Analyse stratégique de la BMCE Bank Stratégie d'entreprise-S8

Analysestratégique de la

BMCE BankStratégie d’entreprise- S8

Analyse stratégique de la BMCE Bank2011 - 2012

SOMMAIREINTRODUCTION 2PREMIÈRE PARTIE : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE LA BMCE BANK 3

I. Aperçu général 4II. Fiche signalétique

4III. BMCE Bank en chiffres 5IV. Filiales de la BMCE Bank

5V. Mission, but et métier de la BMCE Bank

6DEUXIÈME PARTIE : SEGMENTATION STRATÉGIQUE 8

I. Produits de la BMCE CAPITAL9

II. Choix de la technique de segmentation : Technique de regroupement 10III. Identification des domaines d’activité stratégique de la BMCE-Bank 10

TROISIÈME PARTIE : DIAGNOSTIC EXTERNE DU SECTEUR 15I. Analyse du macro-environnement : Analyse PESTEL

16II. Secteurs d’activité de la BMCE

18III. Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : Matrice

de PORTER 18

IV. Identification des groupes stratégiques au niveau du secteur bancaire

19


CINQUIÈME PARTIE : DIAGNOSTIC INTERNE DE LA BMCE 23I. Chaîne de valeur

24II. Avantage concurrentielle

25CINQUIÈME PARTIE : ANALYSE SWOT DE LA BMCE 27SIXIÈME PARTIE : ORIENTATIONS STRATÉGIQUES DE LA BMCE 29

I. Ambitions de la BMCE-Bank 30II. Les axes de croissance du BMCE Bank

31III. Recommandations et préconisations

31CONCLUSION 33


INTRODUCTION

Depuis sa création, BMCE Bank continue d’œuvrer audéveloppement de la bancarisation, à l’optimisation des coûtsdes ressources voire l’amélioration de sa productivité.Des réalisations probantes ont ainsi vu le jour et sont lefruit et le résultat évident d’une politique commerciale etorganisationnelle redynamisée par le développement de nouveauxproduits ainsi qu’une campagne de communication d’envergure. Desurcroît, BMCE Bank a relevé le défi de transformer lescontraintes liées à la conjoncture économique en tantqu’opportunités de croissance et ce, à travers la mise enplace d’un plan d’actions portant sur l’optimisation de larelation client à travers l’enrichissement de l’offre deproduits et services et l’extension du réseau de Centresd’Affaire et la diversification du portefeuille client.Notre mission à présent serait de procéder à une analysestratégique méticuleuse de BMCE Bank. Et ce en mettant le pointsur les diverses spécificités et caractéristiques de cetorganisme voire la particularité de son environnement, pourfinalement en dégager l’ensemble des domaines d’activitésstratégiques.


PREMIÈRE PARTIEPRÉSENTATION GÉNÉRALE DE BMCE

BANK


I. APERÇUDepuis sa création en 1959, la Banque Marocaine du CommerceExtérieur a réussi à représenter une banque multi-métiers,s’appuyant sur un large réseau d’agences. L’un des ingrédientsd’un tel succès se trouve d’abord dans l’histoire avec lacréation, sous le sceau de Sa Majesté le Roi Mohammed V, de laBanque Marocaine du Commerce Extérieur et l’action inspirée del’actionnaire alors majoritairement public, de capitaliserjudicieusement sur son atout maître, sa vocation àl’international et sa spécialisation dans les activités duCommerce Extérieur, en même temps que d’élargir ses attributspour en faire une banque universelle à réseau, s’adressant àune clientèle diversifiée. Ce succès est dû également à sa privatisation qui a permisd’attirer un consortium dont la composition et la qualitéfurent alors inégalées, mené par la Royale Marocained’Assurances et associant de grands noms de la financeinternationale – Union Bancaire Privée, Citibank, MorganGrenfell plc, Pictet & Cie, Soros Quantum Fund, - à desfleurons de l’économie et de la finance marocaines.Aujourd’hui, BMCE Bank représente une Banque de capitauxmajoritairement marocains, disposant d’un actionnariat dequalité et de prestige, une Banque conjuguant son action aveccelle d’un groupe privé national – Finance.com -, qui, àtravers ses différentes composantes, continue d’investir, decréer des richesses et des emplois. BMCE Bank a ainsi mené desactions d’envergure visant la consolidation de son rôlemultidimensionnel.II. FICHE SIGNALÉTIQUE


III. BMCE BANK EN CHIFFREPrésent dans 22 pays, le groupe BMCE Bank compte au Maroc :

5467 collaborateurs Près de 9 millions de comptes actifs Réseau spécialisé de 860 agences dont 11 centres

d’affaires et une agence Corporate 532 GAB Plus de 2250 produits et services offerts

