
mejor empresa de servicios Core Móvil para
los 4 operadores top de telefonía móvil en el
Perú y que requieran una integración de
infraestructura de múltiples proveedores.
Participar en el 25% de proyectos de core voz
en el mercado de telecomunicaciones del Perú.
Considerando como clientes potenciales solo a
las 4 operadoras top de telecomunicaciones en
el Perú.
. Responsabilidad corporativa:
Cero infracciones a las normativas legales
de los próximos 5 años, regulatorios y
seguridad en el trabajo durante el
desarrollo de los proyectos
Conseguir que el proyecto sea un caso de éxito
documentado y referente
19. OBJETIVOS DEL PROYECTO
(Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad)
- Costo no mayor a los 1.2 M dólares
- Tiempo no mayor a 16 meses
- Cumplir al 100% la instalación, comisionamiento, integración, ATP, migración
- Variación menor del 1% de los KPI’s de calidad de servicio
20. CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
(Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo
exitoso)
Alcance: Culminar el proyecto con el 100% de entregables aceptados
Costo: +/- 7% del presupuesto
Tiempo: +/- 10% del tiempo estimado
Calidad: +/- 1% de variación de KPIs de los servicios de voz
51
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
21. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte, entre otros)
El proyecto consiste en el cambio de 4 MGW, 4 MSS del proveedor Nokia al proveedor Huawei
lo cual, implica el levantamiento de la información de los sitios a instalar, levantamiento de
información de las características de los servicios e interfaces actuales, diseño, instalación,
comisionamiento, integración a la red móvil y pruebas en conjunto del protocolo de aceptación
(ATP). Físicamente el cambio se realizará en los sitios de 1er Polo (Av. Nicolas Arriola 480),
2do Polo (Av. Pedro Miotta 234), VES (Av. El sol 543) y Aeropuerto (Av. Javier Saravia 345).
El tiempo aproximado para realizar el cambio será de 1 año excluyendo el levantamiento de
observaciones de mantenimiento.
22. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO
(Normas o estándares requeridos para satisfacer las expectativas del cliente. Incluye
principales funcionalidades, requisitos de capacidad, precisión, disponibilidad, rendimiento,
etc., que deben cumplirse antes que acepte el producto del proyecto)
Cumplir con el 100% la norma de instalación del Operador Perú 1
100% de homologación de características de los servicio e interfaces de Nokia a
Huawei determinado en el service survey
Integrar el 100% de las interfaces que se determinaron en el service survey
Cumplir con las recomendaciones de seguridad de la plataforma MSOFTX300o
Product Documentations V200R010C20
Cumplir con los estándares de configuración de las interfaces (3GPP, ITU-T).
Migración con menos de 1% de variación de KPI´s de calidad de servicio.
100% de ATP firmados por operaciones y mantenimiento
Realizar la proyección de al menos 10 servicios alineados a la evolución tecnológica
de redes móvil
23. DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES PRINCIPALES DEL PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte, entre otros)
a. Levantamiento de información (Survey)
Acta de confirmación e información de compra de los MSS´s y MGW´s (MSC)
Guía de recepción de equipos del MSC
Informe de site survey
Informe de services survey
52
b. Diseño
HLD (High-level design)
LLD (Low-level design)
Matriz de conectividad
Procedimientos de ejecución
Lista de feature
Lista de desarrollos
Roadmap
Plan de migración
c. Instalación
Recepción de materiales en sitio
Verificación de adecuaciones
Informe de instalación de hardware
Informe de instalación de software.
d. Integración
Reporte de integración de red transmisión: MPLS
Reporte de integración de plataforma de gestión y administración
Reporte de integración de plataformas RAN TEST
Reporte de integración de plataformas de tarificación IN
Reporte de integración de plataformas de mediación TI
Reporte de integración de plataformas STP DRA
Reporte de integración de MSC TEST
Reporte de integración de plataformas Core PS
Reporte de integración de servicio VAS
Reporte de integración de base de datos HLR HSS
e. Configuración
Contempla los siguientes entregables:
Reporte de ejecución sobre enrutamientos
Reporte de ejecución sobre disparos
Reporte de ejecución sobre personalización de CDRs
f. ATP
Actas de aceptación firmado por la gerencia de O&M y planificación core
53
g. Migración
Acta de control de riesgos
Acta de aceptación por O&M
Informe de auditoría de migración.
CONTEXTO DEL PROYECTO
24. LÍMITES DEL PROYECTO
(Entregables no considerados como parte del proyecto)
Se excluyen los siguientes puntos del proyecto:
Traslados fuera de la sala técnica de las plataformas MSS/MGW
Adecuaciones de cualquier tipo en salas técnicas como canalizados o estructuras
mecánicas civiles en las salas técnicas
Trabajos de optimización de KPI´s degradados antes de la integración o migración.
No se realizará capacitaciones posteriores al ATP
25. RESTRICCIONES
(Estado, calidad o sensación de estar forzado a tomar un determinado curso de acción o
inacción. Una restricción o limitación impuesta, sea interna o externa, al proyecto afectará
el rendimiento del proyecto o de un proceso)
- Cumplir con los lineamientos técnicos 3GPP, ITU-T, RFC
- Cumplir con los lineamientos de evolución tecnológica 3GPP
- Fecha limite 06-2019
- No exceder los 1 200 000 Dólares
- Los trabajos de encendido (Power On), integración, configuración y migración, se
ejecutarán durante la ventana de mantenimiento (VM)
- No se realizarán trabajos los sábados, domingo ni feriados.
- Colores de cableado de energía para VES y Aeropuerto son negro y rojo
- Las VM solo durarán 5 hrs a partir de las 00:00 hrs.
- En caso se trate de solucionar problemas o defectos en la migración solo se podrá intentar
hasta las 03:00 hrs. Después de este tiempo tendrá que realizarse el roollback de la
actividad.
- No se monitorearán KPIs más de 4 días, después de haberse realizado la integración.
54
- Las respuestas favorables u observaciones de los entregables se realizarán a menos de
72 horas de haberse recibido.
- Las adecuaciones del survey deben estar listo por parte del cliente en menos de un mes
después de haberse entregado el informe de site survey al cliente Operador Perú 1.
- Los permisos de ingreso a salas técnicas deben ser gestionados y aprobados en menos
de 24 hrs por el cliente operador Perú 1.
- El cliente Operador Perú 1 debe de contar con la autorización del MTC para ejecutar la
migración.
- El cliente debe de contar con personal de drive test en las VM que realice pruebas de
calidad de servicio.
26. SUPUESTOS
(Factores que, para efectos de planificación, se consideran verdaderas, reales o ciertas sin
necesidad de pruebas o demostraciones)
Se asume que los desarrollos de parches o upgrade´s deben de ser entregados a Innova
Tech S.A.C en menos de 1 mes después de haberse entregado a Huawei el informe de
lista de desarrollos.
Se asume que la disponibilidad del equipo de O&M para realización de ATP no menor
a 5 hrs por día.
Se asume que en las ventanas de mantenimiento (VM) para la migración se conformará
una mesa de trabajo con responsables a cargo de lado del cliente Operador Perú 1.
Se asume que El cliente contará con la aprobación de clientes corporativos que cuenten
con soluciones indoor.
Se asume que las plataformas MSC a instalar, cuenten con un tiempo por notificaciones
de alarmas menor de 50ms.
Se asume que se cuenta con responsables de lado del cliente Operador Perú 1, que
aprueben los KPI´s de las plataformas periféricas al MSC, durante y después de la
migración.
55
3.2.3.2 EDT
Figura N° 15: EDT de la etapa Dirección de Proyecto
Fuente: Elaboración Propia
56
Figura N° 15: EDT de las etapas Técnicas del Proyecto
Fuente: Elaboración Propia
1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8
- Proyecto Cambio de
platafomas Core Voz en
Operador Perù 1
- Dirección del Proyecto - Survey
- Acta de confirmacion e
informaciòn de compra
de lado del cliente (BIOQ)
- Recepcion de equipos
MSC
- Informe - Site survey
- Orden de compraServicio de instalación y
materiales
- Informe - Servicessurvey
- Diseño
- Documento High Level
Design (topología de red
de la solución)
- Documento
Arquitectura Low Level
Design
- Matriz de conectividad
- Procedimiento deejecución - Enrutamiento
y disparos
- Lista de features
definidos
- Lista de desarrollos a
realizarse
- Documento Roadmap
- Plan de migracion RAN
- Plan de migracion
MSC
- Instalación
- Delivery de materiales
- Check-list de
adecuaciones
- Producto instalado -Hardware
- Producto instalado -
Software
- Producto instalado -
Hardware & Software
- Integración
- Reporte de integración
de red transmisión:
MPLS
- Reporte de integración
de plataforma de gestion
y administración
- Reporte de integración
de plataformas RANTEST
- Reporte de integración
de plataformas detarificación IN
- Reporte de integración
de plataformas demediacion TI
- Reporte de integración
de plataformas STP DRA
- Reporte de integración
de MSC TEST
- Reporte de integraciónde plataformas Core PS
- Reporte de integraciónde servicio VAS
- Reporte de integración
de base de datos HLRHSS
- Equipo integrado a la
red
- Configuración
- Informe técnico de
ejcución sobre
enrutamientos
- Informe técnico de
ejecución sobre
disparos
- Informe técnico de
ejecución sobre
personalización deCDRs
- Protocolo de
aceptación
- Acta de capacitación al
cliente
- Acta de aceptación de
red transporte
- Acta de aceptación de
administración y gestión
- Acta de aceptación de
integración - MSC
- Acta de aceptación de
integración - IN
- Acta de aceptación deintegración -TI
- Acta de aceptación de
integración - CORE PS
- Acta de aceptación de
integración - VAS
- Acta de aceptación de
integración - HLR
- Acta de aceptaciòn de
migraciòn RAN
- Acta de aceptacion demigracion MSC
- Plataforma MSC
aceptada
- Migración
- Informe sobre
migración RAN
- Informe sobre
migración MSC
- Informe de KPIpost-migración
- Servicios migrados
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
1.3.6
1.3.7
1.3.8
1.3.9
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
1.5.5
1.5.6
1.5.7
1.5.8
1.5.9
1.5.10
1.5.11
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.7.1
1.7.2
1.7.3
1.7.4
1.7.5
1.7.6
1.7.7
1.7.8
1.7.9
1.7.10
1.7.11
1.7.12
1.8.1
1.8.2
1.8.3
1.8.4
57
3.2.3.3 Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT, es un documento que muestra una descripción detallada de
los trabajos, que se deben realizar para cada paquete de trabajo de la EDT, y permite asegurarse
de que el trabajo resultante sea lo más concordante, con lo que se requiere. También se puede
utilizar para controlar, cuándo se realiza cada trabajo, para prevenir la corrupción del alcance
y para incrementar la comprensión de los interesados5. A continuación, presentamos un
Diccionario de un entregable importante:
ID DEL ENTREGABLE 1.4.3 CUENTA DE CONTROL 1.4
NOMBRE DEL ENTREGABLE Producto instalado - Hardware
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
Consta de lo siguiente: Instalación de los gabinetes 4 MGW y 4 MSS, Instalación de componentes
de gabinetes, instalación de cables de poder, Instalación de cables de señalización, instalación de
conectores y sockets. Instalación de periféricos. Instalación de soporte antisísmico. En las 4 salas
técnicas de Lima del Operador Perú 1: 1er Polo (Av. Nicolas Arriola 480), 2do Polo (Av. Pedro
Miotta 234), VES (Av. El sol 543) y Aeropuerto (Av. Javier Saravia 345). Este trabajo será
adjudicado a la empresa Oritec SAC y auditado por Innova Tech S.A.C para su validación con el
cliente.
HITOS (evento en el cual se aprueba el entregable) FECHA
Informe de servicios de instalación aprobado 16 04 18
Producto instalado - Hardware & Software 03 06 18
DURACIÓN 10 días FECHA
INICIO
02 04 18 FECHA FIN 16 04 18
REQUISITOS Y SU CRITERIO DE ACEPTACIÓN
El criterio de aceptación es una métrica o norma de calidad que se debe cumplir para verificar el
entregable
Todos los equipos mecánicos y eléctricos para suministrar serán nuevos, sin uso y libre de todo
daño. Así mismo, la instalación, los componentes mecánicos y eléctricos cumplirán cabalmente con
los requisitos exigidos en las especificaciones técnicas “ATP Hardware Cheklist MSOF3000
20180303“.
REFERENCIAS TÉCNICAS
Referencias o fuentes de documentación técnica referida al entregable
5 Mulcany's, R. (2013). Preparación para el Examen PMP (Octava ed.). Estados Unidos de Norteamérica: RMC
Publications, Inc.
58
Especificaciones técnicas “4.2.14 Checking the Installation” del MSOFTX3000 Product
Documentation, Product Version: V200R010C20, Library Versión: 13 emitido por el
fabricante de los equipos
CONSIDERACIONES CONTRACTUALES (SI APLICA)
En caso aplicase, qué condiciones, requisitos o restricciones establece el contrato para el presente
entregable
3.2.4 Planificar la Gestión del Cronograma
El Director de Proyectos Innova Tech SAC. juntamente con el equipo de dirección del
proyecto define los procedimientos, herramientas, políticas y la documentación necesaria para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
versión 1.0
PROYECTO: Cambio de plataformas de Core Voz en Operador Perú 1
PREPARADA POR: Jacson Cuba – Director de Proyecto FECHA 10 03 18
REVISADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 10 03 18
APROBADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 10 03 18
Persona(s) autorizada(s) a solicitar cambio en cronograma:
Nombre Cargo Ubicación
Ricardo Toyeros Gerente de
Planificación Core
Oficina Lima – Operador Perú 1
Jacson Cuba Director de Proyecto Oficina Lima – Innova Tech S.A.C
Raúl Mejía Ingeniero CS Core Oficina Lima – Innova Tech S.A.C
Persona(s) que aprueba(n) requerimiento de cambio de cronograma:
Nombre Cargo Ubicación
Ricardo Toyeros Gerente de
Planificación Core
Oficina Lima – Operador Perú 1
Ángel Galvez Account manager Oficina Lima – Innova Tech S.A.C
Planificación de la Gestión del cronograma
Se tienen como entradas el Acta de constitución del proyecto, activos de los procesos de la
organización y el Plan para la dirección del proyecto, así mismo se definirán las técnicas y
herramientas para la elaboración del cronograma.
59
Planificación de la Gestión del Cronograma
Definir las actividades
- El ingeniero CS Core será el encargado de definir las actividades.
- Las entradas para la definición de las actividades son: Línea base del alcance (Enunciado
del alcance, EDT y diccionario del EDT), activos de los procesos de la organización y el
plan de gestión del cronograma.
- La herramienta usada será el juicio de expertos, esto principalmente será realizada una
reunión interna entre el Ingeniero CS Core y el Gerente del proyecto.
- Se tendrá como salida la lista de actividades e hitos
- El Gerente del proyecto será encargado de verificar y aprobar la lista de actividades final.
- La distribución de la lista de actividades se realizará en base al plan de gestión de las
comunicaciones
60
Secuenciar las actividades
- Los encargados de realizar la secuenciación de las actividades serán el Ingeniero CS
Core y el Analista de proyectos.
- Las entradas necesarias de este proceso serían: EDT, diccionario del EDT, lista de
actividades, lista de hitos, plan de gestión del cronograma y activos de procesos de la
organización.
- Las herramientas utilizadas en la secuenciación serían: Método de diagramación por
precedencia (PDM), dependencias , adelanto y atrasos.
- Las salidas de este proceso serían: Diagrama de Red del cronograma del proyecto y las
actualizaciones a los documentos del proyecto.
- El gerente del proyecto será el encargado de aprobar dichas salidas.
- La distribución del diagrama de Red se realizará en base al plan de gestión de las
comunicaciones.
Estimar recursos de las actividades
- Los encargados de realizar la secuenciación de las actividades serán el Ingeniero CS
Core y el Analista de proyectos.
61
- Las entradas necesarias de este proceso serían: Lista de actividades, calendario de
recursos, plan de gestión del cronograma, activos de procesos de la organización y
estimado de costos de las actividades
- Las herramientas por usar para esta secuenciación serían: Juicio de expertos y
Estimación Análoga.
- Las salidas de este proceso serían: Estructura de desglose de recursos, requisitos de la
actividad y actualizaciones a los documentos del proyecto.
- El gerente del proyecto será el encargado de aprobar dichas salidas.
- La distribución de la estructura de desglose de recursos se realizará en base al plan de
gestión de las comunicaciones.
62
Estructura de desglose de recursos
Estimar duración de las actividades
Los encargados de realizar la estimación de duración de las actividades serán el Ingeniero CS
Core y el Analista de proyectos.
- Las entradas necesarias de este proceso son: Lista de actividades, calendario de recursos,
plan de gestión del cronograma, activos de procesos de la organización y enunciado del
alcance del proyecto.
- Las herramientas por usar en esta estimación son: Juicio de expertos y Estimación
Análoga.
- Las salidas de este proceso son: Estimación de duración de las actividades y
actualización de los documentos del proyecto.
- El gerente del proyecto será el encargado de aprobar dichas salidas.
- La distribución de la estructura de desglose de recursos se realizará en base al plan de
gestión de las comunicaciones.
63
Desarrollo del cronograma
- Los encargados de realizar el desarrollo del cronograma serán el Ingeniero CS Core y el
Analista de proyectos.
- Las entradas necesarias de este proceso son: Lista de actividades, calendario de recursos,
plan de gestión del cronograma, activos de procesos de la organización, enunciado del
alcance del proyecto, diagrama de Red y línea base del alcance.
- Las herramientas por usar para esta secuenciación serían: Método de la ruta crítica,
nivelación de recursos y herramienta de software para proyectos.
- Las salidas de este proceso son: Cronograma del proyecto y actualización de los
documentos del proyecto.
- El gerente del proyecto será el encargado de aprobar dichas salidas.
- La distribución de la estructura de desglose de recursos se realizará en base al plan de
gestión de las comunicaciones.
64
Control del cronograma
Es el proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto, para actualizar el avance
del mismo y gestionar los cambios de la línea base del cronograma.
Razones aceptables para cambios en cronograma del Proyecto (por ejemplo, retrasos debido
a entrega de materiales o disponibilidad de personal; clima; adelantar el cumplimiento debido
a término de fase o proceso, etc.):
Feriados no establecidos en el calendario y que son dados por el gobierno.
Permiso de organismo regulador debido a problemas en la integración.
Desarrollo de parches de software debido a features de las plataformas a integrar que
no pertenecen al estándar 3GPP (Propietarios).
Freezing establecidos por el cliente fuera de las fechas navideñas.
Afectación de servicios o averías de plataformas periféricas a integrar.
Pendientes de survey no levantados por el lado del cliente.
Describir cómo calcular y reportar el impacto en el proyecto por el cambio en cronograma
(tiempo, costo, calidad, etc.):
utilizará el formato de Registro de Control de Cambios, para analizar el impacto provocado por
el cambio en el costo, el cual contiene:
Persona Responsable.
65
Descripción del problema y fecha de ocurrencia.
Indicar el grado de urgencia (Leve, Moderado y Urgente)
Indicar el impacto sobre el proyecto en lo referido al costo, calidad, tiempo y alcance.
Descripción de las soluciones para corregir el problema, donde se debe especificar el
impacto sobre el proyecto (Costo, Calidad, Tiempo y Alcance).
Documentación adicional.
Responsables de aprobar los cambios al cronograma: Comité de control de cambios,
constituido por el patrocinador, gerente del proyecto, PMO Innova TECH SAC
Definición de cambios que pueden ser aprobados sin revisiones: Los cambios clasificados
como menores, sin costo y con variaciones de tiempo menores a un día.
66
Describir cómo serán administrados los cambios al cronograma (procedimiento):
El gerente de proyecto, ante la solicitud de cambio aprobado por el patrocinador actualizará la
línea base del cronograma y los documentos requisitos de recursos de la actividad, atributos de
la actividad, calendario, registro de riesgos. Esto para que el control integrado de cambio pueda
garantizar que solamente se implementen los cambios aprobados. Además, de permitir al control
integral de cambios Controlar y actualizar los requisitos del alcance, costo, presupuesto,
cronograma y calidad basándose en los cambios aprobados.
Luego reorganizará a los recursos dispuestos por el cambio para su ejecución. Estos se podrán
aplicar al iniciar o finalizar un hito o entre los mismos. Hasta conseguir el nuevo hito más
próximo se evaluará el desempeño del cambio. Esto permitirá al control de cambios integrado
documentar el impacto total de los cambios solicitados y controlar la calidad del proyecto según
las normas. En caso de resultados no favorables, se elevarán al patrocinador para que se redefina
la envergadura de los nuevos alcances.
Requisitos para solicitud de cambios al cronograma proyecto
La documentación requerida para la solicitud de cambio tendrá que presentarse bajo el formato
según anexo 5.4 y debidamente aprobado por una autoridad del cliente. El sistema de
seguimiento se basará vía e-mail con el director de proyecto cada 2 días hasta la aprobación, la
cual será emitida de forma física y aprobada u observada por el patrocinador. Cada observación
presentada por el comité de cambios se enviará en menos de 2 días al cliente con el fin, que
dentro de los 2 días laborables pueda presentar su levantamiento de observaciones, en caso no
se llegue a un acuerdo, se elevará inmediatamente al patrocinador para una reunión con el cliente
en donde se deliberará definitivamente la factibilidad del cambio. La aprobación se tendrá que
aprobar por el patrocinador y gerente del proyecto.
67
3.2.5 Línea Base del Cronograma
Ver Anexo 3
3.2.6 Planificar la Gestión del Costo
Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos, los documentos necesarios
para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.
PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO
PROYECTO: Cambio de plataformas de Core Voz en Operador Perú 1
1transportadoras PREPARADA POR: Jacson Cuba – Director de Proyecto FECHAA 15 03 18 REVISADA POR: Angel Galvez - Account Manager
OP1
FECHA 18 03 18
APROBADA POR: Angel Galvez - Account Manager
OP1
FECHA 19 03 18
Personas autorizadas para solicitar cambios en el costo
Nombre Cargo Lugar
Angel Galvez Patrocinador Proyecto Innova Tech S.A.C Lima
Jacson Cuba Director de Proyecto Innova Tech S.A.C Lima
Enrique Ortega Oliveira Coordinador de finanzas Innova Tech
S.A.C
Lima
Persona(s) que aprueba(n) requisitos de cambios en costos:
Nombre Cargo Lugar
Enrique Ortega Guerra
Guerra Guerra
Coordinador de finanzas
Innova Tech S.A.C
Lima
Tipo de Estimación del Proyecto: Tipo de estimación a utilizar en el proyecto con
indicación de precisión de cada tipo.
Tipo de Estimación
(ESPECIFICAR LOS TIPOS
DE ESTIMACIÓN A USAR
EN EL PROYECTO)
Uso
Nivel de precisión
(Especificar el nivel de
precisión del estimado,
ejm. -15% +25%)
Estimación análoga Para las actividades de las etapas de
la Dirección de proyecto.
-15% al + 25%
Estimación ascendente Para las actividades de las etapas de
service survey, diseño.
-5% al + 5%
Estimación
paramétrica.
Para las actividades de las etapas de
integración, configuración,
Protocolo de aceptación, migración.
-5% al + 5%
Análisis de ofertas de
proveedores
Para los servicios de instalación de
hardware
-5% al + 5%
Costo de la Calidad Para las actividades de control de
calidad.
-5% al + 5%
Unidades de Medida: Unidades de medida a utilizar para cada recurso
Tipo de Recurso Unidades de
Medida
Personal Costo x HH
68
Equipos Costo x HM
Materiales Costo x Unidad
Umbrales de Control
ALCANCE:
PROYECTO/ETAPA
ENTREGABLE
(ESPECIFICAR SI EL UMBRAL
DE CONTROL APLICA A TODO
EL PROYECTO, UNA FASE, UN
GRUPO DE ENTREGABLES O UN
ENTREGABLE ESPECÍFICO
VARIACIÓN PERMITIDA
(VARIACIÓN PERMITIDA PARA EL
ALCANCE ESPECIFICADO,
EXPRESADA EN VALORES
ABSOLUTOS, EJM $, O VALORES
RELATIVOS EJM %
ACCIÓN A TOMAR SI
VARIACIÓN EXCEDE LO
PERMITIDO
(ACCIÓN A TOMAR EJM.
MONITOREAR RESULTADOS,
ANALIZAR VARIACIONES, O
AUDITORÍA PROFUNDA DE
LA VARIACIÓN)
Etapa: Dirección del
proyecto
El índice de desempeño del
cronograma SPI y el índice de
desempeño de costos CPI puede
variar respecto a 7% (+/-).
Investigar la causa raíz en
las auditorias de control
para tomar acción
correctiva.
Etapa: Diseño
Etapa: Configuración
Etapa: Migración
Regla del valor ganado
Fórmulas de control del valor ganado
MEDICIÓN DE VARIACION FÓRMULA
Variación del cronograma (SV) SV=EV-PV
Variación del costo (CV) CV=EV-AC
INDICADORES DE DESEMPEÑO FÓRMULA
Índice de desempeño del cronograma (SPI) SPI = EV/PV
Índice de desempeño del costo (CPI) CPI = EV/AC
TIPO DE PRONÓSTICO FÓRMULA
Estimación a la conclusión (EAC) EAC = AC+(BAC-EV)/(CPI acum.)
Estimación hasta la conclusión (ETC) ETC = EAC-AC
Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) TCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC)
MODO: QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE
Periodo de medición: semanalmente los analistas de proyecto se reúnen con el Director
Técnico CS Core para evaluar el avance.
Entregable: el Informe semanal de rendimiento del valor ganado
Entregado a: Director de Proyectos para su visto bueno y comunicación a los Interesados en
las reuniones mensuales.
69
Responsable: Director de Proyectos
Procesos de la Gestión de Costos: Descripción detallada de los procesos de gestión de
costos que se realizarán durante la gestión de proyectos
PROCESO DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
Estimar los costos
La estimación se realizará de manera conjunta entre el director
de proyecto y el Director Técnico CS, esto se hará al inicio del
proyecto, en la etapa de planificación del proyecto.
Entradas:
Acta de constitución del proyecto
Línea Base del Alcance: Enunciado del Alcance, EDT
y Diccionario del EDT
Activos de los procesos de la organización: Información
histórica
70
Estimar los
costos
Herramientas:
Principalmente se usará Juicio de experto
Se usará el MS Project 2010, teniendo disponibles estos recursos se
podrá calcular el presupuesto (reporte de costos).
Se usará estimación analógica, ascendente, paramétrica y oferta de
proveedores
Análisis de reserva, como la reserva para contingencias (riesgos
identificados y asumidos) y las reservas de gestión (trabajos no
previstos)
Análisis de ofertas de proveedores.
Figura N° : Plantilla de estimación de los costos de las actividades
EDT
Descripción
de la
actividad
Desde Hasta Duración Recursos
Estimación
de costo de
la actividad
Reserva para
contingencias
de la actividad
Estimación
de costo total
de la
actividad
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° : Lista de verificación de estimación de costos
Asegurarse que todos los recursos necesarios sean tomados en
consideración:
• Dirección del Proyecto
• Personal
• Materiales
• Proveedores
• Viajes
• Pagos a consultores y otros servicios profesionales
• Diversos (traslados, copias, mensajerías, etc.)
• Plan de contingencia
• Inflación
Recomendaciones
Sea lo más específico posible, usar estimaciones, métricas para
cuantificar los recursos que el proyecto requerirá.
Expresar los costos estimados en unidades monetarias
Asegúrese que las actividades consideradas en el proyecto tienen costos
potenciales involucrados en el proyecto, cuando considere un potencial
costo
Asegurarse que las estimaciones o métricas muestren cantidades realistas para cada item de costo, tales como número de horas/días por
alquiler de equipo, número de trabajadores requeridos para realizar la
construcción en horas/días y así por el estilo.
Salidas:
Se obtendrá el costo para cada actividad del cronograma
71
PROCESO DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
Determinar
el
Presupuesto
Consiste en la sumatoria de todos los costos estimados de los paquetes de trabajo
de acuerdo con el EDT/WBS, con la finalidad de obtener la línea base de costos
del proyecto autorizada. El Director de Proyecto, el director Técnico CS Core y
el Analista Supply Chain se encargarán de realizar el desarrollo del presupuesto.
La línea base de costos es la versión aprobada de presupuesto que incluye la
reserva para contingencias del 20% de la estimación
, pero no se incluye la reserva de gestión. A continuación, se muestra en la Figura
N°28 la plantilla para la elaboración del presupuesto. Se utilizará las siguientes
herramientas y/o técnicas en los siguientes casos:
Agregación de costos.
Juicio de expertos.
Se considera la reserva de gestión del proyecto igual al 13 % de la línea
base de costos asumida por el patrocinador.
Figura N° 28: Plantilla para elaboración del presupuesto
Etapa Etapa del
proyecto
Cuenta
control
EDT/WBS Nombre del
Entregable Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Mes Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Estimación de costos de los paquetes de trabajo
Línea Base de Costos
Reserva para contingencias
Cuentas de control
Reserva de gestión
Presupuesto
Fuente: Elaboración propia.
PROCESO DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
Controlar
los costos
El Director de Proyectos será responsable de controlar los costos. Como
entradas se utilizarán los datos de desempeño del proyecto, como la información
contenido en el informe semanal de rendimiento del valor ganado. Como
herramientas y/o técnicas, se utilizará la gestión del valor ganado y las
revisiones de desempeño como el análisis de variación.
Formatos de Gestión de Costos: Descripción detallada de los formatos de gestión de costos que se utilizarán durante la gestión de proyectos.
72
Formato de Gestión
de Costos Descripción: qué, quién, cómo, cuándo, dónde, con qué
Presupuesto
(Tabla N° 27.)
Este formato indica el presupuesto dividido por etapas, cuenta de
control, WBS, nombre del entregable y costo. Se incluye la
reserva para contingencias 20 % del total. El presupuesto es
elaborado por el Director de Proyectos y aprobado por el
Patrocinador y el coordinador de finanzas.
Línea Base de Costos
(Figura N° 29)
Este formato nos muestra el presupuesto dividido por etapas,
cuenta de control, entregables, y la reserva para contingencias.
Ser utilizado para llevar el control del valor ganado.
Curva S
(Figura N° 30)
El formato de la Curva S muestra la variación de la linea base de
costos y los costos acumulados por cada mes
Razones aceptables para cambios en el Costo del Proyecto (Por ejemplo: Aprobación de cambios en el alcance, incremento de costos en los materiales, etc.):
Aprobación de cambios en el alcance del producto y del proyecto a solicitud del cliente
Operador Perú 1.
Incremento de costos en los materiales involucrados en el proyecto. Cableado UTP,
energía, sincronismo y fibra óptica
Retraso en las adecuaciones a cargo del cliente Operador Perú 1.
Retrasos en la entrega de materiales para la instalación de los gabinetes.
Falta de equipamiento propio del gabinete a instalar
Subida del tipo de cambio (dólar).
Reprogramación de las actividades por retraso en el cronograma.
73
Movimiento inesperado de especialistas clave:
- Arquitecto CS Core Nokia
- Arquitecto CS Core Huawei
- Director Técnico CS Core.
Describir como calcular y reportar el impacto en el proyecto por el cambio en el costo (tiempo, costos, calidad, etc.)
Se utilizará el formato de Registro de Control de Cambios, para analizar el impacto provocado
por el cambio en el costo, el cual contiene:
Persona Responsable.
Fecha de la ocurrencia del cambio.
Descripción del problema.
Indicar el grado de urgencia (Leve, Moderado y Urgente)
Indicar el impacto sobre el proyecto en lo referido al costo, calidad, tiempo y alcance.
Descripción de las soluciones para corregir el problema, donde se debe especificar el
impacto sobre el proyecto (Costo, Calidad, Tiempo y Alcance).
Para cambio en el costo referente a adquisiciones: El impacto será calculado por el
Analista Supply Chain bajo los criterios de Innova Tech S.A.C. y reportado al Director
del proyecto.
Para el cambio de costo con referente técnico o de personal: El impacto será calculado
por el Director Técnico CS Core, los Arquitectos especialistas, Analista de RRHH y
Analista de Proyectos. y reportado al Director del proyecto.
Para el caso de cambio en el costo por otros motivos (subida del dólar, imagen,
reputación): El impacto será calculado por el Director del proyecto con el Coordinador
de finanzas, Analista de Marketing y reportado al Patrocinador.
74
Describir cómo serán administrados los cambios en el costo:
Las solicitudes de cambio serán administradas por el director del proyecto.
- Semanalmente se recibirán solicitudes de cambio, en el Formato de Solicitud de
Cambio, los cuales deben ser enviados vía correo electrónico y presentadas al
analista de proyectos a cargo de la reunión.
- En primera instancia, las solicitudes serán verificadas juntamente con el equipo de
dirección de proyectos, para evaluar su viabilidad de acuerdo con el plan para la
Dirección del Proyecto, con la finalidad de analizar su impacto en el alcance, costo,
tiempo y calidad. En caso se generé un incremento o reducción en el costo, se
solicitará un recalculo del presupuesto al coordinador de finanzas, adjuntando su
justificación técnica y visto bueno del Director del proyecto. Las evaluaciones se
realizarán los lunes, teniendo como plazo máximo 5 días útiles.
- El director del proyecto adjuntará la evaluación del coordinador financiero a la
solicitud de aprobación de solicitud de cambio que se enviará al Comité de Control
de Cambios.
- De ser aprobado la solicitud de cambio, se realizará la ampliación o reducción de
este y se pondrá a disposición inmediata del director del proyecto.
75
3.2.6.1 Presupuesto
Tabla N° 27: Presupuesto
ETAPA Cuentas de
Control WBS Nombre de entregable Costo
Gestión
Profesional
del Proyecto
Total Dirección del Proyecto $ 134,620.00
Inicio
1.1.1 Inicio $ 1,453.33
1.1.1.1 Acta de Constitución del Proyecto $ 973.33
1.1.1.2 Lista de Interesados $ 480.00
Planificación 1.1.2 Planificación $ 16,620.00
Ejecución
1.1.4 Ejecución $ 38,840.00
1.1.4.1 Lista con equipo de trabajo del proyecto $ 1,920.00
1.1.4.2 Contrato de adquisición de servicios de instalación $ 480.00
1.1.4.3 Orden de Compra de materiales $ 480.00
1.1.4.4 Actividades de capacitación del equipo de trabajo $ 11,200.00
1.1.4.5 Informe con el desempeño individual y del equipo $ 640.00
1.1.4.6 Lista de reconocimientos del equipo de trabajo $ 560.00
1.1.4.7 Acta de envío de información sobre el desempeño $ 320.00
1.1.4.8 Análisis de procesos ATP 1 $ 640.00
1.1.4.9 Análisis de procesos ATP 2 $ 640.00
1.1.4.10 Auditoría de instalación $ 640.00
1.1.4.11 Auditoria de integración 1 $ 1,760.00
1.1.4.12 Auditoria de integración 2 $ 2,400.00
1.1.4.13 Auditoria de integración 3 $ 1,760.00
1.1.4.14 Inspección de configuración - Enrutamiento $ 960.00
1.1.4.15 Inspección de configuración - Disparos $ 960.00
1.1.4.16 Inspección de configuración - Personalización de CDRs $ 960.00
1.1.4.17 Auditoria de Migración RAN $ 7,600.00
1.1.4.18 Auditoria de Migración MSC $ 4,920.00
Control
1.1.5 Control $ 53,920.00
1.1.5.1 Guía de recepción de entrada de materiales $ 320.00
1.1.5.2 Informe de servicios de instalación $ 320.00
1.1.5.3 Análisis de variación del alcance enrutamientos $ 640.00
1.1.5.4 Análisis de variación del alcance de disparos $ 640.00
1.1.5.5 Control de riesgos para la migración RAN $ 640.00
1.1.5.6 Control de riesgos para la migración MSC $ 1,280.00
1.1.5.7 Control de riesgos para la configuración $ 640.00
1.1.5.8 Documento con observaciones subsanadas de los interesados respecto
a los resultados de Migración RAN $ 640.00
1.1.5.9 Documento sin observaciones respecto a los resultados de Migración
MSC $ 760.00
1.1.5.10 Documento de observaciones subsanadas de ATP $ 1,920.00
76
1.1.5.11 Reuniones de seguimiento de proyecto $ 29,880.00
1.1.5.12 Reuniones de seguimiento con cliente $ 9,680.00
1.1.5.13 Reuniones de seguimiento gerencial $ 6,560.00
Cierre
1.1.6 Cierre $ 23,786.67
1.1.6.1 Acta de aceptación del diseño $ 5,000.00
1.1.6.2 Diseño final $ 240.00
1.1.6.3 Acta aceptación final del producto $ 6,800.00
1.1.6.4 Acta de Transferencia del producto al area de O&M $ 1,600.00
1.1.6.5 Informe de cierre administrativo $ 3,866.67
1.1.6.6 Registros finales del proyecto $ 240.00
1.1.6.7 Lecciones aprendidas fin ales y actualizar la base de conocimientos $ 240.00
1.1.6.8 Cerrar Proyecto $ 5,800.00
Survey Survey
Total Survey $ 65,240.23
1.2.1 Acta de confirmación e información de compra de lado del cliente
(BIOQ) $ 920.00
1.2.2 Recepción de equipos MSC $ 240.00
1.2.3 Informe - Site survey $ 1,280.00
1.2.4 Orden de compra Servicio de instalación y materiales $ 50,800.23
1.2.5 Informe - Services survey $ 12,000.00
Diseño Diseño
Total Diseño $ 348,000.00
1.3.1 Documento High Level Design (topología de red de la solución) $ 48,000.00
1.3.2 Documento Arquitectura Low Level Design $ 35,200.00
1.3.3 Matriz de conectividad $ 35,200.00
1.3.4 Procedimiento de ejecución - Enrutamiento y disparos $ 51,200.00
1.3.5 Lista de features definidos $ 12,800.00
1.3.6 Lista de desarrollos a realizarse $ 144,000.00
1.3.7 Documento Roadmap $ 4,800.00
1.3.8 Plan de migración RAN $ 7,680.00
1.3.9 Plan de migración MSC $ 9,120.00
Instalación Instalación
Total Instalación $ 9,480.00
1.4.1 Delivery de materiales $ 1,800.00
1.4.2 Check-list de adecuaciones $ 1,280.00
1.4.3 Producto instalado - Hardware $ 3,200.00
1.4.4 Producto instalado - Software $ 3,200.00
1.4.5 Producto instalado - Hardware & Software $ -
Integración Integración
Total Integración $ 77,000.00
1.5.1 Reporte de integración de red transmisión: MPLS $ 21,000.00
1.5.2 Reporte de integración de plataforma de gestión y administración $ 4,000.00
1.5.3 Reporte de integración de plataformas RAN TEST $ 4,000.00
1.5.4 Reporte de integración de plataformas de tarificación IN $ 12,000.00
1.5.5 Reporte de integración de plataformas de mediación TI $ 12,000.00
1.5.6 Reporte de integración de plataformas STP DRA $ 4,000.00
77
1.5.7 Reporte de integración de MSC TEST $ 4,000.00
1.5.8 Reporte de integración de plataformas Core PS $ 4,000.00
1.5.9 Reporte de integración de servicio VAS $ 4,000.00
1.5.10 Reporte de integración de base de datos HLR HSS $ 8,000.00
1.5.11 Equipo integrado a la red $ -
Configuración Configuración
Total Configuración $ 58,560.00
1.6.1 Informe técnico de ejecución sobre enrutamientos $ 28,800.00
1.6.2 Informe técnico de ejecución sobre disparos $ 28,800.00
1.6.3 Informe técnico de ejecución sobre personalización de CDRs $ 960.00
ATP ATP
Total Protocolo de aceptación $ 38,400.00
1.7.1 Acta de capacitación al cliente $ 3,200.00
1.7.2 Acta de aceptación de red transporte $ 1,600.00
1.7.3 Acta de aceptación de administración y gestión $ 1,600.00
1.7.4 Acta de aceptación de integración - MSC $ 19,200.00
1.7.5 Acta de aceptación de integración - IN $ 1,600.00
1.7.6 Acta de aceptación de integración -TI $ 1,600.00
1.7.7 Acta de aceptación de integración - CORE PS $ 1,600.00
1.7.8 Acta de aceptación de integración - VAS $ 1,600.00
1.7.9 Acta de aceptación de integración - HLR $ 3,200.00
1.7.10 Acta de aceptación de migración RAN $ 1,600.00
1.7.11 Acta de aceptación de migración MSC $ 1,600.00
1.7.12 Plataforma MSC aceptada $ -
Migración Migración
Total Migración $ 171,000.00
1.8.1 Informe sobre migración RAN $ 128,000.00
1.8.2 Informe sobre migración MSC $ 38,000.00
1.8.3 Informe de KPI post-migración $ 5,000.00
1.8.4 Servicios migrados $ -
TOTAL PROYECTO $ 902,300.23
Reserva para Contingencias $ 180,460.05
PRESUPUESTO $ 1,082,760.28
Reserva De Gestión $ 117,239.72
78
3.2.7 Línea Base de Costos
Figura N° 29: Línea Base de Costos
WBS
CUENTAS
DE
CONTROL
Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Set-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18 Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 May-19
1.1
Gestión
Profesional
del Proyecto
$ 801 $1,603 $2,404 $2,404 $ 2,404 $ 3,205 $ 6,410 $ 8,013 $ 9,616 $ 12,821 $ 14,424 $ 14,424 $ 16,026 $ 13,622 $ 13,622 $ 12,821
1.2 Survey $ 65,008
1.3 Diseño $6,035 $ 12,070 $24,139 $60,349 $114,662 $126,732
1.4 Instalación $ 151 $ 302 $ 905 $ 1,207 $ 1,810 $ 5,130
1.5 Integración $ 8,400 $ 25,200 $ 44,800
1.6 Configuración $ 23,424 $ 36,437
1.7 Protocolo de
aceptación $ 587 $ 1,174 $ 1,174 $4,696 $9,392 $ 10,566 $ 10,566
1.8 Migración $ 84,444 $ 84,444
Contingencias $ 45,115 $ 54,138 $ 36,092 $ 45,115
Total, Mensual $71,844 $13,823 $26,845 $63,658 $118,273 $131,748 $19,940 $ 33,800
$124,129
$104,570 $55,212 $68,931
$111,037 $108,633 $13,622 $12,821
Acumulado Mensual $71,844 $85,667
$112,513
$176,170 $294,443 $426,191
$446,131 $479,931
$604,060
$708,630
$763,842
$832,773
$943,810 $1,052,443
$1,066,065
$1,078,886
79
3.2.7.1 Curva S de Costos
Figura N° 30: Valor Planificado vs Financiamiento
Fuente: Elaboración propia
3.2.8 Planificar la Gestión de la Calidad.
Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y
sus entregables, así como documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los
mismos.
Plan de Gestión de la Calidad
PROYECTO: Cambio de plataformas de Core Voz en Operador Perú 1
PREPARADA POR: Jacson Cuba – Director de Proyecto FECHA 1 03 18
REVISADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 2 03 18
APROBADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 2 03 18
I. POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO
Describir cómo cada uno de los siguientes aspectos de la Gerencia de la Calidad será manejado
en este proyecto
El presente Plan se ha elaborado considerando las Políticas de Calidad de Innova Tech S.A.C,
su Metodología Gestión de Proyecto Redes 1.2 y las normas del Estado, exigidas por el cliente
en sus Bases de Licitación.
Política de Calidad de Innova Tech SAC:
Asegurar a nuestros clientes la plena satisfacción de sus necesidades y requisitos, buscando y
desarrollando al máximo la calidad de nuestros productos y servicios prestados, lo que significa:
Adaptar el servicio a las especificaciones y estándares requeridos por el cliente.
Cumplir estrictamente los requisitos acordados con el cliente.
