ÍNDICE

I. INTRODUCCION

II. MARCO CONCEPTUAL

II.1 LIDER MILITARII.2 LIDERAZGO MILITARII.3 LIDERAZGO INFLUYENTE

III. MARCO METODOLÓGICO

III.1 LA TOMA DE LA EMBAJADA DE JAPÓN POR PARTE DELA OT-MRTA

III.2 DESARROLLO ANALÓGICO OPERACIÓN CHAVIN DEHUANTAR

IV. ANÁLISIS CRíTICO

V. CONCLUSIONES

I. INTRODUCCIÓN

Todo oficial, debe prepararse para ser un líder

estratégico. En la actualidad, los líderes

estratégicos exitosos, por lo regular, siguen reglas

personales, las cuales son producto de sus propias

duras experiencias, así como las reglas de las

organizaciones que lideran. Según escribió el Crl USA

Richard D. Creed Jr en un reciente artículo de la

Revista Military Review, a fin de alcanzar una amplia

credibilidad con la fuerza conjunta y con los

encargados de formular las políticas relacionadas al

uso del poder estratégico, los líderes de mayor

antigüedad del Ejército tendrán que desarrollar un

alto nivel de competencia de liderazgo, el cual

garantice que sus superiores puedan tomar las

decisiones difíciles necesarias para lograr los

objetivos estratégicos nacionales.

Los líderes eficaces aprenden de la experiencia

y, con el tiempo, desarrollan reglas personales. Los

líderes estratégicos usarán las lecciones que

aprendieron para mejorar sus competencias de

liderazgo y compartirán las lecciones que consideran

podrían ayudar a otros líderes a mejorar sus

competencias. En la medida que los líderes militares

avanzan a través de sus años de servicio, los mismos

se tornan más centrados en la administración de

asuntos estratégicos para el Ejército— asuntos que

afectan un número cada vez mayor de personas y

organizaciones.

Los mayores, tenientes coroneles, coroneles,

generales y civiles de mayor antigüedad del Ejército,

son sus líderes en el nivel estratégico. Los mismos

enfrentan los desafíos de liderar de una manera que

garantiza que el Ejército pueda poner en práctica el

poder terrestre para lograr resultados estratégicos

positivos a través de todo el alcance de las

operaciones militares.

II. MARCO CONCEPTUAL

II.1 LIDER MILITAR

El historiador militar británico John Keegan

en su célebre libro “La máscara del mando”, intentó

determinar cuál es el rol del comandante, no hay

respuesta, hay ejemplos para todo. Hay una sola

conclusión: con su gente, donde más se necesita;

es decir, compartiendo en la tensión,

sufrimientos y peligros, y desarrollando el arte

de definir sus momentos. Hay muchos principios

del mando y liderazgo, pero se pueden resumir en

dos: confianza y consecuencia.

Confianza que se entiende recíproca entre el

mando y los mandados. Se debe recordar que a

este concepto también se le vincula con la

lealtad y la amistad exigible en ambos

sentidos. Las mejores relaciones se basan en que

cada uno haga lo que debe hacer, y todos confíen

en todos.

Es imprescindible, darle espacio a los

respectivos mandos que estaban bajo

responsabilidad, para que ellos desarrollen su

propia gestión de mando. Esto es arriesgado, ya

que muchos mandos militares tienden a meterse en

todo para asegurarse que las cosas salgan como

se quiere. El líder estratégico debe dejar

espacio a los mandos subordinados. El Comandante

que no corre riesgos no genera confianza.

El otro concepto es el de la consecuencia,

entre lo que el líder militar pide a su gente y

lo que él hace. Por cierto, no en las

intenciones o discursos. No se puede exigir lo

que no se es capaz de realizar, y no es referir

a condiciones físicas o técnicas, sino que a lo

que se espera de un mando. Los soldados

entienden sólo mediante el ejemplo personal. De

nada valen los títulos o los diplomas colgados

en las paredes de las oficinas, si no se validan

en cada actividad diaria y en especial, en el

terreno.

