2012 11 04 Reverse Logistics
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO ALINE STANGE NÍVEL DE MATURIDADE DAS COMPETÊNCIAS EM LOGÍSTICA REVERSA NO SETOR BRASILEIRO DE ELETRO-ELETRÔNICOS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Transcript of 2012 11 04 Reverse Logistics
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
ALINE STANGE
NÍVEL DE MATURIDADE DAS COMPETÊNCIAS EM LOGÍSTICA REVERSA NOSETOR BRASILEIRO DE ELETRO-ELETRÔNICOS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Rio de Janeiro
2012
ALINE STANGE
NÍVEL DE MATURIDADE DAS COMPETÊNCIAS EM LOGÍSTICA REVERSA NO
SETOR BRASILEIRO DE ELETRO-ELETRÔNICOS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientador: Alexandre Medeiros Rodrigues
Rio de Janeiro
2012
NÍVEL DE MATURIDADE DAS COMPETÊNCIASEM LOGÍSTICA REVERSA NO
SETOR BRASILEIRO DE ELETRO-ELETRÔNICOS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Aline Stange
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Aprovada por:
Prof. Alexandre Medeiros Rodrigues, Ph.D. – Orientador
(COPPEAD/UFRJ)
Prof. Victor Almeida, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ)
Prof. Francisco Gaudêncio Freires, Ph.D. (UFBA)
Profa. Lúcia Helena da Silva Maciel Xavier, Ph.D. (USP)
Rio de Janeiro
2012
FICHA CATALOGRÁFICA
Stange, Aline
Nível de Maturidade das Competências em
Logística Reversa no Setor Brasileiro de Eletro-
eletrônicos: Um estudo exploratório / Aline Stange.
Rio de Janeiro: 2012
126 pgs.
Dissertação (Mestrado em Administração) –
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto
COPPEAD de Administração
Orientador: Alexandre Medeiros Rodrigues
1. Logística. 2. Logística Reversa. 3.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar aos meus pais, pelo apoio à
difícil decisão de mudar de vida, de cidade e ficar longe para
cursar o mestrado. Apoio dado sem questionamentos e com todo o
amor e parceria que sempre demonstraram. Sem eles, nada do que
conquistei seria possível. Também ao meu irmão, que sempre
oferece observações perspicazes em momentos inusitados.
Ao meu orientador, pelas ideias, sugestões, discussões e
pelo ânimo dado todas as vezes, nas quais me faltava o
empenho.
A todos os entrevistados, que gentilmente disponibilizaram
seu tempo e abriram as portas de suas empresas para me
receber, respondendo a todas as minhas perguntas com
paciência.
Aos professores do COPPEAD, que sempre tentaram dar o
melhor de si durantes as aulas e fora delas. Mostrando as
melhores práticas dos conceitos ensinados.
Aos funcionários do COPPEAD, que auxiliaram para que tudo
funcionasse respondendo aos muitos questionamentos feitos.
A todos os amigos maravilhosos que fiz no decorrer do
mestrado, que mudaram minha vida e agora são parte de mim.
Amigos para a vida toda, com os quais tenho orgulho de ter
estudado e passado tantos momentos difíceis e maravilhosos.
Aos meus amigos, que fiz em meu caminho, que sempre
participaram das minhas conquistas e que estão presentes,
mesmo à distância.
A todos que fazem parte da minha vida, muito obrigada!
RESUMO
Stange, Aline. Nível de Maturidade das Competências em
Logística Reversa no Setor Brasileiro de Eletro-eletrônicos:
Um estudo exploratório. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação
(Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro.
O objetivo deste estudo é verificar o nível de maturidade
das competências em logística reversa de diferentes players
envolvidos com processos de retorno de eletro-eletrônicos. Com
base nessa análise poderá ser possível compreender a
importância de cada uma das competências avaliadas, no cenário
brasileiro.
Para realizar a pesquisa, sete competências foram
selecionadas com base em um estudo anterior e aplicadas na
avaliação de um fabricante, um prestador de serviços e uma
recicladora. Com base nas informações levantadas, foi feita
uma descrição de cada organização, seguida da avaliação das
competências.
Em conclusão, o nível de maturidade dos participantes do
estudo pode ser considerado intermediário. Os resultados
parecem ainda confirmar a existência de diferenças entre as
principais competências necessárias em cada posição da cadeia
de suprimentos. O direcionamento dos esforços a algumas dessas
competências aparentemente varia de acordo com o foco
estratégico e o interesse organizacional.
O presente estudo valida a metodologia de avaliação do
nível de maturidade das organizações em logística reversa e
demonstra que é necessário considerar as diferentes áreas de
atuação das empresas avaliadas para definir a relevância de
cada uma das competências envolvidas. Foi possível perceber
que algumas delas são irrelevantes, se consideradas
individualmente, havendo a necessidade de estudar suas
interligações. O estudo ainda pode ser utilizado como
orientação ao meio gerencial, ajudando na compreensão das
competências mais importantes para cada tipo de organização e
em cada cenário, facilitando decisões de direcionamento
estratégico.
Palavras-chave: logística, logística reversa,
competências, nível de maturidade, setor de eletro-
eletrônicos.
ABSTRACT
Stange, Aline. The Maturity State of Reverse Logistics
Capabilities in the Brazilian Electrical and Electronic
Industry: An Exploratory Study. Rio de Janeiro, 2012.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro.
The objective of this study was to evaluate the maturity
level of different players of the reverse logistics supply chain
in the Brazilian electrical and electronic industry. This
analysis enables a deeper comprehension of the relevance of
each capability considered important by international
literature in our national context,
In order to research this subject, seven capabilities were
defined having a previous study as basis and used in the
evaluation of a manufacturer, a service provider and a
recycling company. Case studies were conducted in these
companies, along with visits in the operation. Internal
documents with strategy and financial returns information were
also verified.
Based on the information collected, a description of each
company was made, followed by an evaluation of each
capability. The maturity level of the involved organizations
might be considered as medium. The results seem to confirm the
existence of differences between the main capabilities needed
for each different position in the supply chain. The efforts
towards some of these capabilities seem to change according to
the strategic focus or the company interest.
Key-words: logistics, reverse logistics, capabilities,
maturity state, electrical and electronic industry.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Gestão da cadeia de suprimentos (ROGERS, et al,
2002)........................................................22
Figura 2: Explicação da metodologia do modelo diagnóstico
(JANSE, 2008)................................................28
Figura 3: Relação entre o comprometimento dos recursos
com a logística reversa e o desempenho do programa
(Daugherty, Autry e Ellinger, 2001)..........................31
Figura 4: Foco da operação da Empresa B nos clientes (Site
da Empresa B)................................................83
Figura 5: Processo de logística reversa da Empresa B.
(Site da Empresa B)...........................................85
Figura 6: Sumário da análise da Estratégia e
administração de retornos....................................99
Figura 7: Sumário da análise de Stakeholders..................101
Figura 8: Sumário da análise de Integração da cadeia
reversa.....................................................104
Figura 9: Sumário da análise de Administração do ciclo de
vida do produto.............................................105
Figura 10: Sumário da análise de Evitação e Gatekeeping......107
Figura 11: Sumário da análise de Retrabalho e
recuperação.................................................109
Figura 12: Sumário da análise de Avaliação de desempenho....110
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Métricas comumente utilizadas na avaliação da
logística reversa...........................................55
Quadro 2: Resumo da revisão de literatura...................61
Quadro 3: Resumo da análise................................113
LISTA DE SIGLAS
Abrelpe – Associação Brasileira de Limpeza Pública e
Resíduos Especiais
CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil
EPR – Extended Producer Responsibility
ERP – Extended Resource Planning
EVA – Economic Value Added
IEC – International Electrotechnical Comission
KPI – Key Performance Indicator
PNRS – Política Nacional de Resíduos Sólidos
RoHS – Restriction of Hazardous Substances
SCOR – Supply Chain Operations Reference Model
TMS – Transportation Management System
TCO – Total Cost of Ownership
WEEE – Waste Electrical and Electronic Equipment
WMS – Warehouse Management System
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................12
1.1 Relevância do estudo...................................12
1.2 Objetivos do estudo....................................15
1.3 Delimitações do estudo.................................15
1.4 Organização do estudo..................................16
2.1 Responsabilidade corporativa...........................17
2.1.1 Motivações para Logística Reversa..................17
2.1.2 Legislação.........................................18
2.2 A Logística Reversa....................................21
2.2.1 Tipos de Logística Reversa.........................25
2.3 Competências da Logística Reversa......................26
2.3.1 O modelo diagnóstico...............................27
2.3.2 Estratégia e administração de retornos.............27
2.3.3 Stakeholders..........................................31
2.3.4 Integração.........................................33
2.3.5 Administração do ciclo de vida do produto..........36
2.3.6 Evitação e gatekeeping...............................40
2.3.7 Retrabalho e recuperação...........................46
2.3.8 Avaliação de desempenho............................52
2.4 Quadro resumo da revisão de literatura.................56
3 MÉTODO....................................................61
3.1 Propósito e pergunta da pesquisa.......................61
3.2 Método da pesquisa.....................................61
3.3 Escolha dos Casos......................................63
3.4 Coleta e análise dos dados.............................64
3.5 Limitações.............................................64
4.1 Caso Empresa A.........................................66
4.1.1 Histórico da empresa...............................66
4.1.2 Descrição do caso..................................67
4.2.1 Histórico da empresa...............................80
4.2.2 Descrição do caso..................................81
4.3 Caso Empresa C.........................................90
4.3.1 Histórico da empresa...............................90
4.3.2 Descrição do caso..................................91
5 ANÁLISE DOS CASOS.........................................96
5.1 Estratégia e administração de retornos.................96
5.2 Stakeholders...........................................97
5.3 Integração.............................................99
5.4 Administração do ciclo de vida do produto.............100
5.5 Evitação e gatekeeping..................................101
5.6 Retrabalho e recuperação..............................102
5.7 Avaliação do desempenho...............................103
5.8 Quadro resumo da análise..............................105
6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.................................111
6.1 Sumário do estudo.....................................111
6.2 Contribuições do estudo...............................112
6.2.1 Contribuições acadêmicas e sugestões de pesquisa. .114
6.2.2 Implicações gerenciais............................114
REFERÊNCIAS................................................116
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A logística reversa é um tema de extrema importância para
diversas empresas nos dias atuais. Independente do setor de
atividade, tamanho, posição na cadeia de suprimentos e valor
dos produtos vendidos, o retorno, através de diferentes canais
de distribuição e para destinações variadas vem ocupando
espaço no planejamento estratégico das organizações. De acordo
com uma pesquisa realizada pelo Conselho de Logística Reversa
do Brasil – CLRB, existem inúmeras razões para esse aumento,
entre eles a redução de custos, diferenciação no mercado,
satisfação dos clientes ou simplesmente o reforço da imagem
corporativa ou de marca (LEITE, 2011).
Outras situações também contribuem para a relevância do
tema, como o aumento nas taxas de retorno vivenciado pelas
indústrias, que em 2002 podia chegar a 50% das vendas; o
aumento das receitas obtidas com a venda de produtos em
mercados secundários; a criação de leis referentes ao retorno
de produtos pós-consumo; a pressão dos consumidores para que
as empresas se responsabilizem pela disposição de seus
produtos; e finalmente a limitação e o aumento dos custos
referentes à capacidade de aterros sanitários (PRAHINSKI;
KOCABASOGLU, 2006).
Essa lista pode ser acrescida ainda de motivações éticas,
como recall de produtos defeituosos; melhoria nos serviços ao
consumidor, tais como reparos pós-venda e retornos de produtos
13
na garantia; e legislação específica de embalagem ao fim da
vida dos produtos (SIMPSON, 2010).
Por fim, existem necessidades rotineiras de devolução de
produtos, como mercadorias defeituosas ou tecnologicamente
defasadas, falta de conhecimento dos usuários a respeito da
utilização dos produtos, sobras não absorvidas pelo mercado,
retorno de ativos, entre outros. No entanto, a pesquisa do
CLRB supracitada informa que a principal área de atuação
mencionada pelas empresas é o retorno para descarte. O
resultado é compreensível, dada a quantidade cada vez maior de
produtos sendo colocados no mercado, os quais precisam ser
destinados de forma correta ao final de sua vida útil (LEITE,
2011).
A nova lei criada para tratar o assunto relacionado ao
destino dos resíduos sólidos no Brasil trouxe complexidade ao
processo reverso nacional. Poucas empresas de varejo estão
eficientemente preparadas para essa nova realidade. As
relações com os fabricantes, também, nem sempre são
eficientes, e nenhum dos elos da cadeia quer assumir a
responsabilidade pelos produtos (HARRIS; PERIM, 2011).
A lei brasileira no 12.305, de 2 de agosto de 2010 que
institiuiu a Política Nacional de Resíduos Sólidos – PNRS,
trata da responsabilização de fabricantes, importadores,
distribuidores ou comerciantes pelo ciclo de vida dos produtos
que fabricam ou comercializam. Esse tipo de medida segue uma
tendência internacional já estabelecida na Europa e em alguns
estados americanos e busca organizar o processo de destinação
14
dos materiais sem possibilidade de reaproveitamento após o
consumo (BRASIL, 2010).
A regulamentação da PNRS obrigará fabricantes de diversas
indústrias a desenvolver planos de coleta e destinação
adequada aos produtos. As primeiras indústrias que deverão
apresentar seus projetos são as de embalagens de agrotóxicos,
de óleos lubrificantes, pilhas e baterias, pneus, eletro-
eletrônicos, lâmpadas e medicamentos. Segundo entrevista de
Paulo Roberto Leite, presidente do CLRB, para o Jornal Brasil
Econômico, o custo atual da logística reversa, que é de R$ 18
bilhões por ano, pode dobrar devido à nova política
(LOGÍSTICA, 2011).
A Associação Brasileira de Limpeza Pública e Resíduos
Especiais (Abrelpe) estima que houve um aumento de cerca de 7%
na geração de resíduos em todo o país no ano de 2010, quando
foram gerados 61 milhões de toneladas de resíduos sólidos
urbanos. E o diretor-executivo da organização afirma que 40%
dos cerca de 2,4 mil municípios brasileiros não têm coleta
seletiva e 11% de toda a população brasileira não é atendida
por nenhum tipo de serviço de coleta (BERTACHINI, 2011).
Apesar de a PNRS não estabelecer uma metodologia de
aplicação e controle, muitas indústrias já iniciaram as
preparações para atender a essa nova diretriz (HARRIS; PERIM,
2011). De maneira geral, o retorno de mercadorias apresenta
alta complexidade e requer a criação de condições essenciais,
desenvolvidas para cada tipo de produto retornado e cada
motivador de retorno. No caso dos retornos pós-consumo, a
situação é ainda mais complicada, pois exige dos fabricantes e
15
da cadeia produtiva uma conscientização empresarial, tanto
devido à exigência da legislação, quanto na busca pela sua
própria sustentabilidade e manutenção da imagem perante os
clientes (HARRIS; PERIM, 2011).
Essas mudanças no ambiente fazem com que as organizações
sejam forçadas a reestruturar seus processos logísticos e
buscar formas de se adequarem às normas em vigor, minimizando
os impactos de custos que esse ajuste pode gerar. Para que a
logística reversa seja otimizada, cada um dos elos da cadeia
deve desenvolver competências específicas relacionadas ao
processo. Os fabricantes, por exemplo, podem fortalecer sua
competitividade, recuperar valor para si e para seus clientes
e ainda construir uma imagem sustentável, muito valorizada
pelos consumidores.
Apesar disso, muitos fabricantes ignoram a existência de
impactos positivos, direcionando sua atenção aos custos que o
processo agrega à cadeia logística. Seu foco é,
invariavelmente, a adequação legal, o que pode acabar
corroendo os lucros organizacionais e desgastando seu
relacionamento com fornecedores, atacadistas, varejistas e até
stakeholders (HARRIS; PERIM, 2011).
A literatura trata algumas competências necessárias para
atingir um alto nível de maturidade na implementação do
processo de logística reversa, porém, elas não necessariamente
podem ser extrapolados fielmente para todos os tipos de
indústrias. Setores diferentes têm demandas diferentes, que
requerem um conjunto de competências específicas para atingir
um melhor desempenho.
16
Um estudo realizado nesse sentido sobre a indústria de
eletrônicos e conduzido por Janse (2008) agrupou competências
consideradas essenciais para a logística reversa, com base na
perspectiva de negócios. De acordo com o autor, avaliando-se
cada uma das competências, é possível verificar o nível de
maturidade, no qual o processo de retorno de produtos se
encontra.
A realização dos processos de logística reversa no Brasil
ainda está sendo organizada pelas indústrias, durante
encontros periódicos de seus representantes para escolher as
melhores alternativas junto ao governos. Sendo assim, seria
interessante avaliar o nível de maturidade da logística
reversa de algumas empresas do setor de eletro-eletrônicos
brasileiro, utilizando-se uma análise das competências
identificadas no estudo supracitado. Além disso, pode haver
diferenças entre a importância de tais competências para
fabricantes ou outros players da cadeia logística nacional, que
estão iniciando sua busca por adequação à PNRS.
Neste cenário de dificuldades inerentes ao processo e sua
implementação, uma compreensão profunda das competências
consideradas mais importantes na indústria e das diferentes
percepções entre alguns elos da cadeia em questão, traria
benefícios às organizações envolvidas. Os resultados obtidos
poderiam ser utilizados para a realização de ações mais
assertivas, facilitando a busca por melhorias e alto
desempenho nas empresas.
17
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO
O presente estudo sobre logística reversa busca
primeiramente investigar a aplicabilidade do modelo de Janse
(2008) e com base nele investigar o nível de maturidade das
competências relevantes para essa prática no contexto da
indústria brasileira de eletro-eletrônicos. Pretende-se ainda
entender as diferenças entre os resultados de tal análise para
três participantes da cadeia logística, avaliando o grau de
importância dessas competências para cada uma deles. A
literatura internacional avalia algumas delas como
estratégicas para o sucesso da operação de retornos, mas as
necessidades dos diferentes elos da cadeia e as
características de cada país podem influenciar seu nível de
importância.
Para conduzir essa pesquisa, a pergunta utilizada é: “Qual
o nível de maturidade das competências de logística reversa e
sua relevância para diferentes integrantes da cadeia de
suprimentos responsáveis pelos retornos do setor de eletro-
eletrônicos de consumo no Brasil?”.
Uma investigação sobre o nível de maturidade das
competências e sua importância percebida pelos executivos da
área para o resultado da operação pode ainda ajudar a
direcionar os esforços de implementação de um processo
reverso. Além disso, é possível que surjam novas competências
estratégicas ainda não tratadas pela literatura disponível,
mas relevantes no contexto operacional brasileiro. Esse fato
tornariam essa análise de maturidade da logística reversa mais
18
completa e agregaria conhecimento à atual literatura
brasileira relacionada ao tema.
1.3 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
Serão utilizados como base para o estudo de caso as
competências relevantes para a logística reversa relacionadas
por Janse (2008), devidamente apresentadas com suas
fundamentações teóricas presentes na literatura. O autor
identificou 72 competências, agrupadas em 27 categorias. Como
algumas pareciam tratar os mesmos temas e detalhá-los em muita
profundidade elas foram reorganizadas em 7 grandes
competências, que incluíram características relacionadas.
Dessa forma, foi possível facilitar o estudo, que não pretende
contradizer o modelo desenvolvido.
A pesquisa original foca especificamente em produtos
acabados dos setores de eletro-eletrônicos de consumo. O
contexto do presente estudo de caso terá o mesmo
direcionamento, pois tais equipamentos estão incluídos na
Política Nacional de Resíduos Sólidos.
As pesquisas serão realizadas em três tipos de
organizações: uma fabricante, uma prestadora de serviços de
logística reversa e uma recicladora.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho está organizado da seguinte forma: inicialmente
foi apresentada a relevância, a descrição do problema e sua
19
importância, que contém as razões que motivaram a elaboração
dessa pesquisa. Em seguida, são tratados os objetivos gerais
da pesquisa e a pergunta que orientou sua condução. Em
seguida, o escopo da pesquisa é delimitado e a relevância
teórica e prática discutida.
A revisão de literatura é o tópico seguinte, no qual são
tratadas inicialmente as motivações para a criação de um
programa de logística reversa nas organizações. A legislação
vigente, principal delas, é discutida em um tópico à parte.
Finalmente são apresentados os conceitos da logística reversa
e seus tipos. O modeo de Janse (2008) também é abordado,
juntamtene com cada uma das competências, agrupadas para o
estudo.
No capítulo quatro são apresentados cada um dos casos
realizados, descrevendo-se as empresas e as competências
dentro de suas realidades. Os casos estão seguidos da análise,
que confronta as observações descritas em face à literatura.
Por fim, os resultados obtidos são discutidos, abordando as
contribuições acadêmicas, sugestões de pesquisa e as
implicações gerenciais.
20
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
A responsabilidade social e ambiental corporativa é um
tema muito discutido na atualidade, sendo considerada uma
demanda não apenas dos clientes e da sociedade, mas também de
regulamentos governamentais. Os próximos tópicos discutem as
diversas razões pelas quais uma empresa se engaja no processo
de logística reversa de pós-consumo e algumas das principais
legislações a respeito do tema na Europa, nos EUA e no Brasil.
2.1.1 Motivações para Logística Reversa
Existem diversas razões para uma empresa se empenhar em
ações de logística reversa para produtos em final de vida.
Muitas descobriram que os materiais e componentes dos mesmos
podem ser retrabalhados, substituindo peças novas nos
processos de reposição ou na remanufatura.
Esse tipo de ação gera redução considerável nos custos de
produção e ainda promove uma imagem organizacional e de marca
ambientalmente responsáveis, ponto de extrema importância para
as empresas. Aumentar a utilização de materiais recicláveis na
produção e tornar-se líder no desenvolvimento de práticas
relacionadas são ações percebidas como as maiores
influenciadoras na decisão de compra dos consumidores (BARKER;
ZABINSKI, 2010).
21
Também é relevante a necessidade das empresas de proteger
seu aftermarket, ou seja, mercados responsáveis pelas vendas de
peças e acessórios que mantêm ou compõem a venda inicial –
peças de reposição. Esse canal é considerado muito lucrativo
para certas organizações. Prover peças de reposição para
modelos ultrapassados é uma forma de reter consumidores
(BARKER; ZABINSKI, 2010).
A logística reversa possui benefícios adicionais,
relacionados à proteção da propriedade intelectual. Algumas
empresas utilizam esse processo para prevenir que tal
conhecimento caia nas mãos de competidores (BARKER; ZABINSKY,
2010).
Finalmente, muitas empresas desejam simplesmente reduzir
as pressões de novas legislações melhorando seu próprio
desempenho ou buscando a imposição de requerimentos mais
rigorosos para todos os membros da indústria, por meio de
ações das suas associações comerciais. Sobretudo, nota-se uma
resposta das empresas à criação de legislações obrigando esse
tipo de ação (TOFFEL, 2004).
2.1.2 Legislação
Políticas e legislações a respeito do correto
gerenciamento dos resíduos eletro-eletrônicos vêm se
proliferando em muitos países. Em sua definição, os resíduos
eletro-eletrônicos são constituídos por componentes,
subconjuntos e materiais que fazem parte do produto no momento
do descarte. É necessário que tais produtos sejam desmontados,
22
e consequentemente destruídos, para realizar a reciclagem do
lixo eletrônico (ROBINSON, 2009).
A União Européia está entre os primeiros grupos a se
mobilizarem, desenvolvendo legislações e metodologias
pioneiras para seu correto processamento. As medidas criadas
buscam prevenir a geração de resíduos e promover a
reutilização, a reciclagem e outras formas de recuperação após
o consumo. Mas o principal objetivo dos incentivos é reduzir o
volume a ser descartado e ao mesmo tempo aumentar o desempenho
dos envolvidos em sua administração (DEAVES, 2003).
A mais importante das diretivas, chamada WEEE – Waste
Electrical and Electronic Equipment –, se aplica a eletrodomésticos,
equipamentos de TI, de telecomunicações, de consumo, de
iluminação, ferramentas elétricas e eletrônicas, brinquedos,
equipamentos de lazer e esportes, dispositivos médicos,
instrumentos de monitoramento e controle e distribuidores
automáticos (EUROPEAN UNION, 2010).
Essa diretiva encoraja os países participantes a
desenvolver produtos considerando processos de desmontagem
fáceis para futura recuperação, especialmente no sentido de
reutilização e reciclagem dos resíduos. Outro tema tratado é a
oferta de coleta seletiva dos resíduos, minimizando o volume
de materiais não separados enviados a aterros sanitários. Essa
oferta deve ser sem custo para os proprietários finais e
distribuidores (EUROPEAN UNION, 2010).
A diretiva aborda ainda a obrigatoriedade de aplicação do
melhor tratamento existente para a recuperação dos produtos,
incluindo a remoção de fluidos e seleção do processo mais
23
adequado de acordo com uma lista de opções constante no Anexo
II da diretiva. As fabricantes são responsáveis pelo controle
dessa operação, seja ela realizada no país de origem ou em
qualquer outro, membro ou não da União Européia (EUROPEAN
UNION, 2010).
A recuperação de produtos também é controlada pela
diretiva, sendo necessário o desenvolvimento de sistemas de
recuperação, no qual os pesos dos resíduos que iniciam o
processo e o deixam recuperados ou reciclados devem ser
registrados. Existem metas de taxas de recuperação revisadas
periodicamente e controladas pelo governo (EUROPEAN UNION,
2010).
Um cuidado tomado na elaboração da WEEE é a de
responsabilizar o fabricante pelo financiamento de toda a
logística reversa de seus resíduos. Todo e qualquer produto
colocado no mercado atualmente deve sair com uma garantia de
responsabilidade pela gestão dos resíduos e com a informação
para o consumidor a respeito do tipo de equipamento eletro-
eletrônico que está comprando. Tal informação é relevante para
identificar os componentes e materiais presentes no produto e
para notificar os consumidores sobre a necessidade de coleta
especial do resíduo (EUROPEAN UNION, 2010).
Com o objetivo de controlar esse sistema de gestão de
resíduos, todos os Estados membros da União Européia devem
providenciar um registro dos fabricantes e manter informações
a respeito das quantidades e categorias de equipamentos
eletro-eletrônicos lançadas no mercado, coletadas, recicladas
e recuperadas em seus territórios.
24
A RoHS – Restriction of Hazardous Substances –, diretiva com o
mesmo escopo da WEEE, busca minimizar a quantidade de
substâncias potencialmente perigosas que acabam sendo
descartadas em aterros sanitário. Para tanto, ela restringe a
utilização de determinadas substâncias perigosas em novos
equipamentos elétricos e eletrônicos colocados no mercado a
partir de 2006. Entre elas estão mercúrio, cádmio, cromo
hexavalente, difenilas polibromadas e éteres de difenilas
polibromadas (EUROPEAN UNION, 2010).
Em 2011, foi aprovada uma nova RoHS, que amplia o escopo
inicial baseado na WEEE, incluindo dispositivos médicos,
instrumentos de monitoramento e controle além de qualquer
produto com função elétrica, cabos e veículos de duas rodas
sem aprovação. Além disso, foram alteradas algumas definições,
exceções técnicas e novas obrigações, que não serão tratadas
neste estudo (EUROPEAN UNION, 2010).
No caso dos Estados Unidos, cada unidade da federação tem
autonomia para desenvolver sua própria legislação a respeito
da gestão de resíduos sólidos. Dos 50 estados americanos,
metade aprovou legislação obrigando a reciclagem de resíduos
eletrônicos e alguns dos demais estão trabalhando em novas
leis ou melhorando as atuais (ELECTRONICS TAKE BACK COALITION,
2012).
Todas as leis existentes nos Estados Unidos, exceto as dos
estados da Califórnia e de Utah usam como base a abordagem de
responsabilidade do fabricante. Isso significa, que
legislações regulam as ações de aproximadamente 65% da
população americana. Cada diretriz inclui diferentes produtos
25
e cobre um escopo diferente, sendo que as mesmas não serão
detalhadas neste estudo (ELECTRONICS TAKE BACK COALITION,
2012).
