ZARA : Fast Fashion

Inditex (Industri Textil) di Spanyol, pendiri Zara dan 5 rantai ritel pakaian lainnya,dilanjutkan dengan pertumbuhan yang cepat, menguntungkan dengan laba bersih €340.000pada pendapatan dari €3.250.000000 juta pada tahun fiscal 2001 (berakhir pada 31 Januari,2002). Inditex menyumbangkan uang yang berlebihan pada Penawaran Perdana Umum Mei2001. 12 bulan setelahnya, saham naik sampai mendekati 50%, meskipun kondisi pasarsedang tidak baik,untuk meningkatkan penilaian pasar ke €13,4milyar. Harga saham yangtinggi membuat pendiri Inditex, Amancio Ortega, yang memulai perdagangan pakaian denganmenjadi pesuruh selama setengah abad sebelumnya menjadi orang Spanyol terkaya. Namunhal tersebut tidak terlepas dari tantangan pertumbuhan yang signifikan. Berdasarkan suaturiset perhitungan, misalnya 76% dari nilai ekuitas tersirat dalam harga saham Inditex inididasarkan pada ekspektasi pertumbuhan lebih tinggi dari yang diperkirankan yaitu 69%untuk Wal-Mart atau, dalam hal ini pengecer berkinerja tinggi. Bagian selanjutnya terkait kasus ini menjelaskan struktur dari rantai pakaian, mulaidari produsen sampai konsumen terakhir. Bagian yang mengikuti adalah profil tiga pesainginternasional terkemuka Inditex di bidang pakaian ritel : GAP (AS), Hennes & Mauritz(Swedia) dan abetton (italia). Sisanya kasus berfokus pada Inditex, khususnya system bisnisdan ekspansi internasional dari rantai Zara yang mendominasi.

The Global Apparel ChainRantai pakaian global telah ditandai sebagai contoh prototype dari rantai global yangmengantar kepembeli dimana keuntungan didapatkan dari kombinasi unik dari riset bernilaitinggi, desain, penjualan, pemasaran dan jasa keuangan yang memungkinkan pengecer,pemasar merek, dan produsen merk untuk bertindak sebagai broker dalam menghubungkanpabrik di luar negeri dengan pasar. Atribut ini dianggap membedakan struktur vertical darirantai komodutas pada pakaian dan industri padat karya lain seperti alas kaki dan mainan darirantai yang produsen-driven (misalnya mobil) yang terkoordinasi dan didominasi olehprodusen sebagai hulu bukan sebagai pengantara atau hilir.

ProductionProduksi pakaian menjadi sangat terfragmentasi. Sebagai rata-rata, untuk pakaian individuyang dipekerjakan hanya beberapa lusin orang, meskipun diperdagangkan secarainternasional, khususnya , bisa memiliki rantai produksi berjenjang yang terdiri sebanyakratusan perusahaan di puluhan negara. Sekitar 30% dari produksi dunia pakaian di ekspor,dengan negara berkembang menghasilkan pangsa pasar luar biasa besar, sekitar satu-setengahdari seluruh ekspor. Alur lintas batas yang besar dari pakaian mengartikan bahwa tenaga kerjalebih murah di negara berkembang. Meskipun investasi yang luas mengganti modal untuktenaga kerja, produksi pakaian jadi tetap sangat padat karya sehingga pada negaraberkembang melakukan outsourcing tahapan produksi (misalnya jahitan) untuk menurunkanupah pekerja. Kedekatan juga penting karena mengurangi biaya pengiriman dan tertinggal,dan untuk negara yang lebih miskin biasanya menguntungkan saat terjadi penukaran.Sementara China menjadi pusat kekuatan ekspor diseluruh papan, regionalisasi yang lebihbesar adalah motif dominan perubahan dalam perdagangan pakaian di tahun 1990-an. Turki,Afrika Utara, dan bermacam-macam negara di Eropa Timur muncul sebagai pemasok untama

