]دور التخطيط الاستراتيجي في فاعلية ادارة الازمة THE ROLR OF...

1023/ أربعة وتسعون عدد – والثالثون السادسة السنة The Journal of Administration & Economics/ واالقتصاد اإلدارة مجلة

153

ي فيـــتراتيجــط االسـطيـدور التخ ةــــــاألزم إدارةاعلية ــف

"عينة من مديري وزارة التخطيط ألراءبحث ميداني "

عباس محمد . م د صالح الدين عواد كريم الكبيسي.م.أ حسين

المستخلص ولتحقيق ,إدارتهاعبر مراحل األزمة إدارةفاعلية في التخطيط االستراتيجي تحديد دور إلىالبحث هدفي

بناء مخطط فرضي يوضح إلىوالدراسات ذات العالقة ن من خالل الفكر النظريهذا الهدف توصل الباحثاعلى دراسة التخطيط االستراتيجي كمتغير مستقل موزع حيث اعتمد البحث , العالقة بين المتغيرات المدروسة

فضال ( والموارد المقدمة للتخطيط, التغطية الوظيفية, التوجه الداخلي, التوجه الخارجي) هي إبعاد أربعة إلىواالتصاالت , سرعة قرار االستجابة:) هي األزمة إدارةتمثل المتغيرات المعتمدة لفاعلية إبعادعن ثالثة االستعداد , اإلنذار إشاراتاكتشاف ) األزمة إدارةوكانت مراحل ( علومات؟ وحشد وتعبئة المواردوتدفق الم ا مدير (76)من ولقد تكونت العينة ,المتغيرات الوسيطة( التعلم, استعادة النشاط, األضراراحتواء , والوقاية

أن وزارة التخطيط قد وظفت التخطيط : إلى نتائج عدة منها البحثتوصلت , في وزارة التخطيط العراقيةوتبين إن إسهام التغيير الحاصل في التخطيط , االستراتيجي بجميع مؤشراته في إدارتها لالزمات

االستراتيجي إلحداث المزيد من التغيرات االيجابية في فاعلية إدارة األزمة يزداد إذ ما تم عبر مراحل إدارة أهم التوصيات فكانت ضرورة توظيف الوزارة للتخطيط االستراتيجي بشكل اكبر في فاعلية إدارة إما. األزمة .واتخاذ قرار االستجابة , والسيما في مجال االتصال وتدفق المعلومات , األزمة

.فاعلية إدارة األزمة, مراحل إدارة األزمة, التخطيط االستراتيجي: المصطلحات األساسية

Abstract The research aims to determine the role of

strategic planning in effectiveness of crisis management

through the phase of crisis management, To achieve this goal

through a researcher from the theoretical literature and

studies related to the construction of the scheme, the

hypothetical relationship between the variables, which was

adopted by the independent variable strategic planning,

distributed four variable are: (external orientation, internal

orientation, functional coverage, resources provided) as well

as three variables representing the variables adopted for

effectiveness of crisis management are:(Quick decision

response, communication and information flow, resource

mobilization) while face of crisis management (signal

detection, preparation and prevention, damage containment,

recovery, learning) represented moderating variables. The

sample consisted of (76) managers in the ministry of planning.

The major results among them of this research are: the

ministry of planning was used strategic planning in all its

management for crises and found that change in strategic

كلية االدارة واالقتصاد / جامعة بغداد.

كلية االدارة واالقتصاد / جامعة بغداد. 7/3/1021مقبول للنشر بتأريخ


152

planning in order to achieve positively change in

effectiveness of crisis management increase through face of

crisis management . The main recommendations of the research

are necessity of adopted strategic planning in management of

crisis, specifically in Quick decision response, and

communication and information flow.

Key words: strategic planning, crisis management,

effectiveness of crisis management.

األول المحور منهجية البحث

مشكلة البحث: أوالوأصبحت المسؤوليات اكبر على عاتق رجال اإلدارة في , تتعاظم المشكالت في بيئة عمل المنظمات

تفضي الزمات تهدد أنالتي يمكن يرمة ومراعاة متطلبات التطور والتغسبيل الموائمة بين استمرار المنظوفي ضوء ذلك أصبحت عملية التخطيط االستراتيجي تأخذ بعدا مهما في رصد , وجود المنظمة واستمرارها

ير كنها من الصمود إمام تيارات التغوبما يم, مستقبل المنظمات والتنبؤ بالتحديات التي يمكن إن تواجهها طيط االستراتيجي في تحقيق إدارة تلك األزمات جدوى توظيف التخ ؤولينالمسفهل يدرك , بأسلوب علمي

: بالتساؤالت اآلتية البحثبفاعلية وبهذا يمكن بلورة مشكلة وإدارة األزمة وما مستوى ممارسة كل منهما في المنظمة , ما مفهوم التخطيط االستراتيجي1 -

المبحوثة؟ ما طبيعة العالقة بين التخطيط االستراتيجي وفاعلية إدارة األزمة ؟ 2-

ما اثر التخطيط االستراتيجي في فاعلية إدارة األزمة ؟ 3- هل يتعاظم انعكاس التخطيط االستراتيجي في فاعلية إدارة األزمة عبر مراحل إدارتها ؟-4

البحث أهمية: ثانيا, إبعادهالغناء الفكر االستراتيجي عبر تحقيق حالة من االنسجام بين من سعيه أهميته البحثستمد ي

وبما يحويه الجانب النظري من خالصة ومحاورة ألبرز إسهامات الباحثين في هذه المجاالت وتشخيص رة األزمة فاغلب الدراسات السابقة في مجال إدا, إما من الناحية العملية. العالقات ومستوياتها بين المتغيرات

ربط ولتهمن محا أهميته البحثستمد يوفي ضوء ذلك , قد ركزت على بعد واحد أو أكثر من إبعاد الدراسةفضال عن تقديم أنموذج مقترح لالستعداد , التخطيط االستراتيجي بفاعلية إدارة األزمة عبر متغيرات وسيطة

.لالزمة وإدارتها بفاعلية في الوزارة

:البحث أهداف: ثالثا : لتحقيق مجموعة أهداف يمكن إجمالها باالتي البحثهدف ي

.مستوى ممارسة التخطيط االستراتيجي وإدارة األزمة في الوزارة المبحوثة تحديد 1 - .مدى أهمية التخطيط االستراتيجي في التصدي لالزمات تأكيد 2-

. تشخيص وتحديد طبيعة العالقة بين التخطيط االستراتيجي وفاعلية إدارة األزمة 3- التأكد من زيادة إسهام التخطيط االستراتيجي في فاعلية إدارة األزمة عبر توسيط مراحل إدارة 4-

.األزمة . فحص اثر التخطيط االستراتيجي في فاعلية إدارة األزمة5-

وفرضياتهمخطط البحث : رابعا اإلطار الفكري لدراسة األول: فكريين إطارينعلى نموذج البحث إعدادفي ن اعتمد الباحثا

( Raman jam et al,1986),(Raman jam& Venkatraman 1987 ),(Veliyath & Shortell,1993), McKiernan & Morris,1994)),(Yasai-Ardekani &

Haug,1997),(Baker,2003),( Gal Breath,2010) استخدام مقياس منفرد أو بان مفادهوالذي, من غير المحتمل أن يستوعب العملية وبالتالي قد يفشل في القياس لقياس التخطيط االستراتيجي أحادي

اإلطار الفكري والثاني .فضال عن تأكيدها الحاجة لمدخل متعدد اإلبعاد لتاطير وقياس التخطيط االستراتيجي ,( ( Somers,2009,( Rousakis & Alcott,2007 ),(Parakevas,2006)لـ


155

(Shekar,200 والذي قد أفاد بكون التخطيط االستراتيجي والنجاح في إدارة األزمة ليس متالزمين فحسبلتؤدي الستجابة فاعلة عبر وهناك ضرورة لألخذ باالعتبار عناصر معينة من أنشطة التخطيط , بل مترابطين

إذ يمكن أن يوسع التخطيط االستراتيجي من إمكانيات , بناء خفة إستراتيجية تمكن من السلوك ألتكيفي والوصول للمعلومات فضال عن الخبرة , وتخصيص الموارد , االستعداد من خالل ممارسة التفكير المنفتح

مخطط أن التخطيط االستراتيجي ومن خالل إبعاده الفرعية ويفترض ال, المكتسبة من التعامل مع هكذا مواقف ويظهر . يرتبط مع ويؤثر في إدارة األزمة واللذان يرتبطان مع ويؤثران بدورهما في فاعلية إدارة األزمة

.مخطط الدراسة المقترح الذي تم إعداده في ضوء مشكلة الدراسة ومتطلباتها ( 1)الشكل

- 3

معنوية بين إبعاد التخطيط االستراتيجي ومراحل توجد عالقة ارتباط ذات داللة : الفرضية الرئيسة األولى :إدارة األزمة تفرع منها الفرضيات الفرعية اآلتية

.توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين التوجه الخارجي ومراحل إدارة األزمة1 - توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين التوجه الداخلي ومراحل إدارة األزمة 2 - .األزمةإدارة الوظيفية ومراحلتوجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين التغطية 3- .األزمةإدارة للتخطيط ومراحلتوجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين الموارد المقدمة 4 -

تأثير التخطيط االستراتيجي في مراحل إدارة األزمة تفرع منها ينعكس معنويا : الفرضية الرئيسة الثانية

: الفرضيات الفرعية اآلتية .األزمةينعكس معنويا تأثير التوجه الخارجي في مراحل إدارة 1- .األزمةمراحل إدارة الداخلي فيينعكس معنويا تأثير التوجه 2- .األزمةينعكس معنويا تأثير التغطية الوظيفية في مراحل إدارة 3- .األزمةينعكس معنويا تأثير الموارد المقدمة للتخطيط في مراحل إدارة 4-

عبر مراحلإدارة األزمة في فاعليةتأثير التخطيط االستراتيجي معنويا يتعاظم: الثالثةالفرضية الرئيسة . ادارتها

.األزمةتأثير التوجه الخارجي عبر إدارة األزمة معنويا في فاعلية إدارة يتعاظم1- .األزمةتأثير التوجه الداخلي عبر إدارة األزمة معنويا في فاعلية إدارة يتعاظم 2- .األزمةتأثير التغطية الوظيفية عبر إدارة األزمة معنويا في فاعلية إدارة يتعاظم3- .لمقدمة للتخطيط عبر إدارة األزمة معنويا في فاعلية إدارة األزمةتأثير الموارد ا يتعاظم4-

مجتمع وعينة الدراسة : خامسالذا وقع االختيار على هذا , تقع مسؤولية التخطيط االستراتيجي على عاتق رجال اإلدارة العليا

ورؤساء األقسام ممن ينهضون بعملية التخطيط االستراتيجي , المستوى وتألف المجتمع من المدراء العامين منهم ( (87وكان عددهم , مدير عام في مقر (15)منهم . رئيس قسم (67) , مدير عام (20)شخصا

إما . في المركز الوطني للتطوير اإلداري (1), الجهاز المركزي للتقييس والسيطرة النوعية (4), الوزارة والمركز الوطني للتطوير (14)والتقييس والسيطرة النوعية (34)رؤساء األقسام فتوزعوا بين مقر الوزارة

وبذلك تكون نسبة العينة من , شخص فقط (76)جاب منهم وبعد توزيع االستبيان عليهم است, (8)اإلداري

1 2 3

التوجه

الخارجي

التوجه

الداخلي

التغطية

الوظيفية الموارد

المقدمة

للتخطيطلمتعال

ة ادتعسا

طشالنا

ارضر

أل ااءتوحا

د داتعسالا

يةقالووا

ت راشا إفشاكتا

ارنذإلا

سرعة قرار

االستجابة

االتصاالت وتدفق

المعلومات

حشد وتعبئة

الموارد

تراتيجيـــخطيط االســـالت عادإب

ةل إدارة األزمـــراحــم

ــفعا

ـــة لي

زمأل ارةداإ

ة

المخطط الفرضي ( 1)الشكل

للدراسة


152

شخص في الجهاز (18)و (64%)شخص في مقر الوزارة وبنسبة (49)منهم , (87%)المجتمع أشخاص في المركز الوطني للتطوير اإلداري (9)و (24%)المركزي للتقييس والسيطرة النوعية وبنسبة

