A

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN STO. TOMAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

PRESENTA Verónica Guadalupe Maldonado Pérez

Director de Tesis. Dra. María Antonieta Andrade Vallejo.

“DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA UTILIZAR UN PLAN DE EXPORTACIÓN PARA MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL

SECTOR TEXTIL”

T E S I SQ U E P A R A O B T E N E R E L G R A D O D E MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD E N A D M I N I S T R A C I Ó N D E N E G O C I O S

SEPTIEMBRE 2005. México D. F.

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

COORDINACIÓN GENERAL DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

CARTA DE CESIONES DE DERECHOS

En la ciudad de México D.F. el día 6 del mes de septiembre del año 2005, el (la)

que suscribe Verónica Guadalupe Maldonado Pérez alumno (a) del programa de

Maestría con número de registro 021032 adscrita a Administración de Negocios,

manifiesta que es autor (a) intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la

dirección de la Dra. María Antonieta Andrade Vallejo, y cede los derechos del

trabajo intitulado “Diseño de estrategias para utilizar un plan de exportación para

micro y pequeñas empresas del sector textil”, al Instituto Politécnico Nacional para

su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o

datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser

obtenido escribiendo a la siguiente dirección siceverom@hotmail.com. Si el

permiso se otorga el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar

la fuente del mismo.

VERÓNICA GUADALUPE MALDONADO PÉREZ Nombre y firma

A DIOS Por darme la fuerza y el coraje de terminar todo lo que inicio y de cerrar círculos

en mi existir.

A MARIO Por ser mi compañero, mi cómplice y el motor de mi vida que me impulsa a seguir adelante.

A MAMA Y PAPA

(ROSY Y GERMÁN) Que son los pilares de mi existencia y de mi formación así como mis ejemplos más notables. Dándome la formación de principios y valores que me han permitido consolidar las metas que me he propuesto.

A PATY Y ROSITA

Por ser mis mejores amigas y mis compañeras de vida, esperando que esto les sirva de aliciente para seguir luchando.

A LAS FAMILIAS PÉREZ ARROYO GÓMEZ PALACIOS MIRELES GÓMEZ Por permitirme ser parte de ellos y compartir buenos momentos juntos.

AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL (IPN). ESCA SANTO TOMÁS.

Por la oportunidad que me brindo para acrecentar mis conocimientos en uno de los campos de la ciencia que en él se imparte.

A LA DRA. ANDRADE

Gracias a su apoyo y confianza y por haber compartido conmigo su sabiduría y experiencia, y ser mi mentora en al arduo camino de la investigación.

A LETY Por ser mi amiga y compañera académica y haber recorrido junto a mí el camino del conocimiento.

Y a todos aquellos que de alguna manera formaron parte en este proyecto.

GRACIAS

INDICE

INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA SEGUIDA EN LA INVESTIGACIÓN

1

1.1 Método empleado: 21.2 Antecedentes 5 1.1.1 Definición 61.3 Justificación. 91.4 Problemática. 10 1.4.1 Planteamiento del problema 131.5 Objetivos de la investigación 13 1.5.1 Objetivo general 13 1.5.2 Objetivo especifico 141.6 Hipótesis de trabajo 141.7 Identificación de las variables 15 1.7.1 Definición teórica 16 1.7.2 Definición contextual 16 1.7.3 Operación de las variables. 161.8 Objeto de estudio 171.9 Marco teórico de referencia

17

CAPÍTULO 2. SECTOR TEXTIL EN MÉXICO 232.1 La industria textil en México. 242.2 Antecedentes histórico de la industria de la confección en México 292.3 Características del sector de la confección y el vestido 32 2.3.1 Cadena de la industria textil. 36 2.3.2 Sector de la confección 392.4 Situación de la micro y pequeña empresa del sector de la confección y del vestido en la zona metropolitana de la ciudad de México.

43

2.4.1 Características de la micro-pequeña empresa en México.

45

CAPÍTULO 3. PLAN DE NEGOCIOS. 533.1 Características de un plan de negocios. 543.2 Modelo de plan de negocios de nacional financiera (nafinsa) 583.3 Modelo de plan de negocios de la secretaría de economía 613.4 Modelo de plan de negocios de Lerma Kirchner

70

CAPÍTULO 4. PLAN DE EXPORTACIÓN. 824.1 Características de un plan de exportación 834.2 Modelo de plan de exportación de Lerma Kirchner 844.3 Modelo de plan de exportación de Morales Troncoso. 1034.4 Modelo de plan de exportación de Bancomext 115 4.4.1 Análisis de la empresa 116 4.4.2. Análisis del producto / servicio 118 4.4.3 Análisis y selección del mercado meta 121 4.4.4. Análisis y evaluación financiera 124 4.4.5. Resumen ejecutivo

127

CAPITULO 5. DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA UTILIZAR UN PLAN DE EXPORTACIÓN PARA UNA MYPE DE LA INDUSTRIA TEXTIL

129

5.1 Características generales del plan de exportación. 1305.2 Ambiente motivacional. Estrategia motivacional. 1315.3 Resumen ejecutivo. 1335.4 Objetivos, misión y visión 1335.5 Análisis general de la situación legal de la empresa. 1365.6 Matriz FODA. Estrategia FODA. 1365.7 Análisis del mercado meta. Estrategia de competitividad. 1395.8 Producto 141 5.8.1 Análisis del producto / servicio 143 5.8.2 Calidad. 145

5.8.3 Adecuaciones (de ser necesarias). 146 5.8.4 Folletos virtuales 1465.9 Envase, empaque y embalaje 1475.10 Elección del transporte 1485.11 Formas de pago. Aspectos financieros 1485.12 Elección de los INCOTERMS 1575.13 Promoción y publicidad. 1575.14 Documentos para la exportación 158 5.14.1 Factura comercial, carta instrucciones, lista de empaque. 159 5.14.2 Conocimiento de embarque, b/l 1615.15 Aplicación de las estrategias al plan de “PIMA confecciones”.

164

Conclusiones. 174Bibliografía 180Anexos 187

Índice de figuras.

Pág.

Figura 1 Globalización comercial. 8

Figura 2 Administración estratégica. 18

Figura 3 Las ramas de la industria manufacturera en México 27

Figura 4 Cadena productiva de la industria textil. 36

Figura 5 Productos de la industria de la confección y el vestido. 41

Figura 6 Evolución de la planeación. 54

Figura 7 Administración estratégica. 55

Figura 8 Desarrollo del plan de negocios para empresas pequeñas. 74

Figura 9 Planes estratégicos en las empresas. 85

Figura 10 Estructura estándar del plan de exportación. 86

Figura 11 Proceso para la obtención de la información estratégica para

exportar.

95

Figura 12 Factores críticos en el proceso de selección de mercados. 97

Figura 13 Modelo de Plan de exportación de Morales Troncoso. 103

Figura 14 Cadena valor de Porter. 107

Figura 15 Selección del mercado meta. 111

Figura 16 Modelo de PLANEX de Bancomext. 115

Figura 17 Diseño propuesto del Plan de Exportación. 130

Figura 18 Ambiente Motivacional. 132

Figura 19 Plan de Exportación de “PIMA Confecciones”. 164

Índice de cuadros.

Pág.

Cuadro 1 Planeación estratégica. 19

Cuadro 2 Establecimientos textiles (2000) 39

Cuadro 3 Nivel de ventas de las empresas por tamaño. 47

Cuadro 4 Planeación estratégica 56

Cuadro 5 Evolución de la planeación estratégica. 57

Cuadro 5 Estructura del Plan de Negocios de la Secretaria de Economía 62

Cuadro 6 Aspectos operacionales. 112

Índice de gráficas.

Pág.

Gráfica 1 Salarios por hora en la industria textil. 32

Gráfica 2 Salarios en América Latina. 34

Gráfica 3 Empresas textiles. 34

Gráfica 4 Número de empleados. 39

Gráfica 5 Distribución del número de establecimientos y personal

ocupado de la industria de la confección por tamaño dentro de la

ZMCM.

46

RESUMEN

Las economías actuales se encuentran ante retos internacionales y de

competitividad que obligan a las empresas a tener un crecimiento y un desarrollo,

no sólo dentro de sus países de origen, sino que deben de hacerlo también en el

mercado internacional. Esto por los procesos mundiales que así lo exigen, sin

embargo, en México existen muchas empresa micro, pequeñas y medianas que

también son parte importante de la economía nacional, teniendo éstas la

oportunidad de llegar a esos mercados internacionales que se mencionaban

anteriormente.

Es por ello que en esta investigación se presenta una propuesta de

estrategias para utilizar un plan de exportación para este tipo de empresa micro y

pequeñas.

La presente investigación tiene como objetivo principal el diseño de

estrategias para utilizar un plan de exportación para la micro y pequeña empresa

(MyPE’s) del sector textil por medio del análisis comparativo de varios modelos de

plan de exportación existentes, para su comprobación en su aplicación en la

empresa “PIMA Confecciones”.

Las estrategias para utilizar un plan de exportación tiene sus bases en la

planeación estratégica y en el plan de negocios que forman parte sustancial de la

administración, que se vuelve una herramienta esencial para la creación de

empresas.

Esta propuesta ayuda a la micro y pequeña empresa a mejorar sus

procesos logísticos y por ende a propiciar un mejor ambiente para que las

empresas exporten.

Con relación a la propuesta se concluye que con el manejo de estrategias

para utilizar un plan de exportación es posible que las MyPE´s puedan exportar,

aún siendo totalmente nuevas en los negocios, ya que la exportación es solo un

proceso que con un adecuado conocimiento y manejo de un plan es posible

alcanzar.

SUMMARY

Nowadays economy is facing international and competitive challenges that force

business companies to have an immediate growth and develop, not only inner

trade, but foreign trade too. This is because world needing ask for it. In Mexico,

there are many micros, small and medium size business companies that are a

very important part in national economy and have the chance to reach those

international trades.

That is why this research is taken as a proposal of strategies to use an exporting

plan for this kind of micro and small business companies.

The main objective of this research is to design strategies to use an exporting plan

for textile micro and small business companies (MyPE`s) by the analysis of many

patterns of existing exporting plans for their tasting and their use at “PIMA

confecciones” desigs company.

The strategy to have an exporting plan has its origins in a strategic plan and a

business one that together make an important part in administration, which

becomes a main tool for creating business companies.

This proposal helps micro and small business micro and small business

companies to get better logistic processes, and so, to create a better environment

for exporting companies.

And as a result of this proposal, it can be concluded that MyPE`s can export if

strategies for exporting plans are used, even for those totally new companies in

business area, because exporting is just a process that can be reached using the

right plan and having the correct knowledge.

INTRODUCCIÓN.

La planeación en los negocios actualmente se ha vuelto una herramienta

fundamental para el éxito de las empresas. Las micro pequeñas y medianas

empresas en México son las más vulnerables ya que muchas de ellas han sido

creadas por las necesidades económicas y laborales de los individuos, y muchas

veces no tiene una estructura fuerte que les ayude a mantenerse en los negocios.

Aunado a eso la globalización juega un papel importante tanto en el

nacimiento como en el mantenimiento y desarrollo de estas empresas, ya que la

competencia ya no sólo es nacional sino internacional.

Es por ello que se ha considerado la propuesta de el uso de estrategias

para un Plan de Exportación para este tipo de empresas micro y pequeñas en uno

de los sectores más afectados en México por la globalización, el sector textil.

Para tener una mejor idea de lo que es un plan de exportación es

importante que se vea de donde viene este plan de exportación, es así que para

este estudio se ha considerado la utilización de la planeación estratégica como

antecedente a lo que es un plan de negocios y para la delimitación del mismo

únicamente se tomarán tres modelos de planes de negocios y tres modelos de

planes de exportación para la elaboración de la propuesta.

En el capítulo uno se presentó un esquema metodológico de la

investigación el cual llevará de la mano al lector para entender la metodología de

la investigación.

En el capítulo dos se vió como se encuentra la industria textil en México y

en el mundo ya que la intención de esta investigación es el diseño de un plan de

exportación.

Para el tercer capítulo se definieron los conceptos de Planeación

estratégica y Plan de Negocios en donde se ha considerado lo siguiente:

Ahora bien, por administración estratégica se puede entender que es el

arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las

funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Se centra en la

integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la

producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, los sistemas de

información por computadora, para lograr el éxito de la empresa.

Asimismo como planeación estratégica se puede entender que es un

proceso racional para el logro de objetivos, sin embargo, un sinnúmero de

factores puede alejar de la meta deseada o empujar hacia ella, debido a que no

es posible pronosticar o tomar en cuenta todo, se intenta desarrollar la ruta de

decisión a la luz de las premisas fundamentales. La posibilidad de realización de

las metas y la simplificación de la planeación tengan una relación inversa con el

intervalo de tiempo. La toma de decisiones puede ser la parte más fácil de la

planeación, aunque implique técnicas de evaluación y mucha habilidad para

aplicarlas.

Cuadro A

Planeación estratégica. Naturaleza de la planeación Pasos de la planeación. El proceso de la planeación

• Contribuye al propósito y a los objetivos.

• Es suprema dentro de las tareas del administrador.

• Generalización de la planeación.

• La eficiencia de los planes. • Propósitos o misiones. • Objetivos o metas. • Estrategias. • Políticas • Procedimientos. • Reglas • Programas • Presupuestos

• Detección de las oportunidades.

• Establecimientos de objetivos.

• Desarrollo de premisas. • Determinación de cursos

alternativos de acción. • Evaluación de cursos

alternativos de acción. • Selección de un curso de

acción. • Formulación de planes

derivados • Expresión numérica de los

planes a través del presupuesto.

• El periodo de planeación. • El principio del

compromiso. • Coordinación de planes a

corto y largo plazo.

Fuente: Maldonado, Verónica. (1999). Tesis licenciatura: La planeación estratégica en los negocios internacionales. ENEP Aragón, UNAM. Elaboración propia.

En el cuadro A hay una definición más clara de lo que es la planeación

estratégica, es un esquema general de la misma. Con esta definición se tiene una

idea general y clara de lo que es la planeación estratégica.

Plan de negocios.

Como plan de negocios se puede entender que es una serie de pasos que lleva

un proceso para la realización de un cambio significativo en la empresa o para la

creación de una, por medio de una secuencia lógica. En general el plan de

negocios debe ser flexible de acuerdo a las necesidades de la empresa o de los

empresarios que lo están desarrollando. Todo plan difiere de un negocio a otro,

pero en términos generales este puede presentar la estructura siguiente:

• El resumen

• La introducción

• Los antecedentes

• El producto

• El mercado

• Los procedimientos operativos, legales y fiscales.

• La administración

• La información financiera: histórica y proyecciones

• Los riesgos

• La conclusión

• Los apéndices.

Esta es en esencia la estructura de un plan de negocios, sin embargo para

efectos de la presente investigación únicamente se explicaran ampliamente tres

modelos de plan de negocios. Uno es el de Nacional Financiera (NAFINSA) que lo

presenta como requisito para la obtención de apoyo financiero, otro es de la

Secretaria de Economía que lo presenta como una herramienta para la obtención

de apoyo por parte de la misma institución y como parte del desarrollo de una

empresa exitosa; el último modelo a analizar es el de Lerma Kirchner que

presenta dos tipo de modelos uno para empresas micro y pequeñas, y otro para

empresa medianas y grandes, es decir uno para iniciar empresas y otro para

desarrollarlas. En este estudio únicamente se analizó el esquema de Lerma

Kirchner de nacimiento de empresas micro y pequeñas.

Plan de exportación.

En esencia el plan de exportación es parecido a un plan de negocios, tomando en

cuenta tres elementos que son de suma importancia en el desarrollo del mismo,

estos elementos son: el mercado, los aranceles y el transporte. En donde el

mercado y el transporte son elementos que también se encuentran en el plan de

negocios, pero aquí se convierten en elementos de suma importancia por que el

mercado es ajeno al empresario, en el sentido de que no lo tiene cerca, habría

que trasladarse al mismo, en el caso del transporte se debe invertir más tiempo y

por supuesto el flete es internacional (a diferencia del plan de negocios). Y los

aranceles, que es un elemento que únicamente se encuentra en el plan de

exportación, ya que son los impuestos que pagan las mercancías por pasar por

las diversas aduanas, es decir por entrar o salir de un país. Sin embargo,

actualmente esos aranceles se han reducido y en algunos casos desaparecen por

completo por la firma de los tratados o acuerdos comerciales.

Para la presente investigación, se han elegido tres modelos de planes de

exportación para su análisis y comparación, ellos son una muestra de los modelos

más prácticos para su utilización en empresas micro y pequeñas, son:

• MODELO DE PLAN DE EXPORTACIÓN DE LERMA KIRCHNER

• MODELO DE PLAN DE EXPORTACIÓN DE MORALES TRONCOSO

• MODELO DE PLAN DE EXPORTACIÓN DE BANCOMEXT

En el último capítulo se encuentra la propuesta del modelo de exportación

para empresas micro y pequeñas en el sector textil, donde con un esquema de

manera general se aprecia la propuesta.

Capítulo 1. METODOLOGÍA SEGUIDA EN LA INVESTIGACIÓN

Objetivo del capítulo.

Definir la metodología seguida en el presente trabajo de investigación

esclareciendo cada uno de sus elementos a desarrollar, por medio de un análisis

de cada uno de sus elementos.

1.1. MÉTODO EMPLEADO:

En la presente investigación se podrá notar la aplicación del método científico,

donde se contemplan todos los pasos del mismo. En cuanto al método formal de

investigación utilizado, corresponde al Método Hipotético-Deductivo.

En otras palabras:

• A partir de la observación de casos particulares, se plantea un problema.

• A través de un proceso de inducción, este problema remite a una teoría.

• A partir del marco teórico se formula una hipótesis, mediante el

razonamiento deductivo, que más adelante se intentara validar

empíricamente.

Las descripciones de las etapas del método científico, generalmente coinciden

con el método hipotético-deductivo. Las etapas del método científico son:

1. Planteamiento del problema

2. Revisión de la bibliografía

3. Formulación de las hipótesis

4. Recolección de datos

5. Análisis de los datos

6. Conclusiones, interpretación y generalización de resultados de cara a

aumentar el conocimiento teórico.1

De esta forma la metodología que se emplea para la presente investigación es

el Método Hipotético Deductivo que consiste en que a partir de la observación se

ubica el problema, se busca un referente teórico y se opera con la idea de mejorar

los resultados.

Alfredo Tecla (1998) en su libro Metodología de las Ciencias retoma la

definición de José M. Aróstegui del Método Hipotético-Deductivo “en el proceso

de la investigación científica la hipótesis se utiliza para dos fines

fundamentales...La hipótesis como conclusión e un razonamiento probable y la

hipótesis como una premisa de un juicio hipotético”.

En este método son cuatro las etapas más representativas: 1Información realizada y proporcionada por la Dra. María Antonieta Andrade Vallejo. (Verano, 2004)

• Exploratorio

• Descriptivo

• Analítico

• Propuesta

En el contexto del positivismo se desarrolla la perspectiva científica cuantitativa. Algunas de sus características son:

• La utilización del método hipotético-deductivo

• Estudios sobre muestras grandes de sujetos seleccionados por métodos de

muestreo probabilísticas,

• Aplicación de cuestionarios y medidas objetivas del comportamiento.

• La consideración del investigador como elemento externo del objeto que se

investiga,

• Aplicación de técnicas estadísticas en el análisis de los datos,

• Generalización de resultados.

Ahora bien esta investigación presenta algunas características que son:

- Transversal: que se refiere a varios periodos de tiempo con varios cortes

del mismo (ejemplo: en una década)

- Cuantitativa: por que el investigador se encuentra fuera del objeto de

conocimiento (estudio).

La presente investigación parte de un estudio exploratorio para la

recopilación de la información preeliminar con la intención de conocer, analizar y

valorar la situación del sector textil, en la industria de la confección y del vestido.

Con base en el análisis de la información obtenida por medio de entrevistas a

empresas cámaras y asociaciones, así como en diferentes fuentes bibliográficas,

publicaciones especializadas del sector textil en México algunas tesis de

maestría, documentos oficiales, uso de INTERNET, asistencias a seminarios por

parte de la secretaria de economía y Bancomext.

Este estudio descriptivo se analizó partiendo del conocimiento de la situación

de la micro y pequeña empresa del sector textil de la industria de la confección y

del vestido en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México (ZMCM), sus

características su desempeño y su situación actual, así como su interacción con el

mercado internacional. Este estudio descriptivo busca especificar las propiedades

importantes del objeto de estudio sometido al análisis, evaluando diversos

aspectos, dimensiones o componentes. (Navarrete, 1996)2

Al mencionar que la investigación tiene como característica el ser

transversal se refiere a se utilizaron datos que se recolectaron en un solo

momento en un tiempo único, su propósito es describir variables, y analizar su

incidencia e interrelación en un momento dado. El criterio de clasificación de la

investigación en cuanto a su dimensión temporal. Es decir, es transversal o

transeccional por la recopilación de datos estadístico desde 1995 a la fecha

(2005) para indagar sobre el comportamiento de cada una de las variables.

1.2. ANTECEDENTES

GLOBALIZACIÓN

Bajo las nuevas tendencias económicas que se han venido gestando desde el

final de la Guerra Fría (G.F.)3 destaca, por la aplicación de un neo-liberalismo

2 Navarrete Ruges, P. Enrique 1996 Guía Metodológico para la presentación de una Tesis de Maestría, sección de Estudios de posgrado e Investigación, ESCA-IPN, México, pag.60 3 Conflicto ideológico que se da entre socialismo y capitalismo después de la segunda guerra mundial, abarca desde la década de los 50´s hasta la década de los 80´s.

económico, el proceso llamado globalización. El inicio de está globalización esta

marcada por un fenómeno histórico social relevante a nivel mundial, la caída del

socialismo real, que tiene como parte aguas la caída del muro de Berlín (en 1989)

y la caída de la cortina de hierro o de la Perestroika4 en la URSS (en 1991).

Este concepto no es sólo un fenómeno económico-político, sino que ha

trascendido y se ha convertido en un fenómeno mundial con influencia en todos

los aspectos, es decir, abarca aspectos sociales, culturales, ideológicos y

tecnológicos, por ejemplo.

Para definir globalización se debe hablar también de conceptos que viene de la

mano con la misma, como neoliberalismo económico, integración económica,

bloques económicos y comerciales, que conforman la estructura económica

mundial en la cual se desarrolla México y su comercio exterior, es de esperarse

que todo esto afecta directamente a la economía mexicana y por supuesto a las

relaciones económicas existentes entre entes gubernamentales y empresas

privadas, siendo en su mayoría Micro Pequeñas y Medianas empresas

(MiPyME´s).

Para la presente investigación se tomaran algunas definiciones dadas en lo

aspectos concernientes a la misma, a fin de ubicar los antecedentes económicos

internacionales para la mejor comprensión de la investigación.

1.2.1 DEFINICIÓN DE GLOBALIZACIÓN.

La globalización puede ser comprendida como “el resultado de una compleja

condensación de múltiples procesos históricos. Fundamentalmente en los

siguientes aspectos:

4 Reestructuración o renovación. Programa de grandes transformaciones económicas, sociales y principalmente políticas para la URSS.

a) La reconversión trasnacional y postfordista del capitalismo, que surge de la

crisis de los modos de acumulación y regulación de los años 70 del siglo

pasado;

b) El ascenso político e ideológico del neoliberalismo, que se apareja con el

desenvolvimiento de esta crisis;

c) La revolución informática y comunicacional, que constituye la base material

de la reconversión transnacional y postfordista del capitalismo;

d) La expansión y unificación del mercado capitalista mundial de mercancías,

capitales e información –no así de la fuerza de trabajo-, propias de esta

reconversión, ampliadas a los territorios del ex-socialismo real en virtud de

su desplome;

e) La desarticulación correlativa de las precedentes economías nacionales,

relativamente autocentradas, y;

f) La transformación geopolítica del mundo que acompaña al conjunto de

estas torsiones (Rivadeo, 2000)”.5

Lo anterior desde un punto de vista general donde como se espera, la situación

económica es la base. Sin embargo se puede definir la globalización desde un

punto comercial.

Es así que, la globalización es la posibilidad real de producir o vender, comprar e

invertir en aquel o aquellos lugares del mundo, donde resulte más conveniente

hacerlo, independientemente de la región o país donde se localicen.

El incremento tecnológico ha hecho que la capacidad productiva, aumente a

niveles que sobrepasan con mucho las necesidades y demandas de la población

local, por lo que se cuenta con capacidad ociosa y excedentes exportables. Para

que una organización industrial sea altamente eficiente, deberá lograr el pleno

empleo de sus medios de producción y capacidades; recordando que eficiencia

en el contexto de la competencia internacional, significa permanencia, crecimiento

y utilidades.

5 Rivadeo, Ana María (2002). “Globalización, nación y democracia: otra nación y otro mundo son posibles” de la serie Itinerario de las miradas. ENEP Acatlán. UNAM México. Pág. 2.

Para hacer más esquemática y objetiva esta definición sobre globalización en la

economía, se muestra la interrelación de los factores en la figura 1 (Lerma,

2000).6

Fuente: LERMA Kirchner, Alejandro. “Comercio Internacional”. Ed. ECAFSA. FCA. UNAM. México 2000. Pág. 27.

6 Lerma Kirchner, Alejandro(2000). “Comercio Internacional”. Ed. ECAFSA. FCA. UNAM. México. Pág. 26.

Globalización económica-comercial

Conceptos básicos

Tendencias que favorecen la globalización económica

Niveles de integración

Impacto para las empresas

Ventajas comparativas y competitivas basadas en desarrollo tecnológico.

División internacional del trabajo

En tecnología

Incremento en la capacidad de producción por tecnología.

Acuerdos internacionales de comercio

Peligros. +interdependencia económica, mayor competencia, menores márgenes de utilidad, necesidad de actualización continua en producción y comercialización, menor fidelidad del consumidor a los productos.

Oportunidades. Economía de escala en producción y comercialización, incremento en productividad, mejores precios p/consumidor, acceso rápido a nuevas tecnologías, variedad de productos, desarrollo de habilidades de gerencia internacional.

Fácil transferencia de tecnología.

¿? Especialización en producir un numero limitado de producto. Internacionalización de costumbres (de consumo). Mayor movimiento de capital, mercancías y personas. Afectación alas fuentes de trabajo por región (incremento o decremento).

Segmentación en los procesos de producción.

Desarrollo: transporte; me-dios de comuni-cación para los negocios

Unión aduanera

Mercado común

Regionalización económica

Zona de libre comercio

Preferencias arancelarias

Globalización económica.

UE, SELA, ALADI, TLC, G8 etc

Economía

+Homogenización de consumidores internacionales

Redimensionamiento de la participación del estado en la economía.

Tendencia preponderante a la economía de mercado.

GATT OMC

Movimiento internacional de capitales.

Figura 1 Globalización Comercial.

1.3. JUSTIFICACIÓN.

El fenómeno de globalización ha llevado a las empresas a integrarse al mercado

internacional en el cual la competitividad es un factor muy importante. Por tal

motivo se ha vuelto indispensable aprovechar las ventajas que pueda brindar este

fenómeno a las empresas e industrias, esto sin dejar fuera a las micro y pequeñas

empresas que empiezan a constituir una parte significativa en las economías

mundiales.

Es por ello que la presente investigación se enfoca en la propuesta del uso

de estrategias de un plan de exportación para la utilización del mismo en las micro

y pequeñas empresas de uno de los sectores más vulnerables de la economía

mexicana, el sector textil. Es por ello que se ha considerado importante que estas

empresas participen en el comercio exterior de nuestro país.

Social.

En la sociedad mexicana existe un número importante de empresas pequeñas

que se encuentran en actividades económicas y comerciales, la mayoría de ellas

buscan mercado nacional, enfrentándose a una competencia intensa por las

diversas marcas y por las distintas prendas asiáticas que entran por contrabando

a México. A pesar de ello existen no sólo mercados nacionales que pueden cubrir

los requerimientos necesarios para su satisfacción. Es decir, la exportación es

una clave importe para el crecimiento y desarrollo de éstas

Sin embargo, se ha visto que la mayoría de estas empresas están

integradas por la propia familia, entonces si estas empresas crecen o se

desarrollan, implica un avance para la familia y por ende para la sociedad.

Económico

Para la economía mexicana es importante fomentar el crecimiento y el desarrollo

de la misma. Se sabe que la balanza comercial está integrada por las

importaciones y exportaciones. Para México es importante que exista el superávit

(que las exportaciones sean mayores que las importaciones) y que mejor manera

que fomentar la exportación de las micro y pequeñas empresas.

Utilidad práctica

En mi experiencia personal me he encontrado que la necesidad de crear micro y

pequeñas empresas es fundamental en las escuelas de educación superior tanto

en el sistema escolarizado como en los sistemas abiertos. Sin embargo se ha

considerado que es mejor prepara empresas exportadoras que sólo a nivel

nacional esto por las oportunidades que representa la exportación como elemento

de crecimiento y desarrollo de ellas.

1.4. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA.

Ante las nuevas tendencias y la necesidad de tener calidad en los distintos

procesos, tanto productivos como de servicio, la administración se ha visto

obligada a participar en la aplicación de distintos planes estratégicos a fin de

mejorar día con día los procesos en materia de aduanas (importación y

exportación) para no quedar fuera del mundo globalizado en el cual nos movemos

actualmente.

De esta forma tener una mejor participación y ser competitivos en el

comercio internacional, con la mejora en los trámites y procesos a realizar en las

diferentes negociaciones y trámites aduaneros en México.

Las empresas mexicanas se enfrentan hoy en día a entornos cambiantes,

riesgosos e inciertos. La apertura comercial y la globalización han expuesto a la

economía nacional a factores externos no controlables. Los precios

internacionales del petróleo para una economía como la nuestra, cuyos ingresos

fiscales están fuertemente representados por el volumen de las exportaciones

petroleras, son definitivamente importantes. El tipo de cambio, el comportamiento

de la economía de nuestro principal socio comercial, los Estados Unidos, entre

otros, son factores que hoy en día, y dadas las condiciones de la globalización,

repercuten de una forma definitiva en el comportamiento de los grandes

agregados de la economía y consecuentemente en los ciudadanos, vistos éstos

como consumidores. Por otra parte, los patrones en el consumo, las actitudes y

los valores de la sociedad, la cultura misma, los perfiles demográficos y los estilos

de vida, las motivaciones y otros muchos factores, determinan la silueta de los

mercados y por lo tanto a las empresas.

El mantenimiento y el creciente desarrollo del comercio internacional

fomenta que las empresas puedan ver hacia otros mercados, es decir no

satisfacer el mercado nacional sino un mercado internacional, pero para ello se

convierte de vital importancia la utilización adecuada de un plan de exportación.

El término utilizado para referirse a este fenómeno es relativamente

reciente ya que su puesta en marcha y sus efectos relacionados directos e

indirectos lo son también, éste fenómeno se conoce con el nombre de

"Globalización" y éste representa la transición entre un sistema bipolar; imperante

durante la década de los ochenta en el que el Estado fungía como el único y

principal representante de cada país; y un sistema multipolar, vigente a partir de la

década de los noventa en el que el Estado pierde gran parte de su soberanía y se

desarrolla un regionalismo abierto [Jiménez, 1998].

En realidad la globalización aún no se ha logrado desarrollar en su

potencial ideal, debido en parte, a diferentes causas como son: los diferentes

niveles de desarrollo alcanzado por cada nación donde ésta es efectiva, punto

que ya ha sido tratado con anterioridad; además, en cada Estado existen leyes

diferentes, una situación económica diferente, salarios entre sus habitantes y

estilos de consumo diferentes, monedas y tipos de cambio diferentes; razón por lo

que es necesario realizar las transacciones en función de una moneda robusta

representativa de la región, en este caso particular se utiliza el dólar.

Otra de las razones por lo que la globalización no logra desarrollarse de

forma dinámica es debido a que no logra fluidez uniforme entre los recursos

financieros (dinero), comerciales (bienes y servicios) y productivos (mano de obra

y materia prima). En el caso del recurso financiero, los Estados han eliminado las

regulaciones de ingreso y egreso del capital, permitiendo que los procesos de

transacciones financieras sean mucho menos burocráticos, además, este recurso

tiene una ventaja más; la componente tecnológica, ya que con la ayuda de

instrumentos de comunicación mundial instantánea se logran transacciones

financieras con gran facilidad. Esta herramienta es la Red de Información Mundial

Internet, que dicho sea de paso, es el símbolo indiscutible de la revolución

económica que se está viviendo en la actualidad generada por la globalización.

De esa manera, si por un lado se logran realizar transferencias financieras

casi instantáneas, por otro lado, el flujo de recursos comerciales y productivos no

logran desempeñarse de la misma manera, ya que se necesitan recursos

adicionales como son los medios de transporte, por ejemplo, y sobre todo el factor

tiempo.

Al inicio de la era de la globalización se hizo patente la necesidad de cubrir

los requisitos mínimo de calidad para tener una participación significativa en los

mercados internacionales, para ello, se inicio con la aplicación de distintas normas

o sistemas, ya existentes, a los diferentes proceso de producción y

administrativos.

Todos los productos y servicios elaborados, administrados, consumidos o

utilizados por el ser humano deben ser adecuados para proporcionar un uso

seguro en cuanto a sus dimensiones, formas, cantidades, elementos incorporados

en su fabricación y fenómenos físicos utilizados para su adecuado

funcionamiento.

Existen instituciones internacionales que definen estos parámetros de

acuerdo al sector en el cuál estos productos y servicios se utilizan.

1.4.1. Planteamiento del problema

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de

una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los

empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a

los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de

la organización.

Se puede entender que para el comercio exterior y para el desarrollo del

comercio internacional de México un punto importante son sus exportaciones y

para ayudar a su crecimiento y desarrollo, en estos tiempos, se vuelve

significativa la participación de las micro y pequeñas empresas, es por ello que se

ha considerado como un elemento esencial, en el proceso de exportación, la

elaboración de un plan de exportación.

1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. Objetivo general

La presente investigación tiene como objetivo principal el diseño de estrategias

para utilizar un plan de exportación para la micro y pequeña empresa (MyPE’s)

del sector textil por medio del análisis comparativo de varios modelos de plan de

exportación existentes, para su comprobación en su aplicación en la empresa

“PIMA Confecciones”.