ke Uni Eropa, Meksiko dan Basin Karibia sebagai pemasok utama ke Amerika Serikat danCina sebagai pemasok dominan ke Jepang (dimana tidak ada kuota untuk membatasi impor).Perdagangan dunia dalam pakaian dan tekstik terus diatur oleh Multi Fiber Arrangement(MFA), yang telah membatasi impor ke pasar tertentu (pada dasarnya Amerika Serikat,Kanada, dan Eropa Barat) sejak tahun 1974. Dua decade kemudian, kesepakatan dicapaiuntuk mengeluarkan system kuota MFA pada tahun 2005 dan untuk mengurangi tariff (yangrata-rata 7% sampai 9% di pasar utama). Pada tahun 2002, beberapa memperingatkan bahwatransisi ke dunia pasca MFA bisa mengganggu pemasok di banyak negara yang melakukanekspor dan impor, dan bahkan mungkin memicu tuntutan untuk “penukaran berhasil”. Adajuga potensi proteksionisme dalam pertanyaan organisasi nonpemerintah dan yang lainnya dinegara berkembang yang menyebarkan tentang legitimasi dari “perdagangan sweatshop” dibuyer-driven rantai global yaitu pakaian dan alas kaki.

Cross-Border IntermediationPerusahaan perdagangan secara tradisional memainkan peran utama dalam

mendalangi arus fisik pakaian dari pabrik-pabrik di negra-negara pengekspor ke pengecer dinegara-negara pengimpor. Mereka terus menjadi perantara lintas batas yang penting,meskipun kompleksitas dan (akibatnya) spesialisasi operasi mereka tampaknya telahmeningkat dari waktu ke waktu. Dengan demikian, perusahaan perdagangan terbesar di HongKong, Li & Fung yang 75% omset berasal dari pakaian dan sisanya dari barang keras denganmendirikan dan mengelola rantai pasokan multinasional untuk nasabah ritel melalui kantor dilebih dari 30 negara. Misalnya pengisi jaket bawah mungkin berasal dari China, kain kulitluar dari Korea, risleting dari Jepang, lapisan dalam dari Taiwan dan elastis, label dan bahanlainnya dari Hongkong. Proses pewarnaan mungkin akan terjadi di Asia Selatan dan jahitan diCIna, diikuti oleh jaminan kualitas dan kemasan di Hong Kong. Produk mungkin akandikirim ke Amerika Serikat untuk pengiriman ke pengecer seperti The Limited atauAbercrombie & Fitch, kepada siapa resiko kredit cocok, penelitian pasar dan bahkan desainpelayanan yang mungkin akan disuplai.

Pemasar bermerk mewakili lainnya, generasi baru dari tengkulak. Perantara sepertioutsourcing produksi pakaian yang mereka jual dibawah nama merek mereka sendiri. LizClaiborne, didirikan pada tahun 1976, adalah contoh yang baik. Pemberi namanyamengidentifikasi kelompok konsumen yang berkembang (wanita professional) dan menjualpakaian bermerk yang didesain untuk pas dengan norma tempat pekerjaan dan bentukbadannya, yang disajikan dalam koleksi dimana mereka dapat memadukan dan mencocokandi departemen kelas atas. Produksi di oursourced dari awal, pertama dalam negeri, dankemudian dalam perjalanan dari tahun 1980-an semakin ke Asia dengan ketergantungan yangberat pada OEM atau pemasuk keseluruhan. Produksi diselenggarakan dalam enam musimbukan empat untuk membiarkan took membeli barang dalam batch kecil. Setelah penurunanperforma di paruh pertama tahun 1990-an, Liz Claiborne melakukan restrukturisasi rantaipasokan untuk mengurangi jumlah pemasok dan tingkat persediaan, setengah dari produksibergeser kembali ke Western Hemisphere untuk menekan siklus dan secara bersamaanmemotong jumlah koleksi musiman dari enam menjadi empat sehingga memungkinkanbeberapa pemesanan berulang untuk barang yang terjual banyak di musim ketiga.

Jenis lain dari perantara lintas batas bisa dilihat sebagai integrator maju atau mundurdari pada perantara murni. Produsen bermerek, seperti pasar bermerek, menjual produkdibawah merknya sendiri melalui satu atau lebih saluran pengecer mandiri dan memilikibeberapa manufaktur juga. Beberapa produsen bermerek yang berbasis dinegara-negara maju(misalnya VF Corporation yang berbasis di US, yang menjual celana jeans produksi pabrik-pabrik luar negeri dengan merk Lee dan Wrangler) dan di negara berkembang lainnya(misalnya Giordano, Merek terkemuka di Hong Kong). Dalam hal integrasi ke belakang,banyak pengecer diinternalisasi setidaknya beberapa fungsi lintas batas dengan mendirikankantor di luar negeri, meskipun mereka terus bergantung pada perantara khusus untuk oranglain (misalnya impor dokumentasi dan ijin).