Los nuevos roles del militar varían desde el

“clásico guerrero” en acciones de combate al

actual “soldado de paz” responsable de la

reconstrucción o mantenimiento de la paz en un

país a estabilizar. Se requiere una amplia

panoplia de competencias asociadas a

profesionales maduros, tenaces, adaptables y

sensatos. Deberán estar en condiciones de

controlar una posible escalada en el empleo de

la fuerza, adecuándola a la misión a desempeñar

y entorno existente.

II.2 LIDERAZGO MILITAR

El liderazgo es un concepto estratégico en la

definición de la profesión militar. La

complejidad de la realidad afecta tanto la

definición del liderazgo como a la selección y

formación de los líderes y su desarrollo

profesional. Se requiere una mentalidad

abierta y adaptable, desarrollando la

actividad en diferentes dominios con

importancia creciente en el uso de las nuevas

tecnologías.

El Liderar en las FFAA no puede ser

simplificado solo a saber cómo dar órdenes

bien. Es un proceso complejo, desarrollado

entre personas, en diferentes circunstancias

donde se desarrollan valores, creencias,

deseos y prioridades. El liderazgo como idea

primigenia debe distinguirse también de

conceptos como la gestión, la toma de

decisiones y la autoridad. El liderazgo los

supera, es un proceso clave que permite aunar

los corazones y mentes de las personas hacia

un ideal y una visión, crea pasión y entrega,

desarrollando un trabajo ético en beneficio de

la sociedad, las instituciones y

organizaciones

El liderazgo militar, si bien se puede

estudiar de manera teórica y con ejercicios de

aula como parte de la formación, basada en el

debate y la reflexión, encuentra su máximo

desarrollo en la actividad planteada en las

situaciones reales, donde a través de los

propios mandos, su ejemplo y el sistema de

formación establecido, permite desarrollar un

eficaz perfeccionamiento personal.

Entonces, resumiendo, podemos entender que el

Liderazgo Militar es el arte de influir y dirigir

hombres de una forma específica para lograr obtener de ellos

una obediencia voluntaria, respeto, confianza y una real

cooperación con el único objetivo de cumplir con la misión

encomendada.

Los oficiales, del ejército deben entender y

actuar de la manera adecuada, para respetar y

cumplir estos valores fundamentales y así

mejorar la eficiencia en las unidades, por lo

que no se debe olvidar que la honestidad, la

verdad, el trabajo creador, la

responsabilidad, la abnegación, el sacrificio,

la voluntad, la tenacidad, la constancia, la

solidaridad, la armonía son los valores

morales más importantes dentro de la carrera

militar.

II.3 LIDERAZGO INFLUYENTE

El ejército USA luego de su experiencia

reciente en Afganistán e Iraq, realizó cambios

en la formación y comportamiento de los

futuros y ya graduados oficiales y Sub-

oficiales, iniciando con el manual de

Liderazgo (“Leadersheap”), donde se desarrolló

un nuevo acápite denominado “Liderazgo

influyente”.

La influencia ahora es un componente esencial

del liderazgo, que en el Manual de Campaña

(Field Manual - FM) 6-22, Leadership, se

define como “el proceso de influir sobre la

gente proveyendo propósito, dirección y

motivación, mientras actúa para llevar a cabo

la misión y mejorar la organización”. Esta

definición implica un estilo de liderazgo

mediante el ejercicio de la influencia sobre

otros, con quienes se comparte un propósito y

una dirección común, dentro de una

organización. La palabra “influencia” en este

contexto tiene un campo limitado, ya que se

refiere solamente a los que se encuentran en

proximidad inmediata al líder; es decir, los

líderes militares deben ejercer influencia no

sólo sobre sus soldados, sino además, sobre

otras personas.