IV. FILIALES DU GROUPE BMCE BANKBMCE Capital, filiale Ã 100% de BMCE Bank, la Banqued’Affaires du Groupe opérant sur les activités de marchés,d’investissement et de conseil.BMCE Capital Bourse, acteur incontournable sur le marché del’intermédiation boursière, détenue à 100% par BMCE Bank.MediCapital Bank, filiale à 100% du Groupe BMCE, basée à Londres, fédérant l'ensemble des activités de BMCE Bank enEurope, est spécialisée dans le Corporate Banking, la Banqued'Investissement et de Marchés.Casablanca Finance Markets , spécialisée en produits de taux,est une banque d'investissement consacrant la totalité de sesressources aux activités de marché, opérant sur les marchés

http://www.cfgmorocco.com/

http://www.bmcecapitalbourse.com/

http://www.bmcek.co.ma/


monétaire et obligataire. Elle est détenue à hauteur de 33,3%par BMCE Bank.Banque de Développement du Mali, détenue à hauteur de 27,38%par BMCE Bank, est la banque leader au Mali.La Congolaise de Banque, contrôlée à hauteur de 25% par BMCEBank, est une banque commerciale qui bénéficie d'une assisefinancière solide et d'un capital de savoir-faire diversifiéSalafin, filiale du groupe BMCE Bank à hauteur de 92,8%, estune société de financement dont l’objet principal est dedistribuer des crédits à la consommation.Détenue à hauteur de 35,92% par BMCE Bank, Maghrébail financeen leasing des équipements et des biens immobiliers à usageprofessionnel destinés à tous les secteurs d'activitéFiliale du Groupe BMCE à hauteur de 100%, Maroc Factoring estla première société d’affacturage au Maroc.Euler Hermes ACMAR, leader au Maroc de l’assurance-crédit estdétenue à hauteur de 20% par BMCE Bank.GNS, Premier opérateur au Maroc de Réseau à Valeur Ajoutée etfournisseur de solution EDI (Echange de Données Informatisées).V. MISSION-BUT-MÉTIERS

V.1. Mission : « Faire plus de place à l’avenir »Institution marocaine emblématique, BMCE Bank est ouverte surle monde, forte d’une ambition continentale et de référencemondiale. Au-delà de son métier de base, son engagement et sa«promesse» institutionnelle s’adressent à tous dans un espritd’accessibilité et d’optimisme. Or l’espoir est sans limitespour ceux qui croient en l’Homme, en ses ressources infiniesd’imagination et d’ambition ; pour ceux qui investissent dansson intelligence, son courage et son désir d’aller au-delà deses limites… C’est ainsi que BMCE Bank donne toute la place àl’avenir.

V.2. But

http://www.gns.co.ma/

http://www.eulerhermes.com/maroc/fr/the_company

http://www.maroc-factoring.co.ma/

http://www.lacongolaisedebanque.net/

http://www.bdm-sa.com/


BMCE BANK ambitionne de devenir un acteur financier national,régional et continental de référence avec une couverturegéographique étendue sur la majeure partie de l’Afrique grâce àl’acquisition, en cours, de la majorité du capital de Bank ofAfrica.Il vise, ainsi, à pérenniser davantage le modèle dedéveloppement d’un Groupe national privé de racines marocaineset de continentalité africaine naissante et ce, à travers unestratégie basée sur trois piliers. Au Maroc, la priorité stratégique de BMCE Bank est de placer leclient au centre des décisions afin de renforcer davantage laproximité à son égard et consolider la compétitivité. Celadevrait favoriser notamment, l’amélioration du tauxd’équipement de la clientèle, le développement du portefeuilledes produits, le renforcement du positionnement de la Banquesur le marché de la PME, ainsi que la mise en place d’un modèled’organisation simplifié, par Régions, accompagnée d’uneaccélération de l’industrialisation des process.

V.3. MétierLa BMCE Bank est considérée comme étant une banque multi-métiers, positionnée sur l’ensemble des marchés et ouverte versl’international. Le rang qu’il occupe aujourd’hui est bien dû àson activité axée sur :

V.3.1. La monétique Dans le cadre du développement de son activité monétique etd’amélioration de l’attrait de ses produits, la BMCE Bankrénove son portefeuille de carte Visa et Mastercard et offreaux clients des solutions sécurisées dotées de la technologiepuce.

V.3.2. La bancassurance En collaboration avec la Royale Marocaine d’Assurance (RMA), laBMCE Bank offre des services financiers intégrant des produitsde la banque et de l’assurance : par exemple la souscriptiond'assurance des moyens de paiement (perte de carte, dechéquier, ...) ou l'assurance de perte de revenus (chômage,invalidité, ...) associée à la tenue d'un compte courant.


V.3.3. Les créditsIl s’agit des crédits immédiats (de consommation et personnel),les crédits au logement, pour les particuliers ou encore lescrédits pour investissement pour les professionnels.

Toutefois, il est à signaler que la BMCE Bank se différenciepar rapport aux autres banques ayant le même champd’intervention par :

L’adaptation et la conformité de ses produits & servicesaux clients à revenus faible (Low Income) en leurproposant une tarification avantageuse et favorisant labancarisation.

Ses performances commerciales honorables se traduisant parla réalisation de réseau de Centres d’affaires et lesoutien qu’elle apporte en permanence à sa clientèle.

Son dynamisme commercial favorisant une politique deproximité de la clientèle.