.(12%) وتقنية المعلومات وبنسبة

بعض الدراسات السابقة: سادسا

(Judge & Douglas, 1998)دراسة 1-

: مضامين األداء لقضايا البيئة الطبيعية في عملية التخطيط االستراتيجي)هدفت الدراسة المعنونة performance implication of incorporating natural )دراسة تجريبية

environment issues into the strategic planning process: an empirical assessment ) والبيئة الطبيعية في عملية , قدرة المنظمة على دمج وتكامل القضايا اإلستراتيجية المهمة

وقد تمثل مجتمع الدراسة , التخطيط االستراتيجي وضمن منظور وجهة النظر المستندة إلى الموارد تبانة أداة رئيسة وكانت االس, مشاهدة (196)وقد تم اختيار عينة عشوائية قوامها , بالمنظمات األميركية

وبشكل أكثر تحديدا أظهرت النتائج بأنه , وقد أسفرت النتائج عن دعم قوي لفروض الدراسة , لجمع البيانات مستوى االهتمام بدمج القضايا البيئية في عملية التخطيط االستراتيجي يرتبط بشكل ايجابي باألداء المالي

دة الموارد المكرسة لعملية إدارة القضايا البيئية سيؤدي إلى وزيا, وان زيادة التغطية الوظيفية , والبيئي وتظهر هذه النتائج بان مستوى االهتمام , دمج وتكامل القضايا البيئية في عملية التخطيط االستراتيجي

. بالقضايا البيئية قد يؤدي إلى ميزة تنافسية من منظور وجهة نظر الموارد

(2009 ,عبد العال)دراسة 2- أساليب إدارة األزمات لدى مديري المدارس الحكومية في محافظات غزة ) هدفت الدراسة المعنونة

إلى التعرف على أساليب إدارة األزمات لدى مديري المدارس الحكومية ( وعالقتها بالتخطيط االستراتيجي سنوات , المؤهل العلمي ,الجنس ) فضال عن الكشف عن اثر كل من , وعالقتها بالتخطيط االستراتيجي

في ممارسة مديري المدارس الحكومية ألساليب إدارة األزمات ( المرحلة والمنطقة التعليمية , الخدمة واستخدمت استبانه مكونة من , استخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي . والتخطيط االستراتيجي

وجزء ثان خاص ( االحتواء , التعاون , لمواجهة ا, الهروب ) جزء خاص بأساليب إدارة األزمة , جزئيين أثبتت النتائج ممارسة مديري المدارس الحكومية ألساليب إدارة . فقرة 28بالتخطيط االستراتيجي مكون من

, التعاون ) وكما توصلت الدراسة لعالقة ارتباط ايجابية بين أساليب إدارة األزمات , األزمات بنسب متباينة وعالقة ارتباط سالبة بين أسلوب الهرب والتخطيط , والتخطيط االستراتيجي ( حتواء اال, المواجهة

فضال عن وجود فروق ذات داللة إحصائية لمدى ممارسة مديري المدارس الحكومية ألساليب , االستراتيجي ,خدمة وسنوات ال, والمؤهل العلمي , الجنس ) والتخطيط االستراتيجي تعزى لمتغيرات , إدارة األزمات

( والمرحلة والمنطقة التعليمية

الثاني المحور أساسيةمفاهيم : التخطيط االستراتيجي

مفهوم التخطيط االستراتيجي: أوالاألول التخطيط عد : التجاهين بشان مفهوم التخطيط االستراتيجي اإلستراتيجية اإلدارة أدبيات أشارت

االستراتيجي بوصفه مجموعة تفاعالت إنسانية رسمية وغير رسمية تحدث إثناء عملية توليد الخطط وانه عملية تخطيط . ( Raman,2009:58 ) ,( Dutton & Duncan,1987:105)اإلستراتيجية

د بخطط شاملة وان نتاج هذه العملية يتجس. (Certo, 1997:177) طويل األمد يركز على المنظمة ككل Gerardتضم مجموعة قرارات تتعامل مع قضايا إستراتيجية ( . 207 :2008,العامري والغالبي)للمنظمة

& St-Hillier, 2011:42) .) وتسعى من خاللها الن تحظى , يتم تطبيقها على مستوى المنظمة ككل ,المحددةووفقا للغايات ,للمواردمن خالل أولوية استخداماتها ( . 2002:19,العاني) بمكانه ضمن بيئتها

(. Kriemadis & Theakou, 2007:28)في محاولة لتوجيه توجهها وتطورها خالل فترة زمنيه ووفقا لهذا االتجاه يعد التخطيط االستراتيجي الجانب النوعي اإلجرائي من عمليات صياغة وتعيين

يط االستراتيجي تعمد لترجمة ما اختارته من فهي ومن خالل التخط, اإلستراتيجية التي تتبناها المنظمة مسارات وتوجهات إلى أفعال محددة من خالل إقرارها في خطط ومجموعة من األهداف واألولويات التي

ويرى أصحاب االتجاه ( .17 :2008, سكيك) ينبغي العمل على تحقيقها كي تحقق رؤية المنظمة ورسالتها


157

االلتزام بالتفكير بالمستقبل والكيفية التي يتم بها تحقيقه بشكل الثاني التخطيط االستراتيجي بوصفه وبهذا الصدد وصفه. وهو ما يشكل إجراء أكثر بكثير من مجرد إعداد خطة إستراتيجية , إستراتيجي

(Berry & Wechsler, 1995:159 ) عملية منهجية إلدارة المنظمة وتوجهاتها المستقبلية في ماعملية تبصر في مستقبل ( Williams, 2002:218 )وعده .المصالحات أصحاب يتعلق بالبيئة ومتطلب

وفي معرض حديثهم عن التخطيط . وإيجاد رسالة, من خاللها تنظر نحو المستقبل لتحديد الرؤيا, المنظمة Kotler & Armstrong),(2007:16, ارمسترونج),(89: 2007,حسين) االستراتيجي يؤكد

بأنه يراد بالتخطيط االستراتيجي عملية إيجاد تالؤم إستراتيجي بين أهداف وإمكانات المنظمة ( 2008:36, ) أداة لتنظيم الوضع الحالي على أساس افتراضات المستقبل المرغوب فهو. وفرصها السوقية المتغيرة

Bdair, 2011:12).

التخطيط االستراتيجي أهمية: ثانياتاكد والمخاطر المقترنة بالمتغيرات لالالوسيلة المنهجية لتقليل درجة االتخطيط االستراتيجي يعد

من ( . 45: 2009,الغرباوي),(( Segers &Grover,1993:199)الخارجة عن سيطرة إدارة المنظمة التي يمكن أن ومساعدتها على توقع القضايا, المنظمات بالفكر الذي يمثل أهم العناصر داخلها خالل تزويده

ومساعدة المدراء على وضع أسبقيات مالئمة للتعامل مع القضايا الرئيسة المطروحة , تحدث في بيئتها يؤدي التخطيط االستراتيجي Mara,2002:212 ))ووفقا ( . 18: 2007,بن حمدان وإدريس) إمامهم

واألخرى تعزيز وتقوية القدرة , تخصيص الموارد النادرة وفق متطلبات البيئة التنافسية: وظيفتين األولى ,Eddleston et al)فبينما تمثل الموارد احد الجوانب المهمة ألداء المنظمة . المالية للمنظمة

ستراتيجي المستخدم لتعزيز افسية يعتمد على التخطيط االفان تحقيق المنظمة لعوائد وميزة تن(. 2007:32كونه يساعد المنظمة باالستغالل الصحيح . (Chrisman et al,2003:361 )تلك الموارد رافعة

يضاعف من التأثير فهو (. Hamel & Prahalad, 1989:66) لذلك يحسن من أداءها ,لمواردهاكونه يساعد المنظمة على التخمين الصحيح لكيفية تكريس , لمنظمة االيجابي للقدرات اإلبداعية على أداء ا

لذلك فان . ( (Zahra et al,2004:363 الموارد لتحمل مقدار اكبر من اإلبداعية وتحمل المخاطرة تساعد المنظمة في تكامل وتوظيف مواردها بشكل أفضل لتحقيق ميزة ممارسة التخطيط االستراتيجي

( .Ketokivi & Castaner ,2004:346 )تنافسية

منافع التخطيط االستراتيجي : ثالثافهو يمكن . ( Schermerhorn,2001:137)يوفر التخطيط االستراتيجي للمنظمة منافع عدة

د البدائل المناسبة يتحد ومن ثمتحليل نقاط القوة والضعف والمنظمة من التعرف على الفرص والمخاطر الحصول على و (. 2010:13 ,الحسن والعفيف)الصائبة لتحقيق األهداف المنشودة واتخاذ القرارات

وإيصال وفهم النية اإلستراتيجية ,لألسبقياتوالتأسيس ,اإلستراتيجيوتوضيح التوجه ,المعلوماتوتحسين الربحية (.( Fraser & Stupak, 2002:1205وتحقيق أداء فاعل ,التنظيميةواالستجابة

ومساعدة المنظمة .( Larsen et al, 2000:277 )القيادة في الصناعة و التواصل واالنسجام وتحقيقفي تركيز اهتمامها نحو االتجاهات البيئية البارزة وتحديد أهداف المنظمة بما يسهم في تعزيز أداءها

(Hoffman, 2007:28 ). وكما يشكل مدخل للحصول على وإدامة ميزة تنافسية (Fathi & Wilson, non:97 .)

قياس التخطيط االستراتيجي : رابعاالدراسات السابقة في مجال التخطيط االستراتيجي منظور تعدد اإلبعاد لقياس التخطيط تبنت

),( Raman jam& Venkatraman 1987),( Raman jam et al,1986)االستراتيجي Veliyath & (Shortell,1993,((Mc Kiernan & Morris,1994,(Yasai-Ardekani &

Haug,1997), (Baker,2003), Gal Breath,2010) )مقياس الحالي البحثعتمد يس (Raman jam & Venkatraman,1987 ),((GalBreath,2010 التوجه الخارجي ) المتشكل من اإلبعاد ,

: وكاالتي( واستخدام األدوات التحليلية , والموارد المقدمة للتخطيط , والتغطية الوظيفية , والتوجه الداخلي

تعد عملية تحقيق المالئمة بين المنظمة وبيئتها إحدى القضايا التي ينبغي إعطاءها :التوجه الخارجي - أ

بهذا الصدد أشارت األدبيات بان التخطيط االستراتيجي يعد حجر األساس في صرح هذا و, االهتمام الكافي اقيق التالؤم بين المنظمة وبيئتهاالنسجام كونه من األساليب المناسبة للتفاعل الصحيح مع البيئة وتح

(Ghezzi et al,2010:216) . وانه مصمم لمساعدة المنظمة على التكيف للتغيرات البيئية(Laycock, (1990:51 .وأشار( Ansoff & Sullivan, 1993:14) بان أداء المنظمة يتعاظم

. (Thwaites & Glaister,1992:36) وهو ما أكده. عندما ينسجم سلوكها االستراتيجي مع البيئة


152

مع عندما أفاد بأنه لغرض النجاح في إي مجال يتوجب على المنظمة إن تختار نمط سلوك إستراتيجي يتالءمالتوجه )توظيف عملية التحليل البيئي يستلزموان مستوى التعقيد البيئي , مستوى االضطراب البيئي

لمساعدة المنظمة في توقع واالستجابة للتغيرات فضال .كأحد إبعاد عملية التخطيط االستراتيجي ( الخارجي ,Hoffman). أداءهالتي ستعزز من عن تركيز انتباهها على االتجاهات البيئية البارزة وتحديد أهدافها ا

السلوك في تخطيوجمع المعلومات التي ستساعدها ,المبكرةواكتشاف إشارات اإلنذار (2007:27 & Ardekani)االستجابي وتبني السلوك أالستباقي الذي يمكنها من التأثير في ظروفها البيئية

Nystrom, 1996:187.)