Retailing Terlepas dari apakah mereka diinternalisasi dengan fungsi lintas batas, pengecer

memainkan peran yang dominan dalam membentuk impor ke negara maju; dengan demikian,impor langsung oleh pengecer menyumbang setengah dari seluruh impor pakaian jadi keEropa Barat. Meningkatknya konsentrasi di ritel pakaian di pasar utama dianggap sebagaisalah satu pendorong dalam peningkatan perdagangan. Di Amerika Serikat, lima teratas rantaidatang untuk memperhitungkan lebih dari setengah dari penjualan pakaian selama 1990an,dan tingkat konsentrasi di tempat lain, sementara lebih rendah, juga naik selama decadetersebut. Peningkatan konsentrasi umumnya disertai dengan perpindahan dari tookindependen oleh rantai ritel, sebuah tren yang membantu meningkatkan ukuran took rata-ratadari waktu ke waktu. Pada 1990 akhir, rantai menyumbang sekitar 85% dari total penjualanritel di Amerika Serikat, sekitar 70% di Eropa Barat, antara sepertiga sampai setengah diAmerika Latin, Asia Timur, dan Eropa TImur, dan kurang dari 10% di pasar besar tapi miskinseperti di Cina dan India.

Pengecer pakaian yang lebih besar juga memainkan peran utama dalammempromosikan quick response (QR), satu set kebijakan dan praktik yang ditargetkan untukmeningkatkan koordinasi antara ritel dan manufaktur dalam rangka peningkatan kecepatandan fleksibilitas dari tanggapan terhadap pergeseran pasar, yang mulai menyebar di pakaiandan tekstil pada paruh kedua 1980. QR membutuhkan perubahan yang membentangfungsional, geografis, dan batas-batas organisasi tetapi bisa membantu pengecer menurunkankesalahan perkiraan dan risiki penyimpanan dengan perencanaan lebih dekat ke musimpenjualan, menyelidiki pasar, membuat pesanan kecil didepan dan pemesanan berulang lebihbanyak dan sebagainya. QR telah menyebabkan kompresi signifikan dari waktu siklus, yangdiaktifkan oleh perbaikan dalam teknologi informasi dan didorong oleh siklus mode yanglebih pendek dan markdown lebih dalam, terutama di pakaian perempuan.

Kegiatan ritel sendiri tetap cukup lokal, 10 besar teratas dari pengecer duniaberoperasi rata-rata di 10 negara pada tahun 2000, dibandingkan dengan rata-rata 135 negarafarmasi, 73 dalam minyak bumi, 44 dalam mobil dan 33 dalam elektronik, dan diturunkankurang dari 15% dari keseluruhan penjualan mereka dari pasar luar. Menentang dasar ini, ritelpakaian relative global, khususnya di segmen fashion. Rantai pakaian ritel dari Eropa telahmenjadi yang paling sukses untuk ekspansi lintas perbatasan, meskipun pasa Amerika Serikattetap menjadi tantangan untama. Keberhasilan mereka mungkin mencerminkan akar desainpakaian Eropa-agak mirip dengan keberhasilan Amerika Serikat dalam rantai makanan cepat

saji- tarikan gravitasi dari pasar AS yang besar. Dengan demikian, The Gap yang penjualandirumah di Amerika Serikat dikalahkan oleh H&M dan gabungan inditex. Dua perusahaanterakhir yang mungkin menjadi pengecer pakaian yang paling pan-Eropa tetapi belummencapai pangsa pasar lebih dari 2-3% di lebih dari 2 atau tiga negara besar.

Market and CustomersPada tahun 2000, ritel berbelanja pada pakaian mencapai sekitar €900 milyar

diseluruh dunia. Menurut satu set perkiraan, (Barat) Eropa menyumbang 34% dari total pasar,Amerika Serikat 29%, dan Asia 23%. Perbedaan pada besar pasar mencerminkan perbedaanyang signifikan dalam pengeluaran perkapita pada pakaian di tingkat populasi. Engeluaranperkapita pada pakaian cenderung tumbuh kurang dari peningkatan pendapatan perkapita,sehingga pangsa pengeluaran biasanya menurun saat pendapatan meningkat. Pengeluaranperkapita juga dipengaruhi oleh tingkat harga yang dipengaruhi oleh variasi dalampendapatan per kapita, biaya dan intensitas persaingan (mengingat bahwa kompetisi terusdilokasikan ke tingkat yang significant).