Des partenariats Win-Win en faveur des synergies porteusesavec les autres entités du groupe afin d’offrir à laclientèle un service personnalisé, intégré et répondant àl’ensemble de ses besoins

Un accompagnement personnalisé de la grande entreprise àtravers le soutien permanent qu’elle lui assure.


DEUXIÈME PARTIE SEGMENTATION STRATÉGIQUE


I. PRODUITS DE LA BMCE CAPITAL

II. CHOIX DE LA TECHNIQUE DE SEGMENTATION : TECHNIQUE DE REGROUPEMENT

Le regroupement consiste à considérer les produits del'entreprise pour les regrouper en segments stratégiques. Ils'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères :

la substituabilité : deux produits sont directementsubstituables sur le marché (similitude concernant laclientèle, la fonction d'usage et leur mode dedistribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse.

le partage de ressources : en particulier la structure descoûts (compétences particulières et sources de synergie).

III. IDENTIFICATION DES DOMAINES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE DE LA BMCE-BANK

III.1. Critères de segmentationOn va procéder à une segmentation basée sur :

Types de clients : Particuliers ou professionnels/MRE ouNationaux

Technologie : Les produits offerts à chaque type de client Fonction : Epargne et financement

Ceci dit, on a procédé à une segmentation TFC (Technologie,fonction, client) répondant ainsi aux questions Qui, Quoi etcomment. Cette segmentation peut être exposée sous forme detableau présenté ci-après.

TFC

client Fonction technologieParticuliers dépôt de fonds Comptes


crédits opération

bancaires courantes

Cartes crédit Bancassurances Epargne et placements

MRE

dépôt de fonds crédits opération de

change et de transfert

Comptes Cartes crédit Bancassurances Epargne et placements Services transfert et

change

Professionnels

crédit de financement

Comptes Cartes crédit Bancassurances Epargne et placements conventions

Entrepriseset Corporate

crédit d'investissement

opération de bourse

gestion flux de trésorerie

Crédits de fonctionnement

Crédits d'investissement

Opérations à l'International

Gestion des flux Placements

III.2. Elaboration de la grille de segmentation stratégiqueLa grille de la segmentation stratégique se présente commesuit :

Typeclientèle

Produitsofferts

(technologie)

Fonction

Crédit Epargne Opérationsboursières

Particulier Compte Segment Segment Segment


s

courant existant existant potentielCompte sur

carnetSegment

impossibleSegmentexistant

Segmentpotentiel

Cartes Segmentexistant

Segmentpotentiel

Segmentpotentiel

Bancassurance Segmentexistant

Segmentimpossible

Segmentpotentiel

Entreprises& Corporate

Comptecourant

Segmentexistant

Segmentexistant

Segmentexistant

Compte surcarnet

Segmentimpossible

Segmentimpossible

Segmentimpossible

Cartes Segmentimpossible

Segmentimpossible

Segmentpotentiel

bancassurance Segmentexistant

Segmentimpossible

Segmentimpossible

Professionnels

Comptecourant

Segmentexistant

Segmentexistant

Segmentpotentiel

Compte surcarnet

Segmentpotentiel

Segmentexistant

Segmentimpossible

Cartes Segmentimpossible

Segmentpotentiel

Segmentpotentiel

bancassurance Segmentexistant

Segmentimpossible

Segmentimpossible

MRE

comptecourant

Segmentexistant

Segmentexistant

Segmentpotentiel

Compte surcarnet

Segmentimpossible

Segmentexistant

Segmentimpossible

Cartes Segmentexistant

Segmentpotentiel

Segmentpotentiel

Bancassurance Segmentexistant

Segmentimpossible

Segmentimpossible


La grille nous donne à travers ses différentes combinaisons lessegments potentiels ou la banque peut opérer ; les croisementsne débouchent pas toujours sur des segments réalisables ; maisils nous orientent sur les choix stratégiques de l’entrepriseet facilitent l’identification de ses DAS.

III.3. Identification des combinaisons existantes A travers la grille de segmentation, on vérifie les croisementsexistants, ou plus simplement les combinaisons les plus prochesà l’activité de l’entreprise ; les segments existants sontmentionnés au niveau de la grille.On peut remarquer plusieurs points communs voire similitudesentre les éléments qui définissent le segment, cela débouchesur la définition des domaines d’activités stratégiques. Leurmise en évidence s’effectue à travers l’étude des facteurs cléde succès regroupés selon chaque domaine défini.

III.4. Regroupement des segments en fonction des Facteurs Clés de Succès (FCS)

A travers les recherches qu'on a effectuées sur notre banque,on a pu recenser plusieurs facteurs clés de succès ; et on lesa regroupés selon le tableau au-dessus. Il faut mentionner qu’il existe plusieurs typologies de FCS, ily en a ceux qui sont décisifs, d’autres concurrentiels etautres complémentaires.Les banques, à l’instar de la BMCE, confirment que la gestionde la relation client est devenue un facteur clé de succèsprincipal dans le secteur bancaire quel que soit le domained’activité stratégique ou elles opèrent.

