BUKU AJAR - OSF

BUKU AJAR MANAJEMEN STRATEGIK

DI BIDANG TRANSPORTASI DAN LOGISTIK

Dr. Siti Maemunah, S.T., M.B.A.

MANAJEMEN STRATEGIK


Penulis: Dr. Siti Maemunah, S.T., M.B.A.

Tahun 2021

Hal. xxviii + 409, 21 cm x 15 cm

ISBN: 978-623-5923-00-0 -623-96341-3-1 -623-

96341-1-7978-602-50421-8-8

Editor : Puguh Hadi S.

Penata Letak : Puguh Hadi S.

Desain Sampul: M. Rafi Casey S.

Penerbit

CV. MITRA MANDIRI PERSADA

Jalan Ketintang Wiyata I No. 5

Gayungan 60231, Surabaya-Jawa Timur

Telp. 031-88061785, HP/WA 087722209444

Email: [email protected]

ANGGOTA IKAPI

Hak cipta dilindungi undang-undang

Dilarang memperbanyak isi buku ini dalam bentuk dan dengan

cara apapun tanpa izin tertulis dari penerbit.

iii

Kata Pengantar

Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah

SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya kepada

penulis serta shalawat dan salam kita sampaikan kepada Nabi

Muhammad SAW, sehingga dapat menyusun Buku Ajar

Manajemen Strategik Bidang Transportasi dan Logistik.

Dalam menyusun buku ajar ini, penulis mencoba

menyampaikan segala sesuatu yang berkaitan dengan

pengelolaan transportasi yang meliputi juga penanganan logistik

berdasarkan pengetahuan dan pelaksanaannya dalam praktek di

lapangan guna mendukung program pemerintah menciptakan

“Tol laut” dan “Kawasan Berikat Ekonomi” atau “Kawasan

Ekonomi Khusus” dengan menyiapkan sumber daya manusia

yang berkualitas dan langsung siap kerja, serta berdasarkan

informasi dari banyak referensi baik dari buku maupun media

lainnya terutama media online.

Penyusunan Buku Ajar ini Penulis maksudkan sebagai

acuan dan pegangan bagi para mahasiswa dan para dosen dalam

iv

proses pembelajaran Mata Kuliah Manajemen Strategik,

khususnya bidang pengelolaan transportasi dan penanganan

logistik di lingkungan Institut Tranpsortasi dan Logistik (ITL)

Trisakti Jakarta. Diharapkan dengan adanya Buku Ajar ini

sebagai pembaharuan dalam literasi mata kuliah Manajemen

Strategik, sehingga dapat memudahkan bagi para mahasiswa

dalam mengikuti dan mempelajari mengenai strategi

pengelolaan transportasi yang mana didalamnya termasuk juga

pengelolaan logistik dengan mengacu dan berdasar pada

peraturan perundangan yang berlaku, pengetahuan dan dalam

praktik pelaksanaan serta dapat sebagai bahan pembanding

dengan buku-buku literatur sejenis lainnya.

Penulis menyusun Buku Ajar ini seideal mungkin, yaitu

Substansi atau materi Buku Ajar ini:

a. Disajikan secara lengkap dan sistematis menurut urutan

tertentu.

b. Sesuai dengan kurikulum, meliputi tujuan yang ingin

dicapai, metode, dan butir penilaian yang digunakan

dalam proses belajar mengajar.

c. Terorganisasi secara baik untuk seluruh rangkaian mata

kuliah, agar tidak terjadi tumpang tindih materi dengan

mata kuliah lainnya.

v

d. Disusun dalam bahasa yang baku sesuai kaidah

penulisan ilmiah sehingga memiliki derajat keterbacaan

yang tinggi agar mudah dicerna dan dikuasai oleh

mahasiswa. Menggunakan kalimat seefektif mungkin,

sederhana, terhindar dari makna ganda dan menarik.

e. Diharapkan mampu membangun motivasi mahasiswa

untuk belajar mandiri dan dapat menstimulasi perhatian

mahasiswa

f. Substansi atau materi disusun dengan memperhatikan

norma, nilai, etika dan tatanan moral yang berlaku di

kehidupan bermasyarakat

Penyusunan buku ajar ini berlandaskan pada dua kaidah,

yaitu:

a. Landasan Keilmuan

Landasan keilmuan menjadi hal yang paling utama dan

sangat penting untuk mempersiapkan cakupan serta

susunan bahan ajar yang hendak ditulis. Kecukupan

materi ditentukan sesuai dengan struktur keilmuan dan

target capaian pembelajaran dari mata kuliah yang

diampu penulis. Sehingga penguasaan keilmuan yang

baik sangat menentukan kualitas buku ajar ini. Selain itu

keluasan dan kedalaman keilmuan yang dimiliki oleh

vi

penulis dibutuhkan untuk merancang susunan bab dalam

buku ajar agar bab-bab dalam buku ajar terangkai

dengan sistematis, efisien, dan efektif.

b. Landasan Keterbacaan Materi dan Ketatabahasaan

Landasan keterbacaan dan ketatabahasaan perlu

diperhatikan dalam penyusunan Buku Ajar terkait

dengan bagaimana suatu materi ajar perlu diolah dan

disusun agar mahasiswa mudah memahami sehingga

kompetensi yang diharapkan dapat tercapai. Dengan

demikian penulisan kata, frasa, kalimat dan wacana

disusun dengan baik, sistematis dan terorganisir.

Penulis menyadari bahwa penyusunan Buku Ajar

Manajemen Strategik Bidang Transportasi dan Logistik ini

masih memiliki banyak kekurangan mengingat keterbatasan

pengetahuan dan kemampuan penulis. Untuk itu penulis

mengharapkan banyak masukan dan saran dari para pembaca

yang bersifat membangun agar dapat lebih mengembangkan,

memperdalam kajian dan menyempurnakan materi Buku Ajar

Manajemen Strategik Bidang Transportasi dan Logistik ini

sehingga dapat lebih mudah dipahami dan dimengerti khususnya

oleh para mahasiswa. Selain itu untuk menambah wawasan dan

pemahaman dalam mempelajari Buku Ajar ini sebaiknya juga

vii

mencari sumber-sumber lain terkait, seperti buku-buku

literature, jurnal, maupun tulisan dan pendapat para ahli secara

online.

Untuk memudahkan pemahaman para mahasiswa dan

dosen dalam membaca dan mempelajari Buku Ajar ini penulis

telah menyusun dalam tata urutan sesuai dengan matrik

kurikulum perkuliahan dan pengetahuan yang ada dengan

dimulai dari bab yang menerangkan dan menjelaskan dasar

pengetahuan dan pengertian dari manajemen strategik, teori dan

praktek pelaksanaannya. Pada setiap akhir bab penulis juga

memberikan studi kasus dan evaluasi pada masing-masing bab

untuk mengukur tingkat pengetahuan, dan pemahaman para

mahasiswa dalam mengikuti dan memahami materi perkuliahan

yang disampaikan. Total penilaian dari masing-masing bab akan

digabung dengan hasil nilai ujian mid-semester dan akhir

semester, presentasi serta tingkat kehadiran yang akan

digunakan sebagai nilai akhir prestasi para mahasiswa sesuai

standar penilaian yang telah ditentukan.

Dalam penyusunan Buku Ajar Manajemen Strategik

Bidang Transportasi dan Logistik ini penulis mengucapkan

banyak terima kasih kepada Bapak Rektor Institut Transportasi

dan Logistik (ITL) Trisakti Jakarta yang penuh semangat tiada

hentinya memberi masukan dan memacu semangat penulis

viii

untuk terus berkreasi dan maju. Ucapan terima kasih juga

penulis sampaikan kepada para Wakil Rektor, Direktur serta

teman-teman dosen serta para staf di lingkungan Institut

Transportasi dan Logistik Trisakti yang selama ini telah

memberikan dukungan dan kerjasama yang baik sehingga

tersusunnya Buku Ajar ini.

Akhirnya, besar harapan penulis semoga Buku Ajar

Manajemen Strategik di Bidang Transportasi dan Logistik ini

dapat bermanfaat dan dapat menambah khasanah pembelajaran

Manajemen Strategik terutama di bidang Transportasi dan

Logistik, baik bagi dunia pendidikan maupun para pelaku usaha.

Jakarta, Agustus 2021

Penulis

ix

DAFTAR ISI

Halaman Sampul ................................................................. i

Kata Pengantar ................................................................... iii

Daftar Isi .............................................................................. ix

BAB 1

PENDAHULUAN ............................................................... 1

A. Latar Belakang ............................................................... 1

B. Maksud dan Tujuan Penulisan ....................................... 6

C. Konsep dan Metode Pembelajarran ..................................... 7

BAB 2

MANAJEMEN STRATEGIK .......................................... 11

(Pertemuan Pertama)

1. Tujuan Pembelajaran ..................................................... 11

2. Materi Pembelajaran ...................................................... 12

A. Pengertian dan Konsep Dasar Manajemen

Strategik ................................................................... 12

B. Strategi .................................................................... 15

1. Strategi ............................................................... 15

2. Pengertian Strategi secara Umum ...................... 15

3. Pengertian Strategi Menurut Ahli ...................... 15

4. Hubungan Strategi dengan Efisien dan

Efektivitas .......................................................... 17

5. Manajemen Strategik .......................................... 18

6. Sejarah Strategi .................................................. 18

x

7. Konsep Strategi Kuno ........................................ 18

8. Hirarki Strategi .................................................... 18

C. Fungsi Manajemen Strategik ................................... 19

D. Tujuan Manajemen Strategik ................................... 21

1. Tujuan Manajemen Strategik .............................. 22

2. Karakteristik Tujuan Manajemen Strategik ........ 22

3. Keuntungan Memiliki Tujuan Manajemen

Strategik .............................................................. 23

E. Manfaaat Manajemen Strategik ............................... 24

F. Pentingnya Manajemen Strategik ............................ 25

G. Proses Manajemen Strategik .................................... 26

Empat Langkah Proses Manajemen Strategik ......... 27

H. Keputusan Strategik ................................................. 28

I. Perencanaan Jangka Panjang ................................... 30

J. Sasaran Jangka Panjang ........................................... 32

K. Level Manajemen Strategik ..................................... 32

L. Tahapan Manajemen Strategik ................................ 35

1. Tahap Formulasi Strategik .................................. 35

2. Tahap Implementasi ............................................ 39

3. Tahap Evaluasi .................................................... 39

M. Pengambilan Keputusan Strategik ........................... 39

N. Perumusan Strategik ................................................ 41

O. Implementasi Strategik ............................................ 43

1. Pengertian Implementasi Strategik ..................... 43

a. Longterm Objective ........................................ 43

b. Menentukan Objektif Tahunan ...................... 44

c. Alokasi Sumberdaya ...................................... 45

d. Kebijakan ....................................................... 46

. Pengertian Kebijakan..………………… 47

e. Mengelola Konflik ......................................... 48

xi

f. Menyesuaikan Struktur dengan Strategi ........ 50

g. Evaluasi Strategi ............................................. 50

2. Perbedaan Antara Formulasi Strategi dengan

Implementasi Strategik ...................................... 51

3. Evaluasi Strategik ............................................... 51

P. Tingkatan Strategi ................................................. 52

Q. Jenis-jenis Strategi ................................................. 54

R. Strategi Alternatif .................................................... 55

S. Manajemen Strategik Dalam Menghadapi

Persaingan ................................................................ 60

T. Strategi dan Taktik ................................................... 60

3. Evaluasi ........................................................................ 61

BAB 3

BUSINESS STRATEGIC PERUSAHAAN ...................... 63

(Pertemuan ke-2)



A. Proses Perumusan Manajemen Strategik ................. 65

Menetapkan Tujuan Organisasi .......................... 65

Mengevaluasi Lingkungan Organisasi ................ 66

Menetapkan Target Kualifikasi ........................... 67

Mendukung Rencana Divisi ................................ 67

Analisis Kinerja .................................................. 68

Pilihan Strategik .................................................. 68

B. Langkah-langkah Implementasi Strategik ............... 68

1. Implementasi Strategik yang Dilakukan

oleh Organisasi atau Perusahaan ......................... 69

2. Langkah-langkah Utama Implementasi

Strategik .............................................................. 70

xii

C. Perbedaan Antara Perumusan Strategik

dan Implementasi Strategik ..................................... 71

D. Proses Evaluasi Strategik ......................................... 72

1. Proses Evaluasi Strategik terdiri dari .................. 72

a. Memperbaiki Tolok Ukur Kinerja .................. 72

b. Pengukuran Kinerja ........................................ 73

c. Menganalisis Varians ..................................... 74

d. Mengambil Tindakan Korektif ....................... 74

2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi

Evaluasi Strategik ............................................... 75

E. Visi dan Misi ........................................................... 76

1. Visi ...................................................................... 76

a. Pengertian Visi ............................................... 76

b. Karakteristik Visi ........................................... 76

2. Misi ...................................................................... 77

a. Pengertian Misi .............................................. 77

b. Karakteristik Misi ........................................... 78

3. Pendapat Ahli Berkaitan dengan Visi dan Misi .. 79

4. Manfaat Memiliki Pernyataan Visi dan Misi ...... 81

F. Keputusan Strategi .................................................. 82

1. Karakteristik Keputusan Strategi ........................ 83

2. Perbedaan Antara Keputusan Strategik, Keputusan

Administrasi dan Keputusan Operasional ........... 83

G. Model Manajemen Strategi ..................................... 85

H. Keunggulan Kompetittif Manajemen Strategi ........ 86

1. Pengertian Keunggulan Kompetitif .................... 87

2. Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan ............... 87

3. Strategi Menghadapi Persaingan ......................... 88

I. Istilah-istilah Penting dalam Manajemen Strategik 89

1. Competitive Advance ........................................... 90

xiii

2. Strategist ............................................................. 90

3. Vision Statement .................................................. 91

4. Mission Statement ............................................... 91

5. Eksternal Opportunities dan Threats .................. 91

6. Internal Strongest dan Weakness......................... 92

7. Long-term Objective ........................................... 93

8. Strategies ............................................................. 93

9. Annual Objective ................................................ 94

10. Policies .............................................................. 94

J. Fungsi Manajemen Strategik Mengelola

Manajemen SDM ............... .................................. 94

1. Perencanaan ........................................................ 94

2. Pengorganisasian ................................................. 96

3. Memotivasi ......................................................... 96

- Aspek Utama Pemotivasian .............................. 97

3. Evaluasi ........................................................................ 98

BAB 4

LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN .............. 99

(Pertemuan ke-3)



A. Analisis Lingkungan Internal .................................. 100

B. Prosedur Analisis Lingkungan ................................. 102

1. Menentukan Relevansi Tingkatan Lingkungan .. 102

2. Menentukan Relevansi Isu Strategik................... 103

3. Menerapkan Teknik Analisis Lingkungan

Internal ............................................................... 103

C. Faktor-faktor Utama Analisis Lingkungan Internal 104

xiv

1. Sumberdaya Perusahaan ..................................... 106

2. Kapabilitas .......................................................... 106

3. Kompetensi Inti ................................................... 107

D. Teknik Analisis Lingkungan Internal ...................... 107

1. Matriks EFE dan IFE .......................................... 108

2. Environmental Scanning ..................................... 108

a. Irregular Scanning System ............................. 109

b. Regular Scanning System ................................ 109

c. Continuous Scanning System .......................... 109

3. Environmental Forecasating ............................... 110

4. Metode PRECOM ............................................... 111

E. Obyektif/Sasaran ...................................................... 111

F. Style/Gaya Kepemimpinan ...................................... 112

1. Teori Sifat Kepemimpinan (Leadership

Trait Theory) ...................................................... 112

2. Teori Perilaku Kepemimpinan (Behavioral

Theories) ............................................................ 113

3. Gaya Laissez-faiaer ............................................. 113

G. Skill/Ketrampilan ..................................................... 114

H. Faktor-faktor Analisis Lingkungan Internal ............ 115

I. Analisis Kekuatan (Strongest) dan

Kelemahan (Weakness) ............................................ 116

1. Kekuatan (Strongest) ........................................... 116

2. Kelemahan (Weakness) ....................................... 116

J. Sumberdaya Internal Perusahaan ............................. 117

K. Lingkungan Internal Perusahaan Logistik ............... 118

L. Kesimpulan Analisis Lingkungan Internal

Perusahaan ............................................................... 121

3. Evaluasi ......................................................................... 121

Tugas Diskusi Kelompok ke-1 ............................ 122

xv

BAB 5

LINGKUNGAN EKSTERNAL & GLOBAL .................. 124

(Pertemuan ke-4)



A. Mengapa Perlu Perumusan Strategik ....................... 125

B. Faktor Lingkungan Eksternal .................................. 126

1. Analisis Lingkungan Eksternal ........................... 126

2. Faktor Lingkungan Eksternal .............................. 126

3. Faktor Lingkungan Umum .................................. 128

4. Faktor Lingkungan Industri ................................ 129

5. Faktor Lingkungan Kompetisi ............................ 130

C. Lingkungan Eksternal Perusahaan ........................... 130

Faktor-faktor Lingkungan Eksternal

Perusahaan………………………………………131

1. Faktor Ekonomi .................................................. 131

2. Faktor Demografi ................................................ 131

3. Faktor Teknologi ................................................. 131

4. Faktor Pemerintah ............................................... 132

5. Faktor Geografi ................................................... 132

6. Faktor Sosial ....................................................... 132

7. Faktor Ekonomi .................................................. 132

D. Lingkungan Khusus Mikro ...................................... 132

1. Pelanggan ............................................................ 132

2. Pemasok .............................................................. 132

3. Perantara ............................................................. 133

4. Pesaing ................................................................ 133

5. Kreditor ............................................................... 133

6. Pembuat Peraturan .............................................. 133

xvi

7. Pekerja ................................................................. 133

E. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan

Mikro ....................................................................... 134

F. Lingkungan Umum (Makro) .................................... 134

1. Pertumbuhan Ekonomi ........................................ 134

2. Teknologi ............................................................ 136

3. Lingkungan Politik dan Hukum .......................... 137

4. Lingkungan Sosisal Budaya dan Demografi ....... 138

5. Lingkungan Alam ............................................... 140

6. Lingkungan Global ............................................. 141

G. Bagaimana Lingkungan Makro Mempengaruhi

Bisnis ....................................................................... 141

H. Cara Beradaptasi dengan Lingkungan Makro ......... 142

3. Evaluasi ........................................................................ 143

BAB 6

ISU-ISU STRATEGIK LINGKUNGAN INTERNAL .. 144

(Pertemuan ke-5)



A. Isu-isu Strategik Lingkungan Internal ..................... 145

1. Faktor Kekuatan Pertumbuhan ............................ 145

2. Faktor Kendala dan Kelemahan .......................... 145

B. Macam-macam isu Strategik Lingkungan Internal .. 145

C. Pengertian Biaya Overhead ..................................... 146

D. Ketidak-pastian dan Biaya Overhead ...................... 146

E. Faktor Kekuatan Pertumbuhan Lingkungan

Internal ..................................................................... 147

1. Budaya ................................................................ 147

xvii

2. Manajemen .......................................................... 149

. Fungsi Manajemen……...…………………. 149

3. Peran dan Tugas yang Jelas ................................ 150

4. Arus Kas .............................................................. 151

5. Pengembangan Alat Internal ............................... 151

6. Kualitas Team ..................................................... 151

7. Kebahagiaan Pelanggan ...................................... 152

8. Nilai Inti .............................................................. 152

9. Evaluasi Kerja Team ........................................... 152

F. Faktor Kendala dan Kelemahan Lingkungan

Internal ..................................................................... 152

1. Rencana dan Kebijakan ....................................... 154

2. Preposisi Nilai ..................................................... 154

3. Sumber Daya Manusia ........................................ 155

4. Sumber Daya Keuangan dan Pemasaran ............ 155

3. Evaluasi ........................................................................ 156

BAB 7

ISU-ISU STRATEGIK LINGKUNGAN EKSTERNAL . 157

(Pertemuan ke-6)



A. Isu-isu Lingkungan Eksternal Perusahaan ............... 158

1. Peluang Ekspansi Bisnis Logistik ………………. 158

2. Faktor Pengaruh Eksternal………………………. 158

B. Bisnis Pengiriman Barang ....................................... 159

C. Contoh Perusahaan Kargo dan Logistik .................. 160

D. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal........................ 161

E. Faktor-faktor Lingkungan Umum............................ 161

xviii

F. Faktor-faktor Lingkungan Industri .......................... 162

G. Metode Porter’s 5 Forces ........................................ 162

1. Ancaman Pendatang Baru .................................... 163

2. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti ................. 164

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ..................... 165

4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ................... 166

5. Persaingan Dalam Industri Sejenis ...................... 167

H. Tiga Langkah Menggunakan Metode Porter’s 5

Forces ...................................................................... 168

I. Faktor Lingkungan Kompetisi ................................. 168

J. Long-term Objective ................................................ 169

K. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Daya Beli Kon . 169

1. Faktor Ekonomi ………………………………. 170

2. Faktor Budaya ………………………..……….. 170

a. Pengaruh Budaya Terhadap Manajer………. 171

b. Isu-isu Budaya Organisasi………… ………. 171

3. Faktor Politik ……………………..…………… 174

3. Evaluasi ………. ......................................................... 174

BAB 8

SCANNING DAN CORPORATE MAPPING ................... 176

(Pertemuan ke-7)



A. Environment Scanning ............................................. 177

B. Scanning Internal dan Eksternal Perusahaan ........... 178

C. Analisis Lingkungan eksternal ................................ 179

D. Pengaruh Lingkungan Eksternal .............................. 180

1. Lingkungan Jauh ………………….…………… 180

xix

a. Faktor Ekonomi ………………………….. 180

b. Faktor Sosial……………………………… 181

c. Faktor Politik………………………………. 181

d. Faktor Teknologi…………………………… 182

e. Faktor Ekologi……………………………… 182

2. Lingkungan Industri……………….…………… 183

3. Lingkungan Operasional ………….…………… 183

E. Empat Metode Pemindaian Lingkungan ................. 184

1. Tampilan/Pandangan Tidak Langsung ................ 184

2. Tampilan Terkondisi ............................................ 185

3. Pencarian Informal............................................... 185

4. Pencarian Formal ................................................. 186

F. Kategori Pencarian Informal.................................... 187

1. Dimensi Situasional ............................................. 187

2. Strategi Organisasi dan Pemindaian .................... 187

3. Kebutuhan Informasi, Pencarian dan

Penggunaan ......................................................... 188

4. Sifat Managerial................................................... 188

G. Pengaruh Pemindaian Lingkungan .......................... 189

H. Tingkatan Strategi Bisnis ......................................... 189

I. Corporate Level Strategic........................................ 191

1. Menetapkan Visi Misi.......................................... 192

2. Menentukan Obyektif Perusahaan ....................... 192

J. Business Level Strategic .......................................... 193

K. Functional Level Strategic ....................................... 196

3. Evaluasi …………………………………………………. 198

BAB 9

ASPEK MANDAT, VISI DAN MISI SUKSES

KORPORAT ....................................................................... 199

xx

(Pertemuan ke-8)



A. Aspek Mandat, Visi dan Misi Sukses Korporat

meliputi .................................................................... 200

1. Value System Organisasi ..................................... 200

2. Rumusan Mandat, Visi dan Misi ......................... 200

B. Corporate Level Strategy ......................................... 200

1. Menetapkan visi dan Misi Perusahaan ................ 200

2. Menentukan Obyektif/tujuan perusahaan ........... 200

C. Korporasi Menurut Hukum Pidana dan Perdata ...... 201

D. Industri Logistik di Indonesia ................................. 202

E. Contoh Korporasi Besar di Indonesia ...................... 207

F. Contoh perusahaan Logistik di Indonesia ................ 208

3. Evaluasi …………………………………………………. 208

BAB 10

HIRARKI STRATEGI BISNIS ....................................... 210

(Pertemuan ke-9)



A. Tiga Tingkatan Strategi Bisnis ................................ 211

B. Hirarki Strategi Pengambilan Keputusan ................ 211

1. Strategi Korporat ................................................. 212

2. Strategi Bisnis ..................................................... 213

3. Strategi Fungsional ............................................. 215

4. Strategi Operasional ............................................ 216

C. Strategi Bisnis .......................................................... 216

1. Akuisisi ............................................................... 217

xxi

2. Diferensiasi Produk ............................................. 217

D. Strategi Diferensiasi Produk .................................... 218

E. Strategi Membedakan Produk dengan Pesaing........ 220

1. Manfaat ............................................................... 220

2. Desain ................................................................. 220

3. Harga ................................................................... 221

4. Kualitas ............................................................... 222

3. Evaluasi …………………………………………………. 222

Tugas Diskusi Kelompok ke-2 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 224

BAB 11

TEKNIK ANALISIS FAKTOR STRATEGI INTERNAL

- IFAS (INTERNAL STRATEGY FAKTOR ANALYSIS

SUMMARY) ....................................................................... 226

(Pertemuan ke-10)



A. Analisa SWOT ......................................................... 227

B. Membuat analisis SWOT ......................................... 230

C. Tahapan Dalam Analisis SWOT ............................. 230

D. Keuntungan Analisis SWOT ................................... 231

E. Kekurangan Analisis SWOT ................................... 233

F. Analisis Internal Perusahaan mengenai

Fungsi Manajemen................................................... 241

1. Perencanaan ........................................................ 241

2. Pengorganisasian ................................................. 242

3. Pemotivasian ....................................................... 242

4. Penempatan Staff ................................................ 243

5. Pengendalian ....................................................... 244

xxii

G. Analisis Internal Perusahaan Mengenai Fungsi

Bisnis ....................................................................... 245

1. Pemasaran ........................................................... 246

2. Keuangan ............................................................ 247

3. Produksi/Operasional .......................................... 248

4. Penelitian & Pengembangan ............................... 249

5. Sistem Information System ................................. 250

H. Matriks SWOT ........................................................ 250

I. Pengertian IFAS ...................................................... 254

1. Faktor-faktor Strategik Internal Perusahaan ....... 254

2. Langkah-langkah dalam Menentukan

Faktor IFAS ......................................................... 255

3. Matriks IFAS ....................................................... 258

4. Contoh Faktor Analisis Internal ......................... 259

J. Contoh Studi Kasus PT. Motospot .......................... 260

3. Evaluasi …………………………………………………. 262

BAB 12

TEKNIK ANALISIS FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL

- EFAS (EXTERNAL STRATEGY FACTOR ANALYSIS

SUMMARY) ....................................................................... 263

(Pertemuan ke-11)



A. Identifikasi Analisis Lingkungan Eksternal ............. 264

B. Proses Analisis Lingkungan Eksternal .................... 265

C. Kekuatan Eksternal Utama ...................................... 265

D. Hubungan Antara Kekuatan-kekuatan Eksternal

Utama ....................................................................... 266

xxiii

1. Kekuatan Ekonomi .............................................. 267

2. Kekuatan Sosial Budaya, Demografi

dan Lingkungan .................................................. 270

3. Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum .......... 272

4. Kekuatan Teknologi ............................................ 273

5. Kekuatan Kompetitif ........................................... 274

E. Analisis Diagnosis Lingkungan Eksternal ............... 275

Proses Diagnosis Lingkungan ................................. 275

F. Lingkungan Mikro (Industri) ................................... 276

1. Ancaman Pendatang Baru ................................... 276

2. Kekuatan Daya Tawar Konsumen ...................... 277

3. Kekuatan Daya Tawar Pemasok ......................... 278

- Kendala yang dihadapi Pemasok ........................ 279

4. Produk/Jasa Pengganti ........................................ 279

5. Persaingan Dalam Satu Industri .......................... 282

G. Identifikasi Peluang dan Ancaman ......................... 283

1. Faktor Kekuatan dan Kelemahan di

Lingkungan Internal ............................................ 284

2. Faktor Peluang dan Ancaman di

Lingkungan Eksternal ......................................... 285

H. Analisis Lingkungan Makro dan Mikro .................. 287

I. Lima Karakteristik Kekuatan Dasar dari Porter ...... 289

1. Ancaman Pendatang Baru ................................... 289

2. Persaingan Antar Perusahaan dalam Industri

Sejenis ................................................................. 291

3. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti ................ 292

4. Daya Tawar Pemasok ......................................... 293

5. Daya Tawar Pembeli ........................................... 294

J. Metode 3 Langkah Menggunakan

Model 5 Kekuatan Dasar Porter ............................. 295

xxiv

1. Mengidentifikasi ................................................. 285

2. Mengevaluasi ...................................................... 295

3. Memutuskan ........................................................ 296

K. Penyusunan Table EFAS ......................................... 296

L. Matriks Internal – Eksternal (IE Matrix) ................. 300

- Sembilan Sel Matriks IE ........................................ 301

M. Matriks QSPM ......................................................... 303

1. Attractiveness Score (AS) ................................... 304

2. Total Attractiveness Score (TAS) ....................... 304

N. Langkah-langkah Kerja dalam

Pengembangan QSPM ............................................. 305

O. Tabel Matriks QSPM ............................................... 308

3. Evaluasi …………………………………………………. 309

BAB 13

TEKNIK PENENTUAN POSISI PERUSAHAAN .......... 310

(Pertemuan ke-12)



A. Metode Penjadwalan Linier ..................................... 311

B. Manajemen Strategi ................................................. 312

1. Pengertian Strategi Menurut Ahli ....................... 312

2. Pengertian Manajemen Strategi Secara Umum .. 313

C. Hubungan Manajemen Strategi ............................... 315

D. Fungsi Manajemen Strategi ..................................... 318

E. Pengembangan Visi Misi Perusahaan ...................... 319

F. Analisis SWOT ........................................................ 321

G. Langkah-langkah Penyusunan Metode

Analisis SWOT ........................................................ 324

xxv

H. Manfaat Penggunaan Metode SWOT ...................... 325

I. Definisi SWOT ........................................................ 327

1. Kekuatan (Strength) ............................................ 327

2. Weakness (Kelemahan) ...................................... 328

3. Peluang (Opportunities) ...................................... 328

4. Ancaman (Threats) ............................................. 329

J. Tatacara Penilaian .................................................... 330

K. Matriks EFAS - IFAS .............................................. 335

L. Tabel Internal Factor Evaluation (IFE) .................. 338

M. Tabel External Factor Evaluation (EFE) ................ 339

N. Analisis SWOT Map................................................ 340

O. TOWS Matriks......................................................... 340

3. Evaluasi …………………………………………………. 344

BAB 14

TEKNIK MATRIKS SWOTS DAN MATRIKS

CELL GE ............................................................................. 345

(Pertemuan ke-13)



A. Analisis SWOT ........................................................ 346

B. Analisis Matriks TOWS .......................................... 347

C. Perbedaaan antara SWOT dan TOWS ..................... 351

D. SWOT dan Matriks TOWS ..................................... 352

E. Matriks General Electric (GE) ................................ 355

F. Daya Tarik Industri .................................................. 355

1. Daya Tarik Industri ............................................. 356

2. Kekuatan Kompetitif ........................................... 357

3. Keuntungan dan Kekurangan .............................. 358

xxvi

G. Perbedaan Matriks GE dan BCG ............................. 359

H. Analisa Matriks GE ................................................. 360

1. Langkah 1 Menentukan daya tarik industri ......... 360

2. Langkah 2 Membuat Daftar Faktor ..................... 362

3. Langkah 3 Menghitung Skor Total ..................... 363

4. Langkah 4 Menganalisis Informasi ..................... 363

a. Kotak Investasikan/Kembangkan .................... 364

b. Kotak Pemilikan/penghasilan ......................... 364

c. Kotak Divestasi/Panen .................................... 365

5. Langkah 5 Identifikasi Arah Masa Depan .......... 366

6. Implikasi Investasi .............................................. 367

I. Matriks General Electric (GE) ................................ 367

1. Tiga Segmen Matriks GE .................................... 368

2. Contoh Matriks GE – Internal ............................. 370

3. Contoh Matriks GE – Eksternal .......................... 370

J. Harvest Strategic ..................................................... 371

K. Pendekatan Boston Consulting Group (BCG) ......... 372

3. Evaluasi …………………………………………………. 373

BAB 15

TEKNIK PENENTUAN TUJUAN PERUSAHAAN ....... 374

(Pertemuan ke-14)

1. Tujuan Pembelajaran ....................................................... 374

2. Materi Pembelajaran ........................................................ 375

A. Penetapan Tujuan Organisasi .................................. 375

B. Penyusunan dan Pemilihan Alternatif Strategik ...... 376

C. Langkah-langkah Dalam Menyusun Strategik ........ 377

D. Implementasi atas Strategi yang Dipilih .................. 378

E. Tahapan Dalam Merumuskan Strategi

xxvii

yang Dipilih ............................................................. 380

F. Tahapan Merumuskan Strategi Bersaing yang tepat 382

1. Tahap Input ......................................................... 382

a. Matriks Evaluasi Faktor Internal ................... 382

b. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ................ 382

c. Matriks Profil Kompetitif .............................. 383

2. Tahap Pencocokan .............................................. 383

a. Matriks SWOT .............................................. 383

b. Matriks SPACE ............................................. 384

c. Matriks BCG ................................................. 385

d. Matriks IE ..................................................... 386

e. Matriks Strategi Besar ................................... 387

3. Tahap Keputusan ................................................ 389

G. Mariks Boston Consulting Group (BCG) ................ 390

1. Empat Kuadran Matriks BCG ............................. 390

2. Fungsi Analisis Mariks BCG .............................. 391

3. Karakteristik dan Strategi Setiap Kuadran

Matriks BCG ....................................................... 392

a. Cash Cow ........................................................ 392

-Strategi untuk Cash Cow ............................... 393

b. Stars ................................................................ 393

-Strategi untuk Stars ....................................... 394

c. Question Mark ................................................. 395

- Strategi untuk Question Mark ....................... 397

d. Dog .................................................................. 397

- Strategi untuk Dog ........................................ 398

4. Kelebihan dan Kekurangan Matriks BCG .......... 399

a. Kelebihan ...................................................... 399

b. Kekurangan ................................................... 399

H. Evaluasi Kinerja dan Tindakan Koreksi .................. 401

xxviii

I. Ringkasan ................................................................ 401

3. Evaluasi …………………………………………………. 402

Daftar Pustaka .................................................................... 403

Biografi Penulis ................................................................... 407

MANAJEMEN STRATEGI


Dr. Siti Maemunah, S.T., M.B.A | 1

BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sebagai tindak lanjut dari penyusunan Rencana

Pembelajaran Semester (RPS) para dosen di lingkungan Institut

Transportasi dan Logistik Trisakti Jakarta dituntut untuk

membuat Buku Ajar sebagai pegangan bagi para mahasiswa dan

dosen dalam proses pembelajaran, selain melaksanakan kinerja

di bidang penelitian, publikasi, pengabdian kepada masyarakat

dan tentunya dalam bidang pengajaran sebagai bentuk

pelaksanaan dari Tridharma Perguruan Tinggi. Kualitas kinerja

Pendidikan dan Pengajaran telah dibuktikan dari pengalaman

dosen dalam menulis silabus, handouts, dan sebagainya.

INSTITUT TRANSPORTASI DAN LOGISSTIK (ITL) TRISAKTI

2 | Dr. Siti Maemunah, S.T., M.B.A

Perlu diketahui bahwa dalam proses pembelajaran

terdapat tiga komponen yang saling terkait, yaitu mahasiswa,

dosen, dan bahan ajar. Bahan ajar dapat diartikan segala bentuk

bahan, baik tertulis maupun tidak tertulis yang dapat membantu

dosen dalam melaksanakan proses pembelajaran dan menjadi

bahan yang dipelajari mahasiswa dalam rangka mencapai

standar kompetensi yang telah ditentukan.

Buku Bahan Ajar ini merupakan rangkaian materi kuliah

yang tersusun secara terencana dan sistematis agar mahasiswa

dapat mengerti dan memahami serta dapat menerapkan sesuai

norma-norma keilmuan dan menguasai pengetahuan (fakta,

prinsip, prosedur, proses dan konsep) dari materi tersebut. Selain

itu, buku bahan ajar ini juga berisi substansi kompetensi dan

menjadi alat evaluasi pencapaian atau penguasaan hasil

pembelajaran yang telah dijalani.

Dalam penyusunan Buku Ajar ini penulis telah

mempersiapkan beberapa kegiatan terlebih dahulu sebagai

berikut:

a. Merancang Pengajaran yang tertuang dalam Rencana

Pembelajaran Semester (RPS) dengan memperhatikan

capaian pembelajaran mata kuliah, serta mempelajari

keadaan mahasiswa untuk menerima mata kuliah tersebut

yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap. Kemudian

MANAJEMEN STRATEGI



menyusun topik, menentukan cara pengajaran, membuat

tugas untuk kegiatan belajar mengajar, media pengajaran,

alat evaluasi pengajaran dan alat bantu juga termasuk di

dalam perancangan pengajaran.

b. Menerapkan Metode Pengajaran yang telah ditentukan,

yaitu:

i. Perkuliahan online (daring) maupun tatap muka,

yang berorientasi dan berfokus pada kurikulum.

ii. Kegiatan diskusi dengan tetap mengarahkan dan

mengawasi, agar diskusi tetap berfokus pada

topik/pokok bahasan dan tidak melebar terlalu luas.

iii. Pemberian tugas secara proporsional disesuaikan

dengan target capaian pembelajaran agar mahasiswa

lebih memahami teori atau bahan ajar yang telah

diperolehnya

iv. Kerja kelompok, dalam pengerjaan tugas secara

kelompok diarahkan ada kejelasan dan hasilnya

harus dicapai kelompok tersebut.

c. Menyajikan bahan ajar dalam Buku Ajar ini dalam bentuk

bahasa tertulis sehingga komunikasi antara dosen sebagai

pengampu dengan mahasiswa sebagai pembaca hanya

berlangsung satu arah.



Penyusunan materi Buku Ajar ini memenuhi beberapa

aspek sebagai berikut:

a. Kelengkapan untuk setiap bab dalam Buku Ajar ini

memuat gambaran pokok bahasan (overview); konsep;

definisi; prosedur; teorema; sifat-sifat; isu-isu

kontemporer; ilustrasi; contoh; rangkuman; glosarium dan

konsep-konsep penting pada akhir bab; soal-soal

pengayaan atau pendalaman dengan berbagai jenis soal;

uraian singkat untuk mendeskripsikan karya buku untuk

tujuan promosi.

b. Kebaruan materi Buku Ajar yang berbasis jurnal ilmiah

baik dari aspek kebaruan, konsep, teori, contoh-contoh dan

ilustrasi.

c. Akurasi: konsep, definisi, alogaritma, teorema, sifat-sifat,

isu-isu, gambaran umum, contoh soal, rangkuman yang

berupa poin-poin, dan soal-soal diuraikan secara tepat.

d. Pemecahan masalah: materi yang disajikan memunculkan

aspek pemecahan masalah dengan paradigma problem

solving.

e. Penalaran dan pembuktian disajikan dengan memunculkan

aspek penalaran dan pembuktian

MANAJEMEN STRATEGI



f. Keterkaitan antara konsep dengan gambar, grafik, tabel

dan ilustrasi

g. Materi tidak tumpang tindih dengan bab lainnya, saling

melengkapi.

h. Soal kontekstual yaitu masalah-masalah kontekstual

disajikan untuk mengawali atau memperkenalkan bab,

memotivasi, membimbing dan mengarahkan untuk

penarikan simpulan dan generalisasi.

Memahami perlunya ketersediaan Buku Ajar yang sangat

dibutuhkan untuk meningkatkan efektivitas dalam program

pembelajaran bagi mahasiswa dan juga untuk memotivasi para

mahasiswa agar selalu belajar dan terus belajar, diharapkan akan

memperkaya wawasan ilmiah dalam kegiatan pembelajaran dan

diharapkan dapat menjadi sarana belajar atau memperdalam

pemahamannya akan ilmu manajemen. Dengan adanya Buku

Ajar ini, diharapkan mahasiswa dapat memperoleh bahan

bacaan sesuai dengan materi pembelajaran dan penulis dapat

menyampaikan materi pembelajaran tersebut dengan mudah,

ringkas dan detail kepada mahasiswa. Namun demikian kepada

para mahasiswa diharapkan tetap mencari dan membaca buku-

buku literatur lain untuk menambah wawasan dan pengetahuan.



Penyusunan Buku Ajar ini sebagai salah satu bukti tingkat

komitmen dan kompetensi penulis dalam pembelajaran setiap

mata kuliah yang diembannya.

B. Maksud dan Tujuan Buku Ajar

Buku Ajar ini merupakan media untuk menyajikan suatu

subyek secara sistematis berisi kumpulan materi pembelajaran

dalam suatu mata kuliah yang disusun penulis sesuai dengan

keperluan proses belajar mengajar. Buku Ajar ini bersumber dan

disarikan dari buku literature, jurnal, materi kajian dan lain-lain

yang relevan dengan standar keilmuan dan disesuaikan dengan

Rencana pembelajaran Semester.

Penyusunan Buku Ajar ini Penulis maksudkan sebagai

acuan dan pegangan bagi para mahasiswa dan dosen dalam

proses pembelajaran Mata Kuliah Manajemen Strategi

khususnya di bidang pengelolaan transportasi dan penanganan

logistik di lingkungan Institut Tranpsortasi dan Logistik (ITL)

Trisakti Jakarta. Diharapkan dengan adanya Buku Ajar ini

sebagai pembaharuan dalam literasi mata kuliah Manajemen

Strategi, sehingga dapat memudahkan bagi para mahasiswa

dalam mengikuti dan mempelajari mengenai strategi

pengelolaan organisasi (transportasi) dengan mengacu dan

berdasar pada peraturan perundangan-undangan yang berlaku,

MANAJEMEN STRATEGI



pengetahuan dan dalam praktik pelaksanaan dan dapat sebagai

bahan pembanding dengan buku-buku literatur sejenis lainnya.

Penulisan Buku Ajar ini bertujuan untuk:

a. Meningkatkan kualitas proses belajar mengajar di Institut

Transportasi dan Logistik (ITL) Trisakti;

b. Memenuhi kebutuhan sumber belajar bagi mahasiswa;

c. Memberikan kemudahan bagi para mahasiswa untuk

mendapatkan bahan ajar;

d. Mengembangkan kreativitas, meningkatkan kualitas serta

produktivitas keilmuan;

C. Konsep dan Metode Pembelajaran

a. Mata kuliah ini memberikan pengajaran pada

aspek analitis dan memahami bagaimana langkah-

langkah dalam penyusunan strategi perusahaan

dan implementasinya yang menyeluruh.

b. Diharapkan setiap mahasiswa telah membaca dan

mempelajari teori dan prakteknya dari setiap pokok

bahasan baik dari buku-buku literatur maupun

sumber kepustakaan lainnya maupun secara online,

sedang pembahasan di kelas menitik beratkan pada



proses pembuatan strategi perusahaan dan

pelaporannya.

c. Mata kuliah diberikan melalui kajian literatur dan

studi kasus, yang dilakukan dengan penjelasan

dosen pengampu juga presentasi tugas kelompok,

diskusi dan presentasi kelas, tugas analisis individu.

d. Proses perkuliahan dalam satu semester

dilaksanakan melalui 14 (empatbelas) kali

pertemuan dan diantaranya dilakukan dengan

diskusi kelompok untuk study kasus terkait materi

kuliah yang sudah diberikan.

e. Pada setiap pertemuan setiap minggunya disusun per

bab sesuai dengan materi pokok bahan materi kuliah

dan dimulai dari Bab II sampai dengan Bab XV,

dimana diantaranya diselingi dengan adanya Ujian

Tengah Semester (UTS) dan diakhiri dengan Ujian

Akhir Semester (UAS) sebagai evaluasi atas

pembelajaran yang dilakukan.

f. Pada setiap akhir bab dari setiap pokok bahasan

pembelajaran penulis/dosen pengampu memberikan

bahan evaluasi kepada mahasiswa atas materi yang

telah diberikan sebagai bahan evaluasi tingkat

pemahaman mahasiswa dan penilaian.

MANAJEMEN STRATEGI



g. Setiap mahasiswa diwajibkan membuat kelompok

kerja maksimum 5 orang dan mencari perusahaan

sebagai sarana studi kasus yang berkaitan dengan

pokok pembahasan di materi kuliah terkait baik

dengan cara kunjungan langsung/field trip atau

mencari dari sumber lainnya yang lengkap untuk

selanjutnya discanning dan dianalisis berdasarkan

materi pembelejaran yang diterima setiap

minggunya atas arahan penulis/dosen pengampu

untuk dilaporkan perkembangan kajiannya.

h. Presentasi kelompok, dilakukan sebanyak 2 kali dan

untuk materi diberikan pada :

a. akhir pertemuan ke-3, dan untuk dilakukan

presentasi pada pertemuan berikutnya sebelum

Ujian Tengah Semester (UTS), dan

b. pada akhir pertemuan ke-10 dan untuk

dilakukan presentasi di pertemuan berikutnya

sebelum Ujian Akhir Semester (UAS),

Setiap mahasiswa dan kelompoknya diwajibkan

menyerahkan laporan dalam bentuk power point

untuk bahan presentasi dan kertas kerja atas kajian

studi kasus sesuai topik mata kuliah yang telah

dibuat untuk dipresentasikan di kelas, sedang



mahasiswa lainnya (di luar kelompok) diwajibkan

aktif diskusi dan tanya jawab dengan pengendalian

langsung oleh penulis/dosen pengampu.

Bahwa metode pembelajaran untuk mata kuliah

Manajemen Strategi dilaksanakan sebagai berikut, setelah tiga

kali pertemuan dengan membahas materi-materi Manajemen

Strategi terutama di Bidang Transportasi dan Logistik (sesuai

topik bahasan) secara individu atau berkelompok dengan tetap

mahasiswa sebagai pusat pembelajaran (Student Learning

Center).

Setiap mahasiswa dan kelompoknya diharapkan mampu

tampil ke depan melakukan presentasi berdasarkan hasil

pengamatan dan kajian studi kasus yang telah ditugaskan dan

dalam pengarahan serta pengendalian dosen pengampu. Hal ini

dimaksudkan agar ke depannya para mahasiswa yang telah lulus

tidak hanya mengerti dan memahami ilmu secara teori, tetapi

juga dapat menerapkan dalam praktek kehidupan bermasyarakat.

Setiap mahasiswa diharapkan dapat bekerja sama dengan

anggota masyarakat lain, baik dalam lingkungan sosial maupun

dunia kerja, mempunyai sifat kritis dan tanggap atas

permasalahan yang ada serta berani tampil mengemukakan

pendapatnya untuk memberikan masukan atau solusi.

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 2

MANAJEMEN STRATEGI (Pertemuan Pertama)

1. Tujuan Pembelajaran

Setelah mempelajari materi tentang Manajemen Strategi,

kepada para mahasiswa diharapkan :

1. Mampu menyusun konsep dasar Manajemen Strategi.

2. Mampu merancang visi, misi dan strategi perusahaan.

3. Mampu merencanakan strategi jangka panjang

4. Mampu memutuskan keputusan strategi,

5. Mampu merancang strategi dalam menghadapi

persaingan

INSTITUT TRANSPORTASI DAN LOGISTIK (ITL) TRISAKTI


2. Materi Pembelajaran

A, Pengertian dan Konsep Dasar Manajemen Strategi

1. Manajemen Strategi adalah semua tentang

identifikasi dan deskripsi strategi yang dapat

dilakukan manajer untuk mencapai kinerja yang

lebih baik dan keunggulan kompetitif bagi

organisasi mereka. Suatu organisasi dikatakan

memiliki keunggulan bersaing jika profitabilitasnya

lebih tinggi dari profitabilitas rata-rata untuk semua

perusahaan sejenis.

2. Sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang

tepat yang dilakukan oleh seorang manajer dan yang

memutuskan hasil kinerja perusahaan berdasar atas

pengetahuan dan analisis menyeluruh tentang

lingkungan organisasi yang umum dan kompetitif,

yaitu melakukan analis SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, dan Threats), dimana

mereka harus memanfaatkan kekuatan sebaik

mungkin, meminimalkan kelemahan organisasi,

memanfaatkan peluang yang muncul dari

lingkungan bisnis dan tidak boleh mengabaikan

ancaman.

MANAJEMEN STRATEGI



3. Merupakan perencanaan untuk kontinjensi yang

dapat diprediksi maupun yang tidak layak. Ini

berlaku untuk organisasi kecil maupun besar bahkan

organisasi terkecil pun menghadapi persaingan dan,

dengan merumuskan dan menerapkan strategi yang

tepat, mereka dapat mencapai keunggulan kompetitif

yang berkelanjutan.