Diseñar estrategias para su uso en un plan de exportación para las micro y

pequeñas empresas de la industria textil del sector de la confección y del vestido

en la zona metropolitana de la ciudad de México, por medio del análisis

comparativo de varios de estos planes, para fomentar el crecimiento y desarrollo

de las empresas. Estos planes fueron elegidos en función a los elementos de los

están integrados y de la flexibilidad que tienen al momento de su uso y aplicación

par las empresas.

1.5.2. Objetivo especifico

1) Reconocer cuales son las características de la industria textil mexicana, así como cual es

el manejo de las Micro y pequeñas empresas en el mismo para entender su participación a

nivel mundial.

2) Ubicar las características y elementos de la industria textil mexicana por medio

de una investigación estadística para localizar la participación de la misma a nivel

internacional, así como la función de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

(MiPyME´s) dentro de la propia industria y su impacto internacional.

3) Reconocer e identificar los diversos modelos de plan de negocios que sirven

como antecedente al plan de exportación mediante el análisis de tres de ellos

para su estudio. Así como los elementos que tiene un plan de negocios, su

funcionamiento y estructura a fin de que de una manera clara se aprecie la

importancia del mismo para la realización de un plan de exportación para las

micro y pequeñas empresas del sector textil.

4) Identificar los elementos y características del plan de exportación para su

manejo y comprensión en las micro y pequeñas empresas que desean integrarse

al comercio exterior de México y al comercio internacional. Esto por medio del

análisis de tres modelos de exportación más representativos.

1.6. HIPÓTESIS DE TRABAJO

En cuanto a la hipótesis de trabajo, representan la estructura mental que se elabora, el

plano teórico que va a servir para realizar una investigación y para dar una respuesta,

provisional, a la pregunta planteada.

Estas estrategias para el plan tienen la pretensión de armonizar el

pensamiento en todo el proceso que va desde la iniciación de la pregunta

(planteamiento del problema), hasta la obtención de la respuesta. De lograr que

los juicios estén normados por la lógica, que las proposiciones (que son

expresiones mentales hipotéticas, posibilidades imaginarias de la expresión

mental), no choquen con los juicios formulados realmente y que no se contradigan

con las expresiones mentales reales.

Su enfrentamiento con la realidad objetiva que vamos a escudriñar para

obtener conocimiento, con base en los cuales poder confirmar nuestras

suposiciones y el resultado positivo de ese enfrentamiento, mostrará el acierto de

nuestro planteamiento y la bondad del método empleado.7

HIPÓTESIS Y PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN.

Para la presente investigación se realizaran solo inferencias.

Ante lo expuesto se presenta la siguiente pregunta de investigación:

¿La falta de conocimiento y manejo de estrategias para la utilización de un plan

de exportación inhiben la capacidad de exportación de una micro y pequeña

empresa de la industria textil del sector de la confección y del vestido?

Y en correspondencia genera la siguiente hipótesis:

“El diseño de estrategias para su uso en un plan de exportación que considere los

apoyos al comercio exterior como elementos de competitividad, propiciará mayor

seguridad en las micro y pequeñas empresas para la exportación así como fijar

líneas de acción para introducirse y diversificar productos en el mercado

internacional”

1.7. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES

Las variables, se clasificaron según el criterio metodológico:

• Variables independientes: factor que el investigador se propone observar y

manipular de manera deliberada para descubrir sus relaciones con la variable

dependiente. Son la supuesta causa de una modificación en una relación 7 Información realizada y proporcionada por la Dra. María Antonieta Andrade Vallejo. (Verano, 2004)

causa-efecto. Y para la presente investigación la variable que tiene este

carácter es el plan de exportación.

• Variables dependientes: fenómeno que aparece, desaparece o cambia

cuando el investigador aplica, suprime o modifica la variable independiente. Es

el efecto que actúa como consecuencia de la variable independiente. Para

efectos de este trabajo estas variables son la planeación estratégica y los

planes de negocios, así como la exportación.

• Variables extrañas: Se definen por exclusión. Es decir, no son ni la

dependiente ni la independiente, Son variables ajenas al experimento, pero

que pueden ejercer una influencia sobre los resultados.8

1.7.1. Definición teórica

La definición teórica de esta investigación se refiere a la estrategia para usar un

plan de exportación que es a su vez la variable independiente, ya que es esta la

que se estará manejando con su aplicación al modelo propuesto y ejemplificado.

1.7.2. Definición contextual

La definición contextual que se refiere al contexto que encierra a la investigación

es para este trabajo la industria textil y el plan de negocios que fungen como

variables dependientes de esta investigación. Así mismo, la relación de estos con

la variable dependiente generaran otras variables y su funcionalidad.

1.7.3. Operación de las variables.

La operación de las variables es en función a su relación entre si, tomando como

otra variable la planeación estratégica y el modelo económico mundial en el cual

8 Información realizada y proporcionada por la Dra. María Antonieta Andrade Vallejo. (Verano, 2004)

se mueven las relaciones económicas-comerciales de México con la comunidad

internacional.

1.8 OBJETO DE ESTUDIO:

Micro y pequeñas empresas de la industria textil del sector de la confección y del

vestido.

El objeto de estudio de la presente investigación son las micro y pequeñas

empresas del sector de la confección y del vestido ya que son los entes

económicos que más necesidad tiene de mantenerse, de desarrollarse y de

crecer. Existen varias formas o herramientas, sin embargo se pretende proponer

un plan de exportación en la presente.

1.9 MARCO TEORICO DE REFERENCIA:

En este apartado se vera lo que soporta la propuesta, el punto de vista que

soporta lo que se va hacer.

Planeación estratégica:

Ahora bien, por administración estratégica podemos entender que es el arte y la

ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones

que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Se centra en la integración de la

gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las

operaciones, la investigación y desarrollo, los sistemas de información por

computadora, para lograr el éxito de la empresa.

Para su mejor entendimiento se manejara la definición de Fred David que a

continuación se presenta en la siguiente figura:

Fuente: Fred R. David. (2003) Conceptos de Administración Estratégica. Ed. Pearson educación. México.

En la figura 2 se nota el proceso de administración estratégica que integran

a cada uno de los elementos, departamentos y funciones de la misma, así como

los tres momentos más importantes. De esta definición se desprende la definición

de planeación.

Asimismo como planeación estratégica podemos entender que es un

proceso racional para el logro de objetivos, sin embargo, un sinnúmero de

factores puede alejarnos de la meta deseada o empujarnos hacia ella, debido a

que no es posible pronosticar o tomar en cuenta todo, se intenta desarrollar la ruta

de decisión a la luz de las premisas fundamentales. La posibilidad d e realización

de las metas y la simplificación de la planeación tengan una relación inversa con

el intervalo de tiempo. La toma de decisiones puede ser la parte más fácil de la

planeación, aunque implique técnicas de evaluación y mucha habilidad para

aplicarlas.

Cuadro 1

Realización de una auditoría externa.

Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión

Realización de una auditoría interna.

Establecimiento de objetivos a largo plazo.

Creación, evaluación y selección de estrategias.

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la gerencia.

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la investigación y el desarrollo, además de los sistemas de información a la gerencia.

Medición y evaluación del rendimiento.

Formulac. de la estrategia Implantac. de la estrategia Evaluación de la estrategia

Figura 2 Administración estratégica.

Planeación estratégica. Naturaleza de la planeación Pasos de la planeación. El proceso de la planeación • Contribuye al propósito y a los

objetivos.

• Es suprema dentro de las

tareas del administrador.

• Generalización de la

planeación.

• La eficiencia d e los planes.

• Propósitos o misiones.

• Objetivos o metas.

• Estrategias.

• Políticas

• Procedimientos.

• Reglas

• Programas

• Presupuestos

• Detección de las

oportunidades.

• Establecimientos de objetivos.

• Desarrollo de premisas.

• Determinación de cursos

alternativos de acción.

• Evaluación de cursos

alternativos de acción.

• Selección de un curso de

acción.

• Formulación de planes

derivados

• Expresión numérica de los

planes a través del

presupuesto.

• El periodo de planeación.

• El principio del

compromiso.

• Coordinación de planes a

corto y largo plazo.

Fuente: Maldonado, Verónica. (1999). Tesis licenciatura: La planeación estratégica en los negocios internacionales. ENEP Aragón, UNAM. Elaboración propia.

En el cuadro 1 hay una definición más clara de lo que es la planeación

estratégica, es un esquema general de la planeación estratégica. Con esta

definición se tiene una idea general y clara de lo que es la planeación estratégica.

Dentro de la administración estratégica y la planeación estratégica existe un

elemento muy importante que nos ayudara con el plan de negocios y de

exportación más adelante, este elemento es la dirección estratégica, que muchos

autores la manejan en lugar de la planeación.

Plan de negocios.

Como plan de negocios podemos entender que es una serie de pasos que lleva

un proceso para la realización de un cambio significativo en la empresa o para la

creación de una, por medio de una secuencia lógica. En general el plan de

negocios debe ser flexible de acuerdo a las necesidades de la empresa o de los

empresarios que lo están desarrollando. Todo plan difiere de un negocio a otro,

pero en términos generales este puede presentar la estructura siguiente:

• El resumen

• La introducción

• Los antecedentes

• El producto

• El mercado

• Los procedimientos operativos, legales y fiscales.

• La administración

• La información financiera: histórica y proyecciones

• Los riesgos

• La conclusión

• Los apéndices.

Esta es en esencia la estructura de un plan de negocios, sin embargo para

efectos de la presente investigación únicamente se explicaran ampliamente tres

modelos de plan de negocios. Uno es el de Nacional Financiera (NAFINSA) que lo

presenta como requisito para la obtención de apoyo financiero, otro es de la

Secretaria de Economía que lo presenta como una herramienta para la obtención

de apoyo por parte de la misma institución y como parte del desarrollo de una

empresa exitosa; el último modelo a analizar es el de Lerma Kirchner que

presenta dos tipo de modelos uno para empresas micro y pequeñas, y otro para

empresa medianas y grandes, es decir uno para iniciar empresas y otro para

desarrollarlas. En este estudio únicamente analizaremos el esquema de Lerma

Kirchner de nacimiento de empresas micro y pequeñas.

Plan de exportación.

En esencia el plan de exportación es parecido a un plan de negocios, tomando en

cuenta tres elementos que son de suma importancia en el desarrollo del mismo,

estos elementos son: el mercado, los aranceles y el transporte. En donde el

mercado y el transporte son elementos que también encontramos en el plan de

negocios, pero aquí se convierten en elementos de suma importancia por que el

mercado es ajeno a nosotros en el sentido de que no lo tenemos cerca, habría

que trasladarse al mismo, en el caso del transporte se debe invertir más tiempo y

por supuesto el flete es internacional (a diferencia del plan de negocios). Y los

aranceles, que es un elemento que únicamente se encuentra en el plan de

exportación, ya que son los impuestos que pagan las mercancías por pasar por

las diversas aduanas, es decir por entrar o salir de un país. Sin embargo en estos

tiempos esos aranceles se han reducido y en algunos casos desaparecen por

completo por la firma de los tratados o acuerdos comerciales.

Para la presente investigación, se han elegido tres modelos de planes de

exportación para su análisis y comparación, ellos son una muestra de los modelos

más prácticos para su utilización en empresas micro y pequeñas, son:

• MODELO DE PLAN DE EXPORTACIÓN DE LERMA KIRCHNER

• MODELO DE PLAN DE EXPORTACIÓN DE MORALES TRONCOSO

• MODELO DE PLAN DE EXPORTACIÓN DE BANCOMEXT

Se ha elegido el de Lerma Kirchner por que da una propuesta de plan de

negocios para empresa pequeñas, y siguiendo con la misma temática su plan de

exportación es propositivo en cuanto a que maneja especificaciones exclusivas

para empresas pequeñas.

Morales Troncoso maneja un plan de exportación sencillo en cuanto a su

practicidad frente a la utilización del mismo, así mismo toca varios puntos

importantes que se han considerado para el presente trabajo, es por ello que se

ha elegido hacer el análisis del mismo.

Por último se analizara en la investigación el plan de exportación de Bancomext,

ya que es importante conocer los requerimientos que tiene esta institución en

materia de exportación y pequeñas empresas para tener en cuenta que es lo

requiere en caso de necesitar algún tipo de apoyo que da la misma.

Comentarios al capítulo.

Este capitulo da un esquema general de la metodología usada en la presente

investigación para el desarrollo de los temas a lo largo del tiempo así como en la

recopilación de información, para su análisis y su disertación.

Como se ha realizado esta investigación con una hipótesis de trabajo es de

esperarse que las únicamente se llegue a una propuesta del modelo de

estrategias para su uso en un plan de exportación para empresas micro y

pequeñas (MyPE).

Capítulo 2. SECTOR TEXTIL EN MÉXICO

Objetivo del capítulo.

Para este capítulo es importante conocer cuáles son las características de la

industria textil mexicana, así como cuál es el manejo de las PyMES en el mismo.

Ubicar las características y elementos de la industria textil mexicana por medio de

una investigación estadística para localizar la participación de la misma a nivel

internacional, así como la función de las PyMES dentro de la propia industria y su

impacto internacional.

2.1 LA INDUSTRIA TEXTIL EN MÉXICO.

El sector textil en México ha sido de las industrias más significativas para el país,

esto por el impacto que tiene en la economía del país. Es relevante este sector,

también por que siempre engloba a varios niveles y sectores de las población, es

decir en materia de proveedores, insumos y demás tiene una representatividad en

el país.

Para su mejor apreciación en este trabajo se ha definido el estudio

únicamente en un subsector del sector textil, esto por que el mismo es un sector

muy amplio. El subsector a estudiar es el sector de la confección y el vestido, que

es donde más incidencia se ha encontrado en las importaciones asiáticas, y es el

más propicio para la realización de exportaciones por la calidad en las prendas, la

mano de obra y la constitución de las empresas (MyPE’s)9.

Una de las principales ramas de la industria textil en México es la del sector

de la confección y del vestido, tiene una gran tradición y arraigo para los

mexicanos. Sus orígenes se remontan al siglo XVIII, sin embargo, la Revolución

Mexicana repercutió en la continuidad del proceso textilero, que no se logro

recuperar hasta 1919. La Segunda Guerra Mundial permitió una reactivación del

sector, sin lograr suprimir las importaciones.

En la década de los 50 y 60, creció la clase de hilados y telas con la

introducción de procesos químicos y petroquímicos que derivan en la producción

de fibras sintéticas y artificiales; pero la mayoría de las empresas siguen

trabajando con maquinaria obsoleta y baja productividad. En la década de los 70,

se observó una disminución del número de empresas, aunque se presenta un

buen repunte en el período de 1978-1981.

Uno de los aspectos más relevantes durante ese decenio, es la producción

de fibras químicas y su impacto en la estructura de la rama al cambiar de materia

prima. La creación de empresas filiales y de consorcios internacionales dio pie a

algunas tendencias monopolistas, el agravamiento de la situación de casi el 80% 9 Micro y pequeñas empresas.

de los establecimientos de la rama y en su mayoría de pequeñas industrias. (SE,

2000).10

México ingresa al Acuerdo General de Aranceles Aduaneros y Comercio

(GATT) en 1987, de esta forma, se abren drásticamente las puertas de la

economía del país, sin considerar mecanismos compensatorios que prevean la

situación de la planta industrial mexicana, caracterizada en lo general por grandes

rezagos productivos y la ausencia de una política industrial crediticia necesaria

para enfrentar el fuerte embate de una economía inserta en el proceso de

globalización mundial.

Lo anterior adquiere más sentido ante el hecho de que lo capitales

invertidos en el país no fluyen prioritariamente hacia la esfera de la producción,

sino a la financiera, comercial y de servicios. Signo de estos cambios es la

apertura de la economía que llevó al crecimiento de las importaciones y a un

cambio drástico en la balanza comercial externa de 1987 a 1992.

En 1987 se iniciaron las negociaciones del Tratado de Libre Comercio con

América del Norte (TLCAN), y hasta la fecha se siguen celebrando tratados y

acuerdos comerciales además de la inmersión en la globalización mundial,

destacando en el escenario mundial la producción y comercialización de

productos del sector originarios de los Estados Unidos, Japón, China, Hong Kong,

Taiwán, Corea, Alemania, Italia, Holanda (Morales Pérez, 2003)11. Generando así

la necesidad de crear barreras no arancelarias que protejan a las industrias fuera

del marco comercial de los tratados pero dentro del marco legal de las

instituciones nacionales.

En términos económicos el Producto Interno Bruto (PIB) de un país esta

conformado por tres sectores:

10 Secretaría de Economía (2000). La industria textil. Monografía de N° 13, México. 11 Morales Pérez, María Elena. (2003). Diseño de un esquema de gestión. IPN, ESCA Sto. Tomás.

En el sector secundario, en la industria manufacturera, encontramos al sector

textil, dentro de la economía del país.

Productos minerales no metálicos

Productos metálicos, maquinaria y equipo

Sustancias Químicas, Productos derivados d l

Industria de la madera y productos d d

Industria metálica básica

Textiles, prendas de vestir e Industria del cuero

Papel y productos de papel imprentas

Alimentos, Bebidas y Tabaco

*Industria textil de fibras duras y cordelería de todo tipo *Hilado, tejido y acabado de fibras blandas. *Confección con materiales textiles *Fabricación de tejidos de punto *Confección de prendas de vestir *Industria del cuero, pieles y sus productos. *Industria del calzado.

Figura 3 Las ramas de la industria manufacturera en México.

Fuente: Encuesta Industrial Mensual, Resumen Anual 1992, INEGI Elaboración propia.

• Primario (agrícolas)

• Secundario (extractiva, manufacturera y construcción)

• Terciario (comercio, transporte y comunicación y servicios)

Los textiles, prendas de vestir e industrias del cuero ocupan el 4° lugar, con

el 8.3% en la composición por división de la industria manufacturera con respecto

al PIB del año 2000, después de los productos metálicos, maquinaria y equipo; los

productos alimenticios, bebidas y tabaco; sustancias químicas, derivados del

petróleo, productor de caucho y plástico.

A partir de 1996 la industria textil había mostrado una reactivación,

principalmente, por el reajuste del tipo de cambio y la canalización de la

producción de textiles hacia América del Norte, aprovechando el Tratado de Libre

Comercio (TLC). En 1998 la industria mostró una desaceleración en sus niveles

de crecimiento por:

El reajuste internacional del precio del petróleo,

Por la férrea competencia de los mercados externos (importaciones

asiáticas),

Y por un aumento moderado del crecimiento en la demanda nacional.

Debido a lo anterior sólo se alcanzó un nivel del 2.2% en 1999.

En el 2000 se mostró una reactivación alcanzando el 5.4%, viéndose

afectado este porcentaje en los siguientes años por los efectos de la

desaceleración en la economía de los Estados Unidos y el inicio de las

operaciones del confección debido a la iniciativa tomada en la Cuenca Caribe por

la Caribbean Basin Inicitive (CBI) de acuerdo a los datos proporcionados por la

Cámara Nacional de al Industria Textil (CANAINTEX) con base a los datos

proporcionados por el Instituto Nacional de Estadística Geografía e Información

(INEGI) del año 2000.

El producto interno bruto del sector textil del 2000 está conformado por:

40.8% Hilados y tejidos de fibras blandas HTFB

4.3% Hilados y tejidos de fibras duras. HTFD

54.9% Otras industrias textiles (Incluyendo de la confección y el vestido) OIT

Estos datos dan una idea de que el sector de la confección y el vestido se

encuentra en el 55% que abarca la industria textil. Esto hace que tenga una

representatividad importante en la industria textil. Aunado a eso es ahí, en la

industria de la confección donde vamos a encontrar el mayor número de

empresas micro pequeñas y medianas, que es uno de los principales temas de

esta investigación.

2.2 ANTECEDENTES HISTÓRICO DE LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN EN

MÉXICO

Es importante destacar ciertos periodos en el desarrollo de la industria de la

confección. En la década de los veinte del siglo pasado, la elaboración de las

prendas de vestir se realizaba en el hogar y , principalmente, por las mujeres. Sin

embargo, con el correr de los años y la incipiente urbanización que trajo consigo

la Revolución Mexicana, hizo posible que por primera vez fuera factible ña

producción de ropa en forma masiva (Hanson, 1992)12.

Las personas que se dedicaban a la producción masiva de ropa fueron,

principalmente, inmigrantes libaneses y judíos; estos fabricantes-comerciantes

agruparon sus negocios alrededor del centro de la Ciudad de México, el cual se

convirtió en el principal distrito del vestido en el país. Distrito que fue utilizado

como la base desde donde llevar a cabo las negociaciones con los proveedores

de textiles y los revendedores.

El otro aspecto que provocó, de manera indirecta, el desarrollo de la

industria de la confección fue la segunda guerra mundial. Este conflicto bélico

estimuló el crecimiento de ciertos lugares del país a través de la expansión y

creación de nuevos pequeños talleres, lo que representó la posibilidad de exportar

la producción hacia otros países, sobre todo, hacia Estados Unidos.

Al finalizar la segunda guerra mundial, Estados Unidos buscó quienes

podrían elaborar las prendas de vestir que necesitaban, como fueron los overoles

12 Hanson, G. (1992). Localización industrial, especialización vertical y libre comercio entre México y Estados Unidos. Ajuste estructural, mercado laboral y TLC. México. El Colegio de México-Fundación Fiedriech Ebert-El Colegio de la Frontera Norte, Pág. 312.

y pantalones de mezclilla. La búsqueda de productores o maquiladores contribuyó

al desarrollo de la industria del vestido en nuestro país y específicamente, en

ciertas áreas del territorio nacional.

Al concluir la guerra, el mercado nacional se contrajo, pero al mismo

tiempo, se presentó otro hecho que impulsó enormemente el progreso de la

industria de la confección en el país: el crecimiento del mercado urbano. Este

crecimiento fue resultado de la fuerte inmigración de las ciudades que iniciaban su

desarrollo económico en el territorio nacional, estimuló la fabricación de ropa en

grandes volúmenes, ya que cada vez más se incorporaba un mayor número de

individuos a la vida económica del país, hecho que impulsó, nuevamente, la

demanda de las prendas de vestir en los centros urbanos. Dicho comportamiento

representó para los empresarios un mercado muy prometedor, debido a que se

abría un abanico muy amplio y potencial para los empresarios dedicados a la

confección.

En la década de los cincuenta del siglo pasado, los antiguos empresarios

que iniciaron esta actividad dieron paso a las nuevas generaciones, lo que

representó un nuevo giro en la industria de la confección, debido a que los nuevos

industriales se preocuparon por introducir modernas tecnologías y formas de

organización, lo que permitió el incremento de la productividad y de las utilidades.

En esta década también fue muy importante el uso de las fibras sintéticas, que se

empezaban a utilizar en el mundo, lo cual representó para los empresarios costos

de producción menores a los que estaban acostumbrados.

A partir de 1960, los pequeños productores se transformaron en medianos

empresarios, lo que implicó, por un lado, la adquisición de equipos modernos y,

por el otro, la articulación de las grandes o medianas empresas con las de menor

tamaño. A finales de los sesenta del siglo pasado y medidos de los setenta, otro

factor que impulso a la industria fue el uso intensivo de la mezclilla, lo que

provocó que las grandes y medianas empresas lograran exportar su producto

hacia Estados Unidos, y en menor grado a Europa. (Laison, 1985)13

13 Laison, S. (1985). De mercaderes a industriales. En Arias, P. (coord.). Guadalajara, la gran ciudad de la pequeña industria. México. El colegio de Michoacán. Pág. 199.

La Ciudad de México concentró, a nivel nacional, la mayoría de la

producción de ropa, así como la distribución y comercialización, por ejemplo en

1960, 59.8% de los empleos generados por la manufactura de ropa se localizaban

en el Distrito Federal, entidad federativa donde se encuentra la ciudad de México

(Hanson, 1992). Sin embargo en la década de 1970 la producción de ropa

empezó a descentralizarse de la ciudad hacia nuevas aglomeraciones

especializadas en ropa exclusiva, como resultado de las diferencias regionales

que se establecieron en los costos de producción entre la capital del país y las

áreas rurales.

Estos empresarios reubicaron por completo el aparato de producción, de

manera que las operaciones de diseño y ensamblado se localizaron en el interior

del país. No obstante, la actividad de comercialización de la ciudad de México

permaneció intacta, lo cual provocó que los productores en las nuevas

aglomeraciones rurales siguieran dependiendo para la venta y distribución de sus

mercancías de los comerciantes ubicados en el Distrito Federal.

De 1970 a 1980, el Distrito Federal disminuyó el número de empleos de la

industria de la confección de 55.4% a 44.7% y a 12.7% para 1997.14 A pesar de

que la participación porcentual del empleo en el Distrito Federal ha disminuido con

los años, es importante mencionar que todavía esta entidad mantiene el primer

lugar en la concentración de manos de obra y número de establecimiento de la

industria de la confección en todo el país (Alvarado y Vieyra, 2002).15

14 Los porcentajes fueron tomados con base en una serie histórica de datos proporcionados por la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) en 1997. 15 Alvarado Rosas, Concepción y Vieyra Antonio. (2002). La subcontratación de las grandes empresas de la confección en la ZMCM. Problemas del desarrollo, Revista Latinoamericana de Economía. UNAM. Instituto de Investigaciones Económicas.

2.3 CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR DE LA CONFECCIÓN Y EL VESTIDO.

Este sector se caracteriza por ser intensivo en mano de obra, por lo que las

diferencias en los costos de los salariales de un país a otro son factores muy

importantes para su competitividad (Organización Internacional del Trabajo,

1994)16.

Los costos de mano de obra en México representan el 22% de los de toda

la cadena productiva, comparado con el 33% de EUA e Italia, el 18% en Brasil y el

9% en China. Estos datos muestran lo difícil que es para México competir con

China (Werner, 2003).17

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) en 1993 reportó los costos

salariales por hora en la industria del vestido en dólares (salarios más

prestaciones), los cuales fueron calculados por Werner Internacional, de los

cuales se realizó la siguiente gráfica 1.

Gráfica 1

Salarios por hora en la industria textil.

16 Organización Internacional del Trabajo. (1994). Situación reciente en la industria del vestido. Ginebra. OIT. Pág. 39-40. 17 Werner Internacional. (2002). Competitividad de la industria textil en México y análisis comparativo (“benchmark”) contra las mejores practicas del mundo. México, Cámara Nacional de la Industria Textil.

02468

1012

Can

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inas

Indi

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Indo

nesi

a

Mal

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Paki

stán

Taila

ndia

Dol

ares

Serie1

Fuente OIT (1994).

Elaboración propia.

En la gráfica 1 se puede ver que México US$1.08, EUA US$8.13, Canada

US$9.14, China US$0.25, Hong Kong US$3.85, Corea US$2.71, Japón

US$10.64, Singapur US$3.06, Taiwán US$4.61, Bangladesh US$0.16, Filipinas

US$0.53, India US$0.27, Indonesia US$0.28, Malasia US$0.77, Pakistan

US$0.27, Tailandia US$0.71, Argentina US$1.85, Brasil US$0.73, Colombia

US$1.22, Uruguay US$2.35 y Venezuela US$1.48.

En donde es evidente la gran diferencia que existe entre los salarios de los

diversos países productores de ropa. Viendo que la mano de obra más barata se

encuentra en Bangladesh y la más cara en Japón. La mayoría de los países

asiáticos cuentan con una mano de obra muy barata, aunque también se

encuentra la mano de obra más cara, esto genera una competencia importante

(en cuanto a costos) para el resto del mundo, por parte de Asía.

Sin embargo México tiene una mano de obra barata en comparación con

los países de América (tanto del norte como latinos) y algunos asiáticos, como

Taiwán, Hong Kong, Corea y Singapur, esto hace a México una nación

competitiva a nivel mundial, principalmente para el TLCAN (Canadá y Estados

Unidos) y Europa. Es por esto que las exportaciones de ropa mexicana si están

en capacidad de competir.

Asimismo, la OIT determinó lo siguiente US$1.08 en México, US$1.31 en

Honduras, US$1.38 en El Salvador, US$1.62 en República Dominicana, US$1.80

en Jamaica y US$2.38 en Costa Rica (Chacón, 2002)18. En relación con los

países latinoamericanos México presenta una ligera ventaja, que se puede ver en

la siguiente gráfica.

Gráfica 2

Salarios en América Latina

SALARIOS 2

00.5

11.5

22.5

Méx

ico

Hon

dura

s

El s

alva

dor

Rep

.D

omin

ican

a

Jam

aica

Cos

ta R

ica

Dol

ares

Serie1

Se distingue que México conserva salarios más bajas que varios países

Latinoamericanos, convirtiendo a México en un país clave para la venta de ropa a

nivel mundial.

Los datos anteriores reflejan que los salarios son más bajos en los países

en desarrollo, principalmente en México, en comparación con los de los países

industrializados, pero son más altos que los de China, Bangladesh, Filipinas,

India, Indonesia, Malasia, Pakistán, Tailandia y Brasil. Cabe destacar que los

datos de los costos salariales de México se refieren al sector formal de la industria 18 Chacón, Francisco (2002). Comercio Internacional de los textiles y el vestido. México. CEPAL. Pág.47

Fuente: OIT (1994)

Elaboración propia.

del vestido, ya que los salarios de los trabajadores del sector informal y de los

trabajadores a domicilio son aún menores y no cuentan con prestaciones y

seguridad social. También explican por que países como Japón, Hong Kong,

Taiwán, Corea Y Singapur trasladaron sus procesos a países como China,

Filipinas, India, Malasia, Pakistán y Tailandia.

Según una publicación de 2002 de la Secretaría de Economía, el mercado

formal de prendas de vestir en México se encuentra concentrado en un número

muy reducido de empresas (9), ya que concentran el 40% de las Ventas. También

existe una alta concentración en la producción de productos básicos y no en

productos de moda. Las condiciones de financiamiento a las empresas de este

sector son desfavorables y faltan programas gubernamentales que apoyen e

incentiven la inversión en la cadena productiva textil-confección. Además existe

falta de cultura empresarial entre los directivos, lo cual origina que no se cumplan

los tiempos de entrega de insumos y de productos. El 58% del mercado nacional

de dichas prendas se abastece del contrabando, robos y del mercado informal.

En México, la industria textil esta en declive y la industria de la confección

esta conformada por unas cuantas grandes empresas que exportan y por miles de

micro y pequeñas, muchas de ellas en el sector informal, que surten al mercado

interno.

En 1996, de 11,000 empresas de la confección, 95% eran micro y

pequeñas, 4% medianas y 1% grandes. Estos datos reflejan la fragmentación de

la industria mexicana de prendas de vestir, lo cual le impide aprovechar

economías de escala reduciendo su competitividad frente a productos de otros

países, sobre todo de China (González M., 2004).19

Es un hecho que ha entrado al mercado mexicano gran cantidad de tela y

ropa importada, principalmente de origen asiático, mediante practicas dumping,

contrabando o piratería. En el estudio de Werner se señalan –además de los ya

mencionados- los siguientes problemas que enfrenta la industria textil y del

19 González Marín, María Luisa (2004). Efectos del TLCAN en la industria textil y de la confección mexicana. México. Miguel Ángel Porrúa, IIEc, FCA, UNAM.

vestido en México: sub-facturación y triangulación de mercancía. Esta práctica

ilegal es muy utilizadas por los países asiáticos, que exportan sus productos a

países con aranceles bajos, en los cuales se cambian los documentos y las

etiquetas para luego ser introducidos en nuestro país.

Poco a podido hacer el gobierno mexicano para combatir estas prácticas

desleales e ilegales a pesar de las denuncias de los empresarios, que son

obstaculizadas por la lentitud de la burocracia y en ocasiones por la corrupción

existente en las aduanas (Simón, 2004)20

2.3.1 Cadena de la industria textil.

La cadena productiva de la industria textil esta integrada por varios elementos que

resultan esenciales en la misma al momento de su desarrollo y aplicación. Estos

elementos son:

Fuente: Morales (2003) Elaboración propia.

20 Simón, Nadima. (2004). Prácticas desleales e ilegales de comercio internacional en las industrias textiles y prendas de vestir en México. La industria de la confección en México y China ante la globalización. México. Miguel Ángel Porrúa, IIEc, FCA,UNAM.

FIBRAS E HILOS

TEJIDOS

AVÍOS

CONFECCIÓN

Hilados

Prendas de vestir e industrias del cuero

Figura 4 Cadena productiva de la industria textil

Siendo los tres primeros sectores la primera parte de la cadena, dando

como resultado el cuarto sector o eslabón, el de la confección que es el eslabón

más importante para la presente investigación.

Tras la contracción del año de 1995, en los últimos años esta cadena ha

mostrado crecimiento en términos reales. Así que para poder asegurar su

competitividad en el mercado es importante que estas empresas textiles, y

principalmente las maquiladoras, integren procesos para incrementar su valor

agregado.

Sector fibras e hilos.

Este sector lo integran todos aquellos hilos que se utilizan para la realización de

telas, que a su vez harán prendas. Los hay de origen natural (animal o vegetal) y

sintéticos (derivados del petróleo), artificiales y de celulosa, esto es de acuerdo a

como se hayan fabricado y a su composición.

En este sector frecuentemente se encontraran grandes empresas que se

dediques a su elaboración, esto debido a que necesitan de inversiones

importantes en tecnología.

En México por ejemplo, este sector es competitivo en el mercado

internacional por la disponibilidad de materias primas, tecnología, precio, calidad y

experiencia. Haciendo que en el año 2000 las exportaciones de telas fabricadas

crecieran un 62.5% (Morales 2003)21

Sector tejidos.

Este sector no tienes los requerimientos tan estrictos de capital como el sector

anterior, sin embargo los avances tecnológicos juegan un factor muy importante.

21 Ibidem.

Las empresas de este sector cuentan con capital y apoyo tanto nacional como

extranjero.

En este sector se fabrican fibras naturales de algodón, lana, seda, así

como fibras de todo tipo de hilados, tejidos, telas y sus acabados, así como de

productos terminados procesados directamente a través del tejido (incluyendo

alfombras) (Morales 2003)22

Avíos

Son los utensilios necesarios en la industria textil, es decir, todos aquellos

requerimientos externos, procesos aislados e integrados, que necesita la industria

textil para darle un valor agregado a sus productos.

Estos pueden ser: *Maquila: procesos integrados (hiladura, teñido, tejido,

lavandería, corte, confección, terminado, planchado); *Contramuestra:

subcontratación (etiquetado, empaque identificación de proveedores de insumos);

Contramuestra: full package (Experiencia en transporte y comercialización del

producto, envío del producto empacado al destino final, etiquetado y empaque,

compra de materia prima proceso productivo completo).

