Título:

ALINEAMIENTO o

INVOLUCRAMIENTO? (de los miembros de la organización)

XXV SEMINARIO INTERNACIONAL AISO

“SOCIEDAD CIVIL, ORGANIZACIONES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

CORPORATIVA - EXPERIENCIAS, CUESTIONES TEÓRICAS Y METODOLÓGICAS”

30 de julio - 4 de agosto de 2012

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Autor: Gastón CASA DIAMANTE

Breve reseña académica:

-1992 - Título de Grado: Licenciatura en SOCIOLOGÍA, Fac. de CCSS, Universidad de la República Oriental del Uruguay (UDELAR).

Cursos de Especialización:

Sociología de las Organizaciones (2009), Comportamiento Organizacional y Cambio Organizacional (2010), Comunicación Organizacional (2011) y Diploma de Posgrado Transformación y Desarrollo Organizacional – Fac. de CCSS, Psicología y CCEEA, UDELAR (en curso).

Academic Brief: 1992 - Title of Degree: BA in Sociology, School of CCSS, Universidad de la Republica Oriental del Uruguay (UDELAR). Specialization Courses: Sociology of Organizations (2009), Organizational Behavior and Organizational Change (2010), Organizational Communication (2011) and Graduate Diplom Transformation and Organizational Development - Faculty of CCSS, Psychology and CCEEA, UDELAR (ongoing).

Más que una PONENCIA, ésta es una invitación para generar un

ESPACIO de REFLEXIÓN

More than a paper, this is an invitation to create a

reflection space

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Conceptos complementarios o

excluyentes?

Esta ponencia intenta profundizar en esa dicotomía y analizar estos

conceptos según cómo son percibidos por los miembros de la

organización y sus dirigentes.

Complementary or exclusive concepts?

This paper delves deeper into this dichotomy and discuss these issues according to how they are perceived by members of the organization and its leaders.

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El Prof. Álvaro Reynoso (consultor Guatemala) dice que: “hay una filosofía central en el alineamiento estratégico, que lleva a las personas a hacer e involucrarse en aquello que consideran correcto”.

Como extensión del concepto del “Alineamiento Estratégico” en las organizaciones, se incorpora el de “Alineamiento del Personal”, basado en la necesidad de “tirar todos juntos para el mismo lado…” etc.

La lógica sinérgica y sistémica de las organizaciones, enmarca la necesidad de alinear o integrar componentes aislados en un sistema mayor. Sosteniendo que la suma de las partes supera en importancia al propio conjunto.

Prof. Alvaro Reynoso (Guatemala consultant) says that "there is a core philosophy in strategic alignment which moves people to do and an involve mainly in what they consider right."

As an extension of the concept of "Strategic Alignment" within organizations, he joined the "Alignment of Staff," based on the need to "pull it all together in the same direction ..." etc..

The synergistic and systemic logic of organizations framed the need to align or integrate individual components into a larger system. Holding that the sum of the parts exceeds the own set importance.

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INTRODUCCIÓN

Este Alineamiento se construye bajo el criterio de que para lograr la visión y los resultados trazados por la organización, los esfuerzos individuales deben estar sincronizados. En un proceso continuo que requiere de constantes ajustes (realineamientos) que garantizarán la excelencia organizacional.

Esta línea convoca a compartir y asumir responsabilidades. Como corolario, resulta

habitual escuchar a mandos medios y jerarcas convocando sus empleados a alinearse detrás de la visión y misión de la empresa o de un proyecto determinado.

This alignment is built on the view that to achieve the vision and outcomes set by the

organization, individual efforts must be synchronized. In a continuous process that requires constant adjustments (realignments) to ensure organizational excellence

This line calls to share and take responsibility. As a corollary, it is common to hear managers and employees to bosses calling aligned behind the vision and mission of the company or of a particular project.

INTRODUCCIÓN

Sin embargo, a poco de andar se aprecia que estas “arengas” no calan hondo y es

allí que los sociólogos organizacionales comenzamos el análisis de las causas: 1) Por qué resulta insuficiente que la alta dirección exprese sus deseos, planes o

proyectos para que el personal de la organización se pliegue inmediatamente detrás de ellos?