Influencia “significa alterar las opiniones

actitudes de una población civil mediante la

participación en cuanto a información,

presencia y conducta”. En otro manual militar

estadounidense, el FM 6-22, también se

extiende el concepto de influencia de

liderazgo más allá de la cadena de mando. Se

considera no sólo a la población civil, sino

también a todo agente que afecte el entorno o

esté interesado en el mismo. En el manual

estadounidense FM 3-24, Counterinsurgency,

sencillamente se estipula que los “comandantes

deben influir directa o indirectamente en el comportamiento

de otros fuera de su cadena de mando”. Es en este

concepto extendido en el que la influencia

reviste su significado completo. Las personas

afectadas por el liderazgo militar compartirán

parte del propósito de la misión, sin embargo,

tendrán sus propias ambiciones. No seguirán la

dirección del líder militar pero tomarán en

consideración sus decisiones. La misión en

calidad de líderes militares es la de influir

en las decisiones de aquellos agentes

completamente distintos dentro del ambiente

militar. A esta práctica se le ha denominado

doctrinariamente como Operaciones interagenciales .

Desde la perspectiva de liderazgo, el ambiente

operacional contiene muchos agentes, cada uno

con cualidades distintas dentro de un medio

continuo de conflicto a cooperación. Estos

agentes pueden ser locales o internacionales.

Por la parte local podemos encontrar:

• Representantes políticos a varios niveles. 

• Estructuras informales de poder local.  

• Fuerzas de seguridad locales. 

• Activistas irregulares, desde criminales a

insurgentes.

Por la parte internacional se puede apuntar

a: 

• Organizaciones no gubernamentales. 

• Organizaciones internacionales.

• Fuerzas militares internacionales en

coalición con las propias.

• Otras fuerzas de seguridad. 

• Empresas privadas de seguridad. 

• Contratistas privados. 

• Medios de comunicación. 

• Otros organismos gubernamentales de las 

naciones, tanto económicos como políticos o

culturales

III. MARCO METODOLÓGICO

III.1 LA TOMA DE LA EMBAJADA DE JAPÓN POR PARTEDE LA OT-MRTA

La toma de la embajada japonesa en Lima

o crisis de los rehenes de la embajada de Japón

comenzó el 17 de diciembre de 1996 en Lima,

Perú, cuando 14 miembros de la organización

terrorista Movimiento Revolucionario Túpac Amaru

(MRTA) tomaron como rehenes a cientos de

diplomáticos, oficiales del gobierno y militares

de alto rango y hombres de negocios que asistían

a una celebración con ocasión del 63º

aniversario del natalicio del Emperador de Japón

Akihito organizada en la residencia oficial del

embajador de Japón en Perú, Morihisha Aoki. Si

bien, estrictamente hablando, la crisis tuvo

lugar en la residencia del embajador y no en la

embajada propiamente dicha, los medios y otros

se refirieron a ella como la crisis de rehenes

de la "embajada japonesa" y es así como es

conocida convencionalmente. Los invitados

relataron que los terroristas hicieron volar un

hoyo en la pared del jardín de la residencia del

embajador alrededor de las 8:20 p.m. del 17 de

diciembre de 1996. La residencia del embajador

de Japón había sido convertida en una fortaleza

por el gobierno japonés. Estaba rodeada por un

muro de 3,5 metros y tenía rejas en todas las

ventanas, vidrios a prueba de balas en muchas

ventanas y puertas construidas para soportar el

impacto de una granada. Por tanto, era un sitio

fácil de defender desde el interior.

Los terroristas interpusieron una serie de

demandas:

La liberación de 465 de sus miembros de las

prisiones en todo el país (incluyendo a la

recientemente terrorista estadounidense

condenada Lori Berenson y a la esposa de Cerpa).

Una revisión de las reformas gubernamentales

neoliberales de libre mercado.

Señalaron al programa de asistencia extranjera

de Japón en Perú como motivo de crítica, bajo el

argumento de que esta ayuda beneficiaba solo a

un estrecho segmento de la sociedad.6

También protestaron contra lo que denunciaron

como condiciones crueles e inhumanas en las

cárceles peruanas.

Es a partir de aquí, que gestarse en dos etapas,

la Operación militar “Chavín de Huantar”. Su

desarrollo pre-operacional y operacional, así

como la importancia y comportamiento de los

diferentes niveles y tipos de liderazgo, los

desarrollaremos en el siguiente acápite, al que

hemos denominado desarrollo analógico

III.2 DESARROLLO ANALÓGICO

Aquí distinguimos claramente, el inicio de la

estrategia del Estado para el rescate de los

rehenes en la embajada de Japón, que culminaría

con la Operación militar “Chavín de Huantar”.