يتضمن , ينظر للتخطيط االستراتيجي على انه عملية تبصر في مستقبل المنظمة :التوجه الداخلي - ب

مراجعة منهجية وتقييم للموارد الملموسة وغير الملموسة لوضع سلسلة التحركات المستقبلية التي ستتبعها فضال عن دراسة األداء السابق والصفات والمميزات الداخلية وتقييم نقاط القوة والضعف, المنظمة

(Williams,2002:218). ومن خالل عملية التخطيط االستراتيجي تحدد المنظمة األسبقيات ومن ثمترجمتها إلى خطط تخصيص للموارد وبهذا يصبح التخطيط االستراتيجي دليل إلدارة االعتمادية التي يجدها

& Ketokivi) التنوع األفقي والعمودي عبر الوحدات والمستويات التنظيمية Castaner,2004:340) . فان المنظمة في حد ذاتها من حيث , إذ كلما كانت البيئة في حالة تغير متواصل

وبهذا فان تشخيص , را الذي يمكن من خالله تحديد هويتهامواردها وإمكاناتها تكون األساس األكثر استقرا . جية ما يمكن أداءه من قبل المنظمة قد يوفر أساس أكثر اعتمادية لإلستراتي

ز القدرات يعزبتيسهم االلتزام بالتخطيط وتوفير ما يحتاجه من موارد مالية وبشرية :التغطية الوظيفية - ت

وتوفير معلومات مفيدة يمكن استخدامها لتطوير مبادرات إستراتيجية (surveillance)للمنظمة الرقابية(Ardekani &Haug, 1997:732). إذ يوصف بأنه عملية منهجية للتعامل مع المشكالت تتسم

كون ذلك سيؤدي لزيادة الشراكة وااللتزام بالرؤيا . (Hendrick,2003:493)بمشاركة أعضاء عدة ومساعدة األعضاء المنظميين في . (Wilkerson,2007:1)والرسالة التي تم إيجادها بشكل مشترك

وان ضمان إدراك األعضاء . (Castaner,2004:338)المنظمية تطوير وجهة نظر مشتركة لألهداف المنظميين بشكل عام واإلدارة الوسطى بشكل خاص ألهداف المنظمة ليس فقط ضروري لتنفيذ ناجح بل يعد من العوامل الحاسمة في ضمان تطوير مدراء اإلدارة الوسطى لمبادرات إستراتيجية بشكل مستمر والقيام

. (Ketokivi & Castaner,2004:341)ع األسبقيات التنظيمية بتحركات منسجمة م (Hassan, 2010 لتخطيط االستراتيجي تخصيص للمواردا أداءيستلزم :الموارد المقدمة للتخطيط - ث

الوقت المبذول من قبل المدير )وغير ملموسة , ( مساحة مكتب الكادر التخطيطي)التي قد تكون نفسية . 37:) Raman jam et( )رأس المال المستثمر)ومالية ( اآلخرين في عملية التخطيط التنفيذي والمدراء

al,1986 : . ) إذ في الوقت الذي يشكل فيه المدير , وااللتزام باستخدام مدخالت عدة في عملية التخطيطالتنفيذي والمدراء اآلخرين المدخالت األساسية لعملية التخطيط فان مدخالت ووجهات نظر من قبل عاملين

.(GalBreath,2010:514) عدة داخل وخارج المنظمة تكون ضرورية

الثالث المحور تأطير نظري: فاعليتهاو األزمةادارة

األزمة إدارة: أواليحدث في المنظمة ومابأنها عدم التطابق بين ما تتوقعه األزمة ( Kernisky, 1997:843 )يصف األزمة بوصفها موقف يتضمن 74) :2008,عياصرة واحمد),( Ford,2001:10 )فيما حدد .البيئة

الحصول والمحافظة على القيم خاصيتي التهديد نتيجة شعور اإلطراف المتأثرة باألزمة بأنهم لن يستطيعوا وضغط الوقت متمثال بادراك تلك اإلطراف لمقدار الوقت المتاح , والموارد واألهداف التي يرونها مهمة

),(Sandian, 2008:109 ) وأشار .لتقصي الحقائق واتخاذ تحركات قبل بدء حدوث الخسائر Jaques,2009:36),( Wertz & Kim,2010:83),( Baran & Adelman,2010:45) إلى

األزمات التنظيمية هي إحداث منخفضة االحتمالية عالية التأثير تهدد حيوية المنظمة وتتصف بغموض أنعن إدارة األزمة إما .األسباب والنتائج ووسائل الحل فضال عن االعتقاد بان القرارات يجب إن تتخذ بسرعة

إدارة األزمة بوصفها (Preble, 1997:777)إذ يرى ,األزمةن في تحديدهم لمفهوم إدارة يتباين الباحثيفعملية منهجية تحاول من خاللها المنظمة توقع وتحديد األزمات المحتملة التي قد تواجهها واتخاذ التدابير

إن إدارة األزمة ال تعني التدابير إلى(Tanifuji,2000:31) وأشار .تأثيراتهاالوقائية لمنع األزمات وتقليل إلجراءات المتخذة عند وقوع حاالت الطوارئ بل تتضمن أهداف التلطيف والتخفيف واالستعداد واالستجابة وا


152

واستعادة النشاط وان مفتاح اإلدارة الفاعلة لالزمة يكمن في إعادة التقييم المستمر والمنهجي للبرامج ذات الوسائل واألساليب اإلدارية والعملية بأنها( 2002:111,الذهبي والعبيدي)وعدها .العالقة بهذه األهداف

. التي تستخدمها المنظمة وتمكنها من التغلب على األزمة من خالل التحكم بضغطها وحصر اتجاهاتها

األزمة إدارة أهمية: ثانيايمكن . (Takada & Yokota,2007:313)وتعد إدارة األزمة وظيفة حيوية وأساسية لإلدارة

,destination( )Racherla & Hu)أن تحدد نجاح المنظمة في تحقيق واستدامة غاياتها 2009:56) ,(Pizane (& Kozmina, 2010:5. األزمة المدارة بشكل جيد تحمل في طياتها أن إذوتحسين النظام . (Sandian,2009:110)وتوليد سمعة جيدة . (Rerup, 2009:876) فرصة التعلم

((Putra,2009:154 . واإلعمال(Auttila, non:1) . وتطوير إحساس بين ,المنظمةوعمليات & Valackineوأشار. (Koounoupas, 2006:2)العاملين يدوم لوقت أطول بعد نهاية األزمة

Vibricaite,2011) ), (Valackine, 2011:79) فالبد , برغم تحديد األزمة كظاهرة سلبية انه إلىالعالقة االيجابية بين األزمة والتغيير وهو ما يعكس الحافز االيجابي للتغلب على األزمة من اجل من تحديد

يتم من . أداة تشخيصية بأنها( Lalond & Dufort, 2010:20) وتضيف .تطوير ناجح للمنظمة & Aklilخاللها الكشف عن القصور وتنفيذ هياكل وتغيرات جديدة وهي بهذا تشكل فرصة لتقوية المنظمة

Lalet, 2009:16) . ) عدم التعامل مع إدارة األزمة هو , وان حصاد ذلك النجاح هو جوهر إدارة األزمة (Naclewski,2006:46) (Augestine,2000:148)النزعة بعينها للتحرك من وضع سيئ ألسوء

.(Varnai, non:1),(2007:2 ,أسليم),

األزمة إدارة أهداف: ثالثا Ocal et)تهدف إدارة األزمة إلى تشخيص األزمة وتخطيط االستجابة لها ومواجهتها ومن ثم حلها

al,2005:1499 . ) والتخطيط لالزمات المحتملة واحتواء أضرارها في حال حصولها (Evans & Elphick,2005:142) . والعمل على تجنب األزمات بإزالة مسبباتها وتصميم النمط التنظيمي الفعال

واتخاذ القرارات في ظل الظروف ( . 2010:11,العزاوي)لمواجهة األزمة عند حدوثها وتقليل أثارها وفير القدرة العلمية وت. (Pearson,2002:70)االستثنائية باالعتماد على أفضل الحقائق والتفكير المنفتحواالستغالل األمثل للموارد واإلمكانات المتاحة للحد , على استقراء وتنبؤ مصادر التهديد الحالية والمحتملة

من اثأر األزمة وكما تهدف لتوفير القدرات العلمية واإلمكانات المادية لالستعداد والمواجهة والعمل على .) :2009,عبد العال)ة من خطوات وإجراءات االستعادة العودة للحالة الطبيعية من خالل مجموع

األزمة إدارةفاعلية :رابعاعلى تجنب األزمات المحتملة أو اعتقاد أصحاب المصالح بان إدارتهاتمثل فاعلية إدارة األزمة قدرة

,Pearson & Clair)نتائج النجاح قصيرة وطويلة األمد في إدارة األزمة تفوق نتائج الفشل 1998:61), (Hensgen et al, 2003:71). إما(Loosemore, 2000:666) أن إلى فأشار

فاعلية إدارة األزمة يجب إن تقاس من خالل المدى الذي من خالله يتم تخفيف تأثير األزمات على األهداف إدارة األزمة فاعلة إذ ما كانت األضرار الفعلية ( Robert & Lajtha, 2002:189) وعد. التنظيمية

قدرة إدارة األزمة على تجنب األزمات ( Ping et al ,non:2)وهي عند .متوقعلالزمة اقل مما هو األزمة إدارةوالذي حدد فاعلية (Fildes & Rose, 2004)وسيعتمد البحث الحالي نموذج .المحتملة

, سرعة قرار االستجابة)من كونها مضافة وهي أكثريعدها متكاملة بوصفها نتاج تفاعل عناصر ثالثة :وكاالتي( وحشد وتعبئة الموارد, واالتصال وتدفق المعلومات

ويقصد به اختيار البديل المناسب من بين بدائل عدة في ضوء بعض المعايير :االستجابةسرعة قرار 1- منها إمكانية تنفيذ القرار في حدود اإلمكانات المتاحة في موقف األزمة وضيق الوقت وقبول وتجاوب

(. 2008:55 ,رحيمة)والبساطة والوضوح ليتمكن أعضاء الفريق من تنفيذه ,المنظمةالعاملين في األزمة كونها عملية تتطلب قيادة بمواصفات مميزة إدارةفي المسالة األكثر أهمية رار هي فاتخاذ الق

والمعرفة باإلستراتيجية التي سيتم إتباعها لمواجهة األزمة وعالوة على تلك , تمتلك النظرة المستقبلية استخدامه للظروف المعرفة فان تحديد تلك اإلستراتيجية سيعتمد على القدرات الشخصية لمتخذ القرار و

وتتضمن عملية اتخاذ القرار إثناء ( . 2008:89,عياصرة واحمد)الموضوعية واإلمكانات المتاحة األزمة التحركات الهادفة لتحديد المشكلة وتوضيح األهداف والمعايير الختيار الحلول وتطوير بدائل وتحليل ومقارنة البدائل واختيار أفضل التحركات وتنفيذ الخطط المختارة ومراقبة وتدوين النتائج

(Evans, 2003:39).


120

, يقصد باتصاالت األزمة عملية االتصال مابين المنظمة وأصحاب المصالح قبل :ماتاالتصال وتدفق المعلو2- على ضرورة تواجد نظام ( 2009:57,الجباوي)وأكد . (King, 2002:237)األزمة وبعد , إثناء

اتصاالت يتسم بالفاعلية كونه يلعب دور بالغ األهمية في سرعة تدفق المعلومات واآلراء داخل المنظمة إدارة األزمة فاعلة في حشد وتعبئة تكون وبين المنظمة والعالم الخارجي وبقدر دقة وسرعة االتصاالت

بل إن خطة االتصاالت المعدة بشكل ,المختلفةللظروف ذلك أنها أكثر من مجرد نظام لالستجابة. الموارد وإعداد اإلفراد من اجل ,الشركةوالتزامات , جيد تمثل أسلوب للتخطيط والتفكير حول المواقف المختلفة

وهي وسيلة لتبادل .(Stanton, 2002:19)الفهم واالستجابة للمتطلبات الخاصة بموقف األزمة فالحاجة إلعطاء األوامر والتعليمات من المستوى األعلى إلى , المحيطة المعلومات التي تتعلق بالظروف

األدنى والحصول على المعلومات من المستويات الدنيا إلى القيادات العليا يعطي االتصال أهمية قصوى ويعد توافر نظام معلومات على درجة عالية من األهمية (.2002:68,ألباز)في رفع فاعلية إدارة األزمة

دارة األزمة بفاعلية ذلك انه يعود بفوائد عدة على المنظمة منها االستجابة السريعة والمرنة لإلحداث إلوالسيطرة , والتغلب على عامل ضيق الوقت والخطر ونقص المعلومات, والمفاجأة في موقف األزمة

وضمان , ألزمة على موقف األزمة بأقل الخسائر وترشيد وتنسيق ما يبذل من جهود في التعامل مع اضمان تدفق المعلومات إثناء و ( .2010:128,الخفاجي)صحة اتخاذ القرارات في الوقت المناسب

حدوث األزمة وإعداد بدائل وتحديد انسبها التخاذ القرار وتوفير المعلومات ذات العالقة بعمليات استعادة وتوفير , لجوانب الرئيسةالنشاط والعمل على عرض المعلومات بحيث تكون واضحة ومركزة على ا

معلومات عن بيئة المنظمة الداخلية والخارجية واتجاهاتها الحالية والمستقبلية وتلبية احتياجات جميع (2002:76,سالم)مراحل إدارة األزمة من المعلومات

وإتاحة كم مناسب من الموارد على قدرة المنظمة حشد تتوقف فاعلية إدارة األزمة :حشد وتعبئة الموارد3- متخذ القرار تكوين ذلك إن حدوث األزمات يستلزم من , الموارد التي تحتاجها عملية إدارة األزمة

( 2003:342, الخضيري)مناسب يكفي لمواجهة األزمات والحد من تصاعدها وأشار احتياطي تعبوي هذه تتصف بخاصيتي الشمول بمعنى إن يتم حصر جميع الموارد التي يمكن ملية التعبئةإلى إن ع

واالقتصاد في االستخدام ذلك إن لكل مورد كلفة يتعين تحملها عند استخدامه , توجيهها إلدارة األزمة ويستلزم من المنظمة حشد مواردها البشرية وتشكيل .وترتبط تكلفة االستخدام بعائد هذا االستخدام

,King)تعدد الوظائف ضمن المنظمة يتم تعيينه إلدارة إي أزمة يطلق عليه فريق إدارة األزمة فريق م ,Zerenler et al)ما تمتلكه من تكنولوجيا في إدارتها لالزمة هافيتوظ فضال عن .(2002:235

2009:4.)