Se debe considerar el hecho de que el trabajo conjunto e integrado de toda

la industria textil fomenta y ayuda al crecimiento de la misma. Al integrar cadenas

productivas se pueden ver beneficiados varios de los subsectores del mismo.

Para el sector de la confección y el vestido, que es en el que nos

enfocaremos en esta investigación, es un factor clave el conocimiento, apoyo y

utilización de todos los eslabones de la cadena productiva, esto por que se

convierte en parte fundamental el hecho de que para la exportación, la

elaboración de productos con insumos mexicanos es fundamental al momento de

utilizar las reglas de origen, por ejemplo. También es conveniente resaltar que al

22 Ibidem.

utilizar insumos mexicanos se fomenta de una manera integral el desarrollo del

sector completo.

2.3.2 Sector de la confección

El último eslabón de la cadena productiva, y el más importante para la presente

investigación, es el de la confección y del vestido. En este sector encontraremos

las prendas ya terminadas, elaborándose principalmente con algodón, poliéster,

acrílicas, nylon, celulósicas, polipropileno y lana.

Para este sector la mano de obra se convierte en un elemento

fundamental, ya que prácticamente el 50% de los costos de elaboración de las

prendas recae en ella. El bajo costo de entrada, así como las características

económicas del país, permiten la creación de micros, pequeñas y medianas

empresas en este sector, predominando evidentemente empresas familiares.

Cerca del 86% de las empresas recae en este rubro, siendo todas estas

mexicanas.

Cuadro 2 Establecimientos textiles (2000)

Tipo de empresa Establecimientos % Empleados %

Grande 62 2.1% 58,332 9.7%

Mediana 359 11.9% 80,636 13.9%

Pequeña 460 15.2% 25,257 44.3%

Micro 2,137 70.8% 17,621 32.1%

Total 3,018 100.0% 181,846 100.0% Fuente: CANAINTEX (2000), citado y adaptado por Morales Pérez María Elena (2003) “Diseño de un esquema de gestión para aprovechar los beneficios de los programas de promoción al comercio exterior”. Tesis de Maestría. México. Pág. 24.

Gráfica 3 y 4

Empresas Textiles

GrandeMedianaPequeñaMicro

No. de empleados

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

Fuente CANAINTEX Elaboración propia a partir del cuadro 1.

Con el cuadro 2 y sus graficas se aprecia que las empresas que más

existen son micro y pequeñas en el sector textil, sin embargo las que mayor

captación de personal tiene son las medianas y grandes, esto lleva a pensar que

la participación de las micro y pequeñas es significativo en cuanto a número de

empresas existentes, queriendo que estas que ya existen no desaparezcan, sino

que crezcan, una forma de hacer crecer o hacer que se mantengan puede ser la

exportación, misma en la que se centra la presente investigación.

Ahora bien, la mayor concentración de estas empresas se encuentra en la

Zona Metropolitana de la Ciudad de México, además de Guanajuato y Puebla.

Para el presente trabajo únicamente se estudiaran las de la Zona Metropolitana

de la Ciudad de México (ZMCM).

En este sector se encontraran muchos y variados productos, que se

elaboran con una gran diversidad de insumos, mencionados anteriormente, pero

para su mejor apreciación y entendimiento, así como delimitación, la siguiente

figura da una idea de cómo es que esta constituido y organizado este sector.

En el cuadro sinóptico que se presenta a continuación se logrará ubicar el

lugar específico en donde se encuentra el producto elegido de esta investigación,

el cual será, la camiseta de algodón. Este fue elegido por ser uno de los

productos más sencillos en su elaboración, por que muchas MyPE´s la elaboran

como producto base, por que es un producto mexicano con calidad de

exportación en muchas Micro y Pequeñas empresas, tiene reconocimiento a nivel

mundial y, hablando del mercado internacional, existe una gran utilidad de esta

prenda en la cualquier parte del mundo.

Figura 5. Productos de la Industria de la confección y el vestido.

*Abrigos, chaquetones de género de punto. *Calcetines, calzones, camisones, batas, pijamas, saltos de cama y artículos similares. *Camisas de punto. Camisas camiseras de punto blusas y blusas. *Medias. *Camisetas de todo tipo. *Conjuntos para entrenamiento deportivo, conjunto de esquí y trajes de baño. *Chales, pañoletas, corbatas y demás complementos de vestir. *Guantes, mitones y manoplas de punto. *Prendas y complementos de vestir paras bebes. *Suéteres, jerseys, pullovers y chalecos. *Trajes sastre, conjuntos, sacos, vestido, faldas, pantalones largos, con peto de tirantes o corto. *Trajes , conjuntos, chaquetas, pantalones largos , con peto o cortos de género de punto.

Fuente: en base a información de la Memoria Estadística 2000 de CANAINTEX. Elaboración propia.

De la figura anterior (figura 5) se puede decir que los artículos de este

sector son muy variados, así que para esta investigación únicamente se manejará

para su elaboración y exportación la camiseta de algodón.

Así mismo, se presenta una lista con algunos de los productos

confeccionados que han destacado en su comercialización en México:

1° lugar. Trajes sastre, conjuntos, vestidos, faldas, pantalones con peto de tirantes

o cortos.

Prendas y complementos de genero de punto.

Prendas y complementos excepto los de género de punto.

Demás artículos textiles confeccionados.

*Abrigos chaquetones y artículos similares. *Camisas para hombres o niño. *Camisas, blusas y blusas camiseras. *Camisetas, calzones o truzas, camisones, batas, pijamas y artículos similares para hombres o niño. *Camisetas, camisones, pijamas, saltos de cama y artículos similares para mujer y niña. *Conjuntos para entrenamiento deportivo, conjunto de esquí y trajes de baño. *Chales, pañoletas, corbatas. *Los demás complementos de vestir, excepto sostenes. *Prendas confeccionadas con productos de las partidas 5602, 5603, 5903, 5906, 5907 (guantes, fieltros y telas sin tejer, telas impregnadas, recubiertas y revestidas). *Prendas y complementos para vestir para bebé. *Sostenes, fajas, corsés y artículos similares incluso de punto. *Trajes sastres, conjuntos, vestidos, faldas, pantalones, con peto de tirantes o cortos. *Trajes, conjuntos, chaquetas, pantalones largos, con peto o cortos para hombres y niños.

*Artículos de pedrería. *Juegos constituidos por piezas de tejidos o hilados. *Los demás artículos confeccionados incluidos los patrones para prendas de vestir. *Los demás artículos de tapicería, excepto los de la partida 9404. *Los demás artículos textiles confeccionados. *Ropa de cama, mesa, tocador o cocina. *Sacos bolsas y talegas para envasar. *Toldos de cualquier clase, velas para embarcaciones. *Trapos, cordeles, cuerdas y cordajes de materia textil en desperdicios o en artículos inservibles. *Visillos y cortinas, guardamalletas y rodapiés de cama.

2° lugar. Trajes, conjuntos, chaquetas, pantalones largos, con peto o cortos para

hombres y niños.

3° lugar. Camisetas de todo tipo.

4° lugar. Suéteres, jersey, pullovers y chalecos.

5° lugar. Los demás artículos confeccionados incluidos los patrones para prendas

de vestir.

6° lugar. Trajes sastre, conjuntos, sacos, vestidos, faldas, pantalones largos, con

peto delirantes o cortos.

7° lugar. Sostenes, fajas, corsés y artículos similares incluso de puntos.

Lo representativo de esta lista es que en tercer lugar se encuentra las

camisetas de todo tipo, esto quiere decir que en México tienen una buena

difusión, es de entenderse que esto se da por que es un producto que siempre se

utiliza y que aunque existan modas esta prenda permanece, en algunos casos en

función al estampado se adapta a las modas, sin embargo siempre prevalece. En

otros mercados esta prenda tiene la misma aceptación. Por ejemplo, el caso de la

empresa Zara demuestra que esta prenda es vigente en todos lados y nuestro

productos tiene la calida necesaria para poder ingresar en otros mercados

además del nuestro (ver anexo 1).

2.4 SITUACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA DEL SECTOR DE LA

CONFECCIÓN Y DEL VESTIDO EN LA ZONA METROPOLITANA DE LA

CIUDAD DE MÉXICO.

Para la presente investigación es importante definir que son las micro y pequeñas

empresas que se dedican a la confección, así como conocer un poco su

estructura interna y por que se eligió únicamente la ZMCM.

El crecimiento de las ciudades ha ido a la par con el desenvolvimiento de la

industria, y con el paso del tiempo y las relaciones fabriles y urbanas se fueron

intensificando hasta caracterizar el desarrollo de las sociedades avanzadas. Las

ciudades representaban, en primer lugar, los centro de acumulación del capital y,

en segundo, un control y concentración de los mercados. Estas ventajas

comparativas que ofrecían las ciudades contribuyeron a que las empresas se

asentaran en ellas y aprovecharan las economías de aglomeración, ya que los

espacios urbanos fueron los más valorados por las grandes empresas (Alvarado y

Vieyra 2002: 66).23

Según Méndez (1996: 257), las ciudades representaban para las empresas

las cercanía con otras unidades fabriles y servicios complementarios a la

producción, tales como los financieros, los jurídicos, los comerciales y los

publicitarios. Además de estas ventajas, la industria se encontraba próxima a la

infraestructura y el equipamiento, así como a la mano de obra y a los mercados

de consumo que eran muy amplios y diversificados, lo que le permitía estar en

contacto con la información e innovación que se generaba en estos centros

urbanos. Sin embargo, los servicios que ofrecían las principales ciudades y los

nuevos procesos económicos que se estaban gestando en el ámbito internacional

condujeron a una reestructuración de estos espacios, principalmente en aquellos

de gran tamaño.24

La reestructuración económica presentada en las principales metrópolis

implicó:

1) el cierre de establecimientos industriales que se encontraban relacionados

con la industria textil, automotriz y petroquímica, entre otros;

23 Ibidem. 24 Méndez, R. Y Caravaca, I. 1996. Organización Industrial y territorio, España, Ed. Síntesis.

2) la apertura de establecimientos industriales como los sweatshops, es decir,

grandes talleres que ocupan mano de obra de baja calificación y

remuneración; ejemplo de éstos se encuentran en la confección de ropa y la

electrónica;

3) el desarrollo de servicios, como bancarios, financieros y de seguros

relacionados con las nuevas oficinas que se establecen en los espacios

urbanos que han modificado su estructura y funcionamiento, y

4) la expansión de corporaciones de las áreas centrales hacia espacios

semiperiféricos o periféricos (Aguilar, 1996:33 y Feagin y Smith, 1991:3-34)25

De este modo, la reestructuración económica ha afectado a un número

considerable de empresas y ha modificado su proceso productivo, lo que les ha

permitido competir con otras empresas a escala global. Los efector de la

reestructuración han actuado en forma diferencial en los sectores y, muy

particularmente, en aquellas actividades tradicionales, como las industrias de

confección, textil, juguetería, madera y alimentos, las cuales han experimentado

los estragos de la globalización económica.

Es este modelo económico, en el que actualmente vivimos, el que ha

llevado a la población a que se autoemplee y a que genere su propia fuente de

ingreso, esto da origen a que surjan las micro, pequeñas y medianas empresas

(MyPE´s)

Las micro y pequeñas empresas se encuentran presente en todas las

actividades de la economía, y en todos los países del mundo capitalista

constituyen un sector importante para su desarrollo, por lo que requieren alcanzar

niveles competitivos, además de crecer y desarrollarse para participar en el

escenario de la globalización de los mercados, estas cumplen una función de gran

trascendencia dentro del aparato económico productivo como:

25 Aguilar, G. 1996. “Reestructuración económica y costo social en la ciudad de México. Una metrópoli periférica en la escala global”, en Economía y urbanización: Problemas y retos del nuevo siglo. México, UNAM. PP 1-40. En prensa.

• Crear y fortalecer una clase empresarial, convirtiéndose en la escuela de

práctica de negocios, formar empresarios y emprendedores con

experiencia.

• Incorporar al proceso productivo un contingente importante de mano de

obra.

• Subcontratar. (Morales, 2003)26

Es por esto que la creación de empresas micro y pequeñas a proliferado en

México, y principalmente en la ZMCM, es por esto que el presente trabajo

pretende darle una herramienta más a estas empresas al crear un modelo de

exportación que sea favorable para la utilización por las mismas.

2.4.1 Características de la micro-pequeña empresa en México.

Para la presente investigación se tomará la definición de micro y pequeñas de

acuerdo a lo que dictan los reglamentos de México, para ello se retomarán las

definiciones que aparecen en el Diario Oficial de la federación (DOF) del 30 de

marzo de 1999 donde se establecieron los criterios de estratificación de empresas

de las industria por número de trabajadores de la siguiente manera:

Microempresas 1 a 30

Pequeña empresa 31 a 100

Mediana empresa 101 a 500

Gran empresa 501 en adelante.

Es importante comentar que la mayoría de estas empresas micro y

pequeñas están integradas por familiares, es por ello que en cuanto a número de

empleados (de 1 a 30) recae la empresa en una sola familia mexicana.

Ahora bien, en un estudio realizado por el Instituto de Investigaciones

Económicas de la UNAM se detectó que en la ZMCM para el año 2001 habían

26 Ibidem.

1419 empresas de la industria de la confección, veinte fueron grandes unidades

fabriles de más de 500 trabajadores (gráfica 5). Del total de las grandes

empresas, 50% se localizó en el Distrito Federal y el resto se encontró en los

municipios metropolitanos de la ciudad de México.

Gráfica 5 Distribución del número de establecimientos y personal ocupado de la industria de

la confección por tamaño dentro de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México.

0

200

400

600

800

1000

1

0

5000

10000

15000

20000

25000

1

Fuente: Alvarado Rosas, Concepción y Vieyra Antonio. (2002). La subcontratación de las grandes empresas de la confección en la ZMCM. Problemas del desarrollo, Revista Latinoamericana de Economía. UNAM. Instituto de Investigaciones Económicas. Pág. 78.

Las grandes empresas localizadas en la ZMCM concentraron alrededor de 25.5%

del personal ocupado de toda la rama y su nivel de ventas de aproximadamente

80% de ellas, ascendió a más de un millón de pesos. En cambio, como dato

comparativo, 58% de la micro industria se aglutinó en el rango de menos de un

millón de pesos (cuadro 2) y absorbió sólo 12.4% de toda la mano de obra.

Cuadro 3 Nivel de ventas de las empresas por tamaño de la industria de la confección en la

ZMCM, 2001.

Número de empresas

970

317

112

20

9516

Personal ocupado

17421

24256

17478

Micro Pequeña Mediana Grande

Rango de ventas

(miles de pesos)

Micro

Pequeña

Mediana

Grande

0-50 199 14 6 1

51-100 78 12 3 0

101-200 90 13 6 0

201-500 98 17 3 2

501-1000 90 23 4 1

1001-3000 116 27 5 1

3001-6000 99 41 7 1

6001-12000 86 64 17 2

12001-30000 60 55 19 4

30001 o más 54 51 44 8

Total 970 317 112 20

Fuente: Sistema de Información Empresarial Mexicano, 2001. citado y adaptado por Alvarado Rosas, Concepción y Vieyra Antonio. (2002). La subcontratación de las grandes empresas de la confección en la ZMCM. Problemas del desarrollo, Revista Latinoamericana de Economía. UNAM. Instituto de Investigaciones Económicas. Pág. 79.

Con los datos anteriores se ve claramente que el número de micro y

pequeñas empresas es muy alto en la ZMCM, así como que el manejo en capital

que tiene es significativo para la economía mexicana, es por ello que se

convierten en un elemento esencial dentro de la economía del país. Por tal motivo

su desarrollo es fundamental para México, por que con el crecimiento de ellas se

estaría especulando sobre una mejora significativa a nivel general. El objetivo de

fomentar las exportaciones es para crear una cultura exportadora y que, no solo

crezcan las micro y pequeñas, sino que para muchas de ellas significa seguir

existiendo.

Es de esperarse que algunas veces existe una falta de cultura empresarial,

sin embargo estas micro industrias cumplen con los procedimientos mínimos para

poder considerarse como tal, ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público

(SHCP) como ante la sociedad.

A continuación se verán cuales son estos requerimientos mínimos que

tiene las micro y pequeñas empresas en este sector.

Constitución legal

En la mayoría de los casos las micro y pequeñas empresas están constituidas

para fines legales y fiscales de acuerdo con las disposiciones mexicanas27. Su

figura legal aparece como:

• Personas Físicas con actividad Empresarial- La empresa está

representada por una persona física, el propietario que en la mayoría de los casos

funge como administrador. Se constituye de manera sencilla, sujeta a un reducido

número de disposiciones gubernamentales en comparación de las grandes

empresas, se enfrenta a ciertas limitaciones como: de obtener de capital

(financiamiento), en el propietario recae toda la responsabilidad en forma ilimitada

de las deudas del negocio, y su cumplimiento pueden ir más allá de la cantidad

invertida afectando sus bienes patrimoniales. Estas razones pueden restringir la

operación del negocio, sin embargo estas empresas son e! antecedente de

grandes empresas.

• Personas Morales (Sociedades Mercantiles)- Las exigencias de la

economía actual requiere de la asociación de capitales o de capital y trabajo en

empresas de tipo social, El empresario colectivo ha venido desplazando al

empresario individual para enfrentar los riesgos que cada día son mayores28.

Estas surgen cuando dos o más personas se asocian (de acuerdo a las leyes

mexicanas) y crean un fondo patrimonial común para colaborar con la explotación

de una empresa con el objeto de obtener un beneficio individual participando de

las ganancias que se obtengan.

Las sociedades mercantiles son una figura jurídica distinta a la de sus

socios, teniendo un patrimonio, un nombre, domicilio y una nacionalidad distinta a

la de sus socios. Los tipos de sociedad existentes en el país se mencionan en el

Código de Comercio y en la Ley de sociedades mercantiles. Las utilidades

corporativas están sujetas a un doble gravamen, por las utilidades obtenidas y por

el reparto de dividendos a los accionistas. El establecer una sociedad empresarial

requiere de la gestión de avisos federales y estatales más complejos,

27 Ley de Sociedades Mercantiles (2003). Edit. Porrúa Hnos. México. 28 De la Piña Vara, Rafael (1994). DERECHO MERCANTIL MEXICANO. Edit. Purrúa, México.

demandando más tiempo que el requerido para la instalación de una empresa de

una persona física (Morales, 2003:39)29

El perfil del empresario

La personalidad o mentalidad del propietario-directivo se reflejada en la micro o

pequeña empresa, como lo menciona Espino Baena (1997)30

• Directivo - propietario- La pequeña empresa es la sombra alargada de su

creador reflejando no sólo los puntos fuertes y entusiasmo sino también sus

limitaciones. El propietario es e! que mantiene un contacto personal con: el

mercado, proveedores, operaciones bancarias, etc. (el hombre orquesta)

ocasionando la saturación de sus actividades y desgaste en su persona. Esta

actitud y no delegar funciones hacen que el personal no se haga responsable ante

los problemas que se presentan en la empresa.

• Autoridad- la actividad empresarial se desarrolla en una imagen autoritaria

del padre de familia tradicional. Se observa en este sector un rango importante de

empresas familiares. Las decisiones son tomadas a nivel directivo, es común que

se trabaje sin objetivos o metas claras y precisas, con operaciones al día,

olvidándose del contexto y con poca creatividad.

• Cultura empresarial- esta poco se aplica, las actividades son rutinarias,

existe una ausencia de bases para desarrollar procedimientos adecuados de

seguimiento y control. En la empresa familiar el desarrollo de ejecutivos se basa

en la esperanza de que el hijo aprenda del padre, hasta que llegue el momento,

en que se retire el padre y tome su cargo.

• Contratación v asignación de puestos- Se tiene confianza en las

relaciones de familia y las amistades, por lo que la contratación favorece a los 29 Morales Pérez María Elena (2003) “Diseño de un esquema de gestión para aprovechar los beneficios de los programas de promoción al comercio exterior”. Tesis de Maestría. México. 30 Espino Baena, B. Estela (1997). TÉCNICA DIAGNÓSTICA PARA DETERMINAR LA PROBLEMÁTICA DE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA- Tesis de Maestría en Ciencia. ESCA. IPN. México.

familiares y amistades evitando la contratación de desconocidos o de no

recomendados.

• Personal- de acuerdo al punto anterior el trabajador en este tipo de

empresas no es competitivo, en el sentido que desee rebasar el desempeño de

un colega que trabaje en la empresa ya busca un ambiente amigable, relajado

para trabajar, esquivan al conflicto evitando enfrentamientos que impliquen ganar

o perder. Su posición es de subsistencia.

• El empresario- de la micro o pequeña empresa con una visión de

crecimiento considera su situación como transitoria, como la primera etapa para

llegar a tener una empresa de mayor tamaño, y orienta sus actividades al logro de

ese objetivo haciéndose consciente de los riesgos consecuentes a los que se ha

de enfrentar. (Morales, 2003)31

Procesos de producción y tecnología.

La pequeña empresa de la industria textil del sector de la confección continúa

produciendo con la tradicional máquina de coser, pero ha mejorado al utilizar en la

mayoría de los casos máquinas eléctricas especializadas, para cada una de las

fases del proceso obteniendo prendas de mayor calidad. La tecnología aplicada

en la costura de ropa ha mejorado notablemente traduciéndose en la calidad de

su resistencia y la velocidad de producción. Por lo general no se consideran

precauciones especiales con relación a la actividad, ya que la costura en máquina

de coser no produce emanaciones y las mermas de tela e hilo se empacan para

su reventa.

El proceso de fabricación para la confección y del vestido (prendas de

vestir) se realiza en serie, en forma continua y coordinando cada operación. La

pequeña empresa por lo general opera con 2 turnos de trabajo (7:00. a 15:00 hrs.

y el segundo, de las 15:00 a 22:30 hrs.). (Morales, 2003)32

Mercado

31 Ibidem 32 Ibidem

La pequeña empresa del sector se enfrenta a grandes retos competitivos, no sólo

del mercado internacional, sino principalmente, en el mercado interno; no sólo en

calidad sino también a precios, aunando a esto, la competencia informal. Hecho

por el cual se deben realizar esfuerzos en la producción, diversificación, desarrollo

de nuevos productos, comercialización, diferenciación y ampliación del mercado.

Es emergente la necesidad de crear unidades de producción e integradoras

de micro y pequeñas empresas para la exportación del sector, ya que la micro y

pequeña empresa tienen latente el potencial de crecimiento y diversidad de

oportunidades, es adaptable a las necesidades independientemente del sector al

que pertenezca y donde se ubique, además, constituye una parte fundamental de

los procesos de recuperación y reordenación de la economía y del cambio

estructural del aparato productivo del país. (Morales, 2003)33

Comentarios al capítulo.

Este capítulo ha presentado el esquema general en el cual se desarrollan las

micros y pequeñas empresas del sector de la industria y del vestido, así como su

estructura básica con la que cuentan para la realización de sus procesos y

gestiones.

Asimismo también presento la ubicación de nuestro objeto de estudio que

son las micro y las pequeñas empresas dentro el sector textil. Ubicando dentro de

la cadena de la industria textil donde se encuentra nuestra industria a estudiar y la

ubicación del producto a exportar, que es la camiseta de algodón.

En la Zona Metropolitana de la Ciudad de México es donde mayor índice

de empresas hay, incluyendo micro y pequeñas empresas, y a pesar de que no

son ellas las que tiene el mayor número de empleados , si tiene una cantidad

significativa para la economía mexicana, tanto en empleados como en

establecimientos y en el ingreso económico de las familias mexicanas.

33 ibidem.

Es por ello que resulta importante rescatar, mantener y desarrollar a estas

empresas por el impacto nacional que tiene, así es que en la lucha por el rescate

se generan estrategias y herramientas que muchas veces no sólo funcionan para

el rescate sino también para el mantenimiento y crecimiento de las mismas.

Este capítulo da un panorama general de la situación en el país,

básicamente en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México, en cuanto a las

micro y pequeñas empresas del sector textil de la industria de la confección y del

vestido, así como de la importancia que representan para México.

Capítulo 3. PLAN DE NEGOCIOS.

Objetivo del capítulo.

Reconocer e identificar los diversos modelos de plan de negocios que sirven

como antecedente al plan de exportación mediante el análisis de tres de ellos

para su estudio.

Para este capítulo es importante reconocer los elementos que tiene un plan de

negocios así como su funcionamiento y estructura a fin de que de una manera

clara se aprecia la importancia del mismo para la realización de un plan de

exportación para las micro y pequeñas empresas del sector textil.

3.1 CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIOS.

El plan de negocios surge a partir de la planeación estratégica o de la

administración estratégica.

En la figura 4 se puede apreciar de donde sale el plan de negocios y hacia

donde va dirigido en el presente trabajo, es decir, el plan de negocios es el

antecedente directo del plan de exportación.

Figura 6 Evolución de la planeación.

Elaboración propia.

Para efectos de este trabajo se retomara ligeramente, alguna definición de

administración estratégica y planeación estratégica entendiendo estos conceptos

como las antecedentes del plan de negocios.

Ahora bien, por administración estratégica podemos entender que es el

arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las

funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Se centra en la

integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la

producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, los sistemas de

información por computadora, para lograr el éxito de la empresa.

Para su mejor entendimiento se manejará la definición de Fred David que a

continuación se presenta en la siguiente figura:

Administra-ción estratégica

Planeación estratégica

Plan de negocios

Plan de exportación

Figura 7 Administración estratégica.

Fuente: Fred R. David. (2003) Conceptos de Administración Estratégica. Ed. Pearson educación. México.

En esta figura se nota el proceso de administración estratégica que

integran a cada uno de los elementos, departamentos y funciones de la misma,

así como los tres momentos más importantes. De esta definición se desprende la

definición de planeación.

Asimismo como planeación estratégica se puede entender que es un

proceso racional para el logro de objetivos, sin embargo, un sinnúmero de

factores puede alejarnos de la meta deseada o empujarnos hacia ella, debido a

que no es posible pronosticar o tomar en cuenta todo, se intenta desarrollar la ruta

de decisión a la luz de las premisas fundamentales. La posibilidad de realización

de las metas y la simplificación de la planeación tengan una relación inversa con

el intervalo de tiempo. La toma de decisiones puede ser la parte más fácil de la

planeación, aunque implique técnicas de evaluación y mucha habilidad para

aplicarlas.

Cuadro 4

Realización de una auditoría externa.

Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión

Realización de una auditoría interna.

Establecimiento de objetivos a largo plazo.

Creación, evaluación y selección de estrategias.

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la gerencia.

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la investigación y el desarrollo, además de los sistemas de información a la gerencia.

Medición y evaluación del rendimiento.

Formulac. de la estrategia Implantac. de la estrategia Evaluación de la estrategia

Planeación estratégica. Naturaleza de la planeación Pasos de la planeación. El proceso de la planeación • Contribuye al propósito y a los

objetivos. • Es suprema dentro de las

tareas del administrador. • Generalización de la

planeación. • La eficiencia d e los planes. • Propósitos o misiones. • Objetivos o metas. • Estrategias. • Políticas • Procedimientos. • Reglas • Programas • Presupuestos

• Detección de las oportunidades.

• Establecimientos de objetivos. • Desarrollo de premisas. • Determinación de cursos

alternativos de acción. • Evaluación de cursos

alternativos de acción. • Selección de un curso de

acción. • Formulación de planes

derivados • Expresión numérica de los

planes a través del presupuesto.

• El periodo de planeación. • El principio del

compromiso. • Coordinación de planes a

corto y largo plazo.

Fuente: Maldonado, Verónica. (1999). Tesis licenciatura: La planeación estratégica en los negocios internacionales. ENEP Aragón, UNAM. Elaboración propia.

En el cuadro 4 hay una definición más de lo que es la planeación

estratégica, es un esquema general de la misma. Con esta definición se tiene una

idea general y clara de lo que es la planeación estratégica.

Según Grant (2002), la planeación estratégica ha tenido una evolución a lo

largo del tiempo que ha venido a conformar la actual definición de la misma para

su utilización, es por ello que para la presente investigación se ha tomado el

siguiente cuadro evolutivo de la planeación estratégica de Grant para una mejor

comprensión de la definición.

Cuadro 5 Evolución de la planeación estratégica

Periodo Años 50 Años 60 Años 70 Finales 70

principios 80

Finales 80

principios 90

Tema dominante

Planificación y

control

presupuestario

Planificación

corporativa

Estrategia

corporativa

Análisis sectorial y

de la competencia

Búsqueda de ventajas

competitivas

Puntos principales

Control

financiero a

través de los

presupuestos

Planificación del

crecimiento

Planificación de

carteras

Elección de

sectores, mercados

y segmentos de

mercado y

ubicación en ellos.

Fuentes de ventajas

competitiva en la empresa.

Aspectos dinámicos de la

estrategia.

Principales conceptos y técnicas

Presupuesto

financiero.

Planificación de

inversiones.

Valoración de

proyectos.

Previsiones de

mercado.

Diversificación y

análisis de

sinergias.

Unidad estratégica

de Negocio como

unidad de análisis.

Matrices de

planificación de

carteras.

Análisis de la curva

de experiencia.

Ingresos y cuotas

de mercado.

Análisis de la

estructura sectorial.

Análisis e la

competencia.

Análisis PIMS.

Análisis de los recursos.

Análisis de capacidades y

competencias

organizativas.

Análisis dinámico:

velocidad de respuesta,

ventaja del primer

entrante.

Implicaciones organizativas

La dirección

financiera clave

para la función

corporativa.

Desarrollo de

departamentos

de planificación

corporativa.

Aumento de los

conglomerados.

Difusión de la

forma-M.

Integración del

control financiero y

estratégico.

Planificación

estratégica como

dialogo entre la

sede central y sus

divisiones.

Desinversión de

unidades poco

atractivas.

Dirección de

activos.

Reestructuración

corporativa y re-ingeniería.

Construcción de

capacidades a través de

sistemas de información

para la dirección, gestión

de recursos humanos,

alianzas estratégicas y

nuevas formas de

organización.

Fuente: Grant, Robert M. (2002). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. 2° edición. Madrid. Ed. Civitas.

El cuadro 5 da una idea general de cómo ha evolucionado la planeación

estratégica, terminando en la década de los 90 que es donde este trabajo inicia su

estudio del plan de negocios.

Como plan de negocios se puede entender que es una serie de pasos que

lleva un proceso para la realización de un cambio significativo en la empresa o

para la creación de una, por medio de una secuencia lógica. En general el plan de

negocios debe ser flexible de acuerdo a las necesidades de la empresa o de los

empresarios que lo están desarrollando. Todo plan difiere de un negocio a otro,

pero en términos generales este puede presentar la estructura siguiente:

• El resumen • La introducción • Los antecedentes • El producto • El mercado • Los procedimientos operativos, legales y fiscales. • La administración • La información financiera: histórica y proyecciones • Los riesgos • La conclusión • Los apéndices.

Esta es en esencia la estructura de un plan de negocios, sin embargo para

efectos de la presente investigación únicamente se explicaran ampliamente tres

modelos de plan de negocios. Uno es el de Nacional Financiera (NAFINSA) que lo

presenta como requisito para la obtención de apoyo financiero, otro es de la

Secretaria de Economía que lo presenta como una herramienta para la obtención

de apoyo por parte de la misma institución y como parte del desarrollo de una

empresa exitosa; el último modelo a analizar es el de Lerma Kirchner que

presenta dos tipo de modelos uno para empresas micro y pequeñas, y otro para

empresa medianas y grandes, es decir uno para iniciar empresas y otro para

desarrollarlas. En este estudio únicamente analizaremos el esquema de Lerma

Kirchner de nacimiento de empresas micro y pequeñas.

3.2 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS DE NACIONAL FINACIERA (NAFINSA)

Nacional financiera tiene como reto la modernización y el cambio estructural de la

industria del país, siendo su tarea principal el impulsar la competitividad de las

empresas, para que asuman los compromisos y oportunidades del nuevo milenio,

apoyando de manera efectiva las necesidades de la industria y, en forma

particular, fomentar la integración de las micro , pequeñas y medianas empresas

a los grandes consorcios.

Es por ello que existe un programa denominado “Programa de apoyo a

emprendedores”, el cual tiene como objetivo principal, identificar proyectos viables

así como buscar el financiamiento para llevarlos a cabo. Para este fin cuenta con

“ángeles inversionistas”34 y diversos programas de financiamiento

complementarios.

Ahora bien, para poder tener acceso a este programa el primer requisito

que pide NAFINSA es un plan de negocios, y lo define como “un documento único

donde se reúne toda la información necesaria para evaluar y valuar un proyecto

de negocio, así como los lineamientos generales para ponerlo en marcha, este

documento esta conformado por una serie de estudios que en su conjunto nos

permite determinar la factibilidad del proyecto. Presentar este plan es fundamental

para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para

quienes están el frente de la empresa”.(González Z., Lemus B.,2005)35

Es por esto que he elegido este modelo de plan de negocios, ya que

muchas veces es necesario contar con un apoyo financiero y para facilitar su

obtención se requiere conocer los pasos mínimos para conseguirlo. Y si ya existe

una institución que lo da sólo hay que conocer como poder conseguirlo.

Los requisitos que pide NAFINSA, en cuanto a estructura y contenido, del

plan de negocios para que sea aceptado el proyecto son los siguientes:

Contenido 1. Estudio de factibilidad y descripción del proyecto:

a. Contar con amplia información del proyecto y sus características,

evaluar el potencial del proyecto y decidir si conviene o no invertir en él.

b. Descripción del proyecto: en que consiste, necesidad que lo origina,

localización geográfica, en qué se utilizará el capital requerido.

c. Fortalezas y debilidades.

d. Oportunidades y amenazas.

e. Currículum de los emprendedores, dueños y accionistas.

2. Estudios de mercado, técnico y económicos financiero:

34 Personas que invierten por cuenta propia y se involucran con el proyecto seleccionado, apoyando su desarrollo y crecimiento. 35 González Zepeda, Christian A., Lemus Bernal Aarón. (2005). “El plan de negocios: requisito para un financiamiento por Nacional Financiera” Revista Emprendedores No. 92 Marzo-Abril. Editada por la FCA, UNAM.

Estudio de mercado. 1. Análisis de la demanda y de la oferta.