Ada juga variasi lokal signifikan dalam atribut dan preferensi pelanggan, bahkandalam suatu wilayah atau negara. Hanya di Eropa Barat misalnya, salah satu penelitianmenyimpulkan bahwa British mencari took berdasarkan afinitas sosial, Perancis berfokuspada kualitas/ variasi, dan Jerman lebih ke harga. Perancis dan Italia dianggap lebih modisdari Jerman atau Inggris. Spanyol dikeluarkan karena hanya membeli pakaian tujuh kalisetahun, dibandingkan dengan rata-rata orang eropa biasanya 9 kali setahun dan diatas rata-rata adalah orang Italia dan Perancis . Perbedaan antar daerah lebih besar dari dalam daerah.Jepang, yang umumnya tradisional juga memiliki segmen pasar remaha yang dianggap palingtrendi di dunia, dan pasar AS dari prespektif banyak pengecer Eropa dinyatakan kurang trendikecuali dibeberapa daerah umumnya dipesisir. Tampaknya ada banyak homogenitas fashionlintas batas. Model popular, khususnya, telah berpindah dari high-end-designer menjadi hand-me down. Sekarang tampaknya lebih cepat bergerak seperti manusia, khususnya untukdewasa muda dan remaja, yang bertambah kaya dalam jangkauan komunikasi dan bereaksipada trend global dan trend lokal, termasuk unsur-unsur lain dari budaya popular (misalnyaputus asa dalam mencari rok yang dikenakan oleh rock star yang dilihat dari konserterakhirnya).

Upaya-upaya juga telah dibuat untuk mengidentifikasi strategi perubahan struktur darirantai pakaian global yang didiskusikan diatas. Beberapa implikasi disederhanakan untukmenjadi cepat besar, bagaimanapun lebih canggih. Dengan demikian, sebuah artikel oleh tigakonsultan, McKinsey mengidentifikasi lima cara kepada pengecer untuk memperluas lintasbatas memilih sepotong dari nilai bukan bersaing pada seluruh rantai nilai, menekankan padakemitraan, berinvestasi dalam merek, meminimalkan investasi (tangible), dan menerapkanperbedaan faktor harga internasional. Tetapi Inditex, terutama rantai Zara menjadi pengingatbahwa strategi bergantung pada bahaimana pengecer berusaha untuk menciptakan danmempertahankan keunggulan kompetitif melalui kegiatan lintas batas.

Key International Competitors Saat Inditex bersaing dengan peritel lokal di sebagian besar pasarnya, analismenganggap bahwa tiga pesaing terdekatnya adalah The Gap, H&M dan Benetton. Ketiga

pesaing memiliki ruang lingkup vertical yang lebih sempit dari Zara, yang memiliki banyakproduksi dan sebagian besar took. The Gap dan H&M, sebagai dua pengecer pakaian ahli didunia,didepan Inditex, yang sebagian besar dimiliki toko tetapi berlebihan di semua produksi.Benetton sebaliknya telah menginvestasikan banyak di produksi,tetapi pemegang lisensimenjalankan tokonya. 3 pesaing juga diposisikan berbeda dalam ruang produk dari rantaiInditex ini .

The GapThe Gap berpusat di San Francisco, telah didirikan pada tahun 1969 dan telah

mencapai pertumbuhan dan profitabilitas pada 1980-an dan kebanyakan pada tahun 1990-anyang digambarkan sebagai " unpretentious real clothes stance," yang terdiri koleksi T-shirtdan celana jeans serta yang dikenal sebagai “smart casual”. Kegiatan produksi GAP sudahmendunia - lebih dari 90% sumber daya nya berasal dari luar Amerika Serikat-tetapioperasional toko berada di pusat AS. Ekspansi internasional toko sudah dimulai pada tahun1987, namun terhambat karena kesulitan menemukan lokasi di beberapa pasar seperti Inggris,Jerman, dan Jepang (menyumbang 86% lokasi toko di luar Amerika Utara), beradaptasidengan berbagai ukuran dan keinginan pelanggan, dan berurusan dengan banyak kasus,tekanan harga yang lebih parah daripada di Amerika Serikat. Pada akhir tahun 1990-an, rantaipasokan masih terlalu lama, kejenuhan pasar, ketidakseimbangan dan inkonsistensi di tigaperusahaan - Banana Republic, The Gap, dan Old Navy - dan kurangnya cara positioningyang menyebabkan kerugian bahkan di pasar AS. Gagalnya usaha untuk melakukan reposisiuntuk lebih memiliki mode - didorong oleh berbagai macam hal – utamanya karena missfashion – memicu penurunan aset yang signifikan, kerugian pada tahun 2001, penurunanharga saham besar – besaran di dalam stok harga The Gap, dan kehilangan CEO, MillardDrexler pada Mei 2002.