العالقة بين التخطيط االستراتيجي وفاعلية ادارة االزمة: خامسالكون التخطيط االستراتيجي والنجاح في إدارة األزمة ليس ( Somers,2009:12 )أشار

متالزمين فقط بل مترابطين بشكل وثيق وهناك ضرورة لألخذ باالعتبار عناصر معينة من أنشطة التخطيط االرتجال لتؤدي الستجابة فاعلة من خالل بناء مرونة وخفة إستراتيجية تمكن من السلوك ألتكيفي واخذ ميزة

بان التخطيط االستراتيجي لالزمة يمكن أن يوسع ( Rousaki & Alcott,2007:29 )ويفيد . واالبتكار والوصول للمعلومات , وتخصيص الموارد , من إمكانيات االستعداد من خالل ممارسة التفكير المتفتح

وهو . استعداد المنظمة لالزمات لذلك فانه يزيد من درجة, والخبرة المكتسبة من التعامل مع هكذا موقف وتوفير . (Parakevas, 2006:43)عالوة على ذلك يعمل على اكتشاف إشارات اإلنذار المبكرة لالزمة

من خالل تحديد الوقت والجهد واالحتياطات المادية . ( Shekar,2009:359 )أفضل استجابة لها ة التعامل مع األزمة بمنع األنشطة العشوائية وغير والبشرية الالزمة وفي ذات الوقت الحفاظ على اقتصادي

والتركيز على المشكلة الرئيسة وبما يسهم في توفير الوقت الالزم ( . 2010:34,الحمداني)الضرورية ):2008 ,رحيمة)للتعرف على إبعاد األزمة والبحث عن األدوات والمهارات التي تساعد في تخفيض حدتها

وموقف اإلطراف , ط االستراتيجي يكمن في مدى التنبؤ باألزمات المحتملة فجوهر عملية التخطي. .47ومن . المباشرين وغير المباشرين والظروف المحيطة باألزمة وتأثيراتها على مستوى النجاح في إدارتها

وإزالة عنصر ( . 2007:53,اسليم) خالل التخطيط االستراتيجي تسعى المنظمة لتحقيق اكبر من الفاعلية واالستجابة بشكل سريع واتخاذ ( . ( Thompson & Louie,2006:15 لمفاجأة والمخاطرة والالتاكدا

وتقييم ديناميكية اإلعمال والقضايا المرتبطة بها ( . ( Coombos,2007:2قرارات أكثر فاعلية (Valackiene ,2011:80 . )بما يسمح للمنظمة بسيطرة اكبر.


122

الرابع المحور متغيرات البحث أهميةوصف

التخطيط االستراتيجي إبعاد أهميةعرض : أوالومعامل االختالف حول اإلبعاد الفرعية , واالنحراف المعياري , الوسط الحسابي ( 1)يظهر الجدول

, (والموارد المقدمة للتخطيط , التغطية الوظيفية , التوجه الداخلي , التوجه الخارجي ) للتخطيط االستراتيجي ,(0.58)معياري يؤكده االنحراف ال اإلجاباتوبانسجام عالي في , (3.78)ويعكس وسطا حسابيا عاما بلغ

وهي نتيجة تبدو طبيعية تعكس واقع االهتمام المعتدل لوزارة التخطيط بالتخطيط 0.15))االختالف ومعامل : كآالتيالفرعية فكانت النتائج اإلبعادعلى مستوى أما ,االستراتيجي

بلغ االنحراف المعياري إذويتشتت قليل (3.65)حقق هذا البعد وسطا حسابيا عاما بلغ : التوجه الخارجي1- الذي يؤشر مستوى معتدل من االهتمام من األمر, (0.24)اختالف ومعامل, (0.88)

.تفضي الزمات محتملة أنقبل الوزارة بقضايا البيئة الخارجية والتي يمكن بلغ وسطا حسابيا لهذا البعد فوق الوسط المعياري يميل لالرتفاع ( 1)يوضح الجدول :التوجه الداخلي2-

وبتشتت معقول في اإلجابة إذ كان االنحراف المعياري ومعامل االختالف العام (3.81)الداخلية بإمكاناتهاالذي يؤكد اهتمام الوزارة األمر, على التوالي (0.25) ,(0.97)

. والمهارةوسعيها الغناءها عبر استقطاب ذوي الكفاءة لالرتفاع بلغفوق الوسط المعياري يميل حسابيا لهذا البعدوسطا ( 1)الجدول يعكس :التغطية الوظيفية3-

وهو ما يؤكد حالة من االنسجام ,لالرتفاعوهو فوق الوسط المعياري ويميل (3.94)يؤكد ذلك االنحراف المعياري ومعامل االختالف ,الوزارةوالتكامل ما بين الوظائف في

.التوالي على (0.22) ,(0.89)البالغين أن مستوى توظيف الوزارة مواردها لعملية التخطيط فوق ( 1)يعكس الجدول :المقدمة للتخطيط الموارد4-

وبتشتت معقول في اإلجابة (3.75)الوسط ويدل على ذلك قيمة الوسط الحسابي البالغة على (0.22) ,(0.83)يعكسه االنحراف المعياري ومعامل االختالف العامين البالغين

.التوالي

(1)الجدول التخطيط االستراتيجي إلبعادقيم الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف

التخطيط االستراتيجي إبعادالوسط الحسابي

االنحراف المعياري

معامل االختالف

0.24 0.88 3.65 التوجه الخارجي

0.25 0.97 3.81 التوجه الداخلي

0.22 0.89 3.94 التغطية الوظيفية

0.22 0.83 3.75 الموارد المقدمة للتخطيط

0.15 0.58 3.78 التخطيط االستراتيجي إجمالي

األزمة إدارةمراحل عرض اهمية: ثانيا

االستعداد ,اإلنذاراكتشاف إشارات )النتائج حول مراحل إدارة األزمة وعناصرها (2) يعكس الجدول , ((3.34ولقد حققت وسطا حسابيا إجماليا مقداره ,(والتعلم ,النشاطواستعادة ,األضرارواحتواء ,والوقاية

إما االنحراف المعياري اإلجمالي ومعامل االختالف اإلجمالي فكان على التوالي ,المعياريوهو حول الوسط ء البرامج وتؤكد ما مالحظه الباحث من تأكيد الوزارة على إجرا وهي نتيجة تبدو طبيعية ,(0.17), (0.58)

:كاآلتيوكانت النتائج ,األزماتالتدريبية وورشة العمل في مجال إدارة مؤكدة على اهتمام الوزارة (3.48) حقق هذا العنصر وسطا حسابيا عاما بلغ :اإلنذار إشاراتاكتشاف 1-

إما االنحراف المعياري ومعامل ,األزماتعينة البحث باكتشاف مؤشرات حدوث بما يعني أن هناك انسجام في ,التواليعلى ( 0.27), ((0.94االختالف فقد بلغا

وهو ما يؤكد ما الحظه الباحث في ,العنصرإجابات إفراد العينة على مضمون


121

وإعداد دوراتاهتمام الوزارة بإرسال موظفيها لدورات في مجال إدارة األزمات .تدريبية لموظفي الوزارات األخرى

( 3.25)وسطا حسابيا عاما لهذا البعد حول الوسط المعياري بلغ ( 2)يوضح الجدول : االستعداد والوقاية2- , ((0.92وبتشتت قليل إذ كان االنحراف المعياري ومعامل االختالف العامين له

على التوالي( 0.28) حسابيا عاما بلغ سجلت هذه القدرة : األضراراحتواء 3- وبتشتت قليل إذ كان االنحراف ( 3.41)وسطا

بما يعني إن هناك انسجام ( 0.24), (0.84)المعياري ومعامل االختالف العامين .في إجابات إفراد العينة على مضمون هذه المقدرة

اإلجابة إذ بلغ وبتشتت قليل في ( 3.34)حقق هذا العنصر وسطا حسابيا عاما بلغ : استعادة النشاط4- وهذا ما الحظه الباحث إذ (0.25), (0.84)االنحراف المعياري ومعامل االختالف

أن برغم ما مر به العراق من أزمات فان الوزارة قد استطاعت في كل مرة إعادة .مرضيةنشاطها وممارسة إعمالها وانجاز مهامها بمستويات

وانسجاما مقبوال باإلجابات إذ بلغت قيمة االنحراف ( 3.20)بلغ حقق هذا البعد وسطا حسابيا عاما : التعلم5- يدلل على إن مستوى تعلم ( 0.29)ومعامل االختالف ( 0.93)المعياري العام

.متوسطالوزارة

(2)الجدول األزمة إدارةقيم الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف لمراحل

األزمة إدارةمراحل الوسط الحسابي

االنحراف المعياري

معامل االختالف

0.27 0.94 3.48 اإلنذار إشاراتاكتشاف

0.28 0.92 3.25 االستعداد والوقاية

0.24 0.84 3.41 األضرارتواء حا

0.25 0.84 3.34 استعادة النشاط

0.29 0.93 3.20 التعلم

0.17 0.58 3.34 األزمة إدارةمراحل إجمالي

األزمة إدارةفاعلية عرض اهمية ابعاد : ثالثافاعلية إدارة لومعامالت االختالف , واالنحرافات المعيارية, األوساط الحسابية( 3)يظهر الجدول ويشير االنحراف , (3.32)ويعكس الجدول وسطا حسابيا إجماليا حول الوسط المعياري والبالغة , األزمة

إلى االنسجام المقبول في اإلجابة وهي (0.25)ومعامل االختالف اإلجمالي (0.84)المعياري اإلجمالي البالغ نتيجة تؤشر مستوى متوسط من الفاعلية في إدارة األزمة في الوزارة وقد شمل هذا البعد ثالث إبعاد هي

:كاألتيوسطا حسابيا عاما فوق الوسط المعياري بقليل التخاذ قرار ( 3)يعكس الجدول :سرعة قرار االستجابة1-

إذ بلغت قيمة االنحراف ,اإلجاباتوبانسجام مقبول في (3.43)االستجابة قيمته .(0.25)ومعامل اختالف قيمته (0.87)المعياري العام

ت في الوزارة أن مستوى االتصاالت وتدفق المعلوما( 3) يعكس الجدول :االتصال وتدفق المعلومات2- وبانسجام مقبول باإلجابات إذ ( 3.09)متوسط إذ كانت قيمة الوسط الحسابي العام

وهذه ( 0.31)ومعامل اختالف ( 0.96)بلغت قيمة االنحراف المعياري العام النتيجة تؤشر إن الوزارة عينة البحث تمتلك نظام اتصال يضمن تزويد المديرين

ال عن التركيز على ضمان الشفافية واإلفصاح بالمعلومات الشاملة والدقيقة فضعن المعلومات لمن يحتاجها بمستوى متوسط ويحتاج إلى تفعيل بصورة اكبر إذ باتت المعلومات بالغة األهمية في عملية صنع القرارات وانجاز المهام اإلدارية