Para empezar, debemos nombrar los niveles de

autoridad y que fueron representados a través de

sus líderes, quienes desarrollaron

impecablemente su labor.

Primero, el nivel máximo, representado por el

Poder Ejecutivo o Estado. El líder estratégico

político aquí fue el Presidente, Ing. Alberto

Fujimori. Hay que recordar la cita de que “sin

voluntad política, no existe verdadera

solución”.

En este caso, el líder estratégico – político

permitió a los demás líderes subordinados,

trabajar de manera libre, orientándolos y

apoyándolos, en busca de la solución a este

problema de crisis de rehenes.

Bajo esta premisa, el líder estratégico –

militar, Vladimiro Montesinos, pudo trabajar ,

permitiendo que el líder estratégico operativo,

el Cmdte Gral del EP Gral de Ejto Nicolás de

Bari Hermosa Ríos pudiese ordenar a sus fuerzas

especiales lo que sería la tercera fase de la

Operación: El asalto de la Embajada.

Decimos que el verdadero líder estratégico

militar fue Montesinos, porque esta operación,

tanto en la etapa pre-operacional como

operacional, fue un 70% de Inteligencia y 30% de

FFEE. Nos basamos en esto, según las acciones

desarrolladas que fueron:

1. Utilización de Intg Técnica dentro de la

Residencia, sembrando micrófonos en cuadros,

guitarras y envases de agua.

2. Búsqueda y obtención de los planos de la

Residencia, lo que permitió la construcción de

réplicas de las estructuras del interior para

el entrenamiento y ensayo de las fuerzas.

3. Infiltración de agentes de Intg militar en los

alrededores de la Residencia, como policías,

ambulantes, periodistas y miembros de la Cruz

Roja.

4. Planeamiento de la construcción de túneles

subterráneos en dirección hacia la embajada,

con el apoyo de mineros especialistas.

5. Identificación y diseño del perfil psico-

biográfico de cada uno de los miembros de la

columna emerretista.

6. Identificación del equipo, material y

armamento utilizado por los DDTT.

7. Las medidas de engaño y distracción

(Contrainteligencia) efectuados durante todas

las fases de la Operación.

8. Mantenimiento del compartimentaje y el

carácter de Secreto del planeamiento.

9. La selección del personal, desde el Comando ,

EM y elementos de los equipos de las FFEE

(Infantería de marina y EP) que iban a

participar, lo cual estuvo a su cargo

Quedando en claro la jerarquía de liderazgo,

estableciéndose la jerarquía estratégica

política, quien orienta el proceso y toma la

decisión final y subordinada a él, la

estratégico militar y el operativo, es que se

desarrolla la etapa pre-operacional, conocida

como primera fase de la Operación Chavín de

Huantar. La sinergia de esfuerzos por parte

de las cabezas, alrededor del líder

estratégico, es esencial y vital.

La segunda fase, consistió en la construcción

del Túnel. Esto se debió desarrollar con la

mayor cautela y prevención.

Hubo dos estrategias, diseñadas por el líder

político estratégico que fueron:

- Estrategia de solución política-diplomática

y

- Estrategia de solución militar.

La primera se basó en:

- Búsqueda y participación de garantes,

quienes se reunían continuamente con los

DDTT y los representantes del Estado.

- El involucramiento de la Cruz Roja, como

participante neutral.

- La reunión con políticos de la comunidad

internacional, que podrían ser garantes o

mediadores en las conversaciones con los

DDTT.

La segunda se basó en:

- La selección del personal idóneo para las

fuerzas especiales.

- Las labores de inteligencia militar

(Oportunas y eficaces).

- El entrenamiento del personal de las FFOO.

- Consolidar la moral y el coraje de las FFEE

participantes.