Hennes and MauritzHennes dan Mauritz (H & M), didirikan sebagai Hennes di Swedia pada tahun 1947,

yang juga retailer pakaian yang memiliki highperforming. H & M dianggap sebagai pesaingterdekat Inditex, namun ada sejumlah perbedaan penting. H & M menyerahkan semuaproduksinya, setengahnya untuk pemasok Eropa, yang menunjukkan lead times yang baikdengan standar industri tetapi secara signifikan lebih panjang dibandingkan dengan Zara. H& M telah lebih dulu mendunia, dan menghasilkan lebih dari setengah penjualan di luarnegeri pada 1990, 10 tahun lebih awal dari Inditex. H & M juga telah mengadopsi pendekatanyang lebih terfokus, memasuki satu negara pada suatu waktu-dengan menekankan pada Eropautara – dan membangun pusat distribusi di masing-masing lokasi. Tidak seperti Inditex, H &M dijalankan dengan format tunggal, meskipun di dalam memasarkan pakaiannya di bawahbanyak label atau konsep untuk segmen konsumen yang berbeda. H & M juga cenderungmemiliki harga sedikit lebih rendah dari Zara (H & M tampillannya menonjol dalam jendelatoko dan rak), terlibat dalam iklan yang luas seperti kebanyakan pengecer pakaian lainnya,menggunakan lebih sedikit desainer (60% lebih sedikit dari Zara, meskipun Zara masih 40%lebih kecil ), dan jarang memperbaharui toko. Rasio penghasilan H & M, sementara masihtinggi, telah menurun ke tingkat yang sebanding dengan Inditex karena miss fashion yang

telah mengurangi laba bersih sebesar 17% pada tahun 2000 dan karena adanya pengumumanbaru bahwa upaya agresif untuk perluasan di Amerika Serikat sedang melambat.

BenettonBenetton, didirikan pada tahun 1965 di Italia, yang menenkan pada pakaian rajut

dengan warna cerah. Hal ini dicapai di tahun 1980-an dan 1990-an untuk iklan yangkontroversial dan sebagai organisasi jaringan dengan kegiatan outsourcing oleh tenaga kerja –intensif atau scale-insensitive terhadap subkontraktor. Tapi Benetton sebenarnya memilikiinvestasi yang relatif besar dalam mengendalikan kegiatan produksi lainnya. Di mana iamemiliki sedikit investasi di bagian downstream : menjual produksinya melalui pemeganglisensi, seringkali pengusaha dengan tidak lebih dari $ 100.000 dapat berinvestasi di outletkecil yang bisa menjual produk Benetton saja. Sementara Benetton cepat di kegiatan tertentuseperti pewarnaan, hal itu tampak pada bisnis ritel untuk menyediakan forward order booksyang signifikan untuk bisnis manufaktur dan oleh karena itu diarahkan supaya beroperasipada lead times dari beberapa bulan. Benetton muncul untuk menekan kejenuhan pada awal1990-an, dan profitabilitasnya terus meluncur selama sisa tahun 1990-an. Menanggapi hal itu,memulai strategi dengan mempersempit lini produk, lebih mengkonsolidasikan kuncikegiatan produksi dengan mengelompokkan mereka ke dalam "production poles" di sejumlahdaerah yang berbeda, dan memperluas atau fokus outlet yang ada saat memulai programuntuk mengatur perusahaan yang lebih besar - outlet yang dimiliki di kota-kota besar. Sekitar100 megastore Benetton seperti itu beroperasi pada akhir tahun 2001, dibandingkan denganjaringan toko sekitar 5.500 lebih kecil, milik pihak ketiga.

InditexInditex (Industria de Diseno Textil) adalah retailer khusus global yang mendesain,

memproduksi, dan, menjual pakaian, sepatu, dan aksesoris untuk wanita, pria, dan anak-anakmelalui Zara dan lima rantai lain di seluruh dunia. Pada akhir tahun fiskal 2001, inditexmenjalankan 1.284 toko di seluruh dunia, termasuk Spanyol, dengan penjualan 659.400 meterpersegi. 515 toko yang terletak di luar Spanyol menghasilkan 54% dari total pendapatan yaitu€ 3.250 juta. Inditex memperkerjakan 26.724 orang, 10.919 dari mereka di luar Spanyol.Rata-rata usia mereka adalah 26 tahun, dan mayoritas adalah perempuan (78%).