4. Manajemen Strategi merupakan proses

berkelanjutan untuk :

mengevaluasi dan mengendalikan bisnis dan

industri di mana organisasi terlibat;

mengevaluasi pesaingnya dan menetapkan tujuan

dan strategi untuk memenuhi semua pesaing yang

ada dan potensial; dan

mengevaluasi kembali strategi secara teratur

untuk menentukan bagaimana strategi tersebut

telah diterapkan dan apakah berhasil atau perlu

diganti.

5. Manajemen Strategi merupakan seni mengelola

karyawan dengan cara memaksimalkan

kemampuan mencapai tujuan bisnis. Para karyawan

menjadi lebih dapat dipercaya, lebih berkomitmen

dan lebih puas karena mereka dapat menghubungkan



diri mereka sendiri dengan sangat baik dengan setiap

tugas organisasi. Mereka dapat memahami reaksi

perubahan lingkungan pada organisasi dan

kemungkinan tanggapan organisasi dengan bantuan

manajemen strategi.

6. Peran utama manajemen strategi adalah :

untuk menggabungkan berbagai bidang

fungsional organisasi sepenuhnya,

untuk memastikan bidang fungsional ini selaras

dan bersatu dengan baik.

untuk terus mengawasi tujuan dan sasaran

organisasi.

7. Lima Elemen Dasar Proses Manajemen Strategi,

yaitu:

a. Menetapkan visi, misi dan tujuan organisasi

b. Pengamatan Lingkungan

c. Perumusan dan Pemilihan Strategi

d. Implementasi strategi

e. Evaluasi kinerja dan pengendalian/tindakan

koreksi

MANAJEMEN STRATEGI



B. Strategi

1. Kata “strategi” berasal dari turunan kata dalam

bahasa Yunani strategos, yaitu “stratos – militer”

dan “ago – memimpin”, dalam arti segala sesuatu

yang dikerjakan oleh para jendral perang dalam

membuat perencanaan adalah untuk memenangkan

perang.

2. Pengertian strategi :

a. Merupakan rencana menyeluruh, berorientasi ke

masa mendatang, untuk berinteraksi dengan

lingkungan yang kompetitif untuk mencapai

obyektif perusahaan.

b. Suatu komitmen dan tindakan yang terintegrasi

dan terkoordinasi yang dirancang untuk

memanfaatkan kompetensi inti dan mencapai

kompetitif.

3. Pengertian Strategi Menurut Ahli :

Glueck & Jauch (1989)

Strategi adalah rencana yang disatukan, luas

dan berintegrasi yang menghubungkan

keunggulan strategi perusahaan dengan

tantangan lingkungan, yang dirancang untuk



memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan

dapat dicapai dengan melalui pelaksanaan yang

tepat oleh organisasi.

Craig & Grant (1996),

Strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan

jangka panjang (targeting and long-term goals)

sebuah perusahaan dan arah tindakan serta

alokasi sumber daya yang diperlukan untuk

mencapai sasaran dan tujuan (achieve the goals

and objectives).

Stephanie K. Marrus (dalam Sukristono, 1995),

Strategi adalah proses penentuan rencana para

pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan

jangka panjang organisasi, agar tujuan tersebut

dapat dicapai.

Carl Von Clausewitz (dalam Collin S. Gray,

2007)

Strategi merupakan teknik menyusun cara-cara

yang paling baik dan memungkinkan untuk

memenangkan pertempuran.

MANAJEMEN STRATEGI



Rachmat H. (2014)

Strategi merupakan rencana jangka panjang,

terdiri atas aktivitas-aktivitas penting yang

diperlukan untuk mencapai tujuan .

Henry Mintzberg (1994)

Menurutnya arti strategi adalah

1. suatu rencana, bagaimana melakukan untuk

memindahkan sesuatu yang berarti dari satu

tempat ke tempat yang lain;

2. pedoman untuk melakukan di masa depan

3. suatu posisi yang merefleksikan keputusan untuk

menawarkan produk atau jasa;

4. suatu pandangan yang berupa visi dan perintah.

4. Hubungan Strategi dengan Efisiensi

Strategi berhubungan erat dengan efisiensi dan

efektifitas, sehingga dibanding perusahaan biasa,

perusahaan yang menggunakan manajemen strategi

akan memperoleh hasil kinerja yang lebih baik.



5. Tujuan dari strategi adalah untuk memaksimalkan

kekuatan organisasi dan meminimalkan kekuatan

pesaing.

6. Sejarah strategi :

Pertama kali diperkenalkan sebagai strategi militer

oleh :

a. Sun Tzu (544 – 496 SM)

b. Zhuge Liang (181 – 230 M)

c. Von Clausewitz (1780 – 1831 M)

d. Liddel Hart (1895 – 1970)

7. Konsep strategi kuno :

1. Memenangkan perang

2. Untuk jangka pendek bukan jangka panjang

8. Hirarki Strategi.

Strategi itu berinteraksi erat dan berkelanjutan

serta harus diintegrasikan dengan baik demi

kesuksesan perusahaan. Dalam pelaksanaannya

sangat bervariasi antara satu perusahaan dengan

perusahaan lainnya. Manajemen strategi dimulai dari

satu atau semua level hirarki dalam organisasi.

MANAJEMEN STRATEGI



C. Fungsi Manajemen Strategi

Manajemen strategi berfungsi sebagai elemen dasar yang

selalu ada dan melekat dalam proses manajemen dan

menjadi acuan dalam melaksanakan kegiatan atau

perencanaan yang terukur (tangible) untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut Rachmat H. (2014) secara garis besar

fungsi manajemen dibagi menjadi 4 kegiatan, yaitu :

1. Perencanaan (Planning), yaitu proses kegiatan

yang memikirkan hal-hal yang akan dikerjakan

dengan sumber yang dimiliki dan menentukan

prioritas ke depan agar dapat berjalan sesuai

dengan tujuan dasar organisasi.

2. Pengorganisasian (Organizing), yaitu proses

penyusunan pembagian kerja dalam unit-unit

kerja dan fungsi-fungsinya serta penempatan

orang-orang yang menduduki fungsi-fungsi

tersebut secara tepat.

3. Pengarahan (Directing), yaitu tindakan untuk

mengusahakan agar semua anggota kelompok

berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan



perencanaan manajerial dan usaha-usaha

organisasi.

4. Pengevaluasian (evaluating), yaitu proses

pengawasan dan pengendalian performa

organisasi untuk memastikan bahwa jalannya

organisasi sesuai dengan rencana yang telah

ditetapkan.

Menurut James A.F. Stoner (2003) membagi fungsi

manajemen sebagai berikut :

1. Perencanaan (Planning) menunjukkan bahwa

para manajer memikirkan tujuan dan kegiatan

berdasarkan rencana dan logika sebelum

melaksanakannya.

2. Pengorganisasian (Organizing), berarti para

manajer mengorganisasikan sumber daya

manusia dan sumber daya bahan yang dimiliki

organisasi. Efektivitas suatu organisasi

tergantung pada kemampuannya untuk

mengerahka sumber daya yang ada dalam

mencapai tujuannya.

3. Memimpin (to Lead) menunjukkan cara para

manajer mengarahkan dan mempengaruhi

MANAJEMEN STRATEGI



bawahannya, mengerahkan orang lain untuk

melaksanakan tugas tertentu, dengan

menciptakan suasana tepat, membantu

bawahannya bekerja sebaik mungkin.

4. Pengendalian (controlling) berarti para manajer

berusaha untuk meyakinkan bahwa organisasi

bergerak sesuai dengan arah tujuan. Apabila ada

yang salah arah berusaha untuk mencari

penyebabnya dan mengarahkan kembali ke tujuan

yang tepat.

D. Tujuan Manajemen Strategi

Tujuan adalah keadaan masa depan yang diinginkan yang

ingin dicapai oleh organisasi selama periode waktu

tertentu. Ini adalah dasar dari perencanaan. Kebijakan



dikembangkan dalam suatu organisasi untuk mencapai

tujuan tersebut. Perumusan tujuan adalah tugas

manajemen tingkat atas.

1. Tujuan Manajemen Strategi adalah

1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang

dipilih secara efektif dan efisien.

2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji

ulang situasi serta melakukan berbagai

penyesuaian dan koreksi jika terdapat

penyimpangan dalam pelaksanaan strategi.

3. Memperbaharui strategi yang dirumuskan agar

sesuai dengan perkembangan lingkungan

eksternal.

4. Meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang

dan ancaman bisnis yang ada.

5. Melakukan inovasi atas produk agar sesuai

dengan selera konsumen.

2. Karakteristik tujuan strategi yang diinginkan

meliputi :

1. Kuantitatif

2. Tepat dan dapat diukur

MANAJEMEN STRATEGI



3. Kritis dan signifikan

4. Realistis

5. Dapat dipahami

6. Menantang

7. Hierarkis

8. Dapat diperoleh dalam waktu tertentu

9. Selaras semua departemen

10. Tidak tunggal untuk sebuah organisasi,

tetapi beberapa.

11. Tujuan harus jells, baik jangka pendek maupun

jangka panjang

3. Keuntungan Memiliki Tujuan Strategi yang

jelas, antara lain:

1. Memberikan arah dengan mengungkapkan

harapan

2. Memungkinkan adanya sinergi

3. Membantu dalam melakukan evaluasi dalam

bentuk standar

4. Menetapkan prioritas

5. Mengurangi ketidakpastian

6. Meminimalkan konflik

7. Menstimulasi usaha



8. Membantu pengalokasian sumberdaya yang ada

9. Membantu pembuatan desain pekerjaan

10. Memberikan dasar untuk pembuatan keputusan

yang konsisten.

E. Manfaat Manajemen Strategi

Manajemen strategi memungkinkan suatu organisasi untuk

proaktif dalam menentukan masa depannya, sehingga

dapat mempengaruhi dan mengendalikan tujuannya.

Menurut (David, 2015) manfaat Manajemen Strategi

adalah

1. Membantu organisasi membuat strategi yang

lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang

lebih sistematis, logis, rasional pada pilihan

strategi.

2. Merupakan suatu proses dalam mencapai

pengertian dan komitmen dari semua manajear

dan karyawan, bukan suatu keputusan atau

dokumen.

3. Proses penyediaan pemberdayaan individual.

Pemberdayaan adalah tindakan memperkuat

pengertitan karyawan mengenai efektivitas

MANAJEMEN STRATEGI



dengan mendorong dan menghargai mereka

untuk berpartisipasi dalam pengambilan

keputusan dan latihan inisiatif serta imajinasi.

4. Mendatangkan laba

5. Meningkatkan kesadaran ancaman eksternal

6. Pemahaman yang lebih baik mengenai strategi

pesaing.

7. Meningkatnya produktivitas karyawan

8. Berkurangnya penolakan terhadap perubahan.

9. Pemahaman yang lebih jelas mengenai hubungan

prestasi dan penghargaan.

F. Pentingnya Manajemen Strategi

Manajemen strategi bagi perusahaan, diharapkan dapat

mengelola strategi yang sudah ditetapkan dan

mengimplementasikan dengan tepat dan mengintegrasikan

semua keputusan dan tindakan dalam organisasi.

Beberapa alasan utama pentingnya manajemen

strategi bagi organisasi atau perusahaan, yaitu :

1. Memberi arah jangka panjang yang akan dituju

perusahaan.



2. Membantu perusahaan atau organisasi

beradaptasi pada perubahan-perubahan yang

terjadi.

3. Membuat organisasi atau perusahaan menjadi

semakin aktif.

4. Mengidentifikasi keunggulan komparatif suatu

organisasi di lingkungan yang semakin berisiko.

5. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi.

6. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama

dapat dikurangi.

7. Keterlibatan karyawan dalam perubahan strategi

lebih memotivasi pada tahap pelaksanaannya.

8. Kegiatan pembuatan strategi akan mempertinggi

kemampuan perusahaan untuk mencegah

munculnya masalah pada masa mendatang.

G. Proses Manajemen Strategi

Manajemen strategi adalah suatu proses berkelanjutan

membuat pilihan dari serangkaian strategi untuk

organisasi yang memungkinkan untuk mencapai kinerja

yang lebih baik dengan menilai bisnis dan industri dimana

organisasi terlibat; menilai pesaingnya; dan memperbaiki

MANAJEMEN STRATEGI



tujuan untuk memenuhi semua pesaing sekarang dan masa

depan dan kemudian menilai kembali setiap strategi.

Empat Langkah Proses Manajemen Strategi, yaitu:

1. Pemindaian Lingkungan

Scanning/Pemindaian lingkungan mengacu pada proses

pengumpulan, pemeriksaan, dan penyediaan informasi

untuk tujuan strategi. Ini membantu dalam

menganalisis faktor internal dan eksternal yang

mempengaruhi organisasi. Setelah melaksanakan

proses analisis lingkungan, manajemen harus

mengevaluasinya secara terus menerus dan berusaha

untuk memperbaikinya.

2. Perumusan Strategi

Perumusan strategi adalah proses memutuskan tindakan

terbaik untuk mencapai tujuan organisasi dan

karenanya mencapai tujuan organisasi. Setelah

melakukan pemindaian lingkungan, manajer

merumuskan strategi korporat, bisnis, dan fungsional.

3. Implementasi Strategi

Implementasi strategi menyiratkan membuat strategi

bekerja sebagaimana dimaksud atau menempatkan

strategi yang dipilih organisasi ke dalam



tindakan. Implementasi strategi meliputi merancang

struktur organisasi, mendistribusikan sumber daya,

mengembangkan proses pengambilan keputusan, dan

mengelola sumber daya manusia.

4. Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah langkah terakhir dari proses

manajemen strategi. Kegiatan evaluasi strategi utama

adalah: menilai faktor internal dan eksternal yang

menjadi akar dari strategi yang ada, mengukur kinerja,

dan mengambil tindakan perbaikan/perbaikan.

Komponen-komponen tersebut merupakan langkah-

langkah yang dilakukan secara kronologis saat

membuat rencana manajemen strategi baru sesuai

kebutuhan dan situasi, untuk membuat perubahan

penting.

Evaluasi memastikan bahwa strategi organisasi serta

implementasinya memenuhi tujuan organisasi.

H. Keputusan Strategi

Pengambilan keputusan strategi meliputi beberapa jenis

dan tergantung pada besar kecilnya organisasi/perusahaan,

baik sebagai pribadi ataupun sebagai anggota suatu

team/organisasi. Keputusan strategi akan bermasalah jika

MANAJEMEN STRATEGI



tidak dilakukan secara efektif, meski telah dilakukan

dengan benar dan efisien.

1. Menurut (Yukl, 1998:132), pengambilan keputusan

menyangkut hampir semua fungsi manajemen. Bahwa

banyak aktivitas dari para pemimpin dan manager yang

menyangkut pengambilan dan pelaksanaan keputusan

termsuk merencanakan pekerjaan, memecahkan

masalah teknis, memilih bawahan, penugasan

pekerjaan, menentukan kenaikan gaji dan sebagainya.

2. Menurut (David & David, 2017:125) setiap strategi

alternatif memiliki variasi yang tidak berninlai. Tidak

ada organisasi yang dapat mengejar semua strategi

yang mungkin menguntungkan perusahaan. Keputusan

sulit harus dibuat. Prioritas harus ditentukan.

Organisasi dan individu harus memilih antara pilihan

strategi dan menghindarkan dari kewajiban yang

berlebihan.

Suatu keputusan tetap harus diambil pimpinan,

meski terasa tidak enak dan tidak menyenangkan

semua pihak. Organisasi/perusahaan harus tetap

eksis dan bertahan.



I. Perencanaan Jangka Panjang Perusahaan

Untuk menghindari timbulnya biaya sebagai akibat dari

kesalahan atau perubahan kondisi ekonomi, maka semua

organisasi harus membuat manajemen strategi secara

serius untuk menjaga kelangsungan organisasi tetap

bertahan dan kompetitif di lingkungan yang senantiasa

berubah.

Tantangan yang dihadapi dan tindakan yang harus

direncanakan dalam manajemen strategi perusahaan dalam

jangka panjang adalah :

1. Terjadinya globalisasi pasar dan perusahaan. Hal ini

telah merubah cara berpikir perusahaan dalam

melakukan bisnis untuk mendapatkan biaya yang lebih

rendah, dalam arti harga rendah dan kompetitif. Untuk

itu selain memikirkan pasar lokal, perusahaan harus

juga memikirkan pasar global.

2. Penggunaan internet untuk melakukan transaksi bisnis

(Electronic Commerce). Dalam perkembangannya

intenet tidak hanya merubah cara pelanggan, pemasok

dan perusahaan untuk berinteraksi, tetapi juga merubah

cara kerja perusahaan secara internal.

MANAJEMEN STRATEGI



3. Sering terjadinya perubahan lingkungan perusahaan

secara tidak terduga dan dengan arah yang tidak jelas.

Perusahaan harus memikirkan strategi pengelolaan

perusahaan disesuaikan dengan kondisi perubahan

lingkungan tersebut dan sesuai dengan kepentingan

perusahaan.

4. Manajemen tidak hanya dituntut untuk mengantisipasi

kompleksitas masa depan, tetapi juga dituntut untuk

dapat mempengaruhi masa depan, sehingga prinsip

time series, regresi linier cenderung tidak berlaku.

Untuk itu manajemen harus memiliki skenario

manajemen strategi yang banyak (kontigensi) dan siap

menghadapi diskontinuitas.

5. Selain manajemen keuangan, perhatian manajemen

juga harus menitikberatkan pada manajemen produksi

(mengembangkan kemampuan dan kekuatan),

pemasaran, dan jasa pelayanan, terutama dalam hal

perumusan dan eksekusi strategi bersaing yang

kompetitif.



Untuk menghadapi tantangan-tantangan di masa depan

tersebut perusahaan harus mengembangkan formulasi

strategi jangka panjang untuk mengelola secara efektif

peluang dan ancaman lingkungan eksternal dengan

mempertimbangkan dan menyesuaikan kekuatan dan

kelemahan internal perusahaan.

J. Sasaran Jangka Panjang

Sasaran merupakan hasil yang ingin dicapai sebuah

organisasi dengan menjalankan misinya. Menentukan

sasaran jangka panjang diperlukan bagi keberhasilan

organisasi, karena :

Menyatakan arah

Membantu dalam mengevaluasi

Menciptakan sinergi

Mengungkapkan prioritas

Memfokuskan koordinasi

Menyediakan dasar untuk perencanaan, memotivasi,

pengorganisasian, dan mengendalikan aktivitas

secara efektif.

K. Level Manajemen Strategi

Secara umum terdapat 3 level manajemen strategi, yaitu :

MANAJEMEN STRATEGI



a. Korporasi/Corporate :

Merupakan bisnis tingkat perusahaan

b. Strategi Business Unit :

Merupakan bagaimana perusahaan akan bersaing

dengan perusahaan sejenis

c. Fungsional/Departemental :

Merupakan bagian Finansial, Operation, Human

Resources, Marketing (melaksanakan strategi,

efisien dan strategi)

Bisnis level Strategi

Strategi yang dirancang perusahaan untuk dapat

berkompetisi di pasar



Untuk menghasilkan nilai yang unik

Strategi profil kompetitif

Bagian ini meliputi :

Who

- Target strategi : menentukan konsumen yang

akan dilayani

- Market segmentation :

proses untuk mengelompokkan orange dengan

kebutuhan yang sama menjadi suatu kelompok

yang berbeda.

- Karakteristik : pasar konsumen (demografik,

sosial ekonomi, geografik, psikologi, pola

konsumsi.

What

- Kebutuhan konsumen mana yang ingin dipenuhi

How

- Memuaskan konsumen (kompetensi inti)

- Value creating strategies

- Terus menerus meningkatkan kemampuan

perusahaan

- Kompetensi terus ditingkatkan

MANAJEMEN STRATEGI



L. Tahapan Manajemen Strategi

Secara teoritis setiap organisasi/perusahaan mempunyai

strategi dalam menyusun sistem manajemen dan pada

umumnya melalui 3 tahapan, yaitu :

1. Tahap Formulasi Strategi :

Formulasi strategi atau yang biasanya disebut

dengan Perencanaan Strategi merupakan tahap

setelah menentukan arah perusahaan pada masa

depan, yaitu menentukan cara untuk mencapai

arah yang telah ditentukan tersebut berupa :

pembuatan misi dan visi, mengidentifikasi

peluang dan tantangan eksternal organisasi,

penentuan kekuatan dan kelemahan internal,

pembuatan sasaran jangka panjang, pembuatan

pilihan strategi serta pengambilan keputusan

strategi yang dipilih untuk diterapkan.

Formulasi strategi merupakan proses penyusunan

perencanaan jangka panjang, sehingga prosesnya

lebih banyak menggunakan proses analitis, baik

pada tingkat korporat maupun pada tingkat bisnis

sangat dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk

menyusun strategi sehingga sesuai dengan misi,

sasaran, serta kebijakan perusahaan.



Formulasi strategi atau perencanaan strategi

merupakan proses analisis, perumusan dan

evaluasi strategi-strategi yang dibuat. Tujuan

utama perencanaan strategi adalah agar

perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-

kondisi internal dan eksternal, sehingga

perusahaan dapat mengantisipasi perubahan

lingkungan eksternal. Perencanaan strategi

penting untuk memperoleh keunggulan bersaing

dan memiliki produk yang sesuai dengan

dukungan yang optimal dari sumber daya yang

ada.

Berapa pertanyaan dasar yang harus dijawab

terlebih dahulu sebelum menyusun model analisis

strategi, yaitu:

1. Bagaimana perusahaan menentukan

alternatif strategi?

2. Metode dan alat apa yang dipergunakan

untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi

alternatif strategi dalam lingkungan

perusahaan?

3. Faktor-faktor apa yang mempengaruhi

pilihan strategi tersebut?

MANAJEMEN STRATEGI



Menurut (David & David, 2009) Tahapan

Formulasi strategi dilakukan melalui 3 proses

untuk menjawab pertanyaan:

1. Where are we now

Merupakan tahapan mengidentifikasi kondisi

bisnis dan perusahaan saat ini.

Diawali dengan isu-isu mendasar seperti :

visi dan misi perusahaan

penentuan pemegang saham utama

Selanjutnya, evaluasi detail mengenai kinerja

perusahaan saat ini, yaitu :

kondisi lingkungan makro (social ekonomi,

politik, hokum dan teknologi).

Tempat beroperasi perusahaan

Peluang dan ancaman di lingkungan

perusahaan

Kekuatan dan kelemahan internal

2. Where do we go

Berdasar atas jawaban tahap 1 di atas,

melakukan penelusuran alternatif strategi yang

ada.



strategi alternatif pada level unit bisnis

misalnya konsentrasi pada pertumbuhan

segmen pasar atau focus pada pasar yang

lebih luas, akan bekerjasama dengan

perusahaan lain atau tidak.

strategi alternatif pada level korporat

fokus pada proses pembuatan portofolio

bisnis

Hasil dari kedua alternatif tersebut diharapkan

diperoleh pernyataan strategi yang sebenarnya

yang dapat mengidentifikasi panduan konsep

bisnis perusahaan atau faktor yang dapat

mempengaruhi perusahaan ke depannya.

3. How we do get there

Fokus dari tahapan ini adalah bagaimana cara

mencapai tujuan yang diinginkan.

Isu yang paling penting pada tahap ini adalah

menjembatani perbedaan kemampuan

perusahaan saat ini dengan kemampuan yang

dibutuhkan untuk mencapai strategi yang

sebenarnya.

MANAJEMEN STRATEGI



2. Tahap Implementasi :

Penentuan sasaran tahunan, jangka pendek,

menengah maupun jangka panjang, pengelolaan

kebijakan, memotivasi karyawan, pengalokasian

sumber-sumber daya yang ada agar strategi yang

diformulasikan dapat dilaksanakan.

3. Tahap Evaluasi :

Merupakan kegiatan mengamati apakah strategi

yang telah diputuskan berjalan dengan baik atau

tidak. Melakukan evaluasi ini untuk memenuhi

prinsip bahwa strategi perusahaan harus secara

terus menerus disesuaikan dengan perubahan-

perubahan yang selalu terjadi di lingkungan

eksternal maupun internal perusahaan.

M. Pengambilan Keputusan Strategi

Sebelum menentukan alternatif strategi yang layak,

perencanaan strategi harus mengevaluasi dan meninjau kembali

misi dan tujuan perusahaan. Setelah itu, tahap selanjutnya baru

dapat dilaksanakan, yaitu generation, evaluasi, dan pemilihan

alternatif strategi yang terbaik.



Proses analisis dan pilihan strategi tersebut, baik pada

tingkat korporat maupun pada tingkat unit bisnis, berasal dari

proses analitis untuk mengetahui dampaknya di masa yang akan

datang terhadap kinerja perusahaan. Oleh karena itu, dalam

analisis situasi tersebut membutuhkan keterlibatan manajemen

puncak secara penuh untuk menentukan strategi yang sesuai

dengan peluang eksternal dan kekuatan internal agar dapat

menjadi perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah

ditiru oleh perusahaan pesaing (corporations’s distinctive

competence).

Proses pengambilan keputusan strategi dilakukan setelah tiga

pertanyaan dasar berikut ini dapat terjawab, yaitu :

1. Bagaimana efektivitas strategi yang ada selama ini?

2. Bagaimana efektivitas strategi di masa yang akan datang?

3. Bagaimana kemungkinan efektivitas strategi terpilih di

masa yang akan datang?

MANAJEMEN STRATEGI



Tabel 2.1 Proses Analisis Strategi

Strategi di Tingkat Korporat Strategi di Tingkat Unit

Bisnis

1. Analisis portofolio perusahaan keseluruhan dalam kaitannya dengan kekuatan dan daya tarik industri.

1. Analisis hubungan antara posisi strategi bisnis saat ini dengan kemungkinan strategi berikut ancamannya, sesuai dengan periode waktu perencanaan.

2. Identifikasi kinerja perusahaan, apabila portofolio dikelola secara tepat.

2. Menguji kemungkinan hasilnya.

3. Bandingkan kinerja yang diproyeksikan dengan kinerja yang ada saat ini, sehingga dapat dikenali kesenjangannya.

3. Bandingkan hasilnya denganalternatif tujuan untuk mengetahui kesenjangan yang ada.

4. Identifikasi alternatif portofolio dengan berbagai kombinasi strategi pada tingkat unit bisnis.

4. Identifikasi alternatif strategi, sehingga kesenjangan dapat dikurangi.

5. Evaluasi berbagai alternatif dan pilihan strategi.

5. Evaluasi berbagai alternatif dan pilihan strategi.

Sumber : Analisis SWOT (Cara Perhitungan Bobot, Rating dan OCAI), Penulis: Freddy Rangkuti, Hal: 9-11.



N. Perumusan Strategi

Perubahan dan perkembangan dalam dunia bisnis

menuntut kepada setiap pimpinan perusahaan untuk

melakukan perencanaan dan implementasi strategi secara

tepat dan berkelanjutan disesuaikan dengan tujuan

perusahaan, yaitu dengan melakukan :

Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki

oleh perusahaan di masa depan dan menentukan

misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-

citakan dalam lingkungan tersebut.

Melakukan analisis lingkungan internal dan

eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan

serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh

perusahaan dalam menjalankan usahanya.

Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key

success factors) dari strategi-strategi yang dirancang

berdasarkan analisis sebelumnya.

Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi

berbagai alternatif strategi dengan

mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan

kondisi eksternal yang dihadapi.

MANAJEMEN STRATEGI



Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai

tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

O. Implementasi Strategi

Kesuksesan formulasi strategi tidak menjamin

kesuksesan implementasi strategi, dalam arti selalu

lebih sulit untuk melakukan sesuatu (implementasi

strategi) daripada jika mengatakan akan

melakukannya (formulasi strategi).

Sebaiknya manajer dan karyawan sudah

berpartisipasi sejak awal dan secara langsung dalam

formulasi strategi dan proses keputusan

implementasi strategi.

1. Pengertian Implementasi Strategi

Implementasi Strategi merupakan keseluruhan

proses yang mencakup tujuan-tujuan strategi suatu

organisasi sebagai perwujudan dari wewenang, visi,

misi maupun nilai nilai yang ada pada organisasi

diserap menjadi strategi yang obyektif, meliputi :.

a. Long Term Objective

a. Objective : hasil yang diharapkan dari melakukan

strategi



b. Strategy : tindakan yang perlu dilakukan untuk

mencapai long term objective

c. Jangka waktu long term objective & strategi :

lazimnya 5 tahun

b. Menentukan obyektif tahunan

Adalah kegiatan terdesentralisasi yang secara

langsung melibatkan partisipasi aktif dan komitmen

seluruh manajer dalam organisasi.

Obyektif tahunan penting untuk implementasi

strategi, karena :

a. Merupakan dasar untuk alokasi sumber

daya

b. Mekanisme utama untuk mengevaluasi

manajer

c. Instrumen untuk monitoring perkembangan

dalam mencapai obyektif jangka panjang.

d. Menentukan prioritas organisasi, divisi dan

departemen.

Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten dan

beralasan, dinyatakan dengan jelas dan

MANAJEMEN STRATEGI



dikomunikasikan dalam organisasi, penting bagi

kesuksesan di semua level dan tipe perusahaan.

c. Alokasi Sumberdaya

Merupakan aktivitas sentral dalam manajemen

untuk melaksanakan strategi sesuai dengan

prioritas yang dibuat berdasarkan tujuan tahunan.

Pengalokasian sumberdaya yang efektif ke divisi

dan departemen tidak menjamin strategi akan

diimplementasikan secara sukses.

Faktor-faktor yang secara umum menjadi

penghambat alokasi sumberdaya yang efektif,

yaitu :

a. Proteksi berlebihan untuk semberdaya tertentu

b. Terlalu banyak penekanan pada kriteria

keuangan

c. Politisasi organisasi

d. Target tidak jelas

e. Enggan mengambil risiko

f. Pengetahuan tidak memadai



g. Ketiadaan pemikiran yang sistematis atas

sumberdaya yang dialokasikan dan strategi

perusahaan.

Perusahaan setidaknya memiliki 4

sumberdaya, yaitu :

a. Sumberdaya keuangan

b. Sumberdaya manusia

c. Sumberdaya fisik

d. Sumberdaya teknologi

d. Kebijakan/Policy

Kebijakan yang diambil perusahaan bisa

menjembatani permasalahan yang terjadi dan

membantu implementasi strategi.

Perubahan kebijakan arah stategis perusahaan tidak

terjadi secara otomatis dan diperlukan untuk

membuat implementasi strategi kerja. Kebijakan

dapat juga menjadi penghalang, batasan dan

hambatan pencapaian tujuan perusahaan dalam

bentuk tindakan administratif yang dapat diambil

untuk memberikan penghargaan atau sanksi pada

perilaku tertentu.

MANAJEMEN STRATEGI



Contoh :

Kebijakan perusahaan melarang karyawannya untuk

berselancar di internet selama jam kerja. Meski tidak

memiliki kebijakan formal, tetapi perkembangan

teknologi dengan perangkat lunak yang ada

perusahaan dapat memonitor aktivitas, kapan

dimana, dan berapa lama karyawannya

menggunakan internat saat jam kerja.

Pengertian kebijakan secara umum, yaitu :

a. Kebijakan/Policy adalah pedoman spesifik,

metoda, prosedur, peraturan, formulir dan praktek

administrasi serta perlunya pedoman untuk dibuat

untuk mendukung dan mendorong kerja yang

terarah pada tujuan yang telah ditentukan.

b. memberikan fasilitas untuk menyelesaikan

permasalahan yang berulang dan perlunya

pedoman untuk mengimplementasikan strategi.

c. harus sedapat mungkin dinyatakan secara tertulis.

d. dapat diterapkan pada seluruh divisi dan

departemen atau untuk satu departemen saja.



e. Mengelola Konflik

Konflik merupakan suatu ketidak-setujuan dan

persaingan antara dua pihak atau lebih berkenaan

dengan :

1. adanya satu atau lebih isu sebagai akibat dari

adanya sumberdaya yang terbatas,

2. setiap indivisu memiliki ekspektasi dan persepsi

yang berbeda., pertumbuhan atau stabilitas

3. Jadwal yang membuat tekanan,

4. kesalahpahaman antara manajemen lini dan

manajemen staf.

5. Penentuan tujuan, seperti mengutamakan laba

jangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang,

margin laba atau pangsa pasar, penetrasi pasar

atau pengembangan pasar dsb

Pertukaran dibutuhkan karena tidak ada satu

perusahaan yang memiliki sumberdaya yang

memadai untuk menjalankan semua strategi yang

akan menguntungkan perusahaan.

Dalam organisasi terjadinya konflik tidak dapat

dihindari, sehingga penting untuk mengelola

MANAJEMEN STRATEGI



konflik. Ketidakadaan konflik dapat mengisyaratkan

adanya sikap acuh tak acuh dan apatis.

Tiga kategori pendekatan untuk mengelola dan

menyelesaikan konflik, yaitu :

1. Penghindaran

Meliputi beberapa tindakan seperti mengacuhkan

permasalahan dengan harapan konflik akan

selesai dengan sendirinya atau melakukan

tindakan fisik untuk memisahkan individu atau

kelompok yang berkonflik.

2. Penyatuan

Meliputi proses menghilangkan perbedaan antrar

pihak yang berkonflik dengan mengemukakan

kebersamaan, mengkompromikan para pihak

sehingga tidak ada yang dirugikan atau

dimenangkan..

3. Konfrontasi

Diartikan sebagai saling tukat anggota antar pihak

yang berkonflik, sehingga masing-masing pihak

mengerti sudat pandang pihak yang lain.



f. Menyesuaikan struktur dengan strategi

Perubahan strategi memicu perubahan dalam

struktur organisasi. Oleh karena itu sebaiknya

struktur organisasi disedain untuk memfasilitasi

strategi yang diterapkan perusahaan.tanpa strategi

atau alas an-alasan untuk menjadi misi, perusahaan

akan kesulitan membuat desain struktur yang efektif.

Alasan perubahan strategi sering sekali merubah

struktur organisasi, yaitu :

a. struktur organisasi secara luas menunjukkan

bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat;

b. struktur organisasi menunjukkan bagaimana

sumberdaya akan dialokasikan.

g. Evaluasi Strategi

a. Evaluasi strategi meliputi :

1. Memeriksa dasar yang digunakan dalam

strategi pemasaran;

2. Membandingkan hasil yang diharapkan

dengan realisasinya;

3. Melakukan tindakan koreksi untuk

meyakinkan kinerja sesuai dengan rencana.

MANAJEMEN STRATEGI



b. Evaluasi strategi berdasarkan kriteria yang

seharusnya ada dalam strategi dan

pelaksanaannya : konsistensi dan keuntungan.

Proses Evaluasi Strategi

a. Evaluasi strategi diperlukan oleh setiap

organisasi usaha, baik besar maupun kecil,

apapun bidang usahanya.

b. Evaluasi strategi mempertanyakan tentang

ekspektasi dan asumsi, tinjauan ulang akan

obyektivitas dan nilai-nilai perusahaan,

stimulasi kreativitas dalam mencari

alternative serta formulasi kriteria untuk

evaluasi.

c. Evaluasi strategi dilakukan secara kontinyu

dan tidak pada akhir dari suatu periode saja.

2. Perbedaan antara formulasi strategi dan implementasi

strategi

Meski selalu berhubungan, tetapi secara fundamental

antara formulasi strategi dan implementasi strategi

terdapat perbedaan, yaitu :.



Formulasi Strategi Implementasi Strategi

a. Aktivitasnya sebelum tindakan

b. Fokus pada aktivitas c. Prioritas pada proses

intelektual d. Mensyaratkan intuisi

yang baik dan kemampuan analitis

e. Mensyaratkan koordinasi antara beberapa individu

f. Pada organisasi kecil maupun besar, laba dan nirlaba, alat dan konsep formulasi strategi tidak berbeda.

a. Dikelola selama tindakan

b. Fokus pada efisiensi c. Prioritas pada proses

operational. d. Mensyaratkan

motivasi khusus dan kemampuan kepemimpinan.

e. Mensyaratkan koordinasi antara banyak individual.

f. Implementasi strategi berbeda secara substansial antara tipe dan ukuran organisasi.

g. Mensyaratkan beberapa tindakan sebagai pengganti teritori penjualan, menambahkan departemen baru, fasilitas penutupan, mempekerjakan karyawan baru, mengubah strategi organisasi, mengembangkan anggaran keuangan dsb.

MANAJEMEN STRATEGI



P. Tingkatan Strategi

1. Strategi Tingkat Bisnis

Mengidentifikasi bisnis sebagai bagian dari

perusahaan yang merumuskan dan melaksanakan

strategi sendiri dalam mencapai tujuan.

2. Strategi Tingkat Fungsional

Merupakan upaya maksimal sumber-sumber

produktivitas dalam membantu hambatan pada

strategi bisnis, strategi perusahaan dan strategi

internasional.

3. Strategi Tingkat Perusahaan

Pada strategi ini manajemen puncak menganalisis

lingkungan eksternal yaitu peluang dan ancaman

serta lingkungan internal, yaitu : kekuatan dan

kelemahan.

4. Strategi Tingkat Internasional

Pada strategi ini perusahaan berusaha memperluas

lingkup usaha ke seluruh dunia.

Menurut (David & David, 2015:126) di

perusahan besar terdapat empat level strategi,

yaitu corporate, divisional, fungsional dan

operasional. Namun di perusahaan kecil ada tiga



level strategi : perusahaan, fungsional dan

operasional.

Q. Jenis-jenis Strategi

1. Strategi Integrasi

Digunakan perusahaan untuk mengendalikan para

distributor, pemasok, dan/atau pesaing.

2. Strategi Intensif

Memerlukan usaha-usaha yang intensif jika posisi

persaingan perusahaan dengan produk yang ada

hendak ditingkatkan.

3. Strategi Diversifikasi

Menambah produk atau jasa baru masih berkaitan

disebut diversifikasi konsentrik.

Menambah produk atau jasa baru tidak terkait

dengan pelanggan yang sudah ada disebut

diversifikasi horizontal.

Menambah produk atau jasa baru yang tidak

terkait dengan perusahaan disebut diversifikasi

konglomerat.

4. Strategi Defensif

Dikenal sebagai strategi membangun benteng

pertahanan, merupakan upaya untuk menghambat

MANAJEMEN STRATEGI



para pesaing memasuki industri yang sama. Tujuan

dari strategi defensif ini adalah untuk menekan atau

menghambat pesaing melakukan serangan. Suatu

organisasi bisnis tergerak untuk memasuki suatu

industri karena adanya harapan untuk memperoleh

keuntungan yang tinggi.

5. Strategi Umum

Merupakan strategi yang dapat membantu organisasi

untuk memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu

keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus.

R. Strategi Alternatif

Dalam perkembangannya telah muncul strategi

alternatif sebagai pilihan dalam menentukan dan

menyesuaikan strategi dan perkembangan

perusahaan. Sebagian besar perusahaan secara

simultan menerapkan kombinasi dari dua atau lebih

strategi, namun demikian kombinasi strategi

(combination strategy) dapat berisiko jika

diterapkan terlalu berlebihan. Sampai saat ini tidak

ada organisasi yang dapat menggunakan semua

strategi yang ada yang mungkin menguntungkan

perusahaan.



Perusahaan akan menghabiskan sumberdaya yang

dimiliki secara maksimal dan fokus pada sejumlah

kesempatan dan peluang yang jelas dalam

menjalankan strategi yang sudah ditetapkan untuk

menghadapi pengeluaran yang tidak pasti di masa

depan. Oleh karena itu diperlukan perencanaan

strategi berdasarkan prediksi dan analisis yang

berkelanjutan diuji dan disempurnakan berdasarkan

ilmu pengetahuan, penelitian, pengalaman dan

pembelajaran.

Perusahaan tidak dapat melakukan banyak hal

dengan baik karena sumberdaya yang terbatas dan

pesaing akan memperoleh manfaat. Perusahaan yang

berusaha bertahan mungkin secara simultan

menggunakan kombinasi dari berbagai strategi

bertahan, seperti pengurangan produksi, likuidasi

dan pelepasan.

Menurut (David & David, 2015:127), terdapat 11

strategi alternatif sebagai berikut :

NO STRATEGI DEFINISI CONTOH

MANAJEMEN STRATEGI



1 Integrasi di

depan

Memperoleh

kepemilikan atau

meningkatkan

kontrol atas

distributor dan

peritel

PayPal

mendorong

jasanya dari

situs hingga

toko lewat

perjanjian

dengan kartu

Discover

(waralaba –

franchising)

2 Integrasi ke

belakang

Mencari

kepemilikan atau

meningkatkan

kontrol atas

pemasok

perusahaan

Fancy Motels

Inc.

mengakuisisi

manufaktur

furniture

3 Integrasi

horizontal

Mencari

kepemilikan atau

meningkatkan

kontrol atas

pesaing

PLC Inggris

mengakuisisi

Human Genoe

senilai $ 3 M

4 Penetrasi

pasar

Mencari

pembagian pasar

yang meningkat

untuk produk atau

jasa saat ini lewat

usaha pemasaran

yang lebih hebat

Pepsi.co

mengiklankan

Diet Pepsi

edisi khusus

botol perak

dengan logo

warna merah

dan biru



dalambenteuk

hati

5 Pengembangan

pasar

Memperkenalkan

produk atau jasa

baru ke area

lokasi baru

China

Petrochemical

membeli tiga

perusahaan

minyak

Kanada :

Daylight

energy,

Tanyantika

Oil, dan

Syacrude

Canada

6 Pengembangan

produk

Mencari

penjualan yang

meningkat untuk

meningkatkan

produk atau jasa

saat ini atau

mengembangkan

usaha yang baru

General

Electric

membangun

materi mesin

jet komersil,

sementara

rivalnya

Pratt&Whitney

membangun

mesin jet yang

baru

dikembangkan

7 Diversifikasi

terkait

Menambahkan

produk atau jasa

yang baru, namun

Peritel mainan

Toys “R” Us

kembangkan

MANAJEMEN STRATEGI



tetap terkait komputer

tablet wifi baru

untuk anak-

anak

8 Diversifikasi

tidak terkait

Menambahkan

produk atau jasa

yang baru, namun

tidak terkait

Peritel IKEA

membuka

rantai bisnis

motel di Eropa

9 Pengurangan Mengelompokkan

lewat

pengurangan

biaya dan aset

untuk

mengembalikan

penurunan

penjualan dan

laba

Callaway Golf

memotong

12% dari

angkatan

kerjanya.

Deutsche Bank

AG memotong

1.000 pekerja

dari segmen

bank

investasinya

10 Pelepasan

(Divestasi)

Menjual divisi

atau bagian

organisasi

Dean Foods

menjual bisnis

makanan

olahan White

Wave Alpro

11 Likuidasi Menjaul asset

perusahaan atau

nilai nyata

New York

Times

Company

(NYMC)

menjual



About.com ke

perusahaan

pesaing,

Answer.com

S. Manajemen Strategi Dalam Menghadapi Persaingan

Persaingan dunia usaha pada saat ini semakin meningkat,

sehingga menyebabkan manajemen setiap perusahaan

mendapat tantangan untuk selalu berusaha berinovasi

secara kompetitif.

Dalam menghadapi persaingan yang semakin pesat

pemimpin perusahaan dituntut untuk lebih cermat dan

tepat dalam menentukan strategi untuk dapat

memenangkan persaingan, sehingga memungkinkan

perusahaan dapat berjalan sesuai dengan apa yang

diharapkan.

T. Strategi dan Taktik

TAKTIK STRATEGI

Dikerjakan saat bertanding Dikerjakan sebelum

bertanding

Peran olahragawan dominan Peran pelatih lebih

dominan

MANAJEMEN STRATEGI



Kegiatan berbentuk :

Memecahkan siasat secara

efektif sesuai situasi

Memutuskan tindakan

dengan cepat

Taktik terkadang tidak

sesuai dengan strategi

yang telah disiapkan.

Kegiatan berbentuk :

Observasi kelemahan

dan kelebihan lawan

Latihan secara efektif

dan efisien untuk

memanttapkan pola

dan sistem bermain

Adaptasi terhadap

lingkungan

Pemecahan masalah

berdasar dugaan

“STRATEGI TANPA TAKTIK ADALAH JALAN

PALING LAMBAT MENUJU KEMENANGAN.

TAKTIK TANPA STRATEGI ADALAH HIRUK

PIKUK SEBELUM KEKALAHAN” (Sun Tzu)

3. Evaluasi

1. Apa pentingnya managemen strategi bagi

perusahaan. Jelaskan.

2. Sebutkan hal-hal yang dapat mempengaruhi

keberlangsungan perusahaan.

3. Jelaskan tujuan manajemen strategi suatu organisasi.



4. Jika anda menjadi pimpinan sebuah perusahaan,

langkah-langkah apa yang anda lakukan agar

perusahaan dapat bertahan menghadapi persaingan.

MANAJEMEN STRATEGI


Dr. Siti Maemunah, S.T., M.B.A. | 63

BAB 3

BUSSINESS STRATEGY

PERUSAHAAN (Pertemuan Ke-2)


Setelah mempelajari materi tentang Bussiness Strategyc

Perusahaan, kepada para mahasiswa diharapkan :

1. Mampu menyusun proses perumusan manajemen

strategi.

2. Mampu memahami penerapan Manajemen Strategi

Perusahaan.

3. Mampu merancang strategi perusahaan.

4. Mampu melakukan koreksi atas implementasi

strategi perusahaan.



5. Mampu menyusun tujuan strategi perusahaan.

6. Mampu mengkombinasikan pilihan alternatif



Pada bab ini akan mempelajari lebih jauh mengenai

manajemen strategi dalam proses penerapannya oleh perusahaan

guna memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Dalam struktur organisasi telah mengalokasikan tugas dan peran

pengembangan kepada karyawan dan menyatakan bagaimana

tugas dan peran ini dapat dikorelasikan, sehingga

memaksimalkan efisiensi, kualitas, dan kepuasan pelanggan

sebagai pilar keunggulan kompetitif.

Selain itu sistem kontrol organisasi juga diperlukan

dalam mendukung strategi perusahaan dalam mencapai visi dan

misinya. Sistem kontrol ini melengkapi manajer dengan insentif

motivasi bagi karyawan serta umpan balik pada karyawan dan

kinerja organisasi. Termasuk budaya organisasi yang mengacu

pada kumpulan nilai, sikap, norma, dan keyakinan khusus yang

dimiliki bersama oleh anggota dan kelompok organisasi.

A. Proses Perumusan Manajemen Strategi

MANAJEMEN STRATEGI



Sebagaimana telah kita pelajari sebelumnya bahwa

manajemen strategi merupakan suatu proses berkelanjutan yang

menilai bisnis dan industri di mana organisasi terlibat; menilai

pesaingnya; dan memperbaiki tujuan untuk memenuhi semua

pesaing sekarang dan masa depan dan kemudian menilai

kembali setiap strategi yang telah diambil serta kemungkinan

menerapkan strategi yang berbeda.

Termasuk dalam hal ini adalah langkah langkah yang harus

dilakukan dalam perumusan strategi, yang mana selalu mengacu

pada proses memilih tindakan yang paling tepat untuk mencapai

tujuan dan sasaran organisasi dan dengan demikian berarti

mencapai visi organisasi.

Proses perumusan strategi

Proses perumusan strategi pada dasarnya terdiri atas enam

langkah utama yang sangat rasional dan dapat diikuti,

yaitu:

1. Menetapkan tujuan Organisasi

Komponen kunci dari setiap pernyataan strategi adalah

untuk menetapkan tujuan jangka panjang organisasi.

Diketahui bahwa strategi pada umumnya merupakan

media untuk mewujudkan tujuan organisasi. Tujuan

menekankan keadaan berada di sana sedangkan strategi



menekankan pada proses pencapaian di sana. Strategi

mencakup penetapan tujuan serta media yang digunakan

untuk mewujudkan tercapainya tujuan tersebut.

Pada saat menetapkan tujuan organisasi, merupakan hal

yang harus diperhatikan adalah bahwa faktor-faktor yang

mempengaruhi pemilihan tujuan harus dianalisis sebelum

pemilihan tujuan. Setelah tujuan dan faktor-faktor yang

mempengaruhi keputusan strategi telah ditentukan, maka

mudah untuk mengambil keputusan strategi.