III.5. Test de la grille :La grille nous permet d’extraire les domaines d’activitéstratégique d’une entreprise ; lors de notre traitement desrésultats ; on a obtenu en premier temps 4 domainesstratégiques, à savoir Particuliers ; professionnels ; MRE etentreprises. En avançant dans les étapes de l’étude etexactement lors de la définition des facteurs clés de succès dechaque domaine défini ; on a remarqué que l’entreprise possède


presque les mêmes FCS quant aux domaines des particuliers(résidents au Maroc) et les MRE, en effet, la BMCE Bank reposesur la gestion de la relation client (CRM), la segmentationfines clients ; l’adaptation des produits aux besoinsspécifiques des clients ; une stratégie commerciale orientéeclient ; un faible taux de créances douteuses et contentieuseset diversification de ses produits…comme FCS .C’est vrai que les deux segments présentent des besoinsdifférents ; mais la réponse par la banque à ces besoins passepar le même système de prestations de services (CRM, desproduits adaptés aux besoins spécifiques des clients…)On note que si la banque néglige les MRE ; cela donne lieu àdes répercussions immédiates sur l’économie nationale et donc,sur les particuliers entre autres agents économiques(entreprises).Ces deux segments attirent plusieurs concurrents du secteur ;les banques s’acharnent pour attirer plus de clientèle parmiles particuliers et des efforts sont multipliés pour répondreaux besoins des MRE. En général les deux segments sont sujet àune même catégorie de rivaux économiques (BANQUE POPULAIRE ;ATTIJARIWAFABANK, BMCI…)Ces explications clarifient notre choix de fusionner les MREet les particuliers dans un seul DAS.PotentielDomaine

d’ActivitéStratégiqu

e

Facteurs Clés de Succès Remarques

Particuliers

La gestion de la relationclient(CRM)

Segmentation finesclients

Adaptation des produitsaux besoins spécifiquesdes clients

Une stratégie commerciale

On remarque que cesdeux potentielsdomaines d’activitéstratégiquesprésentent presqueles mêmes facteursclés de succès ; celanous amène à


orientée client Un faible taux de

créances douteuses etcontentieuses

Diversification produits

comprendre que laBMCE canalise sesefforts et soncapital expériencepour orienter sesstratégies concernantles particuliers(résidents) et lesMRE ; c’est vrai queles deux présententdes différentsbesoins, mais laréponse efficace dela banque se base surles mêmes facteursclé de succès.On conclut donc qu’ils’agit d’un seul DASque l’entreprisenomme :

DAS1 : BMCE BANK

MRE


Adaptation des produitsaux besoins spécifiquesdes clients

Une stratégie commercialeorientée client

Un faible taux decréances douteuses etcontentieuses

Diversification produits

Professio-nnels


Diversification produitset solutions

Expériences desconventionsprofessionnelles

DAS2 : Professionnels

Entreprises &

Corporate


Une présence sur lemarché international

Expérience poussé dansles marchés financierspar rapport auxconcurrents

Communication

DAS 3 : LA BANQUED’AFFAIRE


institutionnelledéveloppée

Un faible taux decréances douteuses etcontentieuses.


TROISIÈME PARTIEDIAGNOSTIC EXTERNE DU SECTEUR


I. ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT : ANALYSE PESTELL’analyse PESTEL scinde l’environnement bancaire en 6domaines :

1.1. Environnement politico-juridique

1.1.1. Plan de soutien aux banques : Il consiste à sauvegarder l’activité bancaire a cet égard des mesures sont prise telles que : garantie les prêts interbancaire, reconstitution du capital, nationalisation partielle ou totale des banques, réglementer le marché par des mesures déployer par laBAM sur le contrôle de la liquidité…

1.1.2. Relance de l’économie : L’objectif étant defaciliter l’octroi du crédit et les subventions pourles investissements dont les banques sont desintermédiaire cas : subvention pour l’achat dumatériel agricole.

1.2. Environnement économique

1.2.1. Un potentiel de développement encore très important :

Le taux de bancarisation s’élève à 40% de lapopulation totale.

1/3 du réseau bancaire est concentré surl’agglomération casablancaise

1.2.2. Un secteur toujours plus concentré : le bilan comptable cumulé de l’ensemble des banques

marocaines s’élève à 540Md DH (49Md €), soit 93% duPIB.


le total bilan des 3 premières banques (CPM,Attijariwafa Bank et BMCE) représentant 64% del’ensemble.

1.2.3. Les ressources bancaires ont continué de se caractériser par une forte progression :

Les dépôts de la clientèle ont augmenté de 17,5% parrapport à l’année précédente.

Les dépôts des Marocains résidant à l’étrangerreprésentent 22,3% du total des dépôts bancaires.

1.2.4. La commercialisation des produits islamiques : Le Maroc s’apprête à introduction de « produits

alternatifs », autrement dit des produits bancairesrespectant les règles de la Chariâa islamique.