80
Cumplir los plazos acordados, asignando profesionales idóneos a los proyectos.
Lograr soluciones libres de errores.
La política de calidad se implementa a través de los procedimientos de Aseguramiento y Control
de Calidad de la Metodología Gestión de Proyecto Redes 1.2 de la empresa, la cual está enfocada
en buscar la satisfacción de los requisitos acordados con el cliente y mejora continua del ciclo
de vida del proyecto.
CONTROL DE LA CALIDAD
(Cómo, incluir pasos, responsable, etc.)
El control de calidad es el conjunto de acciones y herramientas realizadas para detectar la
presencia de errores.
Figura N° 31: Diagrama de flujo del control de calidad del proyecto
Entregable Verificado
Métricas de Calidad Hoja de Chequeo Graficas de KPI´s Métricas del cliente
Entregables
Diagrama Causa-Efecto Flujos Técnicos Estandares 3GPP Recomendaciones ITU Informe Survey
Medidas CorrectivasTroubleshooting Innova Tech
SACGemación de Consulta R&D
Huawei
Check List, Analisis de KPI´s
NO CONFORME
EXITOSO
SIN IMPACTO
CONSULTA
Solicitud de CambioNegociación del requisito
NO EXITOSO
CONFORME
CON IMPACTO
Fuente: Elaboración propia.
81
La finalidad principal del control de calidad es el cumplimiento de los requisitos de calidad de
los entregables del producto y del proyecto, tal como se estipula en el plan de gestión de calidad
y las especificaciones técnicas aprobados para el proyecto. En este proceso también se realizará
la evaluación del cumplimiento de las métricas. Los entregables que no cumplan con las métricas
serán reprocesados, una vez que haya terminado el reproceso, éstos entregables volverán a pasar
por el proceso de control de la calidad, para verificar que se hayan levantado las no
conformidades.
II. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
(Cómo, incluir pasos, responsable, etc.)
Aseguramiento de calidad interna del equipo de proyecto de Innova Tech S.A.C
El aseguramiento de la calidad es un conjunto de actividades planificadas dentro del ámbito de
plan de gestión de calidad, para determinar si Innova Tech S.A.C. está cumpliendo con los
estándares de calidad, así como el plan de gestión de calidad, elaborado por el equipo de
proyecto de Innova Tech S.A.C para realizar acciones correctivas, preventivas o para proceder
a la reparación de defectos, se utilizarán las solicitudes de cambio. El Director Técnico, un
ingeniero CS Core asignado por el Director Técnico y un analista de proyectos asignado por el
Director del Proyecto de se encargará de verificar el cumplimiento de los estándares y las
políticas de calidad dispuestos por Innova Tech S.A.C. para el desarrollo del proyecto.
Situación de No conformidad
Una situación de no conformidad puede indicar que un protocolo de control de calidad o un
servicio terminado no son correctos. En este caso la comision auditora a travez del ingeniero CS
Core emitirá un registro de no conformidad indicando las evidencias que justifican una
evaluación y el ingeniero a acargo del mismo. Posteriormente, se realizará un analisis de causa
efecto en base a la docuementación tecnica y se propondrán soluciones. Se realiza los
troubleshooting en ventana de mantenimiento para finalmente comprobar las medidas
correctivas e informar del entregable verificado. Esto solo si las medidas correctivas con
82
implican impacto de costo, tiempo, alcance, de lo contrario se deberá realizar una solicitud de
cambio. En caso no se pueda resolver los inconvenientes se abrirán consultas al soporte R&D
Huawei el cual, brindará la solucón definitiva. Ante una respuesta adversa del soporte Huawei
S.A.C o de otra dificultad con el cumplimiento del requisito en cuestion se procederá a una
negociacion con el cliente para una redefinición del entregable y realizar una solicitud de cambio
a cargo de del Director del Proyecto.
III. MEJORAMIENTO CONTINUO
(Cómo, incluir pasos, responsable, etc.)
Las actividades de mejora continua, será liderado por el Director Tecnico y un analista del
proyecto asigando por el Director del proyecto, y tendrá el apoyo y colaboración de todo el
equipo del proyecto. El Director de Proyecto, el equipo de dirección del proyecto y los
interesados del proyecto pueden recomendar mejoras en los procesos.
Este proceso, se realizará tomando como referencia y justomizando el ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act)
Seleccionar y/o identificar oportunidades de mejora; seleccionar el problema que ha
surgido de la evaluación que ha realizado el equipo de calidad. La identificación de
oportunidades se puede realizar mediante la revisión de los indicadores, aquellos
indicadores con anomalías serán en definitiva los que serán analizados.
Cuantificar la oportunidad de mejora, el objetivo es precisar la definición del problema,
cuantificarlo y si es posible descomponerlo en problemas menores. Por ejemplo: El
retraso de 5 días en el proyecto se debe a la demora en la aprobación de los entregables
de Diseño y Personalización.
Identificar las causas específicas del problema identificado, esto se hará listando todas
las posibles causas, luego se realizará un agrupamiento de causas similares y finalmente
se cuantificará estos agrupamientos. Se utilizará el Diagrama de Pareto y de Dispersión.
83
Establecer nivel de desempeño, se definirá los requisitos, los niveles comprometidos en
el Plan para la Dirección del Proyecto. Por ejemplo el indicador SPI debe ser estar entre
1.2 y 0.9
Definir y programar la ejecución de las acciones correctivas, estas permitirán eliminar
significativamente las causas de los problemas. Para ello se deben listar las posibles
acciones correctivas, seleccionar las más probables y programar la fecha y el
responsable.
Implementar las Acciones Correctivas, consiste en lograr la aprobación de la Solicitud
de Cambio, en la cual se indicará como se probará la efectividad de las acciones
correctivas y realizar los ajustes necesarios para llegar a una definitiva, luego estas
acciones deben ser asimiladas e implementadas por el proyecto en el día a día.
84
I.LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO
Especificar los factores de calidad relevantes para el producto y la gestión del proyecto.
FACTOR DE
CALIDAD
RELEVANTE
PROCEDIMIENTOS
(Procedimientos que se aplican a
los procesos para realizar la
gestión de calidad)
MÉTRICA A
UTILIZAR
FRECUENCIA
DE MEDICIÓN
FRECUENCIA Y
MOMENTO
DE REPORTE
Rendimiento del proyecto
El CPI del proyecto, debe ser menor o igual
a uno.
CPI Semanal Semanalmente los lunes en la mañana
Tiempo de desarrollo del proyecto: 14
meses y revisar con los objetivos del plan
de cronograma y costo
SPI = 1 al final del proyecto y en conjunto con
la ruta crítica Semanal Semanalmente los lunes en la mañana
Diseño
Elaborar HLD, LLD y MOP en base al
service survey y alineado a los estándares
3GPP y recomendaciones ITU-T.
# días: Cantidad de días en la aprobación del
HLD y LLD.
#: Número de observaciones por
incumplimiento del estándar
%: Porcentaje de MOP con observaciones
%: Satisfacción en el soporte técnico
Semanal Al finalizar la verificación de cada
entregable
Integración y Configuración
Ejecutar las MOP´s elaborados en el diseño
y evidenciar las pruebas de servicios en
base a flujos de enrutamiento y disparos de
la documentación del fabricante.
%: Porcentaje de éxito en las configuraciones
de interfaces y servicios.
#: Cantidad de afectación de servicio por
ejecuciones de MOP
Semanal Al finalizar la verificación de los
eventos de integración y configuración
Protocolo de Aceptación
Emplear los procedimientos de ATP en el
escenario adecuado y sugerido en la
documentación del fabricante.
%: Porcentaje de éxito en las pruebas de ATP:
#: Cantidad de Observaciones por ATP
Semanal Al finalizar la verificación del Informe
del Análisis de ATP 1 y ATP 2 Emplear las medidas elaboradas en los
Análisis de procesos ATP 1 y 2.
# días: Cantidad de días por aprobación.
Semanal
Migración
Emplear LLD y estrategia de migración
sugerida por los arquitectos especialistas. %: Porcentaje de degradación de los KPI´s Semanal Después de cada evento de migración
Aseguramiento del conocimiento de la
respuesta a los riesgos $: Costo de la afectación del servicio Semanal Después de cada evento de migración
85
II.MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD
Especificar para cada paquete de trabajo si existe un estándar o norma de calidad aplicable a
su elaboración.
ED
T
Paquete de
Trabajo
Documentación de
Calidad Aplicable
Aseguramiento y Control de la Calidad
EDT Actividades
1.7 Protocolo de
Aceptación
LLD
AE
GU
RA
ME
INT
O
1.1.4.8 Análisis de procesos ATP 1
MSOFTX3000
Product
Documentation
V200R010C20_13
20180215155359
1.1.4.9 Análisis de procesos ATP 2
1.4
.3
Producto
instalado -
Software
Software Installation
Based MSOFTX3000
Product
Documentation
V200R010C20_13
20180214154415
1.1.4.10 Auditoría de instalación
1.5 Integración
Telecommunications
Standard Compliance
MSOFTX3000
Product
Documentation
V200R010C20_13
20180214155843
1.1.4.11 Auditoria de integración 1
Recomendaciones
ITU-T 1.1.4.12 Auditoria de integración 2
RESOLUCIÓN DE
CONSEJO
DIRECTIVO Nº 143-
2010-CD/OSIPTEL
1.1.4.13 Auditoria de integración 3
1.6 Configuraci
ón
Telecommunications
Standard Compliance
3GPP
1.1.4.14 Inspección de configuración -
Enrutamiento
Recomendaciones
ITU-T 1.1.4.15
Inspección de configuración -
Disparos
Services and
Functions
MSOFTX3000
Product
Documentation
V200R010C20_13
20180214121307
1.1.4.16 Inspección de configuración -
Personalización de CDRs
1.8 Migración
KPI System
MSOFTX3000
Product
Documentation
V200R010C20_13
20180214164130
1.1.4.17 Auditoria de Migración RAN
1.1.4.18 Auditoria de Migración MSC
86
1.3 Diseño
Telecommunications
Standard Compliance
3GPP
CO
NT
RO
L
1.1.5.11.14 Acta de control del documento
High Level Design
Recomendaciones
ITU-T 1.1.5.11.15
Acta de control del documento
Low Level Design
RESOLUCIÓN DE
CONSEJO
DIRECTIVO Nº 143-
2010-CD/OSIPTEL
1.1.5.11.16 Acta de control final del diseño
1.4
3
Producto
instalado -
Hardware
Installation Principles
MSOFTX3000
Product
Documentation
V200R010C20_13
20180214153752
1.1.5.1 Guía de recepción de entrada de
materiales
1.1.5.2 Informe de servicios de
instalación
1.6 Configuraci
ón
HLD/LLD 1.1.5.3 Análisis de variación del alcance
enrutamientos
HLD/LLD 1.1.5.4 Análisis de variación del alcance
de disparos
1.8 Migración
KPI System
MSOFTX3000
Product
Documentation
V200R010C20_13
20180214164130
1.1.5.8
Documento con observaciones
subsanadas de los interesados
respecto a los resultados de
Migración RAN
HLD/LLD 1.1.5.9
Documento sin observaciones
respecto a los resultados de
Migración MSC
1.7 Protocolo de
Aceptación LLD 1.1.5.10
Documento de observaciones
subsanadas de ATP
Reuniones
de
Seguimiento
del proyecto
semanal
Guía de seguimiento
de proyectos Innova
Tech 2.3 - Equipo de
proyecto
1.1.5.11 Reunión de seguimiento de
proyecto mensual
Reuniones
de
Seguimiento
con cliente
semanal
Guía de seguimiento
de proyectos Innova
Tech 2.3 - Cliente
1.1.5.12 Reunión de seguimiento con
cliente mensual
Reuniones
de
Seguimiento
gerencial
semanal
Guía de seguimiento
de proyectos Innova
Tech 2.3 - Gerencial
1.1.5.13 Reunión de seguimiento
gerencial mensual
87
III. ORGANIGRAMA PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO
Figura N° 32: Organigrama para la calidad del proyecto.
Director de Proyecto
Líder de Control de Calidad (Ingeniero CS Core)
Líder del aseguramiento de Calidad (Ingeniero CS Core)
Líder de Mejora Continua (Ingeniero CS Core)
Auditor PMO (Analista de proyecto)
Fuente: Elaboración propia.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
(Roles y responsabilidades relacionados a los procesos y procedimientos de gestión de calidad)
ROLES A C RESPONSABILIDADES
Director de
Proyecto
- Elaborar el Plan de Gestión de Calidad.
- Aprobar el plan de QA.
- Participa en la definición de acciones correctivas.
- Responsable de implementar el proceso de gestión de cambios.
- Encargado de validar que la elaboración de la Especificación del
Plan de Pruebas se realice de acuerdo al procedimiento
establecido.
Auditor
PMO
- Encargado de verificar el cumplimiento de los procedimientos de
Metodología Gestión de Proyecto Redes 1.2 vía auditorias
programadas
Líder
Mejora de
Procesos
- Lidera el grupo de mejora procesos
- responsable de identificar las oportunidades de mejora
- Responsable del registro de oportunidades
- Asigna la responsabilidad y
- Hace seguimiento a las mejoras
Líder
Aseguramie
nto de la
Calidad
- Responsable del proceso de entrenamiento en los procesos
definidos en la Metodología Gestión de Proyecto Redes 1.2
- Asegura que en el día se ejecuten los procesos usando la
Metodología Gestión de Proyecto Redes 1.2
- Responsable de registrar las iniciativas de mejoras a la
Metodología y proponerlas al grupo de mejora de procesos.
- Soporte al uso de la Metodología Gestión de Proyecto Redes 1.2
- Mantener la documentación de las Normas Técnicas
- Mantener la documentación de las Normas 3GPP, TISPAN, ETSI
e ITU-T
Líder
Control de
Calidad
- Mantiene el registro de los Checklist
- Mantiene los protocolos de Control de Calidad, tanto de Dirección
de Proyectos como de elaboración del Producto.
88
3.2.9 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos.
Es el proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y relaciones de comunicación, incluyendo la
creación de un plan de gestión del personal.
Gestión de Recursos Humanos
versión 1.0
PROYECTO: Cambio de Core Voz Operador Perú 1
PREPARADA POR: Jacson Cuba – Director de Proyecto FECHA 1 5 18
REVISADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 3 5 18
APROBADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 3 5 18
I. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
89
IVIV.- CUADRO DE ADQUISICIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO
Rol Tipo de
Adquisición
Fuente de
Adquisición
Modalidad de
Adquisición
Local de trabajo
asignado
F. Inicio req. F. req. Disp. Costo recl Ap
R.H.
Gerente del proyecto Asignación Contratación Decisión del
Patrocinador
Oficina / Cliente 20/01/2018 21/01/2018 Ninguno Nin
Analista de finanzas Asignación Contratación Concurso Oficina 10/03/2018 13/03/2018 Ninguno No
Analista de R.R.H.H Asignación Contratación Concurso Oficina 01/02/2018 03/02/2018 Ninguno No
Analista Supply Chain Asignación Contratación Concurso Oficina 31/01/2018 02/02/2018 Ninguno No
Analista de proyectos Asignación Contratación Concurso Oficina / Cliente 31/01/2018 02/02/2018 Ninguno Sí
Analista de Marketing Asignación Contratación Concurso Oficina / Cliente 30/01/2018 02/02/2018 Ninguno Sí
Arquitecto CS Core Huawei Asignación Contratación Confianza Oficina / Cliente 31/01/2018 02/02/2018 Ninguno Sí
Arquitecto CS Core Nokia Asignación Contratación Confianza Oficina / Cliente 31/01/2018 02/02/2018 Ninguno Sí
Ingeniero RAN Asignación Contratación Concurso Oficina 01/07/2018 03/07/2018 Ninguno No
Ingeniero VAS Asignación Contratación Concurso Oficina 27/09/2018 30/09/2018 Ninguno No
Ingeniero CS Core Asignación Contratación Concurso Oficina / Cliente 31/01/2018 02/02/2018 Ninguno Sí
Ingeniero Billing Asignación Contratación Concurso Oficina 28/09/2018 01/10/2018 Ninguno No
Ingeniero PS Core Asignación Contratación Concurso Oficina / Cliente 02/03/2018 05/03/2018 Ninguno No
Supervisor Técnico Asignación Contratación Confianza Oficina / Cliente 29/02/2018 01/03/2018 Ninguno Sí
Líder Técnico MSC Asignación Contratación Confianza Oficina / Cliente 03/03/2018 07/03/2018 Ninguno Sí
Ingeniero de Transporte Asignación Contratación Concurso Oficina 01/08/2018 04/08/2018 Ninguno No
Director Técnico CS Core Asignación Contratación Confianza Oficina / Cliente 20/02/2018 23/02/2018 Ninguno Sí
90
V V.- CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO
Rol Criterios de Liberación ¿Como? Destino de
asignación
Gerente de
proyecto Al término del proyecto
Comunicación del
Patrocinador
Otros proyectos del
Innova Tech
Analista de
Finanzas Al término del proyecto
Comunicación del Gerente
del Proyecto Gerencia de finanzas
Analista de
R.R.H.H
Culminando los planes de
gestión del proyecto
Comunicación del Gerente
del Proyecto Gerencia de R.R.H.H
Analista Supply
Chain
Culminando el delivery de
materiales
Comunicación del Gerente
del Proyecto Gerencia de Logística
Analista de
Proyectos Al término del proyecto
Comunicación del Gerente
del Proyecto
Otros proyectos del
Innova Tech
Analista de
Marketing Al término del proyecto
Comunicación del Gerente
del Proyecto Gerencia comercial
Arquitecto CS
Core Huawei
Culminando el diseño de la
plataforma PS Core
Comunicación del Gerente
del Proyecto Al proveedor Huawei
Arquitecto CS
Core Nokia
Culminando el diseño de la
plataforma PS Core
Comunicación del Gerente
del Proyecto Al proveedor Nokia
Ingeniero RAN Culminando la migración de la
plataforma RAN
Comunicación del Director
Técnico CS Core
Gerencia de
Ingeniería
Ingeniero VAS Culminando la integración de la
plataforma VAS
Comunicación del Director
Técnico CS Core
Gerencia de
Ingeniería
Ingeniero CS Core Al término del proyecto Comunicación del Director
Técnico CS Core
Gerencia de
Ingeniería
Ingeniero Billing Culminando la integración de la
plataforma IN
Comunicación del Director
Técnico CS Core
Gerencia de
Ingeniería
Ingeniero PS Core
Culminando el acta de
aceptación de integración de
HLR
Comunicación del Director
Técnico CS Core
Gerencia de
Ingeniería
Ingeniero de
transporte
Culminando la integración de la
red de transporte
Comunicación del Director
Técnico CS Core
Gerencia de
Ingeniería
Supervisor
Técnico
Culminando la instalación del
hardware
Comunicación del Director
Técnico CS Core
Gerencia de
Ingeniería
Líder Técnico
MSC Al término del proyecto
Comunicación del Director
Técnico CS Core
Gerencia de
Ingeniería
Director Técnico
CS Core Al término del proyecto
Comunicación del Gerente
del Proyecto
Gerencia de
Ingeniería
VI.-CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO, MENTORING REQUERIDO
( QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE,POR QUIÉN, CUÁNTO?)
Los entrenamientos se realizarán al inicio del proyecto.
Los entrenamientos serán localmente y aprobados por el Gerente del Proyecto
En caso de algún cambio de alcance en el que sea necesario un entrenamiento, este se
hará previa autorización del Director de Proyectos.
Los entrenamientos dados no tendrás una duración mayor a 5 días laborables.
VII.- SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS
(QUÉ, PORQUÉ, CUÁNTO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?.)
91
Al cumplirse el hito “Producto instalado - Hardware & Software” se dará una
recompensa monetaria cuyo monto es el 50% del sueldo del empleado.
Al cumplirse el hito “Plataforma MSC aceptada” se dará una recompensa monetaria
cuyo monto es el 50% del sueldo del empleado
Al gerente de proyectos se le recompensará en caso de cumplir con los criterios de
éxito tanto para costo, tiempo y calidad. La recompensa será de 25% del sueldo del
empleado.
En caso de cumplir con los márgenes de costo, tiempo y calidad se realizará una cena
de cierre de proyecto donde se sortearán diversos obsequios, siendo el principal un
viaje a la playa de Punta Sal (servicio todo incluido), esto para dos personas.
VII.- CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES, PACTOS, Y POLÍTICAS
(QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?)
Cumplir con los parámetros de la norma 3GPP TR
El éxito de la movilidad se mantenga con una variación menor al 0.01%
Accesibilidad >90% en los servicios de VAS
0% alarmas en la plataforma destino PC.
Cableado de energía menor a 50 m
Todo cambio realizado (alcance, tiempo o costo) deberá de ser canalizado vía el
Gerente de Proyectos.
VIII.- REQUISITOS DE SEGURIDAD
(QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?)
Todos los responsables, participantes e informados de los entregables (según Matriz de
Responsabilidades) deben de contar con seguro SCTR
El personal que realiza visitas a campo debe de tener 3 capacitaciones de seguridad
(dadas por la organización).
Personal que realiza visitas a campo debe de guardar y cuidar (buen estado) las EPP
dadas por la organización.
3.2.10 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Es el proceso que consiste en desarrollar un enfoque y un plan adecuado para las
comunicaciones del proyecto, sobre la base de las necesidades y los requisitos de información
de los interesados y de los activos de la organización disponible. Se utilizarán como
herramientas las reuniones y la tecnología de comunicaciones como el correo electrónico.
92
3.2.11 Planificar la Gestión de los Riesgos
Es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un
proyecto.
PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO
PROYECTO: Cambio de Core Voz Operador Perú 1
PREPARADA POR: Jacson Cuba – Director de Proyecto FECHA 1 5 18
REVISADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 3 5 18
APROBADA POR: Angel Galvez - Account Manager OP1 FECHA 3 5 18
1. Alcances
El plan de gestión de riesgos se elaborará de acuerdo a lo descrito en la Guía del PMBOK®
Quinta Edición del Project Management Institute.