No Brasil é importante destacar o papel da família ISO
14000, um conjunto de normativas internacionalmente
reconhecido, que coordena os aspectos da gestão ambiental. Ela
ajuda as organizações a implementar, manter e melhorar seu
sistema de gestão ambiental, buscando assegurar conformidade
com a política ambiental e demonstrá-la a terceiros. A norma
visa criar equilíbrio entre rentabilidade e redução do impacto
ambiental, comprometendo toda a organização (ISO, 2012).
Dentre os benefícios de sua utilização podem ser
destacados a redução dos custos com a gestão de resíduos, as
economias no consumo de energia e materiais, os baixos custos
de distribuição e a melhoria na imagem corporativa entre
organizações reguladoras, clientes e o público em geral. O
catálogo de diretrizes que compõem a ISO 14000 trata desde a
avaliação do ciclo de vida, integração dos aspectos ambientais
do design e desenvolvimento de produtos, comunicação
ambiental, avaliação de desempenho, entre outros tópicos
relevantes (ISO, 2012).
Por fim, tratando a nova PNRS – Política Nacional de
Resíduos Sólidos, que tem como princípio a responsabilidade
compartilhada entre governo, empresas e população, para
impulsionar o retorno dos produtos após o consumo e obrigar o
poder público a criar planos para gerenciar o lixo (BRASIL,
2010).
26
Cada um dos players envolvidos nesse processo desempenha um
papel, sendo que o governo deve adotar procedimentos para
reaproveitar os resíduos sólidos reutilizáveis e recicláveis,
estabelecer sistema de coleta seletiva e dar disposição final
ambientalmente adequada aos rejeitos (BRASIL, 2010).
2.2 A LOGÍSTICA REVERSA
Antes de abortar o tema logística reversa é necessário
contextualizar sua existência com o auxílio de uma explicação
da Administração da Cadeia Logística. Em seu artigo, Rogers et
al (2002) utilizam a definição desenvolvida pelo The Global Supply
Chain Forum, um consórcio de profissionais e acadêmicos:
A administração da cadeia logística é a integração dosprocessos-chave compreendidos entre o consumidor e ofornecedor, responsáveis pela geração de produtos, serviços einformações que agregam valor para consumidores e outrosstakeholders.
De acordo com o consórcio, existem 8 processos-chave
compondo o núcleo da administração da cadeia logística, sendo
eles a administração de relacionamento com os clientes, a
administração do atendimento ao cliente, a administração da
demanda, o atendimento aos pedidos, a administração do fluxo
de produção, as aquisições, o desenvolvimento de produtos e
sua comercialização e a administração dos retornos de
materiais. Cada um desses processos-chave atravessa toda a
cadeia logística e as funções corporativas das empresas, sendo
que a administração dos retornos é parte importante desse
27
contexto logístico. Um desenho esquemático desta análise é
apresentado na Figura 1.
Feita essa contextualização, é necessário abordar as
diferentes definições existentes para a administração dos
retornos. Termos como logística reversa, administração da
cadeia de suprimentos de circuito fechado e retornos são
utilizados para descrever todo o processo ou algumas das
atividades da administração de retornos, mas não descrevem
adequadamente todo seu contexto (ROGERS, et al, 2002).
Para definir a logística reversa, Rogers et al (2002)
utilizam a análise apresentada por Rogers e Tibben-Lembke
(1998) em seu livro. Ela também é utilizada pela maioria dos
artigos analisados no decorrer desse estudo. A base do
conceito foi criada pelo antigo Council of Logistics Management, hoje
Council of Supply Chain Management Professionals, que entende como única
diferença entre logística direta e reversa, o fato de a última
tratar das atividades à medida que elas operam ao contrário do
fluxo logístico comum direto.
28
Adm inistração da Cadeia de Suprim entosIntegrando e Adm inistrando processos através da cadeia de suprim entos
FLUXO DE PRODUÇÃO
FabricanteCam ada 2Fornecedor
Cam ada 1Fornecer Cliente Consum idor /
Usuário final
Fluxo de Inform ação
ADM INISTRAÇÃO DAS RELAÇÕES COM CLIENTES
ADM INISTRAÇÃO DO SERVIÇO AO CLIENTEADM INISTRAÇÃO DA DEM ANDA
ATENDIM ENTO AOS PEDIDOS
ADM INISTRAÇÃO DO FLUXO PRODUTIVO
ADM INISTRAÇÃO DAS RELAÇÕES COM FORNECEDORES
DESENVOLVIM ENTO DE PRODUTOS E COM ERCIALIZAÇÃO
ADM INISTRAÇÃO DOS RETORNOS
Adminis
tração d
a cadeia
de suprimentos
Figura 1: Gestão da cadeia de suprimentos (ROGERS, et al, 2002)
Com base na afirmativa anterior, a logística reversa é
definida pelos autores como:o processo de planejamento, implementação e controle – de formaeficiente e efetiva em custos – dos fluxos de materiais, doestoque em processamento, dos materiais acabados e dasinformações relacionadas aos retornos de produtos desde o pontode consumo até o ponto de origem, com o objetivo de recuperarvalor ou descartar corretamente os materiais. (ROGERS; TIBBEN-LEBMKE, 1998)
Objetivamente, seria o processo de mover materiais a
partir do seu destino com o objetivo de agregar valor ou
realizar o descarte correto (ROGERS, et al, 2002).
A definição do conceito de logística reversa foi abordada
também por diversos outros autores, cada um com uma abordagem
específica, que serão discutidas em seguida. Primeiramente, o
29
termo pode ser definido com base em duas perspectivas
logísticas: a administrativa e a de engenharia. A primeira
trata o papel da logística nos retornos de produtos, reduções
na fonte, reciclagem, substituição e reutilização de
materiais, descarte de resíduos, além de renovação, reparo e
remanufatura. Já a segunda perspectiva aborda um modelo de
negócio sistemático que aplica as melhores práticas de
engenharia de logística e metodologias administrativas dentro
da organização, buscando fechar o ciclo da cadeia de
suprimentos de maneira lucrativa (STOCK, 1998).
Dowlatshahi (2000) define a logística reversa como sendo o
processo utilizado pelo fabricante para aceitar de volta
produtos ou peças previamente enviadas, do ponto de consumo
para uma possível reciclagem, remanufatura ou disposição,
através de um redesenho da cadeia de suprimentos que ajuda a
administrar esse fluxo e utilizar os recursos de forma
efetiva.
Outra abordagem existente para definir a logística reversa
é a do processo de planejamento, implementação e controle dos
fluxos de matérias-primas, materiais em processamento e
produtos acabados de um ponto qualquer da fabricação, da
distribuição ou do uso para um ponto de recuperação ou um
ponto de descarte apropriado (DE BRITO; DEKKER, 2002).
De Brito e Dekker (2002) consideram essa definição mais
ampla que a de Rogers e Tibben-Lembke (1998) no sentido de não
se referir ao ponto de consumo como estágio inicial do
retorno, nem ao retorno como sendo obrigatoriamente à origem,
podendo ocorrer até diferentes pontos de recuperação. Um
30
exemplo utilizado para reforçar sua argumentação é o retorno
de chips de computador. Seu destino final não é a origem e seu
processo não utiliza a mesma cadeia de suprimentos para
retornar, mas entra em uma nova cadeia. Os autores defendem
que, dessa forma são incorporados mais fluxos, que se adequam
naturalmente na definição e cujas características são as
mesmas de outros fluxos logísticos.
Ainda nesse sentido, existe uma argumentação contrária à
utilização do termo logística direta para indicar as
atividades logísticas relacionadas a materiais e produtos
novos e da reversa para materiais usados (DE BRITO; DEKKER,
2002). Os autores exemplificam utilizando a devolução do
excesso de estoques, que seria uma logística reversa de
materiais novos e não usados, como usualmente define a
logística reversa.
Rogers et al (2002) defendem que, como sua definição de
logística reversa objetiva a captura de valor ou a destinação
adequada, ela é mais abrangente, incluindo conceitos de
remanufatura e recuperação, bem como o processamento de
produtos por ocasião de avaria, estoques sazonais,
recuperação, recalls e reposicionamento de estoques. Também
inclui programas de reciclagem, de destinação de materiais
perigosos, destinação de equipamentos obsoletos e recuperação
de ativos. Apesar de útil, De Brito e Dekker (2002) defendem
que o termo não inclui todas as atividades que fazem parte da
administração do processo, dado que no caso de não haver
materiais sendo enviados no sentido contrário ao da cadeia, a
atividade não pode ser considerada logística reversa.
31
De Brito e Dekker (2002) ainda discutem sobre o termo
administração da cadeia de suprimentos fechada, que inclui
fluxos diretos e reversos, mas não ajuda na compreensão das
atividades que compõem o fluxo reverso. Cadeia de suprimentos
fechada é a de cadeia de suprimentos desenhada para considerar
os fluxos de aquisição e retorno de produtos, atividades de
reutilização e a distribuição de produtos recuperados.
O termo retornos também é frequentemente utilizado para
considerar fluxos reversos. O Council of Supply Chain Management
Professionals expandiu sua definição do modelo SCOR para incluir o
termo em 2000. O SCOR – Supply Chain Operation Reference – é um
modelo que caracteriza práticas e processos da gestão da
cadeia de suprimentos necessários para atingir um desempenho
superior dividindo-os em 5 áreas principais: abastecimento,
produção, planejamento, distribuição e retorno (THAKKAR,
KANDA; DESHMUKH, 2009).
O modelo avalia os retornos como sendo os processos
associados ao retorno ou recebimento de produtos por qualquer
razão, sendo extensível ao suporte ao cliente pós-
fornecimento. Essa conceituação foca muito mais nos fluxos
físicos de materiais no sentido reverso, não incluindo
atividades como tentativas de evitar a ocorrência do retorno e
tomadas de decisão que limitam o número de itens autorizados
na cadeia reversa (ROGERS, et al, 2002).
Rogers et al (2002), adotam o termo administração de
retornos, definido como a parte da administração da cadeia de
suprimentos que inclui os retornos, a logística reversa e o
32
desenvolvimento de formas para evitar e filtrar os retornos.
Sendo esse termo mais abrangente do que todos os demais.
Evitar os retornos significa desenvolver e vender produtos
buscando minimizar as solicitações desse processo. Isso pode
ser feito através da melhoria da qualidade dos produtos ou
orientando os clientes a respeito da sua utilização correta.
Esse processo é denominado evitação.
Já a criação de filtros para os retornos visa identificar
o mais cedo possível, quais produtos devem ser aceitos como
retornos. Essa estratégia, também conhecida como gatekeeping,
permite desenvolver políticas que definem os retornos a serem
autorizados, prevenindo materiais sem garantia de entrar na
cadeia e consequentemente eliminando custos desnecessários
(ROGERS, et al, 2002).
De qualquer forma, a administração dos retornos é um
processo crítico da cadeia logística, que requer planejamento
e execução eficaz. Sua eficiente implementação permite que
executivos possam identificar oportunidades de melhoria. Outro
ponto importante referente a esse processo de implementação é
a necessidade de mensuração do impacto financeiro dos retornos
na empresa e em todos os demais players da cadeia logística
(ROGERS, et al, 2002).
Cada vez mais as organizações percebem que, uma melhor
compreensão a respeito dos retornos de produtos e uma
eficiente administração da logística reversa podem gerar
vantagem competitiva (STOCK; MULKI, 2009). Existem ainda
preocupações ambientais, assuntos de desenvolvimento
sustentável e regulamentações que aliados ao aumento da
33
competitividade e do poder dos consumidores na cadeia de
suprimentos impulsionam o interesse das empresas nos conceitos
de logística reversa (SRIVASTAVA; SRIVASTAVA, 2006).
2.2.1 Tipos de Logística Reversa
Rogers et al (2002) classificam os tipos de retorno em 5
categorias: retornos de consumidores, retornos de marketing,
retornos de ativos, recall de produtos e retornos ambientais. O
retorno dos consumidores é geralmente a categoria mais ampla
dos retornos e ocorre devido a defeitos ou remorso dos
compradores. Muitas empresas, especialmente varejistas,
possuem políticas flexíveis que facilitam as devoluções dos
clientes.
Os retornos de marketing incluem devoluções provenientes
dos participantes situados mais à jusante no canal logístico e
podem ocorrer devido ao baixo volume de vendas, a problemas de
qualidade ou à necessidade de reposição de estoques. Além
desses, compõem esse grupo liquidações e retorno de produtos
sazonais após a temporada de vendas e produtos excedentes.
Os retornos de embalagens, pallets ou outros tipos de ativos
com o objetivo de recaptura e reposicionamento para utilização
estão incluídos nos retornos de ativos. Sua principal
característica é fazerem parte de um tipo de retorno exigido
pela administração.
O recall de produtos é uma forma de retorno normalmente
iniciada pelo fabricante devido a problemas de segurança ou
34
qualidade. A empresa pode decidir por esse tipo de retorno
voluntariamente ou obrigada por agências do governo.
Finalmente os retornos de produtos em fim de vida incluem
a disposição de materiais perigosos ou em consonância com
relações ambientais. Esse tipo de retorno é diferente dos
demais porque inclui a necessidade de adequação a um conjunto
de regras que pode limitar opções. Adicionalmente é requerida
uma série de documentações e auditorias. De acordo com Rogers
et al (2002), cada um desses tipos de retorno possui
características específicas que impactam a forma como o
processo deve ser desenhado e devem ser levadas em
consideração.
Além de Rogers et al (2002), os tipos de logística reversa
também são discutidos por De Brito e Dekker (2002). Esses
últimos desenvolvem a categorização chamando-a de razões para
a logística reversa. Entre elas estão os retornos fabris, os
retornos de distribuição e aqueles provenientes dos
consumidores.
Os retornos fabris são aqueles que ocorrem nos casos em
que produtos ou componentes devem ser recuperados ainda na
fase de produção. Entre eles estão os excessos de componentes,
as sobras de produção e os equipamentos com problemas de
qualidade.
Os retornos de distribuição incluem todos aqueles
realizados por qualquer participante da cadeia logística
depois que o produto está terminado e incluem recall de
produtos, retornos garantidos por contratos comerciais,
acertos de estoque e retornos funcionais. Os últimos incluem
35
materiais cujas características os fazem ir e vir ao longo da
cadeia, como pallets, por exemplo.
Finalmente, os retornos dos consumidores são iniciados
pelos mesmos e incluem garantia de reembolso, garantia de
produtos, serviços como reparos ou subsituição de componentes,
fim de utilização e fim de vida. Essa categorização foi
realizada em certa medida com base no ciclo de vida dos
produtos.
2.3 COMPETÊNCIAS DA LOGÍSTICA REVERSA
As práticas mais comuns em logística reversa, que podem
ser traduzidas em competências requeridas para um bom
andamento desse processo nas organizações foram estudadas por
Janse (2008). Esse tópico trata a pesquisa feita pelo referido
autor, que serviu de base para o presente estudo.
2.3.1 O modelo diagnóstico
Como já discutido anteriormente, o tema logística reversa
vem sendo tratado há algum tempo pelos países europeus. Mesmo
naqueles onde o processo já é realizado há algum tempo, tanto
pesquisadores quanto executivos da área percebem a falta de
uma orientação a respeito das melhores práticas e de uma forma
de identificar os potenciais de melhoria em seu desempenho
(JANSE, 2008).
Por essa razão, foi desenvolvido um modelo diagnóstico
embasado teórica e empiricamente, que verifica o nível de
36
maturidade no qual empresas que desenvolvem a logística
reversa de produtos eletro-eletrônicos se encontram. Tal
ferramenta avalia o quanto essas empresas são capazes de
atender a alguns requisitos específicos relacionados ao
processo. Como há indícios de que altos níveis de maturidade
geram melhores desempenhos, as empresas em questão deveriam
buscar atingir esses níveis (JANSE, 2008).
O modelo descreve as principais categorias consideradas
relevantes na visão do autor e aloca competências a cada uma
delas. Após, são definidos estágios de maturidade para cada
uma, baseados na importância do seu papel e contribuição para
o processo reversa, na percepção da gestores seniores da área.
Baixos níveis demonstram que o processo não está bem
estruturado, contribuindo pouco com a competitividade da
empresa. Por outro lado, níveis altos descrevem as bases para
o sucesso em competitividade e para a criação da estratégia.
Para cada categoria são definidas práticas que configuram
diferentes estágios de maturidade (JANSE, 2008).
37
M odelo Diagnóstico
Exem plo: Capacitação: Estratégia de NegóciosDim ensão:Integração da adm inistração de retornos à estratégia da cadeia de
suprim entos
Im aturo M aduroSem i-m aduro
M aduro ingênuo
A adm inistração da logística reversa é um apêndice da estratégia da cadeia de suprim entos
A adm inistração da logística reversa é um a parte secundária da estratégia da cadeia de suprim entos
A adm inistração da logística reversa está sem i-integrada à estratégia da cadeia de suprim entos
A adm inistração da logística reversa é parte integrante da estratégia da cadeia de suprim entos
Figura 2: Explicação da metodologia do modelo diagnóstico (JANSE, 2008).
2.3.2 Estratégia e administração de retornos
O primeiro assunto que deve ser tratado quando se lida com
a logística reversa está relacionado à estratégia da
organização e como o processo de retornos se relaciona com
ela, com sua missão e com sua visão. A estratégia da cadeia de
suprimentos deve ter foco no cliente. Por essa razão, as
organizações se deparam com o desafio de satisfazer as
necessidades da sociedade e do meio ambiente ao mesmo tempo em
que perseguem suas próprias metas econômicas.
A aplicação da gestão da cadeia de suprimentos voltada a
iniciativas de responsabilidade social corporativa tem
recebido atenção crescente das empresas devido ao interesse de
Wall Street (DEFEE; ESPER; MOLLENKOPF, 2009). Para que o
processo de logística reversa tenha sucesso, sua estratégia
38
deve estar alinhada aos objetivos do negócio, facilitando a
administração como um todo (JANSE, 2008).
Relacionado ao assunto, Dowlatshahi (2000) afirma que
nenhuma cadeia logística pode ser produtiva sem um processo
sistemático de gerenciamento de materiais. Um sistema de
logística reversa deve fazer parte de uma cadeia de
suprimentos reorganizada com o objetivo de melhorar a
administração do fluxo de materiais destinados à remanufatura,
reciclagem, disposição ou à melhor utilização dos recursos
(DOWLATSHAHI, 2000).
Dessa forma, o suporte à logística reversa desempenha um
papel crítico na estratégia organizacional, dado que muitas
empresas facilitam as devoluções dos consumidores e algumas
indústrias possuem altos volumes de retorno de produtos
(DAUGHERTY; MYERS; RICHEY, 2002). Rogers et al (2002) definem
alguns processos estratégicos para a logística reversa, o
primeiro deles é a determinação dos objetivos e da estratégia
da administração de retornos. Para que a organização seja
capaz de desenhar um sistema de administração de retornos é
necessário primeiramente realizar uma avaliação do papel que
esses retornos desempenham na estratégia geral de atendimento
ao consumidor e na forma como sua gestão contribui para o
aumento dos lucros. Outro ponto importante a ser considerado
na determinação de objetivos é a compreensão dos assuntos
referentes à conformidade legal e ambiental que impactam
diretamente a empresa e sua cadeia.
Os autores ressaltam que as indústrias submetidas à
possibilidade de recall de produtos devem avaliar os assuntos
39
legais decorrentes desse tipo de retorno. Eles podem ser
requisitados tanto por órgãos governamentais, quanto podem
surgir em decorrência de uma iniciativa de um dos players da
cadeia logística, mas independente de sua origem, os temas
legal e ético deve ser discutidos. Faz parte do
desenvolvimento da estratégia de retornos entender limitações
e competências da organização e da sua cadeia de suprimentos
(ROGERS, et al, 2002).
As organizações devem ainda colocar ênfase estratégica na
integração dos fluxos direto e reverso ao longo da cadeia de
suprimentos. Desenhar e gerenciar ambos os fluxos de maneira
conjunta permite que a empresa maximize seu valor potencial de
recuperação para os produtos retornados (DEFEE; ESPER;
MOLLENKOPF, 2009).
Esse gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos como um
todo requer mais que um simples programa de logística reversa.
É necessário enfatizar a integração incremental dos fluxos e
focar na gestão de uma cadeia de suprimentos de circuito
fechado (DEFEE; ESPER; MOLLENKOPF, 2009).
O gerenciamento da logística reversa também deve ser
tratado como negócio principal nas organizações que desejam
melhores resultados. Organizações orientadas para fluxos
logísticos fechados não só avaliam os assuntos relacionados à
gestão tradicional da cadeia de suprimentos, também colocam
ênfase estratégica e valor na gestão dos fluxos reversos e na
sua integração com a logística tradicional. Empresas que
adotam esse tipo de abordagem podem ser facilmente
identificadas através das decisões logísticas que tomam,
40
articulando uma liderança eficiente e foco ambiental (DEFEE;
ESPER; MOLLENKOPF, 2009).
Com o objetivo de suportar as iniciativas de
responsabilidade sócio-ambiental corporativa, muitas empresas
que competem em competências logísticas estão transformando
suas operações em cadeias de suprimentos fechadas. Esse tipo
de cadeia exige uma integração estratégica, planejamento e
operação dos fluxos direto e reverso (DEFEE; ESPER;
MOLLENKOPF, 2009). Essa abordagem provê uma visão holística do
gerenciamento dos retornos de produtos.
Considerar a logística reversa como um diferencial para a
organização é um dos fatores de sucesso da organização. A
falta de atenção gerencial frequentemente gera soluções
consideradas “rápidas e sujas”, resultando em cadeias reversas
ineficientes, não responsivas e até mesmo ambientalmente
inseguras (KRIKKE; LE BLANC; VAN DE VELDE, 2004).
Aliado à gestão estratégica da logística reversa, está o
comprometimento dos recursos organizacionais com o
desenvolvimento das competências necessárias para sua
operacionalização (JANSE, 2008). Daugherty, Autry e Ellinger
(2001) utilizam a teoria baseada nos recursos para embasar a
sugestão de que esse comprometimento pode explicar o
desempenho do programa de logística reversa como um todo. Os
autores focam especificamente no comprometimento gerencial e
financeiro, avaliando se a combinação desses fatores
intangível e tangível, respectivamente, realmente interfere na
efetividade deste programa, conforme ilustra a Figura 3.
41
Figura 2
RELAÇÃO ENTRE COM PROM ETIM ENTO DOS RECURSOS COM A LOGÍSTICA REVERSA E O DESEM PENHO DO PROGRAM A –UM A VISÃO BASEADA EM
RECURSOS
Q1-a : +
Q1-b: +
Q2: +
• M elhoria das relações com cliente• Observância das normas ambientais• Contenção de custos• M elhoria da lucratividade• Recuperação de ativos (produtos)• Redução dos investimentos em estoque
ADM INISTRAÇÃO DO COM PROM ETIM ENTO DOS
RECURSOS COM A LOGÍSTICA REVERSA
COM PROM ETIM ENTO DOS RECURSOS
FINANCEIROS COM A LOGÍSTICA REVERSA
CUM PRIM ENTO DOS OBJETIVOS DA
LOGÍSTICA REVERSA
EFICIÊNCIA DO PROGRAM A DE
LOGÍSTICA REVERSA• Entradas• Ativos• Competências
Figura 3: Relação entre o comprometimento dos recursos com a logística reversa e o desempenho do programa (Daugherty, Autry e Ellinger, 2001).
No caso específico do comprometimento gerencial foi
realizada uma análise de correlação de Pearson que demonstrou
correlações significativas entre esse interesse e quatro dos
seis objetivos de logística reversa pré-definidos a serem
atingidos. A mais forte delas se apresenta em atingir a
conformidade com a regulamentação ambiental, seguida da
necessidade de redução de investimentos reduzidos em estoques,
aumento da lucratividade e nível de recuperação de ativos. De
maneira geral, os resultados sugerem que empresas com maior
comprometimento gerencial em relação à logística reversa
atingem melhores resultados em seus programas do que as que
apresentam menor comprometimento, o que coloca o
comprometimento gerencial como um ponto importante da
competência de estratégia da administração de retornos.
42
As atividades de logística reversa também são diretamente
afetadas pelo comprometimento com questões ambientais e pela
implementação de padrões éticos na organização, que incluem a
existência de políticas empreendedoras que reforçam o
comprometimento e a responsabilidade pela adoção de uma
filosofia ambientalmente amigável (CARTER; ELLRAM, 1998). Essa
constatação vai ao encontro com a necessidade de adequação a
programas de gestão ambiental, tratado como essencial para
essa competência.
2.3.3 Stakeholders
A literatura indica que as atividades de logística reversa
são diretamente impactadas por uma ou mais forças ambientais,
sendo elas clientes, fornecedores, competidores, sociedade e
agências governamentais. É possível compreender mais
amplamente o comportamento organizacional através da forma
como as organizações interagem com seu ambiente externo
(CARTER; ELLRAM, 1998).
Com base na influência dos stakeholders, Daugherty, Myers e
Richey (2001) tratam o assunto do desenvolvimento da
consciência ambiental e corporativa na criação de programas de
logística reversa sustentáveis. A partir da revisão de
diversos autores, eles identificaram que uma rígida legislação
governamental para disposição de produtos, a conscientização
pública acerca dos altos custos do excesso de resíduos e o
crescente suporte à reciclagem contribuíram para aumentar o
43
envolvimento das empresas em iniciativas na área (DAUGHERTY;
MYERS; RICHEY, 2002).
As empresas que desenvolvem consciência ambiental
direcionadas pelos stakeholders, invariavelmente tratam aspectos
da logística reversa que tenham impacto ambiental em seus
relatórios ambientais específicos ou, em alguns casos, os
incluem nas discussões de seus relatórios de resultados
anuais. De maneira geral, esse último tipo de relatório anual
consiste em duas partes: a primeira inclui informações
qualitativas e a segunda o desempenho quantitativo. Em
pesquisas realizadas, foi possível perceber que a maioria dos
relatórios não inclui detalhes específicos referentes à
logística reversa, a menos que a empresa esteja diretamente
envolvida em atividades relacionadas, como transporte,
estocagem, entre outras (STOCK, 1998).
Um dos stakeholders com maior impacto nas decisões
ambientais de uma organização é o cliente. A importância
estratégica do gerenciamento dos retornos está se tornando
cada vez mais evidente à medida que as empresas tentam
maximizar o valor que criam para si mesmas e para os clientes.
(MOLLENKOPF; RUSSO; FRANKEL, 2007). Estabelecer e manter uma
boa relação com eles deve facilitar o processo de logística
reversa. Dois aspectos desse relacionamento são de fundamental
importância: confiança e comprometimento. Os benefícios
potenciais de tal relacionamento incluem a retenção da
parceria e satisfação através da liberalização de políticas de
retorno, aumento da flexibilidade e da agilidade através da
gestão por exceção e a simplificação do processo de crédito.
44
Do lado operacional, melhora-se o desempenho do processo, o
serviço prestado e consequentemente os custos são reduzidos
(DAUGHERTY, et al, 2003).
Ao mesmo tempo em que se espera das empresas uma proteção
ao meio-ambiente relacionada aos seus esforços de produção e
marketing, os clientes participam na compleição desse ciclo
através da disposição segura de produtos usados. Facilitar
tais movimentos de mercadorias do consumidor, de forma segura
e responsável, pode se tornar um aspecto importante da
atividade corporativa (RAGHAVAN, 2010).
O suporte para o cliente individual realizar suas
devoluções também é de extrema importância para o início do
processo de logística reversa. Nesse sentido, uma pesquisa
realizada no Brasil indica que informação é um fator
importante para os consumidores, mas não altera
significativamente o hábito de descarte pós-consumo. Além
deste suporte, a percepção sobre o risco, o valor econômico
disponibilizado na compra do aparelho e vínculos afetivos,
entre outros aspectos e critérios pessoais ou coletivos
interferem no procedimento de descarte (GIARETTA, et al,
2010).
A disposição de produtos de consumidores pode ser
percebida como a tentativa deles de se livrar de produtos que
já desempenharam seu propósito. Essa decisão é subjetiva e
atualmente existe pouca teoria ou compreensão concreta sobre a
disposição proveniente dos consumidores. Entender esse
processo pode ajudar as organizações a tomar decisões melhores
relacionadas ao tema (RAGHAVAN, 2010).