1.3. Environnement socio culturelDéveloppements des TIC dans le quotidien des affaires:

1.3.1. Multicanal Distribution: Agences, téléphone, Internet et

webmobile (flux) Chaque canal doit trouver sa placeet son poids (en fonction des produits, processus,clients…)

Communication: prescription via les réseaux sociauxnumériques (Viadéo, Linkedin, groupes de discussionsYahoo…)

1.3.2. Multi-bancarisation Recours par les entreprises à plusieurs banques Enjeux majeur : être la banque de premier cercle des

entreprises


1.4. Environnement technologique

1.4.1. Le système bancaire marocain dispose d'une plateforme technologique et informatique très développée. Le système bancaire national a su tirer profit des NTIC ce qui lui a permis, ces dernières années, de développer et de moderniser ses outils de fonctionnement

1.4.2. L'utilisation des nouvelles technologies et d'unsystème efficient de gestion des services bancaires développés notamment Mobile Banking considérer comme révolution technologique à même de permettre aux usagers de cette technologie de prendre connaissance des différentes transactions commerciales et bancaires sans avoir à se déplacer dans leurs agencesbancaires.

1.5. Environnement éthique1.5.1. Développement durable :

Développement équitable et responsable de lacroissance économique ;

Valorisation de l’image des banques auprès del’opinion publique.

1.6. Environnement légal

1.6.1. Le cadre légal a été rationalisé,1.6.2. Trois organes ont été créés : CNME, CEC et la

Commission de Discipline des Etablissements de Crédit (CDEC)


1.6.3. Les épargnants et les emprunteurs ont été protégés par un ensemble de mesures (création d’un fonds de garantie, respect des règles de gestion prudente, cadre institutionnel d’activité des établissements de crédit…)

1.6.4. Accords de Bâle II :Restreindre le risqueCrédits en les accordant en fonction des ressourcesde la banque (ratio Mac Donough) ceci dit mieux gérerle risque crédit qu’est devenue une question crucialsurtout après la crise financière des subprimes

1.6.5. Projet Bâle III : Réévaluer le risque Crédit en Renforçant le capital Core Tiers One (+1 500 Mds€ de

dettes) Introduisant deux nouveaux ratios (un CT et un LT)

1.6.6. Les nouveaux statuts de la Banque centraleconsacrent son autonomie : Les principaux apports desnouveaux statuts de la Banque centrale consistent àconsacrer l’autonomie de Bank Al-Maghrib en matièrede politique monétaire et politique de change.

II. SECTEURS D’ACTIVITÉ DE LA BMCELa banque marocaine de commerce extérieure reste l’un desbanques qui dispose d’un portefeuille d’activité les plusdiversifiés, on cite à cet égard :

Les activités de marchés, d’investissement et de conseil :à travers sa filiale BMCE CAPITAL.

L’intermédiation boursière : représentée par BMCE CAPITALBOURSE acteur incontournable sur ce marché.


le marché de la gestion d’actif : BMCE CAPITAL GESTION le Corporate Banking : MEDICAPITAL BANK. les marchés monétaire et obligataire : CASABLANCA FINANCE

MARKET des crédits à la consommation : SALAFINE Le leasing des équipements et des biens immobiliers : A

travers sa filiale MAGREBAIL. Activité d’affacturage : Via Maroc FACTORING.

III. ANALYSE DES 5 (+1) FORCES DE LA CONCURRENCE : MATRICE DE PORTER

L’analyse de porter regorge l’identification cinq forces quidéterminent selon lui la structure concurrentielle d'uneindustrie de biens ou de services :

le pouvoir de négociation des clients ; le pouvoir de négociation des fournisseurs ; la menace des produits de substitution ; la menace d'entrants potentiels sur le marché ; l'intensité de la rivalité entre les concurrents.

III.1. la concurrence InterneChaque secteur d’activité est caractérisé par une rudeconcurrence, en effet le secteur bancaire n’échappe pas à cetterègle. A cet égard les sept banques marocaines les plus forteset qui partagent le marché sont la BMCI, CIH, SGMB, BCP,Attijariwafa bank, BMCE et Crédit du Maroc et ils totalisent un bilan de 76 milliards de dollars.

III.2. Influence du pouvoir de négociation du clientUn pouvoir de négociation renforcé par:

Forte visibilité de l’offre (multicanal)


Gamme de produit identique et comparable (imitationfacile)

Infidélité de la clientèle (fait jouer la concurrence èmulti bancarisation)

III.3. Menaces des nouveaux entrants

Nouveaux Prestataires de Services de Paiements

III.4. Influence du pouvoir de négociation des fournisseursNotamment les prestataires des services NTIC et les sociétéstrès active dans le développement de solutions informatiquespour le secteur bancaire.

III.5. Influence des pouvoirs publics Marché régulé, plus de pression exercée par les pouvoirspublics :

Banque Al Maghreb : garantir la liquidité et la stabilitédu taux de change, fournit la monnaie aux banques (tauxdirecteur)

Autorité des Marchés Financiers : autorise création desproduits dérivés et encadre l’information des épargnants

Autorité de Contrôle Prudentiel : veille au respect desobligations règlementaire et légale des organismesbancaires.

IV. IDENTIFICATION DES GROUPES STRATÉGIQUES AU NIVEAU DU SECTEUR BANCAIRE

Il s’agit d’une classification des banques basée sur lepositionnement par la nature du métier. Cette classificationfait distinction entre les banques généralistes, les banquesspécialistes, les banques mutualistes et les banquesd'affaires.