.والفنية (3)الجدول

األزمة إدارة لفاعليةقيم الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف

معامل االختالف االنحراف المعياري الوسط الحسابي األزمة إدارةفاعلية إبعاد

0.25 0.87 3.43 سرعة قرار االستجابة

0.31 0.96 3.09 االتصاالت وتدفق المعلومات

0.25 0.88 3.43 حشد وتعبئة الموارد

0.25 0.84 3.32 األزمة إدارةفاعلية إجمالي


123

وأشرت ,الفقراتحقق هذا البعد وسطا حسابيا فوق الوسط المعياري في جميع :حشد وتعبئة الموارد3-

إذ بلغت قيمة ,اإلجاباتوبانسجام مقبول في (3.43)النتائج وسطا حسابيا عاما بلغ وتؤكد هذه النتائج (0.25)ومعامل اختالف (0.88)االنحراف المعياري العام

وجود سعي متوسط من قبل الوزارة لحشد وتعبئة مواردها لتجنب األزمات واإلدارة الفاعلة لتلك التي تحدث وهذا غير كافي إذ البد للوزارة إن تزيد من فاعلية استعدادها بحشد الموارد ذلك أن هذا البعد يعد حاسما في تعزيز مرونة الوزارة

.المستقبللمواجهة التحديات في

الخامس المحور والتأثيراختبار العالقات

إلى اختبار طبيعة ( Spearman)يهدف هذا المبحث انطالقا من مصفوفة معامالت االرتباط لـ المحسوبة (T)العالقات المتوقعة بين متغيرات الدراسة انطالقا من فرضيات أنموذج االرتباط عبر مقارنة

فضال عن اختبار فرضيات التأثير بين , (0.01) أو (0.05)الجدولية تحت مستوى معنوية (T)بقيمة المستويين الفردي واإلجمالي انوقد اعتمد الباحث, متغيرات البحث باستخدام نموذج االنحدار الخطي البسيط

, ة في كل متغير فرعي من المتغير المستجيب لمعرفة معنوية التأثير لكل متغير فرعي من المتغيرات التفسيريوتمت االستعانة بأسلوب معنويةال من المستوى ذات الجدولية تحت (F)المحسوبة بقيمة (F)عبر مقارنة

تحليل المسار لبيان التأثيرات المباشرة وغير المباشرة تبعا لمسارات عالقاتها التأثيرية في متغيرات الدراسة فاعلية ) والمتغير المستجيب ( التخطيط االستراتيجي ) ثير الكلي بين المتغير التفسيري عن طريق تجزئة التأ

إما عن قبول الفرضية أو رفضها , إلى تأثير مباشر وأخر غير مباشر عبر متغيرات وسيطة ( إدارة األزمةتقبل (50%)من فيتم من خالل حساب عدد النماذج المعنوية كنسبة من أصل جميع النماذج فإذا حققت أكثر

:وكاالتي, إما إذا كانت النماذج المعنوية اقل من هذه النسبة ترفض الفرضية , الفرضية

العالقة بين التخطيط االستراتيجي ومراحل إدارة األزمة :أوالالتخطيط بوجود عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين إبعاد ) انطلقت الفرضية الرئيسة األولى من توقع

ويتفرع منها خمس فرضيات فرعية لتدقيق العالقات التي يعرضها ( االستراتيجي ومراحل إدارة األزمة المعبر عن مصفوفة االرتباط بين المتغيرين لخلق الوضوح حول توفر النتائج لدعم الفرضية من ( 4)الجدول

:ج في الجدول كاألتيوكانت النتائ, عدمه وإذا ما دعمت الفرضية تحديد نسبة الدعم لها عالقات ارتباط معنوية مع مراحل إدارة (6)اظهر التوجه الخارجي بوصفه احد إبعاد التخطيط االستراتيجي -‌أ

وكانت العالقات جميعها قوية (100%)وبما يشكل , عالقات (6)األزمة من مجموع العالقات البالغة وتدل , وكانت أقوى عالقة هي بين التوجه الخارجي واكتشاف إشارات اإلنذار (0.01)وبمستوى معنوية

هذه النتيجة على إن تكريس الوزارة اهتمامها نحو قضايا البيئة الخارجية سيسهم في اكتشاف إشارات من وهي في ذات الوقت توفر دعما قويا لدعم الفرضية الفرعية األولى , اإلنذار المتعلقة باألزمات المحتملة

توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين التوجه الخارجي ومراحل إدارة )الفرضية الرئيسة األولى (.األزمة


122

(4)جدول ال بين التخطيط االستراتيجي ومراحل إدارة األزمة (spearman)قيم معامالت ارتباط

إدارة األزمة

التخطيط االستراتيجي

اكتشاف إشارات اإلنذار

االستعداد والوقاية

احتواء األضرار

استعادة النشاط

التعلمإجمالي

إدارة األزمة

العالقات المعنوية

األهمية العدد

100 6 **0.568 **0.297 **0.485 *0.461 **0.535 **0.633 التوجه الخارجي

100 6 **0.587 **0.337 **0.519 **0.567 **0.568 **0.521 التوجه الداخلي

100 6 **0.451 **0.286 **0.372 **0.347 **0.422 **0.481 التغطية الوظيفية

100 6 **0.425 **0.329 **0.312 **0.340 **0.413 **0.404 الموارد المقدمة للتخطيط

100 6 **0.59 **0.369 **0.494 **0.504 **0.564 *0.587 إجمالي التخطيط االستراتيجي

ت قااللعا

يةنومعال

30 العدد

100% األهمية

عالقات معنوية مع مراحل إدارة األزمة من (6)اظهر التوجه الداخلي كأحد إبعاد التخطيط االستراتيجي -‌ب

من العالقات التي كانت جميعها (100%)عالقات وبما يشكل (6)مجموع العالقات بينهما والبالغة وكانت أقوى عالقة هي بين التوجه الداخلي واالستعداد والوقاية بما (0.01)قوية وبمستوى معنوية

على أن توظيف الوزارة إلمكاناتها الداخلية سيسهم في تحسين إمكانات التعامل مع األزمات وال يدل وهذه النتيجة تسمح بقبول الفرضية , سيما في مجال االستعداد والوقاية فضال عن احتواء األضرار

وجود عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين التوجه )ية من الرئيسة األولى والتي تنص على الفرعية الثان (. الداخلي ومراحل إدارة األزمة

عالقات ارتباط معنوية مع (6)بلغ عدد العالقات المعنوية بين التغطية الوظيفية ومراحل إدارة األزمة -‌توكانت العالقات (100%)وبما يشكل , عالقات (6)مراحل إدارة األزمة من مجموع العالقات البالغة

وهي نتيجة تؤكد أن زيادة التكامل بين المجاالت الوظيفية في . (0.01)جميعها قوية وبمستوى معنوية الوزارة سيسهم بشكل ايجابي بالسيطرة على األزمة عند حدوثها والحد من انتشارها وإيجاد مرونة

شرية الضرورية الحتواء االزمة وهي في ذات الوقت نتيجة توفر تمكن من مناقلة الموارد المادية والببوجود عالقة ارتباط بين التغطية )دعما قويا إلثبات الفرضية الفرعية الثالثة من الرئيسة األولى

(.الوظيفية ومراحل إدارة األزمةارتباط معنوية عالقات (6)أظهرت الموارد المقدمة للتخطيط بوصفها احد إبعاد التخطيط االستراتيجي -‌ث

وكانت العالقات جميعها قوية (100%)وبما يشكل , عالقات (6)مع مراحل إدارة األزمة من أصل وكانت أقوى عالقة هي بين الموارد المقدمة للتخطيط وبين االستعداد (0.01)وبمستوى معنوية

اتيجي في الوزارة سيسهم وهي نتيجة تدلل على أن زيادة الموارد المقدمة للتخطيط االستر, والوقايةوهي في ذات الوقت نتيجة تسمح بقبول الفرضية الفرعية الرابعة , في رفع إمكانيات إدارة األزمة لديها

(.وجود عالقة ارتباط معنوية بين الموارد المقدمة للتخطيط ومراحل إدارة األزمة)من الرئيسة األولى تباط معنوية مع مراحل إدارة األزمة من مجموع عالقات ار (6)اظهر إجمالي التخطيط االستراتيجي -‌ج

وكانت العالقات جميعها قوية وبمستوى معنوية (100%)عالقات وبما يشكل (6)والبالغة , العالقات .وفي ضوء ذلك تقبل الفرضية الرئيسة األولى على المستوى اإلجمالي (0.01)

مراحل إدارة األزمة عالية إذ بلغ معامل كانت العالقة بين إجمالي التخطيط االستراتيجي مع إجمالي -‌حوقد بلغ عدد العالقات بين متغيرات التخطيط (0.01)وهو معنوي عند مستوى داللة (0.59)االرتباط

عالقة وهذه تشكل ما نسبته (30)عالقة من مجموع (30)االستراتيجي ومراحل إدارة األزمة


125

وهذه النتائج توفر دعما قويا إلثبات صحة الفرضية الرئيسة األولى وعلى المستويين (%100) . الفردي واإلجمالي

تأثير التخطيط االستراتيجي في مراحل إدارة األزمة :ثانياينعكس تأثير التخطيط االستراتيجي معنويا في مراحل ) نصت الفرضية الرئيسة الثالثة على انه

الذي يبين النماذج المعنوية وغير المعنوية بين ( 5)ومن النماذج التي تظهر في الجدول (ة األزمةإدار : متغيرات التخطيط االستراتيجي ومتغيرات إدارة األزمة يتبين لنا األتي

نماذج تأثير معنوية مع مراحل إدارة (6)اظهر التوجه الخارجي بوصفه احد إبعاد التخطيط االستراتيجي -‌أوهذه النتيجة تسمح بقبول الفرضية الفرعية , (100%)إي ما نسبته , نماذج (6)األزمة من مجموع

(ينعكس تأثير التوجه الخارجي معنويا في مراحل إدارة األزمة ) األولى من الرئيسة الثالثة نماذج تأثير معنوية مع مراحل إدارة (6)ستراتيجي اظهر التوجه الداخلي بوصفه احد إبعاد التخطيط اال -‌ب

وهذه النتيجة تسمح بقبول الفرضية الفرعية , (100%)إي ما نسبته , نماذج (6)األزمة من مجموع (ينعكس تأثير التوجه الداخلي معنويا في مراحل إدارة األزمة) الثانية من الرئيسة الثالثة

نماذج تأثير معنوية مع مراحل (6)بعاد التخطيط االستراتيجي أظهرت التغطية الوظيفية بوصفها احد إ -‌توهذه النتيجة تسمح بقبول الفرضية , (100%)إي ما نسبته , نماذج (6)إدارة األزمة من مجموع

( .ينعكس تأثير التغطية الوظيفية معنويا في مراحل إدارة األزمة ) الفرعية الثالثة من الرئيسة الثالثة نماذج تأثير معنوية مع (6)نماذج تأثير من أصل (6)أظهرت الموارد المقدمة للتخطيط االستراتيجي -‌ث

وهذه النتيجة تسمح بقبول , (100%)إي ما نسبته , نماذج (6)مراحل إدارة األزمة من مجموع معنويا في مراحل ينعكس تأثير الموارد المقدمة للتخطيط ) الفرضية الفرعية الرابعة من الرئيسة الثالثة

( .إدارة األزمة (6)كانت نماذج التأثير إلجمالي التخطيط االستراتيجي مع متغيرات مراحل إدارة األزمة البالغ عددها -‌ج

.(0.01)وكانت جميعها بمستوى معنوية (100%)وبما يشكل ما نسبته , نماذج جميعها معنوية من أصل (30)جي وإدارة األزمة أظهرت العالقة بشكل عام بين التخطيط االستراتي -‌ح معنويا نموذجا

والنتائج أعاله توفر دعما قويا لقبول الفرضية 100%))نموذج تأثير بينهما إي ما نسبته (30)( ينعكس تأثير التخطيط االستراتيجي معنويا في مراحل إدارة األزمة ) على تالرئيسة الثالثة التي نص

. ليعلى المستويين الفردي واإلجما

(5)الجدول (n = 76) األزمة إدارةالتخطيط االستراتيجي في مراحل لتأثيروالداللة لنماذج االنحدار (R2)و (F)و (B)ةقيم