45
Compreender as razões pelas quais os clientes descartam os
produtos com base na obsolescência percebida pode ainda dizer
mais a respeito do que os consumidores procuram nos produtos.
Essas informações pdoeriam ser utilizadas para melhorar ou
inovar categorias de produtos. O conhecimento das taxas de
disposição de vários produtos ajuda no planejamento de seus
ciclos de inovação. Além disso, o rastreamento das práticas de
disposição gera benefícios econômicos e garante um futuro
sustentável utilizando-se a conservação dos recursos
(RAGHAVAN, 2010).
Há diferentes perspectivas por parte dos fabricantes e
varejistas com relação aos stakeholders do processo, que são
tratadas no artigo de Tibben-Lembke (2002). Esse é um tema
muito importante para a logística reversa, pois eles têm
visões opostas do processo, gerando desafios diferentes. A
situação ideal para os varejistas seria existir a
possibilidade de retorno da maior quantidade de produtos
possível, preferencialmente recebendo crédito pelos mesmos. Já
os fabricantes precisam minimizar os fluxos reversos ao
máximo.
Tendo-se como base a perspectiva dos fabricantes, é
necessário o desenvolvimento de uma administração de
relacionamento integrada, alinhando expectativas de ambos os
elos da cadeia. Há também divergências com relação ao melhor
destino final dos produtos, que serão tratadas mais adiante
(TIBBEN-LEMBKE, 2002).
A pesquisa de Skinner; Bryant e Richey (2008) sugerem
também que a política de retornos de uma organização é uma
46
oportunidade competitiva. Eles realizaram uma pesquisa com os
consumidores que reforça a importância dessa política na sua
decisão de compras. Muitos deles preferem comprar de
varejistas que oferecem políticas abertas e invariavelmente se
aproveitam das mesmas para devolver um grande volume de
mercadorias.
2.3.4 Integração
A colaboração entre organizações, mesmo sendo apenas uma
pequena cadeia social, pode gerar ideias, economias de escala
para resíduos de baixo valor, compartilhamento de informações
e a descoberta de soluções e novos mercados para recicláveis.
Apesar dos benefícios dessa solução de problemas compartilhada
entre empresas, ela ainda é uma prática pouco desenvolvida
(SIMPSON, 2010).
Cada vez mais parceiros comerciais estão cientes dos
benefícios mútuos gerados e da importância de suportar o
relacionamento com informações adequadas. Confiança e
comprometimento entre as partes são fatores cruciais
considerando a necessidade da troca de informações de natureza
proprietária. Os esforços de logística reversa terão mais
chance de sucesso nos casos em que existem relacionamentos de
longo prazo entre parceiros comprometidos com uma recuperação
de ativos mais efetiva (DAUGHERTY; MYERS; RICHEY, 2002).
No contexto da logística reversa, o comprometimento entre
os players da cadeia envolve sacrifícios de curto prazo, pois o
processo é intensivo em recursos, necessitando tempo, esforço
47
e recursos físicos para gerenciá-lo de forma eficiente. Apesar
disso, tal esforço demonstra resultados positivos em longo
prazo (DAUGHERTY, et al, 2003).
Por essa razão, parceiros de negócios devem trabalhar
juntos para garantir oportunidades e eficiência, pois quanto
maior o comprometimento da empresa compradora com o
fornecedor, mais forte a relação positiva entre o uso de
sistemas de informação e o desempenho total do programa de
devolução de produtos. Pode-se dizer também que os benefícios
de longo prazo melhoram a tratativa dos retornos e podem
influenciar decisões de novas compras por parte dos
consumidores (SMITH, 2005).
Para auxiliar nessa integração, existe a tecnologia de
informação, estrutura necessária tanto para a própria
fabricante quanto para seus parceiros da cadeia de
suprimentos, mas ela pode ser mais custosa e complexa do que o
planejado. Além disso, sua adoção é complicada devido a
fatores, como o compartilhamento de informações, a colaboração
e a integração da cadeia (OLORUNNIWO; LI, 2010).
O compartilhamento de informações é desencorajado pela
diversidade de sistemas de informação utilizados pelas
companhias envolvidas, incluindo formatos de dados e
softwares. A colaboração e a integração podem requerer que uma
empresa tenha acesso e possa alterar a base de dados de suas
parceiras (OLORUNNIWO; LI, 2010).
Dado que a maioria das empresas tem acordos de comunicação
com múltiplos fornecedores, a compatibilidade entre os
sistemas dos parceiros do canal pode ser complicada, mas é
48
necessária para aumentar a eficiência dos esforços de
logística reversa. Além da disponibilidade de informações
precisas, os sistemas de informação devem estar corretamente
integrados e apresentar fácil utilização para os envolvidos
(DAUGHERTY; MYERS; RICHEY, 2002).
Desenhar uma cadeia de recuperação de produtos eficiente
em custos também é crítico para o sucesso da implementação da
logística reversa. Cada configuração possível tem seus prós e
contras (JANSE, 2008). O desenvolvimento dessa cadeia de
retorno e suas opções de fluxo é um dos processos estratégicos
definidos por Rogers et al (2002). É nesse tópico que os
autores sugerem a avaliação da possibilidade de terceirização
de alguma das atividades da administração do retorno, como o
transporte dos materiais ou a administração de um centro de
distribuição específico para o recebimento dos retornos.
No caso da coleta, por exemplo, configurações próprias
oferecem maior controle aos fabricantes e criam uma relação
direta com os consumidores, mas podem gerar altos custos e
investimentos no sistema de logística reversa. Em
contrapartida, uma coleta conjunta da indústria pode reduzir
custos por volume de produtos processados, situação crítica no
caso de produtos com baixo valor após o consumo (BARKER;
ZABINSKY, 2010).
A integração da cadeia pressupõe que exista um processo de
autorização rápido e assertivo dos retornos. Uma pesquisa
realizada na área suportou a hipótese de que a maioria das
organizações utiliza a autorização para administrar os
retornos e pré-aprovar cada caso (STOCK; MULKI, 2009).
49
Da mesma forma, a escolha da configuração dos centros de
seleção e testes apresenta vantagens de economias de escala
para altos volumes de produtos. Por outro lado, a
descentralização se baseia em baixos custos de testes para
identificar as sucatas, reduzindo custos de transporte
(BARKER, ZABINSKY, 2010).
Finalmente, a realização do processamento é mais
conveniente nos casos em que o fabricante possui espaço físico
e trabalho dedicado para essa atividade, o que facilita o
controle. Já o processamento em áreas terceirizadas é mais
eficiente para operações de reciclagem e pode gerar benefícios
de custos com a utilização de provedores de serviços dedicados
(BARKER; ZABINSKY, 2010).
A coordenação conjunta dos fluxos logísticos diretos e
reversos é essencial nos ambientes em que as devoluções podem
ser reutilizadas e vendidas nos mesmos mercados dos produtos
novos. Adicionalmente às incertezas de demanda, esses
ambientes trazem incertezas relacionadas ao tempo, quantidade
e qualidade dos produtos retornados, sendo necessária uma
informação precisa para melhor coordenar o processo
(KETZENBERG, 2009).
Para minimizar os efeitos dessa incerteza, devem ser
desenvolvidas regras de crédito, nas quais são estabelecidas
prescrições gerais sobre a valoração das mercadorias
devolvidas, autorizações de crédito e suas políticas. Esse
processo requer o envolvimento das áreas de relacionamento com
os clientes e com fornecedores (ROGERS, et al, 2002).
50
Além da integração externa, discutida até aqui, Janse
(2008) também aborda a integração interna, ou seja, entre
departamentos como uma competência importante. Pouco ainda é
conhecido a respeito da natureza dessas relações
interfuncionais e seu papel na administração da logística
reversa. A partir dessa constatação, Mollenkopf, Russo e
Frankel (2007) trabalharam em uma pesquisa com o objetivo de
entender o grau e a profundidade da integração entre o
marketing e a logística de algumas empresas na Itália.
Aparentemente consegue-se uma melhor integração entre as
áreas de marketing e logística quando há alta visibilidade de
informações e as fortes relações interpessoais permitem
suportar a troca dessas informações. Sugere-se que existe uma
melhoria na eficiência da gestão de retornos quando diferentes
áreas funcionais coordenam suas atividades estratégicas e
operacionais.
Isso ocorre devido ao fato de que dentre as organizações
pesquisadas, as que possuem maior grau de integração funcional
aparentam ser mais adaptativas e pró-ativas na gestão dos
retornos. Como resultado, o estudo especula que exista uma
influência moderadora na relação entre a integração funcional
das práticas estratégicas e operacionais e a eficiência do
processo de gestão dos retornos, mas essa relação também
poderia ser direta. O assunto deve ser estudado com mais
profundidade para uma adequada determinação da natureza dessa
relação (MOLLENKOPF; RUSSO; FRANKEL, 2007).
De acordo com Janse (2008) é necessário haver ainda um
esforço conjunto entre a área de vendas e a cadeia de
51
suprimentos no sentido de minimizar volume de devoluções. O
controle das previsões e dados de planejamento deve ser
completo, preciso e disponível para que ações eficientes sejam
tomadas.
Com relação aos custos de processo, os estudos do autor
apontam para a necessidade de tangibilizar os custos
envolvidos nos retornos e seu impacto financeiro. A aplicação
desse conhecimento às regras de decisão ajuda na gestão dos
fluxos reversos (JANSE, 2008).
Para facilitar a integração interna, é importante tratar a
necessidade de criação de uma cultura organizacional com
vistas à logística reversa. Um alto nível de supervisão,
aliado à criação de funções dedicadas, com responsabilidades
bem definidas ao longo da cadeia evita o aparecimento de
conflitos e permite que atividades de melhoria surjam de todas
as partes da cadeia (JANSE, 2008).
2.3.5 Administração do ciclo de vida do produto
A competência relacionada à administração do ciclo de vida
dos produtos engloba desde o período de design, considerando os
aspectos ambientais relacionados, até a criação de estratégias
de fim de vida eficientes, que devem ser pensadas para todo o
ciclo de vida dos produtos. Os recursos relacionados aos
retornos devem ser sincronizados de acordo com cada etapa
desse ciclo, abordando ainda regras de reaquisição e
recuperação de ativos dentro do suporte pós-venda (JANSE,
2008).
52
A relação entre o conceito de ciclo de vida dos produtos e
a logística reversa foi tratada pelo autor Tibben-Lembke
(2002) que defende que durante a vida de um produto, as
empresas não sabem exatamente como serão suas vendas em cada
fase, mas que há certo padrão, conhecido como curva do ciclo
de vida. Ele é composto por 6 fases, sendo elas: (1)
desenvolvimento: período de concepção dos produtos; (2)
introdução: as vendas crescem lentamente até que uma grande
quantidade de consumidores seja atingida; (3) crescimento:
período de crescimento rápido das vendas; (4) maturidade:
quando eventualmente o produto entra em uma tendência de
crescimento lento ou até mantém um volume estável de vendas;
(5) declínio: as vendas começam a decrescer, primeiro
lentamente, depois de maneira mais rápida, até que o produto
seja retirado do mercado; e finalmente (6) o cancelamento:
final da vida do produto.
De acordo com o autor, a relação exata entre o ciclo de
vida de um produto e sua taxa de retornos não é conhecida, mas
ela varia significativamente entre produtos de preços
diferentes, de ritmos de inovação diferentes, de diversos
graus de envolvimento com os consumidores, e com base em
outros fatores. Além disso, em cada fase do ciclo, as empresas
se deparam com desafios logísticos diferentes, sendo
necessária o levantamento e a sincronização dos recursos para
a realização dos processos.
Tibben-Lembke (2002) defende que as implicações de
logística reversa para cada etapa do ciclo de vida devem ser
consideradas já durante a fase de desenvolvimento dos
53
produtos, pois muitas decisões tomadas durante essa fase terão
implicações por toda a vida dos produtos (TIBBEN-LEMBKE,
2002). O tema também é tratado por diversos pesquisadores,
especialmente devido ao fato de estar contemplado nas
diretrizes do WEEE. Um dos pontos desta política, já discutida
anteriormente, defende que o design e a fabricação de produtos
devem facilitar a desmontagem e a recuperação para uso
posterior ou reciclagem, buscando minimizar a utilização de
produtos perigosos em sua composição (NNOROM; OSIBANJO, 2008).
A discussão a respeito do design ecologicamente correto de
produtos também faz parte do conceito de Extended Producer
Responsibility – EPR, princípio utilizado em políticas ambientais
e amplamente difundido em muitos países. Ele foi criado com o
objetivo de motivar fabricantes a pensarem nos problemas
ambientais que seus produtos podem gerar desde a concepção,
buscando reduzir os custos futuros da gestão de resíduos
(NNOROM; OSIBANJO, 2008).
Os planos para lidar com os produtos que eventualmente
sejam retornados devem ser elaborados durante o seu
desenvolvimento, mapeando destinos de acordo com as diversas
condições nas quais eles sejam entregues. Nessa fase, já se
deve ter em mente as possibilidades futuras de venda em
mercados secundários, outro fator importante tratado no estudo
de Tibben-Lembke (2002).
O design ambientalmente eficiente de produtos busca, entre
outras coisas, minimizar os materiais utilizados nos produtos
e melhorar os gastos e a utilização de energia em sua
produção. Utilizando-se essas medidas, ambos os fluxos direto
54
e reverso de materiais são minimizados, facilitando programas
de reciclagem, dada a maior facilidade na desagregação dos
componentes. Todas as possibilidades de redução de recursos
devem ser esgotadas antes de se iniciarem medidas de
maximização da reutilização e futura reciclagem (CARTER;
ELLRAM, 1998).
Apesar da importância, a maioria dos fabricantes concebe
os produtos pensando somente em minimizar a utilização de
materiais, a montagem e os custos de distribuição, ignorando
as necessidades de reparo, de reutilização e de disposição.
Eles acreditam que os custos de incorporar essas necessidades
superam seus benefícios (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).
O termo sugerido pelos autores para incorporar a logística
reversa no design de produtos é o Design para Logística
Reversa – Design for Reverse Logistics – ou seja, incluir as
necessidades de logística reversa e as preocupações ambientais
no produto e em sua cadeia reversa (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE,
1998).
De maneira geral, as preocupações com o planejamento da
logística reversa de disposição começam na fase de crescimento
das vendas, quando os fabricantes de determinados tipos de
produtos podem se deparar com restrições significativas
relacionadas à destinação final. É durante esse período que os
retornos podem crescer a uma taxa maior e as opções de
conserto e disposição precisam ter definição clara (TIBBEN-
LEMBKE, 2002).
Durante a fase de maturidade dos produtos, o foco da
preocupação da logística reversa passa a ser a redução de
55
custos no processo reverso, através de agilidade e busca por
brokers que recebam a mercadoria. Nessa etapa, existe a
possibilidade de considerar a doação dos produtos a
organizações não governamentais, através da qual, as empresas
podem reivindicar contribuição de caridade pelo valor de
varejo do produto, podendo resultar em ganhos de impostos,
dependendo da legislação do país (TIBBEN-LEMBKE, 2002).
A partir do momento em que as vendas declinam, os preços
acompanham esse movimento, tornando-se menos atraente a venda
para brokers em mercados secundários. Além disso, na época de
cancelamento do produto, os mesmos não costumam ter qualquer
valor nem para doações (TIBBEN-LEMBKE, 2002).
A partir desse momento, passa a fazer sentido tratar os
componentes dos produtos separadamente. Seus ciclos de vida
também se tornam um critério relevante de decisão, pois ao
contrário dos produtos em si, ainda pode haver demanda para
eles (TIBBEN-LEMBKE, 2002). Em um artigo de De Brito e Dekker
(2002), os autores consideram a recuperação de componentes
como um tipo de recuperação dentro da logística reversa, na
qual os produtos são desmontados e seus módulos ou partes
podem ser utilizados tanto na produção do mesmo tipo de
produtos, quanto de produtos diferentes. Os autores afirmam
que, embora os produtos devolvidos estejam frequentemente
deteriorados, eles podem conter componentes valiosos a serem
reutilizados.
O fim da vida de um produto ocorre no momento em que o
mesmo não satisfaz mais ao usuário inicial. Essa definição
engloba a rápida mudança nas preferências dos clientes, que
56
geralmente ocorre pouco antes do material se desgastar ou
quando o produto não desempenha mais a função para a qual foi
criado (RATHORE; KOTA; CHAKRABARTI, 2011).
A indústria de produtos eletrônicos, especificamente,
possui alto turn over e demanda crescente, dado que os
dispositivos por ela produzidos são desejados por um número
cada vez maior de consumidores. O consumo acompanha a rápida
introdução de novos produtos, aumentando a criação de lixo
eletrônico na mesma proporção (JANSE; SCHUUR; DE BRITO, 2009).
Durante suas pesquisas, os autores Rogers e Tibben-Lembke
(1998) se depararam com uma afirmativa que corrobora a
declaração anterior. Um executivo do setor de eletrônicos
disse: “Fazemos parte de uma indústria de produtos com 60 dias
de ciclo de vida e 90 dias de garantia. É claro que os
consumidores irão trazer os produtos de volta”. Como a
logística reversa dessa indústria pode reduzir os lucros em
cerca de 25%, ela deve ser considerada um negócio sério.
Tendo em vista essa situação, as estratégias de fim de
vida visam recuperar valor através da coleta e processamento
de produtos usados, e podem ser classificadas em estratégias
de malha aberta e de malha fechada. As abordagens de malha
aberta incluem o descarte em aterros sanitários e a
incineração. Já as de malha fechada abordam conceitos de
reutilização, reparo, renovação/recondicionamento,
remanufatura e reciclagem. Tais conceitos serão discutidos
mais adiante, no tópico de remanufatura e retrabalho (TIBBEN-
LEMBKE, 2002).
57
É possível perceber, que as estratégias de fim de vida
praticadas em países em desenvolvimento são relativamente
desorganizadas e ineficientes em comparação àquelas de países
desenvolvidos. Os últimos praticam a remanufatura de forma bem
estabelecida, ao passo que em países emergentes, como o
Brasil, esse tipo de estratégia ainda está em estado inicial,
sendo preferidos a reutilização, o reparo e a reciclagem. Além
disso, essas iniciativas ainda são, em sua maioria, realizadas
por segmentos informais, causando danos ao ambiente e à saúde
humana (RATHORE; KOTA; CHAKRABARTI, 2011).
Com base nas discussões a respeito da integração do ciclo
de vida dos produtos e os processos de logística reversa,
Janse (2008) propõe que a administração desse ciclo, através
do balanceamento dos recursos necessários a cada um dos seus
estágios é um fator relevante de mensuração do grau de
maturidade de implementação da logística reversa em uma
organização.
2.3.6 Evitação e gatekeeping
O desenvolvimento das formas para evitar os retornos
também é considerado um processo estratégico, objetivando
filtrar os retornos e criar as diretrizes de disposição dos
materiais retornados. Essa etapa inclui identificar os tipos
de retorno que a organização pode enfrentar e, a partir deles,
determinar políticas e selecionar mecanismos para lidar com a
antecipação desses retornos. A organização, em conjunto com
fornecedores e clientes, deve desenvolver opções de disposição
58
para os materiais retornados e estabelecer estruturas que
possibilitem avaliar as possibilidades para evitar que os
retornos ocorram. O uso efetivo dos procedimentos incluídos
nessa etapa minimiza os custos de movimentação de materiais
retornados através da cadeia logística (ROGERS, et al, 2002).
O grupo de competências de evitação e gatekeeping inclui os
aspectos relacionados a políticas de evitação, políticas de
gatekeeping, alinhamento da estrutura de recompensas para ambas
políticas, padronização das medidas preventivas d os processos
e o monitoramento das fontes e motivações para os retornos
(JANSE, 2008).
Evitação é focar estrategicamente em prevenir que produtos
sejam retornados (JANSE, 2008). Políticas de devolução zero
requerem a criação de regras e procedimentos por parte dos
fabricantes para que os varejistas devolvam produtos, podendo,
inclusive, proibir os retornos. O mesmo pode ser realizado
pelos varejistas, em relação ao consumidor final. Se bem
executadas, elas podem reduzir substancialmente custos e sua
variabilidade, promovendo um melhor planejamento e a saúde
fiscal das organizações. É importante ressaltar que esse tipo
de procedimento minimiza o trabalho dos players da cadeia de
suprimentos à jusante, mas não reduz as necessidades de
devolução dos clientes e varejistas (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE,
1998).
Empresas fabricantes de eletrônicos têm diversas formas de
adotar medidas de evitação, além da simples proibição dos
retornos de consumidores e varejistas, iniciando pelo design
de produtos, já focado nesse tipo de situação ou até
59
aumentando os testes de qualidade nos produtos finais (JANSE,
2008).
A partir do momento em que as empresas lançam muitos
produtos, renovando suas tecnologias constantemente, elas
próprias tornam a mercadoria obsoleta. Nos casos em que não há
mercados secundários desenvolvidos, esses produtos de
tecnologia superada retornam para a cadeia de suprimentos para
serem descartados corretamente após o consumo (JANSE, 2008).
O reforço de procedimentos para avaliar a qualidade ao
final da fabricação também tem um efeito redutor dos volumes
retornados. As quantidades devolvidas por falhas produtivas ou
mau funcionamento dependem das garantias oferecidas e dos
contratos de serviços, sendo difícil prever as taxas de
defeitos. Produtos eletrônicos tendem a falhar muito cedo em
seu ciclo de vida, já componentes mecânicos falham mais à
medida que envelhecem (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).
O gatekeeping é definido como o processo de triagem dos
materiais defeituosos ou sem garantia, que são retornados no
ponto de entrada do processo de logística reversa. Ele deve
existir nos casos em que é impossível evitar a logística
reversa. Um bom processo de triagem é considerado o primeiro
fator de sucesso para que o fluxo reverso seja rentável
(JANSE, 2008).
Como os varejistas percebem apenas uma pequena parte dos
custos envolvidos em um processo de logística reversa, suas
atitudes com relação às políticas de devoluções são mais
liberais, onde eles assumem o risco pelos retornos dos
consumidores, independente de suas motivações. Embora esse
60
tipo de facilidade eleve os níveis de satisfação dos clientes,
ela causa problemas para a cadeia reversa como um todo, dando
margem para abusos.
Para evitar problemas dessa natureza, um bom processo
decisório a respeito dos produtos que serão permitidos no
sistema de logística reversa implica em treinar adequadamente
os funcionários que receberão as devoluções, a respeito de
quais produtos podem ser devolvidos e a forma adequada de
processá-los. Falhas nessa triagem podem criar atritos entre
fabricantes e varejistas, além de perda nas receitas da cadeia
(ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).
Esse fato gera, ainda, a necessidade de um alinhamento da
estrutura de recompensas, fazendo com que toda a cadeia
envolvida na venda se responsabilize também pelos retornos e
seus custos. A implementação de um sistema de informação
adequado possibilitaria mais precisão na determinação do
crédito que os consumidores devem receber, evitando o
reembolso do valor total nos casos de falta de peças e
acessórios do produto, por exemplo (ROGERS;TIBBEN-LEMBKE,
1998).
Nos casos de produtos defeituosos, que os clientes
simplesmente não querem mais ou já cumpriram seu ciclo de
vida, o compartilhamento dos custos da logística reversa é de
igual importância. Para estes, a porta de entrada mais comum
tende a ser as assistências técnicas vinculadas aos
fabricantes, não estando ainda muito bem definida e
padronizada para os produtos de pós-consumo (ROGERS;TIBBEN-
LEMBKE, 1998).
61
Em suas pesquisas, Rogers e Tibben-Lembke (1998)
perceberam a dificuldade dos varejistas em triar mercadorias
defeituosas e sem garantia que são trazidas às lojas. No
entanto, eles não abordam as percepções de assistências
técnicas ou outros integrantes da logística reversa, como os
centros de recebimento e reciclagem, talvez pelo fato dessa
ser uma realidade menos presente no exterior.
Para que as políticas de evitação e triagem sejam
adequadamente padronizadas, alinhando as responsabilidades dos
envolvidos na cadeia, é necessário compreender as fontes e
motivações das devoluções. De maneira geral, os produtos que
percorrem a logística reversa podem ser retornados para o
vendedor, vendidos como novos, vendidos via outlet ou com
descontos, vendidos através de mercados secundários, doados
para caridade, remanufaturados ou renovados e reciclados ou
enviados para aterros. Cada situação depende das obrigações
contratuais existentes, das condições dos materiais e da sua
demanda (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).
Uma forma de coletar essas informações seria centralizar
os retornos. Nos centros de recebimento, a informação a
respeito dos problemas em produtos finais ou materiais de
fornecedores fica consolidada, podendo ser cruzada com os
arquivos dos vendedores, facilitando assim o processo
decisório e as medidas de contenção (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE,
1998).
Da mesma forma que os demais tipos de retorno, o
recebimento de produtos de pós-consumo implica na realização
de uma triagem para verificar seu estado e as possibilidades
62
existentes de destinação. Nem sempre as empresas podem ou
querem vender em mercados secundários ou doar. Nesses casos, a
centralização facilita a busca pela destinação final ótima,
visando o recebimento do maior valor possível pelos materiais
ou gastando o mínimo requerido (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).
Alguns fabricantes fecham contratos com especialistas em
remanufatura centralizados e conseguem, assim, receber
informações a respeito das causas dos retornos, dos excessos e
do maquinário obsoleto, criando metodologias para controlar
seus custos e taxas de retorno. Esses especialistas podem, por
exemplo, testar, recondicionar, consertar, reembalar e então
revender os materiais. Eles poderiam atuar como centro de
serviços dos fabricantes, trabalhando inclusive na garantia de
produtos (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).
Um modelo interessante adotado por uma indústria de
computadores, permite que os varejistas retornem todos os
produtos a um ponto central terceirizado mediante autorização
de envio por diversos fabricantes. Lá, os produtos são
avaliados e encaminhados para renovação ou disposição. Os
benefícios são percebidos por todos os integrantes da cadeia.
Alguns deles, mencionados pelos varejistas, são a rapidez de
acordos e pagamentos, processos de retorno simplificados e
fáceis e uma diminuição no volume e valor de estoques
aguardando autorização de envio. Os fabricantes, por sua vez,
percebem um processo de recuperação mais rápido, uma melhor
administração das autorizações de retorno e a renovação do
foco na venda de novos produtos, seu objetivo primário
(ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).
63
A determinação de mercados secundários é mais um processo
estratégico da administração de retornos (ROGERS, et al,
2002). Pode haver diversas opções de destinos para as
mercadorias retornadas, como leilões pela internet e
varejistas especializados em produtos de segunda mão. Para uma
correta destinação, é necessário levar em consideração a
possível canibalização de vendas dos produtos de primeira
linha e o impacto que as vendas através de mercados
secundários podem gerar na imagem da marca.
Desenvolver regras de disposição baseadas no conhecimento
a respeito das possibilidades de recuperação e da estruturação
dos mercados primário e secundário faz parte desta
competência. As regras de disposição devem estar definidas e
alinhadas com toda a cadeia de suprimentos, sem deixar de lado
a estratégia organizacional adotada. A comunicação a respeito
das mesmas deve ser clara e facilmente disponível a todos os
integrantes do fluxo reverso (JANSE, 2008).
Elas são criadas com base no conhecimento dos mercados
primários para produtos sem falha e em excesso e da demanda
nos mercados secundários por ativos recuperados. Durante todo
esse processo, a qualidade da recuperação dos ativos deve ser
monitorada, juntamente com sua aceitação nos diversos mercados
de destino (JANSE, 2008).
A estratégia de disposição adotada por uma empresa está
relacionada com sua política de retornos (SKINNER; BRYANT;
RICHEY, 2008) e de acordo com Tibben-Lembke (2002), à medida
que os fluxos reversos chegam, é necessário que a organização
defina o destino de cada material.
64
Tibben-Lembke sustenta que, dependendo das condições do
material, de obrigações contratuais com os vendedores e da
demanda pelos produtos, a firma pode escolher entre 7
principais canais de disposição, conforme segue.
A primeira é o retorno ao produtor, que ocorre do
varejista para os fabricantes por motivo de defeitos, retornos
de marketing, obsolescência e excesso de estoques. Vendas em
sistema de consignação também entram nesse grupo.