2. Mengevaluasi Lingkungan Organisasi

Langkah selanjutnya adalah mengevaluasi lingkungan

ekonomi dan industri secara umum di mana organisasi

beroperasi. Ini termasuk tinjauan posisi kompetitif

organisasi. Sangat penting untuk melakukan tinjauan

kualitatif dan kuantitatif dari lini produk organisasi yang

ada. Tujuan dari tinjauan tersebut adalah untuk

memastikan bahwa faktor-faktor penting untuk

keberhasilan kompetitif di pasar dapat ditemukan sehingga

manajemen dapat mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan mereka sendiri serta kekuatan dan kelemahan

pesaing mereka.

MANAJEMEN STRATEGI



Setelah mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya,

organisasi harus melacak pergerakan dan tindakan pesaing

untuk menemukan kemungkinan peluang ancaman

terhadap pasar atau sumber pasokannya.

3. Menetapkan Target Kuantitatif

Pada langkah ini, organisasi harus secara praktis

menetapkan nilai target kuantitatif untuk beberapa tujuan

organisasi. Ide di balik ini adalah untuk membandingkan

dengan pelanggan jangka panjang, untuk mengevaluasi

kontribusi yang mungkin dibuat oleh berbagai zona

produk atau departemen operasi.

4. Bertujuan dalam mendukung rencana divisi

Pada langkah ini, merupakan kontribusi yang dibuat oleh

setiap departemen atau divisi atau kategori produk dalam

organisasi diidentifikasi dan dengan demikian

perencanaan strategi dilakukan untuk setiap sub-unit. Ini

membutuhkan analisis yang cermat terhadap tren ekonomi

makro.



5. Analisis Kinerja

Analisis kinerja mencakup penemuan dan analisis

kesenjangan antara kinerja yang direncanakan atau yang

diinginkan dengan realitanya. Evaluasi kritis terhadap

kinerja organisasi masa lalu, kondisi sekarang dan kondisi

masa depan yang diinginkan harus dilakukan oleh

organisasi. Evaluasi kritis ini mengidentifikasi tingkat

kesenjangan yang bertahan antara realitas aktual dan

aspirasi jangka panjang organisasi. Upaya dilakukan oleh

organisasi untuk memperkirakan kemungkinan kondisi

masa depan jika tren saat ini bertahan.

6. Pilihan Strategi

Merupakan langkah terakhir dalam Perumusan

Strategi. Tindakan terbaik sebenarnya dipilih dari

beberapa alternatif strategi setelah mempertimbangkan

tujuan organisasi, kekuatan organisasi, potensi dan

keterbatasan serta peluang eksternal.

B. Langkah-langkah Implementasi Strategi

Perusahaan

Proses memilih tindakan yang paling tepat untuk

mencapai tujuan dan sasaran organisasi dan dengan demikian

MANAJEMEN STRATEGI



berarti mencapai visi organisasi diperlukan pemilihan strategi

yang tepat untuk diimplementasikan ke dalam tindakan

organisasi.

1. Implementasi strategi yang dilakukan oleh organisasi

atau perusahaan berarti :

sebagai suatu cara dimana organisasi harus

mengembangkan, memanfaatkan, dan menggabung

kan atas berbagai fungsi yang ada, seperti struktur

organisasi, sistem kontrol, dan budaya untuk

mengikuti strategi yang mengarah pada keunggulan

kompetitif dan kinerja yang lebih baik.

Strategi yang dirumuskan dengan baik akan gagal

jika tidak diterapkan dengan benar.

bahwa implementasi strategi akan terjadi jika ada

stabilitas antara strategi dan setiap dimensi

organisasi seperti struktur organisasi, struktur

penghargaan, proses alokasi sumber daya, dll.

Selain itu implementasi strategi dapat menimbulkan

ancaman bagi manajer dan karyawan dalam suatu

organisasi berhubung dengan adanya kekuasaan

yang baru diprediksi dan dicapai, adanya kelompok-

kelompok baru (formal maupun informal) terbentuk

yang nilai, sikap, keyakinan, dan perhatiannya yang



tidak sejalan dengan yang sudah ada. Dengan

adanya perubahan peran kekuasaan dan status

tersebut, para manajer dan karyawan dapat

menggunakan perilaku konfrontasi.

2. Langkah - langkah utama dalam implemntasi strategi,

yaitu :

a. Mengembangkan organisasi yang memiliki potensi

untuk melaksanakan strategi dengan sukses

b. Pencairan sumber daya yang melimpah untuk

kegiatan-kegiatan penting yang bersifat strategi.

c. Membuat kebijakan yang mendorong terlaksananya

strategi

d. Menjalankan kebijakan dan program terbaik untuk

perbaikan terus-menerus.

e. Memanfaatkan kepemimpinan strategi.

MANAJEMEN STRATEGI



C. Perbedaan antara Perumusan Strategi dan

Implementasi Strategi

Perumusan Strategi Implementasi strategi

Perumusan Strategi mencakup

perencanaan dan pengambilan

keputusan yang terlibat dalam

mengembangkan tujuan dan

rencana strategi organisasi.

Implementasi Strategi melibatkan

semua cara yang terkait dengan

pelaksanaan rencana strategi.

Singkatnya, Formulasi Strategi

menempatkan pasukan

sebelum aksi.

Singkatnya, Implementasi Strategi

adalah mengelola kekuatan

selama aksi.

Perumusan Strategi

adalah Kegiatan

Wirausaha berdasarkan

pengambilan keputusan

strategi.

Implementasi Strategi terutama

merupakan Tugas administratif

berdasarkan keputusan strategi

dan operasional.

Perumusan Strategi menekankan

pada efektivitas.


menekankan pada efisiensi.

Perumusan Strategi

adalah proses yang rasional .

Implementasi Strategi pada

dasarnya merupakan proses

operasional .

Perumusan Strategi

membutuhkan koordinasi di

antara beberapa individu.


membutuhkan koordinasi di

antara banyak individu.

Perumusan Strategi

membutuhkan banyak inisiatif


membutuhkan sifat-sifat motivasi



dan keterampilan logis . dan kepemimpinan

yang spesifik .

Perumusan Strategi mendahului

Implementasi Strategi.

Implementasi Strategi mengikuti

Perumusan Strategi.

D. Proses Evaluasi Strategi

Prinsip manajemen strategi, bahwa evaluasi strategi

sama pentingnya dengan perumusan strategi karena

menyoroti efisiensi dan efektivitas rencana secara

menyeluruh, berupa menilai kesesuaian strategi saat

ini yang dinamis dengan inovasi sosial-ekonomi,

politik dan teknologi dalam mencapai hasil yang

diinginkan. Evaluasi strategi adalah merupakan

tahap akhir dari proses manajemen strategi.

1. Proses Evaluasi Strategi terdiri dari

a. Memperbaiki tolok ukur kinerja

Saat memperbaiki tolok ukur, ahli strategi

menghadapi pertanyaan seperti :

- tolok ukur apa yang harus ditetapkan,

- bagaimana menetapkannya dan

- bagaimana mengekspresikannya.

MANAJEMEN STRATEGI



Indikator kinerja yang paling baik mengidentifikasi

dan mengekspresikan persyaratan khusus yang dapat

ditentukan untuk digunakan untuk evaluasi.

Organisasi dapat menggunakan kriteria kuantitatif

dan kualitatif untuk penilaian kinerja yang

komprehensif.

Kriteria kuantitatif meliputi penentuan laba

bersih, Return Of Investment (ROI),

pendapatan per saham, biaya produksi, tingkat

pergantian karyawan, dll.

Faktor Kualitatif adalah evaluasi subjektif dari

faktor-faktor seperti keterampilan, kompetensi,

potensi pengambilan risiko, fleksibilitas, dll.

b. Pengukuran kinerja

Kinerja standar merupakan tolok ukur yang

digunakan untuk membandingkan kinerja

sebenarnya dan yang diinginkan. Sistem pelaporan

dan komunikasi membantu dalam mengukur kinerja.

Kinerja divisi terkadang sulit diukur dibandingkan

dengan kinerja individu. Dengan demikian, tujuan

variabel harus dibuat agar pengukuran kinerja dapat

dilakukan. Pengukuran harus dilakukan pada waktu



yang tepat jika tidak, evaluasi tidak akan memenuhi

tujuannya. Untuk mengukur kinerja, dan laporan

keuangan seperti - neraca, laporan laba rugi harus

disiapkan setiap tahun.

c. Menganalisis Varian

Pada saat kita mengukur kinerja aktual dan

membandingkan dengan kinerja standar, mungkin

ada varian yang harus dianalisis tingkat batas

toleransi antara varians, antara kinerja aktual dan

standar yang dapat diterima. Deviasi positif

menunjukkan kinerja yang lebih baik tetapi sangat

tidak biasa selalu melebihi target. Penyimpangan

negatif menjadi masalah yang mengkhawatirkan

karena menunjukkan adanya kekurangan kinerja.

Dengan demikian dalam hal ini penyusun strategi

harus menemukan penyebab penyimpangan dan

harus mengambil tindakan korektif untuk

mengatasinya.

d. Mengambil Tindakan Korektif

Setelah penyimpangan dalam kinerja diidentifikasi,

penting untuk merencanakan tindakan korektif. Jika

MANAJEMEN STRATEGI



kinerja secara konsisten kurang dari kinerja yang

diinginkan, ahli strategi harus melakukan analisis

rinci tentang faktor-faktor yang bertanggung jawab

atas kinerja tersebut. Jika ahli strategi menemukan

bahwa potensi organisasi tidak sesuai dengan

persyaratan kinerja, maka standar harus diturunkan.

Tindakan korektif lain yang langka dan drastis

adalah merumuskan kembali strategi yang

memerlukan kembali ke proses manajemen strategi,

membingkai ulang rencana sesuai dengan tren

alokasi sumber daya baru dan konsekuensi berarti

pergi ke titik awal proses manajemen strategi.

2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Evaluasi Strategi:

a. terletak pada kapasitasnya untuk mengkoordinasikan

tugas yang dilakukan oleh manajer, kelompok,

departemen dll, melalui pengendalian kinerja .

b. mengembangkan masukan untuk perencanaan

strategi baru.

c. dorongan untuk umpan balik.

d. penilaian dan penghargaan

e. pengembangan proses manajemen strategi.

f. menilai validitas pilihan strategi, dll.



E. Visi dan Misi

1. Visi

a. Pengertian visi :

Merupakan suatu keadaan perusahaan

yang diinginkan terjadi di masa depan.

Merefleksikan nilai-nilai dan aspirasi

manajemen tentang organisasi dan

bisnisnya, menunjukkan gambaran akan

kemana tujuan perusahaan.

Suatu pernyataan visi harus jelas

memberikan landasan untuk

mengembangkan misi perusahaan yang

lebih komprehensif.

Pernyataan visi terkait dengan kebijakan

dan tindakan dari top manajemen harus

konsisten.

b. Karakteristik pernyataan visi yang efektif

sebagai berikut :

1. Harus jelas.

2. Harus selaras dengan budaya dan nilai-

nilai organisasi.

MANAJEMEN STRATEGI



3. Impian dan cita-cita harus rasional/

realistis.

4. Pernyataan visi harus lebih pendek

sehingga lebih mudah untuk dihafal.

Contoh visi :

Our vision is to be the world’s best quick

service restaurant (McDonald’s)

To be the world leader in transportation

products and related services.(General

Motor)

2. Misi

a. Pengertian misi :

Merupakan pernyataan tentang peran

organisasi alasan adanya suatu

perusahaan, membedakan dengan

perusahaan lain.

Mendefinisikan usaha yang saat ini

dikerjakan perusahaan dalam usuaha

untuk mencapai visi, siapa yang

dipuaskan dan bagaimana menghasilkan

kepuasan.



Suatu pernyataan misi harus jelas untuk

menentukan obyektif dan formulasi

strategi.

Pernyataan misi bisa menggambarkan

bidang bisnis apa yang dilakukan, lokasi

usaha, dsb.

Pernyataan misi membedakan organisasi

dari yang lain dengan menjelaskan

cakupan luas kegiatannya, produk, dan

teknologi yang digunakannya untuk

mencapai tujuan dan sasarannya.

b. Karakteristik misi, yaitu

1. Misi harus layak dan dapat dicapai. Itu

harus mungkin untuk mencapainya.

2. Misi harus cukup jelas sehingga tindakan

apa pun dapat diambil.

3. harus menjadi inspirasi bagi manajemen,

staf dan masyarakat pada umumnya.

4. harus tepat , yaitu, tidak boleh terlalu luas

atau terlalu sempit.

5. harus unik dan khas untuk meninggalkan

dampak di benak setiap orang.

MANAJEMEN STRATEGI



6. harus analitis, yaitu harus menganalisis

komponen kunci dari strategi.

7. Harus kredibel , artinya semua pemangku

kepentingan harus bisa mempercayainya.

Contoh misi :

Be the best employer for our people in each

community around the world and deliver

operational excellence to our customers in

each of our restaurrants. (McDonald’s)

3. Pendapat ahli berkaitan dengan visi dan

misi :

a. Menurut Fred R. David (2009) sering para

pembuat strategi mengembangkan dan

merubah visi dan misi ketika perusahaan

menghadapi masalah. Mengembangkan

dan mengkomunikasikan secara jelas

kepada para pihak (pimpinan fungsional

dan karyawan) selama masa sulit dalam

kenyataannya sering menghasilkan suatu

keputusan yang spektakuler dan ada

kemungkinan dapat mengurangi masalah



yang timbul. Menunggu perubahan

pernyataan visi dan misi pada saaat

timbulnya permasalahan adalah suatu

pertaruhan dan sikap tidak bertanggung

jawab dari manajemen.

b. Menurut Drucker (dalam David, 2015)

waktu yang tepat untuk menjawab

permasalahan utama strategi “what do we

want to become” dan what is our

business” adalah ketika perusahaan telah

memperoleh keberhasilan. Bahwa

pernyataan suatu misi lebih daripada

kebiasaan dan masa depan yang

dinyatakan secara spesifik detail.

c. Menurut Ireland R. Duane et al, (2008)

Manajemen strategi merupakan proses

manajerial untuk membuat visi dan misi

perusahaan, yaitu :

a. Menentukan obyektif

b. Menentukan strategi

c. Implementasi strategi serta

melakukan perbaikan yang

dilakukan terhadap visi, misi,

MANAJEMEN STRATEGI



obyektif, strategi dan

pelaksanaannya

4. Manfaat memiliki pernyataan visi dan misi,

yaitu :

Memberikan kebulatan tujuan bagi

organisasi dan mengilhami karyawan

dengan rasa memiliki dan identitas.

Pernyataan visi dan misi merupakan

perwujudan dari identitas organisasi dan

membawa keyakinan dan moto

organisasi. Untuk tujuan ini, mereka juga

disebut sebagai “pernyataan kredo”.

Menguraikan konteks di mana organisasi

beroperasi dan memberi karyawan nada

yang harus diikuti dalam iklim

organisasi. Karena mereka mendefinisikan

alasan keberadaan organisasi, mereka

adalah indikator arah di mana organisasi

harus bergerak untuk mengaktualisasikan

tujuan dalam pernyataan visi dan misi.

Membantu menerjemahkan tujuan

organisasi ke dalam struktur kerja dan



memberikan tugas kepada elemen-elemen

dalam organisasi yang bertanggung jawab

untuk mengaktualisasikannya dalam

praktik.

Untuk menentukan struktur inti di mana

bangunan organisasi berdiri dan untuk

membantu menerjemahkan tujuan ke

dalam biaya yang dapat ditindaklanjuti,

kinerja, dan ukuran terkait waktu.

Pernyataan visi dan misi memberikan

filosofi keberadaan kepada karyawan. Hal

ini sangat penting karena sebagai

manusia, kita membutuhkan makna dari

pekerjaan yang harus dilakukan dan

pernyataan visi dan misi memberikan

makna yang diperlukan untuk bekerja di

organisasi tertentu.

F. Keputusan Strategik

Keputusan strategi adalah keputusan yang berkaitan

dengan seluruh lingkungan di mana perusahaan

beroperasi, seluruh sumber daya dan orang-orang

yang membentuk perusahaan dan antara keduanya.

MANAJEMEN STRATEGI



1. Karakteristik Keputusan Strategik :

a. Memiliki proposisi sumber daya utama untuk sebuah

organisasi. Keputusan ini mungkin berkaitan dengan

memiliki sumber daya baru, mengatur orang lain

atau merealokasi orang lain.

b. Keputusan strategi berurusan dengan menyelaraskan

kemampuan sumber daya organisasi dengan

ancaman dan peluang.

c. Berurusan dengan berbagai kegiatan organisasi. Ini

semua tentang apa yang mereka inginkan dari

organisasi.

d. Melibatkan perubahan jenis utama sejak organisasi

beroperasi di lingkungan yang selalu berubah.

e. Keputusan strategi bersifat kompleks.

f. Keputusan strategi berada di tingkat paling atas,

tidak pasti karena berhubungan dengan masa depan,

dan melibatkan banyak risiko.

2. Perbedaan Keputusan Strategik dengan Keputusan

Administratif dan Keputusan Operasional.



Keputusan

Strategik

Keputusan

Administratif

Keputusan

Operasional

Keputusan strategi

adalah keputusan

jangka panjang.

Keputusan

administratif

diambil setiap hari.

Keputusan

operasional tidak

sering diambil.

Dianggap sebagai

mana Perencanaan

masa depan yang

bersangkutan.

Keputusan

berdasarkan jangka

pendek.

Keputusan

berdasarkan

jangka menengah.

Keputusan strategi

diambil sesuai

dengan misi dan

visi organisasi.

Sesuai dengan

Keputusan strategi

dan operasional.

Sesuai dengan

keputusan strategi

dan administratif.

Terkait dengan

perencanaan

Counter

keseluruhan dari

semua Organisasi.

Terkait dengan

kerja karyawan

dalam suatu

Organisasi.

Terkait dengan

produksi.

Berhubungan

dengan

Pertumbuhan

organisasi.

Terkait

kesejahteraan

karyawan yang

bekerja dalam suatu

organisasi.

Terkait dengan

produksi dan

pertumbuhan

perusahaan.

MANAJEMEN STRATEGI



G. Model Manajemen Strategi

Dalam menyusun manajemen strategi akan

lebih baik jika terlebih dahulu mempelajari

dan menggunakan suatu model, meski tidak

menjamin akan berhasil, tetapi penggunaan

model ini menunjukkan praktek dalam

perumusan, penerapan dan evaluasi strategi

yang ada.

Melakukan identifikasi atas keberadaan visi,

misi, objektif dan strategi yang ada dan

dimiliki suatu perusahaan merupakan hal yang

masuk akal meski hal tersebut tidak tertulis

atau dikomunikasikan, namun dapat diketahui

dengan berdasar dimana perusahaan saat ini

berada.

Model manajemen strategi bersifat dinamis

dan berkelanjutan. Perubahan pada salah satu

dari komponen utama dalam model dapat

menyebabkan perubahan pada komponen

lainnya.

Contoh :

- Kemudahan internet dalam berbisnis

memberikan peluang yang besar, sehingga



membutuhkan perubahan tujuan dan

strategi jangka panjang.

- Kegagalan dalam mencapai tujuan

tahunan membutuhkan perubahan

kebijakan.

- Perubahan strategi pesaing utama dapat

menyebabkan perubahan misi perusahaan.

Aktivitas formulasi strategi, implementasi dan

evaluasi sebaiknya dilakukan pada basis yang

berkelanjutan.

H. Keunggulan Kompetitif di Bidang Manajemen

Strategi

Membahas manajemen strategi adalah tentang

mendapatkan dan mempertahankan keunggulan

kompetitif. Hal ini berarti bahwa segala sesuatu

yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik jika

dibandingkan dengan perusahaan pesaing.

Keunggulan kompetitif adalah tentang cara terbaik

untuk mengalahkan pesaing dan tetap kompetitif di

pasar.

MANAJEMEN STRATEGI



1. Pengertian keunggulan kompetitif adalah

Merupakan keunggulan yang diperoleh perusahaan

ketika melakukan sesuatu yang tidak dapat

dilakukan oleh pesaing atau memiliki sesuatu yang

diinginkan oleh perusahaan pesaing. Misalnya,

untuk beberapa perusahaan, keunggulan kompetitif

di masa resesi ini dapat berarti menimbun uang tunai

di mana ia dapat membeli perusahaan yang sedang

berjuang dan meningkatkan posisi strateginya.

bahwa perusahaan memiliki aset tetap yang lebih

rendah jika dibandingkan dengan perusahaan

pesaing, yang sekali lagi merupakan nilai tambah

dalam penurunan ekonomi.

2. Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Dalam menghadapi pesaingan adalah sangat penting bagi

perusahaan untuk selalu mengembangkan dan memelihara

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, karena sebuah

perusahaan semula memiliki sumber keunggulan

kompetitif hanya untuk periode tertentu karena perusahaan

pesaing meniru dan menyalin strategi perusahaan yang

sukses yang menyebabkan perusahaan asli kehilangan

sumber keunggulan kompetitifnya dalam jangka panjang.



3. Strategi menghadapi persaingan

Untuk menghadapi persaingan dan mempertahankan

keunggulan kompetitif jangka panjang dapat dilakukan

dengan:

Terus beradaptasi dengan situasi bisnis eksternal

yang berubah dan mencocokkan kekuatan dan

kemampuan internal dengan menyalurkan sumber

daya dan kompetensi secara lancar.

Dengan merumuskan, menerapkan, dan

mengevaluasi strategi secara efektif yang

memanfaatkan faktor-faktor yang dijelaskan di atas.

Contoh :

Dengan kehadiran jaringan internet, keunggulan kompetitif dan

perolehannya menjadi lebih mudah karena perusahaan langsung

menjual ke konsumen dan menghubungkan antara pemasok,

pelanggan, kreditur, dan pemangku kepentingan lainnya ke

dalam rantai nilainya. Perusahaan dapat mengurangi biaya dan

meningkatkan profitabilitas, langsung ke konsumen tanpa

perantara lagi. Kehadiran internet telah mengubah aturan main

yang selama ini berjalan dan karenanya sumber keunggulan

kompetitif di era digital ini sekarang adalah tentang seberapa

MANAJEMEN STRATEGI



baik perusahaan memanfaatkan platform digital dan media

sosial untuk mendapatkan keuntungan dari pesaing mereka.

Oleh karena itu keunggulan kompetitif harus diperoleh

dan dipertahankan, untuk itu perusahaan harus gesit dan

responsif terhadap perubahan kondisi pasar dan yang

kemampuan internalnya selaras dengan peluang eksternal adalah

mereka yang akan bertahan. Karakteristik keunggulan

kompetitif sangat kecil dan dapat berubah dan karenanya

perusahaan harus selalu mencari sumber keunggulan kompetitif

yang lebih baru dan waspada terhadap pergerakan pesaing.

I. Istilah-istilah Penting dalam praktek Manajemen

Strategi

1. Competitive Advantage

2. Strategit

3. Vision Statements

4. Mission Statements

5. External Opportunities and Threats

6. Internal Strength and Weakness

7. Long-term Objectives

8. Strategies

9. Annual Objectives

10. Policies



1. Competitive Advantage

Dimaksudkan sebagai segala sesuatu yang dapat

perusahaan lakukan khususnya terhadap perusahaan

saingan.

Pada umumnya perusahaan dapat terus bersaing dengan

saingan dalam satu periode tertentu. Namun dapat

berlangsung terus dengan melakukan :

a. Selalu menyesuaikan dengan tren perkembangan

eksternal dan kemampuan internal, kompetensi dan

sumber daya.

b. Membuat kebijakan yang efektif, menerapkan, dan

melakukan evaluasi secara strategi terhadap faktor-

faktor yang penting

2. Strategist

Dimaksudkan sebagai orang-orang yang sangat

bertanggung jawab atas kebehasilan atau kegagalan suatu

perusahaan.

Biasanya ditemukan pada posisi manajemen tingkat

puncak (CEO).

Membantu organisasi dalam mengumpulkan,

menganalisa, dan mengorganisasi informasi.

MANAJEMEN STRATEGI



Perjalanan industri dan trend persaingan

Pengembangan model peramalan bisnis

Mengevaluasi kinerja perusahaan dan divisi

3. Vission Statements

Untuk enjawab pertanyaan : ”What do we want to

become?”

Tahap pertama dalam perencanaan strategi

Seringkali merupakan kalimat tunggal

“OUR VISION IS TO TAKE CARE OF YOUR

VISSION.”

(Stockes Eye Clinic, Florence, South Carolina)

4. Mission Statements

Menjawab pertanyaan “What is our business?”

Untuk membedakan dengan perusahaan sejenis

Pernyataan misi harus jelas yang menggambarkan

nilai-nilai dan prioritas utama.

5. External Opportunities dan Threats

Mengacu pada :

Ekonomi



Sosial

Budaya

Demographi

Lingkungan

Politik

Pemerintahan

Teknologi

Saingan, dan

Segala sesuatu yang secara signifikan dianggap

menguntungkan atau merugikan bagi perusahaaan

ke depannya.

6. Internal Strength and Weaknesses

Aktivitas dalam kendali organisasi yang prestasinya relatif

baik atau buruk dibanding dengan pesaing

1. Didasarkan pada analisis aktivitas fungsional yang

ada dalam suatu perusahaan:

Manajemen

Marketing/Pemasaran

Keuangan/Akuntansi

Produksi/Operasi

Penelitian dan Pengembangan

Sistem Informasi Manajemen

MANAJEMEN STRATEGI



2. Organisasi berusaha keras untuk mengejar strategi

yang memanfaatkan kekuatan dan memperbaiki

kelemahan

7. Longterm Objctive

Dapat diartikan sebagai tujuan tertentu yang akan dicapai

oleh perusahan dalam jangka waktu tertentu.

Biasanya dalam jangka waktu lebih dari 1 tahun dan

akan dievaluasi lagi.

Penting bagi keberhasilan perusahaan

Harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal

dan jelas.

8. Strategies

Merupakan tindakan-tindakan penting yang

diperlukan top manajemen dalam membuat

keputusan dan sumber daya yang besar.

Mempunyai konsekuensi terhadap banyak segi dan

divisi sehingga memerlukan pertimbangan dari segi

faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan.



9. Annual Objectives

Merupakan tujuan jangka pendek dari suatu

perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang.

Harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal

dan jelas.

Harus ada dan dilaksanakan di setiap level

manajemen, corporate, division maupun fungsional .

Penting untuk menerapkan strategi.

10. Policies

Dimaksudkan sebagai bagaimana target tahunan bisa

tercapai.

Meliputi pedoman, aturan, dan prosedur yang ada

dalam mendukung sasaran yang sudah ditetapkan.

Ada di level corporate dan diterapkan di seluruh

organisasi atau di level fungsional.

J. Fungsi Manajemen Untuk Mengelola

Manajemen SDM

1. Perencanaan

Perencanaan adalah proses untuk

mengkaji apa yang hendak dikerjakan di

masa yang akan datang.

MANAJEMEN STRATEGI



Perencanaan terdiri dari semua aktivitas

manajerial yang berkaitan dengan

persiapan menghadapi masa depan.

Kegiatan-kegiatan khusus, termasuk

meramalkan, menetapkan sasaran,

menetapkan strategi, dan mengembangkan

kebijakan.

Perencanaan memungkinkan perusahaan

menghemat sumber daya ekologis,

mendapatkan keuntungan yang wajar dan

dapat dipandang sebagai perusahaan yang

efektif dan berguna.

Disamping itu perencanaan juga dapat

memberikan dampak positif pada kinerja

organisasi dan individu. Bagi dunia

organisasi, dengan adanya perencanaan,

memungkinkan organisasi me-identifikasi

dan memanfaatkan peluang eksternal serta

meminimalkan dampak ancaman

eksternal.



2. Pengorganisasian

Pengorganisasian termasuk semua aktivitas

manajerial yang menghasilkan struktur

tugas dan hubungan wewenang.

Bidang spesifik termasuk desain organisasi,

spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan,

spesifikasi pekerjaan, rentang kendali,

kesatuan, komando, koordinasi, desain

pekerjaan dan analisis pekerjaan.

3. Memotivasi

Memotivasi merupakan suatu proses

mempengaruhi orang untuk mencapai

sasaran tetentu. Memotivasi mencakup

usaha-usaha yang diarahkan untuk

membentuk tingkah laku manusia.

MANAJEMEN STRATEGI



Aspek Utama Pemotivasian Manajemen

a. Kepemimpinan

Hal ini termasuk mengembangkan

visi masa depan perusahaan dan

mengantisipasi orang untuk bekerja

keras mencapai visi tersebut.

b. Dinamika kelompok

Dinamika kelompok berperan besar

dalam hal moral dan kepuasan

karyawan. Perencanaan strategi harus

dapat mengidentifikasi komposisi dan

sifat kelompok informal dalam suatu

organisasi untuk mempermudah

perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi

strategi.

c. Komunikasi

Sistem komunikasi dalam suatu

organisasi menentukan keberhasilan

pelaksanaan stretegi. Komunikasi dua

arah yang baik sangat penting agar

sasaran dan kebijakan departemen



dan divisi di dukung oleh semua

pihak.

3. Evaluasi

1. Apa pentingnya rencana strategi bagi perusahaan.

Jelaskan.

2. Jika anda menjadi pimpinan sebuah perusahaan,

rencana jangka panjang apa yang anda lakukan

agar perusahaan dapat bertahan menghadapi

persaingan.

3. Jelaskan mengapa “komunikasi” menjadi kata

paling penting di perusahaan, di pemasaran, di

akuntansi ?

4. Mengapa perencanaan strategi dianggap sebagai

pondasi manajemen?

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 4

LINGKUNGAN INTERNAL



Setelah mempelajari materi tentang Lingkungan Internal

Perusahaan, kepada para mahasiswa diharapkan :

1. Mampu menghubungkan Lingkungan Internal

dengan strategi perusahaan.

2. Mampu menentukan hubungan analisis lingkungan

internal dengan strategi perusahaan.

3. Mampu menyusun dan menjelaskan faktor-faktor

utama Lingkungan Internal.


100 | Dr. Siti Maemunah, S.T., M.B.A.

4. Mampu melakukan environmental scanning atas

lingkungan internal

5. Mampu menyusun teknik analisis Lingkungan

Internal sebagai strategi perusahaan.

6. Mampu merancang lingkungan internal perusahaan

logistik.


A. Analisis Lingkungan Internal

1. Salah satu tugas utama dalam analisis

lingkungan untuk memecahkan permasalahan

yang ada adalah melakukan identifikasi

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

yang ada yang dapat mempengaruhi

perkembangan perusahaan dalam mencapai

tujuannya.

2. Analisis lingkungan internal akan

menghasilkan sejumlah informasi tentang

kekuatan perusahaan, yaitu :

Apakah perusahaan bekerja dengan baik,

Kekuatan perusahaan yang tidak mudah

ditiru atau ditandingi oleh kompetitor..

MANAJEMEN STRATEGI



3. Analisis lingkungan internal perlu untuk

mengidentifikasi bidang-bidang kelemahan

dan kekuatan perusahaan dalam fungsi

bisnisnya, meliputi : manajemen, pemasaran,

akuntansi dan keuangan, produksi,

operasional, penelitian dan pengembangan dan

menentukan apakah kelemahan-kelemahan

tersebut mempunyai makna strategis, serta

apakah kelemahan-kelemahan tersebut

membuat organisasi menjadi lemah.

4. Sumber daya dan proses bisnis internal

dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber

daya dan proses bisnis internal tersebut

memiliki kemampuan (capability) yang akan

menciptakan distinctive competencies

sehingga perusahaan akan memperoleh

keunggulan kompetitif.

Distinctive competencies adalah tindakan yang

dilakukan perusahaan agar dapat melakukan

kegiatan lebih baik dibandingkan dengan

pesaingnya, meliputi identifikasi terhadap :



Keahlian tenaga kerja

Kemampuan sumber daya

5. Untuk mengukur kemampuan sumber daya

internal perusahaan, digunakan beberapa

analisis, antara lain :

Analisis SWOT (Strength, Weakness,

Oppotunities, Threat)

Analisis rantai nilai (value chain analysis)

Pandangan berbasis sumber daya

(resource base view - RBV).

Masing-masing alat analisis memiliki

kelebihan dan kelemahan dalam melakukan

analisis lingkungan internal perusahaan.

B. Prosedur Analisis Lingkungan

Prosedur analisis lingkungan yang harus

diperhatikan menurut (Hubeis dan Najib, 2014)

adalah sebagai berikut :

1. Menentukan relevansi tingkatan lingkungan

Dalam waktu bersamaan tidak semua tingkatan

lingkungan mempengaruhi perusahaan oleh karena itu

harus memperhatikan dan mempertimbangkan besar

MANAJEMEN STRATEGI



kecilnya perusahaan dan tingkat keterlibatannya dengan

bisnis internasional. Semakin besar perusahaan tentu akan

semakin terlibat atau paling tidak semakin terpengaruh

oleh bisnis internasional.

2. Menentukan relevansi isu strategi

Tidak semua isu strategi sama pentingnya untuk

diperhatikan bagi semua perusahaan. Untuk itu

manajemen perusahaan harus menentukan sensitifitas

perusahaan, yaitu dengan cara melakukan desian dan

mengimplementasikan suatu system internal untuk

mengumpulkan menganalisis masukan.

3. Menerapkan teknik analisis lingkungan internal

Teknik analisis lingkungan internal merupakan suatu

proses dimana perencanaan stategi mengkaji faktor-faktor

internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan

memiliki kelemahan dan kekuatan, sehingga dapat

mengelola peluang secara efektif dalam menghadapi

ancaman yang terdapat dalam lingkungan.

Beberapa hal yang harus diperhatikan oleh manajemen

perusahaan dalam melakukan analisis lingkungan



organisasi untuk mendukung terciptanya daya saing secara

efektif dan efisien, yaitu :

Pemasok

Pesaing

Pelanggan

Pemerintah

Pemilik

Pemegang saham

Serikat pekerja

C. Faktor-faktor Utama Analisis Lingkungan

Internal

Isu-isu strategi merupakan faktor lingkungan, baik

di dalam maupun di luar perusahaan yang

berpengaruh pada kemampuan perusahaan dalam

mencapai tujuannya.

Perlu diketahui, bahwa tidak semua isu strategi

merupakan hal yang penting untuk diperhatikan bagi

perusahaan, oleh karena itu manajemen perusahaan

harus menentukan isu mana yang benar-benar

strategis dan mana yang bukan, yaitu dengan cara

mendesain dan mengimplementasikan suatu sistem

MANAJEMEN STRATEGI



internal untuk mengumpulkan dan menganalisis

semua masukan dari para pegawai kunci.

Berikut merupakan faktor-faktor utama dalam

analisis lingkungan internal :

1. Obyektif (sasaran)

2. Style (gaya kepemimpinan)

3. Struktur Organisasi

4. Sistem Analisis 7-S

5. Skill (Ketrampilan/Keahlian) Mc.Kensey

6. Strategi

7. Staff

8. Asset Nyata

9. Asset Tidak Nyata

10. Keuangan

11. Budaya Analisis

12. Kepercayaan lain-lain

13. Nilai

14. Analisis Rantai Nilai

15. Analisis Sumberdaya

dan Kemampuan



Menurut (Lestari, 2011) terdapat beberapa

unsur yang dianalisis dalam menganalisa

lingkungan internal, yaitu :

1. Sumber daya perusahaan

Segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh

perusahaan guna mendukung perkembangan

perusahaan, diantaranya sumber daya manusia,

sumber daya produksi, sumber daya keuangan,

pemasaran serta penelitian dan pengembangan.

Untuk menciptakan keunggulan bersaing

apalagi yang berkesinambungan, manajemen

harus mampu menggabungkan seluruh sumber

daya yang dimiliki sehingga menghasilkan

kemampuan yang akhirnya menjadi sumber

bagi kompetensi inti. Sumber daya perusahaan

ini dibedakan menjadi dua yaitu sumber daya

berwujud dan tidak berwujud.

2. Kapabilitas

Merupakan kapasitas perusahaan untuk

menggunakan sumber daya yang

diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai

tujuan akhir yang diinginkan. Kapabilitas

adalah suatu kombinasi untuk sumber daya

MANAJEMEN STRATEGI



yang dimiliki perusahaan baik yang berwujud

atau tidak berwujud. Keahlian dan

pengetahuan manusia merupakan hal yang

paling signifikan dan merupakan segala akar

bagi keunggulan bersaing dan merupakan

dasar utama bagi kemampuan perusahaan yang

seharusnya dimiliki para karyawan.

3. Kompetensi inti

Merupakan sumber daya dan kapabilitas yang

menjadi sumber keunggulan kompetitif yang

dimiliki perusahaan melebihi pesaingnya.

Sumber daya dan kapabilitas adalah dua hal

yang sangat diperlukan dalam proses

implementasi strategi yang selanjutnya

mewujudkan nilai yang dapat meningkatkan

efektivitas dan efisiensi perusahaan.

D. Teknik Analisis Lingkungan Internal

Menurut (Hubeis dan Najib, 2014) terdapat berbagai

macam teknik yang dapat digunakan oleh

manajemen perusahaan untuk melakukan analisis

lingkungan dengan cara mengelompokkan faktor-



faktor lingkungan menjadi tingkatan lingkungan,

ancaman potensial dan kesempatan poternsial ke

dalam sebuah matriks, yaitu :

1. Matriks EFE dan EFI

Untuk lingkungan eksternal atau

lingkungan jauh menggunakan Matriks

Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) yang

memuat faktor ekonomi, politik, sosial

dan teknologi.

Lingkungan internal menggunakan

Matriks Evalusi Faktor Internal (EFI)

yang memuat faktor kekuatan dan

kelemahan perusahaan.

2. Envitonmental Scanning

Merupakan teknis analisis lingkungan yang

digunakan dengan melalui proses

prngumpulan informasi tentang berbagai

peristiwa dan hubungannya dengan

lingkungan internal dan eksternal perusahaan.

Dengan jalan scanning, perusahaan diharapkan

mampu melakukan identifikasi tanda-tanda

perubahan potensial yang bermanfaat untuk

MANAJEMEN STRATEGI



membantu manajemen memutuskan ke arah

masa depan organisasi.

Tiga bentuk utama environmental scanning,

yaitu :

a. Irregular Scanning System

Merupakan sistem yang digunakan

ketika terjadi krisis lingkungan dengan

fokus utama pada hal-hal yang sudah

terjadi dan untuk mengatasi krisis jangka

pendek yang kurang memperhatikan

masa depan.

b. Regular Scanning System

Sistem analisi ini menjalankan analisis

secara reguler atas lingkungan yang

nyata dan bersifat decision oriented

dimana manajemen mengulas hasil

analisis selama proses pengambilan

keputusan.

c. Continuous Scanning System

Merupakan sistem analisis lingkungan

yang secara konstan memonitor berbagai



komponen lingkungan dan dijalankan

tidak untuk waktu sementara tetapi

dilakukan secara terus menerus oleh

bagian tertentu.

3. Environmental Forecasting

Merupakan teknis proses penentuan kondisi-

kondisi apa yang mungkin muncul dalam

lingkungan organisasi di masa mendatang.

Peramalan lingkungan mencakup peramalan

ekonomi, permalan sosial, peramalan politik

dan peramalan teknologi.

Kegiatan yang dilakukan manajemen pada

proses ini :

a. Manajemen perusahaan melakukan

analisis atas informasi yang diperoleh

dengan memproyeksikan keadaan masa

depan komponen kunci pada seluruh

tingkatan yang meliputi lingkungan

umum, industri dan internal.

b. Menggunakan teknik ekstrapolasi trend,

meminta pendapat para ahli.

MANAJEMEN STRATEGI



c. Membuat serangkaian perencanaan

berdasarkan asumsi yang telah dibuat.

4. Metode PRECOM (Pre Commercialisation)

Merupakan teknis pendekatan diagnosis

komprehensif, terpadu dan dinamis dalam

konteks industrialisasi atau pendekatan produk

(barang/jasa) yang didukung seperangkat

analisis yang saling mendukung dan

melengkapi untuk mendapatkan perubahan

penting.

Metode PRECOM merupakan analisis

lingkungan sebagai pendekatan refleksi

pemasaran yang bertumpu pada factor-faktor

lingkungan seperti mikro ekonomi, produksi,

pemasaran, makroekonomi, sosiodemografi,

infrastruktur dan teknik industri.

E. Objective

Obyektif (sasaran, tujuan) adalah suatu keputusan

spesifik yang ingin dicapai oleh organisasi pada satu

jangka waktu yang telah ditetapkan.



Sifat obyektif yang baik mempunyai ciri-ciri

SMART :

Spesific khusus

Measurable dapat diukur

Achievable dapat dicapai

Realistic bisa dilaksanakan

Timely berjangka masa

F. Style (Gaya) Kepemimpinan

Merujuk pada gaya kepemimpinan yang dijalankan

oleh seorang pimpinan di dalam sebuah organisasi.

Pemimpin adalah seseorang yang dapat

mempengaruhi orang lain dan memiliki otoritas

manajerial. Sedang kepemimpinan (leadership)

merupakan proses memimpin sebuah kelompok atau

organisasi dan mempengaruhi keompok tersebut

dalam mencapai tujuannya.

Menurut (Robbins dan Coulter, 2016) terdapat 2

(dua) teori kepemimpinan, yaitu :

1. Teori Sifat Kepemimpinan (Leadership

Trait Theory)

Mendasarkan pada sifat pemimpin, yaitu

karakteristik seseorang yang dapat

MANAJEMEN STRATEGI



membedakan antara pemimpin dan bukan

pemimpin.

Sifat-sifat tersebut adalah antara lain : fisik,

penampilan, golongan sosial, stabilitas emosi,

kelancaran berbicara, dan kemampuan

bersosial.

2. Teori Perilaku Kepemimpinan (Behavioral

Theories)

Teori ini memberikan jawaban yang lebih

pasti mengenai sifat dasar kepemimpinan yang

lebih efektif :

a. Gaya Autokrasi (Authocratic Style)

Merupakan gaya pemimpin yang mendikte

metode kerja, membuat keputusan sepihak

dan membatasi partisipasi.

b. Gaya Demokratis (Democratic Style)

Merupakan gaya pemimpin yang

melibatkan karyawan dalam mengambil

keputusan, mendelegasikan kewenangan,

dan mendorong adanya partitispasi dengan



mendorong adanya umpan balik sebagai

kesempatan karyawan untuk berlatih.

c. Gaya Laissez-faire (arti harfiah : biarkan

terjadi)

Menggambarkan gaya kepemimpinan yang

memberikan kesempatan kepada kelompok

untuk membuat keputusan dan

menyelesaikan dengan cara apapun yang

menurut mereka pantas.

G. Skill /Keahlian

Skill adalah kelebihan yang dimiliki oleh organisasi

pada umumnya dan anggota organisasi khususnya.

Skill menjadi kelebihan kompetitif yang mampu

menghasilkan keuntungan besar bagi organisasi.

Menurut (Porter, 2009), ada tiga strategi yang

dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh

keunggulan bersaing, yaitu:

1. Strategi kepemimpinan biaya (cost

leadership)

MANAJEMEN STRATEGI



merupakan strategi yang menawarkan produk

atau jasa kepada konsumen pada harga dan

nilai harga terendah

2. Strategi diferensiasi (differentiation).

bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri. Menciptakan dan

memasarkan produk yang unik (khas) bagi

berbagai kelompok pelanggan melalui

diferensiasi.

3. Strategi fokus

Merupakan strategi yang menawarkan produk

atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen

yang sudah dipilih sebelumnya.

Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa

kelompok konsumen atau pembeli industrial,

dengan fokus biaya dan fokus diferensiasi.

H. Faktor-faktor Analisis Lingkungan Internal

Lainnya

Keuangan

Kepercayaan



Budaya (Culture) : Budaya oraganisasi

merupakan aspek yang sangat penting dalam

manajemen strategi, sebab budaya

mempengaruhi stabilitas aktivitas-aktivitas

organisasi. Budaya yang kuat membuat

aktivitas-aktivitas organisasi menjadi mudah

diprediksi.

I. Analisis Kekuatan (S) dan Kelemahan (W)

a. Kekuatan (Strongests)

Apa saja yang telah dilakukan dengan

baik oleh organisasi ?

Apa yang menjadi kelebihan dari

organisasi ?

Kekhususan apa yang dimiliki oleh

organisasi ?

Dan lain-lain

b. Kelemahan (Weakness)

Apa yang belum baik/tidak efisien/tidak

efektif yang dilakukan oleh organisasi ?

Apa saja yang perlu diperbaiki oleh

organisasi ?

Dan lain-lain

MANAJEMEN STRATEGI



J. Sumber Daya Intenal Perusahaan

Kriteria Sumberdaya Internal Perusahaan

Menurut (Rangkuti, 2014) Sumberdaya bernilai

harus memenuhi kriteria sebagai berikut:

1. Sumber daya langka adalah sumber daya

yang tidak dimiliki perusahaaan pesaing. Jika

banyak perusahaan memiliki sumber daya

yang sama, maka perusahaan-perusahaan

tersebut cenderung mengimplementasikan

strategi yang mirip, maka tidak akan

memberikan keunggulan kompetitif

2. Sumber daya yang sama sulit untuk ditiru,

jika perusahaan tidak dengan mudah

mendapatkan sumberdaya, maka sumberdaya

akan mengarah kepada keunggulan kompetitif.

3. Tidak mudah digantikan, apabila tidak ada

produk pengganti yang memungkinkan, maka

perusahaan akan mampu mempertahankan

keunggulan kompetitifnya.

4. Semakin banyak sumberdaya memenuhi

kriteria tersebut, maka semakin kuat



keunggulan kompetitif perusahaan dan

semakin lama bertahannya.

K. Lingkungan Internal Perusahaan Logistik

1. Karyawan

2. Manajemen

a. Logistik ke dalam

Aktivitas perusahaan yang berkaitan

dengan penerimaan, penyimpanan,

informasi mengenani : Gudang,

persediaan atau jadwal pengiriman

b. Operasi

Aktivitas perusahaan yang berkaitan

dengan transportasi input produksi

menjadi produk akhir . Seperti

permesinan , perakitan , pengetesan &

pemeriharaan mesin

c. Logistik ke luar

Aktivitas perusahaan yang bekaitan

dengan mengumpulkan, penyimpanan

dan distribusi produk ke konsumen

d. Pemasaran & penjualan

e. Pelayanan

MANAJEMEN STRATEGI



f. Fungsi penunjang, seperti teknologi,

sdm, infrastruktur perusahaan

3. Pemegang Saham dan Dewan Direksi

a. Pemegang Saham

Pemegang saham / shareholder adalah

orang atau badan hukum yang memiliki

saham di perusahaan, para pemegang

saham adalah pemilik dari perusahaan

oleh karena itu pemegang saham berhak

mempengaruhi sebuah keputusan

tergantung dari jenis saham yang

dimiliki masing – masing pemegang

saham. Mereka dapat menggunakan

haknya lewat rapat umum pemegang

saham.

b. Dewan Direksi

Dewan direksi adalah pihak yang

bertanggungjawab menentukan tujuan

organisasi, menentukan strategi

mencapai tujuan, dan lain-lain.



Dewan Direksi ditetapkan oleh para pemegang

saham. Mereka memiliki beberapa tugas antara lain:

1) Memimpin perusahaan dengan membuat

kebijakan perusahaan.

2) Memilih, menetapkan dan mengawasi tugas

dari karyawan dan para manajer.

3) Menyusun anggaran tahunan perusahaan.

4) Membuat laporan kinerja perusahaan kepada

para pemegang saham.

4. Modal

Modal adalah pengeluaran pertama sebuah

perusahaan, pengeluaran ini dilakukan untuk

menjaga kelangsungan eksistensi perusahaan

tersebut. Untuk organisasi yang telah go public

modal diperoleh dari para pemegang saham.

Bukan hanya uang, peralatan fisik seperti

sarana dan prasarana juga menjadi modal

suatu perusahaan.

MANAJEMEN STRATEGI



L. Kesimpulan Analisis Lingkungan Internal

Perusahaan

1. Manajemen, pemasaran, keuangan, produksi

dan operasi merepresentasikan operasi inti

(core business) dari sebagian besar bisnis

2. Audit manajemen strategi dari operasi

internal perusahaan penting bagi kesehatan

organisasi

3. Proses audit internal merepresentasikan

kesempatan bagi manajer & karyawan dalam

organisasi untuk berpartisipasi dalam

menentukan masa depan perusahaan

3. Evaluasi

1. Jelaskan pentingnya analisis lingkungan bagi

perusahaan.