Hanya lebih dari 80% dari karyawan Inditex terlibat dalam penjualan ritel di toko-toko; 8,5% yang bekerja di manufaktur; dan desain, logistik, distribusi, dan sisanya kegiatandi kantor pusat. Pengeluaran barang modal baru saja dipisah sekitar 80% dari pembukaantoko baru, 10% pada perbaikan, dan 10% pada logistik / pemeliharaan, kira – kira sejalandengan modal yang digunakan. Modal operasi kerja negatif di sebagian akhir tahun,meskipun biasanya telah terdaftar pada tingkat yang lebih tinggi di lain waktu denganpenjualan pakaian musiman. (Lihat lampiran 7 untuk ini dan data keuangan historis lainnya.)Rencana untuk tahun 2002 meminta manajemen yang ketat untuk modal kerja dan €510-560milyar dari modal pembelanjaan, terutama pada pembukaan 230-275 toko baru (di semuakelompok). Pengoperasian kegiatan ekonomi untuk tahun 2001 telah melibatkan marginkotor 52%, biaya operasional setara dengan 30% dari pendapatan, dimana 1,5 nya yangberkaitan dengan personil, dan margin operasi 22%. Margin bersih atas penjualan sekitar 1,5margin operasi, dengan penyusutan aktiva tetap (€158 juta) dan pajak (€150 juta) membantumengurangi laba operasi dari €704 juta menjadi laba bersih €340 juta. Meskipun margin

tinggi, manajemen puncak menekankan bahwa Inditex bukan pengecer pakaian yang palinguntung di dunia - bahwa stabilitas itu menjadi sifat yang lebih khas.

Selebihnya bagian ini menjelaskan kekurangan dan kelebihan Inditex home base,yang didirikan oleh Amancio Ortega dan pertumbuhan selanjutnya, struktur kelompok padaawal tahun 2002, dan perubahan terbaru dalam pemerintahannya. (timeline, lampiran 8,merangkum peristiwa penting selama periode ini secara kronologis).

Home Base Inditex memiliki kantor pusat dan sebagian besar asetnya terkonsentrasi di wilayah

Galicia di ujung barat laut Spanyol (lihat Lampiran 9). Galicia, adalah negara termiskin dari17 daerah otonom di Spanyol, dilaporkan bahwa tingkat penganggurannya pada tahun 2001adalah 17% (rata-rata nasional 14%), Galicia memiliki hubungan komunikasi yang burukdengan seluruh negara, dan masih sangat bergantung pada pertanian dan memancing. Dalamhal pakaian, Galicia memiliki tradisi kembali ke Renaissance, ketika Galicians menjadipenjahit untuk aristokrasi, dan rumah bagi ribuan workshop pakaian kecil. Yang menjadikekurangan Galicia adalah upstream yang kuat dalam tekstil, kebutuhan lokal yang canggih,lembaga dan universitas teknis untuk memfasilitasi inisiatif dan pelatihan khusus, danasosiasi industri untuk mendukung hal ini atau kegiatan yang memiliki potensi kerjasama.Dan yang lebih penting bagi Inditex, sebagai CEO José Maria Castellano mengatakan, bahwa"Galicia berada di sudut Eropa dari perspektif biaya transportasi, yang sangat penting bagikami mengingat model bisnis kami."

Beberapa Karakterisasi yang sama diterapkan di tingkat nasional, untuk Inditex homebase Spanyol dibandingkan, misalnya, dengan Italia. Konsumen Spanyol menuntut hargarendah tetapi tidak dianggap sebagai diskriminatif atau mode – pembeli Italia - meskipunSpanyol telah maju pesat dalam hal ini dan lain - lain, sejak kematian diktator JenderalFrancisco Franco pada tahun 1975 dan negara ini selanjutnya meluas ke seluruh dunia. Di sisipenawaran, Spanyol relatif produktif dalam manufaktur pakaian berdasarkan standar Eropa(lihat lampiran 2), tetapi tidak memiliki urutan yang sepenuhnya dikembangkan Italia - untuk- rantai vertikal pakaian (termasuk pemasok mesin), dominasinya kain berkualitas tinggi(seperti setelan wol), dan image mode internasional. Untuk alasan ini, dan karena persainganyang sengit, rantai pakaian Italia telah bergerak dengan cepat di luar negeri. Retailer pakaianSpanyol telah mengikuti di tahun 1990-an, dan bukan hanya Inditex. Mango, rantai Spanyolyang lebih kecil yang mengandalkan model waralaba dengan barang dapat dikembalikan,yang sudah ada dan lebih banyak di negara di seluruh dunia daripada Inditex.