Esto último está directamente relacionado con

la labor del Líder militar en todos los

niveles. La selección de los oficiales para

las FFEE fue rigurosa, y permitió contar con

líderes de nivel táctico de lujo. La

organización de las FFEE fue:

- Comando (encargado del planeamiento y

jefaturado por el entonces Crl EP Williams)

- Estado Mayor

- Asalto: Dos equipos (Alfa y Delta) con

cuatro grupos c/u

- Seguridad

- Apoyo: Conformada por la atención medica,

evacuación y la logística

- Francotiradores

- Fuerzas terrestres de apoyo perimetral (EP,

MGP y PNP).

La misión fue: “Rescatar con vida a los rehenes;

evitar el chantaje al Estado Peruano y restablecer el estado

de derecho”

Fue el Estado, a través del mando

estratégico político, quien se encargó de

las operaciones interagenciales. Hacia

ellos se dirigió la influencia en búsqueda

de colaboración, y muchas veces de su

participación a través del silencio. Estas

consistieron básicamente en tres agentes,

que podían poner en riesgo el éxito de la

operación militar:

- Los medios de comunicación

- La PNP

- Los representantes de los ONG y de DDHH.

Los líderes militares de nivel táctico, que

entrenaron con su gente día y noche, ocuparon

puestos tres días antes del asalto. Luego de

un último reconocimiento, se selecciono y

confirmo los ocho lugares de acceso previsto.

El 22 de abril de 1997, más de cuatro meses

después del inicio de la toma, un equipo de

140 comandos peruanos, montaron un asalto

dramático sobre la residencia. A las 15:23, se

inició la Operación Chavín de Huántar.

Tres cargas explosivas explotaron casi

simultáneamente en tres habitaciones

diferentes del primer piso. La primera

explosión se ubicó al medio de la habitación

donde estaba teniendo lugar el juego de

fútbol, matando de inmediato a tres de los

terroristas (dos de los hombres que

participaban del juego y una de las mujeres

que los observaba desde la línea de banda). A

través del hoyo creado por la explosión y las

otras dos explosiones, 30 comandos ingresaron

al edificio, a la caza de los miembros

sobrevivientes del MRTA para detenerlos antes

de que pudieran alcanzar el segundo piso.

Se realizaron otros dos movimientos

simultáneamente con las explosiones. En el

primero, 20 comandos lanzaron un asalto

directo en la puerta de entrada para unirse a

sus camaradas al interior de la sala de

espera, donde estaba ubicada la escalera

principal hacia el segundo piso. En su paso,

encontraron a las otras dos terroristas

mujeres cuidando la puerta del frente. Detrás

de la primera ola de comandos que asaltaron la

puerta llegó otro grupo de soldados que

llevaba escaleras, las cuales ubicaron contra

las paredes posteriores del edificio.

En el último movimiento del ataque coordinado,

otro grupo de comandos emergió de dos túneles

que habían llegado hasta el jardín trasero de

la residencia. Estos soldados ascendieron

rápidamente las escaleras que habían sido

colocadas para ellos. Sus tareas consistieron

en hacer volar una puerta a prueba de granadas

del segundo piso, por medio de la cual serían

evacuados los rehenes, y hacer dos aberturas

en el techo para poder matar a los miembros

del MRTA en el segundo piso antes de que

tuvieran tiempo de ejecutar a los rehenes.

Al final, todos los 14 terroristas del MRTA,

un rehén (Dr. Carlos Giusti Acuña, miembro de

la Corte Suprema, quien

tenía problemas cardíacos preexistentes) y dos

oficiales (teniente coronel Juan Valer

Sandoval y teniente Raúl Jiménez Chávez)

murieron en el asalto.

IV. ANALISIS CRÍTICO

El desarrollo de la Operación “Chavín de

Huantar” permite dilucidar ciertos aspectos de

importancia desde el plano del Liderazgo

Militar.

El principal es la jerarquización bien

establecida. La subordinación de los demás

estamentos y la aceptación del mandato del líder

estratégico político, permite llevar todas las

decisiones posteriores a un plano de sinergia

hacia el cumplimiento exitoso de la misión. El

líder político, que apoya al líder estratégico

militar y este a su vez, a sus líderes militares

en cada escalón y nivel, no solo en las

decisiones que toma, sino en el plano logístico

y sobretodo moral, conlleva a la consecución del

éxito que significó esta operación.