IV.1. Les banques généralistesCette catégorie regroupe les établissements présents sur tousles créneaux de l'activité bancaire ainsi que sur tous lesmétiers, qui disposent d'un réseau de guichets leur permettantd'assurer une activité de dépôts et dont le positionnement secaractérise par une forte présence internationale. Pour cetteraison, ils peuvent être désignés comme des `établissementsgénéralistes'.Elles effectuent une activité de banque commerciale classiquequi s'exprime par l'octroi de crédits (comprenant les contratsde crédit-bail et de location financière) en direction de tousles types de clientèle. Ils assurent en outre une fonction degestion des moyens de paiement qui permet à leur clientèle deconsulter périodiquement l'état de ses comptes et de réaliserde manière automatisée des opérations de paiement.Ces établissements effectuent de plus une activité sur lemarché pour leur compte propre dans le cadre plus général de lagestion de leurs actifs et de leurs passifs mais aussi pourcelui de leur clientèle d'entreprises. Celle-ci s'exprime àtravers une offre de prestations de conseil, une gestion detrésorerie ou une aide à l'apport en fonds propres dans lecadre d'opérations d'augmentation de capital. Ils sontégalement présents sur le créneau de la gestion collective del'épargne en proposant à leurs clients une gamme de produits decapitalisation ou de gestion de l'épargne mais aussi sur lecréneau de la gestion privée pour le compte d'une clientèle departiculiers `haut de gamme', d'entreprises oud'institutionnels.Ils sont enfin présents sur le créneau de la banqued'investissement, offrant des services de conseil en matièred'ingénierie financière et de fusion-acquisition. Ils font doncégalement un positionnement de banque d'affaires.

IV.2. Les banques spécialistes Cette classe regroupe les banques spécialisées sur un métierprincipal, ce qui s'exprime le plus souvent par une orientationde l'offre en direction d'un type particulier de clientèle.


Nous retrouvons cette catégorie de banques au Maroc souventparmi les banques d'affaires privées ou certaines banquespubliques tel que la BNDE17, Bank Al Amal18. Ce type debanques, avec les évolutions de ces dernières années, atendance à s'ouvrir de plus en plus vers d'autres métiers etd'élargir son portefeuille clientèle, nous pouvons citerl'exemple de la CNCA19et du CIH20.

IV.3. Les banques mutualistes Les banques mutualistes assurent, en cohérence avec leurvocation originelle, une activité de banque commercialeclassique qui s'exprime par l'octroi de financements (créditsbonifiés ou non, crédit-bail matériel, location financière,...)destinés à une clientèle de particuliers, de professionnels(artisans, commerçants, agriculteurs, profession libérales), depetites et moyennes entreprises, d'agents institutionnels etd'associations. Elles exercent également une activité de banquede dépôts et de gestion des moyens de paiement (à traversl'offre de cartes bancaires et des services télématiquescaractéristiques de la banque à distance).Bien que traditionnellement moins orientées que lesétablissements généralistes, vers le métier des activités demarché, le poids de celui-ci - sous l'impulsion de lasophistication des besoins de la clientèle observée depuis ladéréglementation - est en croissance sensible.Au Maroc le Groupe Banques Populaires est le seul établissementde ce type.

IV.4. Les banques d'affaires La banque d'affaires, quant à elle, est essentiellement tournéevers les entreprises industrielles et commerciales de tailleimportante dont elles assurent le financement et auxquelleselles peuvent proposer un certain nombre de prestations deconseil découlant en particulier, du montage d'opérations derestructuration. Son champ d'activité peut aussi intégrer lagestion d'un portefeuille de titres de participation pour sonpropre compte.


QUATRIÈME PARTIE :DIAGNOSTIC INTERNE

DE LA BMCE


1.LA CHAÎNE DE VALEUR DE LA BMCE:Le postulat fondamental de la chaîne de valeur est que le groupe BMCEBANK est bien plus qu’un simple assemblage de moyenstechniques, financiers et Humains. Ces dernières ressources ne font que soutenir tout un processusde création de valeur et elles sont sans aucune utilité dans lecas où celles-ci ne sont pas mobilisées au sein de fonctions etdéployées à travers des systèmes qui valorisent l’offre de produits et de services du Groupe aux yeux de ses clients (crédit à la consommation et crédit à l’investissement) et ses fournisseurs(les petits épargnants et les investisseurs institutionnels). L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE BANK repose sur sa capacité à optimiser chacune de ces étapes de création


de valeur et la parfaite harmonisation qu’elle a pu tisser pourun meilleur enchaînement.La base d’une chaîne de valeur (ou son soubassement), est l’activité principale. Les activités de la BMCE Bank se scindent en deux catégories :