El Director de Proyectos, liderará las reuniones semanales dentro del entregable Agenda
de Reuniones, sobre el estado de los riesgos con el equipo de dirección de proyectos.
El Patrocinador del Proyecto, es responsable de aprobar las reservas de gestión.
El Director de Proyectos, tiene el poder para aprobar el uso de las reservas para
contingencias.
El plan de respuesta a los riesgos será elaborado por el analista en gestión de proyectos y
aprobado por el Gerente del Proyecto después de la aceptación del diseño.
Los encargados de implantar el plan de respuesta a los riesgos técnicos son: Director
Técnico CS Core y el Arquitecto CS Core.
La comunicación de los riesgos se realizará en el kick-off meeting de manera formal y
escrita, incluida en la minuta. Además, sí, se encuentra un nuevo riesgo, dependiendo de
la importancia de esta, se realizará inmediatamente o en las reuniones de seguimiento de
manera verbal y escrita. El responsable de esto será el Director del Proyecto.
El análisis cualitativo es mandatorio para el plan de gestión de riesgos.
2. Roles y responsabilidades
93
Para el proceso de identificación de los riesgos se involucra a todos los interesados,
principalmente durante el grupo de procesos de iniciación y planificación:
Director del Proyecto y Director Técnico CS Core: Responsable de la identificación de
riesgos en la etapa inicial.
Director Técnico CS Core: responsable del seguimiento y control de riesgos, en la etapa
de ejecución del proyecto, además de identificar riesgos en la ejecución del mismo.
Patrocinador del Proyecto: Responsable de aprobar las reservas de contingencia.
Directo del Proyecto: Responsable de autorizar la ejecución de las acciones correctivas
Supervisor Técnico: Responsable de los riesgos en la etapa de instalación.
3. Identificar los riesgos:
El equipo de dirección del proyecto participará en la identificación de los riesgos para
mejorar el compromiso con el proyecto y la responsabilidad de asumir los riesgos positivos o
negativos que se presenten. Este proceso contará con mínimo 3 versiones distribuidos en las
etapas claves del proyecto, las cuales tendrán consideraciones particulares. Esto afín, de agilizar
el avance y asegurar el cumplimiento de los requisitos de riesgo oportunamente:
Identificación de los riesgos V1.0
Entradas
Plan de gestión de los riesgos
Acta de constitución
Línea base del alcance
Registro de interesados
Datos históricos de proyectos similares
Herramientas
Análisis de supuestos
Revisiones a la documentación
Juicio de expertos
94
Identificación de los riesgos V2.0:
Entradas
Plan de gestión de los riesgos
Planes de Gestión de Tiempo, Costo, Calidad, RRHH y estimaciones
Diseño de producto (MOP´s de integración, Planes de migración)
Registro de interesados
Herramientas
Tormenta de ideas.
Entrevistas mediante preguntas abiertas.
Análisis y evaluación de los factores críticos de éxito.
Identificación de los riesgos V3.0:
Entradas
Plan de gestión de los riesgos
Factores ambientales de la empresa (legal y regulatorio)
Archivo de los procesos de la organización
Auditorias e inspecciones de integración y configuración
Herramientas
Tormenta de ideas.
Entrevistas mediante preguntas abiertas.
Juicio de expertos
4. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Para cuantificar la probabilidad e impacto de los riesgos identificados, se utilizarán la
Matriz de probabilidad e impacto y la Matriz de Escalas de Impacto estándar de la organización,
esto se realizará en base a datos históricos de la empresa, además del juicio experto del personal
especializado en proyectos. El análisis cualitativo, consiste en evaluar cuál es el impacto y la
probabilidad de ocurrencia de cada uno de los riesgos identificados. Como resultado de las
95
entrevistas a los miembros de equipo de dirección y expertos, se obtienen la escala de
probabilidad y escala de impacto para los objetivos del proyecto y la categorización de riesgos.
Tabla N° 29: Categorización de riesgos.
RBS Nivel 0 RBS Nivel 1 RBS Nivel 2
Cambio de
infraestructura
Core Voz
Operador Perú 1
1.- Riesgos legales
1.1.-Licencia
1.2.-Demandas
1.3.-Problemas contractuales
2.- Riesgos técnicos
2.1.-Rendimiento 2.2.-Requisitos
2.3.-Tecnologia 2.4.-Diseño
3.-Riesgos
de Dirección de
proyectos
3.1.-Gestión del alcance
3.2.-Gestión del cronograma 3.3.-Gestión de las comunicaciones
3.4.-Gestión de los recursos humanos
3.5.-Gestión de las adquisiciones
3.6.-Gestión de seguridad, salud y medioambiente
3.7.-Metodología
4.- Riesgos
Interesados
4.1–Entidades gubernamentales
4.2.-Cliente
4.3.-Vecinos
4.4.-Contratistas y proveedores
5- Riesgos externos
5.1.- Tipo de cambio
5.2.-Clima
5.3.- Salud y Medio Ambiente
5.4.-Impuestos
6.-Riesgos
organizacionales
6.1.-Política salarial e incentivos
6.2.-Financiamiento
6.3.-Manejo de los recursos humanos
6.4.-Manejo del flujo de efectivo Fuente: Elaboración propia.
96
Tabla N° 34: Escala de impacto para los objetivos del proyecto
Se muestran escalas relativas o numéricas
Objetivo del Proyecto Muy bajo
%
Max.
escala
Bajo
%
Max.
escala
Moderado
%
Max.
escala
Alto
%
Max.
escala
Muy alto
Costo (Dólares) 10.
.
0 < Aumento del costo
< 500 dólares 5%
500 < Aumento del costo
< 2000 dólares 20%
2000 < Aumento
del costo < 4500
dólares
45%
4500 < Aumento
del costo < 9000
dólares
90% 9000 < Aumento
del costo
Tiempo (Días) 7 0 < Aumento del
tiempo < 0.7 días 10%
0.7 < Aumento del
tiempo < 1.75 días 25%
1.75 < Aumento
del tiempo < 3.5
días
50% 3.5 < Aumento del
tiempo < 6.3 días 90%
6.3 < Aumento
del tiempo
Alcance (número de
cambios survey) 10
0 < Numero de
cambios en la
instalación < 1
20% 2 < Numero de cambios
en el survey < 3.5 35%
3.5 < Numero de
cambios en el
survey < 5
50%
5 < Numero de
cambios en el
survey < 9
90%
9 < Numero de
cambios en el
survey
Alcance (número de
cambios en la
instalación)
5
0 < Numero de
cambios en la
instalación < 0.5
10%
0.5 < Numero de
cambios en la instalación
< 1.25
25%
1.25 < Numero de
cambios en la
instalación < 2.5
50%
2.5 < Numero de
cambios en la
instalación < 4.5
90%
4.5 < Numero de
cambios en la
instalación
Alcance (número de
cambios en el
condicionamiento e
integración)
3
0 < Numero de
cambios en el
comisionamiento e
integración < 0.3
10%
0.3 < Numero de
cambios en el
comisionamiento e
integración < 1.02
34%
1.02 < Numero de
cambios en el
comisionamiento
e integración <
1.5
50%
1.5 < Numero de
cambios en el
comisionamiento e
integración < 2.7
90%
2.7 < Numero de
cambios en el
comisionamiento
e integración
Alcance (número de
cambios en las
pruebas)
5
0 < Numero de
cambios en las pruebas
de ATP < 0.5
10%
0.5 < Numero de
cambios en las pruebas
de ATP < 1.25
25%
1.25 < Numero de
cambios en las
pruebas de ATP <
2.5
50%
2.5 < Numero de
cambios en las
pruebas de ATP <
4.5
90%
4.5 < Numero de
cambios en las
pruebas de ATP
Calidad (Variación
de los KPI’s de voz
en %)
1 0 < Variación de los
KPI's de Voz < 0.1 10%
0.1 < Variación de los
KPI's de Voz < 0.25 25%
0.25 < Variación
de los KPI's de
Voz < 0.5
50%
0.5 < Variación de
los KPI's de Voz <
0.9
90%
0.9 < Variación
de los KPI's de
Voz
Fuente: Elaboración propia.
97
Figura N° 34: Matriz de probabilidad e impacto
AMENAZAS OPORTUNIDADES
IMP
AC
TO
90 9 18 27 36 45 54 63 72 81 81 72 63 54 45 36 27 18 9
80 8 16 24 32 40 48 56 64 72 72 64 56 48 40 32 24 16 8
70 7 14 21 28 35 42 49 56 63 63 56 49 42 35 28 21 14 7
60 6 12 18 24 30 36 42 48 54 54 48 42 36 30 24 18 12 6
50 5 10 15 20 25 30 35 40 45 45 40 35 30 25 20 15 10 5
40 4 8 12 16 20 24 28 32 36 36 32 28 24 20 16 12 8 4
30 3 6 9 12 15 18 21 24 27 27 24 21 18 15 12 9 6 3
20 2 4 6 8 10 12 14 16 18 18 16 14 12 10 8 6 4 2
10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1
PROBABILIDAD
Fuente: Elaboración propia.
Figura N° 35: Escala de impacto para los objetivos del proyecto.
Fuente: Elaboración propia.
Escala de Impacto Impacto
90 Costo >9000 Bajo
75 Costo >8000, <9000 dólares
65 Costo >7000, <8000 dólares Medio
45 Costo >6000, <7000 dólares
35 Costo >4500, <6000 dólares Alto
33 Costo >3500, <4500 dólares
13 Costo >2000, <3500 dólares
8 Costo >200, <500 dólares
0 Costo >0, <500 dólares
>34
Escala de riesgo
>0 y =<8
>8 - =<34
98
5. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Es el proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados, sobre los
objetivos generales del proyecto. El análisis cuantitativo, se obtendrá de la priorización de los
riesgos del análisis cualitativo (alto, medio), que implican un posible impacto significativo sobre
los objetivos del proyecto. Para el presente trabajo de investigación, no se realizará el Análisis
Cuantitativo de Riesgos
6. Planificar la Respuesta a los Riesgos
Es el proceso de desarrollar opciones y acciones, para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto. La respuesta a los riesgos, puede incluir llevar a cabo una
o más combinaciones de las acciones para cada riesgo principal. Cuando las variables superan el
nivel aceptable, se implementa los planes de respuesta al riesgo, por medio de los disparadores
para aliviar el impacto. Para las amenazas remanentes, que no pueden ser eliminadas hay dos
opciones: si ocurre el riesgo, se aplica los planes de contingencia. Caso contrario, se aplicará los
planes de reserva. . Como herramientas se utilizará las estrategias para riesgos negativos o
amenazas que ayudan disminuir la probabilidad o impacto de las amenazas y hacer algo para
eliminar los riesgos antes que ocurran. (Evitar, transferir, mitigar y aceptar). Adicionalmente se
utilizará las estrategias para riesgos positivos u oportunidades que ayudan a asegurar que
aumentan el impacto de las oportunidades. (Explotar, compartir, mejorar y aceptar). Igualmente
se utilizarán las estrategias de respuesta a contingencias y el juicio de expertos. (Ver Anexo 4)
99
3.2.12 Planificar la Gestión de las Adquisiciones
Es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar
el enfoque e identificar a los proveedores potenciales.
RECURSOS PARA LOS SERVICIOS & AUTOMATIZACIÓN A SER ADQUIRIDOS
(Miembros del equipo involucrados en los procesos de adquisiciones)
SERVICIO ROL FUNCIONES O RESPONSABILIDADES
Servicio de instalación de
gabinetes MSS y MGW.
Ingeniero
CS Core
* Coordinar con él área de logística y finanzas el
proveedor elegido.
*Responsable de velar por el cumplimiento de las
Especificaciones de las plataformas del MSC
*Responsable del seguimiento de los servicios
*Responsable de sugerir cambios y/o modificaciones al
servicio sin variar el enunciado del alcance.
Servicio integral de
Instalación de cableado
(energía, eléctrico y
óptico)
Supervisor
Técnico 1
*Evaluar el site survey para la formulación de los
contratos de servicios para el proyecto.
*Coordinar con él área de logística y finanzas el
proveedor elegido.
*Generar y enviar las órdenes de servicio a los
contratistas oportunamente.
*Responsable de la gestión de la contratación de los
servicios.
*Aprueba la orden de compra de la adquisición de
repuestos y materiales
Adquisición de materiales
de cableado (ethernet,
ópticos y energía)
100
SERVICIOS DE DISCIPLINA A SER ADQUIRIDOS
(Decisiones de compras)
SERVICIO TIPO DE
CONTRATO SUPUESTOS RESTRICCIONES LIMITES
Servicio de instalación de
gabinetes MSS y MGW.
Nota: Se toma la decisión
de Comprar, debido a que
el rubro de instalación de
hardware no forma parte de
las actividades del negocio
de Innova Tech S.A.C.
Suma
alzada
(Precio
Fijo)
Existirá liquidez, a lo
largo de la duración
del proyecto, para
cumplir con los pagos
a los contratistas de
servicio.
Los contratistas
cumplirán con la
entrega del servicio
finalizado, en el plazo
establecido en el
contrato.
Los trabajadores del
contratista deberán
contar con SCTR y
aprobar los requisitos
y permisos de
seguridad del
Operador Perú 1, antes
de comenzar los
trabajos
Personal contratistas
deberán contar con los
implementos de
seguridad apropiados.
No se darán
emplear equipos
que afecte el
ambiente
controlado de la
sala de quipos
del Operador
Perú 1 sin previa
autorización del
mismo.
No se deberán
dejar residuos de
materiales de
instalación
dentro de las
salas técnicas.
No se deberá
manipular los
activos del
Operador Perú 1.
Por ningún
motivo. Salvo
previa
autorización
aprobada y
verificada
Para la ejecución
de los servicios
contratados solo
podrán participar
aquellos que
hayan aprobado
la evaluación
de prevención y
seguridad de
Inova Tech.
Innova
Tech S.A.C
no se
responsabili
zará por las
observacion
es de
seguridad y
salud en el
trabajo
emitidas por
Operador
Perú 1
S.A.C.
que puedan
ocurrir
durante la
implementa
ción del
contrato de
servicio.
Servicio integral de
Instalación de cableado
Nota: Se toma la decisión
de Comprar, debido a que
la instalación del cableado
no forma parte de las
actividades del negocio de
Innova Tech S.A.C.
Precio
unitario fijo
/ LPU /<>
T&M
Adquisición de materiales
de cableado
Nota: Se toma la decisión
de Comprar, debido a que
es menor el costo de
adquirirlos directamente en
vez de incluirlos en los
servicios de instalación de
cableado.
101
PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN DE ADQUISICIONES
EN EL PROYECTO EN LA ORGANIZACIÓN
Para los materiales:
1. Se envía al área de finanzas los
materiales requeridos (con sus
respectivas características técnicas)
para el proyecto.
2. Recepción de los proveedores
postulantes del área de finanzas.
3. Se revisa OC considerando las
características solicitadas
4. Se envía al área de finanzas las tres
mejores decisiones que cumplen las
especificaciones técnicas (se controlará
la toma de decisión para tener una
mejor selección).
5. OC final, enviada por área de finanzas
6. Se coordina con el área de logística y el
proveedor seleccionado los asuntos de
envío y recepción del material. La
persona que valida esto es el Director
Técnico de CS Core.
7. Logística nos envía el material al sitio
para su instalación.
8. El proveedor solicita al gerente del
proyecto su conformidad,
considerando todos los aspectos en la
OC para gestionar la factura con el área
de finanzas
9. El proveedor recibe la factura del área
de finanza y con esto se procede al
cierre de la adquisición de materiales.
Para servicio:
1. Se envía al área de finanzas junto con
el alcance, los trabajos que se desean
realizar y el alcance del proyecto junto
con las sugerencias de los proveedores
que podrían cumplir las
especificaciones técnicas.
Área de finanzas, logística y R.R.H.H tienen
procesos internos, los cuales nos apoya para los
servicios y materiales.
Finanzas: Para la selección del proveedor se
basa en aspectos técnicos y económicos,
tomando una decisión final en beneficio de la
organización.
Logística: Esta área elige el proveedor para el
envío del material a sitio, esto en coordinación
con Finanzas.
Recurso Humanos: Este se encarga de
monitorear al personal seleccionado para las
actividades (adquisición de servicios).
102
2. Finanzas nos envía proveedores
potenciales adicionales para su
evaluación técnica.
3. El supervisor técnico de instalación se
pone en contacto con cada proveedor y
el gerente de proyectos presenta a
finanzas, tres proveedores que cumplen
con las especificaciones requeridas.
4. Finanzas evalúa las propuestas
económicas de los 3 proveedores
seleccionados técnicamente y elije el
proveedor final.
5. Se revisa OC considerando las
características solicitadas
6. Se envía al área de finanzas las mejores
decisiones, acá se monitoreará la
decisión por parte de finanzas, para una
decisión correcta.
7. OC final, enviada por área de finanzas.
8. Coordinación con proveedor elegido
sobre el personal y trabajos.
9. Gestionar factura entre finanzas, el
proveedor final y nosotros,
considerando todos los aspectos en la
OC.
10. Recepción de factura, con esto se
procede al cierre de la adquisición de
servicios.
3.2.13 Planificar la Gestión de los Interesados
Es el proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación
eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
103
3.3 Grupo de Procesos de Ejecución
3.3.1 Realizar el Aseguramiento de la Calidad
Es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos, a partir de
las medidas de control de control de calidad, a fin de garantizar que se apliquen los estándares
de calidad.
3.3.2 Dirigir el Equipo del Proyecto
Es el proceso de estimular a los miembros del equipo de dirección del proyecto, para
que se convierta en un mejor equipo en la ejecución del proyecto.
3.4 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
3.4.1 Controlar las Adquisiciones
Es el proceso de gestionar las relaciones de las adquisiciones, monitorear la ejecución
de los contratos, efectuar cambios y modificaciones según corresponda y cerrar los contratos.
3.5 Grupo de Procesos de Cierre
3.5.1 Cerrar las Adquisiciones
Es el proceso de finalizar cada adquisición, en donde se supervisa que los equipos,
materiales y servicios entregados por los proveedores y/o contratistas cumplan con los términos
contractuales.
3.5.2 Cerrar el Proyecto o Fase
Es el proceso de finalización de todas las actividades de los Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos, para completar formalmente el proyecto o una fase de este.
104
ACTA DE CIERRE
PROYECTO: Cambio de plataformas de Core Voz en Operador Perú 1
PREPARADA POR: Jacson Cuba – Director
de Proyecto
FECHA: 20/03/2019
REVISADA POR: Angel Galvez - Account
Manager OP1
FECHA: 25/04/2019
APROBADA POR: Angel Galvez - Account
Manager OP1
FECHA: 30/04/2019
SOBRE LOS ENTREGABLES
EDT Entregables Criterio de Aceptación
1.1.6.1
Acta de aceptación del diseño
después de la integración y
configuración
Puesta en producción de los nuevo MSC
Huawei MSOFTX3000 constituido por 4 MSS
y 4 MGW. Así como la conservación de los
KPI´s luego de la migración de la red de acceso
(RAN) al nuevo Core Voz. Sin alarmas de
consideración moderada y de acuerdo a las
Especificaciones técnicas mencionadas en el
enunciado de alcance.
1.1.6.2 Diseño aceptado antes de la
integración y configuración
1.1.6.3 Acta de aceptación final del
producto
1.1.6.4 Acta de Transferencia del
producto al area de O&M
1.1.6.5 Informe de cierre administrativo
1.1.6.6 Registros finales del proyecto
1.1.6.7 Lecciones aprendidas fin ales y
actualizar la base de
conocimientos 1.1.6.8 Cerrar Proyecto
PARTICIPANTES
Por el Cliente Por el Proyecto
Gerente de Operaciones y Mantenimiento Director de Proyectos Innova Tech
S.A.C Gerente de Planificación Core Patrocinador Innova Tech S.A.
(Describir lo que se está aprobando a lo que se le está dando conformidad)
Se aprueba la conformidad técnica integral y puesta en producción del proyecto.
Gerente de Planificación Core de Operador Peruú 1 Director de Proyectos Innova Tech
S.A. Firma del representante del Cliente Firma del representante del Proyecto
105
CONCLUSIONES
El Marco Teórico, describe los elementos de una red móvil de manera intuitiva para
evidenciar la importancia de la plataforma MSC, la cual trata el proyecto. Además, muestra
la complejidad y evolución de las interfaces a lo largo del tiempo, lo cual, conlleva a intuir
que el esfuerzo del proyecto se concentrará en trabajos especializados de diseño,
configuración e integración de estas. Por otro lado, las normativas con multas de elevado
valor por el incumplimiento del optimo servicio, conlleva a presumir de un énfasis en el
análisis de los riesgos en la migración de los servicios, ya que esta es el atapa donde se hace
efectivo todo lo implementado y configurado. Finalmente, ante los dos puntos expuestos es
natural deducir un tratamiento integro de los recursos humanos, al cumplir una labor
especializada y de alto impacto.
El caso del negocio justifica la necesidad del negocio, indicando que el proyecto
significaría:
- Una participación del 25% en los proyectos de ingeniería de red core en el mercado
peruano.
- Obtención de un caso de éxito con una de las 4 operadoras TOP del Perú.
- Un conocimiento profundo de las instalaciones y servicios de este operador, el cual
representa un plus considerable ante un concurso de licitaciones por servicios de
mantenimiento de la infraestructura nueva.
Lo cual, contribuye a los objetivos estratégicos de posicionamiento, reconocimiento y
capitalización de la experiencia en la industria de servicios de telecomunicaciones de red
core en el Perú. De esta manera se justifica la importancia y prioridad del proyecto para
disponer de los recursos de la organización, Innova Tech S.A.C.
A partir de las buenas prácticas recomendadas, descrita en la guía del PMBOK® Quinta
Edición, Innova Tech S.A.C, puede plantear de manera lógica, ordenada, explicita y
106
oportuna, procesos de gestión en cada etapa del proyecto, interactuando coherentemente
con las actividades técnicas. Esto, permite mantener el foco de los objetivos de manera
íntegra en todo el ciclo de vida del proyecto, desde el inicio hasta el cierre del mismo.