No caso específico dos retornos por defeito, os
fabricantes têm a prerrogativa de solicitar o material de
volta com a intenção de identificar o defeito, suas causas e
realizar ações para eliminá-los. Ou ainda pode ser feita uma
avaliação sobre a quantidade de materiais devolvidos como
defeituosos que estão em condições normais. Essas informações
ajudam na determinação de opções de disposição. Também é
possível que os produtores não queiram que os materiais
devolvidos voltem para a cadeia, canibalizando suas vendas.
De maneira geral, no entanto, os fabricantes compensam os
varejistas pelas devoluções de consumidores e não solicitam os
produtos para análise, perdendo informações importantes a
respeito da logística reversa e muitas vezes o controle de
tudo que é devolvido.
Em seguida existe a opção de venda como novo, que trata
dos materiais devolvidos sem nem mesmo terem sido abertos ou
utilizados. Em muitos casos é necessário reembalar o material,
mas algumas indústrias têm restrições a essa operação de
revenda.
65
A venda via outlet ou com descontos é muito utilizada pela
indústria têxtil para produtos devolvidos, compondo altos
estoques dos varejistas e sobras das últimas coleções, que não
podem mais ser vendidas na rede varejista comum. Há muitas
vantagens nesse tipo de venda, sendo uma delas o controle
sobre os locais de venda dos produtos, protegendo sua
reputação e posição no mercado.
Existe ainda a venda através de mercados secundários,
considerada a última opção, caso as anteriores não puderem ser
adotadas. Incluem os chamados brokers, firmas especializadas em
comprar close-outs, ou seja, produtos que os varejistas decidiram
não vender mais, ou job-outs, produtos sazonais de primeira
qualidade ou seus excedentes e materiais defeituosos a preços
baixíssimos e vendê-los através de lojas próprias ou outros
varejistas especiais.
Produtos ainda em funcionamento, mas que podem apresentar
pequenas falhas cosméticas podem ser doados a instituições de
caridade.
A remanufatura ou reforma, opção já discutida no decorrer
da competência anterior, oferece a possibilidade de
recondicionar o produto com defeito e ainda receber algum
valor pelo mesmo. Para viabilizar a venda em mercados
secundários, invariavelmente é necessário um processo de
reforma ou remanufatura com qualidade.
Finalmente há a reclamação de materiais, reciclagem ou
disposição em aterro, sendo essas as últimas opções de um
fabricante, quando todas as outras não puderem mais ser
consideradas, sempre buscando o maior valor possível pela
66
destinação. Alguns tipos de produtos contêm pequenas
quantidades de materiais valiosos, como platina, ouro, ferro e
aço, que podem ser separados e revendidos. No caso de nada
mais ser aproveitado, os componentes devem ser separados,
reciclados e as sobras enviadas para aterros específicos, de
acordo com a periculosidade dos materiais.
Todas essas possibilidades são frequentemente específicas
por tipo de indústria ou de produto, dependendo de suas
características como valor ou preço, custo de transporte,
perecibilidade e os padrões de demanda do mercado (SKINNER;
BRYANT; RICHEY, 2008).
Um dos primeiros critérios a ser levado em consideração
para escolher a melhor disposição é o preço que será recebido
pelo produto. Se possível, é desejável o recebimento do
crédito total, caso contrário, o estado da mercadoria deve ser
avaliado para a decisão final (TIBBEN-LEMBKE, 2002).
2.3.7 Retrabalho e recuperação
A competência relacionada ao retrabalho e recuperação de
materiais inclui aspectos relacionados, primeiramente a
diferenciação e classificação dos retornos, preferencialmente
já na entrada da cadeia. Tal processo deve ser realizado de
acordo com o valor de seus componentes no decorrer do tempo. A
partir desse primeiro passo, é possível enviar os produtos ao
seu correto destino, de acordo com regras claras de
recuperação, baseadas na viabilidade econômica, técnica e
ambiental das opções (JANSE, 2008).
67
Os processos de recuperação direta também devem ser
altamente padronizados, adaptados às mudanças do mercado e sem
falhas. Todo o conhecimento tácito a respeito da desmontagem e
recuperação é compartilhado entre os centros de recuperação e
dentro do processo. Com base na disponibilidade dessa e outras
informações, devem ser realizadas iniciativas constantes de
uso do design para melhorias contínuas da estratégia (JANSE,
2008).
Além disso, controlar e padronizar os processos referentes
a esses aspectos possibilitam o desenvolvimento da
previsibilidade da demanda por serviços de reparação e sua
sincronização com o planejamento e previsão das peças de
reposição. Aliado a eles, a otimização do controle de estoques
dessas peças de reposição para atender aos pedidos de
recuperação consolida os aspectos agrupados na competência de
retrabalho e recuperação (JANSE, 2008).
Uma boa administração da recuperação dos produtos requer
informações referentes à composição dos produtos, à magnitude
e à incerteza dos fluxos reversos, relacionadas aos mercados
para produtos reprocessados, componentes e materiais e nas
próprias operações de recuperação e gestão de resíduos. Apesar
disso, muitas empresas consideram a busca por essas
informações problemática e elas acabam se perdendo dentro da
organização ou dispersas por toda a cadeia de suprimentos
(THIERRY, et al, 1995).
São propostas três condições principais importantes para a
criação de soluções inovadoras de reciclagem: identificação
inicial e separação dos resíduos, informação a respeito dos
68
seus valores e mercados potenciais e interação com os
parceiros da cadeia de suprimentos. Todas são igualmente
relevantes, pois se analisadas separadamente, não geram
informações suficientes para a organização (SIMPSON, 2010).
Além disso, conhecer o valor que os resíduos têm para a
fabricante ou para outras entidades, bem como a informação a
respeito de seu preço potencial no caso da venda para
compradores alternativos incentiva a busca por soluções
alternativas de disposição, diferentes do descarte em aterros.
Organizações que se esforçam na busca por informações
referentes à reutilização e reciclagem, desenvolvem uma
competência, em comparação às demais (SIMPSON, 2010).
Antes de considerar o produto uma perda total, muitas
empresas podem tentar retrabalhá-lo ou recuperá-lo. Existe uma
ampla gama de opções disponíveis, que variam de acordo com o
tipo de material e a razão pela qual o mesmo foi devolvido.
Como o valor de venda de eletrônicos danificados é muito
baixo, eles podem ser enviados aos fabricantes ou a uma
prestadora de serviços terceirizada para retrabalho e serem
revendidos em mercados secundários ou via outlets (TIBBEN-LEMBKE,
2002).
Existem muitos tipos de produtos que apresentam um valor
marginal significativo no tempo, especialmente os eletrônicos,
como celulares, computadores, impressoras, scanners, entre
outros periféricos de informática (MORANA; SEURING, 2007). Os
autores afirmam que esse valor marginal no tempo influencia a
motivação econômica de todos os envolvidos na cadeia para
suportar o fechamento da sua cadeia. Ou seja, quanto maior o
69
valor de determinado produto com o passar do tempo, em relação
ao produto novo, mais propenso o retorno à fabricante,
oferecendo até incentivos ao varejista ou consumidor final
(MORANA; SEURING, 2007).
Nos casos em que o valor do retorno de produtos em final
de vida é desconhecido, o ponto de coleta deve avaliá-lo
mediante a desmontagem e classificar seus materiais e
componentes. Apenas os que possuem algum valor marginal devem
ser retornados aos fabricantes ou a outro player da cadeia,
visando economias nos custos de transporte (KUMAR; PUTNAM,
2008)
Ao contrário das estratégias mais comuns de circuito
aberto, a abordagem da logística de circuito fechado inclui
estratégias como a reutilização, o reparo, a
renovação/recondicionamento, a remanufatura e a reciclagem
(RATHORE; KOTA; CHAKRABARTI, 2011). De acordo com os autores,
todas essas estratégias fazem parte do processo de recuperação
e devem ser avaliadas de acordo com sua viabilidade econômica,
técnica e ambiental.
Para que uma estratégia de recuperação seja claramente
definida na organização, a distinção entre cada uma se faz
necessária. Iniciando pela reutilização, o termo implica que
os produtos são utilizados por um segundo cliente sem que
sejam realizadas operações de reparo, ou seja, o material fica
da mesma forma como foi originalmente desenvolvido. O reparo é
o processo de reativamento de componentes danificados a uma
condição de funcionamento (RATHORE; KOTA; CHAKRABARTI, 2011).
70
Thierry, et al (1995) defendem que a qualidade dos
produtos reparados geralmente é inferior a dos produtos novos,
sendo que o conserto ou substituição de peças danificadas
requer pouca desmontagem e remontagem.
Já o processo de restaurar materiais tanto a um estado
funcional, como também a sua especificação original,
utilizando ferramentas de recapeamento, repintura, entre
outros é o chamado renovação/recondicionamento (RATHORE; KOTA;
CHAKRABARTI, 2011). Os padrões de qualidade dos produtos
provenientes desse processo são menos rigorosos do que aqueles
referentes a produtos novos. Ocasionalmente o
recondicionamento pode ser combinado com uma melhora de
tecnologia, através da troca de módulos antigos por novos, de
tecnologia superior (THIERRY, ET AL, 1995).
A remanufatura substitui ou reconstrói os componentes dos
produtos, tornando-os no mínimo iguais à sua última
especificação (RATHORE; KOTA; CHAKRABARTI, 2011). Seu
propósito é trazer produtos usados aos mesmos padrões de
qualidade dos produtos novos, mediante a completa desmontagem
e extensiva inspeção dos componentes (THIERRY, ET AL, 1995).
A reciclagem utiliza os materiais dos componentes,
processando-os para fazer o mesmo material utilizável
(RATHORE; KOTA; CHAKRABARTI, 2011). Para Thierry, et al
(1995), esse processo está dividido entre canibalização e
reciclagem, sendo que o primeiro refere-se apenas a
recuperação limitada de um grupo de peças reutilizáveis ou
componentes. Elas são reaproveitadas no reparo,
recondicionamento ou remanufatura de outros produtos ou
71
componentes, caso sua qualidade atinja os estritos padrões
necessários.
Para os autores ainda, ao contrário dos processos de
recuperação discutidos anteriormente, a reciclagem não busca
manter a identidade e funcionalidade dos produtos usados. Seu
propósito é utilizar apenas os materiais que compõem esses
produtos.
A disponibilidade de conhecimento referente à desmontagem,
seguida de remanufatura é um determinante da decisão entre
fazer esse processo internamente ou terceirizá-lo (THIERRY, et
al, 1995). Esse conhecimento raramente está disponível nas
especificações dos equipamentos originais, mas foi adquirido
pelas fabricantes, que os desenharam e produziram. Sendo
assim, eles têm a oportunidade de transformar essa informação
em conhecimento tácito para as firmas responsáveis pela
recuperação dos seus produtos (TOFFEL, 2004).
Com base no estudo de alguns casos relatados na teoria,
Toffel (2004) sugere que os fabricantes têm uma vantagem de
custo em relação a outras empresas para desmontar produtos em
final de vida. Diferenças que aumentam quando economias de
escala permitem o processamento de um volume maior de produtos
pós-consumo na mesma localização. Ele indica que a localização
do processo de remanufatura no mesmo lugar da produção
facilita a transferência do conhecimento, consequentemente
aumentando a produtividade.
No modelo desenvolvido por Janse et al (2009), empresas
que realizam a categorização dos produtos em centros de
consolidação regionais, estão a um passo de atingirem o mais
72
alto grau de maturidade da logística reversa. Já aquelas que o
fazem em locais totalmente centralizados ou categorizam de
forma limitada os retorno, estão nos estágios iniciais de
implementação do processo reverso.
O reprocessamento de produtos pode ser realizado na
instalação original de produção, nos casos em que se faz
necessário manter controle sobre o conhecimento do produto. É
também necessário que o fabricante tenha espaço em suas
instalações e trabalho especializado disponível para dedicar à
recuperação de produtos, evitando os custos de uma instalação
de processamento separada (BARKER; ZABINSKY, 2010).
Já o reprocessamento realizado em instalações secundárias
é mais comum para eletrônicos de consumo, pois também oferece
economias de escala e é uma opção atrativa para provedores de
serviços terceirizados. Os terceiros invariavelmente possuem
espaço, equipamentos e pessoal treinado para realizar a
recuperação de produtos (SPENGLER; SCHROTER, 2003).
Em um contexto, no qual as estratégias de recuperação de
valor agregado se tornarão cada vez mais importantes para as
empresas na busca por eficiência econômica e ecológica em seus
processos de retorno e reciclagem, recuperar de maneira eficaz
os componentes mais valiosos dos produtos para obter peças de
reposição é uma estratégia promissora (SPENGLER; SCHROTER,
2003).
Além disso, os curtos ciclos de vida dos produtos estão
expandindo o volume de produtos retirados de circulação que
ainda precisam de peças de reposição por razões legais e de
serviço. Muitos vendedores não podem prover materiais para
73
peças de reposição durante todo o período de oferta de
serviços de fim de vida, consequentemente o suprimento desse
tipo de material vem se tornando difícil de gerenciar. Sendo
assim, muitas empresas podem recuperar componentes de seus
produtos retornados para atender a essas demandas (SPENGLER;
SCHROTER, 2003).
Spengler e Schroter (2003) defendem que as empresas que se
engajarem nesse processo necessitarão de novos instrumentos de
informação e ferramentas de planejamento estratégico para
gerenciar a recuperação das peças de reposição. Mas para tirar
vantagem da recuperação de componentes, a empresa deve
considerar as taxas de retorno do descarte de produtos
primários no decorrer do tempo e sincronizá-la com uma
estimativa da demanda por peças de reposição.
Outro problema importante que deve ser gerenciado nesse
contexto é a gestão dos estoques desse tipo de material, que
ocasiona altos custos, referentes aos grandes volumes
mantidos. Se uma empresa subestima a demanda por peças de
reposição, pode perder vendas e desapontar os consumidores
(SPENGLER; SCHROTER, 2003).
O processo de recuperação requer habilidades e
equipamentos para realizar os testes, o reparo em si e
controle de qualidade das operações. Assim como na produção
normal, o controle da qualidade dos produtos recuperados e
enviados a mercados secundários é essencial, pois os mesmos
também podem ter defeitos (THIERRY ET AL, 1995).
Os consumidores esperam uma qualidade consistente dos
fabricantes, independente dos produtos serem novos ou
74
recondicionados. Uma baixa qualidade dos produtos
remanufaturados pode afetar a reputação da empresa e
consequentemente suas vendas de maneira geral (DOWLATSHAHI,
2000).
Encontrar mercados para produtos usados também pode ser
muito difícil, pois a aceitação dos mesmos depende das
diferentes condições percebidas de qualidade e custo
comparativamente a produtos novos. A avaliação desses
possíveis mercados pode ser feita através de uma avaliação de
sua demanda por tais produtos. Dentre as principais opções
estão a utilização do remanufaturado pela própria empresa, por
outras empresas da cadeia, como fornecedores, por exemplo, ou
por empresas de fora da cadeia logística direta (THIERRY ET
AL, 1995).
O baixo valor percebido pelos mercados secundários,
frequentemente reduz os investimentos das organizações na
identificação do valor de mercado dos materiais descartados e
na busca por opções de disposição diferentes do envio para
aterros. A investigação dessas condições que possibilitam
parcerias de sucesso para reciclagem pode abrir novas opções
de reciclagem, resolvendo esse dilema gerencial. Materiais
secundários retornados através dos canais de logística reversa
estão cada vez mais sendo percebidos como fontes de produtos
novos ou criadores de valor, especialmente dado o aumento nos
custos de matérias-primas e a melhoria nas tecnologias de
reciclagem (SIMPSON, 2010).
A correta combinação entre informação a respeito do valor
dos materiais, das alternativas existentes para cada tipo, das
75
tecnologias e da criação de novos mercados, faz com que
produtos antes vistos como descarte sem valor, passem a
representar novos produtos potenciais ou alimentar os
processos existentes (SIMPSON, 2010).
2.3.8 Avaliação de desempenho
Um sistema de avaliação de desempenho é fundamental para a
gestão dos negócios, pois provê as informações necessárias
para a tomada de decisão e as ações requeridas. Ele não
envolve somente medições e métricas, mas também incorpora
políticas, emoções e outros critérios comportamentais. Boas
medições de desempenho podem facilitar uma comunicação mais
aberta e transparente entre as pessoas, gerando um ambiente de
suporte e cooperação, que consequentemente melhora o
desempenho organizacional (GUNASEKARAN; KOBU, 2007).
Gunasekaran e Kobu (2007) citam várias razões pelas quais
é importante desenvolver um bom sistema de avaliação do
desempenho. Entre elas são citadas a identificação de
sucessos; verificar se as necessidades dos clientes estão
sendo atendidas; ajudar a empresa a entender seus processos e
confirmar o que elas já conhecem ou revelar o que não é
conhecido; identificar a existência de gargalos, problemas,
desperdícios e outras situações onde cabem melhorias; garantir
que as decisões estão sendo tomadas com base em fatos, não em
suposições, emoções, fé ou intuição; e mostrar se as melhorias
planejadas estão realmente acontecendo.
76
A revisão da literatura sugere que existe uma quantidade
limitada de artigos que tratam das medições e métricas de
desempenho no ambiente da cadeia de suprimentos, sendo
necessário o desenvolvimento de critérios mais representativos
da conjuntura atual (GUNASEKARAN; KOBU, 2007).
Um sistema de avaliação pode ser quantitativo ou
qualitativo. O maior desafio dos administradores é determinar
os indicadores chave de desempenho, baseados nas metas
estratégicas da organização e desenvolver uma forma de medí-
los e implementá-los. Muitas vezes, é necessário traduzir as
medições de desempenho qualitativas em medidas quantificáveis.
Para as atividades da cadeia de suprimentos, esse desafio é
igualmente difícil, dada sua complexidade relativa ao grande
número de processos relacionados e interdependentes. Sendo
assim, a compreensão das relações de interdependência e
casualidade é imprescindível para o sucesso da gestão
(GUNASEKARAN; KOBU, 2007).
Gunasekaran e Kobu (2007) desenvolveram um estudo para
determinar o desempenho das cadeias de suprimentos utilizando
poucas medições, que proporcionariam uma acurácia razoável com
o mínimo de custo. Para isso, foi analisada a literatura
referente aos sistemas de medição do desempenho existentes,
determinando os pontos de sobreposição entre eles.
Foram encontradas entre 80 e 90 medidas de avaliação de
desempenho referentes a vários sistemas de medição. Entre
elas, algumas são exatamente as mesmas e outras medem as
mesmas coisas, mas tem nomes diferentes. Após diversas
análises, Gunasekaran e Kobu (2007) determinaram um total de
77
27 medições, chamadas de Indicadores-chave de Performance –
KPI - Key Performance Indicators. Eles foram então categorizados de
acordo com a fase da cadeia de suprimentos a que se referem e
em métricas financeiras e não financeiras.
A determinação das métricas a serem utilizadas é
customizada para cada organização e deve considerar as metas e
objetivos organizacionais, o tipo do negócio, a natureza do
mercado e sua competência tecnológica. Além disso, fatores
políticos e culturais também são relevantes no desenho do
sistema de avaliação de desempenho (GUNASEKARAN; KOBU, 2007).
O acompanhamento de indicadores específicos de desempenho
avalia o progresso das atividades ambientais e de logística
reversa. Dentre os benefícios desta prática, pode-se citar a
correta documentação das melhorias ambientais e econômicas,
melhor direcionamento dos funcionários a um objetivo comum,
orientar atividades de ajustes nas áreas com problemas e
atingir as metas ambientais da organização (STOCK, 1998).
Stock cita algumas métricas utilizadas para tais fins,
agrupadas em três categorias: conformidade regulatória,
métricas do sistema de gestão ambiental e medidas de eco-
eficiência. Algumas das principais, incluídas em cada grupo,
estão citadas no Quadro 1, mas muitas outras são possíveis. É
importante ter um conjunto de métricas que possam ser
utilizadas para monitorar os programas ambientais e de
logística reversa da empresa, de fornecedores e provedores de
serviços (STOCK, 1998).
78
Conformida
de
regulatóri
a
- Emissões, limites licenciados e datas das
licenças;
- Procedimentos escritos para a gestão de
resíduos;
- Histórico de violações ambientais e
descargas acidentais;
- Descrição de materiais perigosos em um
sistema de rastreamento;
- Competências de todas as instalações de
tratamento;
- Número e envolvimento em ações corretivas.Sistema de
gestão
ambiental
- Existência de um sistema de gestão ambiental
formal;
- Participação em programas de certificação da
indústria ou de programas de gestão ambiental
de terceiros;
- Publicação de relatórios ambientais;
- Mensuração do desempenho ambiental por parte
do board e/ou da administração;
- Participação em auditorias externas de
terceiros, mesmo que os resultados não sejam
públicos;
- Existência de programas de treinamento
ambiental.Medidas de
eco-
eficiência
- Formas de trabalho para prevenção da
poluição e criação de eficiência energética;
- Reutilização e/ou reciclabilidade de
79
embalagens e transporte de materiais;
- Estatísticas relacionadas a resíduos, à
utilização de energia e água por unidade de
produção;
- Dimensão das tecnologias de prevenção da
poluição;
- Utilização de energias renováveis.Quadro 1: Métricas comumente utilizadas na avaliação da logística reversa (STOCK,1998).
Rogers et al (2002) também tratam o desenvolvimento de um
sistema de métricas como processo estratégico, incluindo taxas
e o impacto financeiro dos retornos. Para realizar essa
análise é preciso desenhar procedimentos de verificação das
taxas de retorno e rastreamento das causas raízes dos
retornos. Esse processo é de extrema importância, dado o fato
de que a administração dos retornos pode impactar em
resultados críticos das organizações, tais como o EVA –
Economic Value Added.
O EVA é composto de receitas, custos, lucros e
investimentos em ativos necessários para lucrar de acordo com
o esperado. Um exemplo do impacto da logística reversa nesse
tipo de indicador é um aumento das vendas decorrente de
negociações realizadas através de mercados secundários. O
custo dos produtos vendidos também pode ser reduzido através
da reciclagem e uma boa gestão dos retornos pode reduzir os
estoques internos de materiais obsoletos e também ao longo da
cadeia (ROGERS, et al, 2002).
80
Um indicador de desempenho citado por Daugherty, Autry e
Ellinger (2001) é o quanto os custos da logística reversa
representam no total dos custos logísticos. Em suas pesquisas,
o autor constatou que esse custo representa, em média 9,49%
dos custos logísticos. De maneira geral, os custos da
logística reversa são altos e os retornos baixos. Sendo assim,
Janse (2008) sugere que seja adotada uma abordagem de custo
total para tratar desse processo, avaliando seu impacto em
todos os gastos realizados.
81
2.4 QUADRO RESUMO DA REVISÃO DE LITERATURA
Tema Resumo Principais autores
Estratégia e Administração deRetornos
Deve haver integração entre a logística reversa, a estratégia da cadeia de suprimentos e a da organização, sua missão, visãoe valores.
Dowlatshahi (2000)
Defee; Esper; Mollenkopf (2009)
Daugherty, Myers, Richey (2002)
A cadeia de suprimentos reversa é tratada como negócio principal gerador de lucros estratégicos.
Rogers et al (2002)
Defee; Esper; Mollenkopf (2009)
Abordagem holística da cadeia de suprimentos deve ser adotada para gerenciar os retornos de produtos, através de metas
Rogers (2002)
Defee, Esper,
82
específicas a cada etapa do processo.
Integração entre as logísticas direta e reversa.
Mollenkopf (2009)
Deve existir consciência e comprometimento da alta administração. Suas competências devem estar alinhadas àquelasnecessárias para gerenciar o processo.
Krikke, Le Blanc, Van de Velde (2004)
Daugherty, Autry, Ellinger(2001)
Stakeholders Disponibilidade de relatórios externos sobre o impacto da sustentabilidade na gestão da logística reversa. Stock (1998)
Antecipação de legislação ambiental futura e dos seus impactosna operação logística.
Daugherty, Myers, Richey (2002)
Alinhamento dos processos de retorno às necessidades dos clientes, integrando-os a sua gestão de relacionamento.
Suporte e facilitação os movimentos de devolução advindos dos clientes.
Daugherty, et al (2003)
Raghavan (2010)
Giaretta, et al(2010)
Compreensão dos motivadores à disposição e suas taxas, com Raghavan (2010)
83
vistas a influenciar o descarte.
Estímulo à integração dos parceiros da cadeia, adequando requisitos ambientais e sociais em seus modelos de negócios, através do alinhamento das diferentes perspectivas.
Tibben-Lembke (2002)
Integração
Compartilhamento de riscos, custos e recompensas entre os parceiros comerciais envolvidos.
Daugherty, Myers, Richey (2002)
Daugherty, et al (2003)
Integração dos sistemas com os parceiros-chave e entre os departamentos envolvidos.
Olorunniwo, Li (2010)
Daugherty, Myers, Richey (2002)
Agregação de valor ao processo reverso através da utilização de competências e conhecimentos específicos de terceiros.
Rogers et al (2002)
Processo de autorização de coleta harmonioso e focado na buscapela redução dos tempos de processo.
Barker, Zabinsky (2010)
O desenvolvimento da cadeia considera otimizações dos centros Ketzenberg
84
de recuperação e reparo, impactos para os fornecedores, padronização das regras de crédito e busca por iniciativas conjuntas de redução. Há sinergia entre todos os envolvidos nacadeia.
(2009)
Stock, Mulki (2009)
Rogers et al (2002)
Existência de uma cultura de colaboração entre as áreas, definição clara dos papéis e responsabilidades de cada área, funções dedicadas e integração entre as mesmas.
Mollenkopf, Russo, Frankel (2007)
Previsões e dados sobre os retornos estão disponíveis, são precisos e utilizados para melhorar os processos interno e externo.
Janse (2008)
Administração dociclo de vida doproduto
Há sincronização entre os recursos relacionados aos retornos eas diferentes fases do ciclo de vida na qual eles se encontram.
Tibben-Lembke (2002)
Definição de estratégias de fim de vida eficientes durante a concepção dos produtos, considerando todos os aspectos ambientais.
Tibben-Lembke (2002)
Carter, Ellram (1998)
85
Rogers, Tibben-Lembke (1998)
Há iniciativas do design de produtos para suportar melhorias contínuas na estratégia de reparos.
De Brito, Dekker (2002)
Evitação e gatekeeping
Existem políticas integrais de gatekeeping e evitação.Rogers, et al (2002)
Janse (2008)
Há uma estrutura de recompensas padronizada e alinhada com as políticas de evitação e gatekeeping, para diferentes quantidadese qualidades de retornos.
Rogers, Tibben-Lembke (1998)
Há registro das fontes e motivações para os retornos, que são usados para gerir a cadeia.
Rogers, Tibben-Lembke (1998)
Existe controle sobre a qualidade dos produtos recuperados e sua revenda em mercados secundários.
Rogers, Tibben-Lembke (1998)
Conhecimento dos mercados primários para produtos sem falhas ede mercados secundários para produtos recuperados.
Tibben-Lembke(2002)
Skinner, Bryant, Richey (2008)
86
Retrabalho e Recuperação Utilização de categorizações multi-nível para decidir
rapidamente e de forma descentralizada a disposição do resíduono ponto de entrada da cadeia. O valor de seus componentes no tempo faz parte dos critérios utilizados para essa classificação.
Thierry, et al (1995)
Simpson (2010)
Morana, Seuring(2007)
Clara estratégia de recuperação baseada nas viabilidades econômica, técnica e ambiental das opções de recuperação.
Tibben-Lembke (2002)
Kumar, Putnam (2008)
Rathore, Kota, Chakrabarti (2011)
Compartilhamento do conhecimento a respeito de desmontagem entre e dentro dos centros de recuperação envolvidos.
Thierry, et al (1995)
Toffel (2004)
Barker, Zabinsky (2010)
Há sincronização entre o planejamento e previsão das peças de reposição e a previsão dos retornos, otimizando estoque para
Spengler,
87
atender aos pedidos de reposição de materiais. Schroter (2003)
Os processos de recuperação são integrados e sem falhas, garantindo a qualidade dos produtos recolocados no mercado.
Thierry, et al (1995)
Dowlatshahi (2000)
Avaliação de desempenho
Existência de critérios de medição de desempenho bem definidosde ponta a ponta do processo, com base nos principais direcionadores de valor.