Sejarah awal Amancio Ortega Gaona, pendiri Inditex, yang juga masih menjadi presiden dan

pemegang saham utama pada awal tahun 2002 dan masih datang untuk bekerja setiap hari, dimana ia sering terlihat makan siang di kantin perusahaan dengan karyawan. Ortega sangattertutup, namun laporan menunjukkan bahwa ia lahir pada tahun 1936 dan menjadi pekerja dikereta api dan pembantu rumah tangga dan pekerjaan pertamanya adalah sebagai pesuruh ditempat pembuatan kaos La Coruña pada tahun 1949. Ia mulai mengembangkan kesadarantentang bagaimana biaya menumpuk melalui rantai pakaian. Pada tahun 1963, ia mendirikanConfecciones Goa (inisial namanya terbalik) yang memproduksi produk-produk sepertihousecoats. Akhirnya, misi Ortega untuk meningkatkan manufaktur / ritel antarmuka

menuntunnya untuk mengintegrasikan ke ritel: toko Zara pertama dibuka di jalan - jalanperbelanjaan kelas atas di La Coruña, pada tahun 1975. Sejak awal, Zara memposisikandirinya sebagai toko yang menjual " pakaian dengan kualitas medium dengan hargaterjangkau”. Pada akhir tahun 1970-an, ada 6 toko Zara di kota Galicia.

Ortega disebut sebagai Gadgeteer karena keinginannya untuk membeli komputerpertamanya pada tahun 1976. Pada saat itu, kegiatan operasinya mencakup empat pabrik dandua toko tapi sudah jelas bahwa apa yang pembeli pesan dari pabrik nya berbeda dengan datatoko mengenai keinginan konsumen. Ortega tertarik dengan teknologi informasi dan iamengontak Jose Maria Castellano, yang memiliki gelar doktor di bidang ekonomi bisnis danpengalaman profesional di bidang teknologi informasi, penjualan, dan keuangan. Pada tahun1985, Castellano bergabung dengan Inditex sebagai wakil ketua dewan direksi, meskipun iatetap mengajar akuntansi secara paruh waktu di universitas lokal.

Di bawah Ortega dan Castellano, Zara terus berkembang secara nasional pada tahun1980 dengan memperluas menjadi adjoining market. Hal ini mencapai ibukota Spanyol,Madrid, pada tahun 1985 dan, pada akhir dekade ini, toko beroperasi di seluruh kota diSpanyol dengan lebih dari 100.000 jiwa penduduk. Zara kemudian mulai membuka toko diluar Spanyol dan melakukan investasi kuantum dalam logistik dan IT. Awal tahun 1990-anInditex mulai menambahkan rantai ritel lainnya ke jaringan melalui akuisisi sertapengembangan internal.

Struktur Pada awal tahun 2002, Inditex mengoperasikan enam rantai terpisah: Zara, Massimo

Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, dan Oysho (seperti digambarkan pada Bagan 10).Rantai ini adalah anak perusahaan di Spanyol dan luar negeri yang dikelompokkan menjadi60 perusahaan, atau sekitar 1,5 jumlah total perusahaan yang hasilnya dikonsolidasikan keInditex dalam tingkat grup; sisanya terlibat dalam pembelian tekstil dan persiapan,manufaktur, logistik, properti, keuangan, dan sebagainya. Mengingat transfer harga internaldan kebijakan lainnya, ritel (berbeda dengan manufaktur dan kegiatan lainnya) menghasilkan82% dari laba bersih Inditex, yang kira-kira sesuai dengan pangsa kelompok total investasimodal dan ketenagakerjaan.

Keenam rantai ritel diselenggarakan sebagai unit bisnis yang terpisah dalam strukturkeseluruhan yang juga termasuk area enam bisnis pendukung (bahan baku, pabrik, logistik,properti, ekspansi, dan internasional) dan sembilan departemen perusahaan atau areapenanggung jawab (Lihat lampiran 11). Akibatnya, masing-masing rantai dioperasikan secaraindependen dan bertanggung jawab untuk strateginya sendiri, desain produk, sumber danmanufaktur, distribusi, gambar, personel, dan hasil keuangan, sementara manajemenkelompok mengatur visi strategis dari kelompok, mengkoordinasikan konsep kegiatan, danmenyediakan mereka administratif dan berbagai layanan lainnya.