2) Cómo no comprenden la mejor vía para alcanzar los objetivos de la organización y

por ende de los suyos propios?... However, he soon shows that these "speeches" do not run deep and it is there that

organizational sociologists began analyzing the causes: 1) Why is not enough that senior management to express your wishes, plans or programs for

staff of the organization will fold immediately behind them? 2) How they do not understand the best way to achieve the objectives of the organization and

therefore their own? ...

INTRODUCCIÓN

Esta ponencia pretende proponer la discusión sobre las razones por las cuales las

convocatorias de alineamiento resultan insuficientes e intenta hacer algún aporte para la búsqueda de estrategias alternativas.

La convocatoria a alinearse se constituye en una “orden” que requiere

acatamiento... El mandato de alineamiento surge frente al discenso, al “mal ambiente”…

Como respuesta a la falta de resultados para conducir eficazmente a un grupo humano.

This paper aims to propose a discussion on the reasons why the calls are insufficient alignment and try to make some contribution to the search for alternative strategies.

The call to align constitutes an "order" requiring compliance ... The mandate comes against

discenso alignment, the "bad atmosphere" ... In response to the lack of results to effectively lead a group of people.

INTRODUCCIÓN

Sin lugar a dudas, cuando el grupo alcanza altos niveles de MOTIVACIÓN y solidez, aumenta la cohesión interna y el compromiso de los miembros de ese grupo ya sea entre sí o con el objetivo perseguido.

Pero por qué y en qué situaciones organizacionales resulta necesario impartir órdenes?

Cuál es el clima organizacional requerido?

Ineludiblemente esta convocatoria resultaría ser una pobre respuesta a la falta de liderazgo de los responsables de la organización o el proyecto.

Undoubtedly, when the group reaches high levels of motivation and solidity, increases the internal cohesion and commitment of the members of that group either among themselves or with the objective.

But why and in what situations it is necessary organizational issue orders?

What is the required organizational climate?

Inevitably this call would be a poor response to the lack of leadership of those responsible for the organization or project.

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INTRODUCCIÓN

En “La Quinta Disciplina”, Peter Senge desarrolla el concepto de visión compartida,

como proyección personal de corto o largo plazo, que produce la fuerza necesaria para

superar retos o incertidumbres.

EXISTE LA VISIÓN COMPARTIDA EN LAS ORGANIZACIONES?

La misión no es ajena a las organizaciones. El punto de inflexión está en si ésta:

a - ¿pertenece a una persona o un pequeño grupo (por ej la Dirección)?

b - ¿representa a un número significativo de miembros de esa organización?

Es probable, que el primer caso se repita más que el segundo. El problema consiste en

que las visiones restringidas se sustentan en el acatamiento, no en el compromiso. In "The Fifth Discipline", Peter Senge developed the concept of shared vision, and personal

projection of short or long term, which produces the force necessary to overcome challenges and uncertainties.

IS THERE A SHARED VISION IN ORGANIZATIONS? The mission is no stranger to the organizations. The turning point is whether this: a - belongs to a person or a small group (eg management)? b - represents a significant number of members of that organization? It is likely that the former is repeated more than the second. The problem is that the restricted

views are based on compliance, not commitment. . 10

ANTECEDENTES

Senge sostiene que la visión compartida SÍ logra despertar el compromiso colectivo, en tanto refleja y contiene la visión de ese colectivo.

¿QUÉ LOGRA LA VISIÓN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?

Es un paso significativo en la construcción de confianza entre sus miembros. De forma tal que puedan trabajar verdaderamente en equipo y logren crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen el lazo común más básico

Senge argues that the shared vision YES awakens the collective commitment in both reflects and contains the vision of this group.

WHAT GETS IN THE SHARED VISION OF THE ORGANIZATION?

It is a significant step in building trust among its members. So that they can truly work together and manage to create a common identity. The purpose, vision and shared values an organization establish the most basic common link

ANTECEDENTES

Álvaro Reynoso, docente y consultor de Guatemala, define como alineamiento: “al proceso de vincular a las diferentes unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando al nivel del empleado. De forma tal de asegurar que tomen decisiones, actúen y trabajen para lograr la visión, objetivos y metas de la organización.” Alvaro Reynoso, teacher and consultant in Guatemala, alignment defined as "the process of linking different units and departments to the strategy of the organization, reaching the level of the employee. So as to ensure that decisions, act and work towards the vision, objectives and goals of the organization. "

ANTECEDENTES

José María Saracho, docente de Procesos Organizacionales en la Universidad

Adolfo Ibañez de CHILE, en su libro “Un modelo General de Gestión por

competencias” dice: “El alineamiento organizacional se refiere al grado de

involucramiento y compromiso que los ocupantes de diversos roles de la

estructura deberían tener con la visión y la misión de la organización.

Jose Maria Saracho, professor of Organizational Processes at the University Adolfo Ibañez

in Chile, in his book "A General Model Competency Management" says: "The organizational

alignment refers to the degree of involvement and commitment that the occupants of

different roles of the structure should have the vision and mission of the organization.

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ANTECEDENTES

Paola Valeria Zeledón, Contadora Pública de la Universidad de la Frontera y docente

de la Universidad Santo Tomás de Puerto Montt, expresa en Cambio organizacional:

“Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que visualicen, internalicen y

posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo… Lejos de esto,

muchos creen que el involucramiento y el alineamiento al nuevo estado de cosas se

logra entregando un "kit" reseñando Misión, Visión y Valores de la empresa en una

actividad outdoor...”

Valeria Paola Zeledon, Public Accountant of the Universidad de la Frontera and teaching of St.

Thomas University of Puerto Montt, expressed in organizational change:

"Facilitating change involves supporting people to visualize, internalize and subsequently

voluntarily become involved in achieving the goal ...Far from this, many people believe that the

involvement and alignment to the new state of things is done by delivering a "kit" outlining

Mission, Vision and Values of the company in an outdoor activity ... "

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ANTECEDENTES

La visión compartida de Senge busca una línea de consenso a partir de propuestas lógicas, oportunas y atinadas. Es la visión de aunar esfuerzos teóricos hacia una solución o fin determinado. En tal caso, la dinámica y resultado final, siempre será un extracto o una solución producto de la fusión de las ideas particulares.

Las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos

que una de las razones por las cuales las personas procuran construirlas es por su propio interés sentirse “parte de”, colmando así sentidos de pertenencia, de relacionamiento e identidad.

Senge s shared vision seeks a consensus line from proposed logical, timely and thoughtful. It is the

vision of combining theoretical efforts towards a solution or purpose. In this case, the dynamics and end result will always be an extract or a solution from the merger of the particular ideas.

Shared visions derive their strength from a common interest. We then conclude that one of the

reasons why people seek to build their own interest is to feel "part of", thus closing a sense of belonging, of relationship and identity.

REFLEXIONES

Desde la visión compartida de Senge a la noción de involucramiento organizacional basada en el compromiso de Saracho o el concepto de alineamiento con involucramiento de Reynoso, hasta la muy práctica visión de facilitar el proceso del cambio de la Cdra. Zeledón, existe una constante: el INVOLUCRAMIENTO y el COMPROMISO hacia la organización.

En esta línea resulta determinante la figura del líder aglutinador, integrador,

convenciendo: e INVOLUCRANDO. Este líder no necesita “ordenar”, le basta con “pedir” y obtiene mejores

resultados. Since Senge shared vision to the notion of involvement based on organizational

commitment Saracho or the concept of alignment with Reynoso involvement until the very practical view of facilitating the process of changing the Cdra. Zeledon, there is a constant in terms of INVOLVEMENT and COMMITMENT to the organization.

This line is crucial unifying leader figure, inclusive, convincing: e INVOLVING. This leader does not need "order", you just "ask" and gets better results.

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REFLEXIONES

- Quizás desde otras tiendas académicas, más enfocadas en la eficiencia

o los resultados, sea válido este llamado al alineamiento. Pero lo es

igualmente para los cientistas sociales?

- La dimensión humana de las organizaciones debe avalar estos

desarrollos?

- Perhaps from other stores academic, more focused on efficiency and results, this

call to be valid alignment. But it is also to social scientists?? - The human

dimension of organizations must endorse these developments?

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REFLEXIÓN FINAL

Gracias…

gcasadiamante@gmail.com