Gunasekaran, Kobu (2007)
Conhecimento e controle dos custos claros e ocultos relacionados à logística reversa, utilizando-se uma abordagem de custo total.
Rogers et al (2002)
Daugherty, Autry, Ellinger(2001)
Janse (2008)
Há estrutura de melhoria contínua baseada em benchmarkings internos e externos de processos comparáveis entre setores, parceiros e competidores.
Janse (2008)
Quadro 2: Resumo da revisão de literatura
88
3 MÉTODO
O objetivo deste capítulo é apresentar o método utilizado
para a realização deste estudo. Serão apresentados o propósito
e a pergunta da pesquisa, seguidos da escolha do método de
pesquisa. Após, será tratada a escolha dos casos e forma de
coleta de dados. Por fim, tem-se a apresentação das limitações
relativas ao estudo de maneira geral e ao método utilizado.
3.1 PROPÓSITO E PERGUNTA DA PESQUISA
Esta pesquisa se propõe a verificar a aplicabilidade do
modelo desenvolvido por Janse (2008) de forma adaptada e
utilizá-lo na análise do nível de maturidade de diferentes
players envolvidos na cadeia de suprimentos reversa da indústria
de eletro-eletrônicos de consumo. Com base nessa análise,
pretende-se compreender a relevância das competências
consideradas essenciais pela literatura internacional, no
cenário brasileiro. Sendo assim, a pergunta desta pesquisa é:
“Qual o nível de maturidade das competências de logística
reversa e sua relevância para diferentes integrantes da cadeia
de suprimentos responsáveis pelos retornos do setor de eletro-
eletrônicos de consumo no Brasil?”.
Dentre os objetivos secundários estão a verificação do
grau de importância de cada uma das competências para os
envolvidos no processo. Além disso, uma percepção subjetiva
com relação ao desempenho das organizações analisadas talvez
possa ser vinculada ao nível de maturidade das mesmas.
89
Os estudos relacionados ao tema geralmente utilizam
métodos de simulação sem a utilização de dados
organizacionais. Percebe-se a necessidade de investigações
mais inovadoras para gerar informações empíricas que suportem
novas proposições (GUIDE & VAN WASSENHOVE, 2006). Os
resultados do presente estudo irão ampliar o conhecimento
atual sobre a importância das competências relacionadas à
logística reversa no Brasil e a situação geral da operação
realizada, além de adicionar conhecimento à atual literatura e
gerar proposições para estudos futuros.
3.2 MÉTODO DA PESQUISA
O primeiro passo para a escolha do método de pesquisa mais
adequado é a definição da pergunta de pesquisa. De maneira
geral, perguntas relacionadas a como e por que determinados
fatos ocorrem, sugerem a utilização de estudos de caso. O
método permite descrever uma situação gerencial e com base
nela desenvolver um conhecimento mais aprofundado sobre
determinado tema (YIN, 2005). Por essa razão, foi utilizado o
estudo de caso para desenvolver estaa pesquisa, buscando
compreender melhor as situações relacionadas ao processo de
logística reversa.
A teoria verificada através de estudos de caso envolve a
utilização de um ou mais casos a fim de criar construtos
teóricos e/ou proposições a partir de evidências empíricas das
pesquisas. Portanto, a teoria surge através da percepção de
padrões e relações entre construtos no caso e entre casos
90
(YIN, 2005). A mesma situação ocorrerá no decorrer dessa
pesquisa, ao responder à pergunta definida.
Diversos fatores possibilitam um aumento do rigor deste
tipo de estudo, e eles estão relacionado aos conceitos de
validade interna, validade de construto, validade externa e
confiabilidade. A validade interna está relacionada às
relações causais entre variáveis e resultados, sendo
necessária uma construção causal consistente, relacionando as
variáveis, analisando padrões e triangulando dados (YIN,
2005).
A validade de construto embasa a investigação realizada,
permitindo descrever em profundidade o fenômeno estudado a
partir de diversas percepções. A validade externa trata da
possibilidade de generalização das teorias desenvolvidas, cuja
realização não é possível de maneira estatística, mas
analiticamente oferece teorias a serem testadas posteriormente
(YIN, 2005).
Finalmente, a confiabilidade permite a replicação da
pesquisa por outros pesquisadores, para que os mesmos cheguem
aos resultados que serão discutidos nos próximos tópicos do
estudo. Diferente de outros métodos, estudos de caso
possibilitam a coleta de informações de várias fontes
diferentes, documentos organizacionais, questionários,
entrevistas pessoais e até observações relacionadas ao tema
analisado. A base para o desenvolvimento dos estudos de caso é
uma revisão de literatura bem feita e detalhada. O uso de
proposições teóricas ajuda a minimizar a complexidade e
ambigüidade dos estudos de caso (YIN, 2005).
91
Para gantir o rigor deste estudo, os fatores acima
relacionados foram levados em consideração, buscando-se
vincular as proposições feitas às variáveis percebidas, bem
como utilizando-se documentação complementar e verificação in
loco para garantir a confiabilidade das descrições. Por outro
lado, não foi possível avaliar os casos com base em diversas
percepções internas, pois apenas um entrevistado concedeu
informações a respeito de cada empresa.
3.3 ESCOLHA DOS CASOS
A cadeia logística brasileira é composta por diferentes
atores, entre eles estão fabricantes, distribuidores,
varejistas, recicladores, catadores de lixo, prefeitura, entre
outros que começam a desenvolver um processo padrão de retorno
de produtos, a partir da aprovação da PNRS. De maneira geral,
a literatura internacional estuda a perspectiva dos
fabricantes e varejistas, mas recicladores e empresas
prestadoras de serviço de logística reversa têm papel
fundamental na cadeia de suprimentos nacional.
Sendo assim, o presente estudo busca avaliar as percepções
de diferentes players da cadeia de suprimentos, verificando seus
níveis de maturidade no processo de retornos e se as
competências requeridas para o sucesso na implementação da
logística reversa são as mesmas para cada um deles.
Para isso, foram selecionadas uma fabricante, uma
prestadora de serviços logísticos e uma recicladora. Sua
escolha ocorreu com base na disponibilidade de acesso às
92
informações relacionadas e de visitação da operação. A
fabricante é reconhecida por estudiosos brasileiros da área
como um exemplo de produtora com processo reverso integrado,
tendo adquirido extenso know-how depois de anos de atuação na
área. Além disso, seu principal produto faz parte da categoria
dos eletro-eletrônicos, foco desde estudo.
Da mesma forma, a prestadora de serviços logísticos é
atuante na área de logística reversa e está entre as mais
consolidadas do mercado. Sua operação gera resultados
positivos, ao contrário da maioria das organizações, que ainda
tem custos superiores às receitas com os retornos.
Por fim, a recicladora compõe o cenário, pois mesmo sendo
uma empresa de pequeno porte, pode demonstrar sua visão do
mercado para tal atividade, suas dificuldades e ideias para
desenvolver o tema proposto, bem como oferecer uma percepção
mais abrangente a respeito de seu papel na cadeia.
3.4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Para investigar o nível de maturidade dos diferentes
envolvidos no processo de logística reversa foram realizadas
entrevistas em profundidade com executivos diretamente ligados
à logística reversa. Para facilitar a análise, duas das
entrevistas foram gravadas. Em um dos casos a gravação não foi
permitida.
Conjuntamente às entrevistas, foram realizadas visitas e
observações dos processos realizados para análise do nível de
maturidade e objetivando minimizar o viés dos respondentes. A
93
limitada disponibilidade de informações financeiras das
empresas direcionou a utilização de informações obtidas na
internet para ajudar na composição da análise. Os resumos das
descrições dos casos foram enviados para análise dos
respondentes, mas não foram recebidas respostas referentes às
mesmas.
Pode-se entender a falta de retorno das organizações como
uma possível falta de interesse no desenvolvimento da
pesquisa. Muitas delas percebem estudos desse tipo apenas como
forma de divulgar seus processo à comunidade acadêmica e
talvez acreditem que os mesmos não agregam valor gerencial,
por terem visão acadêmica.
A análise dos dados foi feita através da confrontação das
informações obtidas a partir das entrevistas, visitações e da
literatura atual, buscando-se compreender suas relações e as
divergências entre discurso e realidade.
3.5 LIMITAÇÕES
Este estudo apresenta limitações referentes ao método de
pesquisa. Foi realizado apenas um caso representativo de cada
um dos três players da cadeia de suprimentos reversa
selecionados para análise, sendo que existem outros a serem
analisados. Entre eles estão empresas, que já atuam na
operacionalização da logística reversa, mas que não abrem seus
processos para análise.
Além disso, as as percepções dos demais participantes da
cadeia, como varejistas, recicladores e órgãos reguladores não
94
podem ser verificadas nessa pesquisa, pois os mesmos não foram
estudados. O processo reverso brasileiro possui muitas outras
interações além das analisadas nesse estudo.
Diversas vezes foi necessária uma avaliação da
pesquisadora com relação às respostas das entrevistas semi-
estruturadas, pois por vezes, os entrevistados respondiam
determinadas questões e apresentavam processos divergentes do
explicado.
Outro fato relevante foi a impossibilidade de coletar
opiniões de diferentes colaboradores envolvidos nos processos
reversos dentro da organização. Isso acaba enviesando o estudo
com base apenas na opinião de um integrante da empresa. A
avaliação do desempenho da logística reversa nesse estudo foi
realizada através da percepção dos entrevistados quanto ao
assunto. Dado que não foi possível ter acesso a dados
financeiros referentes ao processo de logística reversa por se
tratarem de informação confidencial.
O alinhamento entre a estratégia da cadeia de suprimentos,
o nível de maturidade e a importância das competências e sua
influência no desempenho foi realizado de forma qualitativa.
Essa impossibilidade de triangular dados e informações
compromete a validade interna do estudo.
Conhecidas as limitações do método, buscou-se minimizar os
vieses durante as entrevistas, por meio de peguntas detalhadas
a respeito de cada um dos temas. Na fase de interpretação, a
verificação da operação possibilitou uma visão mais
abrangente, não apenas centrada na opinião do entrevistado.
95
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS
4.1 CASO EMPRESA A
A próxima sessão irá apresentar informações gerais a
respeito da empresa A, seus produtos e os processos de
logística reversa por ela executados. Em seguida, serão
descritas as características relacionadas às principais
competências demonstradas pelos entrevistados e percebidas
pelo entrevistador, bem como o desempenho geral do processo de
retornos percebido pela organização.
4.1.1 Histórico da empresa
A empresa brasileira em questão é uma fabricante de
computadores, notebooks, netbooks, tablets e leitores eletrônicos,
direcionados tanto aos consumidores finais, quanto a empresas
e governo. Sua sede está situada na cidade de Curitiba, estado
do Paraná, e seus produtos são fabricados em três localidades
nacionais, além do Mercosul. De acordo com o relatório da
administração, elaborado para o Relatório Anual de
Demonstrações Financeiras, a empresa de capital aberto é líder
no mercado nacional há 7 anos, tendo 13,3% de marketshare,
liderando tanto em notebooks quanto em desktops.
Em 2011, ela comercializou 2,045 milhões de unidades no
Brasil, sendo a maior parte deste volume composta por notebooks.
O varejo correspondeu a 68,6% das vendas, seguido pelo
Governo, comprador de 27,1% das unidades. O restante, 4,3%,
96
foi direcionado ao segmento corporativo. A capacidade
instalada de produção somando-se todas as unidades é de 470
mil PCs – Personal Computers – por mês e no ano de 2011 foi
registrada uma receita bruta de R$ 2,333 bilhões com a venda
de produtos e serviços.
O principal foco com relação ao desenvolvimento da
operação de logística reversa na Empresa A é o cumprimento da
legislação em vigor e a adequação a normas de qualidade
vigentes. Empresas de eletrônicos como ela, devem se sujeitar
às exigências e regulamentos em âmbito federal, estadual e
municipal, que abordam o licenciamento para operação, o
controle do consumo de água e energia e o gerenciamento de
resíduos sólidos.
O gerenciamento de resíduos sólidos na organização, foco
desta pesquisa, gera objetivos e metas ambientais visando
reduzir a geração de excessos especificamente no decorrer do
processo fabril, reutilizar esses excessos e os materiais que
não puderam ser eliminados, reciclar tudo o que for possível e
em último caso, realizar a disposição adequada de produtos,
componentes e demais sobras. Dentre os principais resíduos
gerados, estão a sucata de componentes eletrônicos e de
informática e embalagens de matérias primas, tais como
plásticos, madeiras, materiais metálicos e isopor. Além deles
a empresa trata como resíduos as lâmpadas fluorescentes,
disquetes, água e os demais recursos utilizados na produção.
Destes, a maior dificuldade encontra-se em lidar com os
eletrônicos, pois eles contêm substâncias tóxicas, de difícil
separação e que requerem cuidado extra em seu manuseio. Tudo o
97
que sobra na produção é coletado, separado, classificado e
destinado à reutilização ou reciclagem, dependendo do caso.
Outra origem importante de materiais para correta
destinação são as assistências técnicas, que devolvem para a
fábrica os componentes defeituosos substituídos. Os produtos
provenientes do pós-consumo apenas compõem o fluxo,
correspondendo a uma pequena parcela do total. Nesse sentido,
a organização não desenvolve programas de conscientização ou
incentivos aos consumidores individuais, recolhendo apenas os
produtos corporativos ou governamentais sob demanda e
informando os consumidores individuais a respeito da
possibilidade de devolução.
4.1.2 Descrição do caso
Estratégia e administração de retornos
Durante o estudo de caso, não foi possível ter acesso à
estratégia da cadeia de suprimentos, pois o contato foi
realizado com a área responsável por qualidade e meio
ambiente. Como a administração da logística reversa não faz
parte da cadeia de suprimentos de forma integrada, e é
gerenciada pelo departamento de sustentabilidade ambiental, as
informações referentes unicamente à gestão da logística não
foram acessadas.
A administração dos retornos de materiais na Empresa A não
está diretamente ligada à área de logística, podendo-se dizer
que a logística reversa é um apêndice da estratégia da cadeia
de suprimentos como um todo. Seu gerenciamento não é bem
98
estruturado, sendo que é realizado de forma diferente
dependendo de cada situação. Só é possível aproveitar os
processos da logística direta em alguns casos, ou seja, nas
situações em que são realizadas entregas de materiais novos
vinculadas à coleta dos produtos já defasados.
Os processos da cadeia reversa estão simplesmente
adaptados aos objetivos do negócio e ao desenvolvimento do
mercado. Essa falta de alinhamento não parece ser uma barreira
para a continuidade e sucesso da logística reversa, que é
avaliada sistematicamente com base em metas que a acompanham
de ponta a ponta.
A gestão dessa logística reversa adaptada aos objetivos
corporativos, atrai a atenção da gerência limitadamente, sendo
mais direcionada ao seu controle de custos. O retorno de
materiais não é percebido como um diferencial importante ou é
o core business do negócio, mas sua importância é reconhecida em
todos os níveis da organização. Apesar de não gerar lucros,
existe um forte engajamento da área de sustentabilidade
ambiental no sentido de coordenar as atividades e disseminar
ideias relacionadas ao gerenciamento de resíduos, minimizando
os impactos ambientais da produção.
Mesmo não estando inserida de forma estruturada e
padronizada nos processos logísticos, a administração de
retornos é realizada praticamente sem falhas isoladamente,
visando as melhores soluções com o menor custo. A falta de
integração, neste caso, não é percebida como um problema para
organização, dado que o conhecimento necessário a respeito de
soluções ambientais e destinação são dominados pelos atuais
99
responsáveis. Eles adotam uma abordagem holística da gestão
dos retornos. A compreensão de cada parte do processo, as
interações com os envolvidos, os impactos e os custos totais
são fatores considerados durante todo o processo decisório.
Existe um robusto programa de gestão ambiental instalado,
que proporciona aprendizagem organizacional constante e
integra diferentes stakeholders, tais como fornecedores,
clientes, recicladores e assistências técnicas. Esse programa
busca principalmente a adequação da Empresa A às diversas
legislações sócio-ambientais vigentes, mas em última instância
dissemina e fortalece uma cultura organizacional de
responsabilidade coletiva pelos resíduos gerados.
O comprometimento de grande parte dos colaboradores é
visível e pode ser claramente percebido durante as poucas
horas de realização do estudo de caso. No decorrer das quatro
horas de entrevista e visitação, duas pessoas procuraram o
responsável pela logística reversa, uma com perguntas
relacionadas aos materiais sendo separados para disposição e
outra para tratar de opções de reciclagem de componentes.
Stakeholders
Uma das competências tidas como imprescindíveis é o
estímulo aos parceiros da cadeia de suprimentos, para que os
mesmos integrem os requisitos ambientais e sociais em seus
modelos de negócios. Nesse sentido, a Empresa A atua de forma
educativa, orientando os integrantes da cadeia a se adequarem
à legislação atual e às suas necessidades. Não são oferecidos
estímulos financeiros, apenas parcerias de trabalho. A empresa
100
trata diretamente com alguns recicladores, geralmente empresas
de pequeno porte, que são orientados de acordo com os
requisitos da ISO 14001, não sendo necessária a certificação
de todos. Nos casos em que ela não é requerida, os critérios
são apenas ensinados e avaliados para controle.
Já os fornecedores desempenham um papel mais direto, sendo
requisitadas deles adequações de embalagens, componentes e
procedimentos fabris. Nesse sentido, a empresa pesquisada
solicita mudanças e acompanha sua implementação, orientando
quanto à utilização dos procedimentos da regulamentação
ambiental e acompanhando o andamento das alterações mediante
auditorias periódicas.
Essa consciência ambiental está presente na organização,
mesmo antes de ser aprovada a PNRS. Isso se deve especialmente
ao comprometimento dos responsáveis pela área de qualidade e
meio ambiente. Normas como a ISO 14001 e suas derivadas são
consideradas nos processos organizacionais atuais, na forma
como as pessoas trabalham e no desenvolvimento de novos
processos. A busca pela adequação das atividades e consequente
certificação é contínua. Além disso, há um trabalho de
antecipação das legislações sócio-ambientais futuras, buscando
minimizar seus possíveis impactos negativos à fabricação e
distribuição dos produtos eletrônicos.
Mesmo não sendo um objetivo organizacional, ações
constantes e incisivas do departamento responsável incutiram
nos funcionários dessa empresa e em seus parceiros, uma busca
constante pelo cumprimento das normas ambientais e por
soluções alternativas de reaproveitamento de materiais. Para
101
tanto são realizadas campanhas internas, auditorias e
avaliações constantes, baseadas na regulamentação vigente.
Tais ações são consideradas fundamentais para o sucesso do
programa de logística reversa e são tratadas com atenção pelos
envolvidos.
São realizados relatórios internos a respeito dos impactos
das ações de sustentabilidade na gestão da logística reversa.
Os mesmos incluem taxas de retornos por tipo de materiais,
custos totais dos processos de logística reversa e indicadores
acerca dos seus principais fatos geradores. Tais relatórios
não são controlados em detalhe pela alta administração, mas
são verificados de perto pela área de sustentabilidade, que
busca reduzir tanto os resíduos gerados quanto os custos do
processo. Tais relatórios são auditados internamente e por
órgãos independentes vinculados à certificação, que não foram
nomeados.
Com relação aos clientes, como já mencionado, a empresa
foco da análise possui três tipos de clientes, os consumidores
finais, os corporativos e o governo. Cada um deles possui
necessidades diferentes e, portanto, recebe tratamentos
diferenciados. Em cumprimento à legislação vigente, a Empresa
A disponibiliza aos clientes individuais, informações a
respeito dos procedimentos para devoluções de produtos. Esses
retornos podem ocorrer, na maioria, em duas situações:
retornos de produtos defeituosos – em garantia ou não – ou
retornos de produtos pós-consumo.
No primeiro caso, mais comum, os clientes encaminham seus
aparelhos para uma assistência técnica da marca, onde é
102
realizada uma avaliação e a substituição dos componentes
problemáticos. Em casos extremos, todo o produto defeituoso é
devolvido para a fábrica. A atuação das assistências é
fundamental para a existência do processo, pois os envios
provenientes diretamente dos consumidores após o consumo
apresentam alta complexidade para a organização e requer
grande conscientização ambiental dos clientes, razão pela qual
ocorrem em baixo volume atualmente. Embora a organização
ofereça aos clientes essa possibilidade, ela não é amplamente
divulgada e está presente apenas em seu website, sendo
necessário interesse por parte dos clientes na busca por
alternativas de descarte.
De qualquer maneira, o descarte pós-consumo não é o
objetivo primário da logística reversa nessa empresa. O
cumprimento à legislação atual é garantido através das
informações disponibilizadas aos clientes pela internet, mas
ações pró-ativas não são realizadas. A PNRS também ainda não
apresenta diretrizes claras a respeito das melhores formas de
realizar a coleta e descarte, pois o assunto está em discussão
entre todos os envolvidos na cadeia. Cada indústria, cadeia de
suprimentos ou tipo de material poderá requerer uma solução
ideal diferente no futuro, dificultando a integração entre
empresas de segmentos diversos.
Da mesma forma, ainda não existem demandas claras e comuns
dos vários clientes. Poucos consumidores individuais procuram
a empresa para descartar corretamente seus produtos. Alguns
clientes corporativos e governamentais estipulam em contrato
uma cláusula para coleta de materiais da marca em fim de vida,
103
mas cada situação é única. Dado que nem todos os clientes
possuem necessidades claras e constantes e que as demandas
esporádicas existentes são atendidas da melhor forma possível,
pode-se dizer que os processos de retorno estão conectados a
essas estratégias.
Ainda relacionado à resposta aos clientes, não é possível
dizer que as necessidades são previstas e a realização do
serviço de logística reversa está em consonância com as
mesmas. A resposta aos clientes é eficiente, mas os serviços
prestados são apenas suportados pelos atuais processos de
retorno. A administração dos retornos existe devido a uma
necessidade da própria empresa em oferecer garantia de
produtos e, consequentemente, recuperar os materiais
defeituosos junto aos fornecedores e em cumprimento à
legislação, não especificamente para oferecer uma resposta
relacionada ao retorno de produtos pós-consumo que fortaleça a
confiança dos clientes e sua imagem com relação à organização.
São poucas as interfaces dos clientes com o processo, que
ocorre apenas no sentido de disponibilizar o material para
coleta ou entregá-lo nas assistências técnicas em caso de
defeitos. Da mesma forma em que não estão disponíveis
possibilidades de rastreamento e localização dos materiais em
processo de devolução, abertas aos clientes.
A situação corrente na qual a Empresa A está inserida
requer pouca ou nenhuma administração detalhada das relações
com os clientes, pois as principais necessidades de logística
reversa não provem deles, mas sim dos processos internos.
Dessa forma, tal competência não é tida como essencial ou
104
desenvolvida em profundidade. As demandas são atendidas sempre
que aparecem, mas sem um planejamento prévio ou a integração
dos clientes no processo reverso. Isso pode se tornar
necessário com o crescimento do volume de produtos devolvidos
após o consumo e o no caso do amadurecimento da consciência
ambiental da sociedade brasileira.
Integração
As competências relacionadas à integração da cadeia
possibilitam extender a conexão entre fornecedores,
recicladores, empresas terceiras de seleção e qualquer outro
envolvido na cadeia da logística reversa. Também inclui o
nível de interligação e trocas internas, entre os
departamentos responsáveis ou afetados pelo processo reverso.
Este tópico tem vital importância para o bom andamento do
processo de retornos, dado que proporciona sinergias,
facilitando o fluxo.
Tratando-se inicialmente dos fornecedores, pode-se dizer
que a comunicação das políticas de retornos está alinhada com
os fornecedores, garantindo consistência de ponta a ponta do
processo. No caso de componentes defeituosos em período de
garantia junto aos fornecedores, os mesmos devem ser
substituídos sem custo para a Empresa A e consequentemente
para os consumidores.
Não foi possível verificar se os custos de garantia são
recuperados pelos fornecedores, mas seu desempenho de
qualidade é moderadamente utilizado para melhorar a gestão dos
retornos. Como já discutido, iniciativas de recuperação de
105
ativos e correta destinação dos materiais retornados são
incentivadas pela empresa pesquisada; não em forma de
parcerias, mas com avaliações constantes e orientações
decorrentes da mesma. Os fornecedores que se adequam e
investem tem preferência em detrimento dos demais. Esse fato
gera a busca constante por melhorias de processo, visando
aumentar a competitividade e minimizar os riscos de serem
excluídos da cadeia de suprimentos da empresa analisada.
Não há terceirização total de atividades como seleção,
classificação, recuperação e reciclagem, que são eventualmente
compartilhadas com alguns parceiros. Essa terceirização
parcial ocorre nos casos em que não é conveniente direcionar
os materiais para o parque fabril da empresa, sendo menos
custoso encaminhá-los diretamente a outros envolvidos na
cadeia, que realizarão as atividades necessárias de acordo com
os padrões estabelecidos em contrato pela Empresa A.
Esse compartilhamento de atividades não envolve sistemas
de informação integrados entre todos os parceiros, nem mesmo
está disponível um sistema adequado para o gerenciamento
interno dos retornos de materiais.Tudo é controlado via Excel,
e-mails e outras ferramentas não consolidadas. A área de
tecnologia da informação tentou desenvolver um sistema
adequado aos processos realizados atualmente, mas o mesmo não
foi aprovado pela área responsável.
Embora os sistemas não estejam interligados, existe um
compartilhamento de riscos do processo reverso atual no caso
de retornos em garantia. Não existe participação nas receitas
que a Empresa A obtém com a venda de materiais, reciclagem e
106
reaproveitamento, até porque a mesma não pode ser considerada
uma renda relevante, não cobrindo os custos do processo atual.
A otimização da cadeia não inclui centros de reparo e
recuperação, pois os materiais selecionados são reaproveitados
de apenas duas formas: exatamente como estão ou são
reciclados. Assim, estão incluídos na melhoria contínua os
centros de seleção e reciclagem fora do ambiente
organizacional em análise. Esse processo envolve igualmente
uma revisão constante do desenho da cadeia e dos fluxos de
retorno, sempre de forma colaborativa.
A inexistência de um processo padronizado de retorno
dificulta a sincronização entre os envolvidos, gerando
visibilidade limitada dos estoques, da demanda e das previsões
futuras. Os estoques são geridos dentro da organização
analisada sem a aplicação de ferramentas ou modelos
multivariados de controle. Os envolvidos no retorno detêm a
informação a respeito dos tipos e volumes no processo e no
almoxarifado, mas não há um controle padrão.
Um ponto final importante a ser mencionado é o fato de que
não são realizadas parcerias de nenhuma espécie com os
competidores. A Empresa A se responsabiliza totalmente pelo
gerenciamento de seus resíduos sólidos e líquidos e desenvolve
soluções criativas de reaproveitamento e reciclagem. Entre
elas estão a busca por empresas de reciclagem especializadas
com o objetivo de realizar parcerias ou para vender materiais
e obter algum retorno com o processo; além das diversas
tentativas de reaproveitar os materiais separados na própria
operação.
107
O maior volume do processo de separação e destinação é
tratado dentro da própria fábrica, em uma área destinada
especificamente para esse fim, não havendo sentido ou
interesse em desenvolver parcerias com competidores. A
segurança de informações é muito importante nessa indústria,
inviabilizando o compartilhamento de determinados processos de
descaracterização.
Passando para a avaliação da integração interna, a
administração cross-funcional é um tema recorrente na literatura
relacionada à logística reversa. Os autores estudados defendem
que essa integração interna gera uma melhor transmissão de
informações e um engajamento de todos os departamentos da
organização na gestão dos retornos.
Na empresa foco deste estudo de caso, existem unidades
funcionais dedicadas a supervisionar e gerir a logística
reversa de forma responsável e coordenada. A responsabilidade
e os papéis dessa administração são claros em toda
organização, evitando conflitos com as demais áreas.
Atualmente, não existe integração da área gestora da
logística reversa com as áreas de vendas e serviços para gerar
previsões e dados para o planejamento dos retornos de forma
mais completa e precisa para a empresa. Já a área de
engenharia e desenvolvimento de produtos busca integra o
pessoal do departamento de sustentabilidade ambiental nas
decisões relacionadas aos novos produtos e alteração dos
atuais. Mesmo ocorrendo de forma ainda desestruturada, algumas
melhorias decorrentes desse relacionamento já podem ser
percebidas, como será tratado no tópico de ciclo de vida.