2. Determinación de la demanda potencial.

3. Importaciones y exportaciones.

4. Análisis de precios.

5. Comercialización del producto (bien o servicio).

6. Competencias, ¿quiénes son?, ventajas competitivas y competidores

potenciales.

Estudio técnico.

a) Localización de la planta o empresa.

b) Disponibilidad de: materia prima, personal, transporte, suministros,

desalojo de desechos, servicios públicos.

c) Costos: de terreno, ubicación, servicios, mano de obra, transporte.

d) Tipo de planta o empresa a construir, tamaño.

e) Características del mercado de abastecimiento de materia prima.

f) Tecnología de producción.

g) Distribución de maquinaria y equipo en planta.

h) Programa de instalación y puesta en marcha.

i) Organización técnica, administrativa y jurídica de la empresa.

Estudio financiero.

a) Presupuestos: de inversión (activo fijos, diferidos y capital de trabajo),

de financiamiento, de ingresos, de costos y gastos.

b) Estados financieros pro forma: flujo de caja, estado de resultados,

balance general.

c) Evaluación del proyecto de inversión:

Rentabilidad sobre la inversión.

Tasa interna de rendimiento (TIR)

Periodo de recuperación de la inversión.

Valor presente neto, VPN o VAN.

Relación beneficio-costo.

Costo de proyecto, fuente de recursos, financiamiento requerido.

Impacto ambiental y recomendaciones.

Este es el modelo de plan de negocios de NAFINSA, ya que son los

requisitos mínimos que pide para poder tener acceso a sus programas, es

también el modelo que propone para la apertura de una empresa.

Este modelo de plan de negocios para la presente investigación es

importante por que en algún momento del proceso el factor económico, que

puede proporcionar NAFINSA, es relevante para el plan de exportación. Así que

para poder tener una fuente de financiamiento es importante conocer estos

requisitos mínimos que pide la institución.

3.3 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS DE LA SECRETARÍA DE ECONOMÍA

El siguiente modelo que se selecciono ha sido el de la Secretaría de Economía,

esto por que en México, éste es el órgano regular de las empresas así como

institución gubernamental que genera apoyos a la industria (tanto en asesorías y

capacitación como económicos), es por ello que es importante reconocer que es

un plan de negocios desde el punto de vista del gobierno mexicano.

La estructura del Plan de Negocios que presenta la Secretaría de

Economía es el siguiente: Cuadro 5.

Estructural del Plan de Negocios de la Secretaría de Economía

Antecedentes, Misión, Visión

Descripción de la idea de negocios

Evaluación de los mercados y competidores.

Situación del producto

Análisis FODA

Definición de objetivos

Promoción

Producto

Gestión

Organización y control

Finanzas

Flujo de caja proyectado

Estado de pérdidas y ganancias proyectas

Fuente: SE, Subsecretaría para la Pequeña Y Mediana Empresa, Manual del emprendedor, Dirección General de Capacitación e Innovación Tecnológica, p9 México, 2004.

Como se puede ver en el cuadro 6, existe una secuencia práctica en el orden de

los elementos del plan de negocios de la Secretaría de Economía, esto por que

resulta más fácil identificar y seguir cada uno de los paso de esta forma. Para que

quede más claro se explicarán brevemente cada uno de estos pasos o elementos del

plan.

Antecedentes del Negocio

Misión: Razones por la que se ingresa al mercado y por qué se desarrolla el

proyecto. La misión es la razón de ser de la empresa, éste responde al ¿Qué?,

¿Cómo?, ¿Para qué?

Visión: Determina cuál es el objetivo final, a dónde quiere llegar el negocio, debe

expresar brevemente la visión de futuro de la empresa, es decir, ¿Cómo se visualiza

la empresa en el futuro?

Descripción de la idea de Negocios

Teniendo definido el negocio, es necesario poner por escrito lo más correctamente

posible lo siguiente:

Presente su idea de negocio en términos de una descripción precisa del

producto o servicio.

Realice una evaluación de las características particulares o distintivas de su

producto.

Realice una descripción de cómo las ventajas del producto beneficiarán a sus

clientes.

Evaluación de los Mercados y Competidores

Muchos empresarios con brillantes ideas de negocio fracasan por que no analizan

suficientemente la demanda de mercado para sus ideas. Iniciar un negocio sin previo

análisis es como disparar en la oscuridad. Por siguiente es necesario definir el

mercado del producto. Una de las claves del éxito de los negocios es lanzar un

producto o servicio que sea diferente a los demás existentes y que brinden mayores

beneficios al consumidor.

Se analiza primero la necesidad que se desea satisfacer. Después una descripción

general de la cobertura de mercado con los siguientes puntos:

Tamaño estimado del mercado

Extensión geográfica.

¿Quiénes son los clientes?, ¿Cuáles son sus características?, ¿Entre que

edades?, ¿Capacidad económica con que cuentan?

¿Ubicación de los clientes?

¿Cómo reaccionarán respecto a precio, calidad y servicio?

Necesidades y percepciones del cliente.

La estrategia de venta para llegar al cliente.

Análisis de la competencia: Definir los siguientes puntos:

¿Quiénes son mis competidores potenciales?, ¿qué tan grandes son y cómo

están organizados?

¿En qué áreas son fuertes mis principales competidores?

¿Dónde son vulnerables y cómo puede explotar esto para mi beneficio?

Situación del producto:

Especificar claramente lo siguiente:

Descripción del producto o servicio.

Características físicas del producto.

¿Cómo se compara el producto con los disponibles en términos de precio,

desempeño, confiabilidad y otros?

¿Qué hace el prosudo superior a los demás?

Análisis FODA

El siguiente paso es evaluar la situación interna y externa de su compañía con

respecto a la idea de negocio, de tal forma que pueda establecerse objetivos para su

negocio. Un análisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades de la

compañía e identifica las oportunidades o amenazas que enfrenta. El análisis externo

mira las oportunidades y amenazas del ambiente de su compañía, mientras que el

análisis interno se enfoca e n las fortalezas y debilidades que pueda afectar.

Es importante comprender la diferencia entre factores externos e internos.

Factor externo: La empresa tiene poca posibilidad de influir en estos factores;

La inflación y los fenómenos climatológicos etc.

Factores Internos: La compañía puede cambiar o influir en estos factores, por

ejemplo: organización, producción, venta, etc.

Análisis Externo: Existen factores en el ambiente de una empresa que afectan la

operación de la misma, algunos tienen un impacto positivo mientras que otros pueden

afectar negativamente.

Tipos de Factores Externos:

Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicas.

Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado,

comportamiento del cliente, segmentación, competencia productos, nuevos

competidores.

Ejemplos de oportunidades Ejemplo de Amenazas

Oportunidades = Todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tiene un impacto favorable en sus actividades. Amenazas= Todas aquellas fuerzas externas a la empresa que puedan tener una influencia favorable en sus actividades. Fuente: Fuente: SE, Subsecretaría para la Pequeña Y Mediana Empresa, Manual del emprendedor, Dirección General de Capacitación e Innovación Tecnológica, p9 México, 2004.

• Incremento en el poder

adquisitivo.

• Cambios favorables en el

comportamiento del cliente.

• Disminución del precio de materia

prima.

• Acceso a nueva tecnología

• Acceso a nuevo mercado.

• Recesión económica.

• Conflictos políticos.

• Inflación acelerada.

• Competencia en crecimiento

• Productos competitivos.

Se debe enfocar en aquellos factores que tienen más posibilidades de ocurrir, los que

tienen un efecto más fuerte en las operaciones en la empresa.

Análisis Interno: Cada empresa tiene una combinación de recursos internos única o

particular, estos factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para

alcanzará sus objetivos.

Ejemplos de Fortalezas Ejemplo de Debilidades

• Bajos costos de producción.

• Personal calificado.

• Buen control de calidad.

• Precios competitivos

• Buena reputación

• Acceso a Materias primas

escasas.

• Buena ubicación costos de mano

• Maquinaria inadecuada

• Tecnología obsoleta

• Pobre calidad de productos.

• Falta de planeación

• Limitada capacidad de producción

• Organización ineficiente.

• Inadecuados esfuerzos de

comercialización.

Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. Debilidades: Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos. Los factores internos pueden ser dividid en cuatro áreas funcionales: Producción, Comercialización, organización, Finanzas. Fuente: Fuente: SE, Subsecretaría para la Pequeña Y Mediana Empresa, Manual del emprendedor, Dirección General de Capacitación e Innovación Tecnológica, p13 México, 2004.

de obra.

Definición de objetivos

El siguiente paso es establecer los fines y objetivos de su empresa. Los fines definen

adonde quiere llegar la compañía, en base a la idea de negocios (misión) y análisis

FODA. Los fines se encuentran más a futuro sin embargo hay que realizarlo a un

corto plazo.

Promoción

La promoción incluye actividades que comunican los méritos de su producto y

convence a los clientes para comprarlo. Las principales herramientas de promoción

son los anuncios, promoción de ventas, relaciones públicas y en ventas personales.

Dentro de este aparto debe incluirse:

¿Cuáles son los objetivos que persigue con las actividades promocionales que

va a realizar?

¿Cuál es el mensaje que quiere enviar?

¿Cuáles son los medios que usará?

¿Cuánto invertirá en promoción para el producto?

Producción

Evite la descripción excesivamente detallada y técnica de los procesos involucrados

en el desarrollo de su empresa.

Concéntrese en aspectos claves, como:

¿Qué materiales y/o equipos necesitará y cuáles será su costo?

¿Dónde se obtendrá el recurso monetario?

¿Dónde se ubicará el negocio?

¿Cómo se ve a monitorear la calidad del servicio?

Gestión

El factor humano es crítico en cualquier negocio; el personal y l agestión de la

compañía determinan, el éxito de la empresa, ni importa que tan buena sea la idea de

negocios. Empresario debe ser el líder, para dirigir al personal de forma que tengan

voluntad y capacidad de hacer las cosas para el beneficio de la empresa. El personal

con gran nivel de motivación puede hacer que la organización opere exitosamente o

lo contrario.

Organización y Control

Si el negocio emplea un gran número de personal, es necesario desarrollar una

organización que haga posible el desarrollo del los objetivos. Deberá diseñarse un

arreglo organizacional del negocio después de haber identificado y agrupado las

diferentes tareas necesarias para manejara el negocio y definidas las tareas y

responsabilidades de cada una de las personas involucradas. También se deberá

analizar las futuras necesidades de reclutamiento de personal.

Finanzas

Un negocio solamente puede sobrevivir si genera suficiente ganancias. En la etapa

de planificación, es necesario conocer la cantidad de financiamiento necesario para

cumplir con cada etapa, así como las ganancias que se obtendrán. Los posibles

financiadotes de su negocio están especialmente interesados en conocer si su

negocio tiene las bases financieras seguras.

Flujo de caja Proyectado

Es una estimación de las cantidades de dinero circulando hacia y desde su negocio,

en un periodo de tiempo determinado. Este flujo ayudará a calcular cuánto dinero

necesita emplear antes de que comience realmente a generar ganancias el negocio

y el tiempo en que se recupera el dinero. También indicará la enterada y salida de

dinero en la empresa en los siguientes meses, a su vez se conocerá el dinero que

hay en caja.

Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectadas

Un estado de pérdidas y ganancias proyectadas (también llamado declaración de

ingresos) muestra cuánto dinero espera ganar el negocio durante un período. Esta es

una proyección del total de ventas, costos y ganancias para un periodo determinado.

Es usado para describir los ingresos y gastos esperados.

Normalmente el estado de pérdidas y ganancias es realizado mirando hacia atrás, es

decir, realizándolo anualmente.

Determinación de costos variables y costos fijos: Partiendo del capital total necesario

para realizar el proyecto. ¿Cuáles son los gastos que se tienen contemplados?

Costos fijos de una empresa: Son aquellos que no cambian por unidad

producida (Luz, agua, teléfono, nómina, renta, etc.) que siempre existen

aunque no tengan producción y venta.

Costos variables por unidad: Son aquellos que incrementan y acompañan al

factor de producción (materia prima, insumos, etc.)

Punto de equilibrio: Proyección de ventas promedios mensuales.

Una vez obtenida el porcentaje del mercado que la empresa puede cubrir, se

puede realizar el cálculo de lo que lo podrá venderse.

El precio de venta se determina tomado en cuenta el costo de producir el

artículo más la utilidad que se desea alcanzar.

El punto de equilibrio del negocio es; el punto mínimo de producción al que

debe operarse para no tener perdidas. Se calcula: (Costos fijos

totales)/(Precio-Costos variables unitarios).

3.4 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS DE LERMA KIRCHNER

El modelo que propone Lerma Kirchner (2000), es un modelo que he considerado

interesante y significativo para el presente trabajo por que divide el plan de

negocios en dos, uno para empresas pequeñas y otro para empresas grandes,

así que para este proyecto únicamente se utilizará el que se ha hecho para

empresas pequeñas.

Se ha tomado este modelo también por que en función a este plan de

negocios él hace una propuesta para el plan de exportación que más adelante se

analizará.

La definición que da Lerma Kirchner (2000)36 de plan de negocios dice que

“es el mapa del camino que deberá recorrer una organización rumbo al éxito; este

documento describe el qué, por qué, dónde, cómo y cuándo se ha de ejecutar

cada paso, para lograr los objetivos que se hubiesen fijado

El plan de negocios es el documentos donde se analiza la situación actual,

fuerzas y debilidades propias, de la competencia y de la industria, a fin de fijar las

rutas de acción que faciliten a la organización, el aprovechamiento de las

oportunidades y la esquiva, eliminación o reducción de los riesgos previsibles en

su camino hacia los fines que pretende.

Son sinónimos de plan de negocios: plan estratégico, plan a largo plazo y

plan rector, términos que son frecuentemente utilizados en organizaciones no

comerciales, pero que son análogos al plan de negocios que a continuación se

describe.

Para lograr el éxito (en términos de utilidad, ventas, participación y

posicionamiento), en ambiente de alta competencia, las empresas requieren

desarrollar acciones con eficiencia, basadas en un plan coherente que destaque

el enfoque hacia el mercado, con un claro conocimiento de lo que los clientes o

prospectos necesitan, desean y les motiva además, de evaluar su capacidad de

compra.

36 Lerma Kirchner, Alejandro. (2000). Comercio Internacional. Ed. ECAFSA. México. Pág. 39

El contenido financiero del plan de negocios, comprende las acciones

necesarias para la obtención, aplicación y administración del dinero, con relación

a los recursos requeridos para la puesta en marcha y la operación del plan. Para

los inversionistas y los accionistas el plan de negocios es particularmente

importante, por la claridad con la que presentan los objetivos de rentabilidad y la

congruencia de acciones, que presentan oportunidad y razón para invertir o no

invertir en una empresa o proyecto.

El plan de negocios es una excelente herramienta, para lograr con

eficiencia lo que la organización pretende, la cual se mide en función al volumen

de resultados, costo y tiempo.

El plan de negocios debe presentar con claridad tres aspectos:

a) Donde se encuentra su organización.

b) Donde pretende llegar.

c) Qué tiene que hacer para llegar a donde pretende.

El plan de negocios es el mejor instrumento, para dirigir y evaluar la

operación y administración de una organización en la obtención de los resultados

descritos en los objetivos.

Para que replan de negocios funciones, su contenido debe ser comunicado

a todas las áreas que tengan alguna responsabilidad en su puesta en marcha y

operación. Además, el cumplimiento del plan debe ser revisado periódicamente;

para evaluar los resultados obtenidos éstos se confrontan contra lo planeado.

Un plan de negocios no es una joya que se debe guardar en la caja fuerte,

ni tampoco en un dogma inmutable, el plan de negocios para se eficaz debe estar

en operación y ser flexible, para adecuarse a las cambiantes situaciones externas

que presenta el entorno económico, social, cultural, demográfico, normatividad,

etc., e internas, en la misma organización, que provienen de sus capacidades y

limitaciones, organización, estilo y cultura empresarial y laboral, relaciones obrero

patronales, etc. Tanto las situaciones y cambios internos como externos, pueden

presentarse como riesgo o como oportunidad.

Desarrollar el plan de negocios es una tarea, donde confluyen dos

potencialidades:

1. Conocimiento y

2. Creatividad.

La primera potencialidad, estriba en el conocimiento del presente y

estimación del futuro de la organización, y la segunda, es la facultad que estriba

en visualizar el futuro deseado y en el diseño de las acciones en caminadas a

conducir a la organización, a partir de la situación inicial a la situación final,

haciendo uso de las potencialidades que ésta posee.

Desarrollar el plan de negocios, suele ser una tarea apasionante, en donde

el empresario descubre, conoce y reconoce en su organización diversos

aspectos, fuerzas y debilidades que no tenía identificados, pero que son

importantes para lograr lo que se desea.

Un plan de negocios no requiere de grandes sofisticaciones; requiere de

trabajo ordenado con un cierto grado de iniciativa e imaginación, a medida que se

va desarrollando el plan, el responsable de esta tarea suele sentir que el trabajo

además de ser importante, es interesante y que el método lo va llevando en forma

amigable.

Para las pequeñas organizaciones, formulación y operación del plan de

negocios, presenta las siguientes bondades:

1. El plan de negocios identifica los recursos y acciones necesarios, para lograr

los objetivos.

2. El plan de negocios identifica la cantidad, el tiempo y el tipo de apoyo

financiero requerido.

3. Un plan hace más fácil al accionista o inversionista evaluarlo y proponerlo.

4. Incrementa el realismo en la conducción de la organización, se incrementa la

toma de decisiones sobre datos reales y disminuyen las corazonadas, que

suelen tener un nivel mayor de error y menores resultados.

5. Le ayuda a identificar mercados, segmentos de mercados y perfiles de clientes

con lo que mejoran sus estrategias de mercado, preciando las condiciones de

competencia dentro de las que tenga que operar para obtener el éxito.

6. Incrementa las capacidades de la gerencia, para dirigir la organización.

El plan de negocios, identifica fechas de realización de las diferentes

acciones y para la obtención de los resultados que se hubiesen definido en los

objetivos.

Proceso para el desarrollo del plan de negocios.

Figura 8 Desarrollo del plan de negocios para empresas pequeñas.

Primer paso:

Observe, pregunte o investigue las necesidades o deseos insatisfechos o no

satisfechos adecuadamente en su localidad.

Fuente: Lerma Kirchner, Alejandro. (2000). “Comercio Internacional”. Ed. ECAFSA. México. Pág. 45

CONTENIDO

DOCUMENTAL

¿?

ESQUEMA EMPRESAS PEQUEÑAS

Primer paso

Observe, pregunte e investigue las necesidades y

deseos insatisfechos

Quinto paso

Prepare su plan de

negocios.

Segundo paso

Seleccione cuál de las necesidades o

deseos usted podría satisfacer.

Tercer paso

Desarrolle varias

ideas y conceptos.

Cuarto paso

Evalúe sus ideas y

conceptos.

3 Resumen ejecutivo

4 Descripción del negocio actual

5 Descripción de los

proyectos

2 Índice

1 Carátula.

6 Análisis del mercado

7 Programa de actividades

8 Financiación

9 Apéndices y anexos

PROCESO

5 PASOS

9 SECCIONES DEL PLAN

Este paso consiste en identificar las oportunidades existentes en el mercado,

donde usted actúa a fin de detectar donde podría haber alguna oportunidad, lo

cual incrementaría significativamente sus posibilidades de éxito, debido a que

haría o produciría algo que de antemano tiene demanda.

Se pueden detectar fácilmente, las oportunidades observando,

preguntando o investigando los siguientes aspectos:

1. ¿Qué es demasiado caro aquí?

2. ¿Qué resulta incómodo?

3. ¿Qué (de lo que se adquiere) no gusta o no funciona bien?

4. ¿Qué es necesario ir lejos para conseguirlo?

5. ¿Qué es desagradable o molesto en esta localidad?

6. ¿Cuáles son los principales problemas que tiene la gente en esta

localidad?

7. ¿Qué servicios requeridos no están disponibles en esta localidad?

8. ¿Qué se requiere y no se encuentra?

Segundo paso

Seleccione cuál de las necesidades o deseos usted podría satisfacer.

Para seleccionar las áreas de oportunidad, piense usted en cuál o cuáles de ellas,

las necesidades o deseos de las personas se podría traducir en demanda, esto

redundaría en alta probabilidad fe contar con un volumen suficiente de ventas,

capaz de soportar el funcionamiento y crecimiento de un negocio.

Una necesidad o deseos insatisfecho no necesariamente constituye una

demanda, para que una necesidad o deseo se convierta en demanda, son

necesarias la presencia de la capacidad de compra de las personas y la

disposición o voluntad de adquirir el bien o servicio.

Para seleccionar el área o áreas de oportunidad que pueda ser base para

la creación de su futuro negocio, son útiles las respuestas a estas preguntas:

1. ¿Qué productos o servicios son importantes para las personas, y para

cuya adquisición estén dispuestas a pagar algún precio?

2. ¿Con respecto a cuál o cuáles de los productos o servicios requeridos

por las personas podría usted hacer algo?, ¿cuenta con los recursos,

conocimientos o experiencia?, y

3. ¿Con respecto a cuál o cuáles de esos productos o servicios le

interesaría a usted hacer algo?

Tercer paso

Desarrolle varias ideas y conceptos

El desarrollo de ideas es facultar de la creatividad está en función de dos

elementos: el conocimiento y la imaginación, por lo que para generar muchas

buenas ideas (entre más sean mejor), debe usted hacer dos tareas, la primera se

refiere a la información, y la segunda consiste en echar a volar su imaginación,

para desarrollar diversos conceptos de negocio.

La primer tarea consiste en informarse lo más profundo y rápido que se

pueda, sobre el tema o los remas relativos a las áreas de oportunidad detectadas,

para ello es conveniente, consultar a personas conocedoras, asistir a

conferencias, leer libros y revistas sobre el tema, y en su caso consultar Internet,

para informarse tan ampliamente como sea posible, de los diferentes aspectos y

elementos que posteriormente le servirán como materia prima, para el desarrollo

de diversos conceptos de negocio.

La segunda tarea consiste en dejar volar su imaginación, sobre cada una

de las áreas de oportunidad, para que con toda libertad (sin ninguna cortapisa ni

restricción) desarrollen uno o varios conceptos, con respecto a soluciones

aplicables a satisfacer las necesidades o deseos, que constituyen el área de

oportunidad. No restrinja su imaginación ni tema al absurdo; si hubieran limitado

su imaginación Leonardo Da Vinci, Cristóbal Colón, los hermanos Write, Edison o

Graham Bell, no se hubiesen inventado el helicóptero, el paracaídas, el teléfono,

el telégrafo, el fonógrafo, la aviación, etc.

Registre de inmediato sus ideas, para que no pierda ningún elemento que

pueda ser importante, para ello durante el proceso de generación de ideas, apoye

la memoria con papel y lápiz o con una micrograbadora.

"Una buena idea puede ser un excelente negocio cuándo tiene viabilidad

comercial".

Muchas de las grandes empresas, se han originado de una buena idea, el

siguiente paso es convertir esa idea en un concepto, que implica revestirla de los

detalles necesarios para que la idea se convierta en un producto o servicio,

concepto que a continuación, se pasa por el tamiz que implica la evaluación

comercial, identificando si el producto o servicio tendría la demanda suficiente

para hacer rentable el proyecto.

El mejor de los proyectos que no se pone en marcha, no genera resultado

alguno. Los buenos conceptos para generar los resultados deseados, deben

ponerse en marcha con la eficiencia que supone la aplicación del proceso

administrativo.

A continuación, incluimos algunas preguntas que pueden orientar el

proceso de generación de ideas, sobre ampliación de su negocio actual o la

creación de un nuevo negocio:

1. ¿Ha identificado las oportunidades (necesidades y deseos insatisfechos) que el

mercado le ofrece?, ¿Qué podría usted hacer para aprovechar esas

oportunidades?

2. ¿Podría hacerse exportador?, ¿Qué podría exportar y a qué mercados?, ¿Sus

actuales productos o servicios podrían ser vendidos en otros mercados?

3. ¿Ha identificado un nicho o segmento de mercado no atendido o insatisfecho?,

¿Qué podría hacer usted para satisfacer esa demanda insatisfecha?

4. ¿Qué productos de importación podría usted sustituir con calidad y precio

competitivos?

5. ¿Qué negocio existente le gustaría y podría crear o comprar?

6. ¿Podría franquiciar su empresa?

7. ¿Qué franquicia le gustaría y convendría comprar?

8. ¿Sus productos actuales podrían tener otra utilización?

9. ¿Cómo podría aprovechar su empresa las nuevas tendencias, modas y

novedades?

10. ¿En su mercado existe escasez de algún producto o servicio?

11. ¿Podría imitar y mejorar un producto o servicio exitoso?

12. ¿Algún buen producto o servicio que hubiese fallado ahora podría tener éxito?

13. ¿Qué pasaría si mezcla o transfiere el concepto de un producto, servicio o

industria a otro o con otro?

14. ¿Podría adquirir la licencia de un buen producto para fabricarlo y

comercializarlo?

15. ¿Qué pasaría si mejora o actualiza su producto o servicio actual?

16. ¿Puedo mejorar, reparar, adaptar o reciclar un producto?

17. ¿Le gustaría convertirse en representante, agente o distribuidor, de alguna

empresa o producto?

18. ¿Qué pasaría si sustituye componentes, dimensiones, diseño o materiales en

los productos actuales?

19. ¿Tiene capacidad para maquilar un producto?

20. ¿Tiene los conocimientos y experiencia necesarios para proporcionar

consultoría?

Cuarto paso

Evalúe sus ideas y conceptos.

Ya que ha identificado una o varías oportunidades de negocio, y desarrollado

algún concepto más o menos claro de lo que usted podría hacer, a continuación

analice y evalúe la viabilidad técnica y comercial del concepto. Este es el paso

donde la creatividad y las buenas ideas, aterrizan en la realidad y se determina la

conveniencia o no-conveniencia de materializar las ideas. Siempre resulta más

barato y conveniente desechar o posponer algún negocio, cuando se encuentra

en etapa de concepto que incurrir en los costos y pérdidas que significa

aventurarse en un negocio destinado al fracaso.

A continuación se enlistan cinco preguntas clave para hacer esta

evaluación:

1. ¿El concepto es técnicamente viable?

2. ¿Cuántas personas adquirirían el producto o servicio que podría usted

hacer o prestar?

3. ¿Qué rentabilidad tendría al mes o al año, considerando el costo, los

gastos y el precio de venta?

4. ¿Le satisface y entusiasma el concepto?

5. ¿Cuenta o podría contar con las capacidades necesarias, para producir

y/o comercializar el producto, o prestar el servicio en cuestión?

Quinto paso

Prepare su plan de negocios.

La preparación del documento correspondiente al plan de negocios, se inicia

cuando usted ya ha seleccionado una o varias alternativas de negocio. Resulta

interesante revisar la experiencia exitosa que en estos aspectos, ha registrado

Alemania en el proceso de mantenimiento y privatización de los centros de trabajo

en lo que fue la República Democrática Alemana, así como Canadá y Estados

Unidos, a través de las agencias gubernamentales enfocadas a la promoción de

los pequeños negocios SBA.

La estructura estándar del plan de negocios para empresas pequeñas,

cuenta con las siguientes secciones:

1. Carátula.

2. índice.

3. Resumen ejecutivo.

4. Descripción del negocio actual (en caso de no ser la creación de una nueva

empresa).

5. Descripción del o de los proyectos "la o las buenas ideas", con la descripción

detallada de los mismos

6. Análisis de mercado que sustente la viabilidad económica de cada proyecto.

7. Programa de actividades.

8. Financiación, con montos, fuentes de financiación, tasa interna de retorno,

estimado de montos y de ingresos, costos, gastos y utilidades por periodo.

9. Anexos como última sección del plan, se suelen agregar los documentos que

respalden el desarrollo y conclusiones.

Un esquema no es una camisa de fuerza, éste debe ser guía flexible que

se pueda modificar, dependiendo de las necesidades específicas de cada

proyecto o empresa.

Dado que un problema constante y a veces insuperable para el inicio o

crecimiento de un negocio, es la escasez de recursos económicos o recursos

financieros demasiado caros que de inicio, hace incosteable cualquier proyecto.

Para cualquier gobierno en el cumplimiento de su misión, como promotor

del empleo y riqueza de la nación (atendiendo a su misión básica "la procuración

del bien común"), es prioritario instrumentar con la participación de la banca

privada y en especial de la banca de desarrollo, programas de financiamiento que

realmente apoyen a la generación de empleo y riqueza; en este punto también, es

conveniente revisar la experiencia alemana en el proceso de reunificación de lo

que fuera la República Democrática (Lerma Kirchner, 2000) 37

Las principales fuentes de financiamiento son:

1. Recursos personales.

2. Recursos prestados por amigos o parientes.

3. Banca de desarrollo.

4. Banca privada.

5. Inversionistas.

Comentarios al capítulo.

En este capítulo se ha distinguido el proceso de evolución del plan de negocios

para poder ubicarlo en la cadena administrativa, siendo originado por el modelo

económico actual y para cubrir las necesidades de las empresas actualmente.

Se analizo una definición general de administración estratégica y una

definición general de planeación estratégica, así como la definición de plan de

negocios y tres modelos del mismo.

Los modelos elegidos para este estudio han sido seleccionados de acuerdo

a su utilidad y funcionalidad para las micro y pequeñas empresa que van

naciendo. La flexibilidad que presentan estos planes de negocios ayudan a que

37 Ibidem.

se de un plan de exportación exitoso así como que se pueda adaptar

correctamente a las necesidades de los empresarios.

Al tener claro el desarrollo del plan de negocios se puede generar una

visión más amplia de la función que tendrá el plan de negocios en la exportación

de estas micro y pequeñas empresas, esto significa que van de la mano el plan

de negocios y el de exportación hará que sea exitosa la negociación y el

nacimiento , crecimiento y desarrollo de las micro y pequeñas empresas.

De esta forma, en el siguiente capítulo se vera más ampliamente el plan de

exportación para su mejor comprensión.

Capítulo 4. PLAN DE EXPORTACIÓN.

Objetivo del capítulo.

Identificar los elementos y características del plan de exportación para su manejo

y comprensión en las micro y pequeñas empresas que desean integrarse al

comercio exterior de México y al comercio internacional. Esto por medio del

análisis de tres modelos de exportación más representativos.

4.1 CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN DE EXPORTACIÓN

El plan de negocios de exportación o plan de exportación es un instrumento

importante en el comercio exterior y en el comercio internacional, es por ello que a

lo largo de esta investigación se ha considerado importante que las micro y

pequeñas empresas hagan uso de este instrumento para integrarse al mercado

internacional. Esto generado también por las oportunidades que presenta el

fenómeno de la globalización por medio de la firma de los diversos tratados

existentes.

Se debe recordar que los planes de exportación como los planes de

negocios se adecuan a las necesidades de las empresas que lo van a aplicar, es

decir, estos tipos de planes son flexibles en función a los requerimientos.

En esencia el plan de exportación es parecido a un plan de negocios,

tomando en cuenta tres elementos que son de suma importancia en el desarrollo

del mismo, estos elementos son: el mercado, los aranceles y el transporte. En

donde el mercado y el transporte son elementos que también encontramos en el

plan de negocios, pero aquí se convierten en elementos de suma importancia por

que el mercado es ajeno a nosotros en el sentido de que no lo tenemos cerca,

habría que trasladarse al mismo, en el caso del transporte se debe invertir más

tiempo y por supuesto el flete es internacional (a diferencia del plan de negocios).

Y los aranceles, que es un elemento que únicamente se encuentra en el plan de

exportación, ya que son los impuestos que pagan las mercancías por pasar por

las diversas aduanas, es decir por entrar o salir de un país. Sin embargo en estos

tiempos esos aranceles se han reducido y en algunos casos desaparecen por

completo por la firma de los tratados o acuerdos comerciales.

Para la presente investigación, se han elegido tres modelos de planes de

exportación para su análisis y comparación, ellos son una muestra de los modelos

más prácticos para su utilización en empresas micro y pequeñas.

4.2 MODELO DE PLAN DE EXPORTACIÓN DE LERMA KIRCHNER38

En el capítulo anterior, se tomo como parte de análisis el plan de negocios de

Lerma Kichner por tener uno plan específico para empresas pequeñas, siguiendo

con la misma temática, se toma como parte de esta investigación la propuesta

dada por el autor en el plan de exportación.

¿COMO DESARROLLAR EL PLAN DE EXPORTACIÓN?

¿QUÉ ES EL PLAN DE EXPORTACIÓN?

El plan de exportación es el documento que guía el esfuerzo exportador de

cualquier empresa, le dice hacia donde debe ir y como llegar al mercado

internacional (Ver figura de la siguiente página).

El plan de exportación es el plan de Mercadotecnia, aplicado a diversos y

específicos mercados en el exterior, es necesario diferenciar y hacerlo por

separado, debido a que las condiciones del mercado internacional suelen ser muy

diversas y diferentes, en cuanto a aspectos como: canales de distribución, perfil,

usos y costumbres de los consumidores, además de las diversas complicaciones

impuestas por las barreras arancelarias, no arancelarias, tramitación aduanal,

transporte, embalaje, contratación, medios de pago internacionales, y las ventajas

y restricciones que surgen de la existencia de acuerdos comerciales bilaterales y

multilaterales.

38 Lerma Kirchner, Alejandro. (2000) Comercio Internacional. Ed. ECAFSA. México.

Figura: 9 Planes estratégicos en las empresas

Fuente: Lerma Kirchner, Alejandro. (2000) Comercio Internacional. Ed. ECAFSA. México. Pág.88

Para ser un exportador exitoso es crucial:

1. Contar o desarrollar productos o servicios que sean exportables, es decir, con

las características necesarias para ser una opción viable de compra para los

clientes y/o consumidores en otros mercados.

2. Seleccionar el o los mercados meta, donde esa producción exportable pueda

ser exitosa, además que represente un buen negocio para la empresa, esta

selección se hace con base en la información resultante de la investigación

producto-mercado correspondiente, documento que es básico en formulación del

plan de exportación respectivo.

3. Promoción y gestión de ventas, utilizando los mecanismos aplicables a cada

situación, como lo son: cambaceo internacional, misiones y ferias comerciales,

uso de bases de datos, comunicaciones por correo, teléfono, fax e Internet, envío

de muestras, etc., hasta la elaboración de propuestas, negociación y firma de

contratos de exportación.