A. Activités de base

LA COMMERCIALISATION : Pour faire écouler ses services, la BMCE a mis en place tout un arsenal de moyens technologique, logistique et médiatique.Dans ce sens, on note une forte présence de la banque sur l’ensemble du territoire Marocain avec un chiffre de 509 agences et532GAB.Une présence au niveau international fait aussi la fierté du groupe !elle est la première à s’installer en CHINE. Elle est aussi représentée de la meilleure façon en France, Espagne, Allemagne, Royaume Uni, Italie et d’autres projets sont en cours.La BMCE utilise aussi une forte couverture sur la toile d’araignée mondiale, par notamment ses différents sites web et les nouvelles techniques récemment lancées (telle que la possibilité de consulter son compte via Internet).LES SERVICES : Cette partie regroupe l’ensemble des prestations offertes par la banque, leurs natures diverses et l’acheminement qu’ils poursuivent avant d’aboutir aux clients finaux.LA LOGISTIQUE : la BMCE BANK assure une meilleure communication sur ses services par rapport aux autres concurrents, pour ce fait, elle mobilise un certain nombre de moyens médiatiques (publicité sur TV ou radio) et use de son effet d’expérience pour mobiliser ses clients actuels et potentiels vers une culture BMCE.Cette dernière a été alimentée par un renforcement de son imaged’une marque citoyenne qui rime avec les battements de la population (les crédits logement à faible taux d’intérêt, les comptes destinés à des jeunes.


B. Activités de soutien

DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE : La BMCE BANK n’échappe pas aux normes du secteur bancaire, elle s’est armée avec une panoplie de matériaux informatiques de derniers cris (en matière de téléphonie mobile …).

LA GRH : Le personnel de banque est tenu de respecter un certain nombre de normes ; l’assiduité, la bonne présentation (costumes et cravates) ainsi que l’exigence d’un niveau de formation assez conséquent pour pouvoir appartenir et adopter la culture BMCEBANK.

L’INFRASTRUCTURE : L a capacité d’innovation du groupe est conditionnée par les différentes normes et règlements qui orchestrent le fonctionnement de ces différents services et organes. Dans ce sens, on peut noter ; l’ergonomie des espaces du travail, l’adoption d’une couleur unie (celle du groupe ; bleu, vert) pour tout le mobilier des agences (ceci permet à la culture BMCE d’avoir le meilleur terrainpour germer)

2. L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE LA BMCE:L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE Bank repose sur sa capacité à optimiser les étapes de création de valeur etla parfaite harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur enchaînement.


CINQUIÈME PARTIE :L’ANALYSE S .W.O.T

DE LA BMCE


La méthode SWOT vient dans une étape avancée de l’analyse

stratégique ; son élaboration nécessite les données d’un

diagnostic antérieur des facteurs internes et externes qui

influencent l’entreprise.

Après avoir effectué le diagnostic externe et interne de la

BMCE nous avons pu ressortir quelques forces et faiblesses, des

opportunités mais aussi des menaces, ce qui permet de procéder

à l’analyse S.W.O.T.


Les croisements effectués au niveau de l’analyse SWOT

permettent d’orienter l’action managériale de l’entreprise ; en

effet cela permet de mieux utiliser ses forces, réduire ses

faiblesses, saisir ses opportunités et éviter les menaces.

En s’appuyant-entre autres-sur l’analyse SWOT, nous avons

développé des recommandations et des préconisations

susceptibles d’affiner les orientations du management

stratégique de la BMCE BANK.


SIXIÈME PARTIE :ORIENTATIONS STRATÉGIQUES DE LA

BMCE


I. AMBITIONS DE LA BMCE BANKAvec un large réseau d’agences, outre un modèle de synergiesoptimisé avec ses filiales et une expertise développée sur lesmétiers de banque d’affaires, Le Groupe BMCE Bank, d’ores etdéjà présent dans une vingtaine de pays africains, ambitionnede devenir un acteur financier national, régional etcontinental de référence.

I.1. Sur le plan local Aux premiers rangs des banques marocaines, BMCE Bank entendintensifier l’activité d’intermédiation, accroître la part descommissions dans le PNB et diversifier ses sources de revenus àtravers ses différents marchés. Pour atteindre cet objectif, ilne cesse d’approfondir son cœur de métier grâce àl’enrichissement de l’offre de produits et services,l’amélioration de la connaissance des besoins et exigences dela clientèle, la poursuite du programme d’extension du Réseaude distribution avec l’ouverture de 50 agences par an au Maroc,de même que l’exploration de nouveaux marchés, notamment le Haut de Gamme, Mobile Banking et Low Income Banking.Pour ses clients entreprises, l’activité commerciale du groupeest d’autant dynamique avec la création de nouveaux centresd’affaires spécialisés dans la gestion de la clientèle desentreprises, l’accompagnement des entreprises à travers une démarche de conseil adossée à uneoffrecomplète et évolutive de produits et services et ce, pourdemeurer uneréférence dans le marché, et le développement d’activitésgénératrices decommissions, notamment les activités de conseil.Par ailleurs, BMCE Bank compte participer à de nombreux projetsde financement, notamment les projets de priorité nationale :infrastructure et industrie, télécoms, tourisme, immobilier etBTP, outre le renforcement des relations avec lesinstitutionnels.


La BMCE Bank vise à travers ses plans ambitieux à renforcer sonpositionnement sur le marché marocain et ce en développant uneculture de performance et d’une offre de produits et servicesinnovants.