2. Uraikan mengenai proses teknis analisis lingkungan

3. Jelaskan langkah-langkah dalam melakukan

scanning lingkungan.



Tugas Diskusi Kelompok ke-1 :

“Jika anda sebagai bagian dari manajemen perusahan

dan akan membuat target perusahaan ke depan. Buatlah

proses analisis lingkungan perusahaan dengan

berpedoman pada unsur-unsur analisis dan teknik

analisis”

Ketentuan :

1. Setiap mahasiswa membuat dan memilih anggota

kelompoknya. Masing-masing kelompok terdiri dari

5 orang dan salah satunya dipilih menjadi ketua

kelompok.

2. Setiap kelompok wajib membuat laporan dalam

bentuk tertulis dan dalam bentuk presentasi (power

point) dan diserahkan ke dosen dengan email paling

lambat sehari sebelum pertemuan kuliah berikutnya

khusus diskusi membahas laporan tugas kelompok.

3. Keterlambatan menyerahkan laporan kelompok

dianggap tidak mengerjakan dan berpengaruh pada

penilaian akhir.

MANAJEMEN STRATEGI



4. Masing-masing kelompok mempresentasikan

laporannya dalam waktu maksimal 10 menit dan

tanya jawab 15 menit.

5. Diharapkan setiap mahasiswa ikut peran aktif dalam

diskusi dan tanya jawab tersebut dan menjadi bahan

penilaian.

6. Materi dapat disarikan dari jurnal-jurnal terkait

dengan ketentuan menuliskan sesuai kaidah

keilmuan.

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 5

LINGKUNGAN EKSTERNAL

DAN GLOBAL (Pertemuan Ke-4)


Setelah mempelajari materi tentang Lingkungan Eksternal

dan Global, kepada para mahasiswa diharapkan :

a. Mampu menjelaskan hubungan manajemen strategi

dengan lingkungan eksternal dan global

b. Mampu menyusun analisis lingkungan eksternal

perusahaan.

c. Mampu memberi pertimbangan mengenai peluang

dan tantangan lingkungan eksternal perusahaan.

MANAJEMEN STRATEGI



d. Mampu menanggulangi hambatan lingkungan

eksternal

e. Mampu merancang cara beradaptasi dengan

lingkungan makro.

f. Mampu menanggulangi pengaruh lingkungan mikro

dan makro perusahaan.


A. Mengapa perlu merumuskan strategi

Dalam dunia bisnis yang penuh dengan

ketidakpastian diperlukan manajemen strategi

untuk mengelola tantangan lingkungan masa depan

secara jelas dan kreatif. Untuk merespon

tantangan lingkungan masa depan tersebut

efektivitas strategi dan jawaban strategi yang

dipilih dan antisipasi daya tahan terhadap

perubahan yang tidak pasti.

Impelementasi manajemen strategi tidak

ditentukan oleh besar kecilnya perusahaan, tetapi

merupakan kebutuhan langsung dan keterlibatan

seluruh pimpinan dalam merumuskan strategi dan

memproses implementasinya.



Kondisi ideal dalam melaksanakan manajemen

strategi yaitu efisien dan efektif diperlukan

perencanaan yang mendalam melalui analisis

lingkungan yang lengkap dan terukur.

B. Faktor Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal merupakan suatu proses yang

dilakukan dalam perencanaan strategi untuk

memantau sektor lingkungan dalam menentukan

peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan

ekternal itu sendiri berada di luar kendali yang

sifatnya tidak dapat dijangkau oleh perusahaan

Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang tidak

dapat dipengaruhi oleh perusahaan, tetapi perlu

dianalisis, sehingga dapat diantisapasi pengaruhnya

terhadap perusahaan. Selain pengaruh yang buruk,

peluang juga banyak bermunculan dari lingkungan

eksternal.

Agar perusahaan dapat mencapai tujuannya dengan

baik, maka keberadaan lingkungan eksternal harus

diperhitungkan secermat mungkin. Hasil identifikasi

perusahaan tentang lingkungan eksternal disesuaikan

dengan lingkungan internal. Pencocokan kedua

MANAJEMEN STRATEGI



lingkungan ini merupakan dasar untuk menentukan

kesesuaian dengan misi strateginya dan untuk

mengambil tindakan dalam mencapai daya saing

1. Analisis Lingkungan Eksternal

a. Tujuan : menguntungkan perusahaan dan

daftar ancaman yang dapat merugikan

perusahaan.

b. Memfokuskan untuk identifikasi dan

evaluasi kecenderungan dan kejadian

yang di luar kendali perusahaan.

2. Faktor- faktor Lingkungan Eksternal

a. Faktor lingkungan eksternal berasal dari

luar perusahaan

b. Faktor lingkungan eksternal perusahaan

terdiri dari variable peluang, ancaman

dan batasan pada suatu perusahaan yang

dibagi dalam tiga wilayah utama, yaitu :

1. Faktor lingkungan eksternal umum

2. Faktor lingkungan eksternal

industri/operasional

3. Faktor lingkungan Pesaing



3. Faktor Ligkungan Eksternal Umum

Salah satu tujuan penting dari lingkungan

eksternal umum adalah untuk mengidentifikasi

kan peluang (opportunity) dan ancaman

(threat). Peluang adalah kondisi dalam

lingkungan umum yang dapat membantu

perusahaan mencapai daya saing strategi.

Ancaman adalah suatu kondisi dalam

lingkungan umum yang dapat menghambat

usaha-usaha perusahaan dalam mencapai daya

saing strategi.

a. Meliputi faktor-faktor ekonomi, budaya,

demografis, politik, teknologi, hukum.

Faktor-faktor tersebut dalam lingkungan

ini memberikan pengaruh yang tidak

langsung pada perusahaan, namun dalam

jangka panjang perubahan yang terjadi

pada elemen lingkungan ini dapat

menjadi panduan bagi perusahaan untuk

memperoleh peluang dan mengantisipasi

peluang.

b. Perusahaan tidak dapat mempengaruhi

faktor-faktor tersebut, tetapi untuk

MANAJEMEN STRATEGI



memahami implikasinya terhadap bisnis

dan perusahaan.

c. Penting untuk mencapai tujuan obyektif

perusahaan, berlaku terhadap seluruh

perusahaan yang berkompetensi dalam

pasar.

4. Faktor Lingkungan Eksternal Industri

Lingkungan industri sering juga disebut

sebagai lingkungan mikro atau lingkungan

kompetitif. Jika lingkungan umum atau makro

bersifat global maka lingkungan mikro lebih

dekat dengan perusahaan. Jarak yang dekat

tersebut dapat memberikan efek langsung pada

perusahaan dibandingkan dengan lingkungan

makro. Merupakan sekumpulan faktor yang

secara langsung mempengaruhi perusahaan

dan aktivitasnya.

Dalam melakukan analisis lingkungan industri

perlu memperhatikan model lima kekuatan

dalam persaingan (five competitive forces) dari



Porter yang merupakan faktor-faktor

lingkungan industri, yaitu .

1. Ancaman pendatang baru

2. Kekuatan pemasok

3. Kekuatan pembeli

4. Ancaman produk substitusi

5. Intensitas persaingan antar competitor

5. Faktor Lingkungan Kompetitor/Pesaing

a. Merupakan tindakan, response, dan

kehendak dari setiap kompetitor

b. Apa yang dilakukan kompetitor di masa

mendatang, apa kelebihan perusahaan

terhadap kompetitor.

C. Lingkungan Eksternal Perusahaan

Lingkungan eksternal adalah faktor-faktor

perusahaan yang tidak berpengaruh langsung

terhadap kegiatan organisasi.

Lingkungan eksternal meliputi variabel-

variabel di luar organisasi yang dapat berupa

tekanan umum dan tren di dalam lingkungan

MANAJEMEN STRATEGI



sosial ataupun faktor-faktor spesifik yang

beroperasi di dalam lingkungan kerja.

Lingkungan eksternal dibedakan menjadi :

Lingkungan Khusus (Mikro) dan Lingkungan

Umum (Makro)

Faktor-faktor Lingkungan Eksternal Perusahaan

meliputi :

1. Faktor Ekonomi

Siklus ekonomi, gejala inflasi, dan deflasi

kebijakan moneter serta neraca pembayaran.

2. Faktor demografi

Perubahan jumlah penduduk yang akan

mempengaruhi permintaan, perubahan struktur

usia penduduk akan mempengaruhi

pemindahan jenis produk yang sesuai

perubahan umurnya, distribusi pendapatan dan

tingkat pengangguran.

3. Faktor Geografi

Faktor geografi juga penting diamati oleh

perencana strategi, untuk menentukan peluang

dan ancaman perusahaan.



4. Faktor Teknologi

Perubahan teknologi membawa pengaruh

terhadap perkembangan perusahaan.

5. Faktor pemerintah

Perubahan-perubahan kebijakan pemerintah

dalam berbagai bentuk peraturan, dapat

merupakan peluang bagi perusahaan dan dapat

pula hambatan / ancaman bagi perusahaan.

6. Faktor sosial

Sosial adalah kebiasaan dan nilai-nilai sosial

lingkungan masyarakat, khususnya langganan

dan karyawan

D. Lingkungan Khusus Mikro

1. Pelanggan,

Merupakan kelompok potensial yang

menggunakan output atau barang dan jasa

yang dihasilkan perusahaan, yaitu organisasi

bisnis, lembaga pemerintahan maupun

organisasi non-profit lainnya.

2. Pemasok,

merupakan perusahaan atau individu yang

menyediakan faktor-faktor produksi yang

MANAJEMEN STRATEGI



dibutuhkan perusahaan untuk memproduksi

produk atau jasanya. Pasokan meliputi bahan

baku/material, peralatan, input keuangan dan

tenaga kerja.

3. Perantara,

merupakan organisasi atau perusahaan yang

berperan sebagi penyalur dari hasil produksi

kepada para pelanggan.

4. Pesaing,

yaitu organisasi tertentu yang menawarkan

barang dan jasa yang sama atau serupa kepada

kelompok pelanggan atau nasabah yang sama.

5. Kreditor,

merupakan kelompok kepentingan tertentu

yang mempengaruhi kegiatan organisasi

secara finansial. Contoh: Institusi keuangan

(Bank) ataupun individu yang memberikan

pinjaman dana.

6. Pembuat Peraturan,

yaitu badan atau perwakilan pemerintah pada

tingkat lokal, daerah dan pusat sebagai penegak



hukum dan peraturan yang berpengaruh

terhadap kegiatan operasional organisasi.

7. Pekerja,

merupakan organisasi yang menghimpun para

pekerja untuk memperjuangkan aspirasi para

anggotanya, serikat pekerja/buruh.

E. Faktor Yang Mempengaruhi Lingkungan Mikro

Pemerintah

Pemegang saham (shareholders)

Kreditor

Pesaing

Publik

Perantara

Pemasok

Konsumen

F. Lingkungan Umum (Makro)

Menurut (David & David, 2009) Faktor-faktor yang

mempengaruhi Lingkungan Makro :

1. Pertumbuhan Ekonomi

a. Faktor Sumber Daya Manusia

MANAJEMEN STRATEGI



Sama halnya dengan proses

pembangunan pertumbuhan ekonomi

juga dipengaruhi oleh SDM. Sumber

daya manusia merupakan faktor

terpenting dalam proses pembangunan,

cepat lambatnya proses pembangunan

tergantung kepada sejauhmana sumber

daya manusianya selaku subjek

pembangunan memiliki kompetensi

yang memadai untuk melaksanakan

proses pembangunan.

b. Faktor Sumber Daya Alam

Sebagian besar negara berkembang

bertumpu pada sumber daya alam dalam

melaksanakan proses pembangunannya.

Namun demikian, sumber daya alam saja

tidak menjamin keberhasilan proses

pembangunan ekonomi, apabila tidak

didukung oleh kemampuan sumber daya

manusianya dalam mengelola sumber

daya alam yang tersedia. Sumber daya

alam yang dimaksud diantaranya



kesuburan tanah, kekayaan mineral,

tambang, kekayaan hasil hutan dan

kekayaan laut.

c. Faktor Ilmu Pengetahuan dan

Teknologi

Perkembangan ilmu pengetahuan dan

teknologi yang semakin pesat

mendorong adanya percepatan proses

pembangunan ,pergantian pola kerja

yang semula menggunakan tangan

manusia digantikan oleh mesin-mesin

canggih berdampak kepada aspek

efisiensi, kualitas dan kuantitas

serangkaian aktifitas pembangunan

ekonomi yang dilakukan dan pada

akhirnya berakibat pada percepatan laju

pertumbuhan perekonomian.

2. Teknologi

Teknologi merupakan salah satu faktor

lingkungan umum yang paling dramatis atau

paling cepat mengalami perubahan.

MANAJEMEN STRATEGI



Perkembangan teknologi menjadi salah satu

faktor yang mempengaruhi keputusan

perusahaan terutama dalam pengembangan

produk, sehingga penggunaan teknologi

merupakan kunci keseharian dalam bekerja.

Bahwa keunggulan daya saing melalui

teknologi merupakan suatu keniscayaan dan

akan menjadi kunci pendorong bagi organisasi

beberapa tahun mendatang. Pengaruh

komputer dan teknologi informasi terus

meluas dalam proses manufakturing dan

pelayanan, sehingga perusahaan yang terdiri

dari pihak manajemen, karyawan maupun

konsumen harus berupaya untuk terus

mengikuti dan memahami setiap langkah

perkembangan dan perubahan yang terjadi

dalam bidang teknologi ini.

3. Lingkungan Politik dan Hukum

Lingkungan ini mengenai hubungan antara

perusahaan dengan pemerintahan, ketika

terdapatnya kestabilan politik dan kebijakan

pemerintah (regulasi pemerintah) yang sesuai



dapat menciptakan suasana kondusif untuk

mengembangkan aktifitas organisasi bisnis di

berbagai bidang.

Pertimbangan hukum juga perlu diperhatikan

perusahaan, antara lain adanya peraturan

pemerintah mengenai pembentukan dan

pengawasan organisasi yang membatasi

kebijakan manajerial, termasuk dalam hal

pengelolaan sumber daya manusia.

Lingkungan politik dan hukum suatu negara

menjadi salah satu faktor petimbangan bagi

perusahaan internasional untuk berinvestasi di

suatu negara lain. Tidak ada perusahaan yang

ingin membuka perusahaan di negara lain

kalau hubungan dagang dengan negara

tersebut tidak stabil.

4. Lingkungan Sosial Budaya dan Demografi

a. Lingkungan sosial mencakup kebiasaan,

adat istiadat, nilai, dan karakteristik

demografi (jenis kelamin, usai, tingkat

pendidikan, lokasi geografis,

MANAJEMEN STRATEGI



pendapatan, dll) dari masyarakat dimana

sebuah perusahaan beroperasi.

b. Proses sosial-budaya menentukan barang

dan jasa serta standar perilaku bisnis

yang bisa dihargai dan diterima oleh

masyarakat.

c. Pilihan dan selera pelanggan sangat

bervariasi dalam negara yang sama dan

dapat berubah-ubah sepanjang waktu.

d. Perusahaan perlu memperhatikan adanya

perubahan sosial budaya dengan

menyesuaikan strategi bisnis terutama

pemasarannya dengan kondisi nilai-nilai

sosial, kebiasaan, dan selera konsumen.

Sebagai contoh masyarakat yang saat ini

sangat menyukai produk teknologi yang

praktis sehingga perusahaan perlu

menyesuaikan strategi pemasarannya,

misalnya dengan memproduksi telepon

gengam yang bisa mencakup kamera,

video, email dan software yang

mendukung dalam melakukan pekerjaan.



5. Lingkungan Alam

a. Lingkungan alam terdiri dari kondisi

alam itu sendiri (iklim, cuaca, topografi,

dan kondisi geografis wilayah) maupun

sumber-sumber daya alam yang tersedia

di suatu negara atau wilayah.

b. Pasokan sumber daya alam tidak jarang

menjadi permasalahan tersendiri bagi

organisasi.

c. Sebagai contoh, terjadinya kelangkaan

pasokan bahan bakar, listrik, gangguan

pada pasokan pangan dan bencana alam

dapat menggangu kegiatan organisasi

bisnis secara signifikan.

d. Dunia usaha harus mengambil peranan

aktif dalam membantu memecahkan

permasalahan lingkungan yang kini

dihadapi masyarakat dunia, sebagai

contoh dengan memperhatikan

pengolahan limbah yang dihasilkan dari

proses produksi.

MANAJEMEN STRATEGI



6. Lingkungan Global

Lingkungan global adalah lingkungan yang

mencakup secara internasional dan salah satu

faktor utama yang mempengaruhi bisnis

dikarenakan perusahaan besar maupun kecil

yang ada di dalam negeri semakin ditantang

dengan meningkatnya jumlah pesaing sebagai

dampak dari adanya pasar global yang

merupakan bagian dari lingkungan eksternal.

G. Bagaimana Lingkungan Makro Mempengaruhi

Bisnis

Perusahaan perlu mempertimbangkan faktor-faktor

lingkungan makro ini dalam perencanaan strategi.

Contoh : perusahaan asuransi.

Salah satu sumber pendapatan perusahaan asuransi,

tidak termasuk premi, adalah pendapatan

investasi. Untuk mengalokasikan investasi ke kelas

aset yang tepat, mereka harus memprediksi tren

masa depan dari beberapa indikator ekonomi seperti

indeks harga saham dan obligasi, suku bunga,

pertumbuhan ekonomi, dan inflasi.



Perusahaan memprediksi bank sentral akan

menaikkan suku bunga kebijakan tahun

depan. Peningkatan suku bunga berarti harga

obligasi akan turun. Oleh karena itu, perusahaan

perlu mempertimbangkan apakah akan mengurangi

paparan investasi mereka dalam obligasi atau tidak.

H. Cara Beradaptasi dengan Lingkungan Makro

Bisnis harus mengidentifikasi faktor mana yang

paling tidak pasti dan faktor mana yang paling

signifikan mempengaruhi operasi bisnis. Perusahaan

harus bisa memilah elemen-elemen kunci dan

menentukan signifikansinya.

Langkah-langkah dalam analisis

lingkungan makro meliputi tahapan :

a. Identifikasi dan pilah faktor-faktor kunci yang

paling tidak pasti dan paling signifikan yang

memengaruhi perusahaan

b. Tentukan tren masing-masing faktor, apakah

bergerak ke arah yang menguntungkan atau

tidak.

MANAJEMEN STRATEGI



c. Klasifikasi faktor-faktor ini sebagai “peluang”

atau “ancaman.”

d. Mengevaluasi signifikansi setiap peluang atau

ancaman terhadap kinerja perusahaan dan

kemungkinan terjadinya.

e. Melaksanakan Analisis SWOT.

3. Evaluasi

1. Jelaskan alasan organisasi/perusahaan perlu

melakukan analisa lingkungan ?

2. Jelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi

lingkungan umum (makro).

3. Mengapa faktor lingkungan khusus sangat penting

bagi keberlangsungan dan perkembangan

perusahaan.

4. Jelaskan bagaimana lingkungan makro dapat

mempengaruhi bisnis.

5. Jelaskan. Menurut anda apakah analisis SWOT

yang menjadi dasar pembuatan visi misi atau visi

misi yang menjadi dasar pembuatan analisis

SWOT?

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 6

ISU-ISU STRATEGIS

LINGKUNGAN INTERNAL

(Pertemuan Ke-5)


Setelah mempelajari materi tentang isu-isu strategis

lingkungan internal, kepada para mahasiswa diharapkan :

a. Mampu menjelaskan lingkungan internal perusahaan

dan faktor-faktor yang mempengaruhinya.

b. Mampu menafsirkan isu-isu strategis lingkungan

internal.

c. Mampu mengkombinasikan faktor-faktor kekuatan

dan peluang pertumbuhan.

MANAJEMEN STRATEGI



d. Mampu menanggulangi factor-faktor kelemahan dan

kendala yang muncul di lingkungan internal

perusahaan.

e. Mampu menghubungkan faktor-faktor kekuatan dan

kelemahan lingkungan internal perusahaan.

f. Mampu merancang kebijakan perusahaan dalam

menghadapi isu-isu lingkungan internal perusahaan.


A. Isu-isu strategis Lingkungan Internal

1. Faktor kekuatan pertumbuhan

2. Faktor kendala dan kelemahan

B. Isu strategis Lingkungan Internal

1. Managing overheads

2. Monitoring performance

3. Listening to feedback

4. Regulation and compliance

5. Uncertainty

6. Finding the right staff

7. Cash flow



C. Pengertian Biaya overhead

Biaya overhead adalah pengeluaran tambahan yang

tidak berkaitan langsung dengan proses bisnis

atau produksi yang dilakukan.

Misalnya, perusahaan manufaktur yang tugas

utamanya adalah mengelola bahan baku

hingga menjadi produk jadi siap jual, maka

contoh dari biaya overhead adalah biaya pajak,

asuransi karyawan, tarif sewa tempat,

perlengkapan ATK, dan gaji penjaga

keamanan.

Selain contoh di atas, pengeluaran tak terduga

seperti pencurian mesin juga termasuk ke

dalam biaya overhead.

Dalam aktivitas akuntansi, biaya overhead tidak

boleh dikesampingkan dan wajib masuk ke

dalam anggaran bisnis. Hal ini bertujuan agar proses

bisnis dapat berjalan dengan lancar

D. Ketidakpastian dan Biaya Overhead

Seiring dengan pertumbuhan perusahaan,

selalu ada masalah operasional yang sejalan

dengan kemajuan yang telah dibuat;

MANAJEMEN STRATEGI



banyak bisnis dihadapkan pada masalah dan

masalah yang terasa sulit untuk dikelola.

Dari menangani ketidakpastian ke mana arah

bisnis hingga mengurus biaya overhead.

E. Faktor Kekuatan Pertumbuhan Lingkungan

Internal Perusahaan

1. Budaya

Nilai-nilai yang hidup dan tumbuh sebagai

budaya perusahaan harus selalu dipraktikkan

dan dievaluasi penerapannya setiap saat.

Apakah nilai-nilai budaya tersebut telah

menjadi landasan tindakan dalam semua

kegiatan organisasi?

Kegiatan organisasi harus menyesuaikan

dengan kondisi, peluang, ancaman dan rencana

jauh ke depan, perusahaan perlu

mendefinisikan tata nilai yang menjadi

pandangan, pedoman, dan pegangan kerja

setiap karyawan yang terbentuk dalam budaya

perusahaan.



Penyusunan nilai-nilai budaya tersebut harus

tetap mempertimbangkan prinsip-prinsip tata

kelola perusahaan yang baik (good corporate

governance) yang mendasari langkah dalam

setiap pengambilan keputusan, sehingga dapat

menjadi kebiasaan sehari-hari sebagai budaya

organisasi yang menjunjung tinggi norma dan

etika bisnis

Contoh : Pada umumnya orang Indonesia

memiliki sikap yang berbeda terhadap waktu,

yang dikenal sebagai “jam karet”.

Ini berarti orang Indonesia lebih lambat dalam

menangani segala sesuatu dan meyakini

bahwa waktu mereka fleksibel dan segalanya

perlu waktu untuk direalisasikan.

Membangun hubungan sangatlah penting

untuk menjalin keharmonisan. Orang

Indonesia sangat bangga akan keramahan

mereka serta pendekatan “hubungan dahulu,

bisnis kemudian ” dalam berbisnis

MANAJEMEN STRATEGI



2. Manajemen

Manajemen Strategi membutuhkan koordinasi

yang efektif antara manajer pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan riset. Kegagalan dalam

memahami hubungan antar area fungsional

bisnis dapat menghambat manajemen strategis

Fungsi manajemen meliputi lima aktivitas pokok

yaitu:

a. Perencanaan,

mencakup semua aktivitas manajerial yang

terkait persiapan masa depan khususnya

peramalan, penetapan tujuan, penggunaan

strategi, dll.

b. Pengorganisasian,

deskripsi kerja (job desc), spesifikasi kerja,

kesatuan komando dan analisis kerja. Fungsi

pengorganisasian adalah :

1) spesialisasi;

2) departementalisasi;

3) pendelegasian otoritas



c. Pemotivasian

merupakan upaya pembentukan perilaku

manusia, contohnya: kepemimpinan,

komunikasi, semangat kerja, modifikasi

perilaku, dll. Pemotivasian dapat juga

diartikan sebagai proses memengaruhi orang

untuk meraih tujuan tertentu.

d. Penempatan staf

mencakup administrasi gaji, rekrutmen,

pelatihan, pengevaluasian, pendisiplinan dan

pengembangan karir.

e. Pengendalian

untuk memastikan hasil-hasil aktual sejalan

dengan rencana. Areanya adalah: pengendalian

kualitas, pengendalian keuangan, pengendalian

pengeluaran, dll.

3. Peran/tugas yang Jelas

Sangat penting untuk mendefinisikan dengan

jelas peran setiap orang di perusahaan,

terutama saat mulai berkembang.

Untuk itu perlu meluangkan waktu untuk

mendefinisikan dengan jelas visi, misi,

peran, tanggung jawab, dan rantai komando

MANAJEMEN STRATEGI



sehingga semua orang memiliki pemahaman

yang sama.

4. Arus kas/cash flow

“Jangan mengabaikan berapa banyak uang

yang masuk, dan seimbangkan dengan uang

yang keluarkan untuk tumbuh. "Uang tunai

atau kredit yang tersedia seperti oksigen.

5. Pengembangan Alat Internal/Development

of Internal Tools

Saat perusahaan kecil, banyak tugas

dilakukan secara manual karena tidak ada

gunanya membuat alat khusus atau membeli

produk untuk melayani kebutuhan. Seiring

pertumbuhan bisnis, banyak proses di dalam

perusahaan harus dinilai dan dioptimalkan

dengan membangun alat internal untuk

merampingkan operasi,

6. Kualitas Tim yang Konsisten (Consistent

Team Quality_

Perusahaan menghasilkan arus kas yang

signifikan / mendapatkan investasi, tidak

boleh puas.



7. Kebahagiaan Pelanggan (Customer

Happiness)

Perusahaan tumbuh dan menghasilkan lebih

banyak bisnis baru, tetap fokus pada

kebahagiaan pelanggan yang sudah ada.

8. Nilai Inti (Core Values)

Mempertahankan nilai dan budaya sangat

penting untuk keberlanjutan dan

pertumbuhan jangka panjang perusahaan

9. Evaluasi Kinerja Tim (Team Performance

Evaluations)

Saat perusahaan menghasilkan keuntungan,

pekerjaan semua karyawan tampaknya bagus

dan menyelesaikan pekerjaan. Penting adalah

memonitor pergerakan pasar.

F. Faktor Kendala dan Kelemahan Lingkungan

Internal

Dalam dunia usaha persaingan antar perusahaan

semakin meningkat. Hal ini menyebabkan

manajemen setiap perusahaan mendapat tantangan

untuk berusaha secara kompetitif menghadapi

pesaing. Keadaan dunia usaha yang sering berubah

MANAJEMEN STRATEGI



seiring dengan perubahan selera konsumen dan

perubahan yang terjadi pada lingkungan sekitarnya

Untuk itu manajemen perusahaan harus mengelola

usahanya dengan menggunakan manajemen yang

baik, sehingga perusahaan dapat bertahan hidup dan

terus berkembang dimasa yang akan datang selalu

berinovatif dan mengikuti perkembangan pasar

dimana situasi pasar yang berubah setiap saat sulit

untuk diramalkan dan dipastikan dimasa mendatang.

Keberlangsungan hidup perusahaan di era kompetisi

global saat ini menuntut manajemen untuk

menyusun perencanaan strategis jangka panjang

dalam menghadapi perubahan-perubahan yang akan

terjadi dan perlu direspon oleh perusahaan, yaitu

tidak hanya berorientasi pada produk perusahaan

saja, melainkan juga pada aspek-aspek penting yang

menyangkut kinerja suatu perusahaan. Kinerja suatu

perusahaan sangat penting tergantung pada

bagaimana manajemen mengelola dan melaksanakan

aktifitas tersebut. Pada dasarnya strategi

memberikan arah dalam kaitannya dengan variabel-

variabel seperti :



1. Rencana dan Kebijakan (Plans & Policies)

- Ditulis dalam bahasa yang jelas dan

sederhana

- Sertakan pernyataan yang jelas tentang

alasan kebijakan tersebut

- Disetujui oleh Dewan Direksi, dan

mencantumkan tanggal persetujuan pada

setiap kebijakan

- Sesuai dengan semua hukum yang

berlaku (beberapa kebijakan mungkin

memerlukan tinjauan hukum)

- Kebijakan harus mencerminkan misi dan

nilai organisasi.

2. Proposisi Nilai/ Value Proposition

Proposisi nilai perusahaan memberi tahu

pelanggan alasan nomor satu mengapa produk

atau layanan paling cocok untuk pelanggan

tersebut. Proposisi nilai harus

dikomunikasikan kepada pelanggan secara

langsung, baik melalui situs web perusahaan

atau materi pemasaran atau periklanan lainnya.

MANAJEMEN STRATEGI



3. Sumber daya manusia/ Human Resources

Sumber daya manusia adalah salah satu

komponen yang paling memakan waktu untuk

dikelola oleh bisnis kecil & bisnis besar.

4. Sumber Daya Keuangan dan Pemasaran

(Financial and Marketing Resources),

Keputusan investasi atau

penganggaran modal,

Mencakup alokasi dan realokasi

modal/sumber daya untuk berbagai

proyek, produk, aset dan divisi

organisasi.

Keputusan pembiayaan, untuk

menentukan struktur modal terbaik

perusahaan.

Keputusan dividen, yaitu menentukan

jumlah laba ditahan vs yang

dibayarkan kepada pemegang saham.

5. Citra Perusahaan dan ekuitas merek

(Corporate Image and brand equity).

6. Pabrik / Mesin / Peralatan (aset Fisik)



7. Manajemen Tenaga Kerja/ Labor Management

8. Hubungan Antar Pribadi dengan Karyawan

(Inter-personal Relationship with employees).

3. Evaluasi

1. Mengapa penting untuk mempelajari isu-isu

strategik? Jelaskan.

2. Faktor apa saja yang menjadi kendala pertumbuhan

di lingkungan internal perusahaan. Jelaskan.

3. Mengapa analisis kekuatan dan kelemahan faktor

internal dapat berpengaruh baik terhadap

keunggulan bersaing dan menanggulangi

kerugian?

4. Setelah mempelajari dan membuat peta kekuatan

dan kelemahan internal, anda sebagai salah

seorang pemimpin perusahaan, jelaskan arah

strategi mana yang akan anda ambil.

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 7

ISU-ISU STRATEGIS

LINGKUNGAN EKSTERNAL (Pertemuan Ke-6)


Setelah mempelajari materi tentang Isu-isu Strategis

Lingkungan Eksternal, kepada para mahasiswa

diharapkan:

a. Mampu memberi pertimbangan adanya isu-isu

lingkungan eksternal perusahaan

b. Mampu merancang peluang bisnis pengiriman

barang/logistik.



c. Mampu mengantisipasi ancaman pendatang baru

atau produk sejenis dengan menggunakan metode

Porter’s 5 Forces.

d. Mampu mengkombinasikan kekuatan tawar

menawar pembeli dan pemasok dengan

menggunakan tiga langkah Porters.

e. Mampu menanggulangi isu-isu eksternal strategis

perusahaan

f. Mampu menanggulangi faktor-faktor yang

mempengaruhi daya beli konsumen.


A. Isu-isu Lingkungan Eksternal Perusahaan

1. Faktor-faktor peluang ekspansi bisnis Logistik

a. Transportasi Laut (pengiriman peti

kemas).

b. Bisnis Pengiriman Barang

c. Kargo Muatan (Freight Forwarder)

d. Kebutuhan Gudang (Warehouse)

2. Faktor-faktor pengaruh dari eksternal

a. Faktor kekuatan ekonomi,

b. Faktor kekuatan budaya,

MANAJEMEN STRATEGI



c. Faktor kekuatan politik, pemerintah &

hukum

d. Faktor kekuatan teknologi,

B. Bisnis Pengiriman Barang

Contoh Perusahaan Logistik Internasional

1. UPS

UPS adalah perusahaan pengiriman ekspres

terbesar di dunia, Pada tahun 2016, UPS

memiliki omset $ 61 miliar. Setiap hari kerja,

perusahaan mengirim paket ke 1,8 juta

pelanggan, dengan 6 juta penerima. Bisnis

utama perusahaan adalah di Amerika Serikat

dan lebih dari 200 negara dan wilayah.

2, FedEx

Sebelumnya dikenal sebagai FDX, FedEX

adalah penyedia layanan transportasi, logistik,

e-niaga, dan manajemen rantai pasokan global.

Perusahaan ini menyediakan pelanggan

dengan solusi bisnis terintegrasi melalui

jaringan anak perusahaan independen.



3. DHL Jerman

Deutsche post adalah kantor pos nasional

Jerman dan perusahaan logistik terkemuka di

Eropa

4. Maersk

Maersk Marine adalah perusahaan pelayaran

terbesar di dunia, dengan 250 kapal, termasuk

kapal kontainer, kargo curah, suplai dan kapal

khusus, kapal tanker dan sebagainya.

5. Amex

adalah perusahaan logistik khas dan paling

representatif di Jepang, dan berbagai macam

barangnya dapat digambarkan sebagai

"segalanya". Dari bahan sipil hingga bahan

militer, mulai dari bahan mentah (seperti

minyak, mineral) hingga komoditas, dari uang

tunai hingga emas perhiasan dan barang

berharga lainnya

C. Contoh Perusahaan Kargo & Logistik

Air Asia

Tiki

PT. KAI

MANAJEMEN STRATEGI



JNE

Indah kargo

Klik logistic

Pelni

Dll.

D. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal

1. Faktor lingkungan eksternal: berasal dari luar

perusahaan.

2. Faktor lingkungan eksternal memberikan

peluang, ancaman dan batasan pada suatu

perusahaan.

3. Faktor lingkungan eksternal:

1. Faktor eksternal umum

2. Faktor eksternal industri & operasional

E. Faktor Lingkungan Eksternal Umum

1. Faktor kekuatan ekonomi,

2. Faktor kekuatan budaya,

3. Faktor kekuatan politik, pemerintah & hukum

4. Faktor kekuatan teknologi,



F. Faktor Lingkungan Eksternal Industri

Merupakan sekumpulan faktor yang secara langsung

mempengaruhi perusahaan dan aktivitasnya.

Untuk menganalisa tingkat persaingan diantara

perusahaan dalam batas keuntungan yang diperoleh

dan kembalinya modal pada umumnya

menggunakan model yang dikenal dengan Metode

Porter’s 5 Forces, (David, 2009), yaitu :

1. Ancaman pendatang baru

2. Kekuatan pemasok

3. Kekuatan pembeli

4. Ancaman produk substitusi

5. Intensitas persaingan antar kompetitor

G. Metode Porter’s 5 Forces

Porter’s Five Forces sebagai alat untuk

menganalisis kondisi persaingan industri

digambarkan sebagai berikut:

MANAJEMEN STRATEGI



Diagram 7.1 Porter’s Five Forces

Sumber : (David & David, 2015)

1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants).

Ancaman pesaing tidak hanya datang dari para kompetitor

lama. Seiring dengan perkembangan teknologi dan

berkembangnya usaha, munculah kompetitor baru.

Masuknya pemain baru dalam industri akan membuat

persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat

menyebabkan turunnya laba. Hal ini berkaitan dengan

seberapa mudah pendatang baru untuk ikut berkompetisi

dalam persaingan usaha sejenis.

Terdapat enam sumber utama hambatan terhadap

masuknya pendatang baru:

1. Skala ekonomi



2. Diferensiasi produk

3. Persyaratan Modal

4. Kerugian biaya yang tidak dipengaruhi oleh ukuran

perusahaan

5. Akses terhadap saluran distribusi

6. Kebijakan pemerintah

2. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti (Threat of

Substitutes).

Merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan

produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan

membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu

industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan

oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari

suatu industri. Sehingga dengan semakin banyak ragam

barang dan jasa, terciptanya produk pengganti juga

MANAJEMEN STRATEGI



mempengaruhi pendapatan bagi perusahaan. Hal ini

berkaitan dengan apakah konsumen memiliki pilihan lain

terhadap produk yang ada.

Ada banyak tersedia produk penganti

Kualitas dari produk pesaing lebih baik

Produk pengganti itu dikeluarkan oleh perusahaan

yang meraih laba tinggi sehingga bisa menurunkan

harga sampai tingkat terendah

Contoh : untuk tampil gaya tidak perlu membeli arloji

Rolex asli buatan Swiss sebagai penganti

Rolex buatan Cina

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power

of Buyers)

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam

menekan harga untuk turun, serta memberikan penawaran

dalam hal peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan

membuat kompetitor saling bersaing satu sama lain. Hal

ini berkaitan dengan kemampuan konsumen untuk dapat

mempengaruhi harga jual barang sehingga menjadi lebih

rendah.



Pembeli akan selalu berusaha mendapatkan produk dengan

kualitas yang baik dengan harga yang murah

Kekuatan tawar pihak pembeli berarti seberapa besar

kekuatan kontrol yang dimiliki pihak pembeli untuk

menekan harga produk sehingga menjadi lebih murah.

Contoh : Ada sejumlah besar pembeli (pelanggan)

relatif terhadap pemasok (maskapai

penerbangan). Namun pelanggan dapat

melihat beberapa opsi saat memilih maskapai

penerbangan. Oleh karena itu disebut daya beli

sedang.

4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Bargaining

Power of Suppliers).

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar

terhadap pembeli dalam industri dengan cara menaikkan

harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang

dibeli. Perusahaan berusaha mendapatkan harga semurah

mungkin dengan kualitas yang tinggi. Jika perusahaan

memperoleh pemasok yang demikian, maka perusahaan

tersebut akan memperoleh kompetisi yang baik di

bandingkan dengan pesaing.

MANAJEMEN STRATEGI



Contoh : surat kabar, memerlukan pasokan kertas, tinta

percetakan. Jika produk pemasok (kertas

koran) naik, maka biaya produksi harus

ditanggung perusahaan media surat kabar,

sehingga harus menaikkan harga jual produk.

5. Persaingan dalam Industri Sejenis (Rivalry of

Competitors).

Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini

menjadi pusat kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal

ini adalah industri yang menghasilkan serta menjual

produk sejenis, yang bersaing memperebutkan pasar yang

sama. Kompetisi yang terjadi dalam industri sejenis

biasanya terjadi dari segi harga, kualitas produk,

pelayanan purna jual, yang semua hal tersebut membentuk

nilai tersendiri di benak konsumen. Semakin banyak

kompetitor, perusahaan akan semakin bekerja keras

memenangkan persaingan.

Contoh : Stasiun TV bersaing lewat program siarannya,

untuk meningkatkan rating atau jumlah

pemirsa. Pada saat yang sama bersaing meraih

pemasukan iklan, dari para iklan yang butuh



akses untuk menjual produknya ke para

konsumen atau pemirsa televisi.

H. Tiga langkah menggunakan Metode Porter’s

Five-Forces :

1. Identifikasi faktor-faktor utama dari setiap

kekuatan yang berpengaruh kepada

perusahaan.

2. Melakukan evaluasi seberapa kuat dan penting

setiap faktor terhadap perusahaan.

3. Memutuskan apakah seluruh kekuatan dari

faktor-faktor tersebut menguntungkan

perusahaan untuk memasuki persaingan atau

tetap pada usahanya saat ini.

I. Faktor Lingkungan Kompetisi

Tindakan, response, dan kehendak dari tiap

competitor

Apa yang dilakukan kompetitor di masa

mendatang, apa kelebihan perusahaan

terhadap competitor.

MANAJEMEN STRATEGI



J. Long Term Objective

Objective : hasil yang diharapkan dari

melakukan strategi

Strategy : tindakan yang perlu dilakukan untuk

mencapai long term objective

Jangka waktu long term objective & strategy:

lazim 5th

K. Berbagai Faktor yang Mempengaruhi Daya beli

Konsumen dan Iklim Berbisnis Suatu Organisasi

1. Faktor Ekonomi

Misalnya : Pertumbuhan ekonomi, suku bunga

dan nilai tukar mata uang

Tren nilai dolar memiliki dampak yang

signifikan dan tidak seimbang bagi

perusahaan.

Contoh :

- Industri farmasi

- Pariwisata

- Hiburan

- Kendaraan bermotor

- Industri penerbangan



2. Faktor Budaya

Budaya Kuat Budaya lemah

- Nilai-nilai diterima secara luas.

- Budaya memberikan pesan yang konsisten kepada karyawan mengenai apa yang dianggap berharga dan penting.

- Sebagian besar karyawan bias mengungkapkan kisah mengenai sejarah atau pahlawan organisasi.

- Para karaywan sangat

menidentikkan jati diri mereka dengan budaya organisasi.

- Terdapat kaitan yang erat

diantara penerimaan nilai-nilai dan perilaku para anggota organisasi.

- Nilai-nilai hanya dianut segolongan orang saja

- biasanya kalangan manajemen puncak.

- Budaya memberikan pesan yang saling bertolak belakang mengenai apa yang dipandang berharga dan penting.

- Karyawan hanya memiliki

sedikit pengetahuan mengenai sejarah atau pahlawan organisasi.

- Para karyawan tidak

begitu peduli dengan budaya identitas organisasi mereka.

- Tidak ada kaitan yang

kuat di antara nilai-nilai dan perilaku para anggota organisasi.

MANAJEMEN STRATEGI



a. Pengaruh Budaya Terhadap Manajer

b. Isu-isu Budaya Organisasi :

1. Menciptakan Budaya Inovatif

a. Menyelesaikan perselisihan

dan perbedaan pendapat

b. Keberanian mengambil

risiko



c. Waktu untuk kembangkan

gagasan

d. Humor

2, Responsif Terhadap pelanggan

Karyawan yang ramah &

mudah bergaul.

Peran & sasaran yang jelas.

Karyawan yang termotivasi

untuk memuaskan

pelanggan.

Karakteristik Budaya

yang Responsif –

Pelanggan

Saran Bagi Para Manager

- Tipe Karyawan

- Pekerjakan orang-orang dengan berbagai kepribadian dan sifat yang sejalan dengan paradigma pelayanan pelanggan : bersahabat, penuh perhatian, antusias, sbar, mampu menjadi pendengar yang baik.

- Rancanglah skema pekerjaan yang memberikan kebebasan

MANAJEMEN STRATEGI



- Tipe Lingkungan Kerja

- Pemberdayaan

- Kejelasan Peran

seluas mungkin bagi para karyawan untuk memuaskan pelanggan tanpa harus dibelenggu oleh aturan-aturan dan prosedur yang kaku.

- Bagi para karyawan yang

terlibat langsung di berbagai aktivitas pelayanan pelanggan, berikan kepada mereka kewenangan untuk mengambil keputusan harian menyangkut hal-hal yang terkait dengan pekerjaan rutinnya.

- Minimalkan ketidak

jelasan tentang apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh karyawan yang berkecimpung langsung dalam pelayanan pelanggan dengan cara memberikan pelatihan secara terus menerus tentang pengetahuan produk (product knowledge), kemampuan mendengar, dan ketrampilan perilaku lainnya.



- Keinginan yang tak pernah padam untuk memberikan kepuasan dan kesenangan kepada pelanggan.

- Pertegas komitmen

organisasi untuk selalu bersedia melakukan apapun yang diperlukan meski hal itu di luar ruang lingkup normal pekerjaan sang karyawan.

3. Faktor Politik

Kebijakan-kebijakan pemerintah yang

mengatur jalannya proses bisnis

merupakan landasan yang harus

diperhatikan perusahaan

Contoh :

Kebijakan perpajakan dan peraturan

daerah (Perda)

3. Evaluasi

1. Jelaskan kemungkinan peluang-peluang bisnis

logistik 5 tahun ke depan, serta faktor-fakor

penghambat peluang bisnis tersebut.

MANAJEMEN STRATEGI



2. Jelaskan mengapa Metode Porter’s Five

Forces sebagai alat untuk menganalisa kondisi

persaingan industri?

3. Pertimbangan apa yang anda berikan atas isu-isu

lingkungan eksternal.

4. Anda akan mendirikan usaha baru dalam

pengiriman barang atua logistik. Jelaskan

rancangan anda tersebut.

5. Menurut anda manakah yang lebih penting antara

faktor-faktor internal atau eksternal dalam

perencanaan strategis. Jelaskan.

6. Jelaskan bagaimana cara anda menanggulangi

faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli

konsumen.

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 8

SCANNING DAN

CORPORATE MAPPING (Pertemuan Ke-7)


Setelah mempelajari materi tentang Scanning dan

Corporate Mapping, kepada para mahasiswa diharapkan :

1. Mampu menyusun proses Scanning dan Corporate

Mapping.

2. Mampu menanggulangi pengaruh lingkungan

eksternal

3. Mampu menanggulangi pengaruh isu-isu lingkungan

eksternal

4. Mampu memberi pertimbangan Corporate Mapping.

MANAJEMEN STRATEGI



5. Mampu mengaplikasikan metode Scanning


A. Pengertian Environment Scanning

Scanning atau Pemindaian atau penelusuran

lingkungan adalah proses mengumpulkan informasi

tentang peristiwa dan hubungannya dalam

lingkungan internal dan eksternal organisasi.

Organisasi memindai lingkungan untuk memahami

kekuatan perubahan eksternal sehingga mereka

dapat mengembangkan respons efektif yang

mengamankan atau meningkatkan posisi mereka di

masa depan

Tujuan dasar dari pemindaian lingkungan

adalah

1. untuk membantu manajemen menentukan

arah masa depan organisasi.

2. identifikasi peluang dan ancaman yang

mempengaruhi bisnis untuk membuat

keputusan bisnis strategis



B. Scanning Internal & Eksternal Perusahaan

Scanning

Mengidentifikasi tanda-tanda kecenderungan

perubahan lingkungan sebelumnya.

Lingkungan Industri

C. Menganalisis Lingkungan Eksternal

Proses analisis lingkungan eksternal harus dilakukan

dengan dasar yang berkelanjutan. Proses ini meliputi

empat kegiatan:

MANAJEMEN STRATEGI



1. Scanning → Mengidentifikasi tanda-tanda

awal perubahan lingkungan

2. Monitoring → Menemukan arti melalui

observasi secara terus menerus terhadap

perubahan lingkungan

3. Forecasting → Membuat proyeksi perkiraan

hasil berdasarkan perubahan

4. Assessing → Menentukan waktu dan arti

penting perubahan lingkungan & tren terhadap

strategi dan manajemen perusahaan.



D. Pengaruh Lingkungan Eksternal

1. Lingkungan Jauh (Global dan Domestik)

a. Faktor ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah

sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi.

Pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif

berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategik

setiap perusahaan

MANAJEMEN STRATEGI



Mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di

segmen – segmen yang mempengaruhi industrinya,

baik ditingkat nasional maupun internasional,

perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan

kredit secara umum, penghasilan yang akan

dibelanjakan, serta kecenderungan belanja

masyarakat

b. Faktor Sosial

adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya

hidup orang–orang di lingkungan ekstern

perusahaan, yang berkembang dari pengaruh

kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan

etnik. Jika sikap sosial berubah, maka berubah

pulalah berbagai jenis permintaan barang. Termasuk

juga perubahan sosial dalam peningkatan perhatian

konsumen terhadap masalah kualitas hidup,

pergeseran distribusi, usia populasi.

c. Faktor Politik

Arah dan stabilitas perkembangan politik merupakan

faktor penting bagi manajer dalam merumuskan




Faktor – faktor politik menentukan parameter legal

dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan.

Kendala politik dikenakan kepada perusahaan

melalui keputusan tentang perdagangan yang adil,

undang undang perpajakan, ketentuan upah

minimum, kebijakan tentang pulusi serta penetapan

harga,dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan

untuk melindungi pekerja, masyarakat umum dan

lingkungan.

d. Faktor Teknologi

Untuk menghindari keusangan dan mendorong

inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan

teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya.

Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka

kemungkinan terjadinya dan terciptanya produk

baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau

penyempurnaan dalam teknik produksi dan

pemasaran.

e. Ekologi

1. Penggunaan Sumber Daya Alam Yang

Berkelanjutan

Ekologi industri mengembangkan prinsip

untuk lebih mengutamakan penggunaan

MANAJEMEN STRATEGI



sumberdaya alam yang dapat diperbaharui dan

mengurangi penggunaan sumber daya alam

yang tidak dapat diperbaharui.

2. Menjamin Mutu/Kualitas Hidup Masyarakat

Sekitarnya

Manusia merupakan satu-satunya komponen

dalam interaksi yang ada dalam ekologi yang

komplek. Aktivitas manusia tidak dapat

dipisahkan dari fungsi-fungsi keseluruhan

sistem.

3. Memelihara Kelangsungan Hidup Ekologi

Sistem Alami (Environmental Equity)

2. Lingkungan Industri (Global dan Domestik)

a. Hambatan masuk

b. Kekuatan pemasok

c. Kekuatan pembeli

d. Ketersediaan substitusi/pengganti

e. Persaingan antar perusahaan

3. Lingkungan Operasional (Global dan Domestik)

a. Pesaing



b. Kreditor

c. Pelanggan

d. Tenaga kerja

e. Pemasok

E. Empat Metode Pemindaian Lingkungan

Pemindaian lingkungan meliputi : melihat informasi

(viewing) dan mencari informasi (searching).

1. Tampilan/pandangan tidak langsung,

Individu dihadapkan pada informasi tanpa

kebutuhan informasi khusus dalam

pikiran. Tujuannya adalah untuk memindai

MANAJEMEN STRATEGI



secara luas guna mendeteksi sinyal perubahan

secara dini. Banyak menggunakan beragam

sumber informasi, dan sejumlah besar

informasi disaring.

2. Tampilan terkondisi,

Melihat informasi tentang topik yang dipilih

atau jenis informasi tertentu. Tujuannya adalah

untuk mengevaluasi signifikansi informasi

yang ditemui untuk menilai sifat umum dari

dampak pada organisasi. Individu ingin

melakukan penilaian ini dengan cara yang

hemat biaya, tanpa harus mendedikasikan

waktu dan usaha yang substansial dalam

pencarian formal. Jika dampaknya dinilai

cukup signifikan, mode pemindaian berubah

dari pemindaian menjadi pencarian.

3. Pencarian informal

Merupakan pencarian informasi secara aktif

untuk kebih memperdalam pengetahuan dan

pemahaman tentang suatu masalah tertentu.

Dikatakan informal karena melibatkan upaya

yang relatif terbatas dan tidak terstruktur.



Tujuannya adalah untuk mengumpulkan

informasi untuk menguraikan suatu masalah

sehingga dapat menentukan tindakan oleh

organisasi. Jika kebutuhan berupa untuk

keputusan atau tanggapan, dirasakan individu

untuk mendedikasikan lebih banyak waktu dan

sumber daya untuk pencarian.

4. Pencarian Formal.

Adalah melakukan upaya yang disengaja atau

direncanakan untuk memperoleh informasi

spesifik tentang masalah tertentu. Pencarian

bersifat formal karena terstruktur menurut

beberapa prosedur atau metodologi yang telah

ditetapkan sebelumnya. Tujuannya adalah

untuk secara sistematis mengambil informasi

yang relevan dengan suatu masalah untuk

memberikan dasar untuk mengembangkan

keputusan atau tindakan. Pencarian formal

lebih menyukai informasi dari sumber yang

dianggap berpengetahuan luas atau dari

layanan informasi yang berupaya memastikan

kualitas dan akurasi data.

MANAJEMEN STRATEGI



F. Kategori Pencarian Informal :

1. Dimensi situasional:

Adalah pengaruh ketidakpastian lingkungan

yang dirasakan. Menganggap cenderung lebih

banyak memindai lingkungan yang lebih tidak

pasti dari faktor eksternal.

2. Strategi organisasi dan strategi pemindaian

Merupakan strategi bisnis dari keseluruhan

organisasi terkait dengan kecanggihan, ruang

lingkup, dan intensitas pemindaian lingkungan

nya. Sebuah organisasi yang mengikuti

strategi tertentu, seperti diferensiasi produk,

kepemimpinan biaya atau strategi fokus, atau

mengadopsi sikap strategis tertentu, seperti

prospector, analyzer atau defender,

kemungkinan akan mengoperasikan mode

pemindaian yang menyediakan informasi dan

pemrosesan informasi yang diperlukan.

kemampuan untuk mengejar strategi yang

diinginkan.



3. Kebutuhan informasi, pencarian dan

penggunaan

Organisasi bisnis memfokuskan pemindaian

mereka pada sektor lingkungan yang terkait

dengan pasar. Informasi tentang pelanggan,

pesaing dan pemasok dipandang paling

penting. Dalam industri dimana sektor

lingkungan lain, seperti teknologi atau

demografi, dianggap memiliki dampak besar,

sektor-sektor ini juga akan dianggap sebagai

prioritas pemindaian yang tinggi.

4. Sifat manajerial

Meskipun manajer memindai dengan berbagai

sumber, mereka lebih memilih informasi

langsung dari sumber pribadi ketika mencari

informasi tentang sektor lingkungan terkait

pasar yang sangat cair dan samar-samar. Ada

beberapa bukti yang menunjukkan bahwa

pemilihan sumber untuk pemindaian

dipengaruhi oleh persepsi kualitas sumber dan

bukan hanya persepsi aksesibilitasnya.

MANAJEMEN STRATEGI



G. Pengaruh Pemindaian Lingkungan

1. Untuk meningkatkan komunikasi dan diskusi

tentang isu-isu berorientasi masa depan oleh

orang-orang dalam organisasi.

2. Ditambah dengan ketersediaan informasi

tentang perubahan eksternal, pemindaian dapat

mendorong pembelajaran organisasional

generatif.

H. Tingkatan Strategi Bisnis (3 Levels of Business

Strategy)



Pelaksanaan dari strategi di atas adalah

1. Corporate Level Strategy

Dilaksanakan pada tingkat Corporation

Strategi dijalankan untuk menjawab

permasalahan : What business we are in ?

2. Business Level Strategy

Dilaksanakan di tingkat Business Unit,

misalnya yaitu

Consumer Products Unit

Biotechnology Unit

MANAJEMEN STRATEGI



Media Unit

Menggunakan strategi untuk menjawab

permasalahan : How do we compete ?

3. Functional Level Strategy

Dilaksanakan di tingkat fungsional, yaitu

Finance

R & D

Manufacturing

Marketing

Sebagai pekasanaan dari permasalahan strategi

yang sudah ditentukan : How do we support

the business level strategy?

I. Corporate Level Strategy

Tingkat Strategi yang pertama dalam dunia bisnis

adalah Strategi di Tingkat Korporasi atau Corporate

Level Strategy, Strategi korporasi menangani

seluruh ruang lingkup strategis perusahaan terutama

dalam menentukan tujuan dan sasaran suatu

perusahaan.

Strategi ini diperlukan untuk menentukan bisnis apa

yang harus atau ingin dimiliki oleh perusahaan



seperti jenis produk yang akan diproduksi dan

dimana produk tersebut harus dipasarkan.

Corporate Level Strategy juga menentukan arah

yang akan dituju oleh perusahaan dan peran setiap

unit bisnis dalam perusahaan untuk mencapai arah

tersebut.

Terdapat 2 kegiatan dalam Corporate Level Strategy, yaitu

1. Menetapkan Visi dan Misi Perusahaan (Korporasi)

a. Pernyataan Visi

menggambarkan tujuan dan kondisi dimasa depan

yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka

panjang.

b. Pernyataan Misi

Mission ini memberikan arah dan batasan-batasan

proses pencapaian tujuan.

2. Menentukan Obyektif atau Tujuan Perusahaan

(Korporasi)

Obyektif atau tujuan perusahaan yang ditentukan adalah

alat yang mendasari semua perencanaan dan kegiatan

strategis dan berfungsi sebagai dasar untuk membuat

kebijakan dan mengevaluasi kinerja.

MANAJEMEN STRATEGI



Contoh Obyektif Perusahaan diantaranya seperti

menghasilkan laba, meminimalkan pengeluaran atau

memperbesar pangsa pasar dan lain-lainnya.

Contoh Strategi Korporasi (Corporate Level

Strategy)

“ Nestle “

At Nestle we believe that research can help us make

better food so that people live a better life

Nestlé Indonesia bertujuan untuk turut mewujudkan

masyarakat Indonesia yang lebih sehat melalui

produk-produknya yang berkualitas, bergizi dan

lezat rasanya. Sebagai perusahaan produksi makanan

terbesar di dunia, memusatkan perhatian untuk

meningkatkan gizi (nutrition), kesehatan (health)

dan keafiatan (wellness) dari konsumen .

J. Business Level Strategy

Strategi pada Tingkat Unit Bisnis adalah

merupakan strategi untuk mencapai tujuan dari

setiap unit bisnis seperti unit bisnis layanan,

produk, divisi ataupun anak perusahaan.



Strategi ini dijalankan oleh masing-masing

unit bisnis namun harus bersinergi dan

mendukung strategi korporasi yang telah

ditetapkan oleh perusahaan induk.

Strategi di Tingkat unit Bisnis ini sangat

penting untuk dilakukan karena dapat melihat

unit bisnis mana yang unggul dan unit bisnis

mana yang perlu ditingkatkan lagi.

Strategi di Tingkat Unit Bisnis memungkinkan

perusahaan mempertimbang kan biaya yang

timbul dan manfaat yang akan diperoleh dari

setiap unit bisnis dan memutuskan posisi yang

tepat untuk pengalokasian sumber daya

perusahaan bahkan dapat digunakan untuk

memutuskan kapan waktunya untuk

melakukan divestasi atau menjual unit bisnis

yang tidak berkontribusi positif sehingga

manajemen puncak perusahaan dapat fokus

pada unit bisnis yang paling penting untuk

pencapaian strategi korporasi.

Pada Strategi Tingkat Unit Bisnis dapat

membedakan perusahaan dengan Kompetitor.

Salah satu cara yang terbaik untuk mengetahui

MANAJEMEN STRATEGI



apakah unit bisnis kita telah melakukan yang

terbaik adalah dengan menggunakan analisis

SWOT. Analisis SWOT ini memungkinkan

kita untuk meninjau lingkungan persaingan

dan menentukan strategi yang tepat untuk unit

bisnis yang ada.

Menetapkan Obyektif (Tujuan) dan tindakan-

tindakan yang mendukung strategi di tingkat

unit bisnis dan strategi di tingkat korporasi.

Sasaran saat membuat strategi unit bisnis

adalah untuk menetapkan obyektif atau tujuan

dan inisiatif yang mendukung unit bisnis

sekaligus berkontribusi terhadap obyektif

Contoh Strategi Tingkat Unit Bisnis

Sebuah Perusahaan induk melakukan intervensi

dengan mengubah tim manajemen, mengubah

strategi bisnis, memasukkan (infused) teknologi

baru, atau menjual/menutup unit-unit yang tidak

efisien atau yang tidak terkait langsung dengan

kompetensi inti unit bisnis terkait. Dalam

transferring skills, terjadi sinergi dan proses aktif



untuk mengubah strategi atau operasional unit

bisnis. Proses perubahan dalam suatu unit bisnis

sebagai sasaran transfer ketrampilan harus spesifik

dan dapat dikenali.

Hampir mirip dengan transferring skills, dalam

sharing activities antar unit bisnis menggunakan

beberapa sumber daya dalam value chain secara

bersamaan.

K. Functional Level Strategy (Stategi Fungsional)

Strategi di Tingkat Fungsional adalah strategi yang

dirumuskan secara spesifik pada area fungsional

tertentu untuk mendukung strategi unit bisnis.

Area fungsional ini meliputi departemen-departemen

yang terdapat di unit bisnis seperti Finance,

Pemasaran, Produksi, Sumber Daya Manusia, IT

serta Penelitian dan Pengembangan.

Strategi Fungsional dievaluasi oleh kepala

departemen seperti kepala pemasaran, kepala

keuangan, kepala produksi dan operasi.

a. Memahami setiap perincian proyek dan

pengukurannya.

MANAJEMEN STRATEGI



b. Pastikan Strategi yang ditetapkan di tingkat

fungsional ini harus selaras dengan strategi di

tingkat unit bisnis dan strategi di tingkat

korporasi.

c. Hanya perlu mengukur data-data penting yang

menentukan pencapaian terhadap sasaran dan

tujuan utama.

Contoh Strategi di Tingkat Fungsional

Perusahaan menggunakan strategi merek monolitik,

dualitik atau multilitik yang bergantung pada

keseimbangan antara investasi finansial yang

ditanamkan dengan manfaat strategis dan finansial

yang hendak dicapai dari investasi ini.

Maksud strategi merek monolitik dan dualitik adalah

memakai satu nama merek yang sama untuk

berbagai produk, nilai merek (brand value) dari

merek yang sukses diharapkan bisa dieksploitasi.

Kapitalisasi pada nama merek bisa menghasilkan

keuntungan finansial yang signifikan terhadap

pengembangan merek yang sifatnya berkelanjutan.



3. Evaluasi

1. Anda akan membuka cabang perusahaan logistik

di daerah pelabuhan laut. Jelaskan proses scanning

yang anda lakukan.

2. Jelaskan dan berikan contoh mengapa dalam

lingkungan eksternal seperti pesaing, kreditor,

pelanggan, tenaga kerja & pemasok penting

dipertimbangkan dalam manajemen strategi bisnis

logistic.

3. Mengapa analisis tantangan dan hambatan faktor

eksternal dapat berpengaruh baik terhadap

keunggulan bersaing dan menanggulangi

kerugian?

4. Setelah mempelajari dan membuat peta tantangan

dan hambatan eksternal, misalkan anda adalah

seorang pemimpin perusahaan, arah kebijakan

mana yang akan anda ambil dalam memberikan

pertimbangan corporate mapping.

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 9

ASPEK MANDAT, VISI DAN

MISI SUKSES KORPORAT (Pertemuan Ke-8)


Setelah mempelajari materi tentang aspek mandat, visi dan

misi sukses korporat, kepada para mahasiswa diharapkan :

1. Mampu mengkombinasikan aspek mandat, visi dan

misi sukses korporat.

2. Mampu merancang visi dan misi korporat.

3. Mampu menentukan tujuan korporat.

4. Mampu merancang industri logistik.

5. Mampu merancang strategi memenangkan

persaingan.



6. Mampu menyusun isu-isu strategis perusahaan.


A. Aspek mandat, visi dan misi sukses korporat

meliputi :

1. Value system organisasi

2. Rumusan mandat, misi, dan visi

B. Corporate Level Strategy

1. Menetapkan Visi dan Misi Perusahaan

(Korporasi)

1. Pernyataan Visi

menggambarkan tujuan dan kondisi

dimasa depan yang ingin dicapai oleh

perusahaan dalam jangka panjang.

2. Pernyataan Misi

Mission ini memberikan arah dan

batasan-batasan proses pencapaian

tujuan.

2. Menentukan Obyektif /Tujuan Perusahaan

(Korporasi)

Obyektif Perusahaan atau Tujuan Perusahaan

yang ditentukan adalah alat yang mendasari

MANAJEMEN STRATEGI



semua perencanaan dan kegiatan strategis dan

berfungsi sebagai dasar untuk membuat

kebijakan dan mengevaluasi kinerja.

Contoh Obyektif Perusahaan diantaranya

seperti menghasilkan laba, meminimalkan

pengeluaran atau memperbesar pangsa pasar

dan lain-lainnya.

C. Korporasi / corporate Menurut Hukum Pidana

& Perdata

1. Korporasi menurut hukum perdata ialah badan

hukum (legal person).

2. Sedangkan menurut hukum pidana korporasi

tidak hanya mencakup badan hukum, seperti

perseroan terbatas, yayasan, koperasi, atau

perkumpulan yang telah disahkan sebagai

badan hukum yang digolongkan sebagai

korporasi, menurut hukum pidana, firma,

perseroan komanditer atau CV, dan

persekutuan atau maatschap juga termasuk

korporasi. (David, 2009)



D. Industri Logistik Indonesia

1. Contoh Artikel Industri Logistik, telah tayang

di Investor.id dengan judul "Industri Logistik

Bangkit 2021" Minggu, 22 November 2020 |

19:33 WIB JAKARTA, investor.id –

Industri logistik nasional diprediksi bangkit

pada 2021, dengan pertumbuhan 10-12%,

dibandingkan estimasi tahun 2020 turun 5%.

Hal ini bakal ditopang pemulihan ekonomi

nasional. Ketua Umum Asosiasi Logistik

Indonesia (ALI) Zaldy Ilham Masita

menerangkan, tahun ini, hanya sektor logistik

e-commerce yang mencetak pertumbuhan

fantastis. Besarannya sama seperti sektor e-

commerce yang mencapai 18,1% selama

pandemi Covid-19.

2. Contoh Perusahaan Transportasi dan

Logistik

PT. KUMALA LOGISTICS

PT Kumala Logistics adalah perusahaan yang

bergerak pada jasa transportasi barang antar pulau di

MANAJEMEN STRATEGI



Indonesia. Telah berdiri sejak tahun 1995, dengan

badan hukum UD (usaha Dagang) dan pada tahun

2008 bertransformasi dengan badan hukum PT

(Perseroan Terbatas)

PT Kumala Logistics merintis usahanya dengan

memberikan jasa transportasi barang dengan tujuan

kalimantan barat dan kemudian mengembangkan

wilayah ke semua kota di pulau jawa, kalimantan,

sumatera, sulawesi, maluku dan papua. Secara

bertahap perusahaan telah membuka kantor

operasional di seluruh kota di Indonesia

Dalam menjalankan kegiatan logistik, perusahaan

didukung oleh sumber daya manusia yang

kompeten di bidangnya serta bekerja sama dengan

mitra yang mempunyai kapabilitas dan reputasi

baik. PT Kumala Logistics terus menerus berinovasi

untuk memenuhi kebutuhan setiap pelanggan

sehingga bisa memberikan solusi di jasa logistik



3. Visi dan Misi PT. Kumala Logistics

a. VISI

Menjadi perusahaan logistik yang profesional

di bidangnya dalam tingkatan domestik dan

internasional

b. MISI

Memberikan ketepatan layanan kepada

pelanggan baik dinilai dari segi, waktu,

tujuan dan biaya

Membangun jaringan yang kuat di

seluruh tujuan pengiriman dengan

didukung oleh tenaga kerja professional

MANAJEMEN STRATEGI



Mengembangkan fasilitas-fasilitas untuk

meningkatkan pelayanan yang maksimal

kepada pelanggan kami

Memberikan pelayanan yang ekstra

aman dan nyaman kepada pelanggan

kami

Strategi Logistik

1. Tersedianya produk, Kecepatan pengiriman,

Tepat Waktu, Rata-rata kelambatan dan

kerusakan minimal, Fleksibel.



2. Teknik-Teknik lain ;

JIT, cepat tanggap, Pelanggan adalah

raja, Keberlangsungan

Teknik manajemen baru adalah

menggabungkan inventarisasi dengan

transpor, informasi, aset logistik dan

sistem logistik menjadi tolok ukur

kinerja perusahaan.

Rantai Suplai Manajemen dengan

pemangkasan : Biaya pembelian, Biaya

transport, biaya inventaris, biaya gudang

Penerapan Taktik Cepat Tanggap

3. Contoh Strategi JNE Memenangkan

Persaingan di Industri Logistik

Lebih dari 28 tahun, JNE telah melayani

masyarakat Indonesia di bidang jasa

pengiriman ekspres dan logistik. Perusahaan

ini tercatat mengalami pertumbuhan jumlah

pengiriman paket yang sangat baik, yaitu

sebesar 30 sampai 40 persen setiap tahunnya

mulai tahun 2010, dan terus konsisten sampai

MANAJEMEN STRATEGI



saat ini. Hal ini tidak lepas dari perkembangan

industri e-commerce dan kepercayaan

masyarakat yang besar terhadap JNE.

E. Contoh Korporasi besar di Indonesia

1. PT Bank Rakyat Indonesia Tbk.

2. PT Bank Mandiri Tbk

3. PT Bank Central Asia Tbk.

4. PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.

5. PT Bank Negara Indonesia Tbk.

6. PT Perusahaan Gas Negara Tbk.

7. PT Gudang Garam Tbk.

8. PT Bank Danamon Indonesia Tbk.

9. PT Semen Gresik Tbk.

10. PT Bumi Resources Tbk.

11. PT Astra International Tbk

12. PT Pertamina (Persero)

13. PT HM Sampoerna Tbk.

14. PT Unilever Indonesia Tbk.

15. PT Semen Indonesia Tbk.

16. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk.

17. PT Indofood Sukses Makmur Tbk



F. Contoh Perusahaan Korporasi Logistik di

Indonesia

Nama perusahaan : PT. Pupuk Indonesia Logistik

Visi : Menjadi Perusahaan Pelayaran yang berdaya

Saing Tinggi

Misi :

1. Menyediakan jasa angkutan yang handal dan

efisien untuk kepuasan pelanggannya.

2. Mendapatkan hasil usaha yang mendukung

kelancaran operasional dan pengembangan

usaha.

3. Menyediakan sumber daya manusia yang

profesional dan berintegritas.

4. Berperan aktif dalam tanggung jawab sosial

dan kepedulian lingkungan.

3. Evaluasi

1. Salah satu jenis strategi adalah Strategi Korporasi,

jelaskan dengan memberikan contoh perusahaan

korporasi dalam bisnis logistik.

MANAJEMEN STRATEGI



2. Jelaskan bagaimana mencapai tujuan korporat

dengan mengkombinasikan aspek mandat, visi dan

misi.

3. Jelaskan bagaimana cara anda merancang untuk

mendirikan industri logistik.

4. Jelaskan bagaimana strategi anda memenangkan

persaingan.

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 10

HIRARKI STRATEGI BISNIS (Pertemuan Ke-9)


Setelah mempelajari materi tentang hirarki strategi bisnis,

kepada para mahasiswa diharapkan :

1. Mampu menyusun hirarki strategi bisnis.

2. Mampu memberi pertimbangan isu-isu strategis

perusahaan.

3. Mampu menyusun strategi yang sesuai dengan

bisnis perusahaan.

4. Mampu merancang diferensiasi produk.

5. Mampu menyusun strategi fungsional.

MANAJEMEN STRATEGI



6. Mampu menyusun strategi operasional.


A. Tiga Tingkatan dalam hirarki strategi bisnis,

yaitu

1. Strategi korporat

2. Strategi bisnis

3. Strategi fungsional & operasional

B. Hirarki Strategi Pengambilan Keputusan



Hirarki strategi memiliki variasi dalam bentuk

perusahaan yang berbeda. Berikut ini adalah hirarki

strategi dalam perusahaan yang memiliki

diversifikasi luas:

1. Strategi korporat (corporate strategy)

Ini adalah tingkat paling global dari suatu

perencanaan strategi. Tahap paling awal dalam

perencanaan strategi terjadi di sini, karena visi

dan tujuan besar perusahaan diputuskan oleh

pihak-pihak yang memiliki jabatan korporat.

MANAJEMEN STRATEGI



2. Strategi Bisnis (business strategy)

Ini adalah tingkat kedua dalam hirarki strategi.

Tahap lebih rinci dalam perencanaan strategi

dilakukan di sini, dimana rencana strategis

yang lebih rinci mulai disusun dan standar

kinerja untuk masing-masing rencana strategis.

Tingkat unit bisnis adalah strategi khusus unit

yang berbeda untuk unit bisnis yang berbeda.

Unit dapat berupa produk atau saluran berbeda

yang memiliki operasi yang sama sekali

berbeda. Unit-unit ini membentuk strategi

untuk membedakan diri dari pesaing

menggunakan strategi kompetitif dan untuk

menyelaraskan tujuan mereka dengan tujuan

bisnis keseluruhan yang didefinisikan dalam

strategi tingkat perusahaan.

Ada beberapa hal yang harus dilakukan pada

Strategi di Tingkat Unit Bisnis ini yaitu :

a. Membedakan Perusahaan dengan

Kompetitor. Salah satu cara yang terbaik

untuk mengetahui unit bisnis telah



melakukan yang terbaik adalah dengan

menggunakan analisis SWOT. Analisis

SWOT inI untuk meninjau lingkungan

persaingan dan menentukan strategi

yang tepat untuk unit bisnis.

b. Menetapkan Obyektif (Tujuan) dan

tindakan-tindakan yang mendukung

strategi di tingkat unit bisnis dan strategi

di tingkat korporasi. Sasaran membuat

strategi unit bisnis adalah untuk

menetapkan obyektif atau tujuan dan

inisiatif yang mendukung unit bisnis

sekaligus berkontribusi terhadap

obyektif (tujuan) perusahaan secara

keseluruhan

Contoh :

Air Asia dengan low cost strateginya telah

berhasil memenangkan persaingan di pasar

industri penerbangan, dalam hal ini strategi

yang dilakukan oleh Air Asia termasuk

katagori tingkat Strategi Bisnis (Strategi Level

2).

MANAJEMEN STRATEGI



3. Strategi Fungsional (functional strategy)

Pada tahap ini, perencanaan dan strategi

dilakukan secara terpisah dan spesifik terkait

fungsi-fungsi perusahaan yang berbeda.

Fungsi-fungsi ini masing-masing memiliki

indikator berbeda, misalnya fungsi

manajemen, pemasaran, SDM dan seterusnya.

Masing-masing fungsi dibuat sebagai

pendukung dan pengawas jalannya

implementasi rencana strategis.

Strategi tingkat fungsional ditetapkan oleh

berbagai departemen termasuk tetapi tidak

terbatas pada pemasaran, penjualan, operasi,

keuangan, CRM dll.

Strategi tingkat fungsional ini terbatas pada

tindakan sehari-hari dan keputusan yang

diperlukan untuk memberikan strategi tingkat

unit dan tingkat perusahaan untuk menjaga

hubungan antara berbagai departemen, dan

memenuhi tujuan fungsional perusahaan.



Contohnya seperti menggunakan software

akuntansi untuk kemudahan pembukuan

usaha.

4. Strategi Operasi (operating strategy).

Pada tahap ini rencana strategis sudah masuk

tahap implementasi. Menjalankan bagian-

bagian operasional seperti wilayah produksi,

pabrik atau berbagai departemen dengan

fungsi berbeda.

Masing-masing hirarki memiliki visi yang

sama, yang dirumuskan dalam tujuan jangka

pendek dan panjang perusahaan. Walaupun

masing-masing memiliki cara kerja berbeda,

semua aktifitas tetap harus berada dalam

panduan visi dan tujuan bersama.

C. Strategi Bisnis

Menciptakan pasar baru

Menciptakan pasar baru adalah sesuatu yang sulit.

Harus mengidetifikasi kebutuhan pelanggan dan

secara bersamaan mencari peluang dengan tingkat

persaingan kompetitor yang rendah.

MANAJEMEN STRATEGI



1. Akuisisi

Strategi akuisisi Facebook telah berhasil

sejak perusahaan diluncurkan. Strategi

ini berfokus pada membeli atau

mengakuisisi kompetitor daripada

menciptakan teknologi sendiri untuk

bersaing dengannya.

Sejauh ini ada banyak perusahaan

penting yang telah diakuisisi oleh

Facebook seperti Instagram, Whatsapp,

dll. 1 tujuan dari kegiatan akuisisi

tersebut yaitu : meningkatkan jangkauan

dan basis pengguna.

2. Diferensiasi Produk

Diferensiasi produk adalah proses yang

membedakan produk atau layanan dengan

pihak lain. Proses ini melibatkan detail

karakteristik setiap produk yang dihargai oleh

konsumen dan menjadikan hal ini unik.



Ketika berhasil, diferensiasi produk

menciptakan keunggulan kompetitif

dikarenakan pelanggan melihat produk anda

sebagai yang superior.

Mengapa diferensiasi produk itu penting?

Penting bagi perusahaan untuk berbeda dengan

kompetitor, dikarenakan ada ratusan produk

baru yang masuk ke pasar setiap hari. Ketika

dihadapkan dengan terlalu banyak pilihan,

konsumen akan bingung dalam memilih dan

pada akhirnya membuat keputusan untuk tidak

membeli. Itulah mengapa sangat penting untuk

bisnis dapat menemukan cara agar produk

terlihat “menonjol” dan dianggap unik serta

beharga daripada barang yang serupa.

D. Strategi Diferensiasi Produk

Strategi diferensiasi produk yang baik dapat

memperoleh loyalitas merek, hal terpenting

untuk setiap bisnis yang sukses. Strategi ini

berfokus pada persepsi nilai pembeli. Selama

MANAJEMEN STRATEGI



penjual terus memberikan kualitas pelayanan

tertinggi, basis pelanggan akan tetap loyal.

Segmentasi pasar saat ini dihadapkan dengan

persaingan bisnis yang sangat kompetitif. Jika

suatu produk tidak memiliki kualitas tinggi

secara konsisten, konsumen akan beralih ke

pilihan lain. Membuat produk yang unik tidak

akan cukup untuk mendapatkan keunggulan

kompetitif dari diferensiasi produk jika

pembeli tidak mengetahui perbedaan produk

Anda dengan merek lain.

Penjual harus memiliki pemahaman

menyeluruh tentang harapan pembeli dan

bagaimana produk akan digunakan. Misalnya,

tujuan membeli mobil adalah untuk alat

transportasi, tetapi jika membeli mobil

tersebut juga akan memberikan perasaan

pencapaian dan harga diri yang tinggi, maka

penjual akan memiliki keunggulan kompetitif

atas produk mobil yang ia pasarkan.



E. Strategi Membedakan Produk dengan Pesaing

Diferensiasi produk merupakan salah satu cara untuk

membedakan produk perusahaan dengan pesaing/

kompetitor berupa :

1. Manfaat

Nilai apa yang bisa didapatkan pelanggan

bila menggunakan produk anda

dibandingkan dengan produk competitor.

Masalah apa yang akan dipecahkan oleh

produk yang anda buat? Bagaimana itu

akan membuat calon konsumen lebih

mudah dan lebih baik? Misalnya, produk

anda mungkin satu-satunya aplikasi

seluler dapat mengetahui cuaca di daerah

tertentu secara real-time. Hal seperti ini

sangat dibutuhkan bagi mereka pekerja

lapangan

2. Desain

Apakah produk Anda memiliki desain berbeda

dan membedakannya dari yang lain?

Misalnya, produk Anda ramping dan memiliki

pengalaman pengguna yang sederhana,

MANAJEMEN STRATEGI



sementara penawaran pesaing anda tampak

kuno dan ketinggalan jaman. Perbedaan ini

dapat membantu pelanggan terhubung dengan

merek anda.

Contohnya adalah tentang kepekaan desain

modern dari termostat merek Nest. Alih-alih

menyalin bentuk persegi panjang pada

termostat lain, perusahaan ini memilih

lingkaran sederhana dengan tampilan yang

mudah dibaca dan berubah warna.

3. Harga

Apakah harga produk anda lebih rendah atau

lebih tinggi dari produk pesaing anda dan

produk lain yang anda tawarkan? Harga anda

harus mencerminkan nilai keseluruhan nilai

dan fitur yang Anda tawarkan. Misalnya, anda

dapat membenarkan harga yang lebih tinggi

jika pelanggan mengetahui bahwa produk anda

menawarkan kualitas yang terbaik di kelasnya.

Ini yang dilakukan perusahaan mobil Ferrari

yang memasang harga yang terbilang tinggi



untuk setiap mobil keluaran mereka. Namun

sebaliknya, memberikan harga yang terlalu

rendah pada produk anda, dapat membuat

pelanggan mungkin menganggap produk anda

bukan pilihan terbaik

4. Kualitas

Apakah produk anda bekerja atau memiliki

mutu lebih baik daripada produk pesaing

anda? Apakah Anda menawarkan beberapa

fungsi yang tidak dimiliki pesaing anda?

Dapatkah pengguna atau konsumen

mengharapkan produk bertahan lebih lama

daripada produk lain? Keunggulan kompetitif

produk anda mungkin memang terbukti

sebagai konstruksi yang unggul dan dapat

diandalkan.

3. Evaluasi

1. Jelaskan bagaimana cara diferensiasi membedakan

produk perusahaan dengan kompetitor agar tetap

bertahan.

MANAJEMEN STRATEGI



2. Seandainya anda sebagai Kepala Bagian Operasi

sebuah perusahan transportasi, pada masa pandemi

Covid-19 ini permintaan untuk jasa pengiriman

logistik berkurang. Langkah apa yang akan anda

gunakan agar perusahaan tetap eksis. Jelaskan

dengan menggunakan data analisis internal dan

eksternal.

3. Jelaskan langkah-langkah dalam menyusun strategi

yang sesuai dengan bisnis perusahaan anda.



Tugas Diskusi Kelompok ke-2 :

“Sebagai pemimpin perusahaan pelayaran anda dituntut

membuat strategi untuk dapat memenangi persaingan

dalam pengiriman logistik”. Upaya apa yang anda

lakukan agar perusahaan yang anda pimpin dapat tetap

eksis.

Catatan :

1. Banyak perusahaan pelayaran saat ini mati suri

sebagai dampak dari pandemi Covid-19.

2. Secara global terjadi kekosongan kontainer untuk

pengiriman logistik, kalaupun ada harus membeli

dengan harga 2-3 kali dari harga normal.

3. Saat ini segmen pasar logistik meningkat ditandai

dengan meningkatnya hasil ekspor Indonesia.

Ketentuan :

1. Setiap mahasiswa membuat dan memilih anggota

kelompoknya. Masing-masing kelompok terdiri dari

5 orang dan salah satunya dipilih menjadi ketua

kelompok.

MANAJEMEN STRATEGI



2. Setiap kelompok wajib membuat laporan dalam

bentuk tertulis dan dalam bentuk presentasi (power

point) dan diserahkan ke dosen dengan email paling

lambat sehari sebelum pertemuan kuliah berikutnya

khusus diskusi membahas laporan tugas kelompok.

3. Keterlambatan menyerahkan laporan kelompok

dianggap tidak mengerjakan dan berpengaruh pada

penilaian akhir.

4. Masing-masing kelompok mempresentasikan

laporannya dalam waktu maksimal 10 menit dan

tanya jawab 15 menit.

5. Diharapkan setiap mahasiswa ikut peran aktif dalam

diskusi dan tanya jawab tersebut dan menjadi bahan

penilaian.

6. Materi dapat disarikan dari jurnal-jurnal terkait

dengan ketentuan menuliskan sesuai kaidah

keilmuan.

MANAJEMEN STRATEGI


Dr. Siti Maemunah, S.T., M.B.A, | 226

BAB 11

TEKNIK ANALISIS FAKTOR

STRATEGI INTERNAL - IFAS

(INTERNAL STRATEGY FAKTOR

ANALYSIS SUMMARY) (Pertemuan Ke-10)


Setelah mempelajari materi tentang Teknik Analisis

Faktor Strategi Internal IFAS, kepada para mahasiswa

diharapkan :

1. Mampu mengkombinasikan berbagai jenis strategi.

2. Mampu menyusun analisis SWOT.

MANAJEMEN STRATEGI



3. Mampu menyusun dan menjelaskan tentang Analisis

Faktor Strategi Internal – IFAS.

4. Mampu merancang fungsi IFAS.

5. Mampu menyusun pemeringkatan perusahaan


A. Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan dasar untuk

mengevaluasi potensi dan keterbatasan internal dan

kemungkinan/kemungkinan peluang dan ancaman

dari lingkungan eksternal. Ini memandang semua

faktor positif dan negatif di dalam dan di luar

perusahaan yang mempengaruhi keberhasilan.

Sebuah studi yang konsisten tentang lingkungan di

mana perusahaan beroperasi membantu dalam

meramalkan/memprediksi tren yang berubah dan

juga membantu memasukkannya ke dalam proses

pengambilan keputusan organisasi.

Dalam identifikasi untuk Kekuatan,

Kelemahan, Peluang dan Ancaman diperlukan

alat bantu Analisa yaitu Analisa SWOT


228 | Dr. Siti Maemunah, S.T., M.B.A,

Analisa SWOT membantu perusahaan

memperoleh keunggulan dalam menghindari

ancaman

Analisa SWOT membantu perusahaan

menetukan kekuatan dan menghindari

/mengurangi kelemahan

Analisa SWOT sebagai alat Formulasi

Strategi, merumuskan strategi perusahaan

Analisa SWOT memaksimalkan kekuatan

(strengths) dan peluang (opportunities) tetapi

secara bersamaan meminimalkan kelemahan

(weakness) dan ancaman (threats)

Proses pengambilan keputusan strategis

merupakan pengembangan dari misi, misi,

tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan

Analisis SWOT meliputi :

1. Strengths/Kekuatan

Kelebihan perusahaan

Keunikan yang dimiliki perusahaan

Sumberdaya yang tidak dimiliki

perusahaan lain

Strategi mengalahkan pesaing

MANAJEMEN STRATEGI



2. Weakness/Kelemahan

Faktor yang bias dihindari

Kelemahan perusahaan

Faktor kelemahan dalam penjualan

Apa saja bagian bisnis yang bisa

diperbaiki

3. Opportunities/Peluang

Peluang yang ditemukan

Lingkungan mendukung perusahaan

Analisis pasara, Teknplogi, Kebijakan

Pemerintah

Trend di masyarakat mempengaruhi

produk/layanan

4. Threats/Ancaman

Kondisi kompetitor

Strategi pesaing mengalahkan perusahaan

Perubahan teknologi mengancam

perusahaan

Hutang & Anggaran mengancam

perusahaan



B. Membuat Analisis SWOT

1. Tentukan BOBOT, RATING dand hitung

BOBOT x RATING

2. Buat matriks IFAS (Internal Strategic Factors

Analysis Summary)

3. Buat matriks EFAS (External Strategic Factors

Analysis Summary)

4. Matrik SWOT

5. Memilih alaternatif dengan total (BOBOT x

RATING) tertinggi

C. Tahapan dalam Analisis SWOT

Tahap pertama, Analisis SWOT merupakan

langkah pertama dalam menganalisis data-data

yang diperoleh suatu kegiatan, yaitu terlebih

dahulu dengan menganilisis faktor-faktor

kelemahan dan kekuatan internal dan peluang

dan ancaman eksternal dari perusahaan.

Matriks IFAS untuk mengidentifikasi faktor

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

perusahaan. Dan menggunakan matriks EFAS

untuk mengidentifikasi faktor peluang dan

ancaman yang dihadapi perusahaan.

MANAJEMEN STRATEGI



Tahap kedua adalah pencocokan yaitu

mencocokan faktor-faktor internal dengan

eksternal yang sudah diidentifikasi untuk

menciptakan strategi. Tahap ini menggunakan

Matriks SWOT untuk memperoleh alternatif

strategi berdasarkan kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman yang dihadapi

perusahaan.

Tahap ketiga yaitu mengambil keputusan

terhadap strategi-strategi yang dibuat dengan

melakukan pemilihan dan penentuan strategi

yang terbaik dengan menggunakan matriks

QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix).

D. Keuntungan Analisis SWOT

Terdapat beberapa keuntungan penggunaan Analisis

SWOT, yaitu :

1. Berperan penting dalam perumusan dan

pemilihan strategi.

2. Sebagai cara terbaik untuk digunakan sebagai

panduan, dan bukan sebagai resep.



3. Bisnis yang sukses adalah dengan membangun

kekuatan mereka, memperbaiki kelemahan

mereka dan melindungi dari kelemahan

internal dan ancaman eksternal.

4. Mengawasi lingkungan bisnis mereka secara

keseluruhan dan mengenali serta

memanfaatkan peluang baru lebih cepat

daripada pesaingnya.

5. Analisis SWOT membantu dalam perencanaan

strategis dengan mengikuti cara :

a. Sebagai sumber informasi untuk

perencanaan strategis.

b. Membangun kekuatan organisasi.

c. Membalikkan kelemahannya.

d. Maksimalkan responsnya terhadap

peluang.

e. Mengatasi ancaman organisasi.

f. Ini membantu dalam mengidentifikasi

kompetensi inti perusahaan.

g. Ini membantu dalam menetapkan tujuan

untuk perencanaan strategis.

h. Ini membantu dalam mengetahui masa

lalu, sekarang dan masa depan sehingga

MANAJEMEN STRATEGI



dengan menggunakan data masa lalu dan

saat ini, rencana masa depan dapat

ditulis.

i. Analisis SWOT memberikan informasi

yang membantu mensinkronkan sumber

daya dan kemampuan perusahaan

dengan lingkungan kompetitif di mana

perusahaan beroperasi.

E. Kekurangan Analisis SWOT

Analisis SWOT tidak lepas dari keterbatasannya,

yaitu :

1. dapat menyebabkan organisasi untuk melihat

keadaan sebagai sangat sederhana karena

organisasi mungkin mengabaikan kontak

strategis dengan kunci tertentu yang mungkin

terjadi.

2. Mengkategorikan aspek sebagai kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman mungkin

sangat subjektif karena ada tingkat

ketidakpastian yang besar di pasar.

3. Analisis SWOT yang menekankan pentingnya

keempat aspek tersebut, tetapi tidak



menjelaskan bagaimana organisasi dapat

mengidentifikasi aspek-aspek ini untuk dirinya

sendiri.

4. Keterbatasan internal termasuk :

a. Fasilitas penelitian dan pengembangan

yang tidak memadai;

b. Produk rusak karena kontrol kualitas

yang buruk;

c. Hubungan industrial yang buruk;

d. Kurangnya tenaga kerja terampil dan

efisien; dll

5. Ada batasan tertentu dari Analisis SWOT yang

tidak berada dalam kendali manajemen,

termasuk:

a. Harga naik;

b. Input/bahan baku;

c. undang-undang pemerintah;

d. Lingkungan ekonomi;

e. Mencari pasar baru untuk produk yang

tidak memiliki pasar luar negeri karena

pembatasan impor; dll.

MANAJEMEN STRATEGI



Contoh : Analisis SWOT Starbuck

Starbucks adalah merek kopi dan minuman yang diakui secara

global yang telah dengan cepat membuat langkah ke semua

pasar utama dunia. Perusahaan memiliki keunggulan atas

pesaing terdekatnya termasuk Barista dan pesaing baru

lainnya. Memang, Starbucks sangat terkenal di belahan bumi

barat sehingga menjadi nama rumah tangga untuk kopi.

Kekuatan

Kekuatan utama Starbucks adalah kinerja keuangan yang

kuat yang telah mengakibatkan perusahaan menempati

posisi nomor satu di antara pengecer kopi dan minuman di

dunia.



Perusahaan ini bernilai lebih dari $4 Miliar yang

merupakan kekuatan utama jika dibandingkan dengan para

pesaingnya

Kekuatan tak berwujud Starbucks termasuk top of the

mind recall di antara konsumen dan berdasarkan

mereknya, yang melambangkan keunggulan, dan kualitas

dengan harga terjangkau, perusahaan menikmati posisi

dominan di pasar kopi dan minuman dunia.

Perusahaan ini adalah kedai kopi terbesar di dunia dan

karena ukuran dan volumenya yang tinggi; ia mampu

menetapkan harga produknya di kelas premium dan

menengah untuk menarik lebih banyak konsumen.

Perusahaan ini dikenal dengan manajemen sumber daya

perintisnya dalam industri di mana keterampilan orang

dan keterampilan lunak membuat perbedaan antara

kesuksesan dan kegagalan. Dengan kata lain, Starbucks

telah mengaktualisasikan tempat kerja yang positif dan

ramah bagi karyawannya, yang diterjemahkan menjadi

karyawan yang lebih bahagia melayani pelanggan dengan

cara yang unggul yang mengarah pada semua manfaat

bagi perusahaan.

MANAJEMEN STRATEGI



Kelemahan

Perusahaan sangat bergantung pada input utama dan

kuncinya, yaitu biji kopi dan karenanya, sangat

bergantung pada harga biji kopi sebagai penentu

profitabilitasnya. Ini berarti bahwa Starbucks terlalu

sensitif terhadap harga terhadap fluktuasi harga biji kopi

dan karenanya, harus mendiversifikasi rangkaian

produknya untuk mengurangi risiko yang terkait dengan

ketergantungan tersebut.

Perusahaan telah mendapat kecaman akhir-akhir ini karena

praktik pengadaannya dengan banyak aktivis sosial dan

lingkungan yang menunjuk pada praktik pengadaan biji

kopi yang tidak etis dari petani dunia ketiga yang

miskin. Lebih lanjut, perusahaan juga telah dituduh

melanggar prinsip “Perdagangan Kopi yang Adil” yang

diterapkan beberapa tahun lalu untuk mengatasi masalah

yang tepat ini.

Perusahaan menetapkan harga produk-produknya dalam

tingkat premium hingga segmen pasar menengah yang

menempatkan produknya di luar anggaran banyak

konsumen yang bekerja yang lebih suka mengunjungi



McDonald's dan gerai lain untuk minum kopi daripada

Starbucks.

Perusahaan harus segera melakukan diversifikasi produk

jika harus bersaing dengan pesaing spektrum penuh

seperti McDonald's dan Burger King di segmen sarapan

yang berkembang pesat sebagai konsekuensi dari padatnya

jadwal konsumen yang ingin makan dan minum daripada

membuatnya di rumah.

Peluang

Perusahaan memiliki kesempatan untuk memperluas

jaringan pemasoknya dan memperluas jangkauan pemasok

dari siapa sumbernya untuk mendiversifikasi sumber

inputnya dan tidak bergantung pada pemasok yang

aneh. Selanjutnya, ini juga akan membantu perusahaan

menjadi kurang sensitif terhadap harga biji kopi dan

membuatnya tahan terhadap risiko rantai pasokan.

Perusahaan memiliki peluang besar menunggunya sejauh

menyangkut ekspansi ke pasar negara berkembang.

Dengan satu miliar konsumen kemungkinan akan

bergabung dengan mereka yang menginginkan kopi instan

dan sarapan di Cina dan India, perusahaan dapat

MANAJEMEN STRATEGI



memperluas ke negara-negara ini dan pasar berkembang

lainnya, yang merupakan peluang yang menguntungkan

untuk diambil.

Starbucks juga memiliki kesempatan untuk memperluas

penawaran produknya untuk mengambil spektrum penuh

pengecer makanan dan minuman seperti McDonald's dan

Burger King sebagai segmen konsumen yang menjadi

target pengecer ini untuk memperluas yang mengarah ke

lebih banyak peluang bisnis untuk dimanfaatkan

Starbucks.

Perusahaan dapat secara signifikan memperluas jaringan

toko ritelnya di Amerika Serikat sebagai bagian dari

dorongannya menuju pangsa pasar yang lebih besar dan

lebih banyak segmen konsumen. Peluang ini terkait

dengan peluang lain yang dijelaskan di atas terkait dengan

ekspansi ke pasar yang lebih baru, diversifikasi ke segmen

konsumen yang lebih baru, dan meningkatkan jejaknya di

seluruh AS dan secara global.

Ancaman



Perusahaan menghadapi ancaman dari kenaikan harga biji

kopi dan menghadapi risiko rantai pasokan terkait dengan

fluktuasi harga input utama ini. Selanjutnya, kenaikan

harga produk susu berdampak buruk bagi perusahaan yang

mengarah pada ancaman lain terhadap profitabilitasnya.

Perusahaan ini dilanda pelanggaran merek dagang dan hak

cipta dari saingan yang kurang dikenal yang ingin

mendukung kesuksesannya. Sepertipengecer multinasional

lainnya di pasar negara berkembang, Starbucks telah

melakukan litigasi terhadap mereka yang menyalah-

gunakan merek dan logo terkenalnya.

Perusahaan menghadapi persaingan ketat dari kedai kopi

lokal dan toko khusus yang membuat perusahaan

mendapatkan uangnya sejauh menyangkut segmen

konsumen khusus. Dengan kata lain, perusahaan

menghadapi tantangan berat dari toko-toko lokal yang

dilindungi oleh pelanggan setia, yang tidak terpikat oleh

merek-merek besar.

Starbucks harus berekspansi ke pasar negara berkembang

sebagai suatu keharusan karena pasar maju yang secara

tradisional diandalkan sudah jenuh dan mengingat fakta

bahwa resesi yang sedang berlangsung telah membuat

MANAJEMEN STRATEGI



kesulitan bagi banyak pengecer, Starbucks menghadapi

ancaman signifikan dari aspek ini.