Otro punto gravitante fue la selección del

personal. La gente que trabajo tanto en el plano

de inteligencia como en el plano operativo, fue

la idónea. Se seleccionó líderes militares

acorde a la trascendencia operativa que se iba a

realizar. Esto fue decisivo, para el

entrenamiento y la moral de los ocho grupos de

asalto. Además para cuestiones como la

seguridad y el secreto de las operaciones.

Las toma de decisiones de los líderes en el

nivel estratégico, y posteriormente en el nivel

táctico, fueron determinantes para el éxito de

la operación. Siempre el líder lleva un riesgo

en esto, pero la firmeza de sus actos anteriores

y los del momento, es muchas veces decisivo para

poder obtener la victoria final.

Por último, el liderazgo influyente, que captó a

los MMCC, FFPP y ONG a su favor, sin que estas

se dieran cuenta, confirma el hecho de que el

líder político asumió las responsabilidades que

debía asumir.

V. CONCLUSIONES

1. Como unidad militar, el propósito será

normalmente cumplir la misión; teniendo en

cuenta una filosofía de liderazgo, se puede

añadir el objetivo de mejorar la organización.

Este punto de vista es, y debe ser, egoísta.

El propósito no es sólo mejorar el entorno del

área de operaciones, como sucedió en la

Operación Chavín de Huantar, sino hacerlo

mientras se cumple con la misión asignada. Se

trata de influir sobre el entorno con el

propósito de cumplir la misión. Debe existir

la convicción que nuestra misión es legítima,

en este caso, el rescate de rehenes.

2. Las Fuerzas Armadas, y en especial, el

Ejército, como grupo humano, son un agregado

de la sociedad peruana. En este, puede

ingresar todo ciudadano sin distingos de raza,

credo o condición socio-económica. Esta

situación ha favorecido la integración

histórica del EP a la comunidad nacional. Eso

a su vez, influye en el perfil del líder

militar. Su experiencia en conocimiento de las

diversas idiosincrasias es fundamental. Así

sucedió con el entonces Crl EP Williams y sus

oficiales (Tte Crl EP Valer, Tte EP Chavez) y

Tcos SSOO.

3. El militar profesional, en su respectivo nivel

práctica: el análisis de su misión, apreciar

la situación, planificar, organizar, dirigir,

ejecutar, controlar y evaluar constantemente

el rendimiento de su trabajo. Un militar

observa y vive este ejercicio profesional a lo

largo de toda su carrera militar. Su constante

inquietud por el cumplimiento de su deber

marca su vida con una vocación de servicio

abnegado, respeto y cumplimiento de leyes y

reglamentos.

4. Un líder influyente requiere una orientación

especial hacia el conocimiento. En primer

lugar, se debe a sus responsabilidades

profesionales: el empleo táctico, la técnica y

los procedimientos de su unidad. Según va

adquiriendo experiencia profesional, el

siguiente paso esencial es el conocimiento de

uno mismo. Solo con su presencia en el teatro,

una fuerza militar tiene un tremendo impacto

sobre el entorno. Así sucedió en este caso.

5. La capacidad del líder para congregar y

convocar alrededor de él para el cumplimiento

de la misión. El líder militar debe a la veza

de saber comandar, subordinarse. Esta demás

entender, que esto se entendió desde el primer

momento y lo confirma el desarrollo de las dos

estrategias paralelas efectuadas y dirigidas

por el líder político militar, a quienes

reconocieron y subordinaron los jefes

militares.

6. La misión constituye la razón de ser de la

organización militar. Al final no importa cuán

bien se aplique el arte del liderazgo, si al

final no se logra el cumplimiento de la

misión. El hombre es el elemento fundamental

de la organización militar. Es el quien

trabaja, se preparara y dará todo para el

cumplimiento del objetivo. Por tanto, misión y

hombre forman un binomio único, que es llevada

a su máxima expresión por el líder militar. Es

este quien debe armonizarlo, cuestión que

lograron con éxito todos los niveles de mando

en la Operación.