مراحل ادارة االزمة

التخطيط االستراتيجي

ف شاكتا

تراشاإ

ارنذإلا

د داتعسالا

يةقالووا

ء واحتا

ارضر

ألا

طشالن ادةعاستا

لمتعال

ي الجمإ

رةداإ

مةألزا

يةنومع الجائنتال

التوجه الخارجي

0.63 0.40 0.53 0.28 0.46 0.21 0.48 0.2

3 0.29

0.08

0.56 0.32 6 100

دال 35.3 دال 7.05 دال 22.5 دال 19.7 دال 29.3 دال 48.8

التوجه الداخلي

0.52 0.72 0.56 0.32 0.56 0.32 0.51 0.2

6 0.33

0.11

0.58 0.34 6 100

دال 38.8 دال 9.45 دال 27.2 دال 35.0 دال 35.3 دال 27.5

التغطية الوظيفية

0.481

0.232

0.42 0.17 0.34 0.12 0.37 0.1

3 0.28

0.08

0.45 0.20 6 100

22.30

دال 11.8 دال 10.1 دال 16.1 دال6.59

8 دال

18.91

دال

الموارد المقدمة

0.404

0.163

0.41 0.17 0.34 0.11 0.31 0.0

9 0.32

9 0.1

0 0.43 0.18

6 100 14.4

5 دال 8.98 دال 7.96 دال 9.64 دال 15.1 دال

16.31

دال

إجمالي التخطيط

0.59 0.35 0.57 0.32 0.50 0.25 0.50 0.2

5 0.36

0.13

0.59 0.35 6 100

40.24

دال 11.0 دال 24.0 دال 25.2 دال 35.0 دال39.4

2 دال

العالقات المعنوية

30 العدد

100 النسبة


122

تأثير التخطيط االستراتيجي في فاعلية إدارة األزمة عبر مراحل إدارة األزمة:ثالثاسيتم عرض تأثير التخطيط االستراتيجي بوصفة متغيرا تفسيريا عبر مراحل إدارة األزمة كمتغير

فقد تم اعتماد , وبهدف اختبار نموذج الدراسة , متغيرا مستجيبا وسيط في فاعلية إدارة األزمة بوصفه ينعكس تأثير التخطيط االستراتيجي من )إذ نصت الفرضية الرئيسة الرابعة على انه . أسلوب االنحدار المتعدد

:وكانت النتائج كاألتي( خالل مراحل إدارة األزمة معنويا في فاعلية إدارة األزمة نموذج االنحدار المتعدد لبعد التوجه الخارجي ومراحل إدارة األزمة في فاعلية إدارة أن( 6)يظهر الجدول -‌أ

بمستوى ( 3.26)وهي اكبر من قيمتها الجدولية البالغة (4.77)المحسوبة (F)األزمة كان معنويا بداللة وهذا يعني وجود تأثير للتوجه الخارجي من خالل مراحل (99%)وبحدود ثقة (0.01) معنوية

لمستلزمات اختبار الفرضية األولى من الرئيسة الثالثة. إدارة األزمة في فاعلية إدارة األزمة , واستكماالعبر (المتغير المستجيب)في فاعلية إدارة األزمة ( المتغير التفسيري)ولتحديد مدى إسهام التوجه الخارجي

تم تحديد التأثير المباشر وغير المباشر , اوالعالقة السببية بينهم, (كمتغير وسيط)مراحل إدارة األزمة إن تطبيق التوجه الخارجي من قبل ( 2)إذ أظهرت نتائج التحليل كما في الشكل . باستعمال تحليل المسار

وتأثيرات غير مباشرة عبر (0.09)وزارة التخطيط سيؤدي إلى تأثير مباشر في فاعلية إدارة األزمة بمقدار ,(0.01)والتعلم بقيم , واستعادة النشاط, واحتواء األضرار, الستعداد والوقايةوا, اكتشاف إشارات اإلنذار

وعليه يكون التأثير الكلي , (0.70)على التوالي إي ما مجموعه (0.23) ,(0.12) ,(0.13) ,(0.21)والنتائج المذكورة أنفا تؤكد إن . (0.79)للتوجه الخارجي في فاعلية إدارة األزمة وعبر مراحل إدارة األزمة

التوجه الخارجي كان أكثر تأثيرا عبر مراحل إدارة األزمة وان العالقة التأثيرية بين التوجه الخارجي وفاعلية وهذه النتيجة تسمح بقبول الفرضية . إدارة األزمة تزداد عند دخول مراحل إدارة األزمة كمتغير وسيط

ينعكس تأثير التوجه الخارجي من خالل مراحل إدارة األزمة معنويا في ) لرابعة الفرعية األولى من الرئيسة ا (.األزمةفاعلية إدارة

(6)الجدول (n= 76) األزمة إدارةفي فاعلية األزمة إدارةالتخطيط االستراتيجي ومراحل لتأثيريبين نتائج االنحدار المتعدد

المتغير المعتمد

المتغيرات المستقلة

األزمة إدارةفاعلية

اإلحصائيةالمعالم

معامل التحديد R2

الداللة المحسوبة Fقيمة

تأثيريوجد 4.77 0.29 األزمة إدارةالتوجه الخارجي مع مراحل

تأثيريوجد 5.05 0.31 األزمة إدارةالتوجه الداخلي مع مراحل

تأثيريوجد 4.84 0.29 األزمة إدارةالتغطية الوظيفية مع مراحل

تأثيريوجد 5.10 0.31 األزمة إدارةالموارد المقدمة للتخطيط مع مراحل

تأثيريوجد 4.78 0.54 األزمة إدارةمراحل إجماليالتخطيط االستراتيجي مع إجمالي

أن نموذج االنحدار المتعدد للتوجه الداخلي ومراحل إدارة األزمة في فاعلية إدارة األزمة ( 6) يبين الجدول -‌ببمستوى معنوية ( 3.26)وهي اكبر من قيمتها الجدولية البالغة , (5.05)المحسوبة (F)كان معنويا بداللة

احل إدارة األزمة في وهذا يعني وجود تأثير للتوجه الداخلي من خالل مر, (99%)وبحدود ثقة (0.01) لمستلزمات اختبار الفرضية الثانية من الرئيسة . فاعلية إدارة األزمة ولتحديد مدى إسهام , الثالثةواستكماالعبر مراحل إدارة األزمة ( المتغير المستجيب)في فاعلية إدارة األزمة (المتغير التفسيري)التوجه الداخلي

إذ , المباشر وغير المباشر باستعمال تحليل المسار تم تحديد التأثير ,ينهمابوالعالقة السببية , (كمتغير وسيط)إن تطبيق التوجه الداخلي من قبل وزارة التخطيط سيؤدي إلى تأثير ( 3)أظهرت نتائج التحليل كما في الشكل واالستعداد , وتأثيرات غير مباشرة عبر اكتشاف إشارات اإلنذار (0.03)مباشر في فاعلية إدارة األزمة بمقدار

(0.25) ,(0.14) ,(0.15) ,(0.23) ,(0.22)والتعلم بقيم , واستعادة النشاط, واحتواء األضرار, والوقايةوعليه يكون التأثير الكلي للتوجه الخارجي في فاعلية إدارة األزمة (0.79)على التوالي إي ما مجموعه

والنتائج المذكورة أنفا تؤكد إن التوجه الداخلي كان أكثر تأثيرا عبر . (0.82)راحل إدارة األزمة وعبر م مراحل إدارة األزمة وان العالقة التأثيرية بين التوجه الداخلي وفاعلية إدارة األزمة تزداد عند دخول


127

0.01 0.21 0.13 0.12 0.23

(2)الشكل األزمة إدارةمراحل عبر األزمة إدارةالكلي للتوجه الخارجي في فاعلية التأثير

) وهذه النتيجة تسمح بقبول الفرضية الفرعية الثانية من الرئيسة الرابعة . مراحل إدارة األزمة كمتغير وسيط

(.ينعكس تأثير التوجه الداخلي من خالل مراحل إدارة األزمة معنويا في فاعلية إدارة األزمةتبين أن نموذج االنحدار المتعدد للتغطية الوظيفية ومراحل إدارة األزمة في فاعلية إدارة األزمة وفقا للجدول -‌ت

بمستوى ( 3.26)وهي اكبر من قيمتها الجدولية البالغة , (4.84)المحسوبة (F)كان معنويا بداللة ( 6)وهذا يعني وجود تأثير للتغطية الوظيفية من خالل مراحل إدارة األزمة , (99%)وبحدود ثقة (0.01)معنوية

لمستلزمات اختبار الفرضية الثالثة من الرئيسة الثالثة . في فاعلية إدارة األزمة ولتحديد مدى , واستكماالمراحل إدارة عبر( المتغير المستجيب)في فاعلية إدارة األزمة ( المتغير التفسيري)إسهام التغطية الوظيفية

تم تحديد التأثير المباشر وغير المباشر باستعمال تحليل , والعالقة السببية بينهما , ( كمتغير وسيط)األزمة إن وجود التغطية الوظيفية من قبل وزارة التخطيط (4)إذ أظهرت نتائج التحليل كما في الشكل , المسار

وتأثيرات غير مباشرة عبر اكتشاف إشارات (0.15)سيؤدي إلى تأثير مباشر في فاعلية إدارة األزمة بمقدار ,(0.11) ,(0.18) ,(0.01)والتعلم بقيم , واستعادة النشاط, واحتواء األضرار, واالستعداد والوقاية, اإلنذار

وعليه يكون التأثير الكلي للتغطية الوظيفية في (0.64)على التوالي إي ما مجموعه (0.23) ,(0.11)والنتائج المذكورة أنفا تؤكد إن التغطية الوظيفية . (0.79)فاعلية إدارة األزمة وعبر مراحل إدارة األزمة

وظيفية وفاعلية إدارة األزمة كانت أكثر تأثيرا عبر مراحل إدارة األزمة وان العالقة التأثيرية بين التغطية الوهذه النتيجة تسمح بقبول الفرضية الفرعية الثالثة من . تزداد عند دخول مراحل إدارة األزمة كمتغير وسيط

ينعكس تأثير التغطية الوظيفية من خالل مراحل إدارة األزمة معنويا في فاعلية إدارة )الرئيسة الرابعة (.األزمة

اكتشاف التوجه اخلارجي

إشارات

اإلنذار

االستعداد

والوقاية

احتواء

األضرار

استعادة

النشاط التعلم

غير مباشر 0.70 0.09 مباشر

0.79 تأثير كلي


122

0.22 0.23 0.15 0.14 0.25

(3) الشكل األزمة إدارةعبر مراحل األزمة إدارةالكلي للتوجه الداخلي في فاعلية التأثير

أن نموذج االنحدار المتعدد للموارد المقدمة للتخطيط ومراحل إدارة األزمة في فاعلية ( 6)يوضح الجدول -‌ث( 3.26)وهي اكبر من قيمتها الجدولية البالغة , (5.10)المحسوبة (F)إدارة األزمة كان معنويا بداللة

خطيط من خالل وهذا يعني وجود تأثير للموارد المقدمة للت, (99%)وبحدود ثقة (0.01)بمستوى معنوية لمستلزمات اختبار الفرضية الرابعة من الرئيسة . مراحل إدارة األزمة في فاعلية إدارة األزمة واستكماال

المتغير )في فاعلية إدارة األزمة ( المتغير التفسيري)ولتحديد مدى إسهام الموارد المقدمة للتخطيط , الثالثة تم تحديد التأثير المباشر , والعالقة السببية بينهما , ( وسيطكمتغير )عبر مراحل إدارة األزمة ( المستجيب

إن توفير الموارد لعملية ( 5)إذ أظهرت نتائج التحليل كما في الشكل , وغير المباشر باستعمال تحليل المسار ة وتأثيرات غير مباشر (0.26)التخطيط في الوزارة سيؤدي إلى تأثير مباشر في فاعلية إدارة األزمة بمقدار

والتعلم بقيم , واستعادة النشاط , واحتواء األضرار , واالستعداد والوقاية , عبر اكتشاف إشارات اإلنذار وعليه يكون التأثير (0.57)على التوالي إي ما مجموعه (0.21),(0.10),(0.10),(0.16),(0.004)