108
De maneira geral, pode-se dizer que recomendações para
atividades de melhoria surgem de diversas funções, envolvidas
diretamente ou não no processo, e também das várias empresas
relacionadas ao retorno de materiais. Apesar da falta de
integração dos sistemas, a informação é transferida
manualmente a todos os envolvidos interna e externamente,
mantendo-os informados constantemente acerca do andamento do
processo de retornos.
A falta de uma estrutura de recompensas entre os parceiros
da cadeia, tratada no tópico de evitação e gatekeeping,
confirma-se tanto para produtos recuperáveis quanto em fim de
vida no decorrer da estratégia de devoluções como um todo.
Isso não significa que os parceiros responsáveis pelo
recebimento e reciclagem de materiais não tenham receitas
advindas desse processo, mas sim que os valores recebidos de
cada participante não estão alinhados, nem são compartilhados
de forma padronizada.
A gestão da documentação é realizada somente com outros
objetivos, como monitorar os processos atuais e avaliar sua
eficiência. Apesar da captura, coleta e armazenagem de
documentos de suporte parecer um processo complicado e de
disponibilidade e precisão incertos devido ao seu caráter
manual, pode-se dizer que quase tudo é controlado: tipos de
materiais, volumes, modos de falha, custos, receitas, entre
outras coisas.
Por essa razão, atualmente existe uma compreensão a
respeito da maioria dos direcionadores do retorno de produtos,
mas eles não servem de base para o desenvolvimento de uma
109
política de retornos. Além disso, não é possível influenciar o
processo, “criando” demandas de retornos.
Administração do ciclo de vida do produto
A administração do ciclo de vida dos produtos sempre foi
moderadamente considerada durante o design dos produtos e seus
processos. Atualmente a busca por melhorias na estratégia de
fim de vida, já nas fases iniciais do desenvolvimento dos
produtos, tem crescido exponencialmente, mas isso não ocorre
de forma coordenada ou estruturada. Invariavelmente, a
engenharia solicita a participação do departamento de
sustentabilidade ambiental, para que o mesmo contribua com
seus conhecimentos a respeito dos componentes de materiais
mais indicados, pensando nas melhores soluções de
reaproveitamento e minimizando os níveis de disposição e seus
impactos ambientais pós-consumo.
O impacto ambiental das decisões durante o desenho dos
produtos é identificado e até certo ponto quantificado, mas
nem todos os materiais são escolhidos com base nesse critério.
Algumas vezes, o custo ou mesmo o próprio design não permitem
que a organização siga pelo caminho mais adequado. De qualquer
forma, a busca por melhores soluções já é um grande passo
nesse sentido, sendo a maioria dos casos.
Um exemplo interessante é a eliminação do chumbo da
composição dos produtos eletrônicos da Empresa A. O chumbo é
um material altamente tóxico e de difícil separação. As ações
de sucesso realizadas na fabricação dos produtos já em fase de
maturidade e junto aos fornecedores, possibilitaram sua total
110
eliminação, facilitando os processos de descaracterização de
produtos e corrreta disposição dos materiais. Os novos
produtos já vêm sendo lançados com a mesma diretriz de
composição.
A abordagem do ciclo de vida de produtos é utilizada
constantemente na gestão dos retornos, sendo base para muitas
escolhas realizadas. Inclusive orienta diversas regras de
reaquisição, alinhadas com o suporte pós-venda e com a
estratégia de recuperação de ativos. Em se tratando de um tema
consideravelmente novo na conjuntura nacional, muitas soluções
ainda são voltadas para a correta destinação dos materiais já
em uso na cadeia de suprimentos. A inclusão da administração
do ciclo de vida dos produtos nesse contexto é crescente e irá
gerar resultados mais claros no futuro, quando os novos
produtos desenvolvidos com estratégias mais assertivas
estiverem sendo processados e retornarem em seu fim de vida,
minimizando custos de reaproveitamento e disposição.
Evitação e Gatekeeping
As competências discutidas neste tópico não são
desenvolvidas na organização, que não tem uma política de
evitar o fluxo reverso físico de materiais através da
proibição ou restrição das devoluções de varejistas ou das
assistências técnicas. Os produtos possuem um período de
garantia, no qual a fabricante é responsável e faz questão de
internalizar a operação, especialmente devido à segurança de
informação a respeito da desmontagem e dos componentes
111
utilizados. Da mesma forma não existe uma estrutura de
recompensas padronizada e alinhada às políticas de evitação.
Como já mencionado, a empresa realiza um registro macro
sobre as fontes e motivações para os retornos, porém o mesmo
não é utilizado para medidas de contenção ou prevenção de
retornos futuros, somente para monitoramento. Existem medidas
preventivas ad-hoc e de triagem de produtos defeituosos e fora
da garantia. Elas não são padronizadas ou claramente
estabelecidas, sendo necessário o conhecimento individual para
que ocorram da melhor forma possível.
Da mesma forma, pouco esforço é feito para controlar os
volumes de retorno, não sendo este um objetivo da gestão de
retornos. Cada caso é avaliado individualmente e as decisões
tomadas são totalmente personalizadas, desde a forma de
devolução até o processo de recuperação e a escolha do
destino. Mesmo não sendo linear, o processo de autorização dos
retornos pode ser considerado rápido e preciso, e está
concentrado na mão de apenas um colaborador, que possui
profundo conhecimento e experiência com relação às opções
existentes para cada caso. A ausência de uma padronização pode
restringir o aumento no processamento dos casos de retorno e a
inclusão dos retornos de materiais pós-consumo, a partir do
momento em que a legislação brasileira for mais bem desenhada.
Retrabalho e Recuperação
As ofertas de serviços e condições de garantia variam
muito entre os acordos comerciais firmados com diferentes
clientes da empresa analisada, sendo a demanda de cada um de
112
difícil previsão. Os contratos governamentais ou corporativos
que possuem cláusulas referentes ao recolhimento dos produtos
em fim de vida não são coordenados de forma a planejar as
ações futuras. Não é objetivo da área responsável pela
administração dos retornos controlar ou prever necessidades
futuras de retorno, sendo mais conveniente responder às
demandas à medida que elas acontecem.
Como não há visibilidade prévia acerca das devoluções e o
controle dos componentes retornados não é utilizado para esse
fim, não existe um planejamento ou previsão para as peças de
reposição que incorpore essas informações. Apesar da falta de
visibilidade futura, as metas de atendimento aos pedidos de
materiais de reposição são atingidas, na maioria das vezes,
com estoques internos. O resultado é um alto nível de estoque,
baixo giro e alto risco de obsolescência.
É importante ressaltar que a maioria das matérias-primas
utilizadas na produção e montagem dos computadores tem
procedência internacional, sendo enviadas dos fornecedores
chineses via marítima. Os altos tempos de trânsito decorrentes
desse frete inviabilizam o pronto atendimento a solicitações
emergenciais, sendo necessário que a Empresa A assuma o risco
por esse estoque para que os clientes sejam atendidos.
Atualmente não existe uma programação visando à otimização dos
estoques internos.
A efetividade das estratégias de reparos depende das
decisões iniciais do design de produtos. Há pouco tempo, a
organização iniciou um trabalho de avaliar os impactos dessas
decisões nas necessidades futuras de reparo e garantia,
113
buscando melhorias contínuas gerais nos produtos e processos e
redução dos custos internos de retrabalho.
A partir do momento em que um produto é devolvido, existem
dois níveis de categorização e testes. Inicialmente é feita
uma avaliação nas assistências técnicas, verificando-se a
existência de defeitos e necessidades de troca. A partir dessa
fase, a fábrica é acionada, os materiais problemáticos são
encaminhados à mesma e a peça é substituída para o cliente na
própria assistência. A Empresa A realiza um novo teste no
componente defeituoso ao recebê-lo, para que o defeito seja
avaliado com mais acuracidade e as providências sejam tomadas.
Em caso de peças dentro do prazo de garantia dos fornecedores,
as mesmas serão substituídas sem custo. Do contrário, as peças
da assistência serão repostas com os estoques internos
disponíveis.
Os tipos de retorno ou defeitos encontrados são
categorizados pelo centro de testes, na própria fábrica. Essa
classificação independe do valor dos materiais no decorrer do
tempo, focando mais nas razões de defeito e nos tipos de
materiais. Essa abordagem tem sentido tendo-se em mente o fato
de que a gestão dos retornos é realizada pela diretoria de
qualidade, não vinculada à logística. Todas as decisões a
respeito da reciclagem e disposição também são centralizadas,
sobrando para as assistências técnicas apenas o recebimento e
avaliação inicial de defeito e seu conserto.
Os ativos defeituosos retornados não são recuperados ou
reutilizados, sendo essa estratégia clara e baseada nas
viabilidades técnica e econômica das opções de recuperação. O
114
tipo de material utilizado na produção de computadores
pessoais inviabiliza a reutilização ou o reaproveitamento,
sendo destinado para reciclagem ou descarte adequado. O
conhecimento a respeito da desmontagem de produtos é
compartilhado com as assistências técnicas, mas não com os
demais parceiros da cadeia reversa. As etapas de seleção,
classificação e destinação dos materiais a serem reciclados
são quase totalmente realizadas na área central responsável
dentro da planta.
De maneira geral, os processos de retorno não são o foco
da área de sustentabilidade e meio ambiente, mais voltada à
recuperação dos materiais em si, mas simplificações no
processo são constantemente investigadas. Além disso, o
produto em questão possui alto grau de complexidade,
dificultando sua recuperação direta.
Avaliação de desempenho
A Empresa A já realizou diversas atividades de benchmarking
em indústrias da região que trabalham com logística reversa e
remanufatura. Dentre elas, a organização analisada se
considera a que possui um processo mais fortemente
estabelecido e estruturado. A busca pelo conhecimento e
melhores práticas é constante, mas atualmente pouco se pode
aproveitar do aprendizado adquirido durante essa aferição, que
já não esteja sendo executado internamente.
Os direcionadores de valor dos retornos são claros para
todos os processos envolvidos, podendo-se dizer que os
indicadores utilizados são específicos, mensuráveis,
115
atingíveis, relevantes e com tempos definidos. Todos os custos
da logística reversa e da adequada disposição são conhecidos e
controlados, mas de forma manual e reportados em sistemas de
contabilidade dispersos. Os detalhes desses custos também não
são apresentados diretamente à alta administração, entrando na
composição dos demais custos operacionais fabris.
Além das medições financeiras, são realizadas medições
operacionais, que avaliam volumes retornados, causas dos
retornos, volumes dos diferentes tipos de materiais enviados
para reciclagem, entre outros. As medições operacionais estão
integradas até certo ponto nas financeiras, sendo possível
verificar os custos relacionados à maioria dos casos
individualmente.
Uma abordagem de custo total de propriedade (TCO – Total
Cost of Ownership) está sendo iniciada atualmente para uma
avaliação mais precisa dos custos envolvidos. As ações nesse
sentido ainda são preliminares, mas existem diferenciadores
claros para todos os processos da cadeia de suprimentos
reversa, em comparação com a logística reversa, sendo que
ambos não compartilham procedimentos ou a própria gestão.
Por outro lado, o impacto financeiro dos retornos e a
tangibilização dos custos são aplicados às regras de decisão e
integrados na gestão dos fluxos da empresa. Dentre todas as
áreas envolvidas, esta é a mais importante, pois oferece
informações sobre os investimentos totais realizados, que
direcionarão decisões futuras.
116
4.2 Caso Empresa B
Esta sessão apresentará informações gerais a respeito da
empresa B, seus produtos e os processos de logística reversa
por ela executados. Em seguida, serão descritas as
características relacionadas às principais competências
percebidas pelo entrevistador e demonstradas pelos
entrevistados, bem como o desempenho geral do processo de
retornos percebido pela organização.
4.2.1 Histórico da empresa
A empresa B iniciou suas atividades há pouco mais de 10
anos como um Centro de Serviços Compartilhados, responsável
pelas atividades de logística, BPO e gestão de terceiros de
empresas de telecomunicações brasileiras. Com o tempo e a
experiência das atividades de alta complexidade, ela adquiriu
conhecimento, investiu em produtividade e passou a oferecer
seus serviços ao mercado, expandindo sua área de atuação.
A empresa faz parte de um grupo multinacional e atua como
operador logístico em cinco países: Brasil, Chile, Argentina,
Peru e Espanha. Seu faturamento anual gira em torno de R$ 237
milhões provenientes de mais de 30 clientes, só no Brasil. Seu
quadro de funcionários é composto por 1600 funcionários
distribuídos entre as áreas nas quais presta serviços.
Entre as principais atividades está a logística reversa,
que começou a fazer parte de suas atribuições em 2006, quando
retrabalhava 7 mil equipamentos por mês, entre eles modens,
117
equipamentos de dados, de TV, voz, microcomputadores,
celulares e cartões telefônicos. Hoje, a pioneira brasileira
nesse processo já lida com cerca de 120 mil aparelhos.
Em 2008, foi criado um centro de logística reversa em São
Paulo, instalado em 8.000 m2, onde cerca de 100 funcionários
trabalham na coleta, triagem e reparo dos produtos. Além
deste, sua estrutura conta ainda com centros de destinação em
Curitiba, Porto Alegre e Jaboatão dos Guararapes, região
metropolitana do Recife.
O processo de logística reversa realizado para uma grande
empresa do setor de telecomunicações serve para trocar
equipamentos como modens para internet banda larga,
decodificadores de TV por assinatura e aparelhos ETA para
telefonia fixa sem fio, específico para áreas rurais, onde não
há cabeamento de linha convencional.
Tais equipamentos são disponibilizados na casa dos
consumidores através de comodatos e eventualmente precisam ser
trocados devido a possíveis problemas técnicos ou simplesmente
devido ao cancelamento dos serviços prestados.
Na descrição do caso, a empresa analisada será tratada
como operador logístico ou empresa B. Apesar das empresas de
telecomunicações que solicitam seus serviços serem na verdade
os clientes, elas serão denominadas contratantes e os
consumidores finais serão os clientes.
4.2.2 Descrição do caso
Estratégia e a administração de retornos
118
A empresa B é um operador logístico cujo foco está voltado
para a qualidade e satisfação dos seus clientes. Sua atuação
como especialista em logística reversa, facilita a integração
parcial da gestão dos retornos à estratégia como um todo. Ela
não é o foco principal do negócio, que presta outros tipos de
serviços logísticos, mas apresenta estrutura dedicada a esse
negócio.
Há consciência e comprometimento da alta administração com
relação aos processos relacionados, especialmente devido ao
fato de se tratar de um negócio de fundamental importância
para a empresa. Os resultados são acompanhados através de
relatórios operacionais semanais.
A organização direcionou seu foco ao retorno de produtos
não só pela necessidade da responsabilidade sócio-ambiental,
mas também com a constatação da sua possibilidade de alcançar
novos clientes, reduzir custos e aumentar o faturamento. Tendo
iniciado suas atividades como simples processo terceirizado de
um único cliente, hoje a logística reversa é tratada como um
dos negócios principais da empresa B.
Garantir a satisfação dos clientes no decorrer de todos
seus processos é premissa fundamental para a organização da
operação, sendo parte integrante da missão da companhia, como
mostra a Figura 4. No caso das contratantes, as mesmas pagam
por um serviço de qualidade e requerem informação total do
processo. Mas tal atendimento deve acontecer com vistas à
redução de custos, possibilitando um aumento nos retornos da
empresa B. Outra demonstração clara do foco nos clientes foi a
sua participação na elaboração do plano de projeto que
119
orientou o estabelecimento dos requisitos da operação,
avaliação dos cenários possíveis e seus riscos envolvidos.
Figura 4: Foco da operação da Empresa B nos clientes (Site da Empresa B).
Atualmente, iniciou-se um forte trabalho relacionado ao
desenvolvimento de uma gestão ambiental, buscando-se
certificações ISO, tratadas no tópico de stakeholders, e criando
um programa de gestão ambiental.
Stakeholders
Os clientes da empresa B são as empresas de
telecomunicações, ou quaisquer outras que a contratem para a
realização do processo reverso. São essas empresas que pagam
pelo serviço prestado e cobram os resultados. Apesar disso, a
empresa B atende às necessidades daqueles que consomem os
120
serviços de sua cliente, atuando como uma extensão da
organização contratante. Sendo assim, os consumidores são
clientes diretos da contratante e a mesma é cliente da empresa
B.
Os processos de retorno da empresa B são totalmente
alinhados às necessidades dos clientes e integrados a gestão
de relacionamento, existindo uma compreensão dos
direcionadores do retorno de produtos. Os mesmos são frutos
das necessidades de recuperação dos equipamentos
disponibilizados aos consumidores.
Para atender às necessidades relacionadas à informação dos
consumidores finais, a empresa B disponibiliza um call center com
50 posições de atendimento e oferece um serviço de
rastreabilidade, que envia torpedos aos celulares dos
clientes, divulgando informações de cada passo da operação,
desde o pedido até a entrega.
Ainda buscando maior visibilidade dos processos por parte
de seu cliente, as empresas contratantes têm total
visibilidade dos volumes retornados, recuperados e devolvidos
ao mercado, etapas dos processos nas quais os mesmos se
encontram, entre outras informações relevantes através de
sistemas de comunicação integrados.
Com relação aos demais stakeholders, a empresa se posiciona
como organização de ‘logística verde’, respeitando a sociedade
e o meio ambiente, apresentando benefícios para si, seus
clientes e toda a sociedade. Também são garantidos o
cumprimento à legislação vigente e os ganhos compartilhados
entre os parceiros envolvidos.
121
Normas ambientais, como a ISO 14000, não são utilizadas
atualmente, mas a empresa B se prepara para obter essa
certificação. Além disso, não são divulgados relatórios sobre
os impactos da sustentabilidade nas operações da organização.
Relatórios sobre taxas de reciclagem e coleta são baseados nos
histórico das vendas.
Integração
Para realizar a logística reversa dos aparelhos
provenientes de contratos de comodato com os clientes, a
empresa B desenvolveu dois fluxos reversos principais. O
primeiro inicia com o contato do consumidor à empresa de
telecomunicações responsável. A mesma disponibiliza um técnico
que vai ao local do problema, troca o aparelho por um novo e
deixa o defeituoso com a assistência técnica. Esse aparelho
com problemas é então enviado à empresa B para triagem e
realização dos demais processos envolvidos.
O segundo fluxo está vinculado ao cancelamento do serviço,
no qual a empresa B vai pessoalmente recolher os aparelhos na
residência dos clientes. O ponto de partida desse tipo de
coleta ocorre com a distribuição da lista de clientes a serem
contatados, proveniente do contratante do serviço. Cada um
deles é consultado para que indique a melhor data e horário
para a coleta. Essa informação é o ponto de partida para o
gerenciamento das atividades envolvidas, roteirizando as
coletas, definindo o melhor tipo de veículo para cada caso e
planejamento da capacidade de triagem e reparo. Este fluxo
pode ser visualizado na Figura 5.
122
Figura 5: Processo de logística reversa da Empresa B. (Site da Empresa B).
As políticas de retorno existentes estão relativamente
alinhadas com os fornecedores e são comunicadas, mas o
processo reverso, não aparenta ter valor para os fornecedores.
Os mesmos são apenas acionados nas situações em que os
equipamentos retornados estão dentro da garantia e devem ser
trocados sem custo. Não existe qualquer outro tipo de parceria
ou compartilhamento de riscos, custos e recompensas entre o
operador de logística reversa e os fornecedores.
Esse tipo de compartilhamento pode ser verificado nas
relações entre a empresa B e a contratante, no sentido de que
a última paga por um serviço de coleta e recuperação para
atender às necessidades dos consumidores, mas o retorno dos
materiais em bom estado não é totalmente garantido.
Dentre as diversas formas de integração existentes, a
empresa B conta com uma ampla gama de sistemas totalmente
integrados, entre eles a gestão da empresa com Sistemas de
Gestão Integrados do tipo ERP – Enterprise Resource Planning, a
123
administração de armazéns, realizada com a ajuda de um Sistema
de Gestão de Armazéns (WMS – Warehouse Management System) e a
gestão de transportes, com o sistema TMS – Transportation
Management System. Essa integração de sistemas, de amplitude
interna e externa, permite controlar totalmente a cadeia,
aumentando a efetividade especialmente no agendamento de
coletas.
São utilizados dados sobre os retornos para dimensionar o
tamanho da operação e os tempos necessários para maior
eficiência, mas isso só ocorre em curto prazo. A empresa não
se esforça para avaliar as razões para retorno mais
profundamente ou vincular as solicitações à quaisquer ações
especiais de vendas ou da contratante. São utilizados apenas
dados macro de vendas.
Ainda pensando na integração do sistema, o planejamento da
operação de logística reversa considerou planos de comunicação
e RH, definindo métodos de governança corporativa e os papéis
de cada uma das áreas chave envolvidas nas atividades. As
responsabilidades são claras dentro da organização, evitando
conflitos internos. Também existe um acompanhamento da gestão
supervisionando as diferentes etapas do processo. Cada
operação faz parte de uma unidade funcional bem definida,
havendo líderes para cada uma delas.
O processo de autorização dos retornos é um tema muito
relevante para a empresa, que gasta tempo e recursos em sua
melhoria. Atualmente, após receber a listagem com os
consumidores finais que devem ter seus equipamentos coletados,
124
a empresa B entra em contato com cada um deles e agendar o
melhor dia e horário para realização da coleta.
Um processo de recuperação de materiais bem feito otimiza
o fluxo de transportes da empresa, vinculando envios e
coletas, e consequentemente reduz custos. Documentos são
elaborados para registrar os processos.
Administração do ciclo de vida
Como a empresa B atua apenas como operador logístico,
prestando serviço de logística reversa para uma organização de
telecomunicações, que distribui seus serviços utilizando
equipamentos produzidos por fabricante não envolvida no
processo, não é possível avaliar se o design de tais produtos
considera a questão ambiental. Também não é possível avaliar
se estratégias de fim de vida estão incorporadas na fase
introdutória dos equipamentos.
Sendo assim, os retornos estão integrados ao modelo de
negócios de distribuição dos serviços de telecomunicações, mas
os mesmos não são sincronizados para cada estágio do ciclo de
vida dos produtos. Para a empresa contratante dos serviços de
logística reversa oferecidos pela empresa B, a reaquisição de
materiais gera um retorno significativo, no qual cerca de 55%
de todos os equipamentos triados são devolvidos aos
consumidores em pleno estado de funcionamento.
O custo dos equipamentos recuperados é de aproximadamente
61% do valor do produto original. Considerando-se os modens
DSL, em um universo no qual 1,9 milhões deles são adquiridos
anualmente e 390 mil apresentam problemas, a reutilização de
125
em torno de 180 mil gera uma economia importante para o
negócio.
Para que o negócio de retornos tenha sucesso, a empresa B
coleta os produtos disponibilizados pelos consumidores da
contratante seguindo regras claras de reaquisição, que fazem
parte integrante de seu suporte pós-venda e da recuperação de
ativos.
Evitação e gatekeeping
Com relação à evitação e gatekeeping é importante notar que
a empresa B possui direcionadores diferentes do padrão mais
conhecido para a logística reversa. Na contramão da maioria, o
prestador de serviços não está interessado em evitar que os
equipamentos sejam retornados ou mesmo filtrar os tipos de
produtos devolvidos, pois seu resultado é diretamente
proporcional ao volume de produtos que entram em seu fluxo,
independente do estado em que estiverem.
A estrutura de recompensas para os produtos é baseada em
volume, independente da qualidade dos itens recuperados, ou
seja, do trabalho decorrente de sua recuperação. Essa situação
está ligada à relação entre o prestador de serviço e a
contratante. Já focando na relação com os consumidores, não há
qualquer tipo de incentivo para que eles devolvam os
equipamentos, dependendo da boa vontade e consciência daqueles
que cancelam os serviços.
As fontes e motivações para retorno da contratante estão
claras, mas o operador logístico ainda tem dificuldades em
vencer uma barreira cultural dos consumidores relacionada à
126
preocupação com o destino daquilo que não serve mais. Isso
ocorre especialmente nos casos de cancelamento do serviço,
falta de pagamento ou mudança de endereço dos mesmos, nos
quais o interesse dos consumidores não é o mesmo de quando
eles contratam o serviço.
Existe um forte controle da qualidade dos ativos
recuperados e recolocados no mercado, sendo oferecida uma
garantia de 3 meses aos produtos devolvidos ao estoque e
consequentemente ao cliente do serviço, no caso a empresa de
telecomunicação. A utilização dos produtos é garantida e
definida pela contratantes, não havendo necessidade de buscar
mercados secundários alternativos.
Retrabalho e Recuperação
As operações de retrabalho e recuperação estão
centralizadas em uma área específica, não havendo qualquer
categorização ou realização de testes de forma descentralizada
em centros de consolidação regionais ou nos próprios pontos de
entrada da cadeia reversa. Os técnicos que visitam a
residência dos consumidores nos casos de defeito nos
aparelhos, não fazem qualquer avaliação, simplesmente trocam o
equipamento e enviam o defeituoso para a empresa B. Muitas
vezes esses aparelhos chegam em perfeito estado, precisando
apenas ser testados e limpos. Uma das premissas utilizadas
para a decisão dessa configuração de processo foi a
especialização da empresa, ou seja, ela seria responsável por
todas as fases do retorno: coleta, triagem, reparo e
destinação.
127
A classificação dos produtos é realizada independente do
valor dos produtos com o decorrer do tempo, mas claramente de
acordo com as viabilidades econômicas, técnica e ambiental das
opções. Na triagem, os equipamentos são avaliados e destinados
de três maneiras principais: no caso de inutilização, são
enviados para destruição por outras empresas, de acordo com as
normas ambientais vigentes; os identificados como em perfeitas
condições de uso são limpos, embalados com seus componentes e
direcionados ao estoque da contratante; finalmente aqueles
produtos com falhas reparáveis são recuperados antes da
estocagem.
Existe uma equipe de coleta, outra de recebimento, uma
responsável pela triagem dos produtos, equipe de limpeza, que
limpa os equipamentos, sendo esse o início do trabalho de
recuperação, há a área de recuperação, inspeção e depois
embalagem. A área de inspeção acaba verificando os
equipamentos que vem de terceiros e finalizam o processo
embalando tudo. Essa verificação e teste são realizados por
amostragem, pois o tempo desse processo é mais longo.
A maior parte das atividades de reparo e recuperação é
realizada internamente, com vistas à redução de custos.
Somente em casos extremos é que os equipamentos são enviados
para empresas especializadas, indicadas pela contratante.
Apesar da parceria existente para reparos, não há
compartilhamento de informações relacionadas à desmontagem e
recuperação. Como os produtos são importados, o fabricante não
possui qualquer interação com o processo. Mesmo os parceiros
128
nacionais não compartilham informações a respeito das
recuperações realizadas.
A centralização da operação trouxe benefícios relacionados
ao aumento na efetividade das coletas, melhorias e redução dos
custos de agendamento, aumento de produtividade, adequação de
infra-estrutura e da gestão dos transportes, além da
centralização do monitoramento.
Sendo ela própria uma empresa terceirizada nos retornos de
uma cadeia direta, optou por não terceirizar qualquer
atividade, atuando não apenas como operador logístico, mas
também como recuperador de produtos. São poucos os casos nos
quais se faz necessária a contratação de uma empresa terceira,
especialista no reparo dos produtos.
São realizadas previsões de retorno de curto prazo para
entender a demanda pelos serviços de coleta e recuperação de
produtos. É com base na informação recebida da contratante que
a empresa B ajusta sua capacidade e os materiais de reposição
necessários para compor os kits de equipamentos que seguirão
ao estoque.
Avaliação de desempenho
As empresas clientes da prestadora de serviços estudada
pagam pelo produto ‘bom’ colocado no estoque, estando por trás
desse resultado todas as etapas do processo reverso. Para
controlar essas etapas, são realizadas medições de desempenho
para todos os processos com vistas à redução dos custos
internos e melhoria na qualidade de cada fase.