El acta de constitución, en este tipo de proyectos es importante resaltar los supuestos,
restricciones y riesgos que giran alrededor de los trabajos a realizar en un escenario de
comunicaciones móviles comercial masivo. Donde se toma en cuenta, restricciones como
el horario de trabajo, para no impactar la continuidad del servicio habitual. Se asume la
colaboración de los proveedores y clientes de manera oportuna. Por otro lado, se asume la
aprobación de los permisos del MTC y clientes corporativos finales a cargo del cliente.
Además, de identificar riesgos como la degradación de KPI´s del servicio cuya probabilidad
es de consideración en la etapa de migración.
La implementación del registro de interesados le permitió a Innova Tech S.A.C. identificar
a los interesados directos e indirectos que podrían ejercer fuerzas a favor o adversas al
proyecto como son: Osiptel, MTC, proveedores de soporte técnico, proveedores de
cableado estructurado o energía. Por otro lado, los interesados pertenecientes al cliente
OTP1 indican requisito sobre expectativas de no sufrir afectación de servicio, mantener
flujos operativos legados y contar con la capacidad técnica para responder ante las
funciones de operaciones y mantenimiento. Además, de cumplir con las expectativas del
negocio que se traducen en requisitos de tiempo, costo y alcance.
La elaboración de la EDT, permite tangibilizar los requisitos en entregables que para
efectos de este proyecto se disponen en 8 etapas: Dirección del proyecto, survey, diseño,
instalación, integración, configuración, aceptación y migración. El juicio de experto indica
que los paquetes de trabajo de cada etapa mantienen una naturaleza particular y conllevan
a un esfuerzo de ejecución y control también distinto. Así mismo, el riesgo en cada una de
estas etapas es focalizado, ya que en etapas como la migración contemplan probabilidades
107
e impactos de mayor consideración que las demás. Según estas consideraciones se
enriqueció la EDT añadiendo paquetes de trabajo de control de alcance y riesgo, así como
de aseguramiento de calidad.
La ruta crítica, ayudó a Innova Tech S.A.C. a determinar las actividades indispensables
para que el proyecto concluya dentro de lo planificado. Así como poner mayor énfasis en
el control y aceptación de dichas actividades para evitar sobretiempos. Además, facilita
identificar la posibilidad de aplicar fast tracking o crashing ante algún evento que implique
dilatar o ajustar la duración del proyecto. En específico para este proyecto podemos
observar que etapas de integración y configuración pueden ser flexibles a la hora de
optimizar los tiempos. Sin embargo, se deben de tener un consolidado conocimiento técnico
a nivel de arquitectura y lógico para evitar efectos contraproducentes.
El cronograma del Proyecto permitió establecer plazos realistas en función de la
secuenciación y disponibilidad de recursos designados para el proyecto, en colaboración
del analista de RRHH y Director técnico CS Core. En los proyectos de ingeniería de red
core es usual contar con una etapa de protocolo de aceptación con la finalidad de confinar
las actividades de aceptación, susceptibles a controversias y polémicas que podrían generar
dilatación y retrasos de las actividades. Por otro lado, las actividades de la etapa de
instalación y migración son rígidas en tiempo, debido que son en su mayoría secuenciales
y se encuentran dentro de la ruta crítica, lo que implica un monitoreo en paralelo. Es
importante la actualización del cronograma, ya que sirve como medio de medición y control
para el equipo del proyecto y el cliente. Igualmente, el diagrama de hitos, permite
presentaciones efectivas a nivel directivo para mostrar el inicio y aprobación de entregables
significativos para el proyecto.
La línea base de costos, es obtenida de una estimación de costos fundamentalmente por las
horas hombre especializada, y de una menor contribución por materiales o insumos. Esto
108
debido a la naturaleza técnica del proyecto la cual, se basa en la experiencia y destreza de
sus colaboradores. Por otro lado, el uso de programas o software que se instalan en las
laptops son propietarios y corre como costo hundido que asume la empresa Innova Tech
S.A.C. Finalmente, la línea base del costo permite a Innova Tech S.A.C medir el progreso
real de los costos del proyecto. Igualmente, en el caso de la Curva ‘S’ para representar el
progreso real de los costos del proyecto respecto a lo planificado, en un periodo acumulado
hasta la fecha.
Los Procesos de Planificación. Dado que el acto de obtener retroalimentación y refinar los
documentos no puede prolongarse de manera indefinida, Innova Tech S.A.C determina que
los planes secundarios deben elaborase en su mayoría por activos de los procesos de la
organización, acta de constitución y en trabajo paralelo al HLD (High Level Design), los
cuales dictan en qué momento se termina la planificación inicial.
Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto, por los límites
establecidos del proyecto, por las actividades de monitoreo y control adecuadas y por el
entorno en que el proyecto se llevará a cabo.
El plan de gestión del alcance permitió a Innova Tech S.A.C, proporcionar una guía y
dirección sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del Proyecto. Lo cual, servirá de
entrada principal en los procesos de planificación, ejecución y control del alcance. Además,
de definr las herramientas pertinentes a utilizar, los factores ambientales y los activos de la
organización involucrados.
El plan de gestión de los requisitos permitió a Innova Tech S.A.C indicar la manera que se,
planificará, monitoreará y reportará las actividades asociadas a los requisitos e informar de
manera adecuada sobre éstas. Por otro lado, permitió indicar de qué manera se priorizará y
manejar las metricas del producto, evitando una recopilación inexacta de los requisitos.
109
El plan de gestión del cronograma permitió a Innova Tech S.A.C establecer las políticas,
los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del Proyecto. Además, sirvió de guía y dirección de
cómo gestionar cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
El plan de gestión del costo permitió a Innova Tech S.A.C, definir el costo en función de
unidades de medida como las horas hombre de los especialistas. Nivel de precisión para
aplicar el redondeo como >0.5 $ hacia arriba, <0.5 $ hacia abajo. Nivel de exactitud del
15% para mantener una coherencia con el monto asignado a contingencias. Una relación
directa con el EDT para estableces las cuentas de control que, para este caso, están en
función a las etapas del proyecto. Especificar las metodologías de seguimiento y las
fórmulas de cómputo de gestión del valor ganado para determinar la estimación a la
conclusión (EAC) proyectada de modo que proporcione una prueba de validación de la
EAC ascendente.
El plan de gestión de la calidad permitió a Innova Tech S.A.C, identificar estándares de
calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto
demostrará el cumplimiento con los mismos. Además, de comparar el costo del nivel de
calidad con el beneficio esperado. Incluyendo la necesidad de realizar mejoras continuas
por medio de las acciones preventivas y correctivas o la reparación de defectos. Resultando,
menos retrabajo, mayor productividad, costos menores, mayor satisfacción de los
interesados y mayor rentabilidad.
El plan de gestión de recursos humanos permitió a Innova Tech S.A.C. definir procesos
para establecer los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del proyecto y
el plan para la gestión de personal, el cual incluye el cronograma para la adquisición y
liberación del personal. El sistema de reconocimiento y recompensas permitió a Innova
Tech S.A.C. desarrollar: estrategias para desarrollar el espíritu de equipo, las
110
consideraciones relativas al cumplimiento, los asuntos relativos a la seguridad y el impacto
del plan para la gestión de personal en la organización. Las actividades de capacitación,
sirvió para cohesionar el equipo de dirección del proyecto de Innova Tech S.A.C. con la
finalidad de mejorar el desempeño. El cumplimiento de normas y políticas de conducta
laboral permitió a Innova Tech S.A.C, evitar conflictos o problemas con el equipo de
dirección del proyecto, durante el proyecto.
El plan de gestión de las comunicaciones permitió a Innova Tech S.A.C. documentar las
expectativas de los interesados garantizando que reciban la información necesaria,
oportuna, clara y entendible, evitando las comunicaciones inadecuadas e ineficientes.
El plan de gestión de los riesgos, permitió a Innova Tech S.A.C. abordar la gestión de
riesgos de manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto para desarrollar los
procesos de identificación, análisis cualitativo, y planificación de respuesta a los riesgos,
de manera activa y eficaz durante todo el ciclo de vida del proyecto .La matriz de
probabilidad e impacto, permitió a Innova Tech S.A.C. determinar cualitativamente cuáles
son los riesgos que requieren una respuesta inmediata y cuáles de ellos requieren ser
agregados a un estado de monitoreo. El proceso de planificación de respuesta a los riesgos
permitió a Innova Tech S.A.C. encontrar la manera de evitar, mitigar, aceptar o transferir
las amenazas e incrementar la probabilidad y el impacto de las oportunidades utilizando las
estrategias de mejorar, compartir, aceptar y explotar.
El plan de gestión de las adquisiciones permitió a Innova Tech S.A.C. documentar como
se planifica, ejecuta, controla y se cierra las adquisiciones para el proyecto. Además, facilitó
el proceso de creación de los documentos de la adquisición y los enunciados de trabajo de
la adquisición, los estándares para seleccionar el tipo de contrato, las pautas para establecer
los criterios de selección de proveedores y los pagos a realizar.
111
La matriz de trazabilidad permitió a Innova Tech S.A.C. orientar y direccionar todos los
esfuerzos del equipo del proyecto en entregables que contribuyen al cumplimiento del
alcance. Además, facilito gestionar el estado de los requisitos del proyecto y del producto,
incluyendo el monitoreo de los mismos durante el ciclo de vida del proyecto.
El acta de cierre permitió a Innova Tech S.A.C, dar como concluido los trabajos del
proyecto, dejando constancia de la conformidad, por parte del cliente, que el trabajo se
realizó de acuerdo a los requisitos establecidos. Además, implica el cierre de las
adquisiciones, el cierre financiero y las documentaciones de las lecciones aprendidas y
activos de la organización ganadas en este proyecto.
112
RECOMENDACIONES
Innova Tech S.A.C, debe seguir trabajando en la selección y desarrollo de buenas prácticas
en la Dirección de Proyectos, de acuerdo con la Guía del PMBOK® Quinta Edición.
Alineado a un ecosistema de proyectos de transformación tecnológica de las redes móviles,
de cambios disruptivos, fuerte dinamismo y de sinergias transversales que involucran a
otras empresas.
Innova Tech S.A.C, debe analizar la posibilidad de implementar una PMO (Project
Management Office), cuya adherencia metodológica basada en el OPM3 debe contemplar
la creación de puentes que permitan cerrar brechas entre las metodologías de gestión de los
clientes y proveedores hacia la organización. Logrando madurar procesos flexibles, de
menor resistencia al cambio y abiertos a metodologías mixtas y externas a Innova Tech
S.A.C.
Innova Tech S.A.C, debe implementar y profundizar técnicas de valor ganado en todos los
proyectos para ponderar el desempeño en la ejecución de manera eficiente y lograr una
correlación directa con el cronograma y presupuesto planificado. Es decir, si el proyecto
ejecutó sus actividades en el tiempo planificado, sin retraso, y que los costos incurridos por
estas actividades no sean mayores al presupuesto.
El caso de negocio para cada proyecto debe ser completamente definido. Alienados a la
etapa de crecimiento de la empresa, al nicho de clientes y ventajas competitivas. Así mismo
se debe realizar el seguimiento de este durante el ciclo de vida del proyecto, especialmente
en los cambios, tanto del propio proyecto como de los argumentos que lo sustentan
113
Glosario
SIGLAS COMUNES
AC Costo Real / Actual Cost
BAC Presupuesto hasta la conclusión / Budget to Completion
SV Variación del cronograma / Schedule Variance
CV Variación del costo / Cost Variance
CPI Índice del desempeño del costo / Cost Perfomance Index
EAC Presupuesto a la conclusión/ Estimate at Completion
EPCM Ingeniería, Procura, Construcción y Gestión / Engineering, Procurement,
Construction & Management
ETC Presupuesto hasta la conclusión/ Estimate to Complete
EV Valor ganado / Earned Value
FFP Contrato de precio fijo cerrado / Firm Fixed Price Contract
FS Final a Inicio/ Finish to Start
Guia del
PMBOK®
Fundamentos para la Dirección de Proyectos Project Management Body
Knowledge
PLC Controlador lógico programable/ Programmable Logic Controller
PV Valor planificado/ Planned Value
RAM Matriz de Asignación de Responsabilidade / Responsability Assigment Matrix
RBS Estructura de Desglose de Recursos / Resource Breakdown Structure
SCADA Supervisión, control y adquisición de datos / Supervisory Control and Data
Acquisition
SPI Índice del desempeño del cronograma/ Schedule Perfomance Indicator
WBS Estructura de Desglose del Trabajo / Work Breakdown Structure
T & M Contrato por tiempo y materiales / Time and Material Contract
VAC Variación a la conclusión / Variance Variation
APA Asociación de psicológos estaunidense / American Psycological Association
DEFINICIONES
Patrocinador: Interesado que provee recursos humanos, materiales, económicos y apoyo para el
proyecto, programa o portafolio y es responsable de facilitar el éxito.
Método de la ruta crítica: Secuencia de actividades que representa la ruta más larga a través de un
proyecto, que permite determinar el tiempo más corto para completar el proyecto.
114
Referencias bibliográficas
(2008). En F. D'Alessio, El proceso estratégico, un enfoque de gerencia (pág. 475). Juárez,
Estado de México, México: Pearson Educación de México S.A. de C.V.
Banco Central de Reserva del Perú. (2004-2014). PBI (millones S/) período 2004 - 2014.
Obtenido de https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/consulta/grafico
Banco Central de Reserva del Perú. (s.f.). Perú - Demanda interna 2004-2014. Obtenido de
Banco Central de Reserva del Perú:
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/consulta/grafico
Chu, M. (2015). Finanzas en la creación de valor. Lima, Lima.
Chu, M. (Diciembre 2015). Finanzas en la creación de valor. Lima.
D'Alessio, F. (2008). El proceso estratégico, un enfoque de gerencia. En F. D'Alessio, El
proceso estratégico, un enfoque de gerencia (pág. 475). Juárez, Estado de México,
México: Pearson Educación de México S.A. de C.V.
Diario El Mercurio. (16 de enero de 2015). Inflación de EE.UU. cierra 2014 con la segunda
cifra más baja en 50 años. Obtenido de
http://www.emol.com/noticias/economia/2015/01/16/699473/ipc-de-eeuu-baja-un-04-
-en-diciembre-el-mayor-descenso-desde-2008.html
Diario Gestión. (31 de diciembre de 2014). Riesgo país de Perú bajó 43 puntos y cierra año en
1.33 puntos porcentuales. Obtenido de https://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-
43-puntos-cierra-ano-1-33-puntos-porcentuales-89490
Empresarial, B. (26 de Mayo de 2016). Terminales Portuarios Chancay inicia obras por puerto
de US$ 1,850 mlls. Obtenido de
http://aempresarial.com/web/informativo.php?id=34250
Ernst & Young. (s.f.). Guia_de_Negocios_e_Inversion_en_el_Peru_2015_2016. Obtenido de
http://www.rree.gob.pe/promocioneconomica/invierta/Documents/Guia_de_Negocios
_e_Inversion_en_el_Peru_2015_2016.pdf
Lledó, P. (11 enero 2016). Director de Proyectos, como aprobar el examen PMP sin morir en
en el intento. projectManagement.
Mulcany's, R. (2013). Preparación para el Examen PMP (Octava ed.). Estados Unidos de
Norteamérica: RMC Publications, Inc.
Perú21, Diario. (01 de enero de 2015). Inflación cierra año 2014 en 3.22%. Obtenido de
https://peru21.pe/economia/inflacion-cierra-ano-2014-3-22-159701
115
Porter, M. E. (s.f.). Estrategia Competitiva, técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia (Trigésima octava ed.). Grupo Editorial Patria.
Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Quinta ed.). Newton Square, Pensilvania, Estados Unidos de América.
Project Management Institute. (2016). En Construction Extension to the PMBOK Guide (pág.
215). Newton Square, Pensylvania.
Project Management Institute. (01 de Enero de 2016). El alto costo de un bajo desempeño
....Como mejorará los resultados del negocio? Obtenido de https://www.pmi.org/-
/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-
profession-2016.pdf?sc_lang_temp=es-ES
Project Management Institute. (01 de Enero de 2017). Aumento de las tasas de éxito. La
transformación de alto costo de un bajo desempeño. Obtenido de
https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-
leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2017.pdf?sc_lang_temp=es-ES
Project Management Institute Inc. (2017). Biblioteca de estándares mundiales del PMI.
Obtenido de PMI Latinoamérica:
https://americalatina.pmi.org/latam/PMBOKGuideAndStandards/LibraryToPMIGloba
lStandards.aspx
Project Management Institute, Inc. (2017). ¿Que es el PMI? Obtenido de PMI Latinoamérica:
https://americalatina.pmi.org/latam/aboutus/whatispmi.aspx
Rubio, M. C. (2013). Fundamentos de Finanzas, un enfoque peruano (Octava ed.). Lima, Perú:
Financial Advisory Partners S.A.C.
San Fernando S.A. (31 de Diciembre de 2017). San Fernando Memoria anual 2017. Obtenido
de https://www.san-fernando.com.pe/files/MemSF_020817.pdf
Tecnicaindustriale. (2010). Gearing Engineering Catalog 2010 – Dodge. . Obtenido de
http://www.tecnicaindustriale.net/baldor_catalogues/CA1601.pdf
US. Department of the Treasure . (2014). Daily Treasure Yield Curve Rates - US. Department
of the Treasure. Obtenido de Daily Treasure Yield Curve Rates - US. Department of
the Treasure: https://www.treasury.gov/resource-center/data-chart-center/interest-
rates/Pages/TextView.aspx?data=yieldYear&year=2014
Yahoo Finanzas . (s.f.). Nasdaq Composite . Obtenido de Nasdaq Composite:
https://es.finance.yahoo.com/quote/%5EIXIC/history?period1=1104469200&period2
=1420002000&interval=1d&filter=history&frequency=1d
116
Yahoo Finanzas. (2014). Balance General - Jacobs Engineering Group Inc. Obtenido de
Balance General - Jacobs Engineering Group Inc:
https://es.finance.yahoo.com/quote/JEC/balance-sheet?p=JEC
Yahoo Finanzas. (2014). Balance General 2014 - AGCO Corporation. Obtenido de Balance
General 2014 - AGCO Corporation:
https://es.finance.yahoo.com/quote/AGCO/balance-sheet?p=AGCO
Yahoo Finanzas. (2014). Beta - Historial de precios de acciones - Jacobs Engineering Group.
Obtenido de Beta - Historial de precios de acciones - Jacobs Engineering Group:
https://es.finance.yahoo.com/quote/JEC/key-statistics?p=JEC
Yahoo Finanzas. (2014). Beta - Historial de precios de acciones - AGCO Corporation.
Obtenido de Beta - Historial de precios de acciones - AGCO Corporation:
https://es.finance.yahoo.com/quote/AGCO/key-statistics?p=AGCO
117
ANEXOS Anexo N° 1: Registro de Interesados
Nombres
y
Apellidos
Organización Cargo Información de contacto Necesidad o
Expectativa Influencia Requisito
Criterio de
Aceptación
I P E S C
Ángel
Gálvez
Innova Tech
S.A.C
Acount
manager cuenta
Operador Perú
1
Ángel
Posicionar a
InnovaTech S.A.C
como empresa
especialista y
confiable en
servicios de
ingeniería de red
core voz
F/A
F/A
Fidelizar al cliente
Encuesta de
satisfacción del
cliente mayor a 3
en un rango de 1 al
5
Ángel
Gálvez
Innova Tech
S.A.C
Acount
manager cuenta
Operador Perú
1
Ángel
Asegurar las
ofertas de servicios
para los próximos
2 años
F/A
F/A
Brindar las
condiciones técnicas
para brindar nuevos
servicios de soporte,
optimización y
evolución
tecnológica
recomendación ITU-
T, 3GPP.
10 propuestas de
servicios entre,
soporte,
optimización y de
evolución
Ángel
Gálvez
Innova Tech
S.A.C
Acount
manager cuenta
Operador Perú
1
Ángel
Mantener el
presupuesto
asignado al
proyecto
F/A
F/A
Evitar gastos por
afectación de
servicios (Carácter
legal regulatorio).
Gastos por
afectación de
servicios < 5 UIT
Ricardo
Toyeros
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
Core
Ricardo
m
Presentación
periódica de
avances a la alta
gerencia de OP1
F/A
F/A
Mantener los
documentos del
proyecto
actualizados
Cumplir con la
actualización de los
documentos del
proyecto al 100%
después de la
aceptación del
diseño.
118
Ángel
Gálvez
Innova Tech
S.A.C
Acount
manager cuenta
Operador Perú
1
Ángel
Controlar la
viabilidad del
proyecto (Análisis
de sensibilidad
financiera)
F/A
F/A
Plan para la
Dirección del
Proyecto actualizado
luego de cada
reunión de
seguimiento
Checklist: Realizar
la actualización por
cada minuta de
seguimiento del
proyecto.
Ricardo
Toyeros
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
Core
Ricardo
m
Evitar quejas y/o
objeciones de
areas relacionadas
al proyecto.
F/A
F/A
Obtener la
aceptación formal
del producto
Checklist: Contar
con los ATP
firmados y
conformidad de
variación de KPI´s
post migración.
Ricardo
Toyeros
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
Core
Ricardo
m
No correr riesgos
que afecten al
cliente de OP1 o
generen
penalizaciones
legales
regulatorios
F/A
F/A
F/A
Obtener la
conformidad de
respuesta a los
riesgos del cliente
ante la migración
Contar con el 100%
de las firmas del
área de OyM en el
Acta de Control de
Riesgos
Ricardo
Toyeros
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
Core
Ricardo
m
Mantener
informado a los
interesados del
avance del
proyecto
F/A
F/A
F/A
Realizar reuniones
de seguimiento de
proyecto
Contar con correo
de conformidad de
los interesados
asistentes en las 13
reuniones se
seguimiento
programadas
Jacson
Cuba
Innova Tech
S.A.C
Gerente de
proyecto
Jacson
Mantener la
motivación por la
excelencia entre el
equipo de trabajo
F/B
F/R
F/A
Reconocer al
colaborador con
mayor desempeño en
el desarrollo del
proyecto
Obtener una
calificación mayor
B+
Ricardo
Toyeros
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
Core
Ricardo
m
Satisfacer
requisitos e area
usuaria
F/A
F/R
El proyecto debe de
considerar la
aceptación formal de
las areas usuarias
mediante las firmas
de los ATP´s
Contar con actas de
aceptación de
ATP´s 100%
firmadas
119
Oscar
Arce
Operador Perú
1
Gerente de
Operaciones y
Mantenimiento
Oscar
Cumplir con las
condiciones
técnicas de
operaciones y
mantenimiento
F/A
C/A
El proyecto debe de
considerar la
transferencia del
producto al área
usuaria.