Koordinasi antar rantai masih terbatas tetapi telah sedikit meningkat, khususnya dibidang properti dan ekspansi, seperti Inditex baru saja pindah dan membuka beberapa lokasimultichain. Lebih luas, pengalaman yang lebih, rantai yang lebih baik dan mapan, khususnyaZara, yang telah membantu mempercepat perluasan yang lebih baru. Dengan demikianOysho, rantai pakaian dalam, menarik 75% sumber daya manusia dari rantai yang lain dandatang untuk beroperasi di toko di tujuh pasar Eropa dalam waktu enam bulan daripeluncurannya pada bulan September 2001.

Top manajer perusahaan, yang semuanya orang Spanyol, melihat peran pusatperusahaan sebagai "pengontrol yang strategis" yang terlibat dalam penetapan strategiperusahaan, menyetujui strategi bisnis dari rantai individu, dan mengendalikan kinerjamereka bukan sebagai "operator" fungsional yang terlibat dalam menjalankan rantai.kemampuan mereka untuk mengontrol kinerja sampai ke toko lokal didasarkan pada sistempelaporan standar yang difokuskan pada (like –for - like) pertumbuhan penjualan, marginlaba sebelum bunga dan pajak, dan pengembalian modal yang digunakan. CEO Castellanomelihat metrik kinerja seminggu sekali, sementara salah satu laporan langsungnyadimonitoring setiap hari.

Perubahan dalam Pemerintahan Baru – Baru iniInditex’sinitial public offering (IPO) pada Mei 2001 menjual 26% saham perusahaan

ke publik, tapi pendiri Amancio Ortega mempertahankan saham lebih dari 60%. Sejak Inditexmenghasilkan arus kas bebas yang besar (beberapa di antaranya telah digunakan untukmelakukan investasi portofolio di bisnis jalur lain), IPO dianggap termotivasi oleh keinginanOrtega untuk menempatkan perusahaan pada landasan yang kuat untuk pensiun padaakhirnya dan transisi ke tim top manajemen yang baru.

Tahun 2001, Inditex membuat kemajuan dalam pelaksanaan strategi sosial yangmelibatkan dialog dengan karyawan, pemasok, subkontraktor, lembaga swadaya masyarakat,dan masyarakat lokal. Kegiatan ini termasuk persetujuan dari kode etik internal,pembentukan departemen penanggung jawab perusahaan, audit sosial dari pemasok danworkshop eksternal di Spanyol dan Maroko, proyek-proyek pembangunan seperti diVenezuela dan Guatemala, dan bergabung, pada bulan Agustus 2001, dengan GlobalCompact, kegiatan yang dipimpin oleh Kofi Annan, Sekretaris Jenderal PBB, dengan tujuanuntuk meningkatkan kinerja sosial perusahaan global.

Sistem Bisnis ZaraZara adalah rantai Inditex yang terbesar dan paling internasional. Pada akhir 2001,

Zaara mengoperasikan 507 toko di banyak negara di seluruh dunia, termasuk Spanyol (40%dari jumlah toko Inditex), dengan 484.400 meter persegi area penjualan (74% dari total) danmenggunakan €1.050 juta modal perusahaan (72% dari total) yang merupakan 80% darikeseluruhan jaringan toko. Selama tahun fiskal 2001, Zara menghasilkan EBIT €441 juta(85% dari total) dari sales sebesar €2.477 juta (76% dari total). Meskipun share Zara daritotal penjualan Inditex menurun 2-3% per tahun, Zara masih merupakan pendorong utamapertumbuhan Inditex hingga beberapa waktu ke depan, dan masih berperan penting dalammeningkatkan sales Inditex karena operasi internasionalnya.

Zara berhasil menguasai pasar Spanyol pada 1990, dan memulai ekspansiinternasionalnya di tahun yang sama. Zara juga mulai berinvestasi besar-besaran dalambidang manufaktur dan IT, termasuk pengadaan sistem manufaktur just-in-time, sebuahgudang 130.000 meter persegi yang terletak di dekat kantor pusatnya di Artexio (La Coruna),serta sebuah sistem telekomunikasi mutakhir untuk menghubungkan kantor pusat dan supply,produksi, dan lokasi-lokasi penjualan. Pengembangan dalam