129
Como o valor do contrato é fixo, quanto menores os custos
internos, maior o retorno da empresa B. Por essa razão, ela
tenta identificar os direcionadores de valor de suas
operações, como a quantidade de equipamentos colocado de volta
no estoque da contratante através do retrabalho interno. Os
custos de falhas internas e externas também são conhecidos,
apesar da empresas não trabalhar para a redução em todas as
frentes.
São realizadas medições financeiras ligadas à excelência
operacional para muitas operações
Diferente de muitas organizações, a empresa B se considera
benchmark de operações reversas, direcionando seus esforços de
melhoria com vistas ao processo interno. Não são realizadas
visitas a outras organizações responsáveis pelo mesmo tipo de
processo. Uma forma de melhoria adotada está ligada a medições
financeiras à operação e avaliando resultados.
Indicadores de equipamentos bons devolvidos ao estoque,
nível de reparo do reparador terceirizado, estipulado em
contrato, volume triado, tudo depende do contrato firmado com
os clientes, em alguns casos eles controlam o tempo de cada um
dos processos.
130
4.3 CASO EMPRESA C
A próxima sessão irá apresentar informações gerais a
respeito da última empresa pesquisada, a empresa C, seus
produtos e os processos de logística reversa por ela
executados. Em seguida, serão descritas as características
relacionadas às principais competências percebidas pelo
entrevistador e demonstradas pelos entrevistados, bem como o
desempenho geral do processo de retornos percebido pela
organização.
4.3.1 Histórico da empresa
A empresa C é uma pequena prestadora de serviços que
oferece a gestão de resíduos, não só eletrônicos, como
diversos outros, garantindo a sua correta destinação e manejo.
Foi criada no ano de 2008, com a ideia inicial de prestar um
serviço de garantia estendida dos produtos de outras empresas,
sendo responsável por assegurar a correta destinação dos
mesmos ao final da vida útil. Isso se daria em forma de
parceria com os fabricantes, mas, apesar de ainda existir em
algumas poucas situações, a iniciativa não teve grande
aceitação.
No ano de 2011, a empresa passou a integrar um grande
grupo nacional, que oferece soluções ambientais completas e
integradas a cada etapa da cadeia produtiva. Hoje, 49% da
empresa pertencem a esse grupo e os 51% restantes pertencem
aos dois sócios fundadores. A empresa conta com 120
131
funcionários diretos, trabalhando em uma área de 3000 m2 e
oferecendo uma capacidade de manufatura reversa de 300
toneladas por mês.
Com a aprovação da PNRS, os serviços de parceria com
grandes fabricantes brasileiros já mencionados, voltaram a ser
negociados. Os fabricantes interessados em fechar contratos,
oferecem aos consumidores de seus produtos a possibilidade de
terem seus produtos coletados em seu final de vida. Os
produtos incluídos no acordo recebem um selo, garantindo o
serviço de descarte desde o momento da aquisição dos produtos
às custas do fabricante. Além disso, os consumidores finais
também podem entrar em contato com a empresa C e solicitar
seus serviços, mediante o pagamento da coleta.
O pacote inclui a recolha dos materiais na casa do
solicitante, a desmontagem, reciclagem e correta destinação
final dos resíduos obtidos. Dentre os produtos que podem ser
incluídos nesse processo estão desde eletro-eletrônicos e
móveis de tamanho grande, como geladeiras, máquinas de lavar,
armários e poltronas, até itens de médio e pequeno porte, como
celulares, acessórios, secadores de cabelo, fornos elétricos,
entre outros.
O valor cobrado pelo serviço varia de acordo com o tamanho
do material em questão e inclui uma quantidade limitada de
itens. As coletas podem ser agendadas em todo o território
nacional e é oferecida a garantia do transporte até empresas
certificadas para fazer a reciclagem.
132
4.3.2 Descrição do caso
Estratégia e administração de retornos
O negócio central da empresa C é a gestão da cadeia
reversa de resíduos de pós-consumo. Isso inclui não apenas
eletrônicos, mas também diversos outros tipos de produtos.
Como a organização ainda é pequena, ela considera a criação de
diversas soluções para se estabelecer no mercado.
A missão estabelecida do grupo da qual a empresa C faz
parte é contribuir para que as empresas e a sociedade sejam
sustentáveis, e sua visão é ser reconhecida como referência
global em soluções ambientalmente interligadas. Sendo assim, a
empresa C atua em uma parte do processo. Sua estratégia
organizacional ainda está sendo desenvolvida, pois muitas
mudanças foram feitas desde sua criação.
Inicialmente a idéia era oferecer um serviço aos
fabricantes, no qual os produtos vendidos já sairiam de
fábrica com o serviço de coleta para reciclagem, mas o serviço
não foi bem aceito pelas produtoras. Hoje existe essa
possibilidade, mas a mesma ainda não está muito difundida,
pois as fabricantes ainda não sentem necessidade de pagar por
esse tipo de serviço e não desejam repassar esse valor a seus
consumidores, a menos que seja exigido delas. A segunda ideia
foi oferecer o mesmo serviço aos consumidores, mediante o
pagamento de uma taxa de recuperação no momento da compra do
produto, mas da mesma forma, ainda há restrições de aceitação
desse processo.
133
Além dessas, a empresa busca soluções criativas para
incentivar os consumidores finais a retornarem seus produtos
de pós-consumo ao custo mais baixo possível. Isso se dá por
meio de ações em redes sociais, divulgação junto a fabricantes
parceiros, entre outras. Também existem ações de procura de
parcerias com fabricantes.
Os negócios principais da empresa C atualmente são a
coleta e manufatura reversa dos produtos, selecionando
materiais para serem vendidos a recicladores. A atenção é
totalmente voltada à logística reversa e suas interfaces,
sendo que a mesma é avaliada em sua totalidade o tempo todo.
Ainda não existem programas de gestão ambiental implementados,
mas os mesmos estão nos planos futuros.
Stakeholders
Atualmente a empresa não elabora relatórios internos ou
externos relacionando indicadores de impacto ambiental da
operação. Também não foi possível obter informações a respeito
de possíveis auditorias externas realizadas nos processos da
empresa. As legislações referentes ao descarte de resíduos
sólidos certamente vem ajudando os negócios da empresa, no
sentido de forçar fabricantes e outros envolvidos na cadeia a
oferecer esse tipo de serviço.
Nesse sentido, a empresa C tenta explorar um nicho de
mercado para atuar oferecendo seus serviços. Como já
desenvolveu diversas competências de recuperação, há uma busca
pelo desenvolvimento em outras, no momento em que se tornar
134
imprescindível terá mais condição de oferecer um serviço de
qualidade a todos os interessados.
Os processos atuais estão se adequando às necessidades dos
clientes, que ainda não são totalmente obrigados a recolher
seus produtos. Sendo assim, se busca soluções diferenciadas e
formas de convencimento para a utilização de seus serviços,
antes mesmo de uma obrigatoriedade legal. São investidos tempo
e recursos na criação de relacionamentos com os clientes nesse
sentido.
A busca por novos clientes envolve a tentativa de
influenciar a decisão de fabricantes ou outros clientes
prováveis para que comprem os serviços e gerem conformidade
legal em seus processos. Essas ações são mais no sentido de
vendas do que de incentivo aos players da cadeia logística pela
busca por sustentabilidade.
Integração
A empresa C entende que o processo de logística reversa
gera valor financeiro para os envolvidos na cadeia. Foi dado o
exemplo de uma tentativa de entrar no programa de coleta e
manufatura reversa de automóveis, sendo que para a indústria
automotiva, por exemplo, esse tipo de iniciativa gera
benefícios para as montadoras, retirando do mercado veículos
usados e abrindo espaço para venda de novos. Além disso, esse
processo reduziria a necessidade das montadoras de oferecer
peças de reposição para veículos muito antigos.
135
Não existem sistemas desenvolvidos para o controle interno
da operação, tudo é feito através de planilhas Excel. Sendo
assim, não existe integração externa.
Além da logística reversa, existe um foco grande nos
processos de manufatura reversa, desmontagem e seleção de
materiais. Todas essas atividades são feitas internamente, nos
casos de eletro-eletrônicos. A terceirização ocorre com
algumas empresas parceiras realizam essas atividades nos casos
de outros produtos, como móveis.
Prever ou controlar demandas futuras de retornos é uma
tarefa complicada no mercado no qual a empresa C está
inserida, primeiramente porque sua integração com as
fabricantes ainda é pequena e porque o tempo até o retorno
pós-consumo varia de acordo com diversos fatores. Dessa forma,
a sincronização da demanda por retornos com as vendas é
difícil. Apesar disso, a empresa estuda o mercado, realizando
planejamentos e cálculos, trabalhando com números como a
geração per capita anual de lixo eletrônico no país, estimada
em 3,5 kg. Essas estimativas são levantadas por ela própria ou
por empresas de pesquisa de mercado.
A integração interna é grande, dado o tamanho da empresa.
São poucas pessoas envolvidas na administração, o que faz com
que as informações fluam mais livremente entre as atividades.
O planejamento dos retornos é feito a partir da solicitação de
coleta recebida, sendo de curtíssimo prazo.
Administração do ciclo de vida
136
Os retornos estão integrados ao modelo de negócios, mas o
ciclo de vida, no qual os produtos se encontram, não afeta o
processo de reaquisição. A maioria dos produtos devolvidos
está no final de sua vida útil e já não podem ser recuperados,
remanufaturados ou revendidos. De qualquer maneira, esse não é
um objetivo da empresa C, que foca suas atividades na
desmontagem e reciclagem.
Atualmente não há qualquer influência da empresa nas áreas
de design de produtos dos fabricantes. Mas a administração
entende que essa é uma tendência para o futuro, à medida que a
cadeia fica mais integrada e existe maior aproximação entre os
parceiros.
Evitação e gatekeeping
Praticamente não existem restrições ou tentativas de
evitar que os produtos entrem na cadeia reversa. Quanto mais
materiais são retornados, maior o volume de negócios da
empresa C, dado que a mesma cobra para realizar suas
atividades. As regras de disposição são claras e comunicadas.
Os clientes potenciais têm acesso ao andamento de seu processo
através da internet.
Os processos de autorização de envios são padronizados e
feitos também de forma on-line. Estando na listagem de
produtos incluídos no processo, não existe qualquer restrição
para a solicitação de coleta e reciclagem. Para os
consumidores finais não existe qualquer tipo de recompensa por
devolver produtos em final de vida, ao contrário, o serviço
deve ser pago. Isso funciona da mesma forma para os clientes
137
potenciais fabricantes. Futuramente espera-se que haja
benefícios obtidos pela compra de materiais reciclados mais
baratos a serem utilizados no processo produtivo normal da
organização.
Uma das principais motivações dos consumidores, percebida
pela empresa C com o auxílio de pesquisas é a compra do
serviço por razões de conveniência, não por consciência
ambiental. Atualmente, as pessoas não sabem exatamente o que
fazer com produtos que não precisam mais. Uma geladeira, por
exemplo, quando é trocada, seu destino é incerto, e a empresa
C oferece uma solução para esse problema com um preço
acessível. Essa informação procede especialmente para produtos
de tamanho grande.
Dado que o foco principal da empresa C está na avaliação e
desmontagem dos produtos, não existem estudos relacionados a
mercados secundários. Apenas estão sendo feitos estudos
iniciais de potenciais clientes para materiais reciclados.
Nesse estágio, os mesmos já estão descaracterizados e não
necessariamente serão utilizados com o mesmo propósito para o
qual o foram inicialmente.
Como a empresa não recupera produtos, o monitoramento da
qualidade é feito sobre o processo de reciclagem. A empresa
investe nesse tipo de processo e tem planos para incrementar
ainda mais o investimento. A qualidade dos materiais
reciclados é garantida e o descarte adequado é certificado
para os consumidores.
Retrabalho e recuperação
138
Todo e qualquer produto coberto pela descrição das
atividades da organização podem ser retornados. A empresa
simplesmente verifica o tipo de material e a quantidade para
organizar a coleta. Fora isso, não há qualquer categorização
de produtos com base em valor ou qualidade, todos são aceitos.
Os produtos retornados são desmontados e reciclados, não sendo
utilizados seus componentes da forma como estão para reposição
de peças dos fabricantes.
Como todos os materiais são reciclados, existe interesse
da empresa em vender esses materiais para compor a produção de
novos produtos a serem produzidos. A qualidade desses
materiais é garantida, mas não há compartilhamento de
informação a respeito de desmontagem e reaproveitamento. De
acordo com os entrevistados, também não existe uma preocupação
dos fabricantes com relação à segurança de informação a
respeito dos componentes dos produtos. Isso porque a maioria
dos produtos que entram na cadeia logística da empresa C já
são muito antigos ou ultrapassados.
O processo de desmontagem e reciclagem é feito com
cuidado. A empresa visa comprar e desenvolver as melhores
tecnologias para esse processo e pretende investir até 2% do
faturamento futuro em pesquisas relacionadas à manufatura
reversa. Novas tecnologias de reciclagem e a especialização no
negócio são foco para o futuro. A operação atual se concentra
apenas em uma cidade do interior de São Paulo, dada a
proximidade com o maior pólo consumidor nacional. Estão sendo
montadas novas unidades de reciclagem no sul e no nordeste,
buscando maior abrangência nacional.
139
Avaliação de desempenho
Os sistemas de medição de desempenho existem, mas estão em
desenvolvimento. A empresa estuda os volumes recuperados em
cada lote e tem como objetivo reciclar um percentual cada vez
maior dos materiais desmontados dos produtos. O processo atual
tem mais custos do que receitas, mas esse desbalanceamento é
conhecido e monitorado.
Nesse sentido, existe um objetivo é a verificação de
soluções inovadoras para gerar receitas, além da cobrança pela
coleta, que acaba pagando apenas pelo transporte. Uma delas é
a venda dos materiais reciclados. Não foi possível obter
informações a respeito de programas de benchmarking realizados
pela organização internamente ou junto a outras empresas.
5 ANÁLISE DOS CASOS
Este tópico trata cada uma das competências, verificando
os resultados obtidos e comparando-os à literatura estudada.
Será desenvolvida uma análise do grau de desenvolvimento das
organizações nas competências indicadas pela metodologia de
Janse (2008). Além disso, será discutida a percepção dos
envolvidos com relação à necessidade dessas competências para
que a cadeia de suprimentos de circuito fechado seja
implementada com sucesso.
Para uma maior compreensão da análise, a empresa A será
tratada também como fabricante, a empresa B será a prestadora
de serviços e a empresa C nomeada recicladora. Cada uma delas
140
possui um papel diferente na cadeia reversa, mas não estão
interligadas. Um resumo com cada
5.1 ESTRATÉGIA E ADMINISTRAÇÃO DE RETORNOS
Este tópico relaciona os temas referentes à estratégia
organizacional, da cadeia de suprimentos e sua relação com a
estratégia da logística reversa. Também é discutida a forma
como a logística reversa é gerenciada e abordada na
organização, seu alinhamento com os objetivos do negócio e a
atenção da alta gerência à sua gestão.
A existência de uma estratégia da cadeia de suprimentos,
com foco no cliente e alinhada à estratégia organizacional,
missão, visão e objetivos corporativos, é um ponto considerado
importante pela literatura base desta pesquisa. Conforme a
revisão de literatura, a clareza dessa estratégia serve de
base para o desdobramento das metas específicas da gestão de
retornos e outras atividades.
A partir da análise dos casos, foi possível perceber que
as empresas focadas especificamente no negócio de logística
reversa (Empresas B e C) têm sua estratégia dessa operação
integrada de forma mais completa à estratégia do negócio. A
fabricante apresenta os processos da cadeia reversa adaptados
aos objetivos do negócio e ao desenvolvimento do mercado. Mas,
essa aparente falta de alinhamento não parece ser uma barreira
para a continuidade e sucesso da operação em logística
reversa, que é avaliada sistematicamente com base em metas que
a acompanham de ponta a ponta.
141
Tratar os retornos como core business, ou negócio principal,
também é uma realidade presente apenas nas empresas B e C, que
prestam esse serviço. O negócio principal da fabricante de
eletrônicos realmente não é retornar produtos para descarte ou
se preocupar com o destino de seus produtos ao final de sua
vida útil. Seu direcionador de lucros não é esse, mas dada a
necessidade de se adequar a legislação vigente ela busca
realizar as atividades com excelência.
Os resultados das empresas B e C, cuja gestão de retornos
está alinhada à estratégia organizacional e cuja operação é
seu core business, são melhores que os da fabricante, ao focar
especificamente os da logística reversa. Apesar do processo na
fabricante atender às expectativas dos responsáveis por ela no
quesito operacional, os custos da atividade não são cobertos
pelo retorno gerado. Esse fato suporta a teoria, demonstrando
que tais competências geram resultados melhores para as
organizações e criam diferencial competitivo. Por outro lado,
sua ausência não inviabiliza o negócio, bastando a ocorrência
de investimentos para sua realização, o que pode acontecer
sempre que houver obrigatoriedade do processo.
Todas as empresas pesquisadas contam com metas bem
estruturadas de avaliação da cadeia reversa como um todo,
dando atenção a cada etapa envolvida. Mesmo a empresa C, que
ainda está estruturando muitas delas, se preocupa com essa
avaliação. Integradas ou não a programas de gestão ambiental,
a criação de metas de desempenho para cada fase dos retornos
aparenta ser uma preocupação recorrente entre as empresas para
facilitar a avaliação do desempenho.
142
Essas metas são acompanhadas com cuidado pela alta gestão
das prestadoras de serviço, mais fortemente voltadas à
logística reversa. Seus gestores demonstram comprometimento
com os resultados da atividade e têm ou desenvolvem
competências gerenciais alinhadas às necessidades de
entendimento desse processo. Ao ser analisada isoladamente, a
simples abordagem integral de custos não garante diferencial
competitivo, haja vista a situação da Empresa A, que controla
de perto as metas estipuladas. O acompanhamento das metas pode
estar vinculado de alguma forma a alguma das demais
competências, sendo interessante avaliar as relações entre
elas.
Os diretores da fabricante dedicam pouca atenção aos
processos de logística reversa, focando apenas nos custos
totais envolvidos. Apesar disso, há gestores da área de
qualidade comprometidos com as atividades, que possuem as
competências gerenciais necessárias e coordenam a operação
como um todo. Dado que o retorno e desmontagem dos produtos
não é o negócio principal da fabricante, e é dada atenção
suficiente para as necessidades atuais, esse ponto não é
percebido como um problema que afete a implementação dos
retornos.
Da mesma forma que a avaliação realizada em relação ao
acompanhamento das metas organizacionais, o simples fato da
fabricante não direcionar a atenção da alta gestão aos seus
processos de retorno, mas ter estruturados programas
ambientais, não torna seus resultados melhores que os das
empresas B e C. De maneira geral, as competências se
143
complementam, sendo necessária a presença de várias delas para
obter resultados satisfatórios. Um resumo geral da análise
pode ser visualizado na Figura 6.
Estratégia e adm inistração de retornos
FABRICANTE PRESTADOR DE SERVIÇOS RECICLADOR
Estratégia
Core business
Abordagem integral
Program as de gestão am biental
Atenção da gestão
Figura 6: Sumário da análise da Estratégia e administração de retornos.
5.2 STAKEHOLDERS
Os stakeholders têm papel importante na implementação de um
sistema de logística reversa. São clientes, fornecedores,
sociedade e governo que normalmente demandam essa atividade.
São eles também que exigem a divulgação de indicadores a
respeito dos impactos das atividades à sustentabilidade.
Para atender a essa demanda de informação, muitas empresas
divulgam periodicamente relatórios ambientais ou incluem os
dados relativos ao assunto nos relatórios financeiros anuais.
No caso das empresas estudadas, nenhuma delas realiza essa
atividade de forma constante. A fabricante elabora tais
144
relatórios, mas o acesso a eles é restrito. Já as demais não
se preocupam tanto com documentos desse tipo.
Geralmente esses requisitos são seguidos por empresas de
capital aberto, que buscam demonstrar bons resultados também
na área sócio-ambiental, não sendo o caso de nenhuma das
empresas estudadas. Isso não significa que elas não se
preocupem com os impactos de suas atividades à
sustentabilidade, apenas não realizam divulgações
sistemáticas. Fato esse, que contradiz a competência
relacionada abordada pela literatura.
A legislação referente ao destino dos resíduos sólidos no
Brasil foi aprovada há pouco tempo e os processos que a
integrarão ainda estão sendo desenvolvidos. Dessa forma,
muitas empresas ainda não estão adequadas, ou aguardam uma
decisão final, participando ou não das decisões. Algumas delas
aproveitam esse momento para desenvolverem processos
relacionados e ficarem à frente das demais.
Adequar seus processos e antecipar legislações futuras é
uma preocupação constante da empresa A, que pode ter seus
processos impactados por decisões governamentais. Para evitar
problemas e influenciar as decisões sendo tomadas, todas
participam das discussões nacionais e tentam utilizar as
normas vigentes e futuras da melhor forma possível. Antecipar
as legislações futuras parece ser uma competência fundamental
para as organizações, pois evita surpresas e torna possível
uma preparação adequada da operação, suportando a literatura
avaliada.
145
O alinhamento às necessidades dos clientes tem ainda maior
importância para as empresas do que a legislação vigente. É
deles que surgem as demandas e a razão maior pela qual o
interesse por logística reversa surge. As empresas B e C têm
suas atividades naturalmente mais direcionadas às necessidades
dos clientes, sejam eles consumidores finais ou empresas para
as quais prestam serviços. Elas também facilitam os movimentos
de devolução dos clientes, oferecendo a possibilidade de
acompanhamento do processo inteiro. A fabricante tem foco
maior na legislação, mas desenvolve soluções para os
requisitos dos clientes, especialmente os organizacionais e
governamentais.
Para suprir essa demanda crescente, é necessária uma
compreensão dos seus principais motivadores. Esse é um
trabalho difícil, que requer pesquisas e proximidade aos
clientes. De acordo com a literatura, sua utilização serve
para influenciar as decisões dos clientes e incentivar
devoluções. Apenas a recicladora tem foco nesse sentido,
buscando novos negócios a partir das motivações para retornos
dos clientes. A prestadora de serviços apenas monitora as
taxas de retorno para adequar sua capacidade ou entender as
oscilações do mercado. Já a fabricante, simplesmente recebe as
devoluções à medida que elas ocorrem.
Finalmente, relacionado aos parceiros da cadeia, o
estímulo para que eles incorporem critérios ambientais aos
seus modelos de negócio é visto como um diferencial no sucesso
da logística reversa. A empresa A atua fortemente, de forma
educativa, nesse sentido. Os parceiros selecionados para
146
trabalhar com ela devem se preocupar minimamente com esse
fator e os que ainda não tem foco nesse sentido são orientados
com relação ao seu desenvolvimento.
Tanto a prestadora de serviços quanto a recicladora
trabalham apenas no sentido de estimular possíveis clientes
organizacionais a tornarem seus processos mais ambientalmente
responsáveis. Esse estímulo é voltado simplesmente à
necessidade de crescimento dos negócios.
A atenção aos stakeholders certamente é um diferencial
competitivo relevante, que se tratado de maneira adequada,
gera resultados positivos aos processo de logística reversa,
tornando seu desempenho superior, conforme afirmam estudos
anteriores.
Stakeholders
FABRICANTE PRESTADOR DE SERVIÇOS RECICLADOR
Relatórios de sustentabilidade
Antecipação da legislação
Alinham ento com os clientes
Estím ulo aos parceiros
M otivadores
Figura 7: Sumário da análise de Stakeholders.
5.3 INTEGRAÇÃO
147
A competência de integração trata as relações internas,
entre os departamentos envolvidos na logística reversa, e as
externas, entre os integrantes da cadeia de suprimentos. Nesse
sentido, nenhuma das empresas estudadas está disposta a
compartilhar retornos e riscos com seus parceiros logísticos.
Primeiramente porque a atividade ainda não gera resultados
positivos e cada uma assume a responsabilidade pelas suas
atividades. Somente os custos podem ser compartilhados em
alguns casos e mesmo assim de forma moderada.
De maneira geral, existe pouca integração entre os players
das cadeias nas quais cada uma das empresas está inserida. Da
mesma forma, os sistemas que controlam as diferentes fases dos
retornos não estão completamente desenvolvidos, nem mesmo
interligados nos casos da fabricante e da recicladora. Ambas
trabalham mais com planilhas de Excel para controles internos.
A empresa B é a que possui sistema de controle mais
desenvolvido e com acesso possível por parte dos clientes
corporativos, que pagam pelos serviços prestados.
É também a prestadora de serviços que desenvolveu uma
sistemática adequada para o processo de autorização dos
retornos, focando na redução dos tempos de processo e no
recebimento apenas de materiais dentro do escopo pré-definido.
O filtro presente na fabricante é uma pessoa específica que
autoriza ou não os retornos, mas invariavelmente são recebidos
produtos fora de escopo. A autorização de retornos possibilita
adequar o processo interno e aceitar apenas produtos
adequados. Aparentemente, dada a baixa demanda por retornos,
essa falta de filtro, ou baixo desenvolvimento da atividade
148
não atrapalha a logística reversa de nenhuma das empresa
estudadas.
Nenhuma delas consegue realizar uma previsão precisa dos
retornos para planejar seus processos e atividades. O
planejamento é um ponto muito importante para a logística, mas
o que se verifica é um ajuste da capacidade à medida que as
solicitações chegam e com base em históricos da demanda. Não
existe integração entre áreas de vendas, seja da própria
fabricante ou da contratante e o planejamento da operação da
organização em análise.
A adequação dos processos inclui ainda possíveis
terceirizações, que são pouco utilizadas pelas empresas. A
terceirização é considerada benéfica nos casos em que a
logística reversa ou suas atividades relacionadas, como
recuperação de produtos, não fazem parte do escopo de atuação
da empresa. Ela praticamente não é utilizada pelas empresas
desse estudo, aparecendo apenas em situações específicas nas
quais falta alguma competência para lidar com aquela situação.
Finalmente, tratando-se a integração interna, ambas as
empresas menores, prestadora de serviços e a recicladora
apresentam um grau maior de integração entre as áreas
envolvidas. Isso se deve um pouco ao seu tamanho, mas muito
pelo foco ser mais diretamente ligado aos retornos. A
fabricante tem uma área específica para cuidar da atividade e
envolve as demais minimamente e sob demanda, não havendo
grande integração e distribuição de responsabilidades.
Quanto maior a integração, mais fácil o controle e
melhores os resultados da operação. A realidade brasileira não
149
facilita movimentos desse tipo, dificultando as relações
empresariais. Embora os resultados gerais relacionados a essa
competência não tenham sido bons, a internalização das
atividades e responsabilidades relacionadas à logística
reversa acaba suprindo, em certa medida essa falta. Sendo
assim, é possível perceber que a ausência dessa competência
não piora os resultados organizacionais, apenas evita que eles
sejam melhores. Seria interessante avaliar seu impacto real
nos ganhos da operação, pois a competência de integração não é
imprescindível.
Integração da cadeia reversa
FABRICANTE PRESTADOR DE SERVIÇOS RECICLADOR
Riscos e custos com partilhados
Integração de sistem as
Controle de volum es para reposição
Relação entre as áreas
Terceirização
Planejam ento de retornos
Figura 8: Sumário da análise de Integração da cadeia reversa.
5.4 ADMINISTRAÇÃO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
A competência relacionada à administração do ciclo de vida
dos produtos é mais voltada a empresas fabricantes, que têm
150
controle sobre os processos de desenvolvimento de produtos.
Como o presente estudo trata de empresas em diferentes
situações, apenas a fabricante poderia desenvolver esse tipo
de diferencial. Mas não é o que ocorre. A empresa A está
apenas começando a atuar nesse sentido, participando de
reuniões com engenharia quando é requisitada, não por
imposição do modelo de negócios.
Tanto estratégias de fim de vida, quanto de reparo de
produtos com defeito estão começando a ser consideradas no
processo de design, com o auxílio do conhecimento da área de
qualidade responsável pelas devoluções. Esse processo ainda
não é forte o suficiente para sobrepor a eficiência em custo
requerida no desenvolvimento de novos produtos, mas um
primeiro passo já foi dado. As demais empresas não têm a
possibilidade de atuar nessa área, pois os produtos não são
desenvolvidos por elas. A recicladora visa criar parcerias com
as produtoras, utilizando as informações que elas obtêm dos
retornos, mas ainda não foram realizadas ações concretas nesse
sentido.