4. Cuando se desea exportar un producto o servicio industrial y desea hacer la

venta en forma directa, para efecto de promoción y ablandar el mercado, es

aconsejable identificar las revistas especializadas en el mercado y analizar el

PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE PRODUCCIÓN

PLAN DE MERCADOTECNIA

PLAN DE FINANZAS

OTROS PLANES

PLAN DE PUBLICIDAD

PLAN DE RELACIONES

PÚBLICAS.

PLAN DE VENTAS

PLAN DE PROMOCIÓN

PLAN DE EXPORTACIÓN

costo beneficio que le representaría para usted contratar un anuncio, entrevista o

articulo en esa. revista, especializada, que deberá llegar al segmento de mercado

que usted desea.

5. Realización de la logística necesaria para hacer llegar el producto o servicio al

cliente en el exterior y obtener el pago correspondiente.

CONTENIDO DOCUMENTAL DEL PLAN DE EXPORTACIÓN

Figura: 10 Estructura estándar del plan de exportación.

Fuente: Lerma Kirchner, Alejandro. (2000) Comercio Internacional. Ed. ECAFSA. México.

Pág.91.

1. Carátula.

2. Índice.

PLAN DE EXPORTACIÓN

2

Índice

5 Observaciones y

Recomen-daciones

6 Objetivos

comerciales y financieros

7 Análisis de la situación

actual

8 El mercado

meta

9 El

entorno

10 Estrategias

11 Plan de acción.

12

Presupuesto

13 Anexo

La empresa

El producto

El mercado

Con respecto a

la promoción

Con respecto mercado

Con respecto

a los precios

Con respecto

al producto

4 Resumen Ejecutivo

3

Introducción

1

Carátula

3. Introducción; ¿Por qué se elaboró y presenta el plan de exportación?, ¿cuál es

su utilidad para la empresa? y ¿cuáles son las razones para exportar?

4. Resumen Ejecutivo (de una a dos paginas).

5. Observaciones y Recomendaciones (máximo tres paginas).

6. Objetivos comerciales y financieros relativos al proyecto de exportación.

7. Análisis de la situación actual que sustente los argumentos por qué exportar o

por qué no exportar a cada mercado meta.

7.1 La Empresa: Organización para la Exportación, Capacitación y

Conocimiento de los Procesos para la Comercialización Internacional, la

Tecnología de los medios de Producción; Capacidad Financiera.

7.2 El Producto o servicio: Análisis de Costos Directos e Indirectos, Fijación

de Precios de exportación, el volumen exportable, estacionalidad en la

demanda y producción, el perfil de competitividad del producto para la

exportación con relación a cada mercado meta, la calidad del producto, el

diseño, los insumos, el envase, embalaje y etiquetas, las normas y

regulaciones gubernamentales mexicanas, y en su. caso la normatividad

vigente en cada mercado meta, la promoción y publicidad aplicada para

productos similares en el mercado meta.

7.3 El Mercado:

Mercado interno: Participación, características Interna, oportunidades y

riesgos.

8. El Mercado Meta:

8.1 Identificación, evaluación y selección del o de los mercado(s) meta

(directos e indirectos, primarios y secundarios). Volumen y valor del

mercado, tendencias, segmentación, distribución geográfica, la

competencia (procedencia, empresas, marcas, niveles de precio,

participación de mercado), presentación de los productos, envase,

embalaje, promoción y publicidad, medios de introducción de nuevos

productos y la estructura del sector industrial que corresponda en el

mercado meta.

Generalmente los mercados nieta atractivos, corresponden a aquellos

países con respecto a los cuales, la empresa posee alguna ventaja

competitiva.

8.2 El Consumidor: Perfil del consumidor, estratos, hábitos, usos,

costumbres y tendencias del Consumo, Medios promocionales

recomendables para ese perfil de consumidor.

8.3 Canales de Distribución; Introductores e importadores, mayoristas y

medio mayoristas, minoristas (detallistas, tiendas de autoservicio, cadenas

de supermercados c hipermercados), usos, costumbres, términos v

condiciones habituales en la distribución, comercialización, representación

y franquiciamiento, normatividad y costos para instalar una empresa filial en

e! mercado meta.

9. El Entorno: Información Económica, Demográfica, Política y Cultural del

Mercado Meta: Producto interno bruto, balanza comercial, ingreso y consumo per

cápita, inflación, áreas económicas, inversión nacional y extranjera, crecimiento

demográfico, estructura demográfica, población urbana y rural, distribución de la

población por nivel Socioeconómico, Distribución Política, Panorama Político,

Aspectos Culturales a considerarse en la introducción y Comercialización del

Producto a Exportar, Aspectos Culturales en la negociación Comercial en el

Mercado Meta, Agencias de Gobierno y Privadas, a las cuales acudir; todo esto

de acuerdo con lo que sea significativo para la naturaleza del producto en cada

mercado meta.

10. Sugerencia de estrategias con relación a: La empresa y su organización para

la exportación, la producción, el producto, envase y embalaje, mercado,

promoción y servicios.

11. Plan de acción: Con programa de actividades que indiquen la duración, fecha

de inicio y terminación de cada actividad.

12. Presupuesto para la exportación: Costos e inversiones relacionados con el

proyecto de exportación y pronóstico de ventas.

13. Anexos: Apéndice metodológico, relaciones y directorios de importadores y

distribuidores, normas y especificaciones internacionales, información relativa a

logística, seguros y obtención de créditos preferenciales para la exportación,

compendio de esquemas y fotografías, estadísticas básicas del mercado meta,

etc.

PREPARACIÓN DE SU PLAN DE EXPORTACIÓN

Un buen plan de exportación (sencillo, realista y congruente) es un excelente

instrumento para guiar el esfuerzo exportador de las empresas, hacia el éxito

comercial en el mercado exterior. El desarrollo de un buen plan requiere tanto del

conocimiento de las capacidades propias como de las oportunidades que

presente en el mercado internacional; conocimiento sobre el que se aplica la

inteligencia, astucia y audacia para distinguir, aceptar y enfrentar los retos,

supone abrir nuevos mercados para aprovechar el potencial de negocio que éstos

ofrecen; en el desarrollo del buen plan de exportación cinco tareas son

esenciales:

1. Descripción de la situación presente del negocio, lo que implica la elaboración

de un resumen detallado, de todos los aspectos relevantes de sus operaciones

actuales.

2. Detección de oportunidades comerciales en el mercado internacional

(investigación producto-mercado).

Investigue cada posible mercado meta:

Primero en fuentes secundarias disponibles en su localidad (Internet;

bancos de datos, revistas, periódicos, libros, guías, acervo bibliográfico de

Bancomext, etc.).

Después en fuentes primarias: Visite las localidades, ciudades o regiones a

las que desea exportar, haga contacto y platique con los compradores

potenciales e intermediarios, para ello, apóyese de la estructura de las

consejerías comerciales.

Si usted desea exportar a los Estados Unidos, es recomendable que

primero, a manera de mercado de prueba, seleccione como mercado meta

a una localidad relativamente pequeña, que sea representativa de uno de

los tantos mercados existentes en los Estados Unidos.

Aproveche la investigación in situ (fuentes primarías) para:

Identificar a los importadores, distribuidores y agentes más importantes

para su producto o servicio.

Identificar posibles aliados (para asociaciones estratégicas) y ayuda en el

mercado meta.

Identificar posibles clientes para su negocio con potencial en el mercado

meta.

Si pretende comercializar sus productos, a través de agentes y de

distribuidores, identifique a los posibles candidatos y evalúe sus cualidades

y capacidades.

Haga la descripción del perfil del asociado ideal y después, seleccione el

que posee las habilidades y experimenta el mejor complemento de sus

objetivos de la exportación.

Sí exporta servicios, estudie la conveniencia de localizar y entrenar a un

asociado o representante que atienda su mercado local.

Identifique, analice y seleccione a los prestadores de servicios logísticos de

exportación, para asegurar un buen servicio al menor costo posible

(transportistas, seguros, consolidadores de carga, agentes aduanales,

etc.).

3. Evaluación de la competitividad internacional de la empresa y de sus productos

o servicios, mediante el análisis comparativo entre las fuerzas y debilidades de la

empresa (principalmente en lo que se refiere a los productos o servicios), versus

los competidores en cada mercado meta.

4. Determinación de la estrategia competitiva. Con base en la información

recabada en los tres pasos previos, y haciendo uso del ingenio y astucia, usted

podrá identificar y determinar las acciones para mejorar el funcionamiento de su

compañía en los nuevos mercados., y así incrementar el éxito de su esfuerzo

exportador.

Desarrolle la estrategia y el material promocional para su empresa,

productos y/o servicio, adecuado al mercado meta.

Identifique y seleccione las ferias comerciales en donde le sea conveniente

participar y prepárese para participar exitosamente, seleccionando

productos, exhibidores, material promocional, diseño de stand o local de

exhibición, demostraciones, capacitación de personal del stand, etc., y en

su caso obtenga la ayuda que las instituciones de apoyo a las

exportaciones le ofrecen.

Identifique y seleccione las misiones comerciales que acudan a hacer

promoción en el mercado meta.

5. Formulación del plan de. exportación. Donde se identifican y describen uno o

varios proyectos específicos de exportación, que sean prometedores.

Para obtener la información interna de la empresa, quien trabaje en el

desarrollo del plan de exportación, deberá recurrir a las fuentes de información

internas, como son la observación y el análisis de sus operaciones, la consulta de

registros de costos, información sobre la capacidad teórica y real de producción,

los ciclos de venta en el mercado interno, etc.

La información externa (relativa al mercado meta), se obtiene de dos tipos

de fuentes; las fuentes primarias (in situ) y las fuentes secundarias o fuentes

documentales.

La investigación del mercado meta, por razones de tiempo y costo, deberá

iniciarse por la investigación en las fuentes secundarias, acudiendo a los acervos

documentales de los centros de información o bibliotecas, pertenecientes a las

instituciones encargadas de la promoción de las exportaciones, bibliotecas

públicas, acervo informativo (libros, revistas, bases de datos, etc.) con que

cuentan las cámaras binacionales de comercio y en algunos casos, las

embajadas de los países cuyos mercados hubiesen sido considerados como

prometedores.

Actualmente dentro de estas fuentes secundarias de información, es

fundamental tener en cuenta a la red globalizada de cómputo "Internet'', que suele

contar con información actualizada y extensa sobre países, productos, oferta y

demanda internacional de muchos bienes y servicios, presentando una dinámica

muy activa en cuanto al crecimiento de usuarios y acervo informativo.

Del análisis y evaluación con base en los datos obtenidos, mediante las

fuentes primarias, puede ser que se llegue a la conclusión de que no es posible o

conveniente hacer el esfuerzo de exportar a un determinado mercado, en este

caso el proyecto que se enfoque a ese mercado deberá ser desechado para no

incurrir en costos mayores, que estarán destinados al fracaso, pero si por el

contrario, el análisis de la información obtenida en las fuentes secundarías, indica

que pudiese ser promisorio el exportar a un mercado exterior, esto se deberá

corroborar mediante la investigación en fuentes primarias (in situ).

La investigación in situ implica, transportarse al mercado meta para realizar

la segunda parte de la investigación, mediante consulta al acervo de información

que sólo está disponible en el mercado meta, observación, entrevista, encuesta,

investigación de gustos y preferencias de los consumidores, utilizando técnicas

como lo es la de grupos de enfoque, etc.

Como resultado del análisis y el diagnóstico de la información registrada, a

través de la investigación en fuentes secundarias, se pueden presentar dos

situaciones distintas:

1. Se encuentra información que indica la inviabilidad o inconveniencia de

considerar ese mercado como atractivo, y en cuyo caso tal proyecto deberá

desecharse, no obstante que se ha incurrido en los costos relativos a la

investigación (estudio “producto-mercado"), que en todo caso, será preferible

haber pagado por llegar a la conclusión de que el proyecto no es procedente, a

las pérdidas mayores que representaría el perseverar tratando de exportar a

donde ese esfuerzo estará destinado al fracaso.

2. Se corrobora que el mercado meta sigue siendo atractivo para la empresa, en

cuyo caso procede la formulación del plan de exportación, fijando objetivos

realistas y describiendo las estrategias y tácticas para lograrlos, así como los

presupuestos, tiempos y demás elementos mencionados en el esquema del plan

de exportación.

De acuerdo con la segunda alternativa, mencionada en el párrafo anterior,

ahora usted deberá contar con un plan de exportación viable y funcional, con base

en el cual Usted podrá proseguir desarrollando su esfuerzo de comercialización,

mediante la promoción y gestión de venta en el mercado meta.

En el Comercio Internacional existe una serie de mecanismos que se

aplican a la promoción de las exportaciones, los cuales van desde contacto con

posibles importadores mediante el envío de propuestas por correo, faxsímil, o e-

mail a posibles importadores cuyos datos fueron localizados en el directorio

telefónico, directorio de direcciones electrónicas o base de datos, pasando por la

labor personal o de cambaceo de ventas en el mercado exterior, participación en

ferias y misiones comerciales, hasta la utilización de paginas de la red Internet

para anunciar los productos y/o servicios que se desean comercializar en el

extranjero.

La calidad del plan debe minimizar en lo posible, la necesidad de hacer

cambios y ajustes, porque esto implica costos adicionales y desperdicio de

tiempo; un buen plan requerirá un mínimo de ajustes, a menos que sucedan

eventos erráticos en el mercado meca, imposibles de prever.

Ya que ha concluido la formulación del plan de exportación, éste debe ser

puesto en marcha, para lo cual se deberán efectuar las adecuaciones requeridas

por el producto de exportación, así también efectuar los arreglos necesarios para

participar en las ferias y misiones comerciales que convengan, contactar y hacer

convenios con los diversos prestadores de servicios para la exportación y posibles

asociados de negocios.

Así también en La puesta en marcha de acuerdo con el plan de exportación

respectivo, suele hacerse promoción preliminar por correo, fax o e-mail,

estableciendo contacto con posibles compradores, y obteniendo el apoyo

institucional correspondiente. Las consejerías comerciales mexicanas en el

exterior, le pueden ayudar a identificar y hacer contactos de negocios.

Figura 11 Proceso para la obtención de la información estratégica para exportar.

Fuente: Lerma Kirchner, Alejandro. (2000) Comercio Internacional. Ed. ECAFSA. México. Pág.94

Base de datos

INTERNET

Documentos Si

No

Si

No

Interés por exportar

Identificación tentativa de

posibles mercados meta.

Datos

Investigación en fuentes

secundarias.

Análisis de la información para

determinar si puede ser viable y atractivo el

mercado meta seleccionado.

¿Es viable y atractivo

ese mercado?

Plan de exportación

Datos (Estudio

Producto/mercado)

Investigación en fuentes primarias

(In Situ)

¿Es viable ese

mercado meta?

Se formula plan de exportación.

Obtener información adicional en fuentes

secundarias y/o primarias.

Se decide dirigir nuestro esfuerzo

exportador hacia ese mercado.

Poner en operación el Plan de

Exportación.

Resultados

Mercado Meta

Selección del Mercado Meta

La exportación implica la ampliación de la capacidad productiva de las empresas,

respaldada por expectativas de venta estables.

Para las empresas que se inician en el comercio exterior, suele ser

conveniente probar su esfuerzo exportador, mediante la puesta en operación de

un proyecto de extensiones limitadas, en el que se corra un mínimo riesgo, no

obstante que consiguientemente la rentabilidad habrá de ser también limitada; "es

riesgoso tratar de correr si antes no se ha aprendido a caminar".

Cuando su empresa haya demostrado la capacidad de exportar, es tiempo de

buscar otros destinos diversificando sus exportaciones y con ello, capitalizando

las oportunidades de negocio que otros mercados ofrecen. (Ver figura 12).

Fuente: Lerma Kirchner, Alejandro. (2000) Comercio Internacional. Ed. ECAFSA. México. Pág.99

Dadas las características de su producto, ¿Puede ser necesitado en ese posible mercado meta?

Inicio

¿Este mercado meta, importa el producto que usted desea

exportar?

¿Otros factores?

¿Se cuenta con seguridad de pago, estabilidad y posibilidades de

crecimiento en ese mercado meta?

¿La normatividad actual en el posible mercado meta, es factible

exportar?

¿Ese mercado meta se encuentra geográficamente o culturalmente

cercano al suyo?

¿Ese mercado meta presenta alguna ventaja de algún acuerdo

comercial?

¿Cuenta con alguna ventaja sobre sus posibles competidores?

¿La competencia es escasa o débil?

¿ ?

SI +

NO- ¿ ?

¿ ?

¿ ?

¿ ?

¿ ?

¿ ?

¿ ?

NO-

NO-

NO-

NO-

NO-

NO-

NO-

SI +

SI +

SI +

SI +

SI +

SI +

SI +

Figura 12 Factores críticos en el proceso de selección de mercados

MKC-05

CUESTIONARIO BÁSICO PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN DE

EXPORTACIÓN

Producto: ________________________

Mercado Meta de exportación; ______________

A. Objetivos:

1. Indique Usted las ventas y utilidades que espera tener en el mercado meta

en unidades e importes, de uno a cinco años.

2. Indique otros objetivos que tendría realizar este proyecto de exportación.

3. ¿Qué inversiones y gastos se requerirán para efectuar este proyecto de

importación, indique los conceptos y tiempos o fechas?

B. Oportunidades para exportar: 1. ¿Se vende actualmente un producto igual o similar en el mercado meta? Si

la respuesta es afirmativa, enuncie y describa el o los productos.

2. ¿En el mercado meta existen necesidades o deseos insatisfechos para su

tipo de producto? Si la respuesta es afirmativa, ¿cómo llegó a esa

conclusión?

3. Potencial del mercado: ¿A cuánto ascenderían esas oportunidades de

negocio para el tipo de producto que usted desea exportar?, diga la

cantidad e importe de uno a cinco años.

4. ¿Cómo es la tendencia de la demanda, creciente, estacionaria o

decreciente?, ¿cómo se ha comportado la demanda en los últimos cinco

años? Provea los datos respectivos.

5. ¿Cuáles son las tendencias en el ingreso per capita en el mercado meta?,

¿esas tendencias son favorables para la comercialización de su producto?

6. ¿Cuáles son las tendencias económicas en el mercado meta?, ¿esas

tendencias son favorables para la comercialización de su producto?

7. ¿Cuáles son las tendencias demográficas en el mercado meta?, ¿esas

tendencias son favorables para la comercialización de su producto?

8. ¿Cuáles son las tendencias políticas, sociales y culturales en el mercado

meta?, ¿esas tendencias son favorables para la comercialización de su

producto?

9. ¿Cuenta usted actualmente con pedidos? Si la respuesta es afirmativa, ¿a

cuánto asciende el o los pedidos?

10. ¿Ha detectado clientes potenciales en el mercado meta?

11. ¿Ha contactado a los clientes potenciales?

12. ¿Los clientes potenciales le han manifestado su interés en su producto?

13. ¿Tiene su producto alguna(s) ventaja(s) competitivas en el mercado meta,

considerando los productos con los que habrá de competir? Si la respuesta

es afirmativa, ¿cuáles: tecnología, diseño, calidad, precio, diversidad de

presentaciones, adecuación a los gustos y costumbres de los

consumidores, etc.?

14. ¿Tiene su empresa alguna(s) ventaja(s) competitiva(s) en este mercado

meta, considerando a los competidores? Si la respuesta es afirmativa,

¿Cuáles?

15. ¿Ha detectado alguna oportunidad especialmente atractiva y accesible

para su empresa, en ese mercado meta? Si la respuesta es afirmativa,

haga el favor de describirla.

16. ¿La o las oportunidades que usted ha detectado, serían por una única

ocasión, por corro, mediano o largo plazo?

17. ¿Tiene su empresa la capacidad necesaria para fabricar en cantidad,

calidad y tiempo los productos destinados al. mercado de exportación? Si

la respuesta es afirmativa, ¿cuál es la capacidad ociosa de su planta

productiva?

18. ¿Quiénes son sus principales competidores?

19. ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de sus principales competidores?

20. ¿Ha investigado el mercado meta?

21. En caso de haber hecho investigación del mercado mera, describa cuál fue

ésta.

22. ¿Tiene usted relación con algún importador broker, distribuidor, o

representante en el mercado meta?

23. Si la respuesta a la pregunta anterior fue afirmativa, ¿con quién y cuál es

su campo de actividad?

C. Barreras a la exportación:

24. ¿Existe en este mercado, alguna norma o disposición de la autoridad que

impida o limite el ingreso de su producto a ese mercado?

25. ¿El mercado meta presenta alguna barrera arancelaria? Si la respuesta es

afirmativa, ¿a cuánto ascienden los aranceles?

26. ¿El mercado meta presenta alguna barrera no arancelaria (normas

sanitarias, técnicas, de seguridad, requisitos de etiquetado especiales,

etc.)? Si la respuesta es afirmativa, ¿cuáles son las barreras no

arancelarias?

27. ¿El mercado meta tiene algún tipo de control de cambios? Si la respuesta

es afirmativa, ¿en qué consiste ese control de cambios?

28. ¿El mercado meta presenta algunos requisitos específicos, en cuanto a

idioma, información, etiquetado, etc.? Si la respuesta es afirmativa, ¿cuáles

son esas barreras o normas específicas?

29. ¿El mercado meta presenta alguna barrera cultural con respecto a su

producto (esencial, ampliado o plus)? Si la respuesta es afirmativa, ¿cuáles

son esas barreras culturales?

30. ¿Hay alguna limitación en su propio mercado para la exportación de su

producto?, ¿Es usted competitivo con respecto a los productos y empresas

a las que se enfrentará en el mercado meta? Si la respuesta es afirmativa,

¿cuáles son sus competidores, y en qué son mejores ellos que usted?

31. ¿Existen retrasos o corrupción en el cruce fronterizo o desaduanación? Si

la respuesta es afirmativa, ¿en qué consisten esos problemas?

32. ¿En el mercado meta existen leyes que podrían limitar su habilidad para

promover y vender sus productos? Si la respuesta es afirmativa, ¿cuáles

son esas leyes?

33. ¿Presenta este mercado los costos de significativos en transporte o

cualquier otro concepto que sea necesario tener en cuenta relacionado con

la rentabilidad de las exportaciones? SÍ la respuesta es afirmativa, ¿cuales

son esos conceptos adicionales de costo, a cuánto ascienden?'

34. ¿Es seguro el manejo de lo-i embarques en el mercado meta o existe algún

riesgo?

35. ¿Su producto podrá contar con el almacenaje adecuado y a un costo

razonable en el mercado nieta?

36. ¿Contaría usted con canales de distribución eficientes en el mercado

meta?

37. ¿Ha identificado algún problema en la transportación y distribución de sus

productos en el mercado meta? Si la respuesta es afirmativa, ¿cuáles son

esos problemas ?

38. ¿Cuenta su empresa de inmediato, con la capacidad necesaria para

producir y suministrar los volúmenes que supone la exportación?

39. ¿Podría tener su empresa algún problema con respecto al .suministro de

las materias primas y demás insumes, para fabricar los volúmenes

requeridos para la exportación?

40. ¿Hay algún problema o barrera que no se haya mencionado? Si la

respuesta es afirmativa, ¿cuáles son esos problemas o barreras?

D. Estrategias para la comercialización: 41. Cuáles son las estrategias mercadológicas que usted pretende realizar,

para respaldar su esfuerzo exportador:

Producto: Adaptación y/o desarrollo de productos para la exportación.

Mercado: Investigación de mercados, alianzas estratégicas, selección de

canales de distribución, contacto a intermediarios borkers.

Precios: análisis de costos directos e indirectos, estimación de precios

FOB, CIF, etc.

Promoción: Participación en misiones y ferias comerciales, envío de cartas

de presentación, folletos, catálogos y propuestas por correo,

demostraciones, incluir pagina en Internet, etc.

Este modelo presenta características importantes ya que permite identificar

cada uno de los elementos y partes que constituyen al mismo y a cada uno de los

planes que lo integran, asimismo, presenta una serie de preguntas para que las

empresas micro y pequeñas elaboren su propio plan de una forma sistematizada.

Este modelo también presente elementos que más adelante se tomaran en

cuenta para el diseño del Plan de exportación de este trabajo de investigación.

4.3 MODELO DE PLAN DE EXPORTACIÓN DE MORALES TRONCOSO.

Se ha elegido este modelo de plan por que es uno de los modelos mejor

explicados, además de contar con especificaciones claras para la exportación de

productos o servicios de las MiPe’s. Es importante resaltar que este plan muestra

como hace uso de las diferentes herramientas internacionales que existen para el

movimiento de mercancía en los mercados internacionales, así como un manejo y

control de las distintas leyes nacionales que existen para la exportación.

Morales Troncoso39 menciona la importancia de integrar las pequeñas

empresas a aprovechar las oportunidades que ofrecen los mercados del mundo.

Y para ello propone el siguiente esquema de 6 pasos de plan de exportación.

Figura:11 Modelo de Plan de exportación de Morales Troncoso.

Fuente: Morales Troncoso, Carlos. 2000. Plan de exportación. Editorial Pearson Educación. México. Elaboración Propia. 39 Morales Troncoso, Carlos. 2000. Plan de exportación. Editorial Pearson Educación. México.

1. La empresa y el personal clave

2. El producto que se desea exportar.

3. Selección del mercado meta.

4. Aspectos operacionales.

5. Aspectos financieros.

6. Resumen de alto nivel (executive summary)

1. La empresa y el personal clave.

En este punto se debe contener la información detallada acerca de la empresa, tal

como se encuentra actualmente, con especial énfasis en la descripción de sus

antecedentes, sus capacidades y su participación en las mercados que atiende en

la actualidad, así como de las experiencias y habilidades de los responsables de

poner en práctica el proyecto de exportación y de definir las fortalezas y las

debilidades de la organización.

Los temas que integran asta parte del plan que se propone elaborar son:

a) Antecedentes de la empresa

b) Misión, objetivos y metas.

c) Portafolio de Negocios.

d) Cadena de valor y procesos medulares.

e) Organización actual y equipo directivo; su formación, experiencia y

responsabilidades dentro de la organización. Posiciones clave

vacantes

f) Fortalezas y debilidades.

a) Antecedentes de la empresa

Como si se tratara de un currículo vital de la empresa, debe presentar el historial y

los hachos sobresalientes de su organización que le permitan a los lectores de

ese plan comprender quién es su empresa y como se encuentra actualmente.

No debe omitirse la razón social ni el tipo de sociedad que es, la sede y los

lugares en donde tiene plantas o sucursales, los principales productos que fabrica

y vende, los mercados que atiende y la penetración y el posicionamiento que tiene

en ellos y la magnitud de sus ventas actuales, señalando, en su caso, qué

porcentaje de ellas ya se destina a los mercados del exterior.

Tenga en mente que la presentación de la empresa es el “rostro” que se

quiere dar a los otros. Debe ser concisa, interesante, completa, objetiva, veraz y

tiene que despertar en los lectores el interés por hacer negocios con usted.

Un interesante subproducto del esfuerzo que usted realice por elaborar

esta presentación profesional de la empresa es que puede utilizarla en folletos,

página electrónica y material promocional que seguramente va a serle necesario

cuando salga al extranjero a promover su negocio y sus productos.

b) Misión

Debe incluirse la definición de la misión de la empresa, tal y como existe

actualmente. Cerciórese de que esa definición cubra sus intenciones de ampliar o

consolidar sus operaciones en los mercados del exterior. Tome en consideración

que los consumidores de los países de mayor desarrollo relativo son normalmente

más exigentes que los de su país. Por ello, es conveniente que en su definición se

enfaticen los aspectos ecológicos, la no explotación de la mano de obra, la

inocuidad en el caso de alimentos y, en general, todos los aspectos que

constituyen un atractivo para los más sofisticados y existentes consumidores del

mundo.

La misión debe describir en forma concisa (no más de un párrafo) la razón

de ser de la empresa en términos de sus clientes o consumidores. Es decir, el por

que cree que el segmento de mercado al que esta dirigido su producto se interesa

en adquirir los productos de su marca o de su empresa. Para lograr esto, es

necesario que la definición sea realista, que destaque las ventajas distintivas de

su producto y que sea específica y motivadora al mismo tiempo.

Se debe tener en cuenta, además de lo ya mencionado, la definición de

misión brinda a los miembros de su organización un sentido de propósito común

que siempre se traduce en una claridad de dirección y fortalece la participación de

cada miembro en el esfuerzo común.

Es necesario que la misión sea conocida por todos, de modo que se

obtenga el compromiso de entenderla y reforzarla por parte de todos los

integrantes de su empresa.

Se debe pensar en las siguientes preguntas y tratar de contestarlas para la

construcción de la misión:

¿Cuál es realmente nuestro negocio?

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿A que le atribuyen valor nuestros consumidores?

¿Qué llegara a ser mi negocio, si seguimos como vamos?

¿Qué debería llegar a ser?

Hay que recordar que la misión actúa dentro de la empresa como una

“mano invisible” que orienta a los individuos dentro de su organización para que,

aun trabajando individual e independientemente, puedan mejorar el esfuerzo

colectivo hacia el logro de los objetivos organizacionales, que son comunes a

todos.

Objetivos

Los objetivos son de mediano plazo (tres a cinco años) y permiten definir la

dirección hacia donde se requiere encaminar los esfuerzos presentes. Se debe

pensar en la conveniencia de definir hacia donde quiere llevar a su empresa en

los próximos años.

Se intentara definir una dirección precisa hacia donde desee encaminar los

esfuerzos de la empresa, de modo que la visión se vuelva más evidente y todo

mundo en la organización sepa hacia donde se dirige el esfuerzo colectivo.

Metas.

Las metas deben ser precisas y cuantitativas y de corto plazo (uno a tres años).

Su utilidad en la gestión del negocio radica en que permite evaluar el desempeño

de su actuación. Si se alcanzan las metas está actuando correctamente; en caso

contrario, debe tomar medidas correctivas.

c) Portafolio de Negocios.

El portafolio de negocios se refiere a la colección de negocios y productos que

constituyen la empresa actualmente. La empresa debe esforzarse por analizar su

portafolio actual para poder decidir cuales negocios o líneas de productos deben

recibir mayor, menor o ninguna inversión y cuales nuevas líneas deben

desarrollarse para ser agregadas al portafolio actual.

d) Cadena de valor y procesos medulares.

En le siguiente diagrama se muestra esta idea en su presentación genérica, pero

tiene que ser adecuada a su propia empresa para que retraduzca en una

herramienta utilizable.

Figura 14. Cadena de valor de Porter

e) Organización actual y equipo directivo; su formación, experiencia y

responsabilidades dentro de la organización. Posiciones clave

vacantes

Habiendo hecho ese análisis exhaustivo de sus ventajas y fortalezas utilizando las

herramientas de la cadena de valor, se concentrara ahora en la actividad de

soporte denominada infraestructura de la empresa en donde, se reúne la alta

gerencia de la empresa.

Cuando se trata de microempresas o pequeñas empresas muchas veces a

ese nivel se encuentran sólo unos cuantos allegados al dueño, quien muy

frecuentemente desempeña la labor de director o gerente general.

Es muy probable que el éxito o fracaso de los negocios en los mercados

del exterior dependan, en buena medida, de las habilidades, las experiencias, la

capacitación y la predisposición favorable de ese pequeño grupo de individuos de

cara a la exportación.

Para tomar la decisión más adecuada, tendrá que evaluar las diferentes

alternativas pero, en cualquier caso, deberá partir de la identificación de lo que se

denomina puestos clave vacantes; es decir, aquellas actividades de soporte de

las que no puede prescindir en el corto plazo para garantizar una plataforma

mínima de recursos humanos aptos para la exportación.

El énfasis en este punto esta puesto en los recursos humanos de que su

empresa dispone para tener la certidumbre de que cuenta con la plataforma

indispensable que le permita despegar hacia la exportación.

El contar con los recursos adecuados se traduce obviamente en una

ventaja; en sentido inverso ,se trata de una debilidad de la organización que

tendrá que superar.

f) Fortalezas y debilidades.

Se debe elaborar la lista de las principales fortalezas y debilidades que haya

detectado en su empresa. Estas son inherentes a la empresa como unidad

generadora de valor para el cliente o consumidor y de margen para usted. No se

olvide de utilizarlas nueve actividades estructuradas por Michael Porter.

2. El producto que se desea exportar.

Una vez efectuado el análisis de las fortalezas y debilidades de su empresa, es

necesario determinar cuales son las características de su producto que le han

permitido posicionarse en el mercado domestico y, además, cuáles de ellas

pueden representar una ventaja en los mercados de exportación a los que

pretende entrar.

Las condiciones de los mercados extranjeros no son del todo similares a

las que usted ya conoce en su país. Tanto algunos aspectos culturales y sociales

como el microentorno económico, demográfico, político, legal, tecnológico y

natural varían de una nación a otra. Asimismo la competencia, la opinión pública y

los intermediarios son diferentes y se comportan de modo distinto de aquel al que

usted está acostumbrado.

Es importante que se reexamine el producto que se desea exportar como si

no o conociera y se describa con detalle, desde diversos puntos de vista:

arancelario, industrial y de comercio exterior, con un enfoque mercadológico; es

decir, tratando de identificar qué necesidades y deseos satisface, que valor y

utilidad representa para el cliente o el consumidor y, consecuentemente, que otros

productos son sus competidores directos o indirectos.

Para proceder a la elaboración de la segunda parte del plan de

exportación, denominada análisis del producto, a continuación se listan los

elementos que la componen:

• Clasificación arancelaria del producto de acuerdo con el Sistema

Armonizado (SA); Clasificación industrial (SCIAN); y clasificación de

comercio exterior, según la Revisión 3 de la Clasificación Uniforme

para el Comercio Internacional (CUCI o SITC, en inglés) de las

Naciones Unidas.

• Principales productos competidores directos y/o indirectos o

sucedáneos.

• Principales tipos de productos que vende y, consecuentemente,

tipos de mercados que actualmente satisface con sus productos: de

consumo, empresarial o industrial, institucional y de reventa.

• Normas y controles de calidad.

• Tecnología e investigación y desarrollo como herramientas para

mantener ventajas.

• Mantenimiento y respaldo de producto/servicio.

• Costos de fabricación o de adquisición.

• Valor para el cliente y ventajas competitivas del producto.

3. Selección del mercado meta.

Análisis, descripción y medición del mercado. Análisis de la competencia. Análisis

del macroentorno. Son los elementos más importantes a considerar por el autor

para la selección del mercado meta. Para tener una visión general de lo que

respecta a este punto, a continuación se presente un cuadro sinóptico con los

conceptos más importantes:

Figura 14 Selección del mercado meta.