I.2. Sur le plan internationalEn tant que banque universelle, multinationale et citoyenne,BMCE Bank ambitionne de devenir un acteur clé de labancarisation sur le continent africain en offrant lesmeilleurs produits et services.Avec une couverture géographique étendue sur la majeure partiede l’Afrique grâce à l’acquisition, en cours, de la majorité ducapital de Bank of Africa, BMCE Bank se veut d’être un modèlepionnier de coopération sud-sud à l’échelle africaine, quiambitionne d’apporter sa contribution au développement dessystèmes financiers locaux et ce, en développant labancarisation, en renforçant le contrôle des risques et endupliquant les best practices.Pour ses clients MRE, partout dans le monde, BMCE Bank vise àredynamiser son activité en s’appuyant sur un large réseau debureaux de représentation à l’étranger, une stratégiecommerciale ciblée et des accords de collaboration avec sespartenaires de référence.

II. LES AXES DE CROISSANCE DU BMCE BANK Selon son président M. Othman Benjelloun, BMCE Bank dispose defacteurs de grande importance lui permettant d’être au rang despremières banques au niveau tant national qu’international.BMCE Bank est aujourd’hui considéré comme pivot entre le Marocet les marchés financiers matures d'Europe grâce à la filialelondonienne «MédiCapital» et par l'entremise des autresimplantations aux Etats-Unis ou en Asie. Encore faut-ilsignaler qu’il en assumer pleinement le rôle.Par ailleurs, avec son milliard de consommateurs, le continentafricain, qui dispose d'un gisement de croissance indéniable«inépuisé, voire inépuisable» représente pour le groupe ungrand catalyseur, un levier humain et des ressources favorisant


le renforcement des infrastructures, du développement del'énergie, du tourisme, de l'immobilier… donc un terrain où ilpourrait exercer. Ce marché s’avère important et remarquablepuisqu’il s'agit de promouvoir et de développer des niches toutà la fois porteuses et prometteuses que sont lestélécommunications, les assurances, le tourisme… Et dans cesdomaines justement, le BMCE Bank pourrait se à profit.Ces performances devraient se renforcer davantage grâce audéploiement des activités à l'international combiné àl'optimisation des fonds propres de BMCE Bank. Pour rappel,fruit de son plan de développement ambitieux, BMCE Bank affichedes perspectives prometteuses, notamment à travers la mise enplace de projets structurants et l'accélération du rythmed'ouverture de nouvelles agences. A cela s'ajoute la dynamiquecommerciale sur le marché des entreprises et Corporate. Dans lemême sillage, la montée en puissance des filiales àl'international notamment Medicapital Bank et le groupe BOAcombinée aux performances remarquables des filiales marocainesdevraient incontestablement doper les activités à moyen terme.

III.RECOMMANDATIONS ET PRÉCONISATIONSLes réalisations du groupe BMCE Bank ressortent bien orientéesgrâce à ses choix stratégiques. Ainsi ce groupe devraitpoursuivre le programme adéquat afin de :

Améliorer l’efficacité commerciale et la productivité dela banque ;

Simplifier le modèle opérationnel ; Réaliser des économies pérennes et récurrentes ; Renforcer la maîtrise des risques ; Et s’orienter vers une convergence des activités

européennes pour plus de synergies.Le renforcement de la présence du groupe dans le continentafricain, et donc sa participation dans le capital du Bank OfAfrica, devrait également permettre de capter davantage lepotentiel de croissance en Afrique et d’optimiser


l’exploitation des synergies avec les différentes filialesafricaines.


CONCLUSIONDepuis sa création en 1959, BMCE Bank a réussi à représenterune banque multi-métiers, s’appuyant sur un large réseaud’agences. Derrière cette réussite, on voit les reliefs d’unmanagement stratégique orienté qualité et performance, Ilexplique de par sa pertinence et son efficacité ; lepositionnement de l’entreprise et sa notoriété dans le secteurbancaire, la banque excelle dans chacun de ses domainesd’activité stratégique ; parvenant ainsi à développer et às’approprier des facteurs clé de succès à forte valeur ajoutée.Avec une segmentation stratégique réussie ; la BMCI continue dedévelopper se part de marché et de voir ses indicateurscontinuellement au vert.La BMCI se caractérise par la conception et la réalisation desplans de travail spécifiques pour les besoins de ses clients ;ces plans sont aussi adaptés aux exigences de chaque métier.Les différentes typologies de sa clientèle sont minutieusementétudiées et par conséquent leurs attentes sont mieux cernées,justifiant ainsi la grande qualité de ses prestations deservices; les actions managériales efficaces font que lapolyvalence d’activité ne cesse de renforcer le groupe et lerendre toujours plus compétitif même s’il opère au niveau demétiers différents voire divergents.Aujourd’hui, les ambitions de la banque se convertissent enréalité ;en effet elle a pu forger une image de confiance dansle marché boursier ; un domaine qui la lance avec succès versl’internationalisation et qui lui ouvre des opportunités departenariats à haut échelle ; ce succès franc fait d’elle unleader dans la place financière marocaine et un partenaire dechoix à travers le monde, elle est évident qu’elle s’en targueimplicitement à travers son slogan « le monde est capital »

Analyse stratégique de la BMCE Bank Stratégie d'entreprise-S8

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