Com relação ao alinhamento do estágio do ciclo de vida, no
qual os produtos retornados se encontram, e o modelo de
negócios das empresas, nenhuma das empresas estudadas tem essa
capacidade ou procura atuar nessa área. Para elas o retorno
independe da idade do produto, sendo realizado de qualquer
forma.
Ao pensarmos em maturidade da logística reversa, com o
tempo esse deverá ser um tópico relevante para as fabricantes.
Ações vinculadas ao ciclo de vida dos produtos podem facilitar
151
os processos relacionados à logística reversa, especialmente
os de remanufatura e reparo, gerando melhores resultados a
todos os envolvidos na cadeia, conforme trata a literatura da
área.
Adm inistração do ciclo de vida dos produtos
FABRICANTE PRESTADOR DE SERVIÇOS RECICLADOR
Sincronização dos recursos
Estratégias de fim de vida no design
Estratégias de reparo no design
Figura 9: Sumário da análise de Administração do ciclo de vida do produto.
5.5 EVITAÇÃO E GATEKEEPING
Ao contrário do que trata o referencial teórico, evitação
e o gatekeeping não fazem parte da rotina das empresas. Ambas as
empresas B e C dependem da devolução de produtos para oferecer
seus serviços, sendo casos específicos a serem avaliados. Mas
pensando-se especificamente em estratégias de gatekeeping, a
literatura estudou ser coerente filtrar o estado dos produtos
antes dos mesmos entrarem no centro de recuperação. Ações de
gatekeeping podem evitar custos extras relacionados ao caminho
dos produtos dentro da cadeia.
Dessa forma, pode-se dizer que controlar os produtos que
entram na cadeia reversa gera benefícios ao planejamento dos
retornos e redução de custos do processo. Novamente, sua
152
ausência não inviabilida a atividade, mas torna seus
resultados menos satisfatórios, confirmando os estudos prévios
realizados a respeito do tema.
Apenas a recicladora trabalha aspectos relacionados a
filtros de entrada na cadeia, limitando seu escopo de atuação
a uma lista de produtos pré-definida. Como as políticas de
evitação e os filtros de recebimento praticamente não existem,
também não há uma estrutura de recompensas, nem mesmo é feito
um controle das fontes e motivadores para os retornos para
melhor gerir esse tipo de atividade.
Mesmo sendo um volume baixo, a qualidade dos equipamentos
recuperados em garantia pela empresa A é monitorada, para
garantir a boa imagem da organização. A empresa B preza pela
qualidade de seus produtos recuperados, pois é controlada em
contrato com relação a isso. Todos os produtos recuperados
saem com garantia de 3 meses.
Garantir a qualidade de produtos recuperados é um ponto
considerado importante, especialmente no caso de produtos
recuperados ou remanufaturados. Independente de o processo ser
realizado pela própria fabricante ou por terceiros, os
clientes esperam que produtos semi-novos apresentem a
qualidade esperada da marca.
Para inserir esse tipo de produtos novamente no mercado,
um conhecimento de mercados secundários é necessário. Nenhuma
das empresas estudadas tem esse conhecimento ou pretendem
desenvolvê-lo. De acordo com elas, o mercado de produtos de
segunda mão não é muito presente no Brasil. A tecnologia muda
tão rapidamente que os produtos se tornam obsoletos com
153
velocidade surpreendente. Dessa forma, as pessoas acabam não
se interessando por eletrônicos recondicionados, de maneira
geral. As empresas A e C estudam apenas mercados para a venda
dos materiais separados para reciclagem, que geraria uma
receita extra ao processo.
Evitação e gatekeeping
FABRICANTE PRESTADOR DE SERVIÇOS RECICLADOR
Políticas de evitação e gatekeeping
Alinham ento da estrutura de recom pensas
Alinham ento com os clientes
Conhecim ento de m ercados prim ário e secundário
Controle de qualidade dos recuperados
Figura 10: Sumário da análise de Evitação e Gatekeeping.
5.6 RETRABALHO E RECUPERAÇÃO
As atividades de retrabalho e recuperação devem ser
tratadas com cuidado, pois integram as possíveis receitas que
uma empresa pode obter. Para direcionar os produtos
adequadamente, é necessária uma categorização inicial
recebidos, tornando possível a definição de sua disposição
adequada. Entre elas estão a recuperação e o descarte. Essa
categorização inicial poupa tempo e esforço futuros, mas é
realizada apenas pela empresa B, que avalia os produtos no
154
momento em que os mesmos entram no centro de recuperação. Essa
avaliação seria possível também nos casos em que são chamados
técnicos para verificação dos aparelhos, mas atualmente ela
não é realizada.
Da mesma forma, ao ser escolhida a recuperação dos
produtos, devem ser avaliadas as viabilidades econômicas,
técnicas e ambientais de recuperação. Os produtos só devem ser
recuperados, caso valha a pena, ou seja, seu custo de
recuperação seja inferior ao custo de aquisição de um novo ou
sua recuperação não afete o meio ambiente. Essa classificação
é realizada pelas empresas A e B. Dadas as características de
seus processos, ela poupa tempo e esforço em ambos os casos,
sendo considerada importante para os entrevistados,
corroborando a literatura relacionada.
Como a empresa C não recupera produtos, verificar a
viabilidade do retrabalho é irrelevante. Todos os equipamentos
recebidos serão desmontados para reciclagem e descarte
adequado. A própria desmontagem é realizada de forma amadora,
não havendo qualquer compartilhamento de conhecimento entre as
fabricantes e a recicladora. Da mesma forma, a prestadora de
serviços não recebeu qualquer informação a respeito da
desmontagem dos produtos com os quais trabalha, até porque a
maioria deles é importada. É importante compreender o escopo
da atividade das organizações para relacionar a importância
dessa competência aos seus resultados. Ela nem sempre será
necessária, contradizendo os estudos dos autores da área.
Apenas a empresa A compartilha certo conhecimento a
respeito de desmontagem com as assistências técnicas
155
autorizadas por ela. Existe um desejo que todos seus produtos
retornem à fábrica ao invés de caírem nas mãos de recicladores
terceiros, devido à preocupação com segurança de informação.
Nesse caso, a recuperação deveria estar mais integrada a sua
cadeia de suprimentos, competência que ainda deixa a desejar.
A recuperação só está totalmente integrada à cadeia de
suprimentos da prestadora de serviços, que foca no transporte
reverso e na recuperação em si. Mas ela não sincroniza seus
processos de forma a otimizar o estoque de peças de reposição.
A empresa C não realiza recuperação de produtos, mas procura
integrar soluções de reciclagem aos seus processos, investindo
em tecnologias e especialização nesse processo. Dessa forma, a
ela não se aplica a necessidade de sincronização entre
retornos e estoques de materiais de reposição.
Retrabalho e recuperação
FABRICANTE PRESTADOR DE SERVIÇOS RECICLADOR
Categorizações
Viabilidade de recuperação
Inform ações de desm ontagem
Recuperação integrada à cadeia
Sincronização para reposição de estoques
Figura 11: Sumário da análise de Retrabalho e recuperação.
156
5.7 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
A avaliação do desempenho é um ponto importante em
qualquer processo logístico, seja ele direto ou reverso. As
organizações devem entender os direcionadores de valor para
seus resultados e medir sua situação frequentemente. Para isso
é necessário definir sistemas de medição vinculados à
estratégia, avaliando o desempenho do sistema para facilitar a
tomada de decisões. As empresas A e B trabalham fortemente
nesse sentido, verificando os resultados e buscando melhorias.
A empresa C ainda está desenvolvendo seus sistemas de medição,
pois seus direcionadores de valor ainda estão em consolidação.
Todas conhecem bem os custos operacionais envolvidos em
seus processos, medindo-os e controlando-os. O impacto
financeiro é controlado, dado que a logística reversa não gera
lucros para nenhuma das empresas. Existe um trabalho forte por
redução de custos e busca por receitas alternativas, que
viabilizem o processo. A abordagem de custo total começa a ser
adotada pela empresa A.
Com relação à benchmarks, cada organização pensa de forma
diferente. Ideal, de acordo com a literatura, seria realizar
melhoria contínua comparando processos internos e externos,
nos padrões da indústria, de parceiros e competidores. A
empresa A realiza esse tipo de atividade de forma moderada,
mas considera seus próprios processos modelo para as demais.
Já as empresas B e C não realizam qualquer tipo de comparação
externa, mas a primeira busca melhorias internas. Sua opinião
é a de que seus processos são os melhores do setor, não
157
havendo necessidade de busca por modelos externos, fato esse
que não suporta a teoria, talvez pelo fato de ainda não
existirem muitas empresas com processos modelo na área de
logística reversa.
Dada a fase inicial na qual a logística reversa se
encontra no país, talvez ela seja realmente uma das mais bem
estruturadas, na qualidade de prestadora de serviços. Uma
solução para gerar ideias de melhoria seria buscar modelos
internacionais, mais estabelecidos e com mais experiência
nesse tipo de negócio, melhorando continuamente e buscando
soluções alternativas para possíveis problemas que venham a
ocorrer. A constante avaliação de desempenho não só gera
diferencial competitivo, como também baliza a situação atual
das empresas para buscar melhores resultados de forma
sistemática, tornando-as mais maduras na área de logística
reversa, conforme trata a literatura.
Avaliação de desem penho
FABRICANTE PRESTADOR DE SERVIÇOS RECICLADOR
Sistem as de medição com base no valor
Conhecim ento e controle de custos
Estrutura de benchm arking
Figura 12: Sumário da análise de Avaliação de desempenho.
158
5.8 QUADRO RESUMO DA ANÁLISE
Empresa A Empresa B Empresa CEstratégia e administração de retornos
Informações a respeito da estratégia da cadeia de suprimentos não disponíveis.A logística reversa não estádiretamente ligada ao processo logístico normal, foi desenvolvida pela necessidade de adequação à legislação.
Estratégia da cadeia de suprimentos claramente definida e integrada à administração dos retornos.
Estratégia da cadeia de suprimentos ainda não consolidada, mas seu desenvolvimento inclui a logística reversa. Há tentativas de aproveitar as cadeias de suprimentos de parceiros, criando sinergiasde transporte.
A importância da logística reversa é percebida por todos na organização, mas a mesma não é o negócio principal da empresa.
A logística reversa é um dosnegócios principais da empresa.
A logística reversa é um dosnegócios principais da empresa.
Existem metas que avaliam o processo reverso e um robusto programa de gestão ambiental instalado, proporcionando aprendizagem organizacional.
Adotada abordagem integral da cadeia de suprimentos para gerir retornos, com metas em todas as etapas do processo.Não há programas de gestão ambiental.
Metas para gerir a cadeia desuprimentos ainda em elaboração. Algumas já foramdesenvolvidas e vem sendo controladas. São feitos estudos de mercado para acompanhar o andamento da empresa em comparação às concorrentes.
159
Pouca atenção da alta gestãoaos processos de logística reversa, sendo que mais voltada ao controle de custos dessa operação.
Comprometimento da alta gestão com os retornos, e assuas competências gerenciaisestão alinhadas às requeridas para gerir o processo.
Total atenção da alta gerência é dada à logística reversa, por ser o negócio principal. São os donos que geram a maioria das ideias de negócios.
Stakeholders
Relatórios internos consideram indicadores do impacto ambiental, mas não são divulgados, apenas auditados nos casos requeridos pelo programa de gestão ambiental.
Os relatórios sobre o impacto da sustentabilidade na gestão da logística reversa são limitados e apenas internos.
Não são realizados relatórios sobre o impacto da sustentabilidade na gestão da logística reversa.Há relatórios para os clientes que desejam recuperar impostos pagos.
Forte trabalho de antecipação das legislações sócio-ambientais futuras, visando minimizar seus possíveis impactos negativosna cadeia.
As normas ambientais criadassão base para criar oportunidades de negócio.
As normas ambientais criadassão base para criar oportunidades de negócio. Aslegislações vigentes balizama separação e destinação dosresíduos perigosos, mas não há antecipação de normas relacionadas.
Processos alinhados às necessidades dos clientes, sendo oferecidas a cada um deles soluções de logística reversa. Ainda não há demandas claras e constantes
Processos alinhados às necessidades dos clientes, amigáveis e acompanhados constantemente. O rastreamento e a localizaçãodos volumes retornados estão
Alinhamento às necessidades dos clientes ainda em andamento. Alguns deles solicitam serviços, mas a demanda ainda é pequena. Sãocriadas opções de serviços
160
dos clientes com relação à disposição dos materiais.
disponíveis. para que os clientes os comprem.
A organização reage às demandas de retorno dos clientes, não busca compreender suas razões parainfluenciar decisões de retornos e aumentar os negócios.
Compreensão dos direcionadores dos retornos utilizadas moderadamente para influenciar os retornos.
Compreensão dos direcionadores de retornos ebusca por conhecimento por meio de pesquisas sobre o mercado, com vistas a influenciar os retornos.
Atuação no sentido educativo, incentivando parceiros a se adequarem às legislações vigentes e desenvolverem programas de gestão ambiental.Fornecedores devem se adequar a normas como ISO 14001.
Não existem ações de incentivo à prática de açõesde sustentabilidade em parceiros da cadeia. Apenas aos clientes potenciais, buscando a venda de serviços.
O foco em incentivos é direcionado aos clientes, buscando vendas de mais serviços. Preocupação ambiental voltada à exploração do crescimento donegócio.
Integração Moderado compartilhamento decustos dos retornos entre osintegrantes da cadeia. A maioria deles é da empresa. O processo ainda não gera lucros.
O processo de retornos não apresenta valor para os fornecedores, sendo que os mesmos só o integram oferecendo garantia aos produtos retornados no prazocorreto.
O processo ainda não gera lucros, mas um possível valor financeiro dos retornos é demonstrado aos clientes, que recuperam impostos com a destruição deprodutos novos não comercializados.
Não existe um sistema Existe um sistema que pode Não existem sistemas
161
interligando todos os parceiros, nem gerenciando os retornos. Os controles são internos e feitos via planilhas de Excel.
ser acessado pelos clientes para acompanhar o processo de retornos.
interligando os parceiros dacadeia ou os departamentos envolvidos. O controle é realizado via planilhas de Excel.
Não são realizadas atividades para melhorar o processo de autorização dos retornos. Os materiais separados na triagem não sãoreutilizados como peças de reposição, apenas destinadosao descarte.
Pouco esforço é feito para controlar os volumes de retorno, mas a partir do momento que tal informação éconhecida, busca-se sincronizar a demanda, o estoque e as movimentações através da cadeia.
Os volumes de retorno não são controlados.A empresa ainda busca clientes potenciais para os produtos que recicla, não havendo sincronização entre demanda e estoques.
A maioria dos processos é realizada internamente, ocorrendo uma pequena terceirização nos casos em que o envio até a fabricanteé considerados desperdício.
As políticas de retorno estão alinhadas com os fornecedores nos casos de garantia.Os diversos centros de coleta são interligados.
A quase totalidade dos processos é realizada internamente, desde a coletaaté a recuperação. Apenas alguns tipos de materiais são recuperados por terceiros.
A quase totalidade das atividades de logística reversa é realizada pela área de qualidade. Existe pouca ou nenhuma responsabilidade definida para outros departamentos.
Responsabilidades claramentedefinidas e alinhadas entre os departamentos envolvidos no processo.
Integração entre as atividades relacionadas ao processo reverso, dado o tamanho da empresa.
162
Os retornos não são planejados, a organização reage a eles e os recebe, independente de planejamento.
São utilizados dados macro de vendas para planejar os retornos.
Retornos são agendados e planejados a partir da contratação do serviço, não existe integração entre informações de vendas e volumes de retornos.
Administração do ciclode vida
Retornos não estão integrados ao modelo de negócios, não sendo considerado o estágio do ciclo de vida em que o produto se encontra para retorná-lo.
Retornos integrados ao modelo de negócios, mas não consideram o estágio do ciclo de vida dos produtos.Existem regras claras de reaquisição, incorporadas aosuporte pós venda e à estratégia de recuperação deativos
Retornos integrados ao modelo de negócios, mas não consideram o estágio do ciclo de vida dos produtos. A principal regra de reaquisição existente é que todo e qualquer produto é retornado para separação e reciclagem. Não existe remanufatura.
Estratégias de fim de vida são moderadamente consideradas na fase de concepção dos produtos, através da consula esporádica à área de qualidade sobre novos desenhos. Sugestões de modificações com foco no fimde vida dos produtos nem sempre consideradas.
Não há influência no design de produtos.
Não há influência no design de produtos.
163
O design ambiental começa a considerar o processo de triagem e separação de componentes, buscando, aindadesordenadamente, eliminar materiais perigosos e outrasfontes de problemas futuros.
Não há influência no design de produtos.
Não há influência no design de produtos.
Evitação e gatekeeping
Não há medidas de evitação ou gatekeeping estruturadas. Quase nenhum esforço é feitopara evitar ou controlar o volume e tipos de retorno, sendo essa atividade dependente do conhecimento de um colaborador. Não há padronização no processo de autorizações.
Diretrizes de evitação e gatekeeping não delimitadasHá regras claras de disposição, mas pouco ou nada comunicadas para o resto da cadeia reversa.
As regras de disposição são claras e estão disponíveis na internet. Qualquer pessoainteressada no serviço pode acessá-las. O processo de autorização é completamente padronizado e a empresa consegue verificar moderadamente os materiais sendo devolvidos.
Não há estrutura de recompensas definidas, os materiais não são reutilizados de forma diferente da reciclagem. Alguns deles geram receita com seu reaproveitamento.
Estrutura de recompensas baseada em preços fixos paradeterminadas quantidades e qualidades de produtosEstrutura de recompensas nãoalinhada a evitação e gatekeeping.
Não existe uma estrutura de recompensas definida.
Há um registro macro das fontes e motivações para retorno, mas este não é
Registros limitados das fontes e motivações para o retorno.
Registros limitados das fontes e motivações para o retorno. A empresa busca
164
utilizado para prevenção de demandas futuras, só para histórico.
entender o mercado através de pesquisas realizadas ou compradas.
Os materiais recuperados em garantia têm qualidade assegurada, pois o nome da empresa está em jogo.
A qualidade dos ativos recuperados e recolocados nomercado é monitorada.
Os ativos não são recuperados, mas a qualidadedos processos de reciclagem é monitorada.
Não são feitos estudos a respeito de mercados secundários, pois os produtos não são revendidos,apenas desmontados e reciclados.
Conhecimento dos mercados secundários é considerado irrelevante, pois a reutilização é garantida pela empresa contratante do serviço nos mercados primários.
Não são feitos estudos sobremercados secundários de produtos recuperados. Iniciados estudos a respeitoda aceitação de materiais reciclados para a produção.
Retrabalho e recuperação
As categorizações realizadasindependem do valor dos produtos ou seus componentesno tempo, focando mais nas razões dos defeitos e nos tipos de materiais.
São realizadas categorizações dos produtos com base em seu valor, qualidade e quantidade.
Não há qualquer tipo de categorização de produtos com base em valor, quantidade ou qualidade. Todos os incluídos na relação da emrpesa são aceitos para reciclagem.
Há categorização dos produtos retornados com relação a existência de defeitos e necessidade de trocas de componentes, para definir se o produto em
Os produtos são classificados de acordo com as viabilidades de caráter econômico, técnico e ambiental de recuperação, para decidir seu destino.
Produtos devolvidos são simplesmente desmontados e reciclados. A empresa entende que, quando os mesmos chegam a suas mãos, já estão no final de vida. A
165
garantia deve ser recuperadoe devolvido ao cliente ou enviado para descarte.
tecnologia muda rápido, tornando as coisas obsoletas
Existe um compartilhamento arespeito do conhecimento para desmontagem com as assistências técnicas.
Não há compartilhamento de informação sobre desmontagementre fabricantes e centros de desmontagem e recuperação.
Não há compartilhamento de informações, mas não parece existir preocupação dos fabricantes com relação a segurança de informação.
Não existem atividades de planejamento ou controle de retornos. Considera-se mais conveniente responder às demandas por peças de reposição com altos estoques
As previsões de retornos existem apenas em curto prazo e são usadas para ajuste de capacidade.
Não há previsões de retornos.
Uma parte do processo de recuperação é realizada nas assistências técnicas. Casoscomplicados ou que requerem análise e aprovação são enviados à fábrica.
O processo de recuperação está totalmente integrado à cadeia de suprimentos, sendoum dos focos da organização.
Diferencial de investir 2% do faturamento futuro em pesquisas relacionadas à manufatura reversa – tecnologias de reciclagem/ especialização do negócio.
Avaliação do desempenho
Existem sistemas de medição de desempenho, mas não foi possível ter acesso aos mesmos.Há conhecimento a respeito dos direcionadores de valor relacionados à logística
Há sistemas de medição de desempenho em todos os processos vinculados aos direcionadores de valor conhecidos.
Os sistemas de medição aindaestão em desenvolvimento na organização.
166
reversa e utilizados parcialmente na tomada de decisões.Os custos operacionais da logística reversa e da disposição são conhecidos, medidos e controlados. A alta administração verifica seu total, junto com os demais custos organizacionais, não verificando detalhes. Existemovimentação para adotar a abordagem de custos totais para avaliar o processo.
Há conhecimento dos custos internos e externos e busca constante por reduções.O impacto financeiro e a tangibilização dos custos são aplicados às regras de decisão.
Busca por soluções de reaproveitamento que gerem receitas. Hoje os custos da organização não estão cobertos pelas receitas.
A empresa considera seus processos, mais desenvolvidos e estruturados, mas há estrutura de melhoria contínua para benchmarking interno e externo.
Estrutura de melhoria contínua para benchmarking interno
Ainda não há estrutura de benchmarking.
Quadro 3: Resumo da análise
167
6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
6.1 SUMÁRIO DO ESTUDO
O presente estudo foi realizado com base na pesquisa de
Janse (2008), que desenvolveu uma metodologia para avaliar o
nível de maturidade da implementação da logística reversa em
fabricantes de eletro-eletrônicos. O autor definiu 72
competências com base em revisão de literatura e pesquisas com
empresários cuja experiência era considerada relevante na
área.
Para facilitar a realização da análise na conjuntura
brasileira, as competências foram reagrupadas em 7 grandes
categorias, com base na sua semelhança de conteúdo, sendo elas
estratégia e administração de retornos, stakeholders, integração,
administração do ciclo de vida, evitação e gatekeeping,
retrabalho e recuperação e avaliação de desempenho.
Diferente da pesquisa original, realizada apenas com
fabricantes, este estudo foi realizado com empresas atuantes
em diferentes posições da cadeia de suprimentos reversa
brasileira, sendo uma fabricante, uma prestadora de serviços e
uma recicladora.
O principal objetivo foi a verificação do nível de
maturidade dessas competências da logística reversa em
diferentes participantes da cadeia de retornos de eletro-
eletrônicos no Brasil. Além de avaliar os diferentes graus de
importância dados a cada uma delas pelos players, por meio da
compreensão das diferenças entre os resultados.
168
Foi utilizada uma metodologia de estudo de caso, com o
auxílio de uma entrevista conduzida em cada organização,
pesquisas sobre seus resultados financeiros e visitas in loco.
Os resultados confirmam as diferenças entre as principais
competências necessárias nas diferentes posições da cadeia de
suprimentos. Dependendo do foco estratégico do negócio e da
área de atuação, as empresas desenvolvem mais ou menos
determinadas competências, sendo que algumas delas, como a
administração do ciclo de vida, por exemplo, não fazem sentido
em empresas prestadoras de serviço.
É necessário conhecer os objetivos organizacionais e com
base neles verificar as competências necessárias para um
processo de logística reversa de qualidade. Dessa forma,
torna-se mais fácil direcionar os esforços da gestão na busca
por resultados satisfatórios.
6.2 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO
Compreender o nível de maturidade das competências
relacionadas à logística reversa é uma tarefa difícil. Cada
uma delas aborda uma característica diferente, preocupações
diferentes e naturalmente apresenta resultados diferentes. Da
mesma forma, empresas em diferentes posições na cadeia de
suprimentos direcionam seus esforços mais a algumas
competências do que a outras, dependendo de seu interesse e
foco estratégico.
Tendo isso em mente, os resultados demonstram, de maneira
geral, um nível intermediário de maturidade com relação às
169
competências relacionadas à logística reversa. Esse resultado
pode ser mais facilmente visualizado através das figuras
apresentadas ao final da análise de cada competência. As
matrizes demonstram que algumas competências apresentam
maiores graus de maturidade do que outros, dependendo do
objetivo organizacional.
Além disso, existem dificuldades intrínsecas ao mercado no
qual as empresas estão inseridas, o que dificulta o
desenvolvimento das competências de forma mais assertiva.
Pode-se dizer ainda, que o modelo desenvolvido por Janse
(2008) é aplicável ao cenário brasileiro e a diferentes
participantes da cadeia logística reversa, levando-se em
consideração suas áreas de atuação para a formação de um
resultado.
Em conclusão, mesmo não apresentando altos níveis de
maturidade ou bons resultados financeiros, algumas empresas
nacionais continuam investindo no desenvolvimento de seus
processos de logística reversa. No caso das fabricantes por
necessidade legal, as demais, por acharem que esse será um bom
negócio no futuro.
6.2.1 Contribuições acadêmicas e sugestões de pesquisa
A pesquisa realizada valida, em certa medida, as
competências consideradas importantes para o estabelecimento
de uma logística reversa de qualidade.Mas os resultados não
podem ser extrapolados a outras empresas da mesma posição da
cadeia ou de outras.
170
De maneira geral, existe uma diversidade muito grande de
papéis relacionados ao processo reverso, sendo que cada
organização tem estratégias, percepções e formas de atuação
diversificadas. Todas essas características devem ser levadas
em consideração para uma correta avaliação do nível de
maturidade e das competências mais ou menos relevantes para
cada uma delas.
Algumas sugestões de pesquisas futuras estão relacionadas
à seleção de mais representantes de cada participante da
cadeia logística estudado nessa pesquisa. Uma amostragem
maior, considerando diferentes situações e perspectivas, mas
ainda dentro do setor em questão, poderia gerar novos insights ou
até resultados contraditórios aos encontrados. As interfaces
entre os elos da cadeia também foram pouco exploradas, sendo
que elas podem apresentar fatores importantes de sucesso para
o processo como um todo.
Uma análise complementar poderia incluir outros envolvidos
nos retornos, como varejistas, prefeitura, distribuidores
atacadista e eventualmente até os catadores, tão presentes na
realidade da cadeia nacional. Um estudo interessante poderia
pesquisar diversas empresas pertencentes a uma mesma operação,
interligadas entre si, avaliando o impacto das competências
nas interfaces entre elas. A compreensão do fluxo total de um
mesmo produto, avaliando os parceiros de uma mesma cadeia
abordaria certamente mais problemas e situações.
6.2.2 Implicações gerenciais
171
Considerar a logística reversa como um possível gerador de
retornos para a organização é o primeiro passo no
desenvolvimento desse processo tão relevante nos dias atuais.
A simples adequação das organizações à legislação vigente, à
medida que ela for sendo desenvolvida não é a melhor forma de
gerir o processo. Inicialmente é necessário um planejamento da
administração, que considere todas as interfaces internas e
externas da gestão dos retornos.
Uma visão holística da logística e sua integração à
estratégia organizacional criam um embasamento para a
utilização dos resultados obtidos com a realização dessa
pesquisa. Direcionar os esforços para a implementação das
competências requeridas para um processo de logística reversa
de sucesso podem ser mais bem feito em um contexto desse tipo.
Foi possível perceber que competências relacionadas à
logística reversa podem variar de acordo com a posição da
organização na cadeia, seu objetivo e suas relações com os
demais parceiros. A avaliação do nível de maturidade de
implementação da logística reversa com base nessas
competências, não necessariamente demonstra o desempenho
organizacional atual.
Cada realidade empresarial é única e deve ser avaliada na
definição das competências mais adequadas àquele cenário.
Nesse sentido, a presente pesquisa pode direcionar os esforços
de criação de um diferencial competitivo na administração dos
retornos, demonstrando as prioridades que a gestão deve ter.
172
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