4. Aspectos operacionales.

Para entender lo que el autor dice al respecto de los aspectos operacionales se

ha realizado el siguiente cuadro:

Análisis, descripción y medición

del mercado.

-Aspectos cualitativos del mercado. -Aspectos cuantitativos del mercado -Análisis de la competencia domestica e internacional

Análisis de la competencia.

-Situación actual de la industria o sector ; en los ámbitos global y domestico y en los mercados preseleccionados. -Selección del país meta.

Análisis del macroentorno

-Geográficos. -Demográficos. -De comportamiento. -Psicográficos.

-Producción -Exportación -Importación.

-Domésticos (del país meta) -Otros exportadores extranjeros. -Otros exportadores de su propio país

-Producción -Comercio -Fronteras. -Características económicas del país.

-Barreras de acceso al mercado. -Detección de oportunidades y amenazas.

-Barreras arancelarias -Barreras no arancelarias. -Demograficos. -Económicos. -Político-legales. -Socioculturales. -Naturoecológicos -Tecnológicos

Fuente: Morales Troncoso, Carlos. 2000. Plan de exportación. Editorial Pearson Educación. México. Elaboración propia

Cuadro 6 Aspectos operacionales.

Aspectos operacionales

Elementos Características/definición.

Definición de objetivos y metas en el mercado seleccionado.

Objetivos. Metas.

Objetivos concretos, de mediano plazo. Metas de corto plazo, precisas y cuantitativas.

Adecuaciones de la mezcla de mercadotecnia.

Producto. Precio. Plaza. Promoción.

Necesidades y deseos de los consumidores. El costo para los consumidores. La conveniencia para los consumidores. La comunicación con los consumidores. (veta personal, publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas).

Estrategia de entrada al mercado.

Identificar: al líder, al retador y al seguidor. Al nicho de mercado.

Quienes ocupan la primera la segunda y la tercera posición en orden decreciente de penetración en el mercado. Identificación de fragmentos más pequeños de un segmento de mercado.

Aspectos logísticos. Tiempo justo, menor costo, mayor seguridad con mayores márgenes.

Como hacer llegar físicamente la mercancía al mercado destino.

Cotizaciones, INCOTERMS, transporte y seguros.

EXW (Ex Works) FCA(Free Carrier) FAS (Free Alongside ship) FOB(Free on Board) CFR(Cost & Freight) CIF(cost, insurance & freight) CPT(carriage paid to) CIP(carriage & insurance paid to) DAF(delivered at frontier) DES(Delivered Ex Ship) DEQ(Delivered Ex Quay) DDU(Delivered Duty Unpaid) DDP(Delivered Duty Paid)

En punto de salida. Libre/franco de porte. Libre al costado del buque. Libre/franco a bordo. Costo y flete. Costo, seguro y flete. Flete pagado hasta. Flete y seguro pagado hasta. Entregado en frontera. Libre en el buque . Libre en el muelle Entregado sin arancel pagado. Entregado con arancel pagado,

Envase y embalaje. Envase Embalaje

Designa cualquier contenedor de un producto, sea liquido sólido o gaseoso que este destinado al mercado de consumo o a los mercados empresariales. Designa a un contenedor de expedición, sea unitario o colectivo y que agrupa a los productos envasados protegiéndolos. Ambos elementos se definen al seleccionar el transporte elegido, principalmente el embalaje.

Contratos y formas de pago.

Tipos de contratos: Compra-venta. Distribución. Comisión mercantil. Licencias y franquicias. Representación comercial

El contrato define obligaciones (y derechos) jurídicas precisas, tanto para el comprador como para el vendedor.

Programa de actividades a corto plazo.

Cronograma de actividades. Formas de pago

Permite precisar con detalle que actividades es indispensable llevar a cabo.

5. Aspectos financieros.

Todo lo que se ha visto anteriormente debe ser traducido a términos monetarios

de la siguiente forma:

• Recursos y/o inversiones requeridas y formas de financiamiento.

• Estados financieros pro forma (de resultados y balance)

• Determinación del flujo de efectivo (Cash Flow)

• Principales razones financieras: de apalancamiento de liquidez y de

rentabilidad.

6. Resumen de alto nivel (Executive Summary)

A pesar de que este es el último punto que toca el autor en su modelo, es

importante mencionar que debe presentarse como la primera parte del plan y

debe tener como propósito el que los lectores del documento se enteren en un

máximo de dos o tres cuartillas, de los aspectos fundamentales de su plan.

Es conveniente que el resumen “tenga vida por si mismo” y que su lectura

permita una comprensión cabal de lo que se propone realizar en los mercados

extranjeros.

De esta forma el resumen ejecutivo debe ser explicito y claro en los

siguientes aspectos fundamentales del plan:

• Descripción del negocio propuesto; es decir, que producto pretende

exportar y a que mercado.

• Identificación de las fortalezas y debilidades de su empresa, con un

especial énfasis en los recursos humanos con que cuenta para sus

planes; es decir cuales son las fortalezas que habrán de permitirle

tener éxito en sus propósitos en los mercados extranjeros.

• Descripción del producto que se exportará, señalando las ventajar

competitivas que tiene frente a sus competidores en el mercado que

se eligió; es decir, identificación clara de los aspectos sobresalientes

de su oferta que le hacen suponer una cierta preferencia hacia su

producto.

• Análisis de sus aspectos cuantitativos y cualitativos del mercado que

le permitan identificar los segmentos y los nichos a los que puede

usted satisfacer mejor con su producto; es decir tener claridad

acerca de la dimensión, características y tendencias del mercado y

el correspondiente pronostico de ventas de exportación.

• Aspectos financieros, es decir, expresar en términos monetarios

cuáles son los resultados que obtendrá como consecuencia de un

cierto volumen de ventas, de costos, de gastos y de utilidades, en el

corto y mediano plazos.

4.4 MODELO DE PLAN DE EXPORTACIÓN DE BANCOMEXT40.

El modelo de Bancomext es similar a los anteriores, sin embargo, lo más

relevante de este plan es que es el utilizado por esta entidad para asesorar y

generar empresas exportadoras. En la presente investigación se verán los puntos

más importantes del mismo:

Figura 15 Modelo de PLANEX de Bancomext.

Fuente: Bancomext. (2003) Plan de negocios para modelos de exportación (PLANEX). México. Elaboración propia.

40 : Bancomext. (2003) Plan de negocios para modelos de exportación (PLANEX). México

1 ANÁLISIS DE LA EMPRESA

2 ANÁLISIS DEL PRODUCTO/SERVICIO

3 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DEL MERCADO

4 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA

5 RESUMEN EJECUTIVO

EXPORTACIÓN

4.4.1 ANÁLISIS DE LA EMPRESA

En este primera parte del PLANEX se deberá proporcionar información detallada

sobre la empresa, con especial énfasis en la descripción de su experiencia,

habilidades y capacidad para implementar el proyecto así como en las fortalezas y

debilidades identificadas.

a) Constitución legal.- Señala fecha de constitución y duración de la sociedad;

su razón y objetivo social; composición accionaria; grupo al que pertenece (en su

caso); Presidente del Consejo o su conformación; funcionarios con poderes

otorgados y domicilio fiscal (evidenciando lo anterior con fotocopias anexas de los

documentos inherentes), explicando porqué se seleccionaron tales estructuras

legales y administrativas y enfatizando cambios relevantes experimentados en

esos rubros.

b) Misión empresarial.- Indica cómo se formularon la Misión, Visión, Objetivos y

Metas iniciales así como las adecuaciones más importantes experimentadas en el

pasado y las que se llevarán a cabo con motivo del proyecto.

c) Antecedentes.- Presenta una cronología de los hechos y principales logros

que han ubicado a la empresa en su situación actual, señalando los

productos/servicios que ofrece, los mercados que ha atendido y su

posicionamiento en la industria - tanto doméstica como internacional - con

relación a los líderes y comparándola contra sus principales competidores.

d) Estructura Administrativa.- Precisa la experiencia del cuerpo directivo /

gerencial en su actividad doméstica y en comercio exterior (como exportador

directo o indirecto) o, en su caso, la participación de asesores externos y sus

datos generales; incluye organigrama vigente con breve descripción de funciones;

número de empleados y obreros así como nivel de capacitación actual; relación

sindical (especificando huelgas o conflictos laborales y su solución); turnos que se

laboran y un comparativo contra sueldos y prestaciones ofrecidas por sus

competidores directos; detalla la asignación en funcionarios específicos de las

responsabilidades inherentes al proyecto; los cambios previstos en la estructura;

la capacitación para implementarlo y los requerimientos de desarrollo

organizacional.

e) Políticas.- Proporciona detalle (y fotocopias) de las principales políticas de

administración, personal, producción, endeudamiento, pago de dividendos y

destino de las utilidades así como de las aplicables al establecer condiciones de

pago con proveedores / compradores (ejemplificando las formas de pago

empleadas) y de los controles y reportes existentes que facilitan la toma de

decisiones de los directivos; con especial mención a las que se modificarán en

función al Plan de Negocios.

f) Instalaciones y otros activos.- Ubica tanto las oficinas, plantas, almacenes,

tiendas, sucursales (e identifica el personal asignado a cada una) como la

maquinaria y equipo existentes, su antigüedad y grado de obsolescencia; avalúos

recientes; diferencia entre instalaciones y activos arrendados o propios

(hipotecados a favor de quién y grado de prelación - o libres de gravamen) e

identifica los que sean indispensables para el proyecto.

g) Cobertura de riesgos.- Proporciona un cuadro resumen (sustentado con

fotocopias) de las pólizas de seguros que amparan los activos fijos contra los

riesgos que les resulten inherentes; las cuentas por cobrar / pagar contra riesgo

cambiario; las ventas a plazo contra riesgos comerciales y políticos; al producto y

servicio contra los daños o perjuicios que pueda ocasionar al consumidor o

terceras personas o los que pueda sufrir el propio bien durante el traslado, así

como al factor humano clave y su patrimonio contra riesgos por enfermedad o

deceso y, de ser el caso, de las garantías contractuales, fideicomisos, fianzas o

“standby” relativos al tema.

h) Tecnología.- Evidencia si la tecnología empleada es propia, pública o, si se

pagan regalías, a quién y su importe, además de enfatizar ventajas competitivas

de su uso.

i) Cumplimiento de obligaciones.- Documenta el oportuno cumplimiento de sus

obligaciones fiscales y de otros derechos cubiertos a autoridades federales,

estatales o municipales así como el registro u obtención de permisos obligatorios

para su actividad y puntualiza los requeridos para el proyecto; indica la no

existencia de créditos fiscales, demandas judiciales o mercantiles, juicios de

quiebra y que no se encuentra en suspensión de pagos o proporciona evidencias,

alcance y estado actual de los existentes.

j) Fortalezas y debilidades.- Derivado de los aspectos comentados, presenta el

detalle de las fortalezas y debilidades identificadas, sustentando razones de la

existencia de las primeras y acciones previstas para superar las segundas.

4.4.2. ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO

Identificar el bien o servicio exportable, puntualizando las características

diferenciales que lo hacen atractivo para los compradores y la viabilidad operativa

de producirlo/ofrecerlo.

1 Descripción del(los) producto(s) o servicio(s).- Proporciona información

detallada sobre sus características; clasificación arancelaria (a nivel de Capítulo,

Partida y Subpartida) en el Sistema Armonizado, indicando si se encuentra en

varias clasificaciones o sólo en una clasificación genérica; usos (consumo,

industrial, etc.) y bienes competidores, sustitutos o complementarios.

2 Proveeduría.- Identifica abasto recurrente (indicando si se han suspendido

operaciones por falta de insumos o refacciones en el pasado y cómo se atendió el

problema); suministradores de materia prima; origen (doméstica o importada);

términos y condiciones de compraventa, plazo real de pago y experiencia;

alianzas o convenios que garanticen el suministro futuro en condiciones

adecuadas, además de proveedores sustitutos potenciales.

3 Subcontratación.- Indica, detalladamente, los procesos que la empresa

satisface mediante “outsourcing” y aquellos en los que ella produce algo para una

cadena productiva mayor (diferenciando las domésticas de las internacionales) y

adjunta fotocopias de contratos que señalen, en ambos casos, su alcance, costo y

vigencia.

4 Costos de producción.- Proporciona la estructura de costos, fijos y variables

(sean de producción o de adquisición), desglosando los gastos de operación

mano de obra directa e indirecta), administración, ventas y la

depreciación/amortización, actuales y proyectados e indica los que se consideran

críticos para alcanzar los objetivos y método empleado.

5 Programas de fomento.- Menciona si se utilizan (o usarán) programas Pitex,

maquiladora, “draw back”; cuenta aduanera o Prosec y beneficios para la entidad.

6 Activos fijos.- Señala la maquinaria y equipo con la cual se concreta la

producción; programas de mantenimiento y reposición (con valor de desecho) así

como el porcentaje de aprovechamiento actual y previsto; adquisición futura de

nuevos activos (herramental, equipo, maquinaria, terreno y edificio) para sustentar

el proyecto y sus cotizaciones, indicando proveedores domésticos e

internacionales y sus planes de venta.

7 Activos intangibles.- De ser el caso, documenta patentes, marcas, franquicias

y similares; contratos que permiten su uso (en México y el extranjero) y la vigencia

de los mismos.

8 Proceso productivo.- Presenta diagramas y descripción detallada del proceso,

desde que se establecen los pedidos por insumos hasta que el bien o servicio

está listo para su exportación, señalando “cuellos de botella” potenciales y

previsiones para evitarlos así como los cambios que se implementarán con motivo

del proyecto.

9 Inventarios.- Detalla los requerimientos de inventarios (materia prima, en

proceso, producto terminado); controles y políticas existentes para optimizarlos.

10 Imagen.- Proporciona copias de etiquetas; folletería; páginas web; campañas

de promoción (indicando medios) con los que se distribuye el producto o servicio y

se hace mención expresa a su traducción, costos y adecuaciones para mercados

externos.

11 Envase y embalaje.- Descripción y fotografías del empleado en mercado

doméstico y del que se usará internacionalmente, señalando cómo cumple con las

reglas y limitantes impuestas por otros países.

12 Normas oficiales.- Señala si se cumple con las requeridas en México (NOM o

NMX) y si se ha anticipado cómo se cubrirán las requeridas en el exterior.

13 Investigación y desarrollo.- Define por qué los consumidores preferirán la

oferta de la empresa contra la de los competidores así como los planes existentes

para adecuar, conforme se requiera, el producto a las demandas del consumidor

extranjero.

14 Control de calidad.- Indica cómo se efectúa y si ya ha establecido

(acompañando copia del certificado respectivo), o planea hacerlo, programas tipo

ISO 9000 (HACCP, inocuidad alimentaria, etc.).

15 Respaldo al producto o servicio.- Detalla (y proporciona fotocopias) del

respaldo o mantenimiento ofrecido con el producto a exportar (garantía,

refacciones, instrucciones de uso o ensamble, crédito, entrega a domicilio,

instalación, etc.).

4.4.3 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DEL MERCADO META

Describe los criterios de selección; calcula el mercado actual y potencial,

evaluando oportunidades y amenazas del macroentorno; identifica competidores;

fija objetivos y determina la estrategia para alcanzarlos.

1 Descripción de la industria.- Resume la situación actual (en México y el

extranjero) de la industria y la penetración doméstica de la empresa e identifica

los principales países productores, exportadores e importadores del producto a

exportar.

2 Participación nacional.- Determina volumen y valor de importaciones y

exportaciones del producto, por país de origen / destino, en los últimos cinco

años, así como la participación de la empresa si ésta ya exporta o importa.

3 Selección del mercado meta.- Describe la región o país seleccionado y

fundamenta porqué se piensa que ahí existe oportunidad para colocar el producto

o servicio.

4 Medición del mercado.- Indica tamaño actual (calculado, de preferencia, por el

método de consumo aparente) y volumen, tanto de la producción local como de

las importaciones, con tendencias (cuantificando crecimiento, decrecimiento e

inestabilidad) para los próximos cinco años y sustentándolo con estadísticas.

5 Barreras arancelarias y no arancelarias.- Identifica, según la clasificación del

producto en el Sistema Armonizado, el arancel en vigor así como las preferencias

arancelarias existentes y - para países con los que México ha suscrito tratados -

el programa de desgravación para los años que lleven a tasa cero; precisa si

existen barreras no arancelarias y cómo cumplirá la empresa con tales requisitos.

6 Segmentación del mercado.- Describe cómo se segmenta el mercado actual

(por consumo empresarial, institucional, geográfica y demográficamente) así

como porqué y cómo se seleccionó el(los) segmento(s) del mercado meta.

7 Precio, margen y distribución.- Sustenta el valor promedio del bien o servicio

(producción local en el mercado e importaciones) diferenciando, cuando menos,

los que se fijan al menudeo y cualquier otro parámetro que determine el nivel de

precios en sus diferentes fases distributivas así como los canales que se utilizarán

y los márgenes de intermediación de cada uno.

8 Competencia.- Presenta la participación productiva local y principales

abastecedores del exterior; cuadro comparativo de los principales países

competidores, con nivel de aranceles pagado y valor promedio de sus ventas

(CIF); empresas o marcas líderes en el mercado y la reacción esperada de los

competidores ante la presencia del producto o servicio a exportar.

9 Modalidades de pago.- Señala los instrumentos y mecanismos mediante los

cuales se paga en el mercado meta a los proveedores; conocimiento que sobre

ellos tiene la empresa y experiencias; riesgos relacionados con el rezago y no

pago que le sean inherentes y forma en que se planea minimizarlos (políticas para

determinar porcentaje de incobrables; momento para entregar posesión y

propiedad del producto o servicio; y tramitación de garantías o coberturas) e

impacto de las comisiones y gastos inherentes a la forma de pago.

10 Incoterms.- Señala cuál(es) se utilizara(n) y el conocimiento de la empresa

sobre obligaciones y derechos implícitos.

11 Formalización legal de la compraventa.- Adjunta copia del convenio o

contrato que se utilizará para documentar operaciones internacionales.

12 Logística.- Describe estrategias y adecuaciones vinculadas al

almacenamiento del producto terminado y su salida de planta o a la generación y

entrega del servicio y las generalidades de la movilización de bienes (proveedores

de transporte, vía que se usará, frecuencia de viajes al mercado meta, costos y

límites de responsabilidad sobre la carga).

13 Mezcla de mercadotecnia y estrategia de penetración.- Indica las

adecuaciones que se harán al producto, precio, plaza y promoción para satisfacer

el mercado; las estrategias para penetrar y posicionarse en él (proyectando a

cinco y diez años), con mención especial a ferias y exhibiciones internacionales

recurrentes y a misiones comerciales.

14 Clientes potenciales.- Señala si ya se ha establecido contacto con ellos; el

estado actual de las negociaciones y, en su caso, adjunta copias de cartas de

intención de compra, contratos vigentes, pedidos en firme o cartas de crédito a su

favor o, en caso contrario, cómo se planea identificar y contactar a los

compradores.

15 Oportunidades y amenazas.- Detalla particularidades de situación actual y

prevista, para cuando menos los próximos cinco años, en lo económico, político,

social, legal; cultural, demográfico, natural, tecnológico y ecológico y, derivado del

total de aspectos comentados en la Guía, presenta el detalle de las oportunidades

y amenazas previsibles, sustentando razones de la existencia de las primeras y

los planes de contingencia previstos para superar las segundas, así como su

impacto en la empresa.

4.4.4. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA

Destaca, a partir de cifras históricas, la forma en que la empresa ha interactuado

con sus acreedores, proveedores, clientes y el factor humano; cuantifica

requerimientos de inversión; proyecta la situación financiera (cuando menos a

cinco años), proporciona un desglose anual del plan financiero y evalúa la

viabilidad y rentabilidad

del proyecto, sensibilizándolo ante diversos escenarios.

1 Información histórica.- Adjunta los estados financieros auditados de los

últimos tres ejercicios (de no existir se aclara porqué) y, en caso que el último

tenga una antigüedad superior a tres meses, agrega estados financieros internos

del ejercicio en curso; explica, de ser el caso, abstenciones o reservas de opinión

de los auditores y solución de tales casos, además de resumir la información

financiera antes mencionada en cuadros.

2 Experiencia crediticia.- Notifica los tipos de financiamiento que se han

tramitado y/u obtenido; acreedores; destinos; tasas; plazos o calendarios de

amortización y, en su caso, cita si ha reestructurado alguno en los últimos doce

meses; si la empresa, sus filiales, subsidiarias o la “holding” han enfrentado

problemas crediticios o financieros en ese plazo; si les han suspendido créditos

por mala experiencia; se encuentran en cartera vencida y/o en proceso de

regularización, han provocado quebranto a alguna entidad financiera o presentan

reportes negativos en el Buró de Crédito y porqué.

3 Cifras relevantes.- Identifica los cambios trascendentes en las cifras de un

ejercicio a otro; enfatizando las principales razones financieras (de liquidez;

utilidades; rotación de inventarios, cuentas por cobrar e inventarios) y el importe

del capital de trabajo empleado; conceptos que más inciden para determinar el

costo de producción; desempeño a nivel de utilidad operativa y congruencia con

condiciones estipuladas para las cuentas por cobrar / pagar; principales índices,

porcentajes, montos mínimos y máximos así como punto de equilibrio, origen y

aplicación de los recursos.

4 Comparativos.- Proporciona cuadros y gráficos con cifras de ventas, utilidades,

sueldos y salarios de la empresa y las de sus principales competidores,

señalando aspectos diferenciales (método de producción, capacidad instalada,

economías de escala, ventaja en costo, prestaciones a funcionarios y empleados,

etc.) y una breve mención a los planes para corregir los rubros en los que actúa

con desventaja.

5 Premisas.- Especifica los supuestos que se usan en las proyecciones (inflación,

PIB, tasa de interés, tipo de cambio o costo de cobertura, incrementos en sueldos

y salarios, costos de capital y oportunidad), tanto domésticos como del mercado

meta.

6 Requerimientos de inversión.- Cuantifica requerimientos de inversión en

capital de trabajo, cuentas por cobrar, promoción y distribución, mejoras

productivas, activos fijos e intangibles; valores de desecho de activos

reemplazados y calendariza los desembolsos e ingresos por estos rubros.

7 Fuentes de fondeo.- Precisa con cuánto participará la empresa y cuánto se

obtendrá de fuentes externas (proveedores e intermediarios financieros),

señalando montos, términos y condiciones.

8 Punto de equilibrio y margen de seguridad.- Determina los ingresos

proyectados que cubren los costos fijos y variables así como los egresos

prioritarios.

9 Flujo de efectivo.- Especifica volúmenes de ventas y precios a los que se

planea exportar; costos de producción o adquisición; plazos con los que operará

el nuevo ciclo de efectivo; cuantifica su importe y lo destinado al pago de pasivos;

señala el impacto fiscal y lo proyecta a cinco años, mínimo.

10 Estados financieros.- Proyecta, el primero mensualmente y los cinco años

restantes en forma anual, incluyendo cambios en la situación financiera, balances,

estados de resultados, origen y aplicación de recursos y diferenciando ventas

domésticas de las internacionales.

11 Plan financiero anual.- Adjunta cuadro que especifica las aplicaciones

(maquinaria y equipo; compra de terreno; obra civil e instalaciones; edificios y

naves; mobiliario de oficina y equipo de transporte; activos diferidos; capital de

trabajo; pago de pasivos e intereses preoperativos), los orígenes (aportación de

socios; créditos bancarios; otros créditos; generación interna; otros orígenes y

anticipos de clientes) así como depreciaciones y amortizaciones, con sus criterios.

12 Razones financieras.- Calcula liquidez; rotación de cuentas por cobrar,

proveedores e inventarios; cobertura de pasivos; endeudamiento; apalancamiento

(operativo y financiero) y su correlación con el punto de equilibrio así como el

efecto total de la palanca, márgenes operativo y bruto; productividad,

capitalización, UAIT y EBITDA.

13 VPN, TIR y sensibilización.- Indica VPN y TIR derivados de las proyecciones

(precisando cuánto se cubre del costo de capital y del de fondeo), en escenarios

optimista, medio y pesimista, y señala tanto la probabilidad de ocurrencia de

hechos (costos, volumen o precio, por ejemplo) que pudieran sesgar las cifras

proyectadas como el método empleado para sensibilizarlos (desviación estándar;

coeficiente de variación; simulación de Monte Carlo; árbol de decisiones o

aplicación de modelos unidimensionales o multidimensionales al VPN).

14 Programa de recompra de acciones.- En caso de utilizarse apoyo temporal

de capital de riesgo, define parámetros que está obligada a mantener la empresa;

condiciones para celebrar asamblea y aplicar resoluciones del Consejo así como

las garantías establecidas; características para la salida del capital temporal,

precisando si existe derecho de tanto, y adjunta la documentación

correspondiente y el plan de generación de los recursos para la recompra.

4.4.5. RESUMEN EJECUTIVO

Este apartado debe contener información relacionada únicamente con lo más

relevante de los antecedentes de la empresa y el concepto central del proyecto

propuesto; los aspectos prioritarios para su éxito; las características, tamaño y

tendencias del mercado meta; los recursos y apoyos requeridos así como los

resultados financieros previstos (empleando cuadros resumen y gráficos en cada

tema) para que, de su lectura, cualquier persona pueda comprender el proyecto,

sus alcances y las premisas empleadas.

1 Antecedentes de la empresa.- Describe, en forma concisa, su constitución

legal y la participación de accionistas mayoritarios; cambios importantes en

ambos casos; su estructura organizacional, a nivel directivo / gerencial

(enfatizando experiencia en comercio exterior o el apoyo de asesores externos);

la misión establecida durante el desarrollo del negocio y los cambios

trascendentes en su organización y activos.

2 Producto o servicio.- Sintetiza sus características y ventajas competitivas;

sustenta su capacidad productiva, técnica y/o de servicio; enfatiza el valor

agregado que la empresa integra al bien o servicio y cuáles necesidades del

comprador satisface.

3 Planteamiento global del proyecto.- Proporciona aspectos fundamentales del

proyecto propuesto; los objetivos y conceptos clave para alcanzarlos; las medidas

preventivas y correctivas diseñadas así como la nueva misión de la empresa.

4 Mercado meta.- Precisa el bien o servicio que se venderá, su volumen y precio;

en dónde, a quién y cómo se hará llegar al comprador; sustenta la oportunidad

detectada; motivos para que el consumidor prefiera la oferta planteada y resume

aspectos vinculados a la selección del segmento de mercado meta (tamaño,

tendencia, precio, canales, promoción, competencia, reacción esperada)

puntualizando cómo se visualiza el macroentorno en el mediano plazo y cuál será

el posicionamiento logrado dentro de 5 y 10 años.

5 Requerimientos y proyecciones financieras.- Cuantifica la inversión anual

requerida (clasificándola en grandes rubros, como capital de trabajo, cuentas por

cobrar, actividades promocionales, activos fijos, intangibles, etc.); detalla su

fuente de fondeo y el costo financiero respectivo y, en cuadros resumen, proyecta

cifras anuales (por cinco años) de flujos de efectivo, cambios en la situación

financiera, balances, estados de resultados, origen y aplicación de recursos,

punto de equilibrio y margen de seguridad, razones financieras (liquidez,

apalancamiento, operación y rentabilidad), VPN, TIR y sensibilización de factores

clave.

COMENTARIOS AL CAPÍTULO.

Se ha visto los tres modelos más representativos para el diseño de la propuesto

que se presenta en este trabajo. Es evidente que al igual que los planes de

negocios , los planes de exportación también son flexibles a las necesidades de

las empresas, sin embargo conservan aspectos generales importantes que

siempre deben aparecer.

Son estos tres los modelos que se han considerado los mejores para su

aplicación en MiPE’s, es por ello que se han analizado en este capítulo.

También se ha considerado importante mencionar los modelos completos

para su mejor entendimiento y aplicación.

Capitulo 5. Diseño de estrategias para utilizar un plan de exportación para una MyPe de la industria textil.

Objetivo del capítulo.

Diseñar estrategias para usar un plan de exportación para una empresa pequeña

de la industria textil, con un producto exportable de camiseta de algodón, de la

zona metropolitana de la ciudad de México.

5.1 Características generales del plan de exportación.

En este capítulo se explicará ampliamente el diseño de estrategias propuesto de

la presente investigación para utilizar el plan de exportación, para la empresa

textil “PIMA Confecciones” que se enfoca en la producción de camisetas de

algodón.

Como se ha mencionado anteriormente los planes de exportación pueden

ser flexibles en función a las necesidades de las empresas, es por ello que el

presente modelo se enfocará en las estrategias a usar en el mismo para las

empresas micro y pequeñas que presentan rasgos similares.

Figura 17 Propuesta de diseño del Plan de Exportación.

Elaboración propia

En el esquema – se presenta la propuesta de la presente investigación de una

forma general. Mas adelante se analizara cada uno de lo puntos y como se

manejaran.

Resumen ejecutivo

Matriz FODA

Mercado (promoción publicidad)

Producto

Envase Empaque Embalaje

Transporte Documentos

Forma de

pago

Situación legal de la empresa

Objetivo Misión Visión

Ambiente motivacional.

Ambiente motivacional.

5.2 Ambiente Motivacional. Estrategia motivacional. Para la presente investigación se ha considerado de vital importancia el ambiente

en el cual se va a desarrollar el plan de exportación. Esto en virtud de que el

ambiente es la constante que prevalece a la largo de todo el proceso y

procedimientos. En la experiencia personal y laboral se ha podido percibir que

cuando los individuos están motivados no hay barreras ni obstáculos, es decir,

que los procesos los ven como procesos, como pasos a seguir que se van

realizando secuencialmente uno de tras del otro, siendo que, cuando un individuo

va predispuesto o poco motivado estos pasos los ve como barreras y obstáculos

para la realización de sus metas y objetivos.

El tipo de motivación que necesitan las mype´s es un poco de

autoconfianza y un poco de creatividad, para ello se realizan una serie de

ejercicios muy sencillos y unas serie de platicas y cometarios que no exceden la

semana en esta labor.

Con esta simple preparación el personal esta dispuesto, y con menos

miedos, a exportar, y saca de su pensamiento las ideas de que primero hay que

satisfacer el mercado nacional para después el internacional.

Contrariamente a lo que piensa la mayoría de la gente, no es necesario

tener una venta nacional para después una internacional, ya que la idea central

de la exportación no es vender el excedente ni el sobrante, al contrario, se debe

preparar una línea de producción especifica para su exportación y eso lo puede

hacer la empresa desde el inicio.

Para que esto lo pueda ver la mype se necesita que haya desplazado la

negatividad y se quite miedos ficticios que tenga en la mente para poder ser un

poco más objetiva.

Existen riesgos, que más adelante se analizaran, si pero si se ven como

parte del procesos y se han cuidado los detalles estos se minimizan permitiendo

que estos dejen de ser un impedimento y sean un elemento más del proceso.

No se debe olvidar que la mayoría de las mype´s están integradas por

familias, en donde frecuentemente la responsabilidad de la empresa recae en un

solo integrante al momento de iniciar sus operaciones, y hasta que no se obtiene

un éxito o una buena venta, hasta entonces los demás integrantes no participan

por miedo, es por eso que se ha considerado muy importante que exista

confianza o auto confianza en la mype para que pueda, no solo exportar sino,

iniciar con los elementos básicos para su éxito.

Figura 17 Ambiente motivacional.

Elaboración propia.

5.3 Resumen ejecutivo.

Se ha visto en los capítulos anteriores que es necesario un reporte ejecutivo para

la presentación de la empresa, sin embargo en los diferentes modelos de plan de

negocios y de exportación la mayoría de estos reportes ejecutivos se realizan al

final, a pesar de ello, la propuesta que se presente en este trabajo de

investigación nos lleva a que el reporte ejecutivo sea uno de los primeros pasos

Confianza

Apoyo Estabilidad emocional

Seguridad

en el proceso, esto por que una de las funciones del mismo será la de servir como

guía a la empresa para su desarrollo y crecimiento.

Los elementos a considerarse son:

a) Breve historia de la empresa.

b) Características del producto a exportar.

c) Mercado meta.

d) Reporte financiero de la empresa.

e) Formas de negociación o pago.

Siendo considerados estos y en este orden por que para esta investigación

son los elementos básicos de información que dará la empresa a sus posibles

clientes potenciales, es decir son la presentación de la misma.

5.4 Objetivos, misión y visión. Para esta propuesta un elemento importante es la existencia de objetivos a corto

mediano y largo plazo (misión y visión), esto con la finalidad de que no sea una

exportación única, es decir que se le de continuidad a la negociación, así mismo

que la exportación no se quede a nivel de “obsequio” o muestra únicamente. Es

por ello que para las mype´s es importante que existan estos tres elementos antes

mencionados.

Misión: Razones por la que se ingresa al merado y por qué se desarrolla el proyecto. La misión es

la razón de ser de la empresa, éste responde al ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Para qué?.

Debe incluirse la definición de la misión de la empresa, tal y como existe

actualmente. Cerciórese de que esa definición cubra sus intenciones de ampliar o

consolidar sus operaciones en los mercados del exterior. Tome en consideración

que los consumidores de los países de mayor desarrollo relativo son normalmente

más exigentes que los de su país. Por ello, es conveniente que en su definición se

enfaticen los aspectos ecológicos, la no explotación de la mano de obra, la

inocuidad en el caso de alimentos y, en general, todos los aspectos que

constituyen un atractivo para los más sofisticados y existentes consumidores del

mundo.

La misión debe describir en forma concisa (no más de un párrafo) la razón

de ser de la empresa en términos de sus clientes o consumidores. Es decir, el por

que cree que el segmento de mercado al que esta dirigido su producto se interesa

en adquirir los productos de su marca o de su empresa. Para lograr esto, es

necesario que la definición sea realista, que destaque las ventajas distintivas de

su producto y que sea específica y motivadora al mismo tiempo.

Se debe tener en cuenta, además de lo ya mencionado, la definición de

misión brinda a los miembros de su organización un sentido de propósito común

que siempre se traduce en una claridad de dirección y fortalece la participación de

cada miembro en el esfuerzo común.

Es necesario que la misión sea conocida por todos, de modo que se

obtenga el compromiso de entenderla y reforzarla por parte de todos los

integrantes de su empresa.

Se debe pensar en las siguientes preguntas y tratar de contestarlas para la

construcción de la misión:

¿Cuál es realmente nuestro negocio?