Terakhir, seperti yang disebutkan sebelumnya, Starbucks

menghadapi tantangan yang signifikan karena rantai

pasokan globalnya dan dapat mengalami gangguan dalam

rantai pasokan karena alasan apa pun yang terkait dengan

kondisi global atau lokal.

Sumber :

https://www.managementstudyguide.com/swot-analysis-

of-starbucks.htm

F. Analisis Internal Perusahaan - Fungsi-fungsi

Manajemen

Berikut adalah hasil analisis lingkungan internal

mengenai fungsi-fungsi manajemen perusahaan.

1. Perencanaan

Perusahaan melakukan perencanaan dengan

melibatkan seluruh departemen dimana salah

satu tujuannya adalah untuk mencapai tujuan

dan target yang telah ditetapkan oleh

perusahaan dengan melalui pencapaian visi

dan misi perusahaan.



2. Pengorganisasian

Perusahaan melakukan pengorganisasian

dengan melimpahkan tanggung jawab dan

wewenang kepada bagian Sumber Daya

Manusia (SDM) perusahaan sesuai dengan

kemampuan serta pengalaman yang dimiliki.

Pada umumnya struktur organisasi yang ada

di perusahaan diawali oleh Direktur Utama

dan bersifat linear artinya semua

departemen/manager setiap memiliki

perencanaan/permasalahan diputuskan oleh

seorang Direktur Utama sebagai decision

maker. Koordinasi antar bagian yang ada di

perusahaan dengan dibuatkan planning,

placed, price dan target operation.

3. Pemotivasian

Perusahaan memberikan motivasi kepada

karyawannya dengan beberapa cara, antara

lain :

a. memberi peran pemimpin kepada

karyawan agar karyawan lebih giat

dalam bekerja dan menunjukkan serta

MANAJEMEN STRATEGI



memberikan hasil kinerja terbaiknya

kepada perusahaan.

b. Perusahaan menyiapkan fasilitas kantor

yang lebih baik.

c. Memberikan insentif atau bonus terhadap

karyawan yang memberikan hasil kerja

yang baik.

Selain itu, agar kepuasan kerja karyawan

terjaga, setiap ada permasalahan di lapangan

disampaikan dan dengan cepat ditanggapi oleh

pemimpin. Komunikasi dua arah yang baik

dilakukan perusahaan untuk mendapatkan

dukungan dari setiap karyawan yang ada

beserta pemimpin perusahaan.

4. Penempatan Staff

Perusahaan melakukan penempatan staff

sesuai kemampuan berdasarkan tingkat

pendidikan dan pengalaman yang dimiliki

oleh masing-masing karyawan/staff. Besaran

gaji dan upah berdasarkan tingkat pendidikan,

pengalaman kerja, kecakapan, memahami

bidang kerja yang dibebankan dan dilihat dari

adanya standar upah minimum provinsi



(UMP). Tunjangan yang diberikan perusahaan

bergantung pada jabatan atau pengalaman

kerja, pendidikan karyawan dan posisi

jabatannya. Sistem rekrutmen karyawan baru

berdasarkan sesuai standard dan prosedur

(SOP) yang ada sesuai pendidikan, keuletan,

dan bidang pengalaman yang bersangkutan.

Pelatihan yang diselenggarakan perusahaan

untuk meningkatkan kinerja karyawan

diberikan terutama kepada bagian operasional.

5. Pengendalian

Perusahaan mempertahankan kualitas layanan

kepada konsumen dengan meningkatkan

perawatan dan mutu pelayanan yang lebih

prima. Perusahaan juga melakukan

pengendalian terhadap keuangan dengan

melakukan pencatatan (posting) terhadap

setiap transaksi sehingga ada control

budgeting dan dibuatkan pembukuan untuk

mengontrol biaya keluar/masuk agar lebih

efisiensi dalam biaya operasional. Upaya yang

dilakukan perusahaan untuk mencapai target

penjualan sesuai yang ditetapkan adalah

MANAJEMEN STRATEGI



dengan membuat perencanaan kerja,

melakukan pendekatan kepada konsumen,

mengontrol lokasi kerja, mengendalikan

pekerjaan-pekerjaan yang over lost budget,

menyiapkan SDM yang baik serta berkualitas.

Pengendalian pengeluaran perusahaan agar

tidak melebihi anggaran yang telah ditentukan

dilakukan dengan cara setiap manager harus

melakukan survey, mengetahui biaya yang

harus dibutuhkan, mempunyai planning

budget, memiliki tingkat efektif kerja serta

efisiensi biaya operasional dan

memperhatikan biaya yang tidak perlu

dikeluarkan dengan memperhatikan prioritas

anggaran project agar tidak lost cost.

G. Analisis Internal mengenai Fungsi-fungsi Bisnis

Berikut ini merupakan pembahasan analisis internal

mengenai fungsi-fungsi bisnis yang ada di dalam

perusahaan meliputi :



1. Pemasaran

Suatu perusahaan melakukan analisis terhadap

konsumen melalui pengamatan secara umum

saja, yaitu melakukan pendekatan, pencatatan

permasalahan-permasalahan yang timbul di

lapangan, keluhan-keluhan konsumen dan

mengontrol keperluan/kebutuhan operasional

agar tidak terhambat.

Perencanaan biaya operasional perusahaan

meliputi: biaya bahan bakar kendaraaan

operasional, biaya keagenan, biaya service

kendaraan, biaya piutang pihak ketiga.

Perusahaan melakukan analisis terhadap

peluang. Salah satu upaya perusahaan dalam

menghasilkan produk yang berkualitas adalah

dengan melalui memberikan pelayanan yang

terbaik kepada konsumen/klien. Selain itu

perusahaan juga melakukan kegiatan promosi

atas jenis produknya ke khalayak umum

dengan melalui kartu nama, kalender, word of

mouth, dan brosur dengan sistem pemasaran

atau distribusi secara langsung dari

perusahaan kepada konsumen/klien.

MANAJEMEN STRATEGI



2. Keuangan

Perusahaan menggunakan gabungan dari

modal sendiri dan pinjaman bank. Pemegang

saham yang besar/kecil nilainya diatur di

dalam AKTA Pendirian perusahaan. Sistem

penganggaran yang dilakukan perusahaan

untuk memenuhi kebutuhan perusahaan

dilakukan dengan sistem penganggaran dan

pencacatan pinjaman bank yang dicairkan

sesuai dengan kebutuhan serta dilakukan

pencatatan setiap transaksi biaya keluar atau

masuk mulai buku harian kemudian sampai ke

buku bank atau buku besar. Upaya perusahaan

untuk menjalin hubungan dengan investor dan

pemegang saham dengan cara melakukan

kerjasama dalam meningkatkan hubungan

kerja secara operasional yang dituangkan

dalam suatu surat perjanjian kerja dengan

kriteria bagi hasil, selalu menjaga hak dan

kewajiban tepat pada waktunya.



3. Produksi/Operasional

Perusahaan merancang alur kegiataan

operasional dimulai dari perencanaan biaya

(perawatan kendaraan operasional,

pembeliaan keperluan sparepart, pembelian

bahan bakar, keagenan, gaji karyawan, premi,

dll).

Contoh :

Bagian operasional pada perusahaan pelayaran

dalam mengelola armada kapal untuk mendukung

proses operasional, yaitu menjaga kualitas armada

yang dimiliki perusahaan agar bisa bersaing serta

sesuai dengan kondisi lautan di wilayah Indonesia

yang perlu armada tangguh, diperkuat teknologi

modern seperti bentuk dan postur body kapal yang

memiliki stabilitas baik, alat navigasi modern,

perwira dan kru kapal terorganisir serta mengetahui

medan pelayaran.

Selain itu dalam hal rekruitmen, selektif

memilih dan menempatkan tenaga kerja yang

profesional di bidangnya, memiliki Buku pelayar

yang masih berlaku, mengetahui medan pelayaran,

MANAJEMEN STRATEGI



sehat jasmani, ijazah dan CV, pengalaman kerja.

Proses selanjutnya jika performance karyawan

bagus maka calon pegawai dapat diangkat menjadi

karyawan tetap berdasarkan posisi yang ditentukan

perusahaan.

4. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)

Penelitian dan pengembangan yang dilakukan

perusahaan sangat diutamakan untuk

menghasilkan hasil yang berkualitas dalam

menghadapi pasar global. Misi bagian litbang

untuk mendukung tujuan perusahaan, sebagai

berikut:

1. Menjadikan Perusahaan terdepan dalam

maintenance dan pelayanan (service)

terhadap konsumen.

2. Bersaing dengan perusahaan yang lain

dan menjadikan Perusahaan go

international.



5. Sistem Informasi Manajemen (SIM)

Penerapan Sistem Informasi Manajemen di

setiap departemen akan mengetahui

kejadian/transaksi di lapangan, sehingga

memudahkan mencatat dan membuat data

serta studi perbandingan apa yang perlu

ditambahkan di masing-masing departemen.

Pada bagian pemasaran pengumpulan data

hanya melalui pengamatan, bagian keuangan

dari invoice yang ada, pada bagian operasional

dari pengamatan di lapangan. Penyimpanan

data dalam perusahaan dilakukan secara

standar, yaitu data yang ada dimasukkan ke

dalam komputer di input-output dan file

disimpan ke dalam flashdisk. Metode

pengelolahan data yang digunakan perusahaan

adalah melalui database.

H. Matriks SWOT (Strenght, Weaknes, Opportunity,

Threat)

MANAJEMEN STRATEGI



IFAS

EFAS

STRENGTHS/KEKU

ATAN (S)

WEAKNESS/KELEM

AHAN (W)

OPPORTUNI

TIES/

PELUANG (O)

STRATEGI SO STRATEGI WO

THREATS/

ANCAMAN

(T)

STRATEGI ST STRATEGI WT

Tabel 11.1 : Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai

untuk menyusun faktor-faktor strategis

perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan

secara jelas bagaimana peluang dan ancaman

eksternal yang dihadapi perusahaan

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan

yang dimiliki perusahaan.

Matriks SWOT dikembangkan berdasarkan

analisis SWOT yang akan menghasilkan

beberapa pilihan strategi dan dapat

menghasilkan empat set kemungkinan

alternatif strategis :



1. Strategi SO adalah Strategi yang

menggunakan seluruh kekuatan yang

kita miliki untuk merebut peluang.

2. Strategi ST adalah Strategi yang

disusun dengan menggunakan seluruh

kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi

ancaman yang akan terjadi.

3. Strategi WO adalah Strategi yang

meminimalkan kelemahan untuk

merebut peluang.

4. Strategi WT adalah Strategi yang

disusun dengan meminimalkan

kelemahan untuk menghindari ancaman

yang akan terjadi.

MANAJEMEN STRATEGI



I F E

E F E

STRENGTHS (S)

Tentukan 5-

10 faktor-

faktor

kekuatan

internal

WEAKNESS (W)

Tentukan 5-10

faktor-faktor

kelemahan

internal

OPPORTUNITIES

(O)

Tentukan 5-10

faktor-faktor

peluang

eksternal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi

yang menggunakan

kekuatan untuk

memanfaatkan

peluang

STRATEGI WO

Ciptakan strategi

yang meminimalkan

kelemahan untuk

memanfaatkan

peluang

TREATHS (T)

Tentukan 5-10

faktor-faktor

ancaman eksternal

STRATEGI ST

Ciptakan strategi

yang menggunakan

kekuatan untuk

mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Ciptakan strategi

yang

meminimalkan

kelemahan dan

menghindari

ancaman

Tabel 11.2 : Matriks IFE dan EFE

Sumber : David & David (2017)



I. Pengertian IFAS

1. Faktor-faktor Strategis Internal

Perusahaan

Menganalisis lingkungan internal untuk

mengetahui beberapa kemungkinan

kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Analisis faktor strategi internal adalah

pengolahan faktor-faktor strategis pada

lingkungan internal dengan memberikan

pembobotan dan rating pada setiap

faktor strategis.

Faktor strategis merupakan faktor

dominan dari kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman yang memberikan

pengaruh terhadap kondisi dan situasi

yang ada dan memberikan keuntungan

bila dilakukan tindakan posistif. (Robert

G. Dyson, 1990: 8-12 dalam David,

2009).

MANAJEMEN STRATEGI



FAKTOR

INTERNAL

FAKTOR

EKSTERNAL

STRENGTHS/

KEKUATAN (S)

WEAKNESS/

KELEMAHAN

(W)

OPPORTUNITIE

S/ PELUANG (O)

STRATEGI SO

Memanfaatkan

seluruh kekuatan & memanfaatkan

peluangsebesar-besarnya

STRATEGI WO

Meminimalkan kelemahan dan memanfaatkan

peluang

THREATS/

ANCAMAN (T)

STRATEGI ST

Strategi ditetapkan

berdasarkan kekuatan yang

dimiliki perusahaan untuk

mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Meminimalkan kelemahan dan menghindari

ancaman

Tabel 11.3 : Matriks IFE dan EFE

2. Langkah-langkah Menentukan faktor IFAS

Faktor strategis internal suatu perusahaan

diidentifikasikan dalam suatu table IFAS

(Internal Strategic Factors Analysis Summary)

disusun untuk merumuskan faktor-faktor



strategis internal dalam kerangka strength dan

weakness perusahaan, yaitu :

a. Menentukan faktor-faktor yang menjadi

kekuatan dan kelemahan perusahaan

dalam kolom 1.

b. Memberi bobot masing-masing faktor

tersebut dengan skala mulai dari 1.0

(paling penting) sampai 0.0 (tidak

penting) berdasarkan pengaruh faktor-

faktor tersebut terhadap posisi strategis

perusahaan (semua bobot tersebut

jumlahnya tidak boleh melebih skor total

1.0).

c. Menghitung rating (dalam kolom 3)

untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4.0

(outstanding) sampai 1.0 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut

terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat

positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari

+1 sampai dengan +4 (sangat baik)

MANAJEMEN STRATEGI



dengan membandingkan dengan rata-

rata industri atau dengan pesaing utama.

Sedangakan variabel yang bersifat

negatif, kebalikannya.

d. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan

rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4.

Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing-masing faktor yang nilainya

bervariasi, mulai dari 4.0 (outstanding)

sampai dengan 1.0 (poor).

e. Menjumlahkan skor pembobotan (pada

kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang

menunjukkan bagaimana perusahaan

bersangkutan. Nilai total ini tertentu

bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

eksternalnya. Total skor yang sudah

dilakukan dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan dengan

perusahaan lainnya dalam kelompok

industri yang sama.



3. Matriks IFAS

Matriks IFAS diperoleh berdasarkan hasil

identifikasi faktor-faktor strategi internal

perusahaan yang merupakan kekuatan

(strengths) dan kelemahan (weaknesses).

Hasil identifikasi faktor-faktor strategi internal

diperoleh dari faktor kekuatan dan faktor

kelemahan. Faktor-faktor kekuatan dan

kelemahan tersebut kemudian diberi bobot dan

rating oleh para responden, hasil pembobotan

dan pemberian rating pada faktor-faktor

strategis internal yang telah dihitung menurut

bobot dan ratingnya

FAKTOR-

FAKTOR

STRATEGIS

BOBOT RATING BOBOT

X

RATING

KETERAN

GAN

1. KEKUAT

AN

2. KELEMAH

AN

TOTAL 1.00 1 – 4 1 – 4

Tabel 11.3 : Format Matriks IFE dan EFE

MANAJEMEN STRATEGI



4. Contoh Faktor Analisis Internal – IFAS

NO. KEKUATAN BOBOT RATING

BOBOT

X

RATING

1 Jaringan operasional deliveri ada adi setiap kabupaten

0.1 4 0.4

2 Jaringan penjualan ada di seluruh kota

0.1 3 0.3

3 Karyawan yang loyal

0.1 4 0.4

4 Teknologi Informasi

0.1 4 0.4

5 Brand image perusahaan

0.15 3 0.45

6 Ketersediaan modal/capital

0.1 4 0.4

7 Keamanan dan kecepatan kiriman

0.05 4 0.2

8 Layanan purna jual 0.1 4 0.4

9 Jaringan di seluruh Indonesia dan Internasional

0.1 4 0.4

10 Diversifikasi produk dan layanan

0.1 3 0.3

TOTAL 1.00 3.65

KELEMAHAN

1 Transportasi 0.3 4 1.2

2 Harga jual lebih tinggi dari competitor

0.4 3 1.2

3 Infrastruktur 0.3 4 1.2



TOTAL 1.00 3.6

Tabel 11.4 : Faktor Analisis Internal – IFAS

Dari contoh tersebut di atas diperoleh hasil

bahwa jumlah total bobot baik untuk kekuatan

maupun kelemahan adalah harus 1, sedang

jumlah total untuk hasil pengalian bobot

dengan rating adalah di bawah 4 dari

maksimal total 4.

J. Contoh Analisis Strategi Pemasaran Sparepart

Kendaraan Menggunakan Metode SWOT (Studi

kasus PT. MOTOPARTS)

1. Kegiatan usaha merupakan suatu aktivitas

yang dilakukan dengan tujuan untuk mencari

sebuah keuntungan, upah atau laba usaha.

Dalam mencari sebuah keuntungan diperlukan

suatu perencanaan yang dapat mendukung

kegiatan bisnis untuk mendapatkan hasil yang

ingin dicapai.

2. Motoparts adalah perusahaan retail yang

bergerak di bidang otomotif, terutama dalam

bidang penjualan ban sepeda motor dan dalam

MANAJEMEN STRATEGI



perkembangannya, PT. Motoparts

memfokuskan bisnisnya dalam empat

komponen utama, yaitu Ban, Aki, Oli, dan

Kanvas Rem Sepeda Motor.

3. PT. Motoparts menggunakan sistem shift

dengan delapan jam kerja. Promosi yang

dilakukan oleh PT. Motoparts adalah dengan

melakukan pameran untuk memperkenalkan

produk-produk yang dijual pada masyarakat.

Strategi perusahaan saat ini dengan membuka

cabang di daerah JABODETABEK.

4. Melihat banyaknya pengguna motor di

Indonesia terutama di daerah jakarta dan

jumlah kompetitor dalam bidang yang sama

semakin banyak. Maka diperlukan strategi

yang inovatif yang harus dilakukan perusahaan

PT. Motoparts, agar produk dan jasa yang

ditawarkan dapat bersaing di pasaran.

Disarikan dari : (Eva Zuraidah - Program Studi

Sistem Informasi)

Jurnal PROSISKO Vol. 7 no. 1 Maret 2020 ISSN

2406 7733



3. Evaluasi

1. Sebutkan perbedaan antara fungsi-fungsi manajemen

dan fungsi-fungsi bisnis.

2. Jelaskan langkah-langkah dalam menentukan faktor

IFAS.

3. Jelaskan mengapa suatu perusahaan dalam usahanya

memenangkan persaingan menggunakan analisis

SWOT?

4. Jelaskan cara menyusun Analisis Faktor Strategi

Internal – IFAS.

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 12

TEKNIK ANALISIS FAKTOR

STRATEGI EKSTERNAL - EFAS

(EXTERNAL STRATEGY FACTOR

ANALYSIS SUMMARY) (Pertemuan Ke-11)


Setelah mempelajari materi tentang Teknik Analisis

Faktor Strategi External- EFAS, kepada para mahasiswa

diharapkan :

a. Mampu menyusun idenetifikasi lingkungan

eksternal perusahaan.

b. Mampu menyusun dan menjelaskan Teknik Analisis

Faktor Strategi External- EFAS.



c. Mampu menanggulangi pengaruh tantangan dan

ancaman terhadap perusahaan.

d. Mampu menyusun matriks QSPM

e. Mampu merancang proses Analisis EFAS


A. Identifikasi Analisis Lingkungan Eksternal

1. Analisis lingkungan eksternal berfokus pada

upaya identifikasi dan evaluasi trend dan

kejadian yang berada di luar kendali suatu

perusahaan seperti meningkatnya kompetisi

asing, pergeseran populasi, penuaan

masyarakat, ketakutan konsumen dll.

2. Dapat mengungkap peluang-peluang dan

ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu

organisasi sehingga manajer dapat

merumuskan strategi guna mengambil

keuntungan dari berbagai ancaman yang

muncul.

3. Tujuannya adalah untuk mengembangkan

sebuah daftar teratas dari peluang yang dapat

menguntungkan perusahaan dan ancaman

yang harus dihindarinya.

MANAJEMEN STRATEGI



B. Proses Analisis Lingkungan Eksternal

Dalam melakukan proses analisis lingkungan

eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin unsur

pimpinan atau manajer dan karyawan. Untuk

melakukan analisis lingkungan eksternal,

perusahaan haruslah terlebih dahulu mengumpulkan

informasi sebanyak mungkin terkait pesaing dan

informasi mengenai berbagai perkembangan

ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan,

politik, pemerintah, hukum dan teknologi.

Perusahaan dapat mencari berbagai informasi yang

dapat berasal dari pemasok, konsumen, bagian

marketing, kantor berita dan terkait lainnya.

C. Kekuatan Eksternal Utama (Lingkungan Makro)

Kekuatan eksternal utama merupakan keseluruhan

kekuatan yang barasal dari luar lingkungan

perusahaan (eksternal) yang menjadi faktor-faktor

penyusunan strategi dalam perusahaan. Kekuatan-

kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi

menjadi lima kategori yaitu :



1. Kekuatan Ekonomi

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan

Lingkungan

3. Kekuatan Politik, Pemerintahan dan Hukum

4. Kekuatan Teknologi

5. Kekuatan Kompetitif

Diagram 12.1 : Hubungan Kekuatan Eksternal Utama

D. Hubungan antara kekuatan-kekuatan Eksternal

Utama

Kekuatan

ekonomi

Kekuatan Sosial,

Budaya,

Demografi dan

Lingkungan

Kekuatan

Politik,

Pemerintah dan

Hukum

Kekuatan

Teknologi

Kekuatan

Persaingan

Pesaing

Pemasok

Distributor

Kreditor

Pelanggan

Karyawan

Masyarakat

Manajer

Pemegang

saham

Serikat buruh

Pemerintah

Asosiasi

dagang

Peluang dan

Ancaman thd

Organisasi

MANAJEMEN STRATEGI



1. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung

terhadap daya tarik potensial dari beragam

strategi. Keadaan ekonomi suatu negara akan

mempengaruhi sebagian besar organisasi yang

beroperasi di dalamnya. Pada suatu keadaan

perekonomian yang sedang tumbuh, secara

umum kemampuan daya beli masyarakat

untuk membeli suatu produk atau jasa

meningkat.

Akan tetapi, kondisi perekonomian seperti itu

tidak menjamin bahwa suatu perusahaan juga

bertumbuh, hanya menyediakan lingkungan

yang mendorong terjadinya pertumbuhan

usaha. Dalam keadaan perekonomian yang

lesu, daya beli masyarakat yang menurun,

membuat pertumbuhan usaha menjadi sulit.

Sehingga para pimpinan perusahaan harus

selalu mengantisipasi variabel-variabel

ekonomi seperti kecendrungan inflasi, tingkat

suku bunga, kebijakan fiskal dan moneter, dan

harga-harga yang ditetapkan oleh pesaing.



a. Inflasi

Merupakan suatu proses meningkatnya

harga-harga secara umum dan terus-

menerus (continue), kenaikan harga dari

satu atau dua barang saja tidak dapat

disebut inflasi kecuali bila kenaikan itu

meluas (atau mengakibatkan kenaikan

harga) pada barang lainnya.

Inflasi

berkaitan dengan mekanisme pasar yang

dapat disebabkan oleh berbagai faktor,

antara lain: konsumsi masyarakat yang

meningkat, berlebihnya likuiditas di

pasar yang memicu konsumsi atau

bahkan spekulasi, sampai termasuk juga

akibat adanya ketidaklancaran distribusi

barang.

Selain itu, ketidakstabilan

ekonomi dan tingkat penjualan juga

menimbulkan inflasi. Inflasi merupakan

proses menurunnya nilai mata uang

secara kontinyu.

Inflasi sangat berpengaruh pada

perencanaan anggaran biaya, khususnya

pada pos tertentu, contohnya seperti

MANAJEMEN STRATEGI



pada proyek pembangunan kapal dan

instrumennya. Fluktuasi harga pada

umumnya berpengaruh pada plat kapal,

mesin kapal, alat navigasi kapal,

borongan kapal, biaya sewa tempat

pembangunan kapal dan transportasi

barang. Semua itu sangat terasa

pengaruhnya dalam budget project

tersebut.

b. Likuiditas

Merupakan kemampuan perusahaan

dalam memenuhi kewajibannya untuk

membayar hutang-hutang jangka

pendeknya, yaitu; hutang usaha, hutang

pajak, dan lain-lain

Contoh : Suku bunga bank yang tidak

stabil atau cenderung naik meskipun

perusahaan memiliki target standar,

perusahaan tetap mengatur kewajiban

untuk membayar kewajibannya.



c. Kebijakan fiskal

Merupakan langkah-langkah yang

dilakukan pemerintah untuk mengelola

dan mengarahkan perekonomian agar

bergerak ke arah yang lebih baik atau

yang diinginkan dengan cara mengatur

penerimaan di sektor pajak dan

pengeluaran pemerintah guna

mempengaruhi pengeluaran agregat

dalam perekonomian.

d. Kebijakan moneter

Merupakan suatu hal yang dipahami

sebagai langkah-langkah yang dilakukan

oleh bank sentral untuk mencapai dan

memelihara stabilitas nilai mata uang

melalui pengendalian jumlah uang

beredar dan penetapan suku bunga.

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan

Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis dan

lingkungan memiliki dampak yang besar atas

MANAJEMEN STRATEGI



hampir semua produk, jasa, pasar, dan

konsumen. Organisasi yang kecil, besar, laba

dan nirlaba di semua industri ditantang oleh

peluang dan ancaman yang muncul dari

perubahan dalam variabel sosial, budaya,

demografis, dan lingkungan. Dalam hampir

segala hal, dunia saat ini sangat berbeda

dibandingkan kemarin, dan esok

memungkinkan akan terjadi perubahan yang

lebih besar lagi.

Faktor-faktor sosial yang berpengaruh

terhadap perusahaan adalah

kepercayaan, nilai, sikap, opini, gaya

hidup, orang-orang di lingkungan,

pengaruh kultur, agama, pendidikan

demografi dan etnik.

Faktor-faktor budaya yang berpengaruh

terhadap perusahaan seperti budaya

sopan santun, tata krama, saling

menghargai antara bawahan dan atasan

agar sebagai pimpinan selalu terjaga dan

kegiatan pelaksanaan tugas tetap

terlaksana dengan sistematis.



Faktor-faktor demografis yang

berpengaruh terhadap perusahaan adalah

wilayah Indonesia yang sangat luas

dimana 2/3nya tediri dari lautan.

Untuk itu, misalkan, Indonesia

memerlukan industri pelayaran dengan

armada yang handal sesuai geografis

Indonesia dan faktor tata letak daerah

perkantoran, posisi kantor Perusahaan

dengan perkantoran pemerintahan.

Faktor-faktor lingkungan yang

berpengaruh terhadap perusahaan seperti

ada mall dan tempat hiburan yang

berdekatan dengan lokasi kantor.

3. Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum

Pemerintah baik pusat maupun daerah

merupakan pembuat regulasi, deregulasi,

pensubsidi, pemberi kerja, dan konsumen

utama organisasi.

Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan

hukum, dapat merepresentasikan

MANAJEMEN STRATEGI



peluang atau ancaman utama baik bagi

organisasi kecil maupun besar.

Faktor politik yang paling berpengaruh

terhadap perusahaan adalah adanya

kebijakan pemerintah terhadap kenaikan

bahan bakar minyak (BBM).

Faktor-faktor hukum yang berpengaruh

terhadap perusahaan adalah faktor

ketidakpastian hukum akibat politik

berkepanjangan. Ketidakpastian hukum

yang dimaksud oleh perusahaan

diantaranya mengenai peraturan PPh dan

PPn.

4. Kekuatan Teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang

revolusioner memiliki dampak yang dramatis

terhadap organisasi. Kemajuan teknologi

meningkatkan daya produk-produk elektrik

telah merevolusi operasi bisnis, khususnya

dalam industri transportasi, utilitas, perawatan

kesehatan, kelistrikan, dan komputer.



Perusahaan memanfaatkan teknologi untuk

mendukung aktivitasnya untuk dapat bangkit

dengan inovasi. Misalnya, bentuk pemanfaatan

teknologi tersebut adalah absensi karyawan

kantor, dan CCTV dengan monitor di setiap

sudut di ruang kantor.

5. Kekuatan Kompetitif

Salah satu bagian penting dari analisis

eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan

pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan,

kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan

strategi perusahaan. Semakin banyak

informasi dan pengetahuan yang bisa

diperoleh sebuah perusahaan mengenai para

pesaingnya, semakin besar kemungkinan ia

dapat merumuskan serta menerapkan strategi

yang efektif. Kelemahan pesaing utama bisa

merepresentasikan peluang eksternal dan

kekuatan pesaing utama bisa jadi

merepresentasikan ancaman utama.

MANAJEMEN STRATEGI



E. Analisis Diagnosis Lingkungan Eksternal

Proses Diagnosis Lingkungan

Proses diagnosis lingkungan eksternal pada

prinsipnya merupakan kelanjutan dari proses

analisis. Dalam arti luas proses diagnosis

memberi penilaian yang signifikan terhadap

berbagai kesempatan dan ancaman yang

ditemukan selama proses analisis lingkungan.

Elemen kunci diagnosis adalah kemampuan

manager puncak untuk menentukan informasi

yang dapat diabaikan kemudian mengevaluasi

jenis informasi yang dipandang relevan

dengan kepentingan organisasi. Dalam proses

diagnosis saat ini yang diperlukan adalah

pemahaman atas berbagai faktor penentu hasil

diagnosis lingkungan yang diantaranya adalah

karakteristik individu dari seorang strategik

manager, pengaruh pekerjaan, dinamika

kelompok, dan faktor lingkungan fisik lain

yang mempengaruhi keputusan managerial.

Analisis faktor internal dan eksternal merupakan

proses yang sangat penting dalam merumuskan



strategi bersaing perusahaan. Analisis lingkungan

internal terdiri dari fungsi-fungsi Manajemen dan

fungsi-fungsi bisnis. Analisis lingkungan eksternal

terdiri dari lingkungan makro menggunakan PEST-

C analysis dan lingkungan industri menggunakan

model lima kekuatan Porter (Porter’s Fiveforces).

Menurut (David, 2009) untuk menetapkan strategi

yang paling tepat dalam sebuah perusahaan perlu

dilakukan tiga tahapan kerja, yaitu tahap input,

tahap pencocokan dan tahap pengambilan

keputusan.

F. Lingkungan Mikro (Lingkungan Industri)

Dalam pembahasan lingkungan industri terdiri atas :

1. Ancaman Pendatang Baru

Kebijakan pemerintah tidak ada batasan untuk

pendatang baru lokal. Sebaliknya pemerintah

memberikan kemudahan-kemudahan kepada

pendatang baru, khususnya pelayaran dari luar

negeri, untuk membuka usaha seluas-luasnya

di tanah air. Dampak yang ditimbulkan

dengan hadirnya pendatang baru adalah

tingkat pendapatan lokal menurun, karena

MANAJEMEN STRATEGI



harga di sekitar daerah atau lokasi angkutan

bersaing.

Contohnya, dampak dengan adanya pendatang

baru terhadap perusahaan pelayaran yang

sudah ada menyebabkan harga (freight

charter) turun dan lokasi bongkar muat harus

mengantri. Upaya perusahaan untuk

mengantisipasi pendatang baru adalah

meningkatkan perawatan (maintenance) kapal

dan mencari informasi tentang peluang baru

angkutan.

2. Kekuatan Daya Tawar Konsumen

Tingginya permintaan konsumen memberi

pengaruh kekuatan daya tawar konsumen

terhadap perusahaan. Pengaruh tesebut adalah

harga barang otomatis menurun dan

berdampak terhadap perubahan biaya

operasional dan peningkatan pelayanan.

Contoh : Pengaruh kekuatan daya tawar

konsumen terhadap perusahaan adalah

konsumen memiliki peran yang penting dalam

menentukan tarif jasa pengangkutan sebelum



terjadi transaksi angkutan muatan dengan

pemilik kapal dan barang, lalu membuat draft

kontrak dan pasal-pasalnya. Konsumen bisa

menghitung biaya operasional.

3. Kekuatan Daya Tawar Pemasok

Pemasok juga memiliki kekuatan dalam

menekan harga perusahaan. Yang dimaksud

dengan kekuatan pemasok ini mengacu pada

adanya tekanan pemasok dalam bisnis, yaitu

dengan menaikkan harga, menurunkan

kualitas, atau mengurangi ketersediaan produk

mereka. Pemasok dari perusahaan yaitu para

mitra perusahaan dari perusahaan. Contoh :

Supplier batubara adalah perusahaan yang

bergerak dalam industri batubara.

Ketergantungan perusahaan terhadap pemasok

tergantung seberapa besar produksi yang perlu

diangkut, tergantung dari kebutuhan dan

keperluan kapal atau kantor dan kebutuhan

perlengkapan kapal.

MANAJEMEN STRATEGI



Kendala yang sering dijumpai terhadap

pemasok antara lain :

keterlambatan barang tiba di tempat/

kantor/kapal,

perubahan harga dan

permintaan kapal mendadak tidak dibuat

perencanaan dari pemasok, sehingga

berakibat terlambatnya kapal tiba

dilokasi muat karena kapal perlu diisi

BBM dan persiapan dokumen.

4. Produk/Jasa Pengganti

Perusahaan yang memiliki jasa pengganti

memiliki keunggulan dan tidak ada kelemahan

dibanding jasa dari perusahaan. Namun

demikian perusahaan perlu melakukan

langkah-langkah antisipasi dalam menanggapi

kehadiran dari jasa pengganti untuk

membandingkan produk subtitusi tersebut

dengan produk perusahaan agar tetap

kompetitif.

Contoh survey yang dilakukan untuk mengetahui

pengaruh kehadiran produk/jasa pengganti.



BAGIAN PERTANYA

AN

INFORMASI

I

(DIRUT)

INFORMASI

II

(MANAGER

HASIL

ANALI

SIS

Perencanaan Apakah

perencanaan

perusahaan

sudah

berjalan

dengan baik

Perencanaan

perusahaan

sudah

berjalan

dengan baik

Perencanaan

perusahaan

sudah

berjalan

dengan baik

Valid

Pengorganis

asian

Apakah

pengorganis

asian sudah

sesuai

dengan

struktur

organisasi,

deskripsi

kerja dan

spesifikasi

pekerjaan?

Pengorganis

asian sudah

sesuai

dengan

struktur

organisasi,

deskripsi

kerja dan

spesifikasi

pekerjaan.

Pengorganis

asian sudah

sesuai

dengan

struktur

organisasi,

deskripsi

kerja dan

spesifikasi

pekerjaan.

Valid

Pemotivasia

n

Apakah

semangat

kerja

karyawan

tinggi?

Ya,

semangat

kerja

karyawan

tinggi.

Ya,

semangat

kerja

karyawan

tinggi.

Valid

Penempatan

staff

Apakah

deskripsi

kerja dan

spesifikasi

pekerjaan

Jelas Jelas Valid

MANAJEMEN STRATEGI



Pengendalia

n

Apakah

mekanisme

pengendalia

n

organisation

al efektif?

Efektif

Efektif Valid

BAGIAN PERTANYA

AN

INFORMA

N I

INFORMA

N II

HASIL

ANALIS

IS

Ekonomi Apa saja

faktor

ekonomi yang

menjadi

pengaruh

terhadap

perusahaan

Inflasi dan

suku bunga

Inflasi dan

suku bunga

Valid

Sosial,

Budaya,

Demograf

is dan

Lingkung

an

Apa saja

yang menjadi

pengaruh

faktor

Sosial,

Budaya,

Demografis

dan

Lingkungan

yang menjadi

pengaruh

terhadap

perusahaan

Kepercayaan

, nilai nilai

keharmonisa

n, sopan

santun,

Tata letak

lokasi dan

lingkungan

perusahaan

Kepercayaan

, nilai nilai

keharmonisa

n, sopan

santun,

Tata letak

lokasi dan

lingkungan

perusahaan

Valid

Politik,

pemerinta

h dan

Apa saja dari

politik,

pemerintah

dan hukum

Kebijakan

pemerintah

dan ketidak

pastian

Kebijakan

pemerintah

dan ketidak

pastian

Valid



hokum yang menjadi

pengaruh

terhadap

perusahaan

hukum

akibat politik

yang

berkepanjan

gan

hukum

akibat politik

yang

berkepanjan

gan

Teknolog

i

Bagaimana

kekuatan

teknologi

berpengaruh

terhadap

perusahaan ?

Perusahaan

bangkit dan

invotatif

serta

menghidnar

i keusangan

Perusahaan

bangkit dan

invotatif

serta

menghidnar

i keusangan

Valid

Kompetiti

f

Bagaimana

posisi

kompetitif

perusahaan ?

Pangsa

pasar

pesaing

lebih besar

yaitu 25%

dibandingk

an

perusahaan

10%.

Pangsa

pasar

pesaing

lebih besar

yaitu 25%

dibandingk

an

perusahaan

10%.

Valid

Tabel 12.1 : Pengaruh Produk/jasa baru

5. Persaingan dalam Satu Industri

Perusahaan memiliki beberapa pesaing besar

yang memiliki armada cukup banyak misalnya

di atas 25 set tugboat dan ponton (tongkang)

dan pesaing lain yang memiliki level setara

perusahaan memiliki pangsa pasar sebesar

10%. Perusahaan dalam mengatasi para

MANAJEMEN STRATEGI



pesaingnya adalah dengan cara mencari

peluang-peluang atau muatan yang

dibutuhkan, meningkatkan kapasitas produksi

dari standar menjadi lebih banyak/tinggi dan

kualitas produksi lebih baik dari standar

sebelumnya.

G. Identifikasi Peluang (Opportunities) dan

Ancaman (Threats)

Analisis peluang mengidentifikasi kesenjangan

antara tuntutan pasar dan apa yang saat ini

tersedia. Hal ini juga dapat dipakai untuk

menganalisis potensi perubahan pasar yang

dapat meningkatkan prospek untuk layanan

atau produk.

Salah satu cara untuk mengidentifikasi

peluang yang ada adalah mengikuti trend baru

dan perubahan dari lingkungan. Peluang dapat

ditemukan dalam diskusi dengan pelanggan,

melalui membaca majalah dan surat kabar, dan

memeriksa literatur perdagangan.

Seperti peluang, identifikasi ancaman dapat

dilakukan dengan memantau lingkungan untuk



tren yang relevan dan perubahan pasar.

Analisis ancaman harus mempertimbangkan

keseriusan ancaman (misal: banyak perguruan

tinggi sudah membuka jurusan transportasi

dan logistik) serta kemungkinan terjadinya

hal-hal lain yang mungkin bisa

membahayakan bisnis diri sendiri.

Contoh Analisis pada Perusahaan Transportasi/Pelayaran

1. Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang

terdapat di lingkungan internal perusahaan,

yaitu :.

a. Kekuatan yang yang dimiliki perusahaan

adalah

sumber daya manusia perusahaan

memiliki kemampuan di masing-masing

bidangnya,

perusahaan sudah berpengalaman pada

kegiatan jasa muat angkut barang dan

masih berada pada pemegang generasi

pertama,

armada kapal yang dimiliki perusahaan

sudah menggunakan teknologi modern,

MANAJEMEN STRATEGI



fungsi-fungsi manajemen perusahaan

sudah berjalan dengan baik.

b. Sedangkan kelemahan yang terdapat di

perusahaan adalah

armada yang dimiliki perusahaan masih

belum bisa memenuhi permintaan

konsumen,

masih terkendala perihal modal untuk

dapat menambah armada yang baru,

perusahaan belum melakukan riset

pemasaran,

bentuk penyajian informasi di

perusahaan masih belum dikelola

dengan baik.

2. Faktor-faktor peluang dan ancaman yang

terdapat di lingkungan eksternal perusahaan:.

a. Peluang yang bisa dimanfaatkan oleh

perusahaan adalah

kondisi geografis wilayah Indonesia

yang masih cukup luas dan masih

membutuhkan banyak armada yang

handal dan tangguh,



tidak ada jasa pengganti terhadap

persewaan kapal muat angkut barang,

kemajuan teknologi yang terus

berkembang untuk menunjang usaha

bidang pelayaran,

faktor layout kantor yang strategis akan

menguntungkan perusahaan.

b. Sedangkan ancaman yang harus dihindari

oleh perusahaan adalah

adanya monopoli saat berkompetisi

dalam pemenangan tender,

bertambahnya pendatang baru dari luar

negeri,

adanya faktor ketidakpastian hukum

yang diakibatkan oleh situasi politik

yang berkepanjangan,

perusahaan pesaing yang memiliki

armada dengan jumlah yang lebih besar.

Hasil perumusan strategi perusahaan dengan

menggunakan pendekatan Matriks Perencanaan

Strategis Kuantitatif (QSPM) adalah strategi

pengembangan pasar dan strategi penetrasi pasar

MANAJEMEN STRATEGI



dalam menghadapi persaingan. Hal demikian

menggambarkan bahwa perusahaan harus

menggunakan strategi yang tepat, mengingat bahwa

tingginya tingkat persaingan, maka perusahaan harus

selalu menjaga dan meningkatkan daya saing.

Dalam pelaksanaan strategi yang dipilih untuk

menghadapi tingginya persaingan, sangat penting

bagi perusahaan untuk tetap mengoptimalkan

kompetensi sumber daya manusia, menjaga dan

meningkatkan kualitas pelayanan, dan lebih

mengefektifkan fungsi-fungsi manajemen yang

terdapat di perusahaan.

H. Analisis Lingkungan Makro dan Mikro

I. Contoh kasus di perusahan pelayaran :



Tinggi Sedang Rendah

Lingkungan Mikro

Pada contoh gambar di atas dapat diketahui bahwa dari

hasil analisis pada lingkungan makro dan mikro di

perusahaan menunjukkan tingkat ancaman yang tinggi.

Lingkungan mikro sangat berpengaruh pada ketahanan

perusahaan dalam menghadapi tingkat persaingan yang

tinggi di industri yang sama. Sedangkan pada lingkungan

makro menunjukkan tingkat atraktif yang kuat, yaitu

investasi bagi perusahaan sangat menarik dan

menguntungkan.

Perbandingan antara perusahaan dan pesaing berdasarkan

faktor penentu keberhasilan, yang terdiri dari: keahlian

Kuat

Lemah

Sedang

Y

X

Lingkungan Makro

MANAJEMEN STRATEGI



manajemen, kemampuan karyawan, jumlah armada, biaya

sewa kapal dan pelayanan pelanggan, diketahui bahwa

pesaing lebih unggul dibandingkan Perusahaan. Hal

tersebut dikarenakan kelima faktor penentu keberhasilan

telah menjadi fokus utama perusahaan.

Dari hasil analisis matriks QSPM bahwa strategi yang

cocok dilakukan perusahaan, yaitu strategi pengembangan

produk dan strategi penetrasi pasar.

I. Lima Karakteristik Dasar Porter

Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis

kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara

luas untuk mengembangkan strategi di banyak

industri. Peluang dan ancaman dapat diidentifikasi

dengan lima karakteristik dasar, yaitu :

1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of

New Entrants).

Ancaman pesaing tidak hanya datang dari para

kompetitor lama. Seiring dengan berkembang

nya usaha, munculah kompetitor baru.

Masuknya pemain baru dalam industri akan

membuat persaingan menjadi ketat yang pada

akhirnya dapat menyebabkan turunnya laba.



Hal ini berkaitan dengan seberapa mudah

pendatang baru untuk ikut berkompetisi dalam

persaingan usaha sejenis. Hambatan bagi

masuknya perusahaan baru dapat mencakup

kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi

secara cepat, kebutuhan untuk menguasai

teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya

pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat,

prefrensi merek yang kuat, persyaratan modal

yang besar, kurangnya saluran distribusi yang

memadai, kebijakan regulatif pemerintah,

kurangnya akses ke bahan mentah,

kepemilikan paten, lokasi yang kurang

menguntungkan, serangan balik dari

perusahaan yang bersaing, dan potensi

penyaringan pasar. Terdapat tujuh sumber

utama hambatan terhadap masuknya

pendatang baru:

1. Skala ekonomi

2. Teknologi

3. Persyaratan Modal

4. Hak Paten, merek dagang

5. Akses terhadap saluran distribusi

MANAJEMEN STRATEGI



6. Loyalitas pelanggan

7. Peraturan pemerintah

Contoh:

Nike dan Adidas, yang memiliki sumber daya

jauh lebih besar yang mereka miliki, membuat

sebuah drama dalam pasar kinerja pakaian

untuk mendapatkan pangsa pasar

2. Persaingan dalam Industri Sejenis (Rivalry

of Competitors).

Persaingan antar pesaing dalam industri yang

sama ini menjadi pusat kekuatan persaingan.

Kompetitor dalam hal ini adalah industri yang

menghasilkan serta menjual produk sejenis,

yang bersaing memperebutkan pasar yang

sama. Kompetisi yang terjadi dalam industri

sejeni biasanya terjadi dari segi harga, kualitas

produk, pelayanan purna jual, yang semua hal

tersebut membentuk nilai tersendiri di benak

konsumen. Semakin banyak kompetitor,

perusahaan akan semakin bekerja keras

memenangkan persaingan. Strategi yang

dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat



berhasil hanya sejauh ia menghasilkan

keunggulan kompetitif atas strategi yang

dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan

dalam strategi oleh suatu perusahaan bisa jadi

ditanggapi dengan langkah balasan, seperti

penurunan harga, peningkatan kualitas,

penambahan fitur, penyediaan layanan,

perpanjangan garansi, dan pengintensifan

iklan.

Contoh : Pakaian Olah Raga

Biaya modal yang besar diperlukan untuk

branding, iklan dan menciptakan permintaan

produk, hal ini membatasi masuknya pemain

baru di pasar pakaian olahraga.

3. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti

(Threat of Substitutes).

Merupakan barang atau jasa yang dapat

menggantikan produk sejenis. Adanya

produk atau jasa pengganti akan membatasi

jumlah laba potensial yang didapat dari suatu

industri. Makin menarik alternatif harga

MANAJEMEN STRATEGI



yang ditawarkan oleh produk pengganti,

makin ketat pembatasan laba dari suatu

industri. Sehingga dengan semakin banyak

ragam barang dan jasa, terciptanya produk

pengganti juga mempengaruhi pendapatan

bagi perusahaan. Hal ini berkaitan dengan

apakah konsumen memiliki pilihan lain

terhadap produk yang ada.

4. Daya Tawar Pemasok (Bargaining Power of

Suppliers)

Daya tawar pemasok yang kuat

memungkinkan pemasok untuk menjual bahan

baku pada harga yang tinggi ataupun menjual

bahan baku yang berkualitas rendah kepada

pembelinya. Keuntungan perusahaan akan

menjadi rendah karena memerlukan biaya

yang tinggi untuk membeli bahan baku

(contoh : kedelai untuk tempe & tahu) yang

berkualitas tinggi. Sebaliknya, semakin rendah

daya tawar pemasok, semakin tinggi pula

keuntungan perusahaan. Daya tawar pemasok

menjadi tinggi apabila hanya sedikit pemasok



yang menyediakan bahan baku yang

diinginkan sedangkan banyak pembeli yang

ingin membelinya, hanya terdapat sedikit

bahan baku pengganti ataupun pemasok

memonopoli bahan baku yang ada. Akan

menguntungkan kepentingan baik pemasok

maupun produsen untuk saling membantu

dengan harga yang masuk akal, kualitas yang

baik, pengembangan layanan baru, pengiriman

yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang

lebih rendah sehingga meningkatkan

profitabilitas jangka panjang dari semua pihak

yang berkepentingan.

5. Daya Tawar Pembeli (Bargaining Power of

Buyers)

Kekuatan ini menilai daya tawar atau kekuatan

penawaran dari pembeli/konsumen, semakin

tinggi daya tawar pembeli dalam menuntut

harga yang lebih rendah ataupun kualitas

produk yang lebih tinggi, semakin rendah

profit atau laba yang akan didapatkan oleh

perusahaan produsen. Harga produk yang

MANAJEMEN STRATEGI



lebih rendah berarti pendapatan bagi

perusahaan juga semakin rendah. Di satu sisi,

Perusahaan memerlukan biaya yang tinggi

dalam menghasilkan produk yang berkualitas

tinggi. Sebaliknya, semakin rendah daya tawar

pembeli, maka semakin menguntungkan bagi

perusahaan. Daya tawar pembeli tinggi apabila

jumlah produk pengganti yang banyak, dan

banyak stok yang tersedia namun hanya

sedikit pembelinya.