والنتائج . (0.83)ة األزمة الكلي للموارد المقدمة للتخطيط في فاعلية إدارة األزمة وعبر مراحل إدارالمذكورة أنفا تؤكد إن الموارد المقدمة للتخطيط كان أكثر تأثيرا عبر مراحل إدارة األزمة وان العالقة التأثيرية . بين الموارد المقدمة للتخطيط وفاعلية إدارة األزمة تزداد عند دخول مراحل إدارة األزمة كمتغير وسيط

ينعكس تأثير الموارد المقدمة )لفرضية الفرعية الرابعة من الرئيسة الرابعة وهذه النتيجة تسمح بقبول ا (.للتخطيط من خالل مراحل إدارة األزمة معنويا في فاعلية إدارة األزمة

0.01 0.18 0.11 0.11 0.23

(4)الشكل األزمة إدارةعبر مراحل األزمة إدارةفي فاعلية للتغطية الوظيفيةالكلي التأثير

اكتشاف التوجه الداخلي

إشارات

اإلنذار

االستعداد

والوقايةاحتواء

األضراراستعادة

النشاط

التعلم

مباشر غير مباشر 0.03 0.79

0.82تأثير كلي

اكتشاف التغطية الوظيفية

إشارات

اإلنذار

االستعداد

والوقايةاحتواء

األضرار

استعادة

النشاط التعلم

غير مباشر 0.15 مباشر 0.64

تأثير كلي 0.79


122

إن نموذج االنحدار المتعدد إلجمالي التخطيط االستراتيجي ومراحل إدارة األزمة ( 6)يظهر الجدول وهي اكبر من قيمتها الجدولية البالغة , (4.78)المحسوبة (F)في فاعلية إدارة األزمة كان معنويا بداللة

وهذا يعني وجود تأثير إلجمالي التخطيط , (99%)وبحدود ثقة 0.01) )بمستوى معنوية ( 3.26) لمستلزمات اختبار الفرضية . االستراتيجي من خالل مراحل إدارة األزمة في فاعلية إدارة األزمة واستكماال

في ( المتغير التفسيري ) ديد مدى إسهام إجمالي التخطيط االستراتيجي ولتح, الثانية من الرئيسة الرابعة والعالقة السببية بينهما ,( كمتغير وسيط)عبر مراحل إدارة األزمة ( المتغير المستجيب) فاعلية إدارة األزمة

ما في الشكل إذ أظهرت نتائج التحليل ك, تم تحديد التأثير المباشر وغير المباشر باستعمال تحليل المسار , إن ممارسة الوزارة للتخطيط االستراتيجي سيؤدي إلى تأثير مباشر في فاعلية إدارة األزمة بمقدار ( 6)

, واحتواء األضرار, واالستعداد والوقاية, وتأثيرات غير مباشرة عبر اكتشاف إشارات اإلنذار (0.18) على التوالي إي ما مجموعه (0.23) ,(0.11) (0.12) ,(0.20) ,(0.004)والتعلم بقيم , واستعادة النشاط

0.004 0.16 0.10 0.10 0.21

(5) الشكل األزمة إدارةعبر مراحل األزمة إدارةفي فاعلية للموارد المقدمة للتخطيط الكلي التأثير

وعليه يكون التأثير الكلي إلجمالي التخطيط االستراتيجي في فاعلية إدارة األزمة وعبر (0.66)تأثيرا عبر والنتائج المذكورة أنفا تؤكد إن التخطيط االستراتيجي كان أكثر . (0.84)مراحل إدارة األزمة

رة األزمة تزداد عند دخول مراحل إدارة األزمة وان العالقة التأثيرية بين التخطيط االستراتيجي وفاعلية إداينعكس تأثير ) الثالثةوهذه النتيجة تسمح بقبول الفرضية الرئيسة . مراحل إدارة األزمة كمتغير وسيط

.( التخطيط االستراتيجي من خالل مراحل إدارة األزمة معنويا في فاعلية إدارة األزمة

0.004 0.20 0.12 0.11 0.23

(6)الشكل األزمة إدارةعبر مراحل األزمة إدارةفي فاعلية للتخطيط االستراتيجيالكلي التأثير

املوارد املقدمة

للتخطيط

اكتشاف

إشارات

اإلنذار

االستعداد

والوقاية

احتواء

األضرار

استعادة

النشاط

التعلم

0.26 مباشرغير مباشر 0.57

0.83تأثير كلي

التخطيط

االسرتاتيجي

اكتشاف

إشارات

اإلنذار

االستعداد

والوقاية

احتواء

األضرار

استعادة

النشاط

التعلم

مباشر 0.18 0.66 غير مباشر

0.84 تأثير كلي


170

السادس المحور االستنتاجات والتوصيات

االستنتاجات : أوال االرتباطاالستنتاجات الخاصة بأنموذج -أ

لقضايا البيئة الخارجية وبما يدعم ويعزز من جهود إدارة األزمة تبين أن وزارة التخطيط تولي اهتماما 1- عبر مسح بيئة العمل الداخلية والخارجية بصورة شاملة ومنتظمة بهدف جمع واكتشاف عالمات الخلل

.التي قد تكون مؤشرا لحدوث أزمة واالهتمام بتصنيف وتبويب تلك المؤشراتكجذب وإعادة تعيين العاملين )ية في إدارة األزمات بالمجمل عاليا كان توظيف الوزارة إلمكاناتها الداخل 2-

وتوافر , وتشكيل فرق عمل متنوعة ومتعددة الوظائف لحل العديد من األزمات, ذوي المهارة العاليةوان كانت تبدو ميل اقل في توظيفها في مرحلة التعلم , (برامج تدريبية كافية في مجال إدارة األزمات

فضال عن عدم إجراء , ضعف اهتمام الوزارة بتحليل أداءها السابق وإخفاقاتها السابقةوالذي مرده لتقييم لكفاية وفاعلية خطط وبرامج إدارة األزمة ودمج نتائج ذلك التقييم في خططها المستقبلية بقصد

.تحسينهايؤكده تفعيل دور البحث , الوزارة لتحقيق حالة من التكامل واالنسجام بين مجاالتها الوظيفية ظهر توجه 3-

والتسويق الداخلي لإلخطار والتهديدات التي يمكن إن , والتطوير وتوافر الموارد المالية التي يحتاجها ومن صور ذلك التعاون تعاون مديريات الوزارة في مجال تحديد مؤشرات حدوث , تتعرض لها

.ة ودعم جهودها في مجال استعادة نشاطهاوتحديد احتياجات تلك المواقع التي تأثرت باألزم, األزمات يبدو إن الوزارة وعبر توظيف مواردها لعملية التخطيط االستراتيجي تميل لتفعيل دور خططها في 4-

) االستعداد والوقاية واحتواء األضرار من خالل تبسيط اإلجراءات وتسهيل الحصول على اإلمكانات وعقد , المطلوبة من قبل اإلدارات للتعامل مع األزمات ( وماتية والمعل, والتقنية , والبشرية , المادية

.اجتماعات دورية وإجراء تجارب افتراضية الزمات مفترضة بهدف اعتياد التعامل مع مواقف مشابهتبين أن وزارة التخطيط قد استعملت التخطيط االستراتيجي بالمجمل في تعزيز إجمالي جهود إدارة 5-

وإعادة جذب وتعيين العاملين ذوي المهارة , البيئة استشعارا إلشارات اإلنذار عبر مسح, األزمة ومشاركة المدراء المباشرين ودعمهم لجهود اكتشاف إشارات الخلل التي قد تكون مؤشرا , العالية

وتكريس الوزارة لمواردها وإجراءاتها لممارسة النشاطات االعتيادية دون تأخير , لحدوث األزمات .المعرفة المستحصلة من تجربة التعامل مع األزمات وخزن

االستنتاجات الخاصة بأنموذج التأثير -ب ير في التوجه الخارجي الذي اتخذته الوزارة متمثال باالهتمام بالقضايا البيئية بشكل يظهر أن التغ 1-

في مجال اكتشاف شمولي قد انعكس في إحداث المزيد من التحسين في جهود إدارة األزمة والسيما إشارات اإلنذار والذي كان أعلى من المراحل األخرى وبما يؤشر اهتمام الوزارة بتحديد مؤشرات

.حدوث األزماتتبين أن الوزارة قد استثمرت التغيير في إمكاناتها الداخلية إلدخال المزيد من التغييرات في جهود 2-

وكما ظهر ميل بنسبة ضئيلة لتوظيف تلك , لنشاطاالستعداد والوقاية واحتواء األضرار واستعادة ا .اإلمكانات باتجاه إدخال المزيد من التغييرات االيجابية في اكتشاف إشارات اإلنذار والتعلم

اتضح ميل الوزارة لتوظيف التغيير الحاصل في مواردها في إحداث المزيد من التغييرات في مجال بناء 3- , وتشكيل فرق متنوعة ومتعددة, ك جليا في عقد اجتماعات دوريةويبدوا ذل, إمكانات إدارة األزمة

.وتوافر برامج وخطط كافية إلدارة األزمات فضال عن البرامج التدريبية التي تعدها الوزارةيبدوا أن هناك ميال واضحا للوزارة باتجاه تحقيق حالة من التكامل بين مديرياتها ومجاالتها الوظيفية 4-

ومن صور ذلك التكامل تبادل مديريات الوزارة , التغيير في جهود إدارة األزمة إلحداث المزيد من .مواردها المادية والمعنوية الحتواء األزمة

ر الذي حصل في التخطيط االستراتيجي عبر االهتمام بالقضايا يتبين أن وزارة التخطيط استعملت التغي5- ذوي المهارة العالية وتحقيق حالة من التكامل واإلمكانات وجذب وإعادة تدريب العاملين, البيئية

واالنسجام بين مجاالتها الوظيفية فضال عن تكريس مواردها في إحداث تغييرات جوهرية في إدارة .األزمة


172

وجد إن إسهام التغيير الحاصل في التخطيط االستراتيجي في وزارة التخطيط قد استعمل إلحداث المزيد 6- ة في فاعلية إدارة األزمة وان هذا التغيير يزداد فاعلية إذ ما تم عبر مراحل إدارة من التغييرات االيجابي

.األزمة

التوصيات : ثانيا

التوصيات - أوخصوصا عبر إيجاد طاقم وظيفي مؤهل , ضرورة تعزيز الوزارة لجهودها في مجال إدارة األزمة 1-

توظيفها لمواردها المعلوماتية لذلك ومدرب للقيام بجمع وتحليل مؤشرات حدوث األزمات فضال عن .الغرض

يستلزم من الوزارة زيادة قدرتها على التعلم من األزمات السابقة عبر تحليل أداءها السابق وأسباب 2- إخفاقاتها السابقة وتقييم كفاية وفعالية خطط وبرامج إدارة األزمات السابقة بقصد تحسينها وكما يمكن

في إدارة األزمة مع دول أو مؤسسات أخرى ودمج الدروس المستفادة في مقارنة خططها وممارساتها .خطط إدارة األزمة فضال عن توثيق وخزن المعرفة المتحصلة من تجربة التعامل مع األزمات السابقة

على الوزارة إن تعزز من دور مواردها البشرية في إدارتها لالزمات عبر تطوير برامج تدريبية نظرية 3- مستوحاة من أزمات سابقة وإجراء بعض التجارب االفتراضية وبما يسهم في صقل ما تمتلكه وعملية

وكما يمكنها االستعانة , من إمكانات في إدارة األزمة فضال عن اعتياد عامليها للتعامل مع موقف األزمة .بمستشارين خارجيين لالستفادة من خبراتهم في هذا المجال

لمواردها لتعزيز جهود استعادة النشاط عبر توفير برامج تحفيز لدعم ضرورة استثمار الوزارة4- وتوجيه رسالة إعالمية مناسبة للجمهور ووسائل اإلعالم حول أضرار األزمة وأسبابها وكيفية , العاملين

.التعامل معها

المصادر جامعة , كلية االقتصاد والعلوم السياسية, األزمات إدارةدور القيادة في (2002)عفاف محمد ,الباز -1

. القاهرة

دار وائل , واإلعمال اإلدارة (2008)طاهر محسن منصور , والغالبي صالح مهدي محسن, العامري -2 .األولىالطبعة , للنشر

التخطيط االستراتيجي والهيكل التنظيمي العالقة واألثر دراسة (2002)أثير أنور شريف , العاني -3رسالة ماجستير غير منشورة مقدمة , استطالعية ألراء المديرين العاملين في وزارة الصناعة والمعادن