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿A que le atribuyen valor nuestros consumidores?

¿Qué llegara a ser mi negocio, si seguimos como vamos?

¿Qué debería llegar a ser?

Hay que recordar que la misión actúa dentro de la empresa como una

“mano invisible” que orienta a los individuos dentro de su organización para que,

aun trabajando individual e independientemente, puedan mejorar el esfuerzo

colectivo hacia el logro de los objetivos organizacionales, que son comunes a

todos.

Visión: Determina cuál es el objetivo final, a dónde quiere llegar el i negocio, debe

expresar brevemente la visión de futuro de la empresa, es decir, ¿Cómo se

visualiza la empresa en el futuro?

Objetivos Los objetivos son de mediano plazo (tres a cinco años) y permiten

definir la dirección hacia donde se requiere encaminar los esfuerzos presentes.

Se debe pensar en la conveniencia de definir hacia donde quiere llevar a su

empresa en los próximos años.

Se intentara definir una dirección precisa hacia donde desee encaminar los

esfuerzos de la empresa, de modo que la visión se vuelva más evidente y todo

mundo en la organización sepa hacia donde se dirige el esfuerzo colectivo.

Metas. Las metas deben ser precisas y cuantitativas y de corto plazo (uno a tres

años). Su utilidad en la gestión del negocio radica en que permite evaluar el

desempeño de su actuación. Si se alcanzan las metas está actuando

correctamente; en caso contrario, debe tomar medidas correctivas.

Teniendo entonces elementos que funcionan, no solo como objetivos sino

también como incentivos para el desarrollo y crecimiento de la mype.

5.5 Análisis general de la situación legal de la empresa.

Para que una empresa en México tenga un buen inicio y se pueda desarrollar es

importante que tenga una buena situación legal, es decir que los aspectos que

tengan que ver con el gobierno sean llevados a cabo correctamente.

En el capítulo anterior el plan de exportación de Bancomext ofrece una gama

de posibilidades de darse de alta ante hacienda, sin embargo para la presente

investigación y como se ha estado hablando de mype´s, se ha considerado que la

forma de presentarse ante hacienda es por medio del régimen de persona física

con actividad empresarial de exportación a fin de agilizar los tramites en materia

fiscal, así como para poder tener la oportunidad de hacer una inversión menor.

Más adelante conforme la empresa se vaya desarrollando se puede hacer

el cambio a sociedad anónima o al régimen que mejor convenga, pero la

propuesta es iniciar con el antes mencionado.

5.6 Matriz FODA. Estrategia FODA.

Es importante tomar en cuenta cuales son las fortalezas que tiene la empresa ya

que, aunque parezcan pequeñas, son ellas las que van a jugar un papel

fundamental en la exportación, ya que muchas veces las grandes empresas dejan

de lado esos detalles que en las mype´s se convierten en grandes oportunidades

en el mercado internacional.

g) Fortalezas y debilidades.

Se debe elaborar la lista de las principales fortalezas y debilidades que haya

detectado en la empresa. Estas son inherentes a la empresa como unidad

generadora de valor para el cliente o consumidor y de margen para usted. No se

olvide de utilizarlas nueve actividades estructuradas por Michael Porter.

Derivado de los aspectos comentados, presenta el detalle de las fortalezas

y debilidades identificadas, sustentando razones de la existencia de las primeras y

acciones previstas para superar las segundas.

h) Oportunidades y amenazas.

Detalla particularidades de situación actual y prevista, para cuando menos los

próximos cinco años, en lo económico, político, social, legal; cultural, demográfico,

natural, tecnológico y ecológico y, derivado del total de aspectos comentados en

la Guía, presenta el detalle de las oportunidades y amenazas previsibles,

sustentando razones de la existencia de las primeras y los planes de contingencia

previstos para superar las segundas, así como su impacto en la empresa.

i) Análisis FODA

El siguiente paso es evaluar la situación interna y externa de su compañía con

respecto a la idea de negocio, de tal forma que pueda establecerse objetivos para

su negocio. Un análisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades

de la compañía e identifica las oportunidades o amenazas que enfrenta. El

análisis externo mira las oportunidades y amenazas del ambiente de su

compañía, mientras que el análisis interno se enfoca e n las fortalezas y

debilidades que pueda afectar.

Es importante comprender la diferencia entre factores externos e internos.

Factor externo: La empresa tiene poca posibilidad de influir en estos

factores; La inflación y los fenómenos climatológicos etc.

Factores Internos: La compañía puede cambiar o influir en estos factores,

por ejemplo: organización, producción, venta, etc.

Análisis Externo: Existen factores en el ambiente de una empresa que afectan la

operación de la misma, algunos tienen un impacto positivo mientras que otros

pueden afectar negativamente.

Tipos de Factores Externos:

Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicas.

Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado,

comportamiento del cliente, segmentación, competencia productos, nuevos

competidores.

Se debe enfocar en aquellos factores que tienen más posibilidades de ocurrir, los

que tienen un efecto más fuerte en las operaciones en la empresa.

Oportunidades = Todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tiene un impacto favorable en sus actividades. Amenazas= Todas aquellas fuerzas externas a la empresa que puedan tener una influencia favorable en sus actividades. Fuente: Fuente: SE, Subsecretaria para la Pequeña Y Mediana Empresa, Manual del emprendedor, Dirección General de Capacitación e Innovación Tecnológica, p9 México, 2004.

Análisis Interno: Cada empresa tiene una combinación de recursos internos única

o particular, estos factores establecen los límites de la capacidad de la compañía

para alcanzara sus objetivos.

Convirtiendo cualquier detalle en una herramienta fundamental para el éxito

de nuestro producto o servicio en el exterior. Demostrando la capacidad de

nuestra mype en otros mercados.

5.7 Análisis del mercado meta. Estrategia de competitividad. Análisis, descripción y medición del mercado. Análisis de la competencia. Análisis

del macroentorno. Son los elementos más importantes a considerar por el autor

para la selección del mercado meta. Para tener una visión general de lo que

respecta a este punto, a continuación se presente un cuadro sinóptico con los

conceptos más importantes:

Describe los criterios de selección; calcula el mercado actual y potencial,

evaluando oportunidades y amenazas del macroentorno; identifica competidores;

fija objetivos y determina la estrategia para alcanzarlos.

1 Descripción de la industria.- Resume la situación actual (en México y el

extranjero) de la industria y la penetración doméstica de la empresa e identifica

los principales países productores, exportadores e importadores del producto a

exportar.

Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. Debilidades: Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos. Los factores internos pueden ser dividid en cuatro áreas funcionales: Producción, Comercialización, organización, Finanzas. Fuente: Fuente: SE, Subsecretaria para la Pequeña Y Mediana Empresa, Manual del emprendedor, Dirección General de Capacitación e Innovación Tecnológica, p13 México, 2004.

2 Participación nacional.- Determina volumen y valor de importaciones y

exportaciones del producto, por país de origen / destino, en los últimos cinco

años, así como la participación de la empresa si ésta ya exporta o importa.

3 Selección del mercado meta.- Describe la región o país seleccionado y

fundamenta porqué se piensa que ahí existe oportunidad para colocar el producto

o servicio.

4 Medición del mercado.- Indica tamaño actual (calculado, de preferencia, por el

método de consumo aparente) y volumen, tanto de la producción local como de

las importaciones, con tendencias (cuantificando crecimiento, decrecimiento e

inestabilidad) para los próximos cinco años y sustentándolo con estadísticas.

5 Barreras arancelarias y no arancelarias.- Identifica, según la clasificación del

producto en el Sistema Armonizado, el arancel en vigor así como las preferencias

arancelarias existentes y - para países con los que México ha suscrito tratados -

el programa de desgravación para los años que lleven a tasa cero; precisa si

existen barreras no arancelarias y cómo cumplirá la empresa con tales requisitos.

6 Segmentación del mercado.- Describe cómo se segmenta el mercado actual

(por consumo empresarial, institucional, geográfica y demográficamente) así

como por qué y cómo se seleccionó el(los) segmento(s) del mercado meta.

7 Precio, margen y distribución.- Sustenta el valor promedio del bien o servicio

(producción local en el mercado e importaciones) diferenciando, cuando menos,

los que se fijan al menudeo y cualquier otro parámetro que determine el nivel de

precios en sus diferentes fases distributivas así como los canales que se utilizarán

y los márgenes de intermediación de cada uno.

8 Competencia.- Presenta la participación productiva local y principales

abastecedores del exterior; cuadro comparativo de los principales países

competidores, con nivel de aranceles pagado y valor promedio de sus ventas

(CIF); empresas o marcas líderes en el mercado y la reacción esperada de los

competidores ante la presencia del producto o servicio a exportar.

9 Mezcla de mercadotecnia y estrategia de penetración.- Indica las adecuaciones

que se harán al producto, precio, plaza y promoción para satisfacer el mercado;

las estrategias para penetrar y posicionarse en él (proyectando a cinco y diez

años), con mención especial a ferias y exhibiciones internacionales recurrentes y

a misiones comerciales.

10 Clientes potenciales.- Señala si ya se ha establecido contacto con ellos; el

estado actual de las negociaciones y, en su caso, adjunta copias de cartas de

intención de compra, contratos vigentes, pedidos en firme o cartas de crédito a su

favor o, en caso contrario, cómo se planea identificar y contactar a los

compradores.

11 Oportunidades y amenazas.- Detalla particularidades de situación actual y

prevista, para cuando menos los próximos cinco años, en lo económico, político,

social, legal; cultural, demográfico, natural, tecnológico y ecológico y, derivado del

total de aspectos comentados en la Guía, presenta el detalle de las oportunidades

y amenazas previsibles, sustentando razones de la existencia de las primeras y

los planes de contingencia previstos para superar las segundas, así como su

impacto en la empresa.

5.8 Producto

Hay que recordar que algunas mype´s, únicamente tendrán producción para el

exterior, es decir, no tiene una venta nacional, por que han sido creadas

solamente para exportar. Otro de los tipos de mype´s son aquellas que

básicamente son comercializadoras, ya que no producen sino que únicamente

comercializan (o venden) el producto o servicio en el exterior, además de existir

las mype´s comunes que son aquellas que ya tiene una posición nacional y ahora

están creciendo hacia el exterior, sin embargo si es importante mencionar que

existen diferentes formas de mype´s para la exportación.

Esto ayudara un poco mas a entender mejor las exigencias en cuanto al

producto que a continuación se explican.

Según Morales Troncoso, en el capitulo anterior explica que una vez

efectuado el análisis de las fortalezas y debilidades de su empresa, es necesario

determinar cuales son las características de su producto que le han permitido

posicionarse en el mercado domestico y, además, cuáles de ellas pueden

representar una ventaja en los mercados de exportación a los que pretende

entrar.

Las condiciones de los mercados extranjeros no son del todo similares a

las que usted ya conoce en su país. Tanto algunos aspectos culturales y sociales

como el microentorno económico, demográfico, político, legal, tecnológico y

natural varían de una nación a otra. Asimismo la competencia, la opinión pública y

los intermediarios son diferentes y se comportan de modo distinto de aquel al que

usted está acostumbrado.

Es importante que se reexamine el producto que se desea exportar como si

no conociera y se describa con detalle, desde diversos puntos de vista:

arancelario, industrial y de comercio exterior, con un enfoque mercadológico; es

decir, tratando de identificar qué necesidades y deseos satisface, que valor y

utilidad representa para el cliente o el consumidor y, consecuentemente, que otros

productos son sus competidores directos o indirectos.

Para proceder a la elaboración de esta parte del plan de exportación, se

listan los elementos que la componen:

• Clasificación arancelaria del producto de acuerdo con el Sistema

Armonizado (SA); Clasificación industrial (SCIAN); y clasificación de

comercio exterior, según la Revisión 3 de la Clasificación Uniforme

para el Comercio Internacional (CUCI o SITC, en inglés) de las

Naciones Unidas.

• Principales productos competidores directos y/o indirectos o

sucedáneos.

• Principales tipos de productos que vende y, consecuentemente,

tipos de mercados que actualmente satisface con sus productos: de

consumo, empresarial o industrial, institucional y de reventa.

• Normas y controles de calidad.

• Tecnología e investigación y desarrollo como herramientas para

mantener ventajas.

• Mantenimiento y respaldo de producto/servicio.

• Costos de fabricación o de adquisición.

• Valor para el cliente y ventajas competitivas del producto.

5.8.1 ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO

Identificar el bien o servicio exportable, puntualizando las características

diferenciales que lo hacen atractivo para los compradores y la viabilidad operativa

de producirlo/ofrecerlo.

1 Descripción del(los) producto(s) o servicio(s).- Proporciona información

detallada sobre sus características; clasificación arancelaria (a nivel de Capítulo,

Partida y Subpartida) en el Sistema Armonizado, indicando si se encuentra en

varias clasificaciones o sólo en una clasificación genérica; usos (consumo,

industrial, etc.) y bienes competidores, sustitutos o complementarios.

2 Proveeduría.- Identifica abasto recurrente (indicando si se han suspendido

operaciones por falta de insumos o refacciones en el pasado y cómo se atendió el

problema); suministradores de materia prima; origen (doméstica o importada);

términos y condiciones de compraventa, plazo real de pago y experiencia;

alianzas o convenios que garanticen el suministro futuro en condiciones

adecuadas, además de proveedores sustitutos potenciales.

3 Subcontratación.- Indica, detalladamente, los procesos que la empresa satisface

mediante “outsourcing” y aquellos en los que ella produce algo para una cadena

productiva mayor (diferenciando las domésticas de las internacionales) y adjunta

fotocopias de contratos que señalen, en ambos casos, su alcance, costo y

vigencia.

4 Costos de producción.- Proporciona la estructura de costos, fijos y variables

(sean de producción o de adquisición), desglosando los gastos de operación

mano de obra directa e indirecta), administración, ventas y la

depreciación/amortización, actuales y proyectados e indica los que se consideran

críticos para alcanzar los objetivos y método empleado.

5 Programas de fomento.- Menciona si se utilizan (o usarán) programas Pitex,

maquiladora, “draw back”; cuenta aduanera o Prosec y beneficios para la entidad.

6 Activos fijos.- Señala la maquinaria y equipo con la cual se concreta la

producción; programas de mantenimiento y reposición (con valor de desecho) así

como el porcentaje de aprovechamiento actual y previsto; adquisición futura de

nuevos activos (herramental, equipo, maquinaria, terreno y edificio) para sustentar

el proyecto y sus cotizaciones, indicando proveedores domésticos e

internacionales y sus planes de venta.

7 Activos intangibles.- De ser el caso, documenta patentes, marcas, franquicias y

similares; contratos que permiten su uso (en México y el extranjero) y la vigencia

de los mismos.

8 Proceso productivo.- Presenta diagramas y descripción detallada del proceso,

desde que se establecen los pedidos por insumos hasta que el bien o servicio

está listo para su exportación, señalando “cuellos de botella” potenciales y

previsiones para evitarlos así como los cambios que se implementarán con motivo

del proyecto.

9 Inventarios.- Detalla los requerimientos de inventarios (materia prima, en

proceso, producto terminado); controles y políticas existentes para optimizarlos.

10 Imagen.- Proporciona copias de etiquetas; folletería; páginas web; campañas

de promoción (indicando medios) con los que se distribuye el producto o servicio y

se hace mención expresa a su traducción, costos y adecuaciones para mercados

externos.

11 Normas oficiales.- Señala si se cumple con las requeridas en México (NOM o

NMX) y si se ha anticipado cómo se cubrirán las requeridas en el exterior.

12 Investigación y desarrollo.- Define porqué los consumidores preferirán la oferta

de la empresa contra la de los competidores así como los planes existentes para

adecuar, conforme se requiera, el producto a las demandas del consumidor

extranjero.

13 Respaldo al producto o servicio.- Detalla (y proporciona fotocopias) del

respaldo o mantenimiento ofrecido con el producto a exportar (garantía,

refacciones, instrucciones de uso o ensamble, crédito, entrega a domicilio,

instalación, etc.).

5.8.2 Calidad.

La calidad se convierte en un elemento fundamental en la exportación, ya que es

ella el elemento básico para que nuestro producto sea apreciado en el exterior.

Para ello es necesario que la calidad de nuestro producto o servicio cubra los

estándares mínimos del país destino para su comercialización exitosa.

Es de esperarse que el producto o servicio debe de ser competitivo para

poder colocarse en el mercado internacional.

Control de calidad.- Indica cómo se efectúa y si ya ha establecido (acompañando

copia del certificado respectivo), o planea hacerlo, programas tipo ISO 9000

(HACCP, inocuidad alimentaria, etc.).

5.8.3 Adecuaciones (de ser necesarias).

En algunas ocasiones el producto no puede ser igual para México que para algún

otro país, es decir, existen especificaciones o normas internacionales y nacionales

(de cada país), siendo estos muchas veces distintos. Es así que en algún

momento hay que estar dispuesto generar cambios en el producto o servicio para

que pueda penetrar sin ningún problema al mercado meta.

5.8.4 Folletos virtuales

Algo importante es que nuestros clientes potenciales y reales conozcan

detalladamente el producto o servicio, y aprovechando los beneficios de la

globalización, lo pueden conocer bien por medio de Internet. Para esto es

importante contar con un folleto virtual de nuestro producto o servicio, este folleto

virtual es muy económico y lo podemos manejar para cualquier tipo de mercado.

Es decir, para las mype´s un folleto virtual es una herramienta esencial y

económica.

5.9 Envase, empaque y embalaje

Hay que recordar que el producto tendra que viajar por varios tipos de transporte

y por varias manos y que el por si solo, con su sola presentación hablara de si

mismo, entonces se debe de tener mucho cuidado con estos tres aspectos que

forman parte integral del producto o servicio que se pretenda exportar.

Envase y embalaje.- Descripción y fotografías del empleado en mercado

doméstico y del que se usará internacionalmente, señalando cómo cumple con las

reglas y limitantes impuestas por otros países.

El envase: tradicionalmente es un contenedor para líquidos. En la actualidad es

un vocablo genérico utilizado para designar cualquier contenedor de un producto

liquido, sólido o gaseoso, industrial o de consumo. El envase primario es el

contenedor que tiene contacto directo con el producto, debe haber compatibilidad

física y no debe haber interacción.

Empaque: tradicionalmente es un contenedor para sólidos. En la actualidad se

desalienta el uso de esta palabra con el fin de homologarse a la forma de hablar

de los países de habla hispana.

Embalaje: contenedor de expedición, unitario o colectivo. Tiene una doble función:

agrupar y controlar a productos menores y proteger la mercancía durante las

rudas etapas de la distribución: manejo, transportación, almacenamiento y

estiba.41

5.10 Elección del transporte

Se debe tomar muy en cuenta como se moverá el producto por las diferentes

fronteras por las que pasara la mercancía. Se debe recordar que el tipo de

transporte esta decidido en función al tipo de producto que se este manejando, es

decir, si es pesado, perecedero, etc., es por esto, que de acuerdo a las

características del mismo se considerara el transporte.

Otro elemento importante que se debe tomar en cuenta para el transporte es la

logística que describe estrategias y adecuaciones vinculadas al almacenamiento

del producto terminado y su salida de planta o a la generación y entrega del

servicio y las generalidades de la movilización de bienes (proveedores de

transporte, vía que se usará, frecuencia de viajes al mercado meta, costos y

límites de responsabilidad sobre la carga).

5.11 Formas de pago. Aspectos financieros.

Este punto es importante ya que es uno de los elementos que algunas veces cusa

conflictos en la Mype por la poca experiencia o por temor a contar con un apoyo

adecuado. 41LOPEZ Zavala, Jesús. Envase y embalaje. Serie de documentos técnicos. Ed. Bancomext. México 1999. Pp.6-24.

Es muy importante que al iniciar la negociación se firme un contrato en

donde se especifique la forma de pago tanto en tiempo y forma. Es decir,

formalización legal de la compraventa, en donde se debe adjuntar copia del

convenio o contrato que se utilizará para documentar operaciones internacionales.

A continuación se vera las diferentes formas de pago para actividades de

comercio exterior.

TÉRMINOS DE VENTA Y POLÍTICA DE CRÉDITO

CHEQUE:

“Es un titulo de Crédito en virtud del cual una persona llamada Librador, ordena

incondicionalmente a una institución de Crédito que es el librado, el pago de una

suma de dinero a favor de una tercera persona llamada beneficiario:

Para que se puedan expedir cheques son indispensables 2 requisitos:

- Tener fondos disponibles en poder de la institución de Crédito.

- Que la institución haya autorizado al librador para expedir cheques a cargo de

ella.”42

PROCEDIMIENTO:

Una persona o empresa entregó a un Banco una determinada cantidad de dinero

y, a cambio, recibió una dotación de cheques, convirtiéndose en cuentahabiente

de tal institución, el contrato de apertura de cuenta de cheques permite al

cuentahabiente elaborar cheques (girar, cheques), hasta por una importe que no

rebase el importe del depósito inicial o claro está en la misma moneda en la que

se efectúan los depósitos.

42 PEREZ Arroyo, Rosa Ma. Apuntes de cobranzas internacionales. Ed. SADE IPN. México 2000. Pp.5

Por otra parte, el banco se obliga a pagar los cheques (cuando existan

fondos suficientes y se hayan elaborado apropiadamente), a quién se haya

designado en el espacio del cheque previsto para tal fin.

A ese individuo o empresa designado para cobrarlo se le conoce como

"beneficiario", pero éste no puede saber si existen aún fondos en esa cuenta al

momento de que se le gire un cheque.

La dificultad aparece cuando el Banco Girado se localiza en el extranjero.

El exportador puede acudir a un Banco en su país (de preferencia en el

cual conozcan ya su solvencia), solicitar una línea de crédito para "Depositar

Remesas Internacionales en Firme".43

ENVÍO DE LA COBRANZA POR PARTE DEL BANCO EMISOR AL BANCO

RECEPTOR.:

Definir el tiempo que se requiere para su envío, y ello dependerá de si se trata de

mercancías de línea listas para su despacho. O de que el inicio de su producción

hubiera estado condicionado a la recepción previa de la carta de crédito (L/C) por

parte del exportador.

El tiempo que necesite el vendedor para obtener los documentos

requeridos en la L/C, con especial atención a aquellos que daba recabar de

terceras personas u oficinas gubernamentales, (certificados de inspección,

fitosanitarios.)

Frecuencia con la cual el medio de transporte elegido entre exportador e

importador esté disponible para enviar los bienes, en particular tratándose de vías

marítimas y buques que toquen puerto en el país de origen con espaciada

periodicidad o en forma irregular.

43 Ibidem.

LA COBRANZA ES DE ACEPTACIÓN:

En este caso, el comprador firma una letra de cambio posfechada en señal de que

aceptan la mercancía y se compromete a pagarla en un determinado lapso de

tiempo. Aquí el riesgo es mayor ya que el comprador toma posesión de la

mercancía y, si no cumple con su compromiso en el plazo indicado, ni el vendedor

ni los bancos pueden hacerle cumplir sus obligaciones.

LA COBRANZA ES A LA VISTA:

Es cobranza simple con documentos financieros la regla de los 7 días;

documentos pagaderos a I vista: Al portador los documentos deberá de pasar 7

días para ser cobrados al pago.44

SOLICITUD DE APERTURA DE CARTA DE CRÉDITO IRREVOCABLE:

Definición:

Servicio bancario de manejo de documentos en base a instrucciones recibidas, se

obtiene la aceptación o el pago, incluso, contra entrega de documentos u otros

tipos de términos o condiciones.45

REQUISITOS DE LA SOLICITUD:

• Consignación de Mercancía al banco.

• Transbordos y parcialidades

• Descripción de la Mercancía:

• Fecha máxima posterior al embarque.

• Riesgos cubiertos por seguro.

• Precisar en documentación extra:

• Nombre del Documento.

• Datos completos del emisor

• Texto literal de lo importante.

44 Idem. Pp 7-9. 45 Idem. Pp. 9

SOLICITUD DE LA COBRANZA:

El formato que entrega el abono, para que en el detalle el importado las

instrucciones respectivas, recibe el nombre de "Solicitud de establecimiento de

carta de Crédito" y usualmente, en su reverso se firma el contrato de apertura de

crédito con la institución a la cual se pida el servicio.

COBRANZA Y FACTURACIÓN

Procedimiento del cheque y como se logra su cobro.

El cheque se utiliza para el pago de una factura proveniente de una

negociación de compra de un bien o servicio en el caso de las importaciones y de

una venta de un bien o servicio en el caso de las exportaciones.

Primer paso; en el caso de una importación El cliente solicita cotización para la

adquisición de un bien y/o servicio.

Segundo paso; el proveedor emite cotización y envía a cliente con los términos

negociados.

Tercer paso; el importador genera orden de compra con condiciones de pago a 30

días netos.

Cuarto paso; en fecha de entrega comprometida el proveedor envía material y

factura para cobra.

Quinto paso; el importador expide cheque a favor del proveedor a nombre de la

empresa y lo envía por mensajería.

Sexto paso; el proveedor recibe cheque y deposita en su cuenta bancaria.46

46 Idem Pp. 10

GIROS INTERNACIONALES.

• En cualquier sucursal de un banco se llena una solicitud.

• Se paga el importe del giro, puede ser en efectivo o con cargo a la cuenta

de cheques

• Se envía el giro a la persona con la que se tiene la deuda.

• El beneficiario lo cobra en la sucursal del banco al cuál está cargado el

giro.47

ORDEN DE PAGO

Se puede utilizar la orden de pago internacional como un instrumento para pagar

las mercancías en una negociación de importación.

El procedimiento es acudir a una sucursal bancaria; llenar un formato con

los datos del ordenante y del beneficiario; si la instrucción es abono a cuenta el

monto le será abonado y si es en efectivo, el beneficiario deberá acudir al banco a

cobrar.

La orden de pago se puede pagar en efectivo o con cheque al tipo de

cambio vigente.48

COBRANZAS INTERNACIONALES

Un comprador/vendedor negocia términos y condiciones, estipulándolas en un

contrato de compraventa y/o orden de compra; como parte del clausulado están

las condiciones de pago, las que nos indicaran el tipo de cobranza. Estas pueden

ser simples o documentarías.49

COBRANZAS SIMPLES:

47 Idem Pp. 11 48 Ibidem. 49 Ibidem.

En estas únicamente se vigila el cumplimiento del pago en la fecha convenida y

en base a las condiciones de pago pactadas en el contrato; pueden ser a crédito

por determinado número de días; contra entrega de mercancías, etc.,

El pago puede ser por cualquier modalidad de pago, transferencia bancaria

(wire transfer) que es la que más se utiliza, cheque, giro bancario, orden de pago.

Al recibo del pago se le envía la factura original al cliente.50

COBRANZAS DOCUMENTARÍAS

Las partes que intervienen en las cobranzas documentarías son:

• Girador (Cedente)

• Banco Remitente ( Banco Girador)

• Banco Crédito ( Banco girado ) y/o Banco Presentador

• Girado

El procedimiento, es que una vez que el banco del exportador ha transcrito

las diversas instrucciones en sus formatos, entregar un tanto al cliente y envía los

documentos financieros y/o comerciales al banco elegido al extranjero.

El cedente deberá verificar con cuidado que sus instrucciones se hayan

transcrito íntegramente y que en caso de error y omisión del banco solicite la

inmediata corrección. También se sugiere contactar al comprador vía fax o

teléfono e informarle del envío correcto de la operación según corresponda y

proporcionarle el número de referencia asignada por el banco cedente.

El cedente debe indicar en la carta remesa cuando efectuar el pago de

comisiones a algún representante, si se notifica sobre el desarrollo de los trámites

y puede dar instrucciones al banco cobrador de la conveniencia de insistir en más

de una presentación al deudor que no cumpliera en primera instancia.

50 Ibidem.

En su oportunidad en el reembolso a realizar será deducido los gastos y

comisiones de los bancos que intervengan en la transacción amenos que

expresamente se haya indicado al banco cobrador repercutir al girado.51

CARTA DE CRÉDITO

Es el compromiso escrito que asume una institución de crédito (banco emisor) por

cuenta y orden de una persona física o moral (comprador/ importador/ ordenante),

a favor de un tercero (vendedor/exportador/beneficiario) de pagar una suma

determinada de dinero o de aceptar letras de cambio a favor del vendedor, ya sea

en sus cajas o a través de otra institución de crédito (banco/ notificador/

confirmador), contra la presentación de determinados documentos relativos a la

venta de mercancías o prestación de servicios, los cuales deben cumplir estricta y

literalmente con los términos y condiciones estipulados en la Carta de Crédito.

Los bancos actúan como emisores para el caso de cartas de crédito de

importación y domésticas, o como banco notificador o confirmador para las cartas

de crédito de exportación, tramitando las operaciones en un lapso de más o

menos 24 horas, siempre que se cumplan las condiciones necesarias para el

manejo de estas operaciones.

Las cartas de crédito derivan de operaciones comerciales previamente

acordadas entre compradores y vendedores. Normalmente, una vez que las

partes han definido las características técnicas de la operación como pueden ser

la mercancía objeto de la negociación, precio, tiempos de entrega, volúmenes,

calidad, etc. Firman un contrato de compra-venta o levantan un pedido o una

orden de compra, en donde claramente se estipula que la forma de pago se

realizará mediante una carta de crédito irrevocable, pagadera a la vista contra

documentos de embarque (o a plazo dependiendo de los acuerdos a que lleguen)

y de confirmada por el banco del vendedor/exportador.

51 Idem. Pp. 15.

Con la información previamente acordado con su contraparte, el comprador

se dirige a su banco local (banco emisor) y le da instrucciones para que emita una

carta de crédito a favor de la empresa vendedora/exportadora (beneficiario),

misma que deberá enviar a su banco corresponsal (banco/notifícador/

confirmador) vía télex o SWIFT, dirigida al Departamento de Cartas de Crédito.

Una vez recibida la carta de crédito en el banco notifícador/ confirmador,

después de revisar que el texto de la misma se ajusta a la práctica internacional

para manejo de cartas de crédito, se entrega al vendedor/exportador.

Tan pronto como el vendedor recibe la carta de crédito y encuentra que

puede cumplir con todos los términos y condiciones ahí estipulados, procede a

despachar las mercancías

El vendedor entrega al banco notifícador/ confirmador los documentos

probatorios del envío de la mercancía, solicitados en el texto de la carta de

crédito.

Una vez que el banco notifícador/ confirmador certifica que los documentos

cumplen estricta y literalmente con los términos estipulados en la carta de crédito,

procede de la siguiente manera:

a) Solicita los recursos correspondientes al banco emisor

b) Efectúa pago al vendedor/exportador

c) Envía al banco emisor los documentos solicitados en la carta de crédito para

su posterior entra al comprador y retiro de la aduana correspondiente.52

5.12 Elección del Incoterms MODALIDADES DE PAGO.- Señala los instrumentos y mecanismos mediante los

cuales se paga en el mercado meta a los proveedores; conocimiento que sobre

ellos tiene la empresa y experiencias; riesgos relacionados con el rezago y no

52 Idem. Pp. 16

pago que le sean inherentes y forma en que se planea minimizarlos (políticas para

determinar porcentaje de incobrables; momento para entregar posesión y

propiedad del producto o servicio; y tramitación de garantías o coberturas) e

impacto de las comisiones y gastos inherentes a la forma de pago.

Incoterms.- Señala cuál(es) se utilizara(n) y el conocimiento de la empresa sobre

obligaciones y derechos implícitos.

5.13 Promoción y Publicidad.

La promoción es el elemento de la mezcla de la mercadotecnia que nos sirve para

informar persuadir y recordar al mercado la existencia de nuestro producto y su

venta, con la intención de influir en los sentimientos, creencias o comportamiento

del receptor o destinatario; aunque no es tan importante para la venta de nuestro

producto es importante conocerlo.

Existen cinco formas de promoción: venta personal, publicidad, promoción

de ventas, relaciones publicas y propaganda. De las cuales únicamente

aplicaremos una para la introducción y éxito de nuestro producto en el mercado

meta, que es la promoción de ventas.

El objetivo de la promoción es dar a conocer el producto al mayor número

de personas posibles que conforma el segmento del mercado de desechos

reciclables, así como de distribuidores existentes en ese mercado, es así como

internet se convierte en nuestro mejor aliado en cuanto a promoción y publicidad.

En internet, existen paginas especializadas en el sector de materiales

reciclables no ferrosos donde claramente están los demandantes y oferentes de

distintos países y de distintos productos dentro del ramo.

De esta forma se puede dar a conocer la empresa y el producto reciclable

que maneja a fin de poder garantizar la venta en India de nuestro producto, dando

a conocer, persuadiendo y recordando que es lo que vendemos.

De una manera general podemos apreciar cuales son los procesos por los

que debe pasar la mercancía desde su origen hasta su destino final, tanto de

documentación como físicamente a través de los distintos modos de transporte.

5.14 Documentos para la exportación

Para la realización exitosa de una exportación en “el articulo 25 de la ley

aduanera se señalan los documentos que deben acompañar al pedimento de

exportación:

a) La factura comercial que exprese el valor comercial de las mercancías, y

b) Los documentos que comprueban el cumplimiento de los requisitos en

materia de restricciones o regulaciones no arancelarias a la exportación,

que se hubieran expedido de acuerdo con la Ley de Comercio Exterior,

siempre que las mismas se publiquen en el Diario Oficial de la Federación

y se identifiquen en términos de la fracción arancelaria y de la

nomenclatura que les corresponda conforme a la tarifa de la ley del

impuesto general de exportación”.53

Sin embargo ya en la practico y con los distintos tipos de transporte que

vayamos a utilizar para el movimiento de nuestra mercancía no son suficientes los

documentos legales mencionados, también es muy importante que exista un

contrato de compra-venta, una carta instrucciones, una lista de empaque, un

manifiesto de carga, un conocimiento de embarque o B/L, una carta de crédito (si

es necesario), así como el análisis químico del producto que certifica que el

producto a transportar no es peligroso ni contaminante.

5.14.1 Factura comercial, Carta instrucciones, Lista de empaque.

Para el cumplimiento de los requisitos aduanales en México y en el país destino

es necesario que todo embarque de exportación se ampare con la factura

53 RODRIGUEZ Trigueros, Julio. Requisitos administrativos para la exportación. Serie de documentos técnicos. Ed. Bancomext. México 1999. Pp. 26.

comercial, incluso las muestras sin valor comercial. Este documento es

indispensable en cualquier exportación o importación, ya que con ella se

determinan los impuestos y/o las fracciones arancelarias para la elaboración del

pedimento. No se puede omitir este documento.