J. Tiga Langkah Menggunakan Model Lima

Kekuatan Porter

Berfungsi untuk dapat menunjukkan bagaimana

persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa

sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang

masuk akal:

1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen

penting dari setiap kekuatan kompetitif yang

mempengaruhi perusahaan.

2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap

elemen tersebut bagi perusahaan.



3. Memutuskan apakah kekuatan kolektif dari

elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat

perusahaan terjun ke industri baru atau tetap

bertahan di inustri saat ini.

K. Penyusunan Tabel EFAS

Faktor strategis eksternal suatu perusahaan

diidentifikasikan sebagai suatu tabel EFAS

(External Strategic Factors Analysis Summary)

yang disusun untuk merumuskan faktor-faktor

strategis eksternal dalam kerangka Opportunities

dan Threats perusahaan.

Analisis faktor eksternal dilakukan setelah

menganalisis faktor-faktor internal, yaitu dengan

menggunakan matriks EFAS.

Matriks evaluasi faktor eksternal memungkinkan

para penyusun strategi untuk meringkas dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,

demografis, lingkungan politik, pemerintahan,

hukum, teknologi dan kompetitif.

Tahapan penyusunan Matriks evaluasi faktor

eksternal/EFAS menurut (Rangkuti, 2015) dapat

dikembangkan dalam lima langkah:

MANAJEMEN STRATEGI



1. Menentukan faktor-faktor eksternal utama.

Masukan 10 sampai 20 faktor termasuk

peluang dan ancaman yang mempengaruhi

perusahaan dan industrinya dalam kolom 1.

2. Memberi bobot masing-masing faktor dalam

kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)

sampai dengan 0,0 (tidak penting). Total

seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk

masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai

dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor

tersebut terhadap kondisi yang bersangkutan

pada setiap faktor eksternal utama untuk

menunjukan seberapa efektif strategi

perusahaan dalam merespon faktor tersebut.

4 = responnya sangat bagus,

3 = responnya diatas rata-rata,

2 = responnya rata-rata,

1 = responnya di bawah rata-rata.

Pemberian nilai rating untuk faktor peluang

bersifat positif (peluang yang semakin besar



diberi rating +4 tetapi jika peluangnya kecil,

diberi rating +1). Pemberian nilai rating

ancaman adalah kebalikannya. Misalnya jika

nilai ancamannya sangat besar, rating-nya

adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya

sedikit rating-nya 4.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating

pada kolom 3, untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa

skor pembobotan untuk masing-masing faktor

yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0

(outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4),

untuk memperoleh total skor pembobotan

bagi perusahaan yang bersangkutan.

6. Matriks EFAS

FAKTOR-

FAKTOR

STRATEGIS

BOBOT RATING BOBOT

X

RATING

KETERAN

GAN

1. PELUANG

2. ANCAMAN

TOTAL 1.00 1 – 4

MANAJEMEN STRATEGI



7. Contoh Faktor Analisa Eksternal – EFAS

NOMO

R PELUANG

BOBO

T

RATIN

G

BOBOT

X

RATIN

G

1 Pertumbuha

n Ekonomi 0.4 3 1.2

2 Teknologi

Informasi 0.2 4 0.8

3 Produk

makanan

yang unik

0.3 3 0.9

4 Pasar

Logistik

terbuka

0.1 3 0.4

TOTAL 1.00

3.3

ANCAMAN

1 Kerusakan

jalan

transportasi

0.1 4 0.4

2 Keamanan

lingkungan

dan

transportasi

0.1 3 0.3

3 Bencana

alam 0.2 4 0.8

4 Pemadaman

listrik 0.1 3 0.3



5 Pajak 0.2 3 0.6

6 Competitor 0.2 3 0.6

7 Isu barang

illegal 0.05 2 0.1

8 Ketersediaan

gudang 0.05 4 0.2

TOTAL 1.00 3.3

Dengan menggunakan analisis faktor-faktor lingkungan

eksternal ini, perusahaan bisa meramalkan apa yang akan

dihadapi perusahaan dan dapat meramalkan apa yang

harus dilakukan kedepannya agar tetap eksis dan tetap

bertahan dalam persaingan dengan memperhitungkan

aspek aspek faktor eksternal.

L. Matriks Internal – Eksternal (IE)

Setelah sebelumnya memahami faktor-faktor

matriks internal dengan segala kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki perusahaan dan

kemudian faktor-faktor matriks eksternal

sehingga mengetahui tantangan dan ancaman

yang dihadapi perusahaan, maka selanjutnya

mempelajari mengenai matriks internal –

MANAJEMEN STRATEGI



eksternal untuk menentukan langkah-langkah

yang harus diambil.

Matriks Internal – Eksternal bertujuan untuk

mempertajam analisis dan melihat posisi

perusahaan serta melihat arah perkembangan

selanjutnya. (Rangkuti, 2015).

Menurut (David & David, 2017) Matriks IE

(Internal – Eksternal) memposisikan berbagai

divisi dari suatu organisasi dalam tampilan 9

sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi

kunci: skor bobot IE total pada sumbu X dan

skor bobot EFE total pada sumbu Y. Setiap

divisi dalam suatu organisasi harus membuat

matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitanya

dengan organisasi. Skor bobot total yang

diperoleh dari divisi tersebut memungkinkan

susunan Matriks IE ditingkat perusahaan.

Sembilan sel pada Matriks Internal -

Eksternal



Matriks IE memiliki 3 (tiga) implikasi

strategi yang berbeda, yaitu:

1. Ketentuan-ketentuan untuk suatu divisi

organisasi berada pada sel I, II, atau IV

dapat digambarkan sebagai bertumbuh

dan membangun (grow and build).

Strategi – strategi yang cocok bagi divisi

ini adalah strategi intensif seperti Market

Penetration, Market Development, dan

Product Development atau Strategi

MANAJEMEN STRATEGI



Terintegrasi seperti Backward

Integration, Forward Integration, dan

Horizontal Integration.

2. Untuk divisi yang berada pada sel III, V

atau VII paling baik dikendalikan

dengan strategi-strategi menjaga dan

mempertahankan (Hold and Maintain).

Strategi–strategi yang umum dipakai,

yaitu strategi Market Penetration dan

Product Development.

3. Untuk divisi yang berada pada sel VI,

VIII atau IX dapat menggunakan strategi

panen atau divestasi (Harvest atau

Divestiture).

4. Perusahaan dianggap paling suskes jika

mampu menghasilkan bisnis yang berada

pada sel I.

M. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix)

QSPM merupakan sarana yang

memungkinkan untuk mengevaluasi strategi

alternatif secara obyektif, berdasarkan critical



success factors faktor-faktor kritis eksternal

dan internal yang telah diidentifikasikan

sebelumnya. Seperti alat-alat analisis strategi-

formulasi lain, (David & David, 2017).

QSPM, membutuhkan penilaian intuitif yang

baik. Penilaian QSPM menghasilkan seluruh

komponen QSPM, mencakup faktor-faktor

utama, alternatif-alternatif bobot, skor daya

tarik (attractiveness score – AS), skor daya

tarik total (total attractiveness score – TAS)

dan jumlah keseluruhan skor daya tarik total.

1. Attractiveness Score (AS)

Skor Daya Tarik (Attractiveness Score)

didefinisikan sebagai nilai-nilai numerik

yang menunjukkan daya tarik relatif dari

masing-masing strategi dalam himpunan

alternatif.

2. Total Attractiveness Score (TAS)

Total Skor Daya Tarik atau Total

Attractiveness Score menunjukkan

relatif daya tarik masing-masing strategi

alternatif.

MANAJEMEN STRATEGI



N. Langkah-langkah kerja dalam mengembangkan

QPSM (David & David, 2017):

1. Mendefinisikan matriks eksternal

opportunities/ threats dan internal strengths /

weakness. Definisikan dari beberapa faktor

yang menjadi penentu bagi kekuatan dan

kelemahan di kolom kiri QSPM tersebut.

Informasi ini harus diambil langsung dari

matriks IFE dan EFE. Minimal 10 kunci

eksternal faktor keberhasilan (External Key

Success Factor) dan 10 faktor kunci

keberhasilan internal (Internal Key Success

Factor) harus dimasukkan dalam QSPM

tersebut.

2. Memberi bobot pada masing-masing kolom

Eksternal dan Internal Key Success Factors.

Bobot ini sama dengan yang ada di matriks

EFAS dan matriks IFAS. Bobot diletakkan

pada kolom yang lurus di sebelah kanan

External dan Internal Key Success Factors.

3. Meneliti matriks-matriks pada langkah 2 dan

mengidentifikasikan strategi alternatif yang

pelaksanaannya harus dipertimbangkan oleh



perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di

bagian atas baris QSPM. Kelompokkan

strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan

yang mutually exclusive jika memungkinkan.

4. Tentukan skor daya tarik (AS) dengan

memeriksa setiap faktor kunci eksternal atau

internal, satu per satu, dan mengajukan

pertanyaan “apakah faktor ini mempengaruhi

pilihan strategi yang dibuat?”, jika jawabannya

adalah ya, maka strategi tersebut harus

dibandingkan relatif dengan faktor lain. Secara

khusus, skor daya tarik harus diberikan kepada

masing-masing strategi untuk menunjukkan

daya tarik relatif dari satu strategi. Dengan

rentang skor strategi:

o 1 – tidak menarik.

o 2 – agak menarik.

o 3 – cukup menarik.

o 4 – sangat menarik.

5. Memberikan bobot penilaian baris demi baris.

Jika jawaban untuk pertanyaan sebelumnya

ada, menunjukkan bahawa faktor kunci

masing-masing tidak berpengaruh pada pilihan

MANAJEMEN STRATEGI



tertentu yang dibuat, maka jangan menetapkan

AS pada strategi dalam kelompok tersebut.

Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan

bahwa faktor kunci tidak mempengaruhi

keputusan pilihan yang dibuat. Jika anda

menetapkan AS untuk satu strategi, kemudian

menetapkan AS untuk strategi yang lain,

dengan begitu jika salah satu strategi

menerima dasbor, maka strategi yang lain

harus menerima dasbor berturut-turut

diberikan.

6. Hitung TASnya. Jumlah total skornya

didefinisikan sebagai produk dari mengalikan

bobot (pada langkah kedua) oleh AS yang ada

disetiap barisnya (langkah keempat). Semakin

tinggi nilai ketertarikan total, lebih menarik

strategi alternatif tersebut.

7. Hitung dan jumlahkan total nilai dari

keseluruhan TAS per strategi menjadi Sum

Total Attractiveness Score (STAS) untuk

mengungkapkan strategi mana yang paling

menarik dalam setiap kelompok alternatif.

Skor yang lebih tinggi mengindikasikan



strategi yang lebih menarik dari semua faktor

eksternal dan internal yang mempengaruhi

keputusan sebuah perusahaan. Besarnya

perbedaan antara STAS dalam himpunan

strategi alternatif menunjukkan keinginan

relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.

O. Tabel Matriks QSPM

FAKTOR

UTAMA RATING

ALTERNATIF STRATEGI

STRATEGI

1

STRATEGI

2

STRATEGI

3

AS TAS AS TAS AS TAS

PELUANG

-

-

ANCAMAN

-

-

KEKUATAN

MANAJEMEN STRATEGI



-

-

KELEMAH

AN

-

-

JUMLAH

3. Evaluasi

Anda dipersilakan mencari satu jurnal mengenai

transportasi terkait IFAS & EFAS dan meringkas jurnal

tersebut, sertakan jurnal dan sumbernya.

Tugas yang anda lakukan adalah dari jurnal tersebut

jelaskan mengenai :

1. Analisis lingkungan yang ada, bagaimana menurut

analisis anda

2. Proses penyusunan manajemen strategi yang dipilih

3. Kemudian tugas anda tersebut dikumpulkan dengan

dikirimkan via email ke alamat email dosen sebelum

pertemuan berikutnya untuk dipresentasikan di

depan klas.

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 13

TEKNIK PENENTUAN POSISI

PERUSAHAAN

(Pertemuan Ke-12)


Setelah mempelajari materi tentang Teknik Penentuan

Posisi Perusahaan, kepada para mahasiswa diharapkan :

1. Mampu menyusun Teknik Penentuan Posisi

Perusahaan.

2. Mampu menyusun alternatif strategi

3. Mampu menyusun Pemetaan Kekuatan dan

Kelemahan

4. Mampu menyusun Pemetaan Peluang dan Ancaman

MANAJEMEN STRATEGI



5. Mampu menyusun Metode Kuadranisasi Posisi

6. Mampu menyusun tahapan strategi bersaing

7. Mampu merancang visi, misi dan strategi

perusahaan.


A. Metode Penjadwalan Linier

Metode ini biasanya sangat efektif dipakai untuk

proyek dengan jumlah kegiatan relatif sedikit dan

banyak digunakan untuk penjadwalan dengan

kegiatan yang berulang seperti pada proyek

konstruksi jalan raya, runway bandar udara,

terowongan (tunnel), atau proyek industri

manufaktur.

Metode ini sangat memuaskan untuk diterapkan

pada proyek-proyek tersebut karena menggunakan

sumberdaya manusia yang relative lebih sedikit dan

variasi ketrampilan pada suatu pekerjaan tidak

sebanyak pada konstruksi pekerjaan yang lain.

Metode ini juga cukup efektif untuk digunakan pada

proyek bangunan bertingkat dengan keragaman

masing-masing tingkat bangunan relatif sama.


Trotoar Kelurahan Karaton Kecamatan Luwuk


Contoh metode penjadwalan linier :

Durasi dipresentasikan pada sumbu vertical (X) dan

satuannya dalam hari. Adapun sumbu Y

mempresentasikan lokasi (STA). Garis linier

berdasarkan hari pelaksanaan proyek.

B. Manajemen Strategi

1. Pengertian Strategi Menurut Ahli :

a. Menurut Fred R. David (2009),

manajemen strategik adalah ilmu

mengenai perumusan, pelaksanaan, dan

evaluasi keputusan-keputusan lintas

fungsi yang memungkinkan organisasi

mencapai tujuannya.

b. Menurut Wheelan dan Hunger (Strategic

Management and Business Policy,

Massachusets, 1995), manajemen

strategis adalah suatu kesatuan rangkaian

keputusan dan tindakan yang

menentukan kinerja perusahaan dalam

jangka panjang.

MANAJEMEN STRATEGI



c. Menurut Hamel dan Prahalad (1995:4),

strategi adalah tindakan yang bersifat

incremental (senantiasa meningkat) dan

terus menerus dan dilakukan

berdasarkan sudut pandang tentang apa

yang diharapkan oleh para pelangan di

masa depan .

d. Menurut Richard L. Daft (2010:249)

mendefinisikan strategi (strategy) secara

eksplisit, yaitu rencana tindakan yang

menerangkan tentang alokasi sumber

daya serta berbagai aktivitas untuk

menghadapi lingkungan, memperoleh

keunggulan bersaing, dan mencapai

tujuan perusahaan.

2. Pengertian Manajemen Strategik secara

umum

Pengertian umum dari strategi adalah

proses penentuan rencana pemimpin

yang berfokus pada tujuan jangka

panjang organisasi, disertai penyusunan




suatu cara atau upaya bagaimana agar

tujuan tercapai. Sedangkan pengertian

khusus dari strategi adalah tindakan

yang bersifat incremental (meningkat)

dan terus menerus, dan dilaksanakan

berdasarkan sudut pandang tentang apa

yang diharapkan para pelanggan di masa

depan.

Secara umum, manajemen strategi

merupakan suatu proses pengambilan

keputusan dan tindakan yang mengarah

kepada pengembangan strategi yang

efektif atau yang membantu perusahaan

untuk mencapai tujuannya. Di dalam

manajemen strategi terdapat kebijakan

perusahaan yang dilakukan untuk

mengintegrasikan aktivitas dan fungsi

perusahaan secara tepat.

Selain itu terdapat juga keputusan

strategi, keputusan ini berkaitan dengan

definisi bisnis, produk dan pasar yang

akan dilayani, fungsi yang akan

dilaksanakan, dan kebijakan utama.

MANAJEMEN STRATEGI



Kebijakan itu sendiri adalah rumusan

yang disiapkan dan berfungsi sebagai

pedoman internal organisasi untuk

bertindak.

C. Hubungan Manajemen Strategi

Pengembangan perusahaan pada dasarnya

bersumber pada perubahan strategi dimana banyak

faktor yang mempengaruhi peninjauan dalam

perubahan strategi tersebut.

Terdapat 3 elemen penting yang memiliki

keterkaitan erat dalam pengembangan strategi

perusahaan, yaitu :

1. Strategi Bisnis

2. Struktur Organisasi

3. Sumber Daya Manusia (SDM)

Manajemen Sumberdaya Manusia dan Struktur

Organisasi harus dikelola sedemikian rupa selaras

dengan Strategi Organisasi, karena ketiga hal

tersebut saling terkait dan memiliki peranan sangat




penting dalam menentukan strategi jangka panjang

perusahaan.

Hubungan ketiga elemen tersebut dapat

digambarkan sebagai berikut :

Gambar 13.1 : Hubungan antar elemen

a. Strategi bisnis

Merupakan cara yang dilakukan untuk

mencapai visi dan misi dari sebuah

perusahaan, dimana dalam penyusunan strategi

bisnis tidak boleh menyimpang dari visi dan

misi perusahaan. Strategi bisnis bersifat

MANAJEMEN STRATEGI



berkala, apabila terjadi perubahan kondisi

perusahaan dapat dilakukan penyesuaian.

b. Human Resources Management

Merupakan salah satu bidang dari manajemen

umum yang meliputi segi-segi perencanaan,

pelaksanaan dan pengendalian. MSDM

mengatur dan mempelajari cara bagaimana

mengatur hubungan dan peranan sumber daya

(tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu

secara efisien dan efektif serta dapat

digunakan secara maksimal, sehingga tercapai

tujuan bersama dari perusahaan.

c. Struktur organisasi

Pengelompokan orang berdasarkan pekerjaan,

posisi dan tanggung jawab dalam sebuah

organisasi untuk memudahkan dalam

mengklarifikasikan pentingnya pekerjaan,

pertanggung-jawaban, serta sistem pelaporan

terhadap atasan dengan tujuan menjaga

stabilitas dan kontinuitas sebuah sisstem.

Struktur organisasi menjelaskan tentang posisi




seseorang dan menghilangkan ketidakjelasan

pada saat pelaksanaan tugas.

d. Strategi bisnis sebagai tujuan dan dasar dari

seluruh elemen organisasi perusahaan dalam

menjalankan kegiatan dalam perusahaan.

Karena itulah pengelolaan HRM dan Struktur

Organisasi harus dilakukan dengan cara yang

benar sejalan dengan strategi organisasi,

sehingga strategi organisasi tercapai.

e. Apabila dijabarkan, maka ketiga elemen

organisasi tersebut akan mencakup : visi dan

misi, strategi bisnis perusahaan, struktur

organisasi, human resoruces strategy, job

analysis dan performance appraisal.

D. Fungsi Manajemen Strategi

Fungsi daripada manajemen strategi pada prinsipnya

terdiri dari lima komponen yang saling terkait, yaitu:

1. Pengembangan visi dan misi perusahaan.

2. Penetapan tujuan organisasi.

3. Penyusunan dan pemilihan alternatif strategi.

4. Implementasi atas strategi yang dipilih.

5. Evaluasi kinerja dan tindakan koreksi.

MANAJEMEN STRATEGI



Gambar 13.2 Fungsi Manajemen Strategi

E. Pengembangan Visi dan Misi Perusahaan

Visi dan misi dalam suatu perusahaan digunakan

sebagai dasar untuk membuka arah perusahaan yang

akan ditempuh dan sekaligus juga untuk

menciptakan identitas organisasi. Dengan kata lain,

misi organisasi tidak lain adalah visi manajemen




tentang apa yang ingin dicapai dan seperti apa

bentuk organisasi yang diharapkan di masa

mendatang. Selain itu, pengembangan misi akan

memperjelas apakah sebuah organisasi perusahaan

akan berperilaku proaktif atau reaktif terhadap

perubahan lingkungan yang terjadi. Lebih lanjut

lagi, hal tersebut akan memberikan gambaran yang

jelas bagi masyarakat tentang posisi perusahaan

dalam persaingan dan siapa pendukung utama

kegiatan perusahaan.

Contoh Visi PT. Aero Globe Indonesia

To a landmark of a true professional Indonesian

Travel Indonesia Travel Company for those who

know and appreciate the best travel.

Contoh Misi PT. Aerotravel Indonesia untuk

mencapai visi mereka:

1. Menyediakan dan menawarkan solusi

professional untuk memenuhi kebutuhan dan

keinginan segmen-segmen travel akan produk

dan jasa yang berkualitas. Inovatif dan

berkesinambungan.

MANAJEMEN STRATEGI



2. Menjaga dan meningkatkan hubungan

kepercayaan bisnis kepada seluruh segmen

customer dan client Aerotravel.

3. Membangun hubungan dengan memberikan

layanan yang terbaik. Contohnya dengan

memberikan jasa handling kepada pelanggan

di bandara.

F. Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan salah satu metoda

untuk menentukan strategi perusahaan dengan

mengevaluasi dari dua aspek, yaitu faktor

internal dan faktor eksternal. Faktor internal

terdiri dari Strength dan Weakness dan faktor

eksternal meliputi Opportunity dan Threat.

Analisis SWOT (SWOT analysis) yakni

mencakup upaya-upaya untuk mengenali

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

yang menentukan kinerja perusahaan.

Informasi eksternal mengeni peluang dan

ancaman dapat diperoleh dari banyak sumber,

termasuk pelanggan, dokumen pemerintah,




pemasok, kalangan perbankan, rekan

diperusahaan lain. Banyak perusahaan

menggunakan jasa lembaga pemindaian untuk

memperoleh keliping surat kabar, riset di

internet, dan analisis tren-tren domestik dan

global yang relevan.

Rangkuti (2004: 18) menjelaskan bahwa

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai

faktor secara sistematis untuk merumuskan

strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan

pada logika yang dapat memaksimalkan

kekuatan (strength) dan peluang (opportunity),

namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).

Proses pengambilan keputusan strategi selalu

berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan,

strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan

demikian, perencanaan strategi harus

menganalisa faktorfaktor strategi perusahaan

(kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman)

dalam kondisi yang saat ini.

Metode analisis SWOT digunakan untuk

merumuskan strategi-strategi yang digunakan

MANAJEMEN STRATEGI



oleh sebuah perusahaan kedepannya. Metode

analisis SWOT terdiri dari dua, yaitu internal

factors analysis dan external factors analysis,

melakukan analisis faktor dari dalam dan luar

perusahaan.

Faktor internal organisasi, meliputi Strength

yang merupakan kondisi kekuatan dan

weakness merupakan kondisi kelemahan yang

terdapat di dalam sebuah perusahaan. Faktor

ini mempengaruhi terbentuknya pembuatan

keputusan (decision making) perusahaan.

Faktor internal ini meliputi semua manajemen

fungsional yang ada : Finance, Sumber Daya

Manusia (SDM), Operasional, Pemasaran,

System Informasi, Penelitian dan

Pengembangan (R&D).

Faktor eksternal mempengaruhi terbentuknya

opportunities and threats (O dan T). Dimana

faktor ini menyangkut dengan kondisi-kondisi

yang terjadi di luar perusahaan yang

mempengaruhi dalam pembuatan keputusan

perusahaan. Faktor ini mencakup lingkungan




industri dan lingkungan bisnis makro,

ekonomi, politik, hukum, teknologi,

kependudukan, dan sosial budaya.

Faktor eksternal organisasi, meliputi

opportunity yang merupakan kesempatan yang

dimiliki oleh perusahaan sebagai akibat dari

suatu kegiatan yang melibatkan stakeholder

eksternal dan threat merupakan ancaman yang

timbul dari luar perusahaan.

Metode analisis SWOT merupakan metode

yang digunakan untuk merumuskan strategi-

strategi yang akan digunakan di masa depan

oleh sebuah perusahaan.

G. Langkah-langkah Penyusunan Metode Analisis

SWOT :

1. Identifikasikan faktor-faktor yang menjadi

kekuatan dan kelemahan perusahaan yang

berasal dari intenal perusahaan.

2. Identifikasikan factor-faktor yang menjadi

peluang dan ancaman perusahaan yang berasal

dari luar perusahaan.

MANAJEMEN STRATEGI



3. Tentukan nilai dari masing-masing faktor

sesuai dengan tujuan perusahaan agar

diperoleh bobot dari setiap faktor tersebut.

Pemberian nilai menggunakan skala likert,

yaitu menggunakan range mulai dari angka 0 -

4.

4. Total bobot dari faktor internal (S + W) adalah

100% dan faktor eksternal (O +T) adalah

100%

5. Kalikan nilai faktor dengan bobot untuk

diperoleh nilai terbobot. Selisih hasil dari total

nilai terbobot antara Strength dengan

Weakness dan selisih hasil dari total nilai

terbobot Opportunities dengan Threats.

6. Memasukkan hasil selisih tersebut ke SWOT

map

7. Diperoleh hasil analisis strategi.

H. Manfaat Penggunaan metode SWOT bagi

Perusahaan, yaitu :

1. Agar perusahaan tersebut dalam aktivitasnya

memiliki fokus yang lebih baik untuk




mengatasi atau mencari solusi sebagai akibat

dari segi kelemahan dan segi ancaman serta

memiliki fokus untuk lebih meningkatkan

usaha baik dari segi kekuatan maupun dari

segi peluang.

2. Untuk menentukan strategi yang tepat bagi

produk perusahaan, untuk itu pemilihan

metode SWOT sebagai alat untuk

menganalisis dianggap cocok untuk

digunakan,

3. Dengan serangkaian tahapan yang ada dalam

SWOT yang bertujuan untuk menguatkan

pemilihan strategi yang tepat dianggap sangat

mendukung untuk pemilihan SWOT itu sendiri

sebagai alat untuk menganalisis penentuan

suatu strategi.

4. Analisis SWOT merupakan sebuah identifikasi

dari beberapa faktor tertentu yang bertujuan

untuk menentukan strategi dari sebuah

perusahaan.

MANAJEMEN STRATEGI



I. Definisi SWOT

Berikut merupakan definisi masing – masing dari

kekuatan, peluang, kelemahan dan ancaman yang

dikemukakan oleh (Sedarmayanti, 2014) dimana

juga merupakan faktor-faktor yang nantinya akan

berpengaruh pada prospek untuk suatu keadaan

tertentu :

1. Kekuatan (Strength)

Kekuatan yang ada dalam suatu perusahaan

muncul dari sumber daya dan kompetensi-

kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan itu

sendiri. Kekuatan inilah yang menjadikan

perusahaan lebih unggul jika dibandingkan

dengan perusahaan-perusahaan lain dalam

memenuhi kebutuhan pelangganya, serta

sebagai ciri khas pembeda dari perusahaan

tersebut. Kekuatan yang dimiliki oleh suatu

perusahaan atau suatu produk tentu akan

menjadi tolak ukur awal untuk mengetahui

letak posisi perusahaan tersebut maupun

produknya dipasaran sehingga dapat




membantu memberikan gambaran bagaimana

prospek kedepanya.

2. Peluang (Opportunity)

Peluang dimasudkan sebagai suatu situasi dan

kondisi yang menguntungkan bagi perusahaan.

Yang dimaksudkan peluang disini adalah

peluang bagi perusahaan atas segmen pasar,

peluang yang diakibatkan karena adanya

perubahan dalam kondisi persaingan, peluang

adanya perubahan teknologi dan peluang-

peluang lainya yang tentunya menguntungkan

perusahaan tersebut. Selain mengandalkan

adanya kekuatan untuk melihat sebuah

prospek yang bagus, maka peluang berfungsi

bagi sebuah perusahaan untuk menjalankan

misinya guna memenuhi gambaran prospek

yang telah direncanakan.

3. Kelemahan (Weakness)

Kelemahan berarti adanya sebuah keterbatasan

atau adanya kekurangan yang dimiliki oleh

suatu perusahaan dalam sumberdayanya, baik

modal atau sumber daya, dimana kekurangan

dan keterbatasan inilah yang nantinya akan

MANAJEMEN STRATEGI



menjadi penghambat kemajuan sebuah

perusahaan dalam hal memenuhi kebutuhan

pelangganya. Untuk itu, setelah kelemahan-

kelemahan telah teridentifikasi, hendaknya

sebuah perusahaan berupaya untuk

meminimalisir adanya kelemahan tersebut

agar tidak merusak segala sesuatu yang telah

dirancang agar rencana tetap dapat berjalan

tanpa hambatan sehingga prospek untuk

perusahaan maupun produknya akan tetap

bagus dan berjalan secara maksimal.

4. Ancaman (Threats)

Merupakan suatu kondisi dalam lingkungan

perusahaan yang sangat tidak menguntungkan

bagi perusahaan tersebut.

Ancaman yang datang pada suatu

perusahaan :

1. Merupakan sebuah penghalang utama

untuk mencapai tujuan yang diinginkan

oleh perusahaan tersebut.




2. Ancaman dapat berupa berbagai bentuk,

seperti munculnya pesaing baru, adanya

perubahan teknologi, pembaharuan

peraturan, pertumbuhan pasar dan lain-

lainnya.

3. Ancaman juga merupakan sebuah

penghambat untuk keberhasilan dari

suatu usaha sehingga output yang

dihasilkan juga tak sesuai dengan

rencana atau prospek kedepan tak sesuai

dengan yang diharapkan, Untuk itu

diperlukan usaha-usaha untuk menekan

adanya ancaman tersebut.

Sebelum disusun Matriks Analisis SWOT,

yang perlu diketahui terlebih dahulu adalah

faktor strategi eksternal dan internal dari

perusahaan itu sendiri dengan menyusun

matriks IFAS dan EFAS.

J. Tatacara Penilaian

Berikut merupakan cara penilaian dari faktor

internal dan faktor eksternal dengan tahapan

MANAJEMEN STRATEGI



penentuan faktor untuk mengetahui dimana

posisi perusahaan (David, 2015) sebagai berikut:

1. Menentukan faktor yang menjadi peluang dan

juga ancaman pada kolom pertama.

2. Berikan bobot pada peluang dan ancaman

tersebut pada kolom kedua, nilai berkisar

mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan

0,0 (tidak penting), dengan keterangan >0,20 =

sangat kuat, 0,11-0,20 = kekuatan diatas rata-

rata, 0,06-0,10 = kekuatan rata-rata, dan 0,01-

0,05 = kekuatan di bawah rata-rata (Rangkuti,

2014).

3. Setelah memberikan bobot pada faktor-faktor

untuk peluang dan ancaman, selanjutnya

adalah melakukan penghitungan rating pada

kolom ketiga dengan skala antara 4 sampai

dengan 1.

4. Langkah terakhir adalah kalikan bobot dan

rating. Hasilnya berupa skor pembobotan pada

masing-masing faktor dengan nilai mulai dari

4.0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).




5. Jumlah dari skor pembobotan atau nilai total

inilah yang menunjukkan bagaimana sebuah

perusahaan bereaksi terhadap faktor strategis

eksternalnya.

6. Langkah selanjutnya adalah membuat

Diagram Kartesius. Tujuan dari digunakannya

Diagram Kartesius ini adalah untuk

mengetahui diposisi kuadran keberapa bisnis

suatu perusahaan yang tengah dianalisis ini

berada,

7. Untuk mengetahui posisi perusahaan dengan

menggunakan Diagram Kartesius menurut

(Siagian, 2005) sebagai berikut :

Untuk menentukan dimana letak kuadran

yang tepat untuk bisnis perusahaan

adalah dengan cara menghitung selisih

nilai dari kedua faktor internal dan kedua

faktor eksternal. Jika selisih sudah

ditemukan,

Langkah selanjutnya adalah menentukan

letak titik dari hasil selisih nilai tersebut.

Untuk faktor internal, apabila hasilnya

adalah positif (+), maka titik pertama

MANAJEMEN STRATEGI



terletak pada garis horizontal sebelah

kanan nilai 0, begitupula sebaliknya.

Sedangkan untuk faktor eksternalnya,

apabila hasilnya adalah positif (+), maka

titik kedua terletak pada garis vertikal

disebelah bawah nilai 0, begitupula

sebaliknya.

Kemudian, jika 2 titik ini dihubungkan,

maka akan terpilihlah daerah kuadran

yang nantinya akan dipilih untuk

mengetahui strategi apa yang tepat, yang

akan digunakan oleh perusahaan

tersebut. Sedangkan untuk memperkuat

hasil dari perolehan Diagram Kartesius,

maka harus dibuat tabel perhitungan

kombinasi dari keseluruhan strategi yang

didapatkan dari penjumlahan antar

strategi dari perhitungan matriks EFAS

dan IFAS.

Hasil penjumlahan yang memiliki nilai

yang terbesar merupakan strategi yang

terpilih. Dari perhitungan ini maka akan




terlihat sesuai tidaknya Diagram

Kartesius yang telah dihitung

sebelumnya. Apabila sesuai maka

pemilihan strategi pada tabel

perhitungan kombinasi dan Diagram

Kartesius akan memiliki hasil pemilihan

yang sama.

Sebelum menggambarkan diagram,

terlebih dahulu harus ditemukan titik-

titik koordinat yang didapatkan dari hasil

matriks IFAS dan EFAS. Hasil

pengalian antara bobot dan rating dari

kondisi internal dan eksternal sehingga

diperoleh suatu nilai.

Dari hasil identifikasi kedua kondisi di

atas, langkah selanjutnya adalah

menentukan titik koordinat dengan cara

menghitung selisih dari masing-masing

kondisi dimana factor kekuatan dan

peluang diberikan nilai positif (+)

sedangkan untuk factor kelemahan dan

ancaman diberikan nilai negarif (-)

sehingga didapatkan hasil perhitungan

MANAJEMEN STRATEGI



untuk factor internal dan untuk factor

eksternal sehingga terbentuklah titik-titik

koordinat dalam gambar Diagram

Kartesius.

K. Matriks EFAS – IFAS

Sebelum disusunnya Matriks Analisis SWOT, yang

perlu diketahui terlebih dahulu adalah faktor strategi

eksternal dan internal dari perusahaan itu sendiri

dengan menyusun matriks EFAS dan IFAS.

Berikut merupakan cara penilaian dari kedua faktor

EFAS dan IFAS dengan tahapan penentuan faktor

sebagai berikut:

1. Menentukan faktor yang menjadi peluang dan

juga ancaman pada kolom pertama.

2. Berikan bobot pada peluang dan ancaman

tersebut pada kolom kedua, nilai berkisar

mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan

0,0 (tidak penting), dengan keterangan >0,20 =

sangat kuat, 0,11-0,20 = kekuatan diatas rata-

rata, 0,06-0,10 = kekuatan rata-rata, dan 0,01-




0,05 = kekuatan di bawah rata-rata (Rangkuti,

2014).

3. Setelah memberikan bobot pada faktor-faktor

untuk peluang dan ancaman, selanjutnya

adalah melakukan penghitungan rating pada

kolom ketiga dengan skala antara 4 sampai

dengan 1.

4. Lalu, langkah terakhir adalah kalikan bobot

dan rating. Hasilnya berupa skor pembobotan

pada masing-masing faktor dengan nilai mulai

dari 4.0 (outstanding) sampai dengan 1,0

(poor).

5. Jumlah dari skor pembobotan atau nilai total

inilah yang menunjukan bagaimana sebuah

perusahaan bereaksi terhadap faktor strategis

eksternalnya.

6. Langkah selanjutnya adalah membuat

Diagram Kartesius. Tujuan dari digunakan

Diagram Kartesius ini adalah untuk

mengetahui diposisi kuadran keberapa bisnis

suatu perusahaan yang tengah dianalisis ini

berada, berikut merupakan gambaran Diagram

Kartesius menurut (Siagian, 2005):

MANAJEMEN STRATEGI



OPPORTUNITIES

THREATS

Gambar 13.1. Diagram Kartesius

Sumber : Siagian (2005)

Untuk menentukan dimana letak kuadran yang tepat

untuk bisnis perusahaan adalah dengan cara

menghitung selisih nilai dari kedua faktor internal

dan kedua faktor eksternal. Jika selisih sudah

ditemukan, maka langkah selanjutnya adalah

menentukan letak titik dari hasil selisih nilai

tersebut. Untuk faktor internal, apabila hasilnya

WEAKNESS STRENGTH




adalah positif (+), maka titik pertama terletak pada

garis horizontal sebelah kanan nilai 0, begitu pula

sebaliknya. Sedangkan untuk faktor eksternalnya,

apabila hasilnya adalah positif (+), maka titik kedua

terletak pada garis vertikal disebelah bawah nilai 0,

begitu pula sebaliknya. Kemudian, jika 2 titik ini

L. Tabel Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

NO STRENGTHS WEIGHT SCORE TOTAL

TOTAL

WEAKNESS

TOTAL

SELISIH S-W

MANAJEMEN STRATEGI



M. Tabel External Factor Evaluation (EFE) Matrix

NO OPPORTUNITIES WEIGHT SCORE TOTAL

TOTAL

THREATS

TOTAL

SELISIH O – T




N. Analisis SWOT Map

OPPORTUNITIES

THREATS

O. TOWS Matriks

Merupakan sebuah tabel yang berisikan hasil

analisis dari SWOT sebuah perusahaan dimana

semua faktor yang ada digabungkan untuk

membuat sebuah strategi. Terdapat 4 strategi

yang pada TOWS Matriks, yaitu SO

Strataegi, ST Strategi, WO Strategi dan

WT Strategi.

STRENGTHS WEAKNESS

MANAJEMEN STRATEGI



Perumusan SO Strategi merupakan gabungan

dari factor Strength dengan Opportunity dan

Perumusan ST Strategi merupakan gabungan

dari faktor Strength dengan Threat. Sedangkan

perumusan WO Strategi merupakan gabungan

dari faktor Weakness dengan Opportunity dan

perumusan WT Strategy merupakan gabungan

dari faktor Weakness dan Threat.

Contoh Matriks TOWS :

TOWS

MATRIKS

STRENGTH WEAKNESS

S1 Produk ramah

lingkungan

W

1

Desain produk

kurang ergonomis

bagi anak kecil

S2 Produk inovatif W

2

Membutuhkan

waktu untuk

memperkenalkan

produk baru

S3 Harga produk

terjangkau

W

3

Manajemen dan

perusahaan

tergolong masih

baru

S4 Desain produk

menarik




OPPORTUNITY SO STRATEGY WO STRATEGY

O1 Belum

pernah ada

di pasaran

S1-O3 Prpoduk

ramah

lingkungan

yang

mendukung

global

warming

W1-O1 Memperluas

promosi

produk

melalui

berbagai

media

O2 Masyaraka

t selalu

penasaran

dengan

produk

baru

S2-O2 Memberikan

inovasi produk

untuk menarik

minat

W2-O4 Banyaknya

promosi

produk karena

banyak yang

ke lapangan

O3 Adanya isu

global

warming

S3-O4 Menawarkan

harga praoduk

yang

terjangkau

O4 Masyaraka

t banyak

mengguna

kan produk

S4-O2 Desain produk

yang menarik

menjadi daya

tarik

THREAT ST STRATEGY WT STRATEGY

T1 Bersaing

dengan

perusahaan

besar

S2-T1 Meningkatka

n kualitas

produk dari

berbagai segi

W2-T2 Lebih gencar

dalam proses

pengenalan

produk

T2 Keraguan

konsumen

terhadap

kualitas

produk

S2-T2 Meningkatka

n

kepercayaan

masyarakat

W3-T1 Memperkuat

posisi

perusahaan

dengan

melakukan

MANAJEMEN STRATEGI



baru promosi.

T3 Banyaknya

perusahaan

sejenis

S2-T3 Membuat

inovasi

desain sesuai

dengan

keinginan

masyarakat

SO Strategi adalah strrategi yang diterapkan

oleh perusahaan dengan memaksimalkan

strength yan gdimiliki untuk mengambil

keuntungan dari opportunity yang ada dari

eksternal.

WO Strategi adalah strategi yang diterapkan

oleh perusahaan untuk mengatasi weakness

yang dimiliki dengan memanfaatkan

opportunity yang ada dari eksternal.

ST Strategi adalah strategi yang diterapkan


strength untuk menghindari kemungkinan

threat yang ada dari eksternal.

WT Strategi adalah strategi yang diterapkan





weakness untuk menghindari kemungkinan

threat yang ada dari eksternal.

3. Evaluasi

1. Mengapa matriks EFAS dan IFAS digunakan

sebagai dasar untuk menentukan faktor kekuatan dan

kelemahan dalam analisis SWOT.

2. Jelaskan proses menyusun faktor-faktor yang

menentukan posisi perusahaan dengan menggunakan

Diagram Karteius.

3. Jelaskan tahapan merumuskan strategi bersaing yang

tepat.

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 14

TEKNIK MATRIKS SWOT DAN

MATRIKS CELL VERSI GE

(Pertemuan Ke-13)


Setelah mempelajari materi tentang Teknik matriks SWOT

dan Matriks Cell Versi GE, kepada para mahasiswa

diharapkan :

1. Mampu menyusun analisis SWOT berkaitan dengan

faktor-faktor internal dan eksternal.

2. Mampu menghubungkan matriks SWOT berkaitan

dengan matriks Cell.



3. Mampu mengkombinasikan penerapan SWOT dan

TOWS.

4. Mampu menyusun analisis matriks Cell versi GE.


A. Analisa SWOT

1. Strengths:

Kelebihan apa saja yang anda/organisasi/

perusahaan miliki tapi orang/organisasi/

perusahaan lain tidak?

Apa yang anda/organisasi/perusahaan

bisa lakukan lebih baik dari orang/

organisasi/perusahaan lain?

Apa saja hal yang membuat anda/

organisasi/perusahaan memiliki ciri khas

dan unik?

Faktor positif apa saja yang mendukung

tujuan anda?

2. Weaknesses:

Hal apa saja yang harus anda/

organisasi/perusahaan tingkatkan?

Hal apa saja yang harus anda/organisasi/

perusahaan cegah?

MANAJEMEN STRATEGI



Apa saja yang dilihat orang lain sebagai

kelemahan organisasi/perusahaan?

Faktor apa saja yang membuat

organisasi/perusahaan terpuruk?

3. Opportunities:

Peluang apa saja yang anda/organisasi/

perusahaan jumpai?

Tren apa yang sedang berkembang pada

masyarakat?

2. Threats:

Rintangan apa saja yang anda/organisasi/

perusahaan hadapi?

Kompetisi apa yang anda/organisasi/

perusahan khawatirkan?

Apakah kelemahan anda/organisasi/

perusahaan dapat menjadi ancaman

serius?

B. Analisis TOWS Matriks

Analisis TOWS matrix merupakan singkatan dari

beberapa kata yaitu

T = Threats (ancaman-ancaman),



O = Opportunities (peluang-peluang),

W = Weaknesses (kelemahan-kelemahan), dan

S = Strengths (kekuatan-kekuatan).

TOWS Memiliki Empat Strategi

1. Strength/Opportunity (SO):

Strategi ini membuat perusahaan

menggunakan kekuatan yang dimiliki

untuk memanfaatkan peluang.

2. Weakness/Opportunity (WO):

Strategi ini menandakan bahwa

perusahaan akan mengatasi segala

kelemahan yang dimiliki dan mengambil

keuntungan dari peluang yang ada. Jadi

Perusahaan mengurangi kelemahan

kemudian memanfaatkan peluang.

3. Strength/Threat (ST):

Pada strategi ini perusahaan akan

memanfaatkan kekuatan yang dimiliki

untuk mengatasi potensi ancaman yang

akan hadir.

4. Weakness/Threat (WT):

MANAJEMEN STRATEGI



Strategi ini perusahaan menggunakan

langkah dengan mengurangi kelemahan

untuk menghindari ancaman.

Perbedaan Matriks SWOTS dan TOWS :

Sekilas singkatan dan pengertian ke-empat

kata tersebut hampir sama dengan yang ada

pada SWOT, tetapi terdapat perbedaan yang

terletak pada fokusnya. TOWS matriks

mengharuskan para pelaku bisnis untuk

mempelajari dan melakukan investigasi faktor

eksternal untuk dapat disusun strategi

menghadapinya. Sebaliknya, SWOT matriks

justru melakukan analisis faktor internal lebih

dahulu.

TOWS bersifat subyektif, berdasar sudut

pandang kepentingan perusahaan, sedang

SWOT berdasar penelitian yang obyektif..

Strategi yang digunakan TOWS, seperti

akuisisi, dan joint venture.

1. Akuisisi



Merupakan peristiwa di mana sebuah

perusahaan membeli sebagian besar atau

seluruh saham perusahaan lainnya. Dengan

pembelian saham tersebut, berarti perusahaan

yang memiliki mayoritas saham lainnya punya

kepemilikan atas aktiva neto dan operasi bisnis

yang telah diakuisisi.

Contoh akuisisi antara Google dan Android.

Pada tahun 2005, Google membeli Android

dengan nilai 50 juta dolar AS. Saat itu Android

masih merupakan startup yang tidak begitu

dikenal. Akuisisi ini membuat Google mampu

bersaing di pasar yang dikuasai oleh Microsoft

dan Apple. Berkat akuisisi yang dilakukan,

Google Android mampu menguasai pasar

smartphone AS sebesar 54% pada tahun 2018.

2. Joint Venture

Biasa disebut dengan perusahaan patungan

adalah perusahaan yang didirikan oleh dua

atau lebih entitas bisnis dengan tujuan untuk

menyatukan sumber daya dan menjalankan

bisnis dalam jangka waktu tertentu,

MANAJEMEN STRATEGI



Contoh : Asus dan Gigabyte, persaingan

bisnis dalam produksi perangkat keras

mendorong perusahaan melakukan inovasi dan

melakukan kerjasama. Pada tahun 2007 dua

perusahaan teknologi asal Taiwan pun

melakukan perjanjian joint venture untuk

produksi motherboard, graphics card, dan

beberapa komponen lainya.

3. Entitas bisnis

suatu unit usaha atau kesatuan akuntansi yang

berfokus pada berbagai macam aktivitas

ekonomi dari unit itu sendiri

C. Perbedaan SWOT dan TOWS Matriks

SWOT TOWS

1. S = Strength (kekuatan)

2. W= Weakness (kelemahan),

3. O = Opportunities (peluang) ,

4. T=Threats (ancaman / kendala)

5. Pada SWOT, memulai analisis

ke dalam terlebih dahulu;

Artinya, kekuatan dan

kelemahan perusahaan dianalisis

1. T = Threats (ancaman-

ancaman)

2. O = Opportunities

(peluang-peluang)

3. W = Weaknesses

(kelemahan-kelemahan)

4. S = Strengths (kekuatan-

kekuatan

5. TOWS matrix analisa

nya lebih berfokus ke

faktor-faktor di luar

perusahaan, karena



terlebih dahulu untuk

mengetahui kekuatan untuk

menangkap peluang dan

mengidentifikasi kelemahan

untuk mengatasinya.

perubahannya yang cukup

cepat dan dinamis. Hal ini

membuat para pelaku

bisnis harus memiliki

pemikiran yang kritis

terhadap kejadian yang

ada di sekitar Perusahaan.

D. SWOT & TOWS Matriks

E. Matriks General Electric (GE)

MANAJEMEN STRATEGI



1. Matriks GE adalah alat strategi yang

menawarkan pendekatan sistematis bagi

perusahaan multi-bisnis untuk memprioritas

kan investasinya di antara unit-unit

bisnisnya.

2. GE-McKinsey adalah kerangka kerja yang

mengevaluasi portofolio bisnis, memberikan

implikasi strategis lebih lanjut dan

membantu memprioritaskan investasi yang

dibutuhkan untuk setiap unit bisnis



Riwayat GE

Pada tahun 1970-an, General Electric (GE)

mengelola portofolio besar dan rumit dari

produk-produk yang tidak terkait dan tidak

puas dengan keuntungan dari investasinya

dalam produk.

Pada saat itu, perusahaan biasanya

bergantung pada proyeksi arus kas masa

depan, pertumbuhan pasar di masa depan

atau beberapa proyeksi masa depan lainnya

untuk membuat keputusan investasi, yang

merupakan metode yang tidak dapat

diandalkan untuk mengalokasikan sumber

daya.