100% de actas
firmadas de
transferencia por
areas
Oscar
Arce
Operador Perú
1
Gerente de
Operaciones y
Mantenimiento
Oscar
Que el personal de
O&M pueda
gestionar y
administrar las
configuraciones en
la nueva
plataforma
F/A
F/R
Capacitar a 20
colaboradores de
OP1 entre personal
de O&M y
planificación para la
ejecución de
comando en la
plataforma
Calificación de
evaluación por
capacitación mayor
a B-
Edwin
Bernuy
Operador Perú
1
Jefe de OyM
core voz
Edwin
Que el personal de
O&M tenga
capacidad de
reacción ante
averías comunes y
simples
F/R
F/A
C/A
Capacitar a 20
colaboradores de
OP1 en resolución
de averías
comunes (definidas
por el personal de
O&M)
Calificación de
evaluación por
capacitación mayor
a B-
Abraham
Mariñas
Operador Perú
1 Jefe del NOC
Abraham
Mariñ[email protected]
m
El personal del
NOC pueda
identificar,
localizar y ser el
primer POC de
resolución de
alarmas
F/B
F/R
C/A
Capacitar a 20
colaboradores de
OP1 en el
reconocimiento de
alarmas y monitoreo
de indicadores de
calidad de servicio
Calificación de
evaluación por
capacitación mayor
a B-
Edwin
Bernuy
Operador Perú
1
Jefe de OyM
core voz
Edwin
Asegurar la
homologación de
la integración y
configuración
F/R
C/A
Validar los flujos de
enrutamientos y
disparos "4.5.5.1.3
Verifying the Called
Number Analysis
Function"
100% de
Homologación de
enrutamientos y
disparos.
Edwin
Bernuy
Operador Perú
1
Jefe de OyM
core voz
Edwin
Asegurar el
respaldo de la las
interfaces
F/A
C/A
Validar redundancia
de interface MSC
100% Checklist
redundancia
120
Abraham
Mariñas
Operador Perú
1 Jefe del NOC
Abraham
Mariñ[email protected]
m
Asegurar el
funcionamiento de
alarmas de clima
F/R
C/A
Validar la
instalación de los
gabinetes "4.2.14.1
Checking the
Installation of
Cabinets"
• 100% Scenario
• 100%
Prerequisites
• 100% Procedure
Edwin
Bernuy
Operador Perú
1
Jefe de OyM
core voz
Edwin
Notificar los
defectos por
instalación
F/A
F/R
Validación de
integridad de los
conectores de
instalación "4.2.14.5
Checking the
Installation of
Connectors and
Sockets"
• 100% Scenario
• 100%
Prerequisites
• 100% Procedure
Oscar
Arce
Operador Perú
1
Gerente de
Operaciones y
Mantenimiento
Oscar
Asegurar la
continuidad del
servicio de voz
C/A
C/A
Acciones
preventivas y
correctivas de
migración
Contar con el 100%
de las firmas de los
gerentes
involucrados.
Ricardo
Toyeros
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
Core
Ricardo
m
Asegurar el éxito
de las migraciones
F/A
F/A
F/A
Acciones
preventivas y
correctivas de
migración
Contar con el 100%
de las firmas de los
gerentes
involucrados.
Edwin
Bernuy
Operador Perú
1
Jefe de OyM
core voz
Edwin
Facilitar la
ubicación e
identificación del
cableado en los
trabajos de
mantenimiento de
la plataforma
F/R
C/A
Rotulado y
señalización del
cableado y
gabinetes.
Correspondencia de
puertos 100%
exitoso.
Edwin
Bernuy
Operador Perú
1
Jefe de OyM
core voz
Edwin
Facilitar
procedimiento de
configuración para
las operaciones en
la plataforma
F/R
F/R
F/A
Plantillas para el
crecimiento,
modificación de
interfaces y
configuraciones de
O&M
MOP´s de
enrutamiento y
disparos
121
Edwin
Bernuy
Operador Perú
1
Jefe de OyM
core voz
Edwin
Las
configuraciones
deben de cumplir
recomendaciones y
estándares técnicos
F/R
C/A
La integración de las
interfaces funcionará
bajo los estándares
3GPP
Cumplir al 100%
estándar 3GGP
Milagros
Chancafe
Operador Perú
1
Jefe de OyM
core datos
Milagros
m
Las
configuraciones
deben de cumplir
recomendaciones y
estándares técnicos
F/R
C/A
La integración de las
interfaces funcionará
bajo los estándares
3GPP
Cumplir al 100%
estándar 3GGP
Manuel
Alva
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
de plataformas
de cobro
Manuel
Las
configuraciones
deben de cumplir
recomendaciones y
estándares técnicos
F/R
C/A
F/A
La integración de las
interfaces funcionará
bajo los estándares
3GPP
Cumplir al 100%
estándar 3GGP
Boris
Martel
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
de acceso
Boris
Las
configuraciones
deben de cumplir
recomendaciones y
estándares técnicos
F/R
C/A
F/A
La configuración del
MSC debe cumplir
con los estándares
"3.2.4.2.1 Standard
Interface del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20 "
• Cumplir al 100%
los estándares y
recomendaciones:
3GPP, ITU-T,
RFC, IETF
Milenca
Ordoñes
Operador Perú
1
Jefe de
mediación
Milenca
Ordoñ[email protected]
m
Las
configuraciones
deben de cumplir
recomendaciones y
estándares técnicos
C/R
F/R
C/A
La instalación del
SO deberá de
cumplir con las
Especificaciónes
"4.3.2 Software
Installation Based on
the Incremental
Installation del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20 "
• Cumplir al 100%
Obtaining Software
Packages
• Cumplir al 100%
Cumplir al 100%
Checking the PC
Configuration
• Cumplir al 100%
Installing the OMU
Server in HA Mode
• Cumplir al 100%
Connecting the PC
to the OMU
122
• Cumplir al 100%
Installing the OMU
Client
• Cumplir al 100%
Uploading the
MSOFTX3000
Software Package
• Cumplir al 100%
Configuring
MSOFTX3000
Data
• Cumplir al 100%
Uploading iGWB
Installation
Packages
• Cumplir al 100%
Configuring
Installation Data
for the iGWB
Without Disk
Arrays
Abraham
Mariñas
Operador Perú
1 Jefe del NOC
Abraham
Mariñ[email protected]
m
Asegurar la
atención inmediata
de alarmas o
averías
F/A
C/A
Validar que el
retardo por
notificaciones de
alarmas no es mayor
a 50ms.
100% Checklist
Integración de
plataforma de
administración y
gestión.
Abraham
Mariñas
Operador Perú
1 Jefe del NOC
Abraham
Mariñ[email protected]
m
Revisar eventos y
alarmas de al
menos 2 semanas
F/A
C/A
Validar el
almacenamiento de
alarmas y KPI`s es
de al menos 2
semanas.
100% Checklist
Integración de
plataforma de
administración y
gestión.
Edwin
Bernuy
Operador Perú
1
Jefe de OyM
core voz
Edwin
Acceder vía web a
las plataformas
MSC
F/R
C/A
Validar que la
administración y
gestión de las
plataformas deben
de contar con
Interface Web
100% Checklist
Integración de
plataforma de
administración y
gestión.
123
Carlos
Guerrero
Operador Perú
1
Jefe de
Seguridad
informática
Carlos
m
Evitar el ingreso
de usuarios no
autorizados a la
plataforma MSC
F/A
F/R
C/A
La administración de
usuarios debe de
cumplir con las
recomendaciones de
seguridad "6.4.1.3
Suggestions for
Security
Management del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20".
100% Checklist
Integración de
plataforma de
administración y
gestión.
Jonny
Francia
Operador Perú
1
Gerente de
planificación de
transporte
Jonny
Asegurar la
redundancia a
nivel de
transmisión
F/A
La integración de
interfaces debe de
contar con respaldo a
nivel de transmisión.
Matriz de
conectividad 100%
respaldada
Ricardo
Toyeros
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
Core
Ricardo
m
Compartir el
tráfico entre todos
los MSC a
implementar
F/A
C/A
F/R
F/R
F/A
El trafico debe ser
balanceado entre los
MSC del Core CS
del OP1
Servicios MSC
100% en carga
compartida
Ricardo
Toyeros
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
Core
Ricardo
m
No ser penalizado
por OSIPTEL
C/A
F/R
F/A
C/A
La implementación
del proyecto NO
debe afectar el
servicio
Variación de KPIs
de calidad de
servicio 2G, 3G <
0.5%
Oscar
Arce
Operador Perú
1
Gerente de
Operaciones y
Mantenimiento
Oscar
No afectar la
continuidad del
servicio
C/A
F/A
C/A
La implementación
del proyecto NO
debe afectar el
servicio
Variación de KPIs
de calidad de
servicio 2G, 3G <
0.5%
Manuel
Alva
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
de plataformas
de cobro
Manuel
No afectar los
indicadores de
calidad de la red
de acceso
C/R
F/A
La implementación
del proyecto NO
debe afectar el
servicio
Variación de KPIs
de calidad de
servicio 2G, 3G <
0.5%
Diego
Navarrete
Operador Perú
1
Gerente de
regulación legal
Diego
m
No recibir
penalidades por
afectar el servicio
de los usuarios
OP1
C/A
F/A
C/A
La implementación
del proyecto NO
debe afectar el
servicio de voz ni
Variación de KPIs
de calidad de
servicio 2G, 3G <
0.5%
124
datos de los usuarios
de OP1.
Carlos
Escobar OSIPTEL
Subdirección
de regulación
movil
Carlos
Los operadores de
comunicaciones no
deben perjudicar al
consumidor
C/A
C/A
La implementación
del proyecto NO
debe afectar el
servicio
Variación de KPIs
de calidad de
servicio 2G, 3G <
0.5%
Ricardo
Toyeros
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
Core
Ricardo
m
La solución debe
de presentar la
propuesta de
crecimiento o
evolución de la
configuración a
implementar
F/A
C/A
El diseño debe
presentar propuestas
de evolución
tecnológica para los
próximos 2 años
Proyección
tecnológica en los
próximos 3 años
Ricardo
Toyeros
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
Core
Ricardo
m
Le proyecto debe
informar sus
requisitos en
función a las
condiciones
climáticas, de
energía y de
disponibilidad de
espacio cada sala
técnica. F
/A
C/A
Se deben de
presentar los
requisitos de
adecuaciones
100% Checklist
instalación
Ricardo
Toyeros
Operador Perú
1
Gerente de
Planificación
Core
Ricardo
m
El proyecto debe
de brindar los
requisitos técnicos
para el desarrollo
de alguna
funcionalidad o
feature encargado
al proveedor de la
plataforma Huawei
F/R
F/R
F/A
C/A
Los servicios no
3GPP deben de
solicitarse al
proveedor de las
plataformas para su
desarrollo
100% Checklist
diseño
125
Oscar
Arce
Operador Perú
1
Gerente de
Operaciones y
Mantenimiento
Oscar
Se requiere
prevenir los
incidentes previos
a la migración
F/A
F/R
C/A
Las configuraciones
y migraciones deben
de contar con plan
de contingencias y
control de riegos
100% Checklist
Migración
Milagros
Chancafe
Operador Perú
1
Jefe de OyM
core datos
Milagros
m
Se debe de cumplir
con la normativa
de instalación y
cableado
estructurado
F/R
C/A
El cableado UTP y
FO debe de contar
con certificación de
potencia.
100% Checklist
instalación
Edwin
Bernuy
Operador Perú
1
Jefe de OyM
core voz
Edwin
Se debe de cumplir
con la normativa
de instalación y
cableado
estructurado
F/R
C/A
Rackeado, cableado,
energizado, según
normativa de
instalación operador
Perú 1
100% Checklist
instalación
126
Anexo N° 2: Matriz de Trazabilidad de Requisitos
ID Descripción Criterio de aceptación Dueño Prioridad Versión Codigo EDT que lo
resuelve Rastreo puntos de control Estado
Fecha
verificación
1. REQUISITOS DEL NEGOCIO (cumplir con las necesidades del negocio a nivel estratégico)
1.1 Fidelizar al cliente
Encuesta de satisfacción
del cliente mayor a 3 en
un rango de 1 al 5
Analista
de
Marketing
1 1.0
1.1.5.2 Acta final de
aceptación del
producto
1.1.4.8 Informe de
observaciones levantadas por
Migración RAN
AC 1.1.4.9 Informe de
observaciones levantadas por
Migración MSC
1.1.4.10 Informe de
observaciones levantadas por
ATP
1.2
Brindar las
condiciones técnicas
para brindar nuevos
servicios de soporte,
optimización y
evolución tecnológica
recomendación ITU-
T, 3GPP.
10 propuestas de
servicios entre, soporte,
optimización y de
evolución
Gerente de
Proyecto 3 1.0 1.3.7 Roadmap
1.1.5.11.14 Acta de control
HLD
AC
1.1.5.11.15 Acta de control
LLD
1.1.5.11.16 Acta de control
final del diseño
1.3
Evitar gastos por
afectación de
servicios (Carácter
legal regulatorio).
Gastos por afectación
de servicios < 5 UIT
Gerente de
Proyecto 2 1.0
1.7.4 Acta de
aceptación de
migración
1.1.4.5 Control de riesgos para
la migración RAN MSC. AC
2. REQUISITOS DE DIRECCION DE PROYECTO (cumplir con los procesos estandarizados o no estandarizados de Dirección de Proyectos)
2.1
Identificar los
Interesado del
proyecto
Checklist: Interesados
del cliente, estado,
usuarios, equipo del
proyecto, de la
organización.
Analista
de
Proyectos
2 1.0 1.1.1.2 Lista de
Interesados 1.1.1.1 Acta de constitución AC
2.2
Planificar las líneas
base de alcance,
tiempo y costo
Checklist: Aplicar
herramientas definidas
en la guía del PMBOK
Analista
de
Proyectos
3 1.0
1.1.2.2 Alcance
1.1.2.3 Tiempo
1.1.2.4 Costo
1.3.1 Documento High Level
Design (topología de red de la
solución)
AC
127
basado en la guía del
PMBOK 5ta edición.
5ta edición, procesos de
alcance, tiempo y costo
en los grupos de
procesos de
planificación.
1.3. 2 documento Arquitectura
Low Level Design
1.1.5.1 Acta de aceptación del
diseño
2.3
Realizar los planes de
gestión para la
dirección del
proyecto basado en la
guía del PMBOK 5ta
edición.
Checklist: Aplicar
herramientas definidas
en la guía del PMBOK
5ta edición para la
elaboración de los
planes de gestión.
Analista
de
Proyectos
2 1.0 1.1.2.1.1 Planes de
gestión del proyecto
1.1.1.1 Acta de constitución
AC
1.1.1.2 Lista de Interesados
2.4
Identificar los riesgos
y la respuesta a los
mismos
Checklist: Herramientas
definidas en la guía del
PMBOK 5ta edición
• Aplicar análisis de
supuestos
• Aplicar análisis FODA
• Aplicar matriz de
probabilidad e impacto
Analista
de
Proyectos
3 1.0 1.1.2.7 Riesgos
1.2.3 Informe - Site survey
AC
1.3.2 Documento Arquitectura
Low Level Design
1.1.2.3.6 Ruta crítica del
proyecto
2.5 Generar SOW para
las adquisiciones
Checklist:
- Aplicar formato de la
organización de
Servicios de instalación
- Aplicar formato de la
organización de
Materiales
Gerente de
Proyecto 3 1.0
1.1.2.8.
Adquisiciones
1.1.2.4.2 Presupuesto del
proyecto
AC 1.1.2.3.5 Cronograma del
proyecto
2.6
Definir procesos del
proyecto y las listas
de verificación para
el aseguramiento y
control de la mismas
Checklist:
• Proceso de ATP
• Checklist Product
Documentations
Gerente de
Proyecto 2 1.0 1.1.2.5 Calidad
1.1.2.2.1 Requisitos detallados
AC 1.3.1 Documento High Level
Design (topología de red de la
solución)
2.7
Obtener la
conformidad de
respuesta a los
Contar con el 100% de
las firmas del área de
OyM en el Acta de
Control de Riesgos
Analista
de
Proyectos
2 1.0
1.1.4.5 Acta de
control de riesgos
para la migración
1.1.2.7.2 Plan de respuesta a
los riesgos. AC
1.1.2.1.2 Actualización de los
documentos del proyecto
128
riesgos del cliente
ante la migración
1.3.2 Documento Arquitecto
CS Core Huawei Arquitectura
Low Level Design
2.8
Plan para la
Dirección del
Proyecto actualizado
luego de cada reunión
de seguimiento
Checklist: Realizar la
actualización por cada
minuta de seguimiento
del proyecto.
Analista
de
Proyectos
3 1.0
1.1.2.1.2
Actualización de los
documentos del
proyecto. 1.1.5.1.1
Reunión de
seguimiento de
proyecto
1.1.5.11.14 Acta de control
HLD
AC
1.1.5.11.15 Acta de control
LLD
1.1.5.11.16 Acta de control
final del diseño
2.9 Obtener la aceptación
formal del producto
Checklist: Contar con
los ATP firmados y
conformidad de
variación de KPI´s post
migración.
Gerente de
Proyecto 1 1.0
1.1.6.3 Acta final de
aceptación del
producto
1.1.4.8 Informe de
observaciones levantadas por
Migración RAN
AC 1.1.4.9 Informe de
observaciones levantadas por
Migración MSC
1.1.4.10 Informe de
observaciones levantadas por
ATP
2.1
Realizar reuniones de
seguimiento de
proyecto
Contar con correo de
conformidad de los
interesados asistentes en
las 13 reuniones se
seguimiento
programadas
Gerente de
Proyecto 4 1.0
1.1.4.1.1 Minuta de
Reunión de
seguimiento de
proyecto
1.1.1.1 Acta de Constitución
del Proyecto AC
2.11
Reconocer al
colaborador con
mayor desempeño en
el desarrollo del
proyecto
Obtener una calificación
mayor B+
Gerente de
Proyecto 5 1.0
1.1.3.6 Certificado
de reconocimiento
al buen desempeño
1.1.3.5 Informe con el
desempeño individual y del
equipo
AC
3. REQUISITOS DE TRANSICION (lo requerido para la transferencia a la entidad que usará el producto)
3.1
El proyecto debe de
considerar la
aceptación formal de
las areas usuarias
Contar con actas de
aceptación de ATP´s
100% firmadas
Gerente de
Proyecto 1 1.0
1.1.6.5 Acta de
Transferencia del
producto al area de
O&M
1.1.6.3 Acta aceptación final
del producto AC
129
mediante las firmas
de los ATP´s
3.2
Capacitar a 20
colaboradores de
OP1 entre personal
de O&M y
planificación para la
ejecución de
comando en la
plataforma
Calificación de
evaluación por
capacitación mayor a B-
Arquitecto
CS Core
Huawei
6 1.0 1.7.1 Capacitación
1.1.3.10 Auditoría de
instalación
AC
1.1.3.11 Auditoria de
integración 1
3.3
Capacitar ha 20
colaboradores de
OP1 en resolución de
averías
comunes (definidas
por el personal de
O&M)
Calificación de
evaluación por
capacitación mayor a B-
Arquitecto
CS Core
Huawei
7 1.0 1.7.1 Capacitación
1.1.3.10 Auditoría de
instalación
AC 1.1.3.11 Auditoria de
integración 1
3.4
Capacitar a 20
colaboradores de
OP1 en el
reconocimiento de
alarmas y monitoreo
de indicadores de
calidad de servicio
Calificación de
evaluación por
capacitación mayor a B-
Arquitecto
CS Core
Huawei
8 1.0
1.7.3 Acta de
aceptación de
administración y
gestión.
1.1.3.11 Auditoria de
integración 1
AC 1.1.3.8 Análisis de procesos
ATP 1
3.5
Validar los flujos de
enrutamientos y
disparos "4.5.5.1.3
Verifying the Called
Number Analysis
Function"
100% de Homologación
de enrutamientos y
disparos.
Ingeniero
CS Core 1 1.0
1.7.4 Acta de
aceptación de
integración - MSC
1.1.4.3 Análisis de variación
del alcance enrutamientos
AC 1.1.4.4 Análisis de variación
del alcance
Disparos
1.1.3.8 Análisis de procesos
ATP 1
3.6 Validar redundancia
de interface MSC
100% Checklist
redundancia
Ingeniero
CS Core 9 1.0
1.7.4 Acta de
aceptación de
integración - MSC
1.1.3.1.1 Auditoria de
integración 3 AC
130
Validar la integración
y configuración de
las IN`s "4.5.5.4.2
Verifying the IN
Announcement
Service"
• 100% Scenario
• 100% Prerequisites
• 100% Procedure
Ingeniero
Billing 3 1.1
1.7.5 Acta de
aceptación de
integración - IN
1.5.4 Reporte de integración
de plataformas de tarificación
IN AC
1.1.4.12 Auditoria de
integración 2
Validar la integración
y configuración con
TI "4.5.4.1.6
Commissioning
iGWB CDR Audit"
• 100% Scenario
• 100% Prerequisites
• 100% Procedure
Director
Técnico
CS Core
6 1.0
1.7.6 Acta de
aceptación de
integración -TI
1.5.5 Reporte de integración
de plataformas de mediación
TI AC
1.1.4.12 Auditoria de
integración 2
Validar la integración
y configuración al PS
Core "4.5.3.2.3
Checking the
Interworking
Between the
MSOFTX3000 and
the SGSN (M3UA)"
• 100% Scenario
• 100% Prerequisites
• 100% Procedure
Ingeniero
PS Core 5 1.2
1.7.7 Acta de
aceptación de
integración - CORE
PS
1.5.8 Reporte de integración
de plataformas Core PS
AC
1.1.4.13 Auditoria de
integración 3
Validar la integración
y configuración de
las plataformas VAS
"4.5.3.8.3 Checking
the Interworking
Between the
MSOFTX3000 and
the SMC (M3UA
Non-Peer-to-Peer
Networking)"
• 100% Scenario
• 100% Prerequisites
• 100% Procedure
Ingeniero
VAS 4 1.0
1.7.8 Acta de
aceptación de
integración - VAS
1.5.9 Reporte de integración
de servicio VAS
AC
1.1.4.13 Auditoria de
integración 3
Validar la integración
y configuración a los
HLR "4.5.3.5.3
Checking the
Interworking
Between the
MSOFTX3000 and
the HLR (M3UA
• 100% Scenario
• 100% Prerequisites
• 100% Procedure
Director
Técnico
CS Core
2 1.3
Acta de aceptación
de integración -
HLR
1.5.10 Reporte de integración
de base de datos HLR HSS
AC
1.1.4.13 Auditoria de
integración 3
131
Non-Peer-to-Peer
Networking)"
3.7
Validar la instalación
de los gabinetes
"4.2.14.1 Checking
the Installation of
Cabinets"
• 100% Scenario
• 100% Prerequisites
• 100% Procedure
Ingeniero
CS Core 2 1.0
1.7.4 Acta de
aceptación de
integración - MSC
1.1.2.5.3 Plan de pruebas
AC 1.1.4.2 Informe de servicios de
instalación
3.8
Validación de
integridad de los
conectores de
instalación "4.2.14.5
Checking the
Installation of
Connectors and
Sockets"
• 100% Scenario
• 100% Prerequisites
• 100% Procedure
Ingeniero
CS Core 3 1.0
1.1.4.2 Informe de
servicios de
instalación
1.1.2.5.3 Plan de pruebas
AC
1.1.4.2 Informe de servicios de
instalación
4.1.3
Validar que el retardo
por notificaciones de
alarmas no es mayor
a 50ms.
100% Checklist
Integración de
plataforma de
administración y
gestión.
Ingeniero
CS Core 8 1.0
1.7.3 Acta de
aceptación de
administración y
gestión.
1.1.2.5.3 Plan de pruebas
AC 1.1.4.1.1 Auditoria de
integración 1
1.1.4.8 Análisis de procesos
ATP 1
4.1.4
Validar el
almacenamiento de
alarmas y KPI`s es de
al menos 2 semanas.
100% Checklist
Integración de
plataforma de
administración y
gestión.
Ingeniero
CS Core 7 1.0
1.7.3 Acta de
aceptación de
administración y
gestión.
1.1.2.5.3 Plan de pruebas
AC 1.1.4.1.1 Auditoria de
integración 1
1.1.4.8 Análisis de procesos
ATP 1
4.1.5
Validar que la
administración y
gestión de las
plataformas deben de
contar con Interface
Web
100% Checklist
Integración de
plataforma de
administración y
gestión.
Ingeniero
CS Core 6 1.0
1.7.3 Acta de
aceptación de
administración y
gestión.
1.1.2.5.3 Plan de pruebas
AC 1.1.4.1.1 Auditoria de
integración 1
1.1.4.8 Análisis de procesos
ATP 1
3.9
Presentar al area de
planificación y de
O&M acciones
preventivas y
correctivas para la
migración
Contar con el 100% de
las firmas de los
gerentes involucrados.
Ingeniero
RAN 4 1.0
1.7.1.0 Acta de
aceptación de
migración RAN
1.1.4.5 Control de riesgos para
la migración RAN AC
132
3.10
Rotulado y
señalización del
cableado y gabinetes.
Correspondencia de
puertos 100% exitoso.
Gerente de
Proyecto 5 1.0
1.1.5.2 Informe de
servicios de
instalación
1.1.3.2 Contrato de
adquisición de servicios de
instalación AC
1.1.2.5.3 Plan de pruebas
3.11
Plantillas para el
crecimiento,
modificación de
interfaces y
configuraciones de
O&M
MOP´s de enrutamiento
y disparos
Arquitecto
CS Core
Huawei
6 1.0 1.7.1 Capacitación 1.1.3.11 Auditoria de
integración 1 AC
4.1 FUNCIONALES (son propiedades, cualidades que el producto debe tener)
4.1.1
La configuración del
MSC debe cumplir
con los estándares
"3.2.4.2.1 Standard
Interface del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20 "
• Cumplir al 100% los
estándares y
recomendaciones:
3GPP, ITU-T, RFC,
IETF
Arquitecto
CS Core
Huawei
1 1.0
1.1.5.1 Acta de
aceptación del
diseño
1.1.5.11.14 Acta de control
HLD
AC 1.1.5.11.15 Acta de control
LLD
1.1.5.11.16 Acta de control
final del diseño
4.1.2
La instalación del SO
deberá de cumplir
con las
Especificaciónes
"4.3.2 Software
Installation Based
on the Incremental
Installation del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20 "
• Cumplir al 100%
Obtaining Software
Packages
• Cumplir al 100%
Cumplir al 100%
Checking the PC
Configuration
• Cumplir al 100%
Installing the OMU
Server in HA Mode
• Cumplir al 100%
Connecting the PC to
the OMU
• Cumplir al 100%
Installing the OMU
Client
• Cumplir al 100%
Director
Tecnico
CS Core
2 1.1 1.4.4 Producto
instalado - Software
1.3.5 Lista de features
definidos
AC
1.1.5.2 Informe de servicios de
instalación
133
Uploading the
MSOFTX3000
Software Package
• Cumplir al 100%
Configuring
MSOFTX3000 Data
• Cumplir al 100%
Uploading iGWB
Installation Packages
• Cumplir al 100%
Configuring Installation
Data for the iGWB
Without Disk Arrays
Las interfaces con
mediación y data
warehouse deben
cumplir con las
Especificaciónes
"3.2.4.2.2 CDR
Interface del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20 "
• Cumplir el 100% CDR
Interfaces and Protocols
• Cumplir el 100% CDR
File Format
• Cumplir el 100% CDR
Content Format
Ingeniero
Billing 2 1.1
1.5.4 Reporte de
integración de
plataformas de
tarificación IN
1.1.5.11.14 Acta de control
HLD
AC 1.1.5.11.15 Acta de control
LLD
1.1.5.11.16 Acta de control
final del diseño
La configuración de
los pertos deben de
cumplir con los
servicios "3.2.4.1.2
Service Interfaces
del MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20 "
• Validar el 100% de los
servicios de los puertos
de interfaces.
Ingeniero
de
Transporte
3 1.0
1.5.1 Reporte de
integración de red
transmisión: MPLS
1.3.3 Matriz de conectividad
AC
1.1.4.10 Auditoría de
instalación
134
Las interfaces deben
de cumplir con los
protocolos de
señalización
"3.2.4.2.3 Signaling
and Protocols del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20 "
• Cumplir con el 100%
de los protocolos de
señalización de las
interfaces.
Director
Técnico
CS Core
4 1.3
1.1.5.1 Acta de
aceptación del
diseño
1.1.5.11.15 Acta de control
LLD
AC
1.1.5.11.16 Acta de control
final del diseño
4.1.6
La administración de
usuarios debe de
cumplir con las
recomendaciones de
seguridad "6.4.1.3
Suggestions for
Security
Management del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20".
100% Checklist
Integración de
plataforma de
administración y
gestión.
Director
Técnico
CS Core
5 1.0
1.5.2 Reporte de
integración de
plataforma de
gestión y
administración
1.1.2.5.3 Plan de pruebas
AC
1.1.4.1.1 Auditoria de
integración 1
Las funciones de
movilidad deben de
cumplir con las
Especificaciónes
"3.2.2.1.1 Mobility
Management del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• 100% Location
Update
• 100% Handover
• 100% Roaming
Restriction
• 100% Support the
Check SS indicator
Director
Técnico
CS Core
6 1.0
1.5.7 Reporte de
integración de MSC
TEST
1.5.3 Reporte de integración
de plataformas RAN TEST
AC
1.5.2 Reporte de integración
de plataforma de gestión y
administración
135
La autenticación de
los usuarios moviles
deben de cumplir con
los flujos "3.2.2.1.2
Security
Management del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• 100% GSM
Authentication and
Encryption
• 100% UMTS
Authentication and
Encryption
• 100% Second
Authentication
• 100% Conversion
Between Authentication
Triplet and Quintuple
• 100% TMSI
Reallocation
• Mobile Subscriber
Identification
• Embedded EIR
Director
Técnico
CS Core
7 1.0
1.6.2 Procedimiento
de ejecución sobre
disparos
1.1.4.13 Auditoria de
integración 3
AC
1.1.4.15 Inspección de
configuración - Disparos
El handover debe de
cumplir con las
Especificaciónes
"3.2.2.1.3 Handover
del MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• 100% Intra-MSC
Handover
• 100% Inter-MSC
Basic Handover
• 100% Subsequent
Handover
• 100% Directed Retry
Handover
Ingeniero
RAN 8 1.0
1.5.3 Reporte de
integración de
plataformas RAN
TEST
1.5.7 Reporte de integración
de MSC TEST
AC
1.1.4.12 Auditoria de
integración 2
El flujo de llamadas
deberá cumplir con
los flujos "3.2.2.1.4
Call Processing del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• 100% Call Connection
• 100% Number
Analysis
• 100% Route Selection
Director
Técnico
CS Core
9 1.0
1.6.1 Procedimiento
de ejecución sobre
enrutamientos
1.1.4.13 Auditoria de
integración 3
AC
1.1.4.14 Inspección de
configuración - Enrutamiento
El consumo de saldo
deberá cumplir con
las Especificaciónes
de cobro "3.2.2.1.5
• 100% CDR Processing
Functions
• 100% Receiving and
Distributing CDRs
Ingeniero
Billing 10 1.0
1.5.5 Reporte de
integración de
plataformas de
mediación TI
1.1.4.12 Auditoria de
integración 2 AC
136
Charging del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
Functions
• 100% CDR Audit
Functions
• 100% CDR Browsing
and Query
• 100% Call Restriction
due to Full Bill Pool
1.1.4.15 Inspección de
configuración - Disparos
El servicio de voz
debe de cumplir las
Especificaciónes
"3.2.2.2.1
Teleservicest del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• 100% Speech Services
• 100% SMS
• 100% GSM Fax
Services
• 100% GSM Bearer
Services
• 100% UMTS Bearer
Services
Director
Técnico
CS Core
11 1.1
1.6.1 Procedimiento
de ejecución sobre
enrutamientos
1.1.4.13 Auditoria de
integración 3
AC
1.1.4.14 Inspección de
configuración - Enrutamiento
Los servicios
comlementarios de
voz deberán de
cumplir con las
Especificaciónes
"3.2.2.2.2 Call
Completion SS
(CW/HOLD) del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• 100% Call
Forwarding (CF) SS
• 100% Call Restriction
SS
• 100% Number
Identification SS
• 100% Call
Completion Services
• 100% Multiparty
Service
• 100% Unstructured
Supplementary Service
Data
• 100% Closed User
Group Service
Director
Técnico
CS Core
12 1.0
1.6.2 Procedimiento
de ejecución sobre
disparos
1.1.4.14 Inspección de
configuración - Enrutamiento
AC
1.1.4.15 Inspección de
configuración - Disparos
El bloqueo y
restricciones del
servicio de voz debe
de cumplir "3.2.2.2.3
• 100% Relationship
Between ODB and Call
Restriction SS
Director
Técnico
CS Core
13 1.1
1.6.1 Procedimiento
de ejecución sobre
enrutamientos
1.1.4.14 Inspección de
configuración - Enrutamiento AC
137
Operator Determined
Barring (ODB)
Services del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• 100% Supported ODB
Services
1.1.4.15 Inspección de
configuración - Disparos
Los servicios de valor
añadido deberán de
cumplir con las
Especificaciónes
"3.2.2.2.5 Value-
added Services del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• 100% Multimedia
Services
• 100%Mobile Location
Services
• 100% Ring Back Tone
Service
• 100% Equal Access
Service
• 100% Enhanced
Roaming Restriction
Service
• 100% Alternate Line
Service
• Voice and Video
Double Number
Ingeniero
VAS 14 1.1
1.6.1 Procedimiento
de ejecución sobre
enrutamientos
1.1.4.14 Inspección de
configuración - Enrutamiento
AC
1.1.4.15 Inspección de
configuración - Disparos
La integración con
los RNC´s debe
cumplir las
Especificaciónes
"4.4.2.4.3
Configuring Data
for Interworking
with the RNC (IP-
Based Iu Interface)
del MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• Cumpir con el 100 %
del Workflow
• Cumpir con el 100 %
de Procedure
• Cumpir con el 100 %
de Verification
Ingeniero
RAN 15 1.0
1.5.3 Reporte de
integración de
plataformas RAN
TEST
1.5.1 Reporte de integración
de red transmisión: MPLS
AC
1.1.4.12 Auditoria de
integración 2
138
La integración con
los HLR debe
cumplir las
Especificaciónes
"4.4.2.5.5
Configuring Data
for Interworking
with the HLR (STP)
del MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• Cumplir con el 100 %
del Workflow
• Cumplir con el 100 %
de Procedure
• Cumpir con el 100 %
de Verificación
Director
Técnico
CS Core
16 1.0
1.5.10 Reporte de
integración de base
de datos HLR HSS
1.5.1 Reporte de integración
de red transmisión: MPLS
AC
1.1.4.12 Auditoria de
integración 2
La integración con
los MSC´s debe
cumplir las
Especificaciónes
"4.4.2.7.4
Configuring Data
for Interworking
with the MSC (BICC
over SCTP)) del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• Cumpir con el 100 %
del Workflow
• Cumpir con el 100 %
de Procedure
• Cumpir con el 100 %
de Verification
Director
Técnico
CS Core
17 1.0
1.5.7 Reporte de
integración de MSC
TEST
1.5.1 Reporte de integración
de red transmisión: MPLS
AC
1.1.4.13 Auditoria de
integración 3
La integración con
los PSTN debe
cumplir las
Especificaciónes
"4.4.2.8.3
Configuring Data
for Interworking
with the PSTN
Switch (M3UA Non-
Peer-to-Peer) del
MSOFTX3000
Product
• Cumpir con el 100 %
del Workflow
• Cumpir con el 100 %
de Procedure
• Cumpir con el 100 %
de Verification
Director
Técnico
CS Core
18 1.3
1.5.7 Reporte de
integración de MSC
TEST
1.5.1 Reporte de integración
de red transmisión: MPLS
AC
1.1.4.13 Auditoria de
integración 3
139
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
La integración con
los SMC debe
cumplir las
Especificaciónes
"4.4.2.12.3
Configuring Data
for Interworking
with the SMC
(M3UA Non-Peer-to-
Peer) del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• Cumplir con el 100 %
del Workflow
• Cumplir con el 100 %
de Procedure
• Cumplir con el 100 %
de Verification
Ingeniero
VAS 20 1.0
1.5.9 Reporte de
integración de
servicio VAS
1.5.1 Reporte de integración
de red transmisión: MPLS
AC
1.1.4.13 Auditoria de
integración 3
La integración con
los SGSN (PS Core)
debe cumplir las
Especificaciónes
"4.4.2.14.3
Configuring Data
for Interworking
with the SGSN
(M3UA Peer-to-
Peer) del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• Cumplir con el 100 %
del Workflow
• Cumplir con el 100 %
de Procedure
• Cumplir con el 100 %
de Verification
Ingeniero
PS Core 21 1.3
1.5.8 Reporte de
integración de
plataformas Core PS
1.5.1 Reporte de integración
de red transmisión: MPLS
AC
1.1.4.13 Auditoria de
integración 3
La integración con
los MGW´s debe
cumplir las
Especificaciónes
• Cumplir con el 100 %
del Workflow
• Cumplir con el 100 %
Director
Técnico
CS Core
19 1.3
1.5.7 Reporte de
integración de MSC
TEST
1.5.1 Reporte de integración
de red transmisión: MPLS AC
140
"4.4.2.1.4
Configuring Data
for Interworking
with Multi-MGW
(IP/TDM Dual-
Bearer) del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
de Procedure
• Cumplir con el 100 %
de Verification
1.1.4.13 Auditoria de
integración 3
La integración con el
STP debe cumplir las
Especificaciónes
"4.4.2.2.3
Configuring Data
for Interworking
with the STP
(M3UA) del
MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• Cumplir con el 100 %
del Workflow
• Cumplir con el 100 %
de Procedure
• Cumplir con el 100 %
de Verification
Director
Técnico
CS Core
22 1.3
1.5.6 Reporte de
integración de
plataformas STP
DRA
1.5.1 Reporte de integración
de red transmisión: MPLS
AC
1.1.4.12 Auditoria de
integración 2
La integración con
los BSC´s debe
cumplir las
Especificaciónes
"4.4.2.3.5
Configuring Data
for Interworking
with the BSC (IP-
Based A Interface)
del MSOFTX3000
Product
Documentation
Product Version:
V200R010C20"
• Cumplir con el 100 %
del Workflow
• Cumplir con el 100 %
de Procedure
• Cumplir con el 100 %
de Verification
Ingeniero
VAS 23 1.3
1.5.3 Reporte de
integración de
plataformas RAN
TEST
1.5.1 Reporte de integración
de red transmisión: MPLS
AC
1.1.4.12 Auditoria de
integración 2
141
4.1.7
La integración de
interfaces debe de
contar con respaldo a
nivel de transmisión.
Matriz de conectividad
100% respaldada
Arquitecto
CS Core
Huawei
24 1.0
1.1.5.2 Acta final de
aceptación del
producto
1.1.5.11.15 Acta de control del
documento Low Level Design AC
1.1.6.1 Acta de aceptación del
diseño
4.1.8
El trafico debe ser
balanceado entre los
MSC del Core CS del
OP1
Servicios MSC 100%
en carga compartida
Arquitecto
CS Core
Huawei
25 1.0
1.1.5.1 Acta de
aceptación del
diseño
1.1.5.11.15 Acta de control del
documento Low Level Design AC
1.1.5.11.16 Acta de control
final del diseño
4.2 NO FUNCIONALES (son propiedades, cualidades que el producto debe tener)
4.2.1
La implementación
del proyecto NO debe
afectar el servicio de
voz ni datos de los
usuarios de OP1.
Variación de KPIs de
calidad de servicio 2G,
3G < 0.5%
Arquitecto
CS Core
Huawei
1 1.0 1.1.8.3 Informe de
KPI post migración
1.1.5.5 Control de riesgos para
la migración AC
1.1.4.1 Acta de aceptación de
migración
4.2.2
El diseño debe
presentar propuestas
de evolución
tecnológica para los
próximos 2 años
Proyección tecnológica
en los próximos 3 años
Arquitecto
CS Core
Huawei
3 1.0 1.3.7 Roadmap
1.1.5.11.14 Acta de control
HLD
AC 1.1.5.11.15 Acta de control
LLD
1.1.5.11.16 Acta de control
final del diseño
4.2.4
Se deben de presentar
los requisitos de
adecuaciones
100% Checklist
instalación SI 4 1.0
1.2.3 Informe - Site
survey
1.1.1.1 Acta de Constitución
del Proyecto AC
4.2.5
Los servicios no
3GPP deben de
solicitarse al
proveedor de las
plataformas para su
desarrollo
100% Checklist diseño
Arquitecto
CS Core
Huawei
3 1.0
1.1.5.11.16 Acta de
control final del
diseño
1.1.5.11.14 Acta de control
HLD AC
1.1.5.11.15 Acta de control
LLD
4.2.6
Las configuraciones
y migraciones deben
de contar con plan de
contingencias y
control de riegos
100% Checklist
Migración
Arquitecto
CS Core
Huawei
2 1.0
1.7.4 Acta de
aceptación de
migración
1.1.4.5 Control de riesgos para
la migración RAN MSC. AC
142
4.2.7
El cableado UTP y
FO debe de contar
con certificación de
potencia.
100% Checklist
instalación
Director
Técnico
CS Core
6 1.0
1.1.4.2 Informe de
servicios de
instalación
1.1.3.2 Contrato de
adquisición de servicios de
instalación AC
1.1.5.1 Guía de recepción de
entrada de materiales
1.1.2.5.3 Plan de pruebas
4.2.8
Rackeado, cableado,
energizado, según
normativa de
instalación operador
Perú 1
100% Checklist
instalación
Director
Técnico
CS Core
5 1.0
1.1.4.2 Informe de
servicios de
instalación
1.1.3.2 Contrato de
adquisición de servicios de
instalación
AC instalación
1.1.5.1 Guía de recepción de
entrada de materiales
1.1.2.5.3 Plan de pruebas
Anexo N° 3: Cronograma del proyecto y ruta crítica
Anexo N° 4: Plan de de Respuesta a los Riesgos
RBS Enunciado del Riesgo Imp Costo Prob Ries Respuesta
ID A/O Causa evento incierto Impacto A B AxB Estrategia
Acción Entregable
1. RIESGOS TECNICOS
1.1 Requisitos
1.1.1 A
No completar la
homologación de
features
Degradación de KPI´s de
Accesibilidad y Call drops
>1%
Multa de Opsiptel
por 20 UIT.
Desfidelisación de
los clientes de OP1
90 90000 0.4 36
Mejorar: Auditar las
licencias de los
features (tipos y
cantidad) requeridos
para el soporte de los
servicios a migrar
Informe de
auditoría de
instalación
143
1.1.2 A
No completar la
configuración de
enrutamiento o
disparos
Degradación de KPI´s de
Accesibilidad y Call drops
>1%
Multa de Opsiptel
por 20 UIT.
Desfidelisacion de
los clientes de OP1
90 90000 0.5 45
Mejorar: Inspeccionar la
configuración de
enrutamientos y
disparos requeridos
para el soporte de los
servicios a migrar
Informe de
Inspecciones de
configuración
1.1.3 A
Generación de
alarmas en
plataformas
periféricas post
integración
Postergaciones de
integración de las
interfaces
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma. 45 6000 0.4 18
Mejorar: Revisar los
logs de eventos y
alarmas post
integración.
Informes de
auditorías de
integración
1.1.4 A
Falta de validaciones
progresivas en el
desarrollo del diseño
Retrasos en la aceptación
de las actas del diseño
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma. 90 10000 0.6 54
Mejorar: Aceptación
de documentación
parcial progresivos
del diseño
Control de
aceptación de
entregables
parciales de
diseño
1.1.5 A
No se realizaron las
pruebas previamente
en un escenario de
prueba.
Retrasos en la aceptación
de las actas ATP con las
areas de O&M
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma. 80 8000 0.3 24
Mejorar: Implementar un
escenario de prueba
para validar al interno
las configuraciones de
las rutas, disparos,
features y licencias
Reporte de
integración a un
escenario de
TEST
1.1.6 A
No realizar análisis
del flujo de
coordinaciones para
la aceptación de los
ATP´s
Retrasos en la aceptación
de las actas ATP con las
areas de O&M
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma. 70 6500 0.5 35
Mejorar: Revisar el
proceso que implica
el ATP
Reporte de
análisis de
procesos de ATP
1.1.7 A
Falta de constancia
del levantamiento de
servicios hasta la
fecha documentado.
Ejecución de
configuraciones o
integraciones en las
plataformas a cambiar
después del service survey
Corrupción del
alcance 70 7500 0.4 28
Mejorar: Realizar
reporte de los
servicios
configurados hasta la
fecha en las
plataformas a
cambiar.
Informe service
survey
144
1.1.8 A
Falta de experiencia
en trabajos de
instalación de
hardware
No cumplir con la
normativa de instalación
de cada sala técnica
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma.
60 6000 0.6 36
EVITAR: Contratar
los servicios de una
empresa
especializada en
rackeos y cableado
estructurado.
Informe de
instalación
1.1.9 A
Requisitos de
habilitación de
campos o flag para la
integración a
mediación (TI)
Personalización de
template para la
integración de mediación
fuera del alcance.
Reducir la cartera
de nuevos servicios
que se ofrecerán a
OP1
50 4500 0.5 25
Mejorar: Inspeccionar la
configuración de
enrutamientos y
disparos.
Informe de
Inspecciones de
configuración
1.2 Tecnología
1.2.1 A
Que la organización
3GPP agregue o
modifique un
estándar que está
siendo utilizado en
el proyecto.
Que el cliente nos exija
adaptar este nuevo
estándar a nuestro
proyecto
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma.
90 9000 0.1 9
Aceptación pasiva:
Reportar al cliente y
analizar el impacto
debido a que esta
fuera de nuestro
alcance.
Auditoria de
integración
1.2.2 A
Requisitos de
evolución
tecnológica
adicionales
Que el cliente exija que la
solución pueda atender
futuros servicios de
EVOTEC
Corrupción del
alcance 90 9000 0.3 27
Mejorar: Realizar
informe de evolución
tecnológica
RADMAP con los
servicios futuros que
se podrán brindar
Acta de control
final del diseño
1.2.3 A
Software corrupto o
desactualizado
Error en la instalación de
sofwtware. Licencias y
features Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma.
90 9000 0.1 9
Aceptación pasiva:
Reportar al cliente y
analizar el impacto
debido a que esta
fuera de nuestro
alcance.
Informe de
instalación
1.3 Complejidad e Interfases
1.3.1 A Incompatibilidad de
protocolos
Errores en la integración
con las plataformas de
mediación TI
No aprobación del
acta de aceptación
ATP con TI
90 12000 0.4 36
Aceptar: solicitar el
desarrollo del
protocolo requerido a
la plataforma
adyacente
Auditoria de
integraciones
145
1.3.2 A
Interfaces a migrar
con defectos o
alarmas
Asumir la reparación de
defectos de las
integraciones pasadas
Demora en tiempo
en la etapa de
integración
60 6000 0.4 24
Evitar: Incluir los
defectos encontrados
en el informe de
service survey
Informe service
survey
1.4 Calidad
Incumplir las
normas de seguridad
de OP1
Ejecución de comandos de
usuarios no autorizados
Corrupciones de
configuraciones 90 10000 0.5 45
Evirtar: Restringir
cuentas y entregar la
administración de
usuarios al cliente
OP1
Informe de
auditoría de
integración con
las plataformas de
administración y
gestión
1.4.1 A
Incidentes dentro de las
salas técnicas
Daños físicos del
personal de
instalación 90 10000 0.4 36
Evitar: Adquirir
servicios de
instalación con
experiencia
informe de
instalación
2 EXTERNOS
2.1 Terceros
2.1.1 A Retraso en llegada
de materiales para
energía y cableado
Retraso en la instalación
del equipo
Retraso en la
entrega final de la
instalación. Gasto
de recursos y
retrasos del
cronograma.
60 4500 0.3 18
Transferir: Los
gastos por
incumplimiento de
fecha de entrega al
proveedor
Penalidades
contractuales por
incumplimiento
Descoordinación en
la programación de
los trabajos de lado
del personal de
administración de
back office.
Cruce de trabajos en otras
plataformas con otros
proveedores
Afectación de
servicio
90 10000 0.4 36
Mejorar: Revisar
previamente con
Administración de
back office de OP1 la
programación de las
actividades
Seguimiento de
proyecto mensual
2.1.2 A Faltas cometidas por
el cliente OP1
Ordenanzas legales
regulatorias de Osiptel que
obstaculicen las
actividades
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma.
90 10000 0.4 36
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
alcance. Recomendar
al cliente realizar la
priorización necesaria
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de riesgo.
2.2 Cliente
146
2.2.1 A
Defecto de software
del MSC Las notificaciones de
alarma son mayores a 50
ms
Retardos en
Troubleshooting
de averías 60 5500 0.3 18
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
alcance.
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de riesgo.
2.2.2 A
Falta de
programación de
recursos de drive test No contar con drive test en
las VM para las pruebas de
calidad de servicio
No validar
experticia de
usuario luego de la
migración. No
cerrar la actividad
50 5000 0.2 10
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
alcance.
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de riesgo.
2.2.3 A
Retraso del cliente
OP1 en enviar la
solicitud de
migración al MTC
OP1 no cuenta con la
autorización del MTC
para la migración
Retraso de la
migración. Gasto
de recursos y
retrasos del
cronograma. 60 6200 0.3 18
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
alcance. Recomendar
al cliente el envió de
la solicitud en la fecha
pertinente
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de riesgo.
2.2.4 A
Retraso del cliente
OP1 en enviar la
solicitud de
migracion a clientes
corporativos
OP1 no cuenta con la
autorización clientes
corporativos para la
migración
Retraso de la
migración. Gasto
de recursos y
retrasos del
cronograma. 30 3000 0.4 12
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
alcance. Recomendar
al cliente el envío de
la solicitud en la fecha
pertinente
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de riesgo.
2.2.5 A
Falta de
coordinación
internas de lado del
cliente No se cuenta con
responsables del cliente
las VM de migración
No permite tomar
decisiones durante
la migración
60 5500 0.3 18
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
alcance. Recomendar
al cliente realizar
coordinaciones
pertinentes
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de riesgo
2.2.6 A
Falta de
coordinaciones
internas de lado del
cliente
El equipo de O&M no
tiene disponibilidad de
5hrs para realizar el ATP y
o pruebas
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma. 70 6500 0.5 35
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de riesgo.
147
alcance. Recomendar
al cliente nombrar un
PM responsable de su
lado.
2.2.7 A
Falta del
seguimiento del
proceso de
aprobacion de
ingresos de lado del
cliente
Los permisos de ingreso
no se se aprubean en las 24
hrs de solicitados
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma.
50 4500 0.6 30
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
alcance. Recomendar
al cliente nombrar un
PM responsable de su
lado. Documentar en
registro de incidentes
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de riesgo.
2.2.8 A
Retraso del cliente
OP1 en generar la
OC para realizar las
adecuaciones
Las adecuaciones no se
tienen listos después de un
mes de aceptarse el site
survey
Retraso del inicio
de la instalación.
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma. 50 4500 0.7 35
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
alcance. Recomendar
al cliente realizar
coordinaciones en las
fechas pertinentes.
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de riesgo.
2.2.9 A
El cliente escala con
Huawei el desarrollo
de los parches,
features, licencias y
upgrades
Los parches no se tienen
listos dentro de 1 mes
Retraso la
aceptación de loas
ATP´s. Gasto de
recursos y retrasos
del cronograma. 90 9000 0.3 27
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
alcance. Recomendar
al cliente realizar la
priorización necesaria
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de riesgo.
2.2.10 A
Falta del
seguimiento del
proceso de
aprobación de
entregables de lado
del cliente
No se recibe la respuesta
de los entregables en las
72 hrs
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma.
60 6000 0.6 36
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
alcance. Recomendar
al cliente nombrar un
PM responsable de su
lado. Documentar en
registro de incidentes
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de riesgo.
148
2.2.11 A
Falta del
seguimiento del
proceso de
aprobación de
entregables de lado
del cliente
solicitud de adecuaciones
no es aceptado dentro de
las 2 semanas
Retraso del inicio
de la instalación.
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma. 50 5000 0.3 15
Transferir: Indicar al
cliente como
supuestos en el
enunciado del
alcance. Recomendar
al cliente nombrar un
PM responsable de su
lado.
Especificación en
el enunciado del
alcance, de
traslado de
riesgo..
3. ORGANIZACIONAL
3.1 Recursos
3.1.1 A
No capacitar al
personal en trato al
cliente
Conflictos entre los
colaboradores del cliente
OP1 y los colaboradores
de Innova Tech S.A.C
Retraso en la
aceptación de
entregables. Gasto
de recursos y
retrasos del
cronograma.
90 12000 0.4 36
Mejorar: Realizar
capacitación de cara
al cliente
Informe de
desempeño
individual y
equipo
3.1.2 A Falta de recursos Postergación de
actividades
Retraso en el envío
de los entregables
60 8500 0.4 24
Evitar: Plan de
respaldo de personal
ante accidentes,
enfermedad o trabajos
de VM
Informe de
capacitación
3.1.3 A
falta de alineamiento
entre las
expectativas
profesionales y la
labor en el proyecto
Renuncia de personal
especializado. Entregables sin
responsable a
cargo
80 8000 0.3 24
Mejorar: Análisis del
perfil y proyección
del personal del
equipo
Informe del
proceso adquirir el
equipo del
proyecto
3.2 Financiamiento
3.2.1 A
Retrasos de
aceptación de
entregables
Retraso de pago de
avances
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma.
90 10000 0.4 36
Mejorar: Controlar
los riesgos de los
entregables
Control de riesgos
de los integrables
3.2.2 A
Negociación de
observaciones
deficientes
Asumir costos por
levantamiento de
observaciones
Aumento del
presupuesto del
proyecto 80 8000 0.5 40
Mejorar: Asegurar
los supuestos técnicos
previo a los trabajos
de configuración
Aceptación del
diseño
3.2.3 A
Abolladuras de
gabinetes o dejar
desperdicios Daños en la instalación
Aumento del
presupuesto del
proyecto 30 3000 0.3 9
Transferir: los
incidentes son
transferidos al
proveedor de
informe de
instalación
149
servicios de
instalación
3.2.4 A
Problemas en la
configuración o
migración
Penalización por
afectación del servicio
Aumento del
presupuesto del
proyecto 90 12000 0.4 36
Mejorar: Control
exhaustivo de riesgos
y auditorias de
trabajos previos
Acta de
aceptación de
migración.
4. DIRECCION DEL PROYECTO
4.1 Estimación
4.1.1 A
No cerrar la
aceptación del
diseño
Retraso en la estimación
de costos
Retraso del
cronograma 90 120000 0.4 36
Mejorar: Aceptación
parcial progresiva del
diseño
Informes de
control de
aceptación del
diseño
4.1.2 A
Falta de análisis de
proceso de ATP
Estimación de duración de
las actividades de
aceptación de ATP
Retraso del
cronograma 80 8000 0.6 48
Mejorar: Análisis de
procesos de ATP
progresivo
Informe de los
procesos de ATP
4.2 Comunicaciones
4.2.1 A
El gerente de
planificación de OP1
no involucra a todas
sus areas técnicas
sobre el proyecto
Desconocimiento de las
areas técnicas de las
actividades del proyecto y
la importancia de su
participación
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma. 50 4500 0.3 15
Mejorar: Realizar
reuniones
informativas de
manera progresiva
con areas técnicas de
OP1
Reuniones de
seguimiento de
proyecto
4.2.2 A
No se comunicó con
anticipación la
generación de
cuentas de ingreso al
sistema al personal
de Innova Tech
S.A.C
Retraso en el inicio del
service survey
Gasto de recursos y
retrasos del
cronograma.
70 7000 0.6 42
Evitar: Incluirlo en el
enunciado del alcance
Supuestos en el
anunciado del
alcance
4.1.1 A
Solicitar el envío
formal escrito de los
requisitos
Incorrecta identificación
de requisitos
Observaciones en
los ATPs
90 10000 0.6 54
Mejorar: Registrar
de manera escrita
formal los requisitos
indicados por el
cliente OP1
Informe de service
y site survey
150
Anexo N° 5: Flujo de Caja Libre, VAN y TIR
Periodo 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Ingresos 135,000 175,500 162,000 243,000 202,500 162,000 189,000 270,000
Costo de Materiales -20,000 -10,000
Compra del activo 35,000 miles US$ Gestión Profesional del Proyecto 0.30 0.60 0.70 1.80 2.80 3.60 3.70 3.30
Survey 0.98 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Costo de Materiales 30000 Dolares Diseño 0.30 1.40 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Instalación 0.10 0.80 2.00 3.40 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos de administración 1,000 miles US$ Integración 0.00 0.00 0.00 1.20 1.60 0.00 0.00 0.00
Configuración 0.00 0.00 0.00 0.00 2.30 0.00 0.00 0.00
Costo de Gestión Profesional del Proyecto 8013.1 x perido Protocolo de aceptación 0.00 0.00 0.00 0.10 0.40 2.40 3.60 0.00
Costo de Survey 66334.8 x perido Migración 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 0.00
Costo de Diseño 60348.6 x perido Costo de Mano de Obra Directa -85,667 -90,503 -250,021 -53,740 -129,446 -42,936 -219,670 -26,443
Costo de Instalación 1508.7 x perido
Costo de Integración 28000.0 x perido Gastos Administración -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -1,000 -5,000
Costo de Configuración 26026.7 x perido Reservas -28,270 -29,866 -82,507 -17,734 -42,717 -14,169 -72,491 -8,726
Costo de Protocolo de aceptación 5870.2 x perido EBITDA 20,062 34,131 -181,528 170,526 29,337 103,896 -104,161 229,831
Costo de Migración 84444.4 x perido Depreciación -1,460 -1,460 -1,460 -1,460 -1,460 -1,460 -1,460 -1,460
EBIT 18,603 32,672 -182,987 169,066 27,877 102,436 -105,621 228,371
Impuestos -831 -1,460 8,179 -7,557 -1,246 -4,579 4,721 -10,208
NOPAT 17,771 31,211 -174,808 161,509 26,631 97,857 -100,900 218,163
Depreciación lineal 4.17% Bimestral Depreciación 1,460 1,460 1,460 1,460 1,460 1,460 1,460 1,460
CAPEX -35,000
Tasa Impositiva 30% Anual Inv adicional en CT 0 -28,083 -5,758 4,142 -14,850 7,425 7,425 -4,950 34,650
Tasa Impositiva 4.47% Bimestral Valor de rescate AF 24,497
Recuperación del CT 24,255
FCF -35,000 -8,853 26,913 -169,207 148,119 35,516 106,742 -104,390 303,025
Capital de trabajo (fondo de maniobra) 70% Del saldo Acum. valor presente flujo -7,904 21,455 -120,438 94,132 20,153 54,079 -47,221 122,387
Recupero descontado 35,000 42,904 21,449 141,888 47,756 27,603 -26,476 20,745 -101,642
Valor venta de activo 25,000 miles US$ Periodo de recupero 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.51 1.00 0.17
WACC 12.00% TIR 30.42%
Tasa de descuento 12% Anual VAN miles US$ 101,642 Periodo de Recuperación 6.68
Capital de trabajo 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Inversión en clientes 11 Días de las ventas Cuentas por cobrar 24,750 32,175 29,700 44,550 37,125 29,700 34,650 0
Inventarios 0 5,000 2,500 0 0 0 0 0 0
Inventarios 15 Días de Costo de MP Cuentas por pagar 0 1,667 833 0 0 0 0 0 0
Fondo de maniobra 0 28,083 33,842 29,700 44,550 37,125 29,700 34,650 0
Proveedores 5 Días de Costo de MP Inversiones -28,083 -5,758 4,142 -14,850 7,425 7,425 -4,950 34,650 0
Base de calculo Año 60 Días
Activo y depreciación 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Activo Fijo Bruto 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000
Depreciación del periodo 1,460 1,460 1,460 1,460 1,460 1,460 1,460 1,460
Deprecación acumulada 1,460 2,919 4,379 5,838 7,298 8,757 10,217 11,676
Activos fijos neto 35,000 33,541 32,081 30,622 29,162 27,703 26,243 24,784 23,324
Tasas
Fondo de Maniobra
INPUTS DE VALOR FLUJO DE CAJA LIBRE
Proyecciones
Aspectos Tributarios
Recupero de Inversión
151
Anexo N° 6: Matriz de Comunicaciones
Contrato Director de proyecto,
cliente Escrito y presentación
Se detallará a alto nivel los
requisitos, así como el
financiamiento. Formato según
activo de la empresa.
SponsorGerente del
proyectoEspañol Sede cliente Al iniciar el proyecto
Planes de
gestión
Equipo de proyecto y
Cliente.
Escrito, según formatos
sugeridos por el PMI
Con esta información tendremos los
planes de gestión que guiarán
nuestros proyecto
Gerente del Proyecto Cliente Español
Oficina
principal /
Sede cliente
Cada vez que exista una
actualización al mismo
Orden de
compra
materiales
Director Técnico CS
Core, Analista de
proyectos y Analista de
Finanzas
Escrito, formal
Documento necesario para el
delivery de materiales, detalle
minucioso.
Analista de finanzasDirector Técnico
CS CoreEspañol
Oficina
principal
Una vez, antes del
delivery de materiales
Orden de
compra
servicios de
instalación
Director Técnico CS
Core, Analista de
proyectos y Analista de
Finanzas
Escrito, formal
Documento necesario para
comenzar la instalación del
hardware, detalle minucioso.
Analista de finanzasDirector Técnico
CS CoreEspañol
Oficina
principal
Una vez, antes de la
instalación del
hardware
Informe de
auditorías de
integración
Director Técnico CS
Core e ingeniero PS
Core
Escrita, formal
Documento donde se verificará el
estado de la integración de la
plataforma PS Core. Detalle
minucioso.
Ingeniero CS Core Ingeniero PS Core EspañolOficina
principal
Luego de la integración
de la plataforma PS
Core
Informe site
survey de
instalación
Director Técnico CS
Core y Analista de
proyectos
Escrita, formal
Informe con los detalles físicos de
la instalación del hardware MSC,
detalle minucioso.
Ingeniero CS CoreSupervisor
TécnicoEspañol
Oficina
principal
Luego de la Orden de
compra de servicios de
instalación, pero antes
de la instalación del
hardware
Informe site
survey de
servicios
Director Técnico CS
Core e ingeniero PS
Core
Escrita, formal
Indicar los features e interfaces de
la plataforma NOKIA, detalle
minucioso.
Ingeniero CS Core Ingeniero PS Core EspañolOficina
principal
Una vez, luego del
diseño a alto nivel pero
antes de la
configuración
Survey de
instalaciónDirecto de Proyecto Escrita, formal
Se indicará los planos donde se
ubicará los equipos, así como las
adecuaciones físicas para la misma
CS Core EngineerSupervisor
TécnicoEspañol
Oficina
principal
Al culminar el survey
de instalación
Diseño de la
plataforma PS
Core
Director Técnico CS
Core y ClienteEscrita, formal
Documento que contendrá detalles
especficio de la configuración a
nivel de software
Ingeniero CS Core Ingeniero CS Core Español Sede Cliente
Antes de la
instalación de
software
Informe de
integración
final
Director Técnico CS
Core, Ingeniero PS
Core, Gerente del
proyecto y cliente.
Escrita, formal
Documento que indicará el estado
de integración de la plataforma PS
Core, detalle minucioso.
Ingeniero CS Core Ingeniero CS Core Español Sede Cliente
Luego de la
integración de la
plataforma PS Core
Informe de
aceptación de
la plataforma
PS Core
Director Técnico CS
Core, Ingeniero PS
Core, Gerente del
proyecto y cliente.
Escrita, formal
Documento que indicará el estado
de la aceptación final de la
plataforma
Ingeniero CS Core Ingeniero CS Core Español Sede ClienteEtapa final del
proyecto.
Nombre del proyecto:
Preparado por: Gerente del Proyecto
Fecha: 3/07/2018
Cambio de Core Voz del Operador de Telecomunicaciones Perú 1
Frecuencia Comentarios
Sponsor
Analista del proyecto,
Ingeniero CS Core y Gerente del
proyecto
Ingeniero CS Core
Responsable de elaboración
Método de comunicación a
utilizar (escrito, email,
reuniones, presentación, etc.)
Descripción de la Comunicación
(contenido, formato, nivel de detalle, etc.)
Responsable de
Recepción de la
comunicación
Idioma Ubicación
Ingeniero CS Core
Responsable de
Aprobación de la
comunicación
Información
requerida
Para entrega a los
Stakeholders:
Ingeniero CS Core
Supervisor Técnico
Ingeniero CS Core
Supervisor Técnico
Arquitecto CS Core Nokia
Arquitecto CS Core Huawei
Ingeniero CS Core
Ingeniero CS Core