.جامعة بغداد, لمجلس كلية اإلدارة واالقتصاد

, فاعلية وزارة الدفاع العراقيةالتخطيط االستراتيجي على تأثير(2009) جواد سلمان طاهر, الغرباوي -4 رسالة مقدمة لمجلس كلية الدفاع الوطنية

اثر العوامل التنظيمية في التخطيط االستراتيجي في الوزارات (2010)امجد , ربحي والعفيف, الحسن -5 1العدد,37المجلد , دراسات العلوم اإلدارية, األردنية

وضغوط العمل واألزماتالصراع إدارة (2008)مروان محمد , معن محمد محمود واحمد, عياصرة -6 .األولىالطبعة , والتغيير

المؤتمر إلىبحث مقدم , األزمات إدارةاثر التخطيط االستراتيجي على (2010) عبدا هللنجم , العزاوي -7 .اإلداريةكلية االقتصاد والعلوم , العلمي الدولي السابع في جامعة الزرقاء الخاصة

الفاعلة لالزمات اإلدارةودورها في اإلداريةتقانة المعلومات (2010)احمد هيمإبراعثمان , الخفاجي -8 .جامعة بغداد, واالقتصاد اإلدارةمقدمة لمجلس كلية اإلعمال إدارةرسالة ماجستير في , التنظيمية

رسالة , في المؤسسات الحكومية الفلسطينية األزمات إدارةسمات (2007)صبحي مصباح وسام, أسليم -9 .غزة ,اإلسالميةمقدمة لمجلس كلية التجارة الجامعة اإلعمال إدارة ماجستير في

لدى مديري المدارس الحكومية في األزمات إدارة أساليب (2009)رائد فؤاد محمد, عبد العال -11التربية مقدمة لمجلس كلية أصولرسالة ماجستير في , غزة وعالقتها بالتخطيط االستراتيجي محافظات .غزة, اإلسالميةالجامعة

اثر التخطيط االستراتيجي في رضا الزبون وفق فلسفة إدارة الجودة (2005)سحر عباس , حسين -11 .جامعة كربالء, رسالة ماجستير مقدمة لمجلس كلية اإلدارة واالقتصاد, الشاملة


171

تنمية مهارات مديري المدارس الثانوية في مجال التخطيط (2008)سامية إسماعيل , سكيك -12, الجامعة اإلسالمية, رسالة ماجستير في أصول التربية, راتيجي في محافظات التخطيط االستراتيجياالست غزة

رسالة ماجستير في , األزمة إدارةفي اإلستراتيجيةالرؤية تأثير (2008)سلمى رحيمة , رحيمة -13 جامعة بغداد, واالقتصاد اإلدارةالعامة مقدمة لمجلس كلية اإلدارة

اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي منهج (2007)وائل محمد, محمد طالل وإدريسخالد , بن حمدان -14 . دار اليازوي العلمية للنشر والتوزيع, معاصر

15- Ansoff, Hinery & Sullivan, P.A ( 1993) optimizing profitability in turbulent environment: a formula for strategic success, long rang planning, vol.26, no.5

16- Ardekani, Masoud Yasoi & Haug, Ralph(1997) contextual determinants of strategic planning process, Blackwell publishers ltd

17- Augustine, norman(1995)managing the crisis you tried to prevent, Harvard business review,pp.147-158

18- Berry, Frances Stokes & Wechsler, Barton(1995)"state agencies experience with strategic planning : finding from a national survey, public administration review, vol.55, no.2, pp.159-168

19- Bdair, Reema Reyad,(2011), "transportation strategic planning under uncertainty: the plestinian case, this thesis is submitted in partial fulfillment of the requirement for the degree of master in enginerring management, an najah national university

20- Baran, Benjamin& Adelman, marisa (2010)preparing for the unthinkable leadership development for organizational crises, industrial and organizational psychology ,vol.3,pp.45-47

21- Chrisman, James & Chua, Jess & Zahra, Shaker(2003) creting wealth in firms through managing resources: comments & extension, entrepreneurship theory and practice

22- Dutton, Jane & Duncan, Robert (1987)"the influence of the strategic planning process on strategic change, strategic management journal, vol.8,

23- Evans, Nigel & Elphilck, Sarah(2005)models of crisis management : an evaluation of their value for strategic planning in the international travel industry, international journal of tourism research,vol.7,pp.135-150

24- Eddleston, Kimberly & Kerllermanns, Franz Willi & Sarathy, Ravi (2007) resources configuration in family firms: linking resources, strategic planning and technological opportunities to performance,journal of management studies,vol.45, no.1.

25- Evans, Harry Thomas(2003)formulating of crisis plans and strategies, information and security,vol.10,pp.38-42

26- Fraser, Larry & Stupak, Ronald(2002)" a synthesis of the strategic planning process with the principles of andragogy, learning, leading, and linking, international journal of public administration, vol.25, pp.1199-1220

27- Ford, Jeffrey(2001)the management of organizational crises

28- Gal Breath, Jeremy(2010)"drivers of corporate social responsibility: the role of formal strategic planning and firm culture", British journal of management, vol.21, pp.511-525

29- Gerard, Walter & St-Hilaire, Amedzro(2001)"empirical evaluation test of the strategic planning process on the overall performance of the company, globel journal of management and business research, vol.11, no.1, pp.41-50


173

30- Ghezzi, Antonio & Balocco, Raffallo & Rangone, Andrea(2010)"how to get strategic planning and business model design wrong: the case of a mobile technology provider, strategic change, vol.19, pp.213-238

31- Hamel, Gary & Prahalad, C .K (1989) strategic intent, Harvard business review.

32- Hoffman, Richard(2007)" the strategic planning process and performance relationship: does culture matter, journal of business strategies, vol.24, no.1,

33- Hassan,Hasnanywati(2010)"the relationship between firm strategic orientation and strategic planning process, international journal of business and management, vol.5, no.11, pp.35-49

34- Hensgen,Tobin & Desouza,Kevin & Kraft, George (2003) cames,singl detection and processing in the context of crisis management,blackwall publishing ltd,vol.11,no.2,pp.67-77

35- Jaques,tony(2009)issue management as a post-crisis discipline: identifying and responding to issue impacts beyond the crisis ,journal of public affairs,vol.9,pp.35-44

36- Kriemadis, Thanos & Theakou, Elena(2007)" strategic planning models in public and non-profit sport organization, SMIJ, VOL.3, NO.2, PP.27-37

37- Kotler, Philip& Armstrong, Gary (2008) principles of marketing, 12th Ed, Pearson prentice-Hall.

38- Kounoupas,Evangelos(2006)a six step process for effective crisis management in the port industry, international conferenceshiping in the era of social responsibility

39- King, Granville(2002)crisis management and team effectiveness: a closer examination, journal of business ethics,vol.41,pp.235-249

40- Ketokivi, Mikko & Castaner, Xavier(2004)" strategic planning as an integrative device, administration science quarterly, vol.49, pp.337-365

41- Kernisky,Debra(1997)proactive crisis management and ethical discourse : dow chemicals issues management bulletins, journal of business ethics,vol.16

42- Larsen, Porl & Tonge, Richard & Ito, Midori(2000)" managing the strategic planning process: a comparative analysis between high-growth medium-sized enterprises and the general business population, journal of applied management studies, vol.4, no.2, pp.275-282

43- Lalonde,Carole & Dufort,Christophe roux(2010)crisis management in institutional healthcare setting, organization development journal,vol.28,no.1

44- Loosemore, Martin(1998)the influence of communication structure upon crisis management efficiency, construction management and economic ,vol .16

45- Mckiernan, Peter & Morris, Clare (1994) strategic planning and financial performance in UK SME: does formality matter? , British journal of management, vol.5, pp.31-42

46- Mara, Cynthia massia(2000) a strategic planning process for a small non-profit organization, a hospice example, nonprofit management and leadership ,vol.11, no.8

47- Ocal, Emin & Oral, Emel Laptali & Erdis, Ercan(2005)crisis management in Turkish construction industry, building and environment,vol.41,pp.1498-1503


172

48- Preble, John(1997)integrating the crisis management perspective into the strategic management process ,Blackwell publishers Ltd

49- Pizane, Irina & Kozmina, Elena(2010)enhancement of crisis management system in Radisson flu daugava hotel ,iformation socirty review ,vol.3,no.2.

50- Putra, Fadillah (2009)crisis management in public administration ,planning form,vol.13,pp.152-170

51- Pearson, Christine(2002) a blueprint for crisis management ,business journal

52- Pearson, Christine & Clair, Judith(1998)reframing crisis management ,academy of management review, vol.23, no.1,pp.59-76

53- Raman jam, Rasuderam & Venkatraman, N & Camillus, John (1986) multi-objective assessment of effectiveness of strategic planning: adiscriminant analysis approach, academy of management journal, vol.29, no.2, pp.347-372

54- Raman jam, Rasuderam & Venkatraman, N(1987) planning system characteristics and planning effectiveness, strategic management journal, vol.8.

55- Rousaki, Barbara & Alcott, Peter(2007) exploring the crisis readiness perception of hotel managers in the UK, tourism & hospitality research ,vol.7,no.1,pp.27-38

56- Raman, Raghu(2009) middle management involvement in strategic planning: an examination of roles and influencing factors, journal of general management, vol.34, no.3, pp57-74

57- Racherla, Pradeep & Hu, Clark(2009) a framework for knowledge-based crisis management in the hospitality and tourism industry, cornell hospitality quarterly, vol.50, no.4,pp.561-577

58- Rerup, Claus (2009) attentional triangulation: learning from unexpected rare crises, organization science, vol.20, no.5,pp.876-893

59- Robert, Bertrand & Lajtha, Chris(2002) a new approach to crisis management ,journal of contingencies and crisis management,vol.10,no.4.

60- Shekhar, Manisha(2009) crisis management : a case study on Mumbai terrorist attack, European journal of scientific research ,vol.27,no.3,pp358-371

61- Somers, scott(2009) measuring resilience potential: an adapative strategy for organizational crisis planning, journal of contingencies and crisis management, vol.17, no.1.

62- Schermerhorn, John (2001) management, 6th Ed, john Wiley & sons Inc.

63- Sandin, Per(2009) approach to ethics for corporation crisis management ,journal of business ethics,vol.87,pp.109-116

64- Stanton, Peter(2002) ten communication mistakes you can avoid when managing a crisis ,public relation quarterly, pp.19-22

65- Thwaites, D & Glaister, K(1992) strategic responses to environmental turbulence, international journal of bank marketing, vol.10, no.3,pp33-40.

66- Takada, Asaka & Yokota, Eri(2007) organizational culture and emergency response action: how Japanese companies behave ,contemporary management research, vol.3, no.4, pp.313-330

67- Tanifuji, Etsushi(2000)crisis awareness and organizational response capabilities in present Japanese local governments crisis awareness survey finding ,journal of contingencies and crisis management ,vol.8,no.1,pp.30-42


175

68- Valackiene, Asta(2010) efficient corporate communication : decision in crisis management, engineering economic, vol.21, no.1,pp.99-107

69- Valackiene, Asta & Virbickaite, Ruta(2011)conceptualization of crisis situation in a company, journal of business economics and management,vol.12,

70- Veliyath, Rajaram & Shortell, Stephen(1993) strategic orientation, strategic planning system characteristics and performance, journal of management

71- Williams, Sandra(2002)strategic planning and organizational values: links to alignment, human resource development international, vol.5, no.2, pp.217-233

72- Wertz, Emma & Kim, Sora(2010) cultural issues in crisis communication ,journal of communication management, vol.14, no.1,pp.81-94

73- Wilkerson, Tricia(2007) all about strategic planning, a resource of the hert health resource centre

74- Yasai-Ardekani, Masoud & Hug, Ralph(1997) contextual determinations of strategic planning process, journal of management studies

75- Zahra, Shaker & James, Hayton & Salvato, Carol(2004) entrepreneurship in family vs non family firm: a resource based analysis of the organizational culture .entrepreneurship theory and practice.

76- Zerenler, Muammer & Sezgin, Mete & Hasiloglu, Selcuk Burak (2009) strategic utilization of IT for corporation crisis management: the empirical study on textile and automotive suppliers sector, international journal of business and management ,vol.4,no.1,pp.3-8

……………………………………………………

…………………………………… ………………

]دور التخطيط الاستراتيجي في فاعلية ادارة الازمة THE ROLR OF...

Documents

Transcript of ]دور التخطيط الاستراتيجي في فاعلية ادارة الازمة THE ROLR OF...