Oleh karena itu, GE berkonsultasi dengan

McKinsey & Company dan sebagai

hasilnya kerangka sembilan kotak dirancang.

Matriks sembilan kotak memetakan BISNIS

UNIT pada 9 elemen yang menunjukkan

apakah perusahaan harus berinvestasi dalam

produk, memanen/melepaskannya atau

melakukan penelitian lebih lanjut pada

MANAJEMEN STRATEGI



produk dan berinvestasi di dalamnya jika

masih ada sumber daya yang tersisa.

Portofolio adalah kumpulan dokumentasi

produk dan bisnis yang berhubungan dengan

perusahaan.

BISNIS UNIT dievaluasi pada dua sumbu:

daya tarik industri dan kekuatan kompetitif

unit.

F. Daya Tarik Industri

Daya tarik industri menunjukkan betapa sulit atau

mudahnya suatu perusahaan bersaing di pasar dan

memperoleh laba. Semakin menguntungkan industri

adalah semakin kuat daya tariknya. Ketika



mengevaluasi daya tarik industri, analis harus

melihat bagaimana industri akan berubah dalam

jangka panjang dibandingkan dalam waktu dekat,

karena investasi yang diperlukan untuk produk

biasanya memerlukan komitmen jangka panjang.

1. Daya Tarik Industri meliputi :

Tingkat pertumbuhan jangka panjang

Ukuran industri

Profitabilitas industri: hambatan masuk,

hambatan keluar, kekuatan pemasok, kekuatan

pembeli, ancaman pengganti, dan pelengkap

yang tersedia (gunakan analisis Five Forces

dari Porter untuk menentukan ini)

Struktur industri (gunakan kerangka Struktur-

Perilaku-Kinerja untuk menentukan ini)

Perubahan siklus hidup produk

Perubahan permintaan

Tren harga

Faktor lingkungan makro

Musiman

Ketersediaan tenaga kerja

Segmentasi pasar

MANAJEMEN STRATEGI



2. Kekuatan Kompetitif dari unit bisnis atau

produk

Faktor-faktor yang menentukan kekuatan kompetitif

unit bisnis:

Total pangsa pasar

Pertumbuhan pangsa pasar dibandingkan

dengan saingan

Kekuatan merk

Profitabilitas perusahaan

Kesetiaan pelanggan

Sumber daya

Kekuatan unit bisnis Anda dalam memenuhi

faktor penentu keberhasilan industri

Kekuatan rantai nilai (untuk menentukan

gunakan Analisis Rantai Nilai dan

Benchmarking ini)

Tingkat diferensiasi produk

Fleksibilitas produksi

Benchmarking adalah pengukuran dari

kualitas kebijakan orgaisasi, produk, strategi.



Contoh benchmarking yang dilakukan

Samsung terhadap Apple 2013, Samsung

dengan produknya Galaxy ace mampu

mengalahkan penjualan iphone 5. yang

dilakukan Samsung adalah meniru fitur-fitur

yang ada dalam produk Apple dan

memperbaiki kelemahannya

3. Keuntungan dan Kekurangan

a) Keuntungan

1. Membantu memprioritaskan sumber

daya yang terbatas untuk mencapai hasil

terbaik.

2. Manajer menjadi lebih sadar bagaimana

kinerja produk atau unit bisnis mereka.

3. Matriks ini merupakan kerangka kerja

portofolio bisnis yang lebih canggih

daripada matriks BCG.

4. Mengidentifikasi langkah-langkah

strategis yang perlu dilakukan oleh

perusahaan untuk meningkatkan kinerja

portofolio bisnisnya.

MANAJEMEN STRATEGI



b) Kekurangan

1. Membutuhkan konsultan atau orang

yang sangat berpengalaman untuk

menentukan daya tarik industri dan

kekuatan unit bisnis seakurat mungkin.

2. Mahal untuk dilakukan.

3. Tidak memperhitungkan sinergi yang

dapat terjadi antara dua atau lebih unit

bisnis.

G. Perbedaan antara Matriks GE McKinsey dan

BCG

Matriks GE

McKinsey

BCG Mtriks

Perbedaan

Visual

- Merupakan

matriks 9

elemen

- Merupakan

matriks 4 elemen

Kelengkapan

- merupakan

pengembangan

dari alat

portofolio

matriks BCG

kerangka kerja

portofolio

- kekuatan kompetitif

unit bisnis sama

dengan pangsa pasar

relatif, yang

mengasumsikan

bahwa semakin

besar pangsa pasar

suatu bisnis,

semakin baik

posisinya untuk

bersaing di pasar



Persamaan

- Sama-sama sebagai kerangka evaluasi

portofoio

- Kedua matrik digunakan untuk

menganalisis portofolio produk atau

unit bisnis perusahaan dan

memfasilitasi keputusan investasi

-

Gambar 14. 1 Perbedaan Matriks GE dan BCG

H. Analisa Matriks GE MCKinsey

Langkah 1. Menentukan daya tarik industri dari

masing-masing unit bisnis

1. Membuat daftar faktor. Hal pertama yang

perlu dilakukan adalah mengidentifikasi,

MANAJEMEN STRATEGI



faktor mana yang harus dimasukkan ketika

mengukur daya tarik industri. Kami telah

memberikan daftar faktor yang paling umum.

2. Menetapkan bobot. Bobot menunjukkan

betapa pentingnya faktor untuk daya tarik

industri. Angka dari 0,01 (tidak penting)

hingga 1,0 (sangat penting) harus ditetapkan

untuk setiap faktor. Jumlah semua bobot harus

sama dengan 1.0.

3. Memberi peringkat untuk setiap faktor. Hal

berikutnya dilakukan adalah menilai masing-

masing faktor untuk setiap produk atau unit

bisnis . Pilih nilai antara ‘1-5’ atau ‘1-10’, di

mana ‘1’ menunjukkan daya tarik industri

rendah dan ‘5’ atau ‘10’ daya tarik industri

tinggi

4. Menghitung skor total. Skor total adalah

jumlah dari semua skor tertimbang untuk

setiap unit bisnis. Skor berbobot dihitung

dengan mengalikan bobot dan peringkat. Skor

total memungkinkan membandingkan daya

tarik industri untuk setiap unit bisnis. Ini



adalah tugas yang sulit dan yang biasanya

membutuhkan melibatkan konsultan yang

merupakan ahli dari industri yang

bersangkutan. Konsultan akan membantu

Anda menentukan bobot dan menilai mereka

dengan benar sehingga analisis seakurat

mungkin.

Langkah 2 : Buat daftar faktor.

Pilih faktor kekuatan kompetitif dari atau tambahkan

faktor yang dianggap relevan dan terkait.

Tetapkan bobot. Bobot menunjukkan betapa

pentingnya faktor dalam mencapai keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan. Angka dari 0,01

(tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) harus

ditetapkan untuk setiap faktor. Jumlah semua bobot

harus sama dengan 1.0.

Beri peringkat untuk setiap faktor. Beri nilai setiap

faktor untuk setiap produk atau unit bisnis Anda.

Pilih nilai antara ‘1-5’ atau ‘1-10’, di mana ‘1’

menunjukkan kekuatan lemah dan kekuatan kuat ‘5’

atau ‘10’.

MANAJEMEN STRATEGI



Langkah 3 : Menghitung skor total. Lihat

‘Langkah 1’.

Langkah 4. Menganalisis informasi

Ada implikasi investasi yang berbeda yang harus

diikuti, tergantung pada kotak mana unit bisnis

telah dipetakan. Ada 3 kelompok kotak: investasi /

pertumbuhan, selektivitas/penghasilan dan kotak

panen/divestasi. Setiap kelompok kotak menunjuk

kan apa yang harus dilakukan dengan investasi

perusahaan.

Unit bisnis investasi tersebut dapat digambarkan

sebagai berikut :

Gambar 14. 2 Tabel elemen Implikasi Investasi



Penjelasan dari Gambar 14.2 di atas sebagai berikut :

a) Kotak Investasikan/kembangkan.

Perusahaan harus berinvestasi dalam unit bisnis

yang masuk ke dalam kotak-kotak ini karena mereka

menjanjikan hasil tertinggi di masa depan. Unit-unit

bisnis ini akan membutuhkan banyak uang karena

mereka akan beroperasi di industri yang sedang

tumbuh dan harus mempertahankan atau

menumbuhkan pangsa pasar mereka. Sangat penting

untuk menyediakan sumber daya sebanyak mungkin

bagi BU sehingga tidak akan ada kendala bagi

perusahaan untuk tumbuh. Investasi harus

disediakan untuk R & D, periklanan, akuisisi dan

untuk meningkatkan kapasitas produksi untuk

memenuhi permintaan di masa depan

b) Kotak Pemilihan / Penghasilan.

Perusahaan harus berinvestasi ke Business Unit ini

hanya jika perusahaan memiliki uang yang tersisa

dari investasi dalam berinvestasi / menumbuhkan

unit unit bisnis dan jika perusahaan yakin bahwa BU

akan menghasilkan uang di masa depan. Unit-unit

MANAJEMEN STRATEGI



bisnis ini sering dianggap terakhir karena ada

banyak ketidakpastian. Aturan umum harus

berinvestasi dalam unit bisnis yang beroperasi di

pasar besar dan tidak ada banyak pemain dominan di

pasar, sehingga investasi akan membantu untuk

dengan mudah memenangkan pangsa pasar yang

lebih besar.

c) Kotak Divestasi / Panen.

Merupakan unit-unit bisnis yang beroperasi dalam

industri yang tidak menarik, tidak memiliki

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau tidak

mampu mencapainya dan berkinerja sangat buruk

akibatnya jatuh ke kotak panen / divestasi.

Terhadap unit-unit bisnis yang jatuh ke kotak

Divestasi ini perusahaan harus melakukan :

1. Terhadap unit bisnis menghasilkan surplus

kas, perusahaan harus memperlakukan mereka

sama dengan unit bisnis yang masuk ke kotak

‘kas sapi’ dalam matriks BCG. Ini berarti

bahwa perusahaan harus berinvestasi dalam



unit-unit bisnis ini hanya cukup untuk

membuat mereka beroperasi dan

mengumpulkan semua uang yang dihasilkan

olehnya. Dengan kata lain, penting untuk

berinvestasi dalam bisnis semacam itu selama

investasi di dalamnya tidak melebihi uang

yang dihasilkan darinya.

2. Terhadap unit bisnis yang hanya membuat

kerugian harus didivestasi. Jika hal ini tidak

mungkin dan tidak ada cara untuk mengubah

kerugian menjadi keuntungan, perusahaan

harus melikuidasi unit bisnis.

Langkah 5. Identifikasi arah masa depan setiap

unit bisnis

Matriks GE McKinsey hanya memberikan gambaran

terkini tentang daya tarik industri dan kekuatan

kompetitif dari unit bisnis dan tidak

mempertimbangkan bagaimana perusahaan dapat

berubah di masa depan. Analisis lebih lanjut dapat

mengungkapkan bahwa investasi ke beberapa unit

bisnis dapat sangat meningkatkan posisi kompetitif

perusahaa atau bahwa industri dapat mengalami

MANAJEMEN STRATEGI



pertumbuhan besar di masa depan. Ini memengaruhi

keputusan yang diambil terkait investasi ke dalam

satu atau unit bisnis lain

5. Implikasi Investasi

Merupakan gambaran dari penjelasan langkah-

langkah 1 sampai dengan langkah ke-5 di atas,

terutama pada penjelasan langkah ke-4 dimana

perusahaan harus mengambil keputusan terhadap

unit bisnis yang menguntungkan atau yang

merugikan.

I. GE / McKinsey Matrix

GE matriks dibagi menjadi sembilan sel – sembilan

alternatif untuk penentuan posisi dari setiap SBU

atau menawarkan produk. Berdasarkan kekuatan

bisnis dan daya tarik pasar setiap SBU akan

memiliki posisi yang berbeda dalam matriks.

Selanjutnya, ukuran pasar dan penjualan saat ini

akan membedakan setiap SBU. Berdasarkan

pemahaman yang jelas dari semua faktor-faktor



pengambil keputusan yang mampu mengembangkan

strategi yang efektif.

1. Tiga segmen matriks GE

Sembilan sel dalam matriks GE dapat

dikelompokkan menjadi tiga segmen utama,

yaitu:

a) Segmen 1:

Ini adalah segmen terbaik. bisnis kuat dan

pasar menarik. Perusahaan harus mengalokasi

MANAJEMEN STRATEGI



kan sumber daya dalam bisnis ini dan

memfokuskan pada pertumbuhan bisnis dan

meningkatkan pangsa pasar.

b) Segmen 2:

Usaha ini baik dan kuat, tetapi pasar tidak

menarik atau pasar yang kuat dan bisnis tidak

cukup kuat untuk mengejar peluang potensial.

Para pembuat keputusan harus membuat

keputusan tentang bagaimana menangani lebih

lanjut dengan SBU ini. Beberapa dari mereka

mungkin mengkonsumsi banyak sumber daya

dan tidak menjanjikan sedangkan yang lain

mungkin membutuhkan sumber daya

tambahan dan strategi yang lebih baik untuk

pertumbuhan.

c) Segmen 3:

Ini adalah segmen terburuk. Bisnis di segmen

ini adalah lemah dan pasar tidak menarik. Para

pembuat keputusan harus mempertimbangkan

baik reposisi SBU ini ke segmen pasar yang

berbeda, mengembangkan menawarkan biaya-



efektif yang lebih baik, atau menyingkirkan

SBU ini dan menginvestasikan sumber daya

ke dalam menjanjikan dan menarik lebih SBU.

2. Contoh Matriks GE – Internal

3. Contoh Matriks GE – Eksternal

MANAJEMEN STRATEGI



Setelah didapati score pada penentuan faktor

daya Tarik industri dan faktor kekuatan bisnis,

maka kemudian dilanjutkan dengan memasuk

kan ke dalam diagram untuk bisa diketahui

kondisi unit bisnis yang sedang kita amati .

Dari grafik berikut data diketahui bahwa tidak

hanya High Growth juga High Value, sebagai

penggerak utama pertumbuhan perusahaan.

Disini perusahaan fokus berinvestasi karena

mereka menjanjikan keuntungan tertinggi di

masa depan. Unit bisnis ini membutuhkan

banyak modal karena mereka akan beroperasi

di industri yang berkembang dan harus

mempertahankan atau meningkatkan pangsa

pasar.

J. Harvest Strategi

Divestasi adalah suatu pengurangan pada beberapa

jenis aset dalam bentuk uang atau barang, yang bisa

disebut bisnis penjualan yang sudah dimiliki

perusahaan.



K. Pendekatan Boston Consulting Group (BCG)

MANAJEMEN STRATEGI



3. Evaluasi

1. Jelaskan mengenai perbedaan penggunaan SWOT

dan TOWS dalam analisis strategik.

2. Jelaskan mengapa dalam menyusun matriks SWOT

selalu berkaitan dengan faktor-faktor internal dan

eksternal.

3. Jelaskan proses penentuan posisi perusahaan dengan

menggunakan analisis matriks Cell.

MANAJEMEN STRATEGI



BAB 15

TEKNIK PENENTUAN TUJUAN



Setelah mempelajari materi tentang Teknik penentuan

tujuan dan strategi perusahaan, kepada para mahasiswa

diharapkan :

1. Mampu memberikan pertimbangan dalam penentuan

tujuan perusahaan berdasar analisis SWOT serta

faktor internal dan eksternal.

2. Mampu menyusun langkah-langkah strategi

perusahaan dengan matriks Cell.

MANAJEMEN STRATEGI



3. Mampu merancang alternatif strategi yang dipilih

dalam penentuan posisi perusahaan.

4. Mampu merancang implementasi alternatif strategi

yang dipilih.

5. Mampu merancang matriks BCG berkaitan dengan

rencana investasi atau pengembangan perusahaan.


A. Penetapan Tujuan Organisasi

Menetapkan tujuan organisasi bisa juga

diartikan sebagai usaha menterjemahkan misi

organisasi ke dalam bentuk sasaran yang lebih

jelas dan spesifik tetang sesuatu yang ingin

dicapai.

Dalam penetapan tujuan juga harus spesifik,

jelas dan bersifat memacu agar para pelaku

organisasi bisa mencapai kinerja yang optimal.

Penentuan tujuan organisasi mencakup dua

sasaran, baik yang bersifat jangka pendek

maupun jangka panjang.

1. Tujuan jangka pendek adalah segala

tindakan yang akan ditempuh oleh pihak



manajemen dalam waktu satu atau dua

tahun mendatang.

2. Tujuan jangka panjang adalah bisanya

berhubungan dengan tindakan manajer

untuk mendorong kinerja organisasi

dalam jangka waktu yang lebih lama.

B. Penyusunan dan Pemilihan Alternatif Strategi

Penyusunan strategi organisasi dimulai dari

analisis terhadap kondisi lingkungan, baik

makro maupun mikro, dan melihat prospeknya

di masa mendatang. Analisis lingkungan

digunakan untuk mengetahui kemampuan

organsiasi perusahaan dalam usaha mencapai

hasil akhir yang telah ditargetkan. Dengan

demikian tujuan perusahaan adalah “hasil

akhir”, sedangkan strategi adalah “alat” yang

digunakan untuk mencapai hal tersebut .

Pengertian strategi yang dimaksudkan dalam

hal ini adalah pola gerak organisasi dan

sebagai pendekatan manajerial yang

dipergunakan untuk mencapai tujuan umum

sekaligus menerapkan misi organisasi. Strategi

MANAJEMEN STRATEGI



organisasi yang sering mengalami perubahan

menunjukkan adanya ketidakstabilan pihak

manajer dalam mengambil keputusan.

Perubahan mendasar sebaiknya dilakukan

pada saat-saat tertentu saja dan memang

terpaksa untuk dilakukan.

Perumusan strategi merupakan proses

penyusunan langkah-langkah ke depan yang

dimaksudkan untuk membangun visi dan misi

organisasi, menetapkan tujuan strategis dan

keuangan perusahaan, serta merancang strategi

untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka

menyediakan customer value terbaik.

C. Langkah-langkah dalam menyusun strategi

perusahaan, yaitu :

1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan

dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan

menentukan misi perusahaan untuk mencapai

visi yang dicita-citakan dalam lingkungan

tersebut.



2. Melakukan analisis lingkungan internal dan

ekstenal untuk mengukur kekuatan dan

kelemahan serta peluang dan ancaman yang

akan dihadapi oleh perusahaan dalam

menjalankan misinya.

3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasil

an (key success factors) dari strategi-strategi

yang telah dirancang berdasarkan analisis

sebelumnya.

4. Menentukan target tujuan terukur,

mengevaluasi berbagai alternatif strategi

dengan mempertimbangkan sumberdaya yang

dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.

5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk

mencapai tujuan jangka pendek dan jangka

panjang.

D. Implementasi atas Strategi yang dipilih

Fungsi implementasi strategi pada prinsipnya adalah

untuk memastikan strategi yang dipilih adalah yang

paling tepat dan dapat dilaksanakan tepat pada

waktunya. Beberapa elemen spesifik yang

MANAJEMEN STRATEGI



diperlukan untuk dapat melakukan implementasi

strategi dengan baik antara lain :

1. Mengembangkan struktur organisasi yang

dapat mendukung kesuksesan pelaksanaan

strategi yang telah dipilih.

2. Menyusun anggaran yang akan digunakan

sebagai alat pengawasan atas penggunaan atau

alokasi sumberdaya yang ada pada berbagai

kegiatan organisasi.

3. Merancang sistem balas jasa (reward) yang

disesuaikan dengan tingkat pencapaian hasil

yang telah ditargetkan.

4. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif

untuk kesuksesan implementasi strategi.

5. Menetapkan berbagai kebijakan dan prosedur

yang mendukung pelaksanaan strategi.

6. Menerapkan pola kepemimpinan internal yang

sesuai untuk mendorong implementasi strategi

di masa datang dan terus berupaya mencari

cara terbaik untuk melakukan implementasi

strategi. Dalam melakukan implementasi

strategi diperlukan seorang manajer yang



berorientasi pada produktivitas, artinya bahwa

usaha untuk melakukan perubahan melalui

implementasi strategi senantiasa diarahkan

untuk pencapaian sesuatu yang lebih baik.

7. Strategi kepemimpinan biaya adalah strategi

yang menawarkan produk atau jasa kepada

konsumen pada harga dan nilai harga terendah,

sedangkan strategi diferensiasi bertujuan

menghasilkan produk atau jasa yang dianggap

unik di industri. Sedangkan strategi fokus

adalah strategi yang menawarkan produk atau

jasa kepada sekelompok kecil konsumen yang

sudah dipilih sebelumnya (segmented).

E. Tahapan dalam Merumuskan Strategi yang

Dipilih

Analisis faktor internal dan eksternal

merupakan faktor yang sangat penting dalam

merumuskan strategi bersaing perusahaan.

1. Analisis lingkungan internal terdiri dari

fungsi-fungsi Manajemen (perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, penempatan

staf, dan pengontrolan) dan fungsi-fungsi

MANAJEMEN STRATEGI



bisnis (pemasaran, keuangan, produksi/

operasi, sistem informasi manajemen dan

penelitian dan pengembangan).

2. Sedangkan analisis lingkungan eksternal

digunakan untuk mengindentifikasi

kesempatan dan ancaman yang mungkin

terjadi. Analisis lingkungan eksternal terdiri

dari

a. Lingkungan makro (kekuatan

ekonomi, kekuatan sosial, budaya,

demografis dan lingkungan, kekuatan

politik, pemerintahan dan hukum,

kekuatan teknologi dan kekuatan

kompetitif).

b. Analisis lingkungan industri

menggunakan model lima kekuatan

dari Porter (Porter’s Five-forces)

meliputi :

persaingan antar perusahaan

saingan,

potensi masuknya pesaing baru,



potensi pengembangan produk

pengganti,

daya tawar pemasok,

daya tawar konsumen.

F. Tahapan Merumuskan Strategi Bersaing yang

tepat bagi Perusahaan (David & David, 2017) :

1. Tahap Input

a. Matriks Evaluasi Faktor Internal

Matriks Evaluasi Faktor Internal

(Internal Factor Evaluation-IFE

Matrix) bertujuan meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam area-area fungsional

bisnis, dan juga menjadi landasan untuk

mengidentifikasi serta mengevaluasi

hubungan di antara area tersebut.

b. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

(External Factor Evaluation-EFE

Matrix) memungkinkan para penyusun

strategi untuk meringkas dan melakukan

evaluasi informasi ekonomi, sosial,

MANAJEMEN STRATEGI



budaya, demografis, lingkungan, politik,

pemerintahan, hukuman, teknologi, dan

kompetitif.

c. Matriks Profil Kompetitif

Matriks Profil Kompetitif (Competitive

Profile Matrix - CPM) mengidentifikasi

pesaing-pesaing utama suatu perusahaan

serta kekuatan dan kelemahan khusus

perusahaan dalam hubungannya dengan

posisi strategis perusahaan.

2. Tahap Pencocokan

a. Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat

pencocokan yang penting yang

membantu para manajer mengembang

kan empat jenis strategi, yaitu :

Strategi SO (kekuatan-peluang),

Strategi WO (kelemahan-

peluang),

Strategi ST (kekuatan-ancaman),

dan



Strategi WT (kelemahan-

ancaman).

b. Matriks SPACE

Matriks SPACE (Strategic Position and

Action Evaluation – Matriks Posisi

Strategis dan Evaluasi Tindakan)

merupakan kerangka empat kuadran

yang menunjukkan apakah strategi

agresif, konservatif, defensif atau

kompetitif yang paling sesuai untuk

suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu

Matriks SPACE menunjukkan dua

dimensi internal (kekuatan finansial -

financial stregth-FS) dan (keunggulan

kompetitif - competitive advantage-CA)

serta dua dimensi eksternal stabilitas

lingkungan (environmental stability-ES)

dan kekuatan industri (industry

strength– IS). Merupakan faktor-faktor

yang paling menentukan dalam posisi

strategik perusahaan.

Semakin tinggi frekwensi dan

magnitudo perubahan, semakin tidak

MANAJEMEN STRATEGI



stabil ES. Industri dapat menjadi stabil

atau tidak stabil pada ES dan tumbuh

tinggi pada IS, sementara pada industri

lain akan menjadi stabil pada ES namun

tumbuh rendah pada IS.

Matriks SPACE dibuat untuk organisasi

tertentu yang mempelajari dan berbasis

pada kondisi informasi faktual.

c. Matriks Boston Consulting Group

(BCG)

Matriks BCG merupakan matriks untuk

membantu dalam analisis pengambilan

keputusan dan investasi. Ini membagi

pasar berdasarkan tingkat pertumbuhan

relatif dan pangsa pasarnya dan

menghasilkan 4 komponen kuadran –

Cash cow, Stars, Question marks dan

Dogs. Produk perusahaan dapat

dikategorikan dalam salah satu kuadran

dan strategi untuk produk ini diputuskan

dengan tepat.



d. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks Internal-Eksternal (Internal-

External Matrix) memposisikan

berbagai divisi suatu organisasi dalam

tampilan sembilan sel. Skor bobot total

yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut

memungkinkan susunan matriks IE di

tingkat perusahaan.

Parameter yang digunakan meliputi parameter

kekuatan internal perusahaan (skor bobot IFE)

dan pengaruh eksternal (skor bobot EFE) yang

dihadapi. Tujuan penggunaan model ini

adalah untuk memperoleh strategi bisnis di

tingkat korporat yang lebih detail. Menurut

(Susanthi, 2017) lingkungan eksternal dan

lingkungan internal mempunyai peran yang

cukup penting dalam usaha pengambilan

keputusan guna mewujudkan visi misi

perusahaan.

MANAJEMEN STRATEGI



Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9

sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya

kesembilan sel itu dapat dikelompokkan

menjadi tiga strategi utama, yaitu:

1. Growth strategy yang merupakan

pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel

1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel

7 dan 8).

2. Stability strategy adalah strategi yang

diterapkan tanpa mengubah arah strategi

yang telah ditetapkan.

3. Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9)

adalah usaha memperkecil mengurangi

usaha yang dilakukan perusahaan.

e. Matriks Strategi Besar (Grand

Strategy)

DIAGRAM PENENTUAN MATRIKS

GRAND STRATEGY



MENGATASI KELEMAHAN

MEMPERTAHANKAN

KEKUATAN

Martiks Strategi Besar (Grand Strategy) telah menjadi

sebuah alat yang dipopulerkan untuk merumuskan suatu

strategi alternatif. Matriks Strategi Besar didasarkan pada

dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan

pasar (industri).

Ide dasar dari diterapkannya strategi ini adalah pemilihan

dua variabel sentral di dalam proses :

1. Penentuan tujuan utama grand strategy.

2. Memilih faktor-faktor internal atau eksternal untuk

pertumbuhan atau profitabilitas

INTERNAL

(Meninjau

kembali sumber

daya perusahaan)

EKSTERNAL

(Akuisisi atau

merger untuk

meningkatkan

kemampuan

perusahaan)

MANAJEMEN STRATEGI



3. Tahap Keputusan

Pada tahap ini, sebagai tahapan akhir dalam

pengambilan keputusan menggunakan Matriks

Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM), yaitu

alat yang memungkinkan para penyusun strategi

mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara

obyektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan

penting eksternal dan internal yang diidentifikasi

sebelumnya.

QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai

strategi yang dibangun pada tahap pencocokan.

Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi

yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif

yang baik.

QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1

dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk

secara obyektif menentukan strategi yang hendak

dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.



G. Matriks Boston Consultinglub Group (BCG)

Menurut (David, 2015) matriks BCG merupakan

Matriks untuk membantu dalam pengambilan

keputusan dan investasi.

1. Empat Kuadran Matriks BCG

Setelah bisnis diklasifikasikan, maka untuk

menentukan strategi unit bisnis/produk tersebut

MANAJEMEN STRATEGI



ditempatkan ke dalam empat kuadran berbeda yang

dibagi menjadi:

1. Cash Cows – Pangsa pasar tinggi tetapi

tingkat pertumbuhan rendah (paling

menguntungkan).

2. Stars– Pangsa pasar tinggi dan tingkat

pertumbuhan tinggi (persaingan tinggi).

3. Question Marks – Pangsa pasar rendah dan

tingkat pertumbuhan tinggi (ketidakpastian).

4. Dogs - Pangsa pasar rendah dan tingkat

pertumbuhan rendah (kurang menguntungkan

atau bahkan mungkin profitabilitas negatif)

2. Fungsi Analisis Matriks BCG berguna untuk

membantu dalam hal :

memutuskan entitas mana dalam portofolio

bisnis yang benar-benar menguntungkan,

mana yang tidak berguna,

mana yang harus konsentrasikan dan mana

yang memberi keunggulan kompetitif atas

yang lain.



bisnis mana yang berdiri di mana dalam

portofolio bisnis,

bisnis mana yang membutuhkan investasi,

mana yang perlu panen (menghasilkan uang),

mana yang perlu divestasi (mengurangi

investasi) dan

mana yang perlu dikeluarkan sepenuhnya dari

portofolio bisnis.

3. Karakteristik dan strategi setiap kuadran BCG

Matrix secara detail :

1. Cash Cows

Cash Cows adalah produk yang memiliki pangsa

pasar tinggi di pasar yang tumbuh rendah. Karena

pada pasar tidak tumbuh, perusahaan pada kuadran

sapi perah tersebut memperoleh keuntungan

maksimum dengan menghasilkan pendapatan

maksimum karena pangsa pasarnya yang tinggi

untuk BCG Matrix.

Jadi untuk perusahaan mana pun, pada kuadran Cash

Cows adalah yang membutuhkan investasi paling

sedikit tetapi pada saat yang sama memberikan

pengembalian yang lebih tinggi. Pengembalian

MANAJEMEN STRATEGI



sebagai keuntungan yang lebih tinggi ini

meningkatkan profitabilitas perusahaan secara

keseluruhan karena kelebihan pendapatan ini dapat

digunakan dalam bisnis lain seperti Stars, Question

marks atau Dogs.

Strategi untuk Cash Cows

Perusahaan Cash Cows adalah yang paling stabil

untuk bisnis apa pun dan karenanya strateginya

umumnya mencakup retensi pangsa pasar.

Berhubung pasar tidak berkembang, akibatnya

akuisisi berkurang dan retensi pelanggan tinggi.

Dengan demikian, program kepuasan pelanggan,

program loyalitas, dan metode promosi lainnya

membentuk inti dari rencana pemasaran produk

Cash Cows / SBU (strategic business unit).

2. Stars

Stars merupakan perusahaan yang menghasikan

produk dengan tingkat pertumbuhan pasar tinggi

tetapi pangsa pasar rendah. Hal terjadi dikarenakan

ada banyak persaingan di segmen ini.



Contohnya, jika kita melihat 4 perusahaan

telekomunikasi teratas di Indonesia, pangsa pasarnya

bagus, tetapi tingkat pertumbuhannya juga bagus.

Jadi, karena kedua faktor ini tinggi, perusahaan

telekomunikasi selalu dalam mode kompetitif dan

mereka harus menginvestasikan uang dan

mengeluarkan uang dari waktu ke waktu.

Tidak seperti Cash Cow, untuk perusahaan dalam

kotak Stars tidak bisa berpuas diri saat mereka

berada di atas karena setiap saat dapat segera

diambil alih oleh perusahaan lain yang

memanfaatkan tingkat pertumbuhan pasar. Namun,

apabila strateginya berhasil, perusahaan Stars bisa

menjadi Cash Cow dalam jangka panjang.

Strategi untuk Stars

Semua jenis strategi pemasaran, promosi penjualan,

dan periklanan digunakan untuk Stars. Hal ini

karena dalam Cash Cow, strategi tersebut sudah

digunakan dan menghasilkan pembentukan Cash

Cow.

Demikian pula bagi perusahaan di kuadran Stars,

karena persaingan yang tinggi dan pangsa pasar

MANAJEMEN STRATEGI



yang meningkat, konsentrasi dan investasi perlu

tinggi dalam kegiatan pemasaran sehingga dapat

meningkatkan dan mempertahankan pangsa pasar.

3. Question Marks

Question Marks merupakan kuadran produk

perusahaan yang mungkin memiliki pangsa pasar

yang tinggi dan pertumbuhan pasar yang tinggi,

tetapi keberlangsungan pasar produk tersebut

dipertanyakan – apakah akan tumbuh lebih lanjut

atau menurun.

Contoh produk Question Marks adalah komputer

desktop di tengah semakin banyak smartphone dan

laptop yang diproduksi. Desktop masih merupakan

produk dengan pangsa pasar yang bagus dan

kemungkinan berkembang. Namun, kita tidak tahu

sampai kapan pertumbuhan itu akan berlanjut.

Mungkin adanya inovasi lain di masa mendatang

dapat sepenuhnya mematikan komputer Desktop.

Sering kali, sebuah perusahaan mungkin

menghasilkan produk inovatif yang segera

mendapatkan tingkat pertumbuhan yang baik.



Namun, pangsa pasar produk semacam itu tidak

diketahui.

Produk mungkin kehilangan minat pelanggan dan

mungkin tidak dapat dibeli lagi, dalam arti tidak

akan mendapatkan pangsa pasar, tingkat

pertumbuhan akan turun dan pada akhirnya akan

menjadi kelompok Dog. Di sisi lain, produk tersebut

dapat meningkatkan minat pelanggan dan semakin

banyak orang mungkin membeli produk tersebut,

sehingga membuat produk tersebut menjadi produk

dengan pangsa pasar yang tinggi. Dari sini produk

dapat berkembang menjadi Cash Cow karena

memiliki persaingan yang lebih rendah dan pangsa

pasar yang tinggi. Jadi, Ketidakpastian tersebut

memberi nama kuadran ini dengan “Question

Marks”. Masalah utama yang terkait dengan

memiliki perusahaan pada tanda tanya adalah jumlah

investasi yang mungkin dibutuhkan dan apakah

investasi tersebut akan memberikan pengembalian

pada akhirnya atau apakah akan sia-sia.

MANAJEMEN STRATEGI



Strategi untuk Question Marks

Karena merupakan produk baru dengan tingkat

pertumbuhan tinggi, tingkat pertumbuhan perlu

dikapitalisasi sedemikian rupa sehingga produk pada

kuadran tanda tanya berubah menjadi produk dengan

pangsa pasar yang tinggi.

Strategi akuisisi pelanggan baru adalah strategi

terbaik untuk mengubah Question Marks menjadi

Stars atau Cash Cow. Selanjutnya, riset pasar waktu

ke waktu juga membantu dalam menentukan

psikologi konsumen untuk produk serta

kemungkinan masa depan produk dan keputusan

sulit mungkin harus diambil jika produk mengalami

profitabilitas negatif.

4. Dogs

Produk suatu perusahaan diklasifikasikan sebagai

Dogs jika memiliki pangsa pasar yang rendah dan

tingkat pertumbuhan yang rendah. Jadi, produk-

produk ini tidak menghasilkan keuntungan dalam

jumlah besar atau membutuhkan investasi yang lebih

tinggi.



Namun, produk tersebut dianggap sebagai produk

profitabilitas negatif terutama karena uang yang

sudah diinvestasikan dalam produk tersebut dapat

digunakan di tempat lain.

Jadi dalam hal ini bisnis harus mengambil keputusan

apakah mereka harus mendivestasikan produk ini

atau mereka dapat memperbaikinya dan dengan

demikian membuatnya dapat dijual kembali yang

selanjutnya akan meningkatkan pangsa pasar produk

tersebut.

Strategi untuk Dogs

Bergantung pada jumlah uang tunai yang telah

diinvestasikan di kuadran ini, perusahaan dapat

mendivestasikan produk sama sekali atau mengubah

produk melalui rebranding / inovasi / penambahan

fitur, dll.

Namun demikian, dalam prakteknya untuk

menggerakkan Dogs menuju Stars atau Cash Cow

sangat sulit. Produk dalam kuadran Dogs hanya

dapat dipindahkan ke wilayah Question Marks di

mana masa depan produk tidak diketahui. Jadi dalam

kasus produk Dogs, strategi divestasi digunakan.

MANAJEMEN STRATEGI



4. Kelebihan dan Kekurangan Matriks BCG

a. Kelebihan

Memberikan cara tingkat tinggi untuk melihat

peluang untuk setiap produk dalam portofolio

perusahaan.

Memungkinkan untuk berpikir tentang

bagaimana mengalokasikan sumber daya yang

terbatas ke portofolio sehingga keuntungan

dimaksimalkan dalam jangka panjang.

Menunjukkan jika portofolio Anda seimbang.

Misalnya, jika perusahaan memiliki terlalu

sedikit produk dalam portofolio, maka

kemungkinan perusahaan bisa berada dalam

posisi berbahaya karena menyimpan semua

telur dalam satu keranjang.

Alat ini sangat mudah digunakan dan

dimengerti.

b. Kekurangan

Tingkat pertumbuhan pasar bukanlah ukuran

akurat dari daya tarik pasar terhadap bisnis.



Pangsa pasar sebenarnya tidak memprediksi

berapa banyak uang yang dihasilkan suatu

produk. Misalnya, Dog dapat memperoleh

keuntungan, dan stars dapat memiliki pangsa

pasar yang tinggi dan pertumbuhan yang

tinggi tetapi beroperasi di industri dengan

margin yang sangat rendah dan oleh karena itu

tidak pernah menguntungkan secara khusus.

Itu tidak memperhitungkan faktor eksternal,

yang dikenal sebagai faktor lingkungan.

Faktor-faktor tersebut mencakup hal-hal

seperti munculnya teknologi baru atau potensi

perubahan dalam undang-undang perpajakan.

Untuk menganalisis faktor eksternal dapat

menggunakan Analisis PEST.

Ini hanyalah gambaran dari situasi saat ini,

tidak untuk melihat apa yang kemungkinan

akan terjadi pada pasar di masa depan. Matriks

McKinsey adalah alat yang lebih baik untuk

digunakan untuk menganalisis portofolio

perusahaan jika ingin memahami apa yang

mungkin terjadi di masa depan.

MANAJEMEN STRATEGI



H. Evaluasi Kinerja dan Tindakan Koreksi

Setelah melakukan implementasi strategi perlu

dilakukan evaluasi untuk menilai kinerja yang

dicapai. Apabila kinerja yang dilakukan belum

mencapai target atau tidak sesuai strategi yang

diterapkan, maka perlu dilakukan tindakan koreksi.

Koreksi bisa juga dilakukan pada visi perusahaan,

misalnya diperluas untuk menyesuaikan dengan

perubahan lingkungan. Strategi organisasi perlu

dilakukan modifikasi karena adanya pergeseran

dalam orientasi yang ingin dicapai untuk jangka

panjang.

I. Ringkasan

Matriks McKinsey adalah alat yang lebih baik

untuk digunakan untuk menganalisis

portofolio perusahaan jika ingin memahami

apa yang mungkin terjadi di masa depan.

Matriks BCG atau matriks Boston adalah cara

terbaik untuk analisis portofolio bisnis saat

sekarang. Strategi yang direkomendasikan

setelah analisis BCG membantu perusahaan



memutuskan tindakan yang tepat dan

membantu mereka menerapkan hal yang sama.

Informasi dalam matriks kemudian dapat

digunakan untuk membuat campuran

portofolio yang tepat (atau portofolio yang

seimbang).

Matriks QSPM merupakan sarana yang

memungkinkan untuk mengevaluasi strategi

alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-

faktor kritis eksternal dan internal (critical

success factors) yang telah diidentifikasikan

sebelumnya

3. Evaluasi

1. Anda diminta membuat Matriks BCG dan matriks

Grand Strategy. Adakah kesamaannya dalam format

dan implikasinya. Jelaskan proses penyusunannya.

2. Berikan contoh strategi WT dalam analisis internal

eksternal pada organisasi/perusahaan anda bekerja.

Apakah kelemahan internal dapat dicocokkan

dengan ancaman eksternal dalam memformulasikan

strategi yang dibuat.

MANAJEMEN STRATEGI



DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R, (2009), Strategic Management : Concepts

and Cases, Pearson International Edition, Twelfth

Edition

David, Fred R. (2009) Manajemen Strategis Konsep-

konsep. Edisi ke-9. Alih bahasa Kresno Sansu.

Indeks, Jakarta

David, Fred R. (2012). Strategic Management:

Manajemen strategi konsep. (Dono Sunardi, Trans).

Jakarta : Salemba Empat.

David, Freddy R., (2015) : Personal SWOT Analysis,

Jakarta: Gramedia Utama,

David, F. R. dan David, F. R., (2017). Strategic

Management: A Competitive Advantage

Approach. s.l.:Pearson.

David, Fred R. dan David, Forest R, (2017), Manajemen

Strategik Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing,

Jakarta : Salemba Empat, Cetakan kedua, edisi 15



Eva Zuraidah - Program Studi Sistem Informasi,

Jurnal PROSISKO Vol. 7 no. 1 Maret 2020 ISSN

2406 7733

Gluek, F. dan Lawrence R. Jauch, (1984), Strategic

management and Business Policy, USA:McGraw-

Hill Inc, Second Edition.

Gray, Collin S., (2007), Carl von Clausewitz and The

Theory of War, War, Peace and International

Relation : An Introduction to Strategic History, New

York: Routledge.

Heene, Aime; Desmidt, Sebastian; Affif Faisal &

Abdullah, Ismet, (2015) : Manajemen Strategik

Keorganisasian Publik, Bandung, Refiko Aditama,

Edisi kedua

Hubeis, Musa dan Najib, Muhammad, (2014) :

Manajemen Strategik, Dalam Pengembangan Daya

Saing Organisasi, Jakarta : PT. Elex Media

Komputindo (Kompas Group)

Ireland, R. Duane; Hoskisson, Robert E & Hitt, Michael

A, (2008) : The Management of Strategy Concepts

and Cases, South Western – Canada, 10th

International edition

John A. Pearce II & Robinson, Richard B, (2013) :

Strategy Management : Planning for Domestic &

Global Competition, McGraw Hill International,

Thirteenth International Edition,

MANAJEMEN STRATEGI



Lestari, Endah Prapti. (2011). Pemasaran Strategik:

Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif,

Yogyakarta : Graha Ilmu, Edisi Pertama.

Mintzberg, Henry (1994), The Rise and Fall of Strategic

Planning

Rachmat, H, (2014), Manajemen Strategik, Bandung, CV

Pustaka Setia, Cetakan ke-1

Rangkuti, Freddy, (2014) : Analisis SWOT :Teknik

Membedah Kasus Bisnis, Jakarta: Gramedia Pustaka

Utama

.

Rangkuti, F., (2015). Analisis SWOT: Membedah Kasus

Bisnis. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Sedarmayanti. (2014). Manajemen Strategi. Bandung:

Refika Aditama.

Siagian, P. (2005). Fungsi-Fungsi Manajemen. Jakarta:

Bumi Aksara.

Stoner, James A.F. & Winkel C., (2003), Perencanaan dan

Pengambilan Keputusan dalam Manajemen, Alih

bahasa : Simamora Sahat, Jakarta: Rineka Cipta

Yukl, Gary, (2009), Leadership in Organizations, New

Delhi: Dorling Kindersley, Sixth Edition.

Sumber : https://www.managementstudyguide.com/swot-

analysis-of-starbucks.htm



Susanthi, Putu Rani, (2017), Analisis Lingkungan Internal

dan Eksternal dalam Mencapai Tujuan Perusahaan,

Jurnal Elektronik REKAMAN (Riset Ekonomi

Bidang Manajemen dan Akuntansi) Sekolah Tinggi

Ilmu Ekonomi Galileo, ISSN : 2598-8107 Vol. 1

No. 1 November 2017

Investor.id dengan judul "Industri Logistik Bangkit 2021"

Minggu, 22 November 2020

MANAJEMEN STRATEGI



RIWAYAT PENULIS

Penulis, Dr. Siti Maemunah, S.T., M.B.A, saat ini

sebagai pengajar di Pascasarjana Institut Transportasi dan

Logistik Trisakti Jakarta merupakan perempuan berdarah Suku

Sasak, Pulau Lombok. Lahir di Kota Mataram, Propinsi Nusa

Tenggara Barat. Sebagian besar pendidikannya dijalani di luar

Pulau Lombok. Pendidikan Dasar dan Sekolah Menengah

Pertama dilalui di kota kelahirannya, Mataram. Kemudian

melanjutkan pendidikan Sekolah Lanjutan Tingkat Atas di SMA

Muhammadiyah 1 Yogjakarta, lulus tahun 1989. Setelah lulus

melanjutkan ke jenjang pendidikan sarjana (Strata 1) di Institut

Sains & Teknologi “AKPRIND” Yogyakarta pada Program

Studi Teknik dan Manajemen Industri, dan berhasil menyandang

gelar Sarjana Teknik pada tahun 1995.

Untuk menambah ilmu dan pengetahuan, setelah lulus

sebagai seorang sarjana teknik, Penulis tidak langsung bekerja

namun melanjutkan pendidikan ke jenjang pendidikan yang

lebih tinggi (Strata 2), yaitu ke Central Queensland University

di Brisbane, Queensland - Australia dan berhasil lulus dengan

menyandang gelar Master Of Business Administration (MBA)

dengan program kekhususan General Management, pada tahun

2000.

Setelah lulus dan menyandang gelar MBA Penulis

kembali ke tanah air dan sempat bekerja di salah satu

perusahaan kontraktor pertambangan minyak dan gas bumi



ternama di Balikpapan, Kalimantan Timur. Dengan

pertimbangan keluarga Penulis mengundurkan diri bekerja dari

perusahaan dan kembali ke kota kelahiran. Namun demikian tak

berapa lama dengan pertimbangan untuk mengembangkan ilmu

dan pengetahuan yang diperoleh, Penulis melanjutkan bekerja

kembali sebagai pengajar di Akademi “STT Manajemen

Mataram” di Mataram. Di sela-sela kesibukan mengajar dan

untuk meningkatkan pengetahuan dan kualifikasinya Penulis

melanjutkan pendidikan ke jenjang pendidikan Tingkat Doktoral

(Strata 3) di Universitas Trisakti – Jakarta pada Program Studi

Strategic Management dan lulus pada Tahun 2018.

Dengan alasan mengikuti kerja suami yang bekerja di

Jakarta Penulis mengajukan pindah mengajar dan diterima

sebagai pengajar di Pascasarjana Universitas Trisakti Jakarta.

Selain mengajar di Pascasarjana Universitas Trisakti juga

sebagai pengajar di tingkat Strata 1 di Fakultas Ekonomi dan

Bisnis Universitas Trisakti dan juga pernah mengajar di Fakultas

Ekonomi Universitas Satya Negara Indonesia (USNI) Jakarta.

Kemudian pada awal tahun 2021 Penulis pindah

mengajar dari Pascasarjana Universitas Trisakti ke Pascasarjana

Institut Transportasi dan Logistik (ITL) Trisakti Jakarta pada

Program Studi kekhususan Manajemen. Saat ini Penulis juga

ditunjuk sebagai salah satu anggota team penyusun proposal

pembentukan pendidikan Tingkat Doktoral (Strata 3) Institut

Transportasi dan Logistik Trisakti Jakarta.

Selain itu, di sela-sela kesibukannya sebagai pengajar

Penulis juga aktif sebagai anggota dari beberapa perkumpulan

peneliti ilmiah dan juga aktif menulis artikel dan makalah di

beberapa jurnal ilmiah baik terbitan nasional maupun

internasional (SINTA dan SCOPUS), diantaranya Business and

MANAJEMEN STRATEGI



Entrepreneurial Review, International Journal of Advanced

Science and Technology, International Conference on

Management, Accounting and Economic, dan American

Research Journal of Business and Management. Dan pada saat

masih sebagai pengajar di Pascasarjana Universitas Trisakti

Penulis pernah ditunjuk sebagai pengelola Jurnal Ilmiah

Pascasarjana Universitas Trisakti. Penulis juga pernah sebagai

pembicara pada Seminar Internasional diantaranya yang di

selenggarakan oleh International Conference on Management,

Accounting and Economic dan FEB Universitas Trisakti di

Jakarta pada tahun 2020. Penulis juga sempat beberapa kali

memperoleh penawaran untuk mengajar sebagai dosen khusus di

beberapa universitas baik di dalam maupun luar negeri.

BUKU AJAR - OSF

Documents

Transcript of BUKU AJAR - OSF