“En México, de a cuerdo a lo establecido en la regla 29 de las reglas fiscales

de carácter general relacionadas con el comercio exterior, la factura comercial

deberá contener lo siguiente:

a) Lugar y fecha de expedición.

b) Nombre y domicilio del destinatario de la mercancía.

c) Descripción comercial de las mercancías: clase, cantidad, unidades de

identificación, valores unitario y global.

d) Nombre y domicilio del vendedor.

e) Traducción cuando sea distinto a los idiomas español, francés o ingles.”54

La factura es el documento fundamental entre el exportador (generalmente el

vendedor y embarcador) y el importador (generalmente el comprador y el

consignatario). Y sirve como un registro de la transacción entre estas dos partes.

Es el documento que emplea el vendedor para facturar a nombre del

comprador la adquisición de los bienes. Aún cuando no se trate de una venta real

sino de una transferencia de bienes entre el comprador y el consignatario, será

necesario usar esta factura como registro de la transacción. La información ahí

contenida ayuda a las autoridades aduanales en el país importador a clasificar de

forma acertada el envío, con el propósito de gravar los impuestos, derechos y

cuotas correspondientes en caso de ser necesario. El llenado correcto de esta

factura es la base sobre la cual se preparan otros documentos relacionados con el

envío.

CARTA INSTRUCCIONES

54 Idem. Pp. 27.

Es el documento que elabora el exportador al agente de carga y su función reviste

gran importancia, ya que en él se desglosa detalladamente todos los aspectos

relativos al movimiento específico de un embarque.

El exportador debe tener cuidado el elaborarla y no omitir ninguno de los

datos que en ese documento se mencionan, ya que en un error puede ocasionar

grandes problemas.

El documento contiene todos los detalles necesarios para la emisión del

conocimiento de embarque y autoriza al transportista para firmarlo en nombre del

expedidor.

LISTA DE EMPAQUE

Es un documento de suma importancia, ya que funciona como elemento de

control, verificación y prueba para el exportador en el trámite de expedición de su

mercancía. Dicho documento contiene la cantidad de bultos, en nuestro caso

bolsas, así como el peso neto y el peso bruto de la mercancía.

Este documento en la mayoría de los casos es exigido por el Agente

Aduanal que llevara a cabo el despacho de las mercancías, su función es

básicamente la explicación especifica de cómo viene envuelta la mercancía, así

como los números de referencia y/o códigos de identificación y especificación de

la mercancía.

5.14.2 Conocimiento de embarque, B/L Para el movimiento de nuestra mercancía se utiliza el transporte marítimo por la

capacidad que tiene y por el costo que es muy conveniente para el producto

reciclable. Este transporte es conveniente para el producto de desecho ya que

como no es perecedero o delicado, se puede mantener un tiempo considerable en

alta mar y sin supervisión alguna, así como permite un manejo más fácil por lo

poco delicado que es.

Para el transporte marítimo, el documento que ampara la mercancía se

llama conocimiento de embarque o B/L (Bill of Lading), del cual mencionaremos

los requisitos de su llenado, así como un ejemplo del mismo al mover nuestro

producto.

El conocimiento de embarque es el documento probatorio de un contrato

de transporte marítimo de mercancías y puede presentar varias modalidades. La

Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo ha definido al

conocimiento de embarque de la siguiente manera: “Conocimiento de embarque

significa normalmente un documento probatorio de la carga de mercancías en un

bloque”55.

Este documento es emitido por las líneas navieras o, en caso de ser B/L

House, será elaborado por el transportista, dando el original al embarcado para

que se lo envíe a su consignatario y este a su vez pueda liberar la carga con la

presentación del documento original.

Generalmente el conocimiento de embarque contiene los siguientes datos:

• nombre del embarcador,

• nombre del consignatario,

• puerto de carga,

• puerto de descarga,

• nombre y matrícula del buque,

• cantidad, peso, medidas y marcas de la mercancía,

• valor del flete,

• modalidad de pago, prepagado o por cobrar,

• estado y/o condición aparente de las mercancías,

• fecha,

• número de originales y copias negociables.

• Número de contenedores, el tipo y tamaño de los mismos

55 LOPEZ Zavala, Jesús. Medios de Transporte Internacional. Serie de documentos técnicos. Ed. Bancomext. México 1999. Pp.20

El conocimiento de embarque puede desempeñar las siguientes funciones:

• Prueba de un contrato de transporte, en el que se estipulan las condiciones

de prestación de servicio.

• Recibo de las mercancías, mediante el cual se reconoce que las

mercancías ahí descritas han sido embarcadas en un buque determinado y

con destino también determinado, o bien que éstas han sido recibidas por

el armador, en custodia para su embarque. En este caso, el documento

debe estar firmado por el porteador o alguna otra persona que actúa en su

nombre o representación.

• Titulo representativo de las mercancías, es decir de un valor, y en este

sentido se ha convertido en titulo de crédito transferible y negociable,

facilitando con ello la negociación de los cargamentos. Bajo este aspecto,

se concede al consignatario el derecho de tomar posesión de las

mercancías en el puerto destino, pudiendo disponer de ellas mediante el

endoso del conocimiento.

La importancia del conocimiento de embarque, no solo en lo que se refiere al

transporte marítimo, sino en lo que corresponde a su papel dentro de una

operación de comercio internacional, hace necesario que se tenga cuidado en

determinados aspectos, como lo es la emisión de conocimientos de embarque

“limpios” lo que significa que nuestra mercancía ha sido embarcada en perfectas

condiciones y que el número de paquetes es el correcto.

La obtención de un conocimiento de embarque “limpio”, va a ser importante

para la cartas de crédito que se emite para efectos de una operación de comercio

internacional.

Es necesario que se conozca el alcance del clausulado impreso en este

documento, así como de la inclusión de nuevas cláusulas y/o anotaciones. En el

caso de mercancías que puedan dañarse o mermarse con facilidad, es frecuente

que el armador, a fin de limitar su responsabilidad, incluya anotaciones tales

como: carga en cubierta (on deck), o bien sobre cubierta por cuenta y riesgo del

embarcador (on deck at shipper’s risk).

En el caso de nuestra mercancía por considerarse carga dura y/o general, solo

se pondrá en el conocimiento de embarque, libre abordo (free on bord).

5.15 APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS AL PLAN DE “PIMA CONFECCIONES”.

En este último apartado, se vera claramente la aplicación de la propuesta que se

hizo al principio de este capítulo en la empresa “PIMA Confecciones” con la

observación del mismo esquema.

Figura 18 Plan de Exportación de “PIMA Confecciones”.

Elaboración propia

RESUMEN EJECUTIVO.

Resumen ejecutivo

Matriz FODA

Mercado EUA

Camiseta de algodón

Bolsa de plástico, cajas de cartón de 45x30x30 cm., con 40 piezas.

Vía terrestre. Cobranz

a simple.

Persona física con actividad empresarial de exportación

Confeccionar camisetas de algodón para su exportación a EUA.

Ambiente motivacional.

Ambiente motivacional.

PIMA Confecciones es una empresa cuya planta productiva esta ubicada en Valle

de Chalco, Estado de México. Inicio sus actividades en septiembre del 2003, con

la producción de ropa cómoda, básicamente deportiva.

La misión de este proyecto de negocio es producir y comercializar ropa deportiva

en algodón de calidad tales como: playeras deportivas y camisetas, en unitallas

para jóvenes y adultos, que satisfagan gustos y necesidades del mercado

norteamericano, promoviendo el producto mexicano, además de crear fuentes de

trabajo.

Su visión es establecer un reconocimiento a nivel internacional como empresa

mexicana de ropa deportiva mediante exposiciones, talleres y ferias textiles,

llegando así al mercado demandante de Estados Unidos que gusta de vestir

cómoda y finamente.

La empresa cuenta con la fabricación de tres productos básicamente: playeras,

camisetas y shorts. Todos estos productos son elaborados mediante el mismo

proceso, con normas de calidad y un buen terminado.

OBJETIVOS

• Mantener la calidad en los productos básicos (playeras y camisetas) para

ampliar nuestro nicho de mercado.

• Impartir talleres de creatividad en prendas deportivas y crear un método de

capacitación que nos provea de nuevos integrantes a la empresa.

• Participación en ferias y exposiciones para dar a conocer los productos y la

empresa.

• Diversificación de nuestros productos y aumento de la capacidad de

producción para lograr un aumento de ventas y crecimiento de la empresa.

ESTRATEGIA PROPUESTA DE ENTRADA AL MERCADO INTERNACIONAL.

• Promoción en ferias nacionales e internacionales del sector textil de la

confección y del vestido.

• Publicación de un catálogo electrónico en INTERNET.

• Enviar muestras del producto a clientes potenciales ya antes contactados

para que puedan conocerlo.

ESTUDIO FODA

FORTALEZAS • Facilidad y rapidez en la producción. • Bajos costos. • Son ligeros y cómodos. • Pueden usarse como ropa interior o

exterior. • Maquinaria adecuada. • Elaboración de productos de calidad.

DEBILIDADES • Poca organización. • Inadecuada contabilidad. • Mala distribución de las

instalaciones. • Inventarios altos.

OPORTUNIDADES • Proveedores adecuados. • Buena aceptación en el mercado. • Liberación arancelaria en el TLCAN.

AMENAZAS • Mucha competencia. • Relaciones publicas y comerciales

escasas. • Creatividad y nuevos diseños de la

competencia. • Marcas.

PERFIL DEL MERCADO

Los productos de PIMA Confecciones” van enfocados al comercio mayorista y

minorista en Estados Unidos, específicamente a Dallas, para que pueda ser

ofrecido a hombres y mujeres de 14 años en adelante que les guste vestir

cómoda y libremente con ropa de algodón.

Nuestro producto es aceptado en el mercado por la calidad y el precio que se

ofrece, ya que son prendas básicas y siempre se tiene varias en el guardarropa.

La clave del éxito de nuestro producto en el mercado son la calidad de la tela

(algodón), la textura y los acabados, así mismo, se cuanta con algunos detalles

en los diseños tradicionales para darle una mejor colocación al producto.

ESTUDIO DE MERCADO.

El mercado americano, a pesar de lo que en un principio pueda parecer, no es un

mercado fácil. Tan sólo sea por su tamaño, lo que hace que no pueda

considerarse como un todo sino como un conjunto de pequeños sub-mercados.

Se pretende ofrecer una panorámica general de uno de los mercados regionales

más importantes, el estado de Texas. La ciudad más importante de la región es

Dallas-Fort Worth, junto con Houston.

“Dallas es hoy un mercado interesante para cualquier marca que tenga

como objetivo su implantación en los EE.UU. Hoy en Dallas viven cerca de 6

millones de personas, aunque para 2020 se espera que alcancen los 8 millones.

Hoy Dallas es la octava ciudad más grande de los EE.UU. siendo el área

metropolitana de Dallas-Fort Worth la quinta más grande del país. Es, asimismo,

el cuarto centro financiero tras Nueva York, Chicago y Los Ángeles. Y ha sido

reconocida como una de las diez zonas más importantes para la inversión, con

más de 3 mil millones de dólares invertidos durante 2004”56.

Si antes Dallas, como la mayor parte de mercados regionales, tenía un

carácter marcadamente local, son cada vez más las ferias de carácter

internacional que escogen la ciudad sureña como sede. Con el desarrollo

económico el comercio detallista atrae cada vez más a marcas de prestigio

internacional. En los últimos años la presencia de marcas de renombre con tienda

propia se ha multiplicado.

Aunque el estilo en el vestir sigue siendo predominantemente “sport”, cada

vez es mayor la presencia de marcas internacionales, ya sea con local propio o en

tiendas multimarca.

Dallas es la novena ciudad más grande de los EEUU. A día de hoy cuenta

con 1.2 millones de habitantes. Aunque su zona metropolitana, incluyendo la

ciudad gemela de Fort-Worth, alcanza los 5.4 millones. Además de Dallas, Texas

cuenta con otra de las ciudades más grandes del país, Houston, que es uno de

56 Muntaner Andrés, Instituto Español de Comercio Exterior. New Cork, Junio 2005.

los principales puertos de mercancías (import/export). El total del estado alcanza

los 22 millones de habitantes, de los cuales un 82.5% viven en zonas

metropolitanas. Se espera que la población del estado alcance los 35 millones en

2040, un aumento de más del 68% desde el año 2000.

Del total, los hispanos supondrán un 83% del crecimiento, lo que supondrá que

para 2020 superen en número a los anglosajones. Según estas mismas

predicciones, Dallas contará con más de 10 millones de habitantes y Houston más

de 8 millones. Por lo que respecta al mercado laboral, la tasa de desempleo se

situó en diciembre de 2004 en el 5.8%. La recuperación ha sido notable en un año

con casi un punto menos. La mayoría de puestos de trabajo se han generado en

el sector servicios y en la agricultura.

Siendo Dallas un Mercado importante para la entrada del producto como un

primer acercamiento de la empresa.

COPETITIVIDAD

En función estudio de Mercado anterior se puede considerar que al

producto se le deben de dar las siguientes características para hacerlo

competitivo en dicho Mercado:

- Tallas extra grande (XL, XXL y XXXL).

- Costuras ocultas a fin de evitar la irritación en la piel.

- Una bolsa pequeña para monedas o para el celular.

COMPETENCIA

Nuestra competencia directa es en cuanto a costos algunos productos asiáticos,

principalmente procedentes de China (Taiwan) y de Singapur así como la maquila

norteamericana.

Los competidores indirectos son las nuevas celulosas y telas para la elaboración

de prendas artificiales en ropa deportiva e interior que suelen encontrar

resistencia en el consumidor por los materiales ratifícales.

BARRERAS ARANCELARIAS Y NO ARANCELARIAS

La barrera arancelaria es tarifa libre a partir del 2003.

Las barreras no arancelarias son únicamente en cuanto a las reglas de origen

(que todo sea elaborado en México y de origen mexicano), y a la constitución de

la tela, en este caso 100% algodón.

CLIENTES ACTUALES:

Dallas Market Center Market Hall 2200 Stemmons Freeway Dallas, TX 75207

COSTO DEL PROYECTO

TRAMITES LEGALES

CONSTITUCIÓN DE SOCIEDADES ANTE LA S.R.E.

$ 555.00

AVISO DE USO DE LOS PERMISOS DE SOCIEDADES

$ 205.00

ALTA EN EL SISTEMA DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL MEXICANO

$ 670.00

TOTAL $ 1,430.00

TERRENO, EQUIPO Y MAQUINARIA

MAQUINARIA CANTIDAD COSTO TOTAL

TERRENO 1 $ 200,000.00 $ 200,000.00

MAQUINAS INDUSTRIALES JAPONESAS

1 $ 25,000.00 $ 25,000.00

OVERLOOK DE SEGURIDAD 1 $ 2,000.00 $ 2,000.00

COLLARETERA-ENCINTADORA 1 $ 1,500.00 $ 1,500.00

COLLARETERA-DOBLADILLADORA

1 $ 1,500.00 $ 1,500.00

COMPUTADORA 1 $ 10,000.00 $ 10,000.00

OTRAS HERRAMIENTAS $ 1,500.00

TOTAL $ 241,500.00

SUELDOS Y SALARIOS POR UN AÑO

PUESTO NÚMERO SUELDO MENSUAL

ANUAL TOTAL

Director general 1 $ 5,000.00 $ 60,000.00 $ 60,000.00

Jefe de departamento

1 $ 4,000.00 $ 48,000.00 $ 48,000.00

Relaciones publicas y MKT

1 $ 3,000.00 $ 36,000.00 $ 36,000.00

Honorarios (contador externo)

1 $ 800.00 $ 9,600.00 $ 9,600.00

Operadores 3 $ 2,200.00 $ 26,400.00 $ 79,200.00

TOTAL $ 232,800.00

PRODUCTO POR UN AÑO

PRODUCTO VENTAS POR AÑO COSTO UNITARIO TOTAL

PLAYERA DEPORTIVA

33600 $ 18.00 $ 604,800.00

TOTAL $ 604,800.00

COSTO DEL PROYECTO = $ 1,080,530.00

PRONOSTICO DE VENTAS

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

PIEZA SEMANALMENTE MENSUALMENTE ANUALMENTE

PLAYERA DEPORTIVA

700 2800 33600

PRONOSTICO DE VENTAS ANUAL

Volumen de producto anual X (Precio de Venta) # de Embarques Playera 25200 X 35 = $ 882,000.00 Deportiva 1 TOTAL $ 882,000.00

PIMA CONFECCIONES

Estado de resultados del año 1 al 2.

1 2 Ventas $ 882,000.00 $ 1,176,00.00 Costo de ventas $ 453,600.00 $ 604,800.00 Margen bruto $ 428,400.00 $ 571,200.00 GASTOS DE OPERACIÓN Gastos venta $ 3,300.00 $ 3,300.00

Teléfono $ 800.00 $ 800.00 Material promocional $ 1,000.00 $ 1,000.00

Transporte $ 1,500.00 $ 1,500.00

Gastos de administración $ 232,800.00 $ 232,800.00 Sueldos y salarios $ 223,200.00 $ 223,200.00

Honorarios $ 9,600.00 $ 9,600.00

Gastos de producción $ 0 $ 15,000.00 Depreciación $ 0 $ 15,000.00

Gastos totales $ 236,100.00 $ 251,100.00

Ingresos netos $ 192,300.00 $ 320,100.00

Comentarios al capítulo.

En este reporte ejecutivo se ven todos los puntos que se mencionan en el plan de

exportación propuesto en esta investigación, el esquema del plan se aplica a las

características de la empresa PIMA Confecciones.

En este tipo de micro empresas existe la constante del miedo a las

negociaciones, sin embargo como se ve en el esquema, a lo largo del todo el

proceso se pretende disminuir o eliminar ese miedo para que los procesos los

lleven a cabo como tal, como un proceso, no como una serie de trabas o barreras.

Es importante que en estas empresas se destine un sueldo como se ha

visto para cada uno de los integrantes, ya que muchas veces por estar integrada

por familiares esto se deja de lado, sin embargo en este proyecto se ha

contemplado no solo los sueldos sino también los gastos de operación.

El estado de resultados esta basado en la idea de que trabajan nueve

meses y los otros tres meses restantes se dedican a las negaciones y a los

procesos de exportación, sin embargo, para el segundo año, la producción es ya

completa, de los 12 meses.

La idea de las negociaciones es que las exportaciones no sean únicas ni

aisladas, es decir que sean periódicas, lo único es que por las características de

la empresa los primeros años solo se tiene un embarque al año.

CONCLUSIONES

Las estrategias que se manejaron en la presente investigación funcionan

ayudando a las MyPE´s a exportar, la primera que se manejó es la utilización de

la planeación estratégica como parte de la creación de un plan de exportación en

función a los requerimientos de las mismas.

Otra de las estrategias es la utilización de la matriz FODA que ayuda a

identificar las fortalezas y oportunidades de las empresas para poder identificar el

mejor nicho de mercado y darle una mayor competitividad al producto en dicho

mercado.

La tercer estrategia que se maneja es el ambiente motivacional, el cual

incita a los individuos a buscar mercados en el extranjero y mantenerse en el

proceso del plan que se menciona, realizando todas las gestiones necesarias

para su uso.

El objetivo que se planteó al principio de la investigación ha quedado

cubierto con el diseño de estrategias para utilizar un plan de exportación hecho

especialmente para empresa micro y pequeñas del sector textil, tomando en

cuenta algunos elementos que se vuelven muy importantes en las Micro y

Pequeñas Empresas (MyPE´s) que muchas veces no existe en empresas más

grandes; por ejemplo el hecho de que las micro no considerar la exportación

como un elemento más para el desarrollo y crecimiento de su propia empresa,

siendo que lo es.

Es por ésto que al generar un diseño de estrategias para utilizar un plan de

exportación dirigido directamente a las MyPE´s del sector textil se esta

colaborando con el desarrollo y crecimiento de la industria textil mexicana.

En cuanto a las inferencias se contestan en el sentido que con un mejor

manejo y conocimiento de un camino (plan) hacia la exportación las micro y

pequeñas empresas tiene una mayor posibilidad de llegar a los mercados

internacionales. El tener conocimiento de que existe un plan de exportación ayuda

a disminuir la incertidumbre de los micro-empresarios a manera de fomentar su

deseo por exportar.

Para efectos de la investigación se tomo la empresa “PIMA confecciones”

como MyPe, en la cual se han aplicado las estrategias en el plan de exportación

para su desempeño, siendo esta una compañía nueva y con los requisitos

manejados en la tesis. Obteniendo logros significativos en su corta vida.

En otras palabras, existe mercado, hay calidad y se tiene la capacidad para

exportar, solo que muchas veces no existe el conocimiento, ni la voluntad, para la

exportación, es por ello que al conocer y estudiar un plan de exportación se

fomenta la capacidad de exportación.

Con relación a la propuesta, se concluye que con el manejo de estrategias

para utilizar un plan de exportación las MyPE´s puedan exportar, aún siendo

totalmente nuevas en los negocios, ya que la exportación es solo un proceso que

con un adecuado conocimiento y manejo de un plan se puede alcanzar.

Los procesos económicos que han orillado a las economías nacionales a

volverse internacionales han generado la necesidad de que las empresas se

enfoquen en ganar mercados internacionales.

Para ello es importante que existan estrategias para utilizar un plan de

exportación con el cual logren alcanzar el mercado internacional, sin embargo, no

solo las empresas grandes, ya consolidadas, son objeto de exportación, es decir

también las micro y pequeñas lo pueden hacer.

Esta investigación da una propuesta de estrategias para utilizar un plan de

exportación para empresa micro y pequeñas, en donde ellas puedan participar de

forma activa en la economía mundial apoyando a la economía mexicana. Las

empresas familiares que existen en México tiene la capacidad de poder exportar,

ésto porque existen ventajas competitivas a nivel mundial que deben aprovechar,

aunado a ésto existe la firma de diversos tratados comerciales con el país que se

deben ser aprovechados.

Este proceso de globalización y firma de tratados ha traído varias

consecuencias negativas, sin embargo existen ventajas que se deben aprovechar

al máximo para poder colocar a empresas micro y pequeñas en los mercados

internacionales. Es por esto que la presente investigación se ha dedicado a ello.

Las estrategias para utilizar un plan de exportación tienen sus bases en la

planeación estratégica y en el plan de negocios que forman parte sustancial de la

administración, que se vuelve en una herramienta esencial para la creación de

empresas.

RECOMENDACIONES

En cuanto al plan de exportación propuesto se desprenden las siguientes

sugerencias o recomendaciones:

• La utilización del plan es posible en cualquier MyPE de cualquier sector ya

que por ser flexible puede ser aplicado sin contratiempos significativos.

• Para la exportación de bienes perecederos o servicios se necesitaría

agregar un paso más o modificar alguno de las ya existentes.

• La necesidad de manejar el idioma extranjero a donde se va a realizar la

exportación, y sino, por lo menos el ingles.

• La profundización en los estudios de mercado para evitar incertidumbres

comerciales.

• Se recomienda conocer la legislación aduanera del país destino así como

los tratados comerciales firmados con el mismo.

• Conocer las barreras arancelarias y no arancelarias del producto y del país

elegido a fin de no entorpecer el proceso de exportación.

• Implementar el organigrama en función al desarrollo de la empresa para

delegar responsabilidades a los diferentes niveles del mismo.

LIMITACIONES

Se encontraron algunas limitaciones en el diseño como son:

• La poca administración existente en las empresas, que no sólo afecta al

plan de exportación sino a la empresa completa.

• La inexistencia de un organigrama en donde existan figuras responsables

que lleven un seguimiento completo del embarque desde su origen hasta

su destino.

• El hecho de que la mayoría de las MyPE´s están integradas por familiares

no existan entes a cargo de las diversas funciones existentes en la

empresa y por ende en el plan.

• La situación del desconocimiento de otro idioma (muchas veces el ingles)

que genera miedo y desconfianza para la realización de exportaciones, y

desafortunadamente, se convierte en un impedimento.

PROPUESTAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES

• Aplicar y dar seguimiento de las estrategias para utilizar el Plan de

Exportación propuesto para evaluar su funcionamiento.

• Realizar un proyecto de evaluación para conocer el aprovechamiento de

las estrategias para utilizar el plan de exportación así como su participación

en el comercio exterior y conocer los beneficios reales que obtiene la

empresa.

• Realizar una investigación para determinar si los programas de apoyo ala

exportación y las políticas de gobierno se encaminan al desarrollo de la

industria y los sectores que la conforman, y con esto impactar en el sector

alcanzando los objetivos propuestos.

• Profundizar en las investigaciones en los diferentes sectores en materia de

comercio exterior e internacional, es decir , exportación.

ANEXO CASO ZARA. Rocío Esquivel. Zara une a sus enemigos. Revista Milenio. Grupo milenio. México febrero de 2004. Casi un año después de haber acusado al grupo Inditex de contrabando, los industriales mexicanos se están uniendo al enemigo. La Cámara Nacional de la Industria del Vestido (CNIV) estima que por lo menos cien confeccionistas mexicanos se incorporen al equipo de proveeduría que está conformando el grupo español Inditex (Industria de Diseño Textil-Zara), para abastecer al mercado regional y a Centro y Sudamérica.

Salomón Pressburger, presidente de los industriales del vestido mexicanos, dice que están preparados tecnológicamente para abarcar todos los segmentos de ropa Zara, desde camisas hasta pantalones, chamarras y ropa interior.

En próximas fechas estarán o podrían estar consolidados contratos con

empresarios mexicanos tanto del sector textil como del vestido. Los coqueteos se han realizados con el Grupo Asturiano, al frente de Manuel del Valle Borbolla e Ignacio Gómez Pimienta, quienes están dedicados a la producción de hilos, telas, blancos y prendas de vestir, como camisas.

Otros de los enlistados es Juan José Marcos Issa, presidentes de Ropa

Siete Leguas. Con experiencia de 17 años en las ligas exportadoras (tiene oficina en Nueva Cork, Miami y Los Ángeles), este corporativo mexicano desea penetrar en Zara para recuperar, de alguna forma, el mercado perdido en los últimos años por la desaceleración mundial y la competencia asiática.

Sus ventas a Estados Unidos son 200 mil prendas a la semana, es decir,

50 por ciento de su capacidad instalada. También ha abierto mercado en Europa, particularmente en Suecia, Japón y Canadá, con ropa de mezclilla para caballero, dama y niño.

Telas Parra y BJP también le venderán a Inditex cinco productos de

mezclilla diferentes: tres tipos de pantalones, un short y una falda. Pedido que significará casi 60 mil prendas, después de dos largos años de trabajo con el consorcio para convertirse en sus proveedores. LA FIRMA ESPAÑOLA COMPRARÁ CAMISAS HECHAS EN HIDALGO. Esta semana, el empresario hidalguense David Mahuad estará entregando su primer pedido de 13 mil camisas para caballero a la firma española Zara, lo que le redituará una venta de casi 1.5 millones de pesos. El dueño de Camisas Finas de Hidalgo es uno de los primeros en integrarse a la cadena de proveedores mexicanos que el corporativo español pretende conformar en nuestro país, después de las acusaciones de contrabando que interpuso la Administración General de Aduanas, el año pasado.

Aún cuando el caso terminaría de ventilarse en abril próximo –ya sea a favor o en contra de Zara-, la empresa inició negociaciones con la Cámara Nacional de la industria del Vestido (CNIV) con el fin de identificar potenciales proveedores, para abastecer el mercado mexicano del Centro y Sudamérica, entre ellos Camisas Victor y Kaltex, de Adolfo Kalach. Mahuad trabaja a todo vapor para cumplir con la entrega de su primer pedido, después de tres meses de negociación conZara y de emprender una búsqueda de proveedores de telas e hilos que cumplieran con la calidad y diseño que exigió la firma española. Fundada hace 54 años por José Mahuad, Camisas Finas de Hidalgo es hoy un corporativo familiar de tres plantas y una sala de corte, ubicadas todas en Pachuca, que da empleo a 700 trabajadores de la industria de la confección. Pero no todo ha sido miel sobre hojuelas. En los primeros 23 años de fundada (1949-1972) la fábrica tuvo sus mejores años de crecimiento y estabilidad, bajo un modelo de economía cerrada y dentro del programa de sustitución de importaciones que impulsaron los gobiernos de aquellas décadas. Al igual que muchas factorías mexicanas, la familia Mahuad enfrentó las crisis económicas iniciadas en la década de los ochenta hasta el gran error de 1994 y su hecatombe de 1995. “La madre de todas las crisis hizo un daño terrible, sin pedidos, con grandes inventarios, deudas con proveedores y con el crédito bancario cerrado”, relata David y comenta que la estrategia para sobrevivir de la bancarrota fue la exportación pues de lo contrario la empresa se hubiera reducido a una tercera parte de lo que era. Afortunadamente estaban puestas las condiciones en el comercio exterior mexicano con el inicio del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), lo que permitió a la familia Mahuad exportar el cien por ciento de su producción, además de que el sector confección fue de los grandes ganadores con la apertura comercial, que llevo a México a ocupar el primer lugar en el mercado estadounidense hasta 2000 (antes de que China nos desbancara). En los últimos tres años las cosas comenzaron a declinar para Camisas Finas de Hidalgo, con la desaceleración económica mundial, particularmente la recesión en Estados Unidos y la creciente participación de prendas de vestir asiáticas en los mercado internacionales. Incluso, estas circunstancias lo obligaron a cerrar para siempre una de las cuatro plantas que integraban al grupo. “Ya no teníamos suficiente demanda. Arrancamos 2004 con una producción baja de exportación, pero con estos nuevos pedidos (de Zara) esperamos nos dé mucho futuro”, sostiene optimista David Mahuad. Su apuesta es que el contrato con los españoles se les renueve y “sirva de un enorme escalón” para poder penetrar al mercado europeo en general, aprovechando el TLC con al Unión Europea, aunque está consciente de la fuerte competencia del norte de África y los países de Europa del Este, que ofrecen costos muy reducidos. Señala que no hubo grandes problemas para ganar la proveeduría con Zara. Si bien, la fiema les pidió reducir costos, eso no significó dificultad para sus fábricas. También sorteó las condiciones de calidad y diseño.

Por Ma. Isabel Melchor Sánchez. El próximo mes de junio quedará concluida la investigación, en la que Inditex, controladora de Zara, deberá comprobar que no realizó contrabando de ropa hacia México y que cumplió con todos los requisitos fijados en el marco del Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea. En septiembre del año pasado, los industriales de la confección mexicanos acusaron al grupo español de declarar un lote de prendas de origen español manufacturado por un proveedor de un tercer país. Los empresarios mexicanos acusaron a la empresa de realizar contrabando. Inditex argumentó que pagó el arancel general de 35 por cierto para productos textiles, tal como lo estipula el tratado comercial firmado por México. La investigación iniciada en agosto del año pasado es la primera que enfrenta el imperio español en el mundo, el cual maneja ocho cadenas independientes, en 47 país y con 32 mil 500 empleados y que abre un promedio de dos tiendas cada día en algún lugar del mundo. Los industriales mexicanos presentaron las acusaciones a la Dirección General de Aduanas, al considerar que los precios a los que venden Zara y Bershka, dos de las principales cadenas de Inditex, son muy bajos. Inditex ha declarado que el origen europeo de la mercancía que se envía a México es de 70 por ciento y el resto se elabora en otros país de Asia y África, como Filipinas, Corea y Marruecos. En México, Inditex prevé abrir 15 tiendas por año en el corto plazo y estima que los formatos de mayor crecimiento serán los dirigidos a jóvenes, con Bershka a la cabeza, y próximamente entrarán otras cadenas como Stradivarius (15 a 25 años), Máximo Tutti (moda masculina), Oysho (lencería) y Zara Home. EL NEGOCIO ESTÁ EN LA LOGÍSTICA. José María Castellano, consejero delegado y vicepresidente de Inditex, explicó en una entrevista con MILENIO Semanal realizada en septiembre del año pasado que su modelo de negocios está en la mano de obra barata de Asia, como lo hacen otras empresas del sector de la confección, sino en el plus de un negocio verticalmente integrado que abarca desde la concepción, planeación, logística y distribución y el punto de venta final. Con ello, se eliminan intermediarios y la empresa puede vender sus productos de manera directa a los clientes, a precios sensiblemente más bajos que los de sus competidores, sin demérito de la calidad. Este modelo de negocios permite a Zara y a las otras cadenas de Inditex surtir sus puntos de venta con la misma logística que una tienda de abarrotes, a través de un sofisticado software, a través de terminales palm llamadas Casiopea

envían información dos veces por semana a la central, sobre la demanda de cada prenda, inventarios y devoluciones. La información es captada directamente en los centros de distribución en La Coruña, Cataluña, Zaragoza y Galicia, donde el sistema recibe información de cada punto de venta en todo el mundo, para enviar las prendas que pide cada encargada. Con este sistema interactivo entre clientes y empresas, las cadenas del Inditex se dan el lujo de no realizar baratas de sobrantes, sólo dos veces al año, y en lotes muy reducidos de prendas. Este modelo de negocios genera una gran salud financiera de la empresa, que a pesar de haber resentido una caída de sus ingresos el año pasado a causa de la ola de calor veraniego en Europa, se ha dado el lujo de no haber realizado ninguna emisión de deuda, sino por el contrario, aprovechas su alto fluido de caja para recomprar acciones.

873% El peso de Zara dentro de las ventas totales del grupo. 12,000 Millones de Euros el valor de mercado de Inditex 32,500 El número de empleados en todo el mundo

300 Diseñadores de moda trabajan en el grupo 3 Toneladas diarias de hilo se consumen diariamente en la fábrica de punto

de Ferrol, Galicia. 59% La participación accionaria de Amancio Ortega, presidente del grupo. 26% De acciones del grupo se colocaron en el mercado de valores de España

en 2001. 20,000 Modelos de prendas los que se elaboran cada año en Inditex.

4-5 Años es el lapso en el que se renueva el concepto de los escaparates y disposición de mercancías.

200 Especialistas se encargan de crear los prototipos de cada colección, en equipo multidiciplinarios.

400 Mil euros el valor de cada una de las 230 maquinas de la fabrica de Ferrol 13 Las naves en el sistema de reparto en ese centro logístico. 60 Mil prendas se despachan cada hora en Arteixo

1,558 Las tiendas en todo el mundo. 44 Los países en los que Inditex tiene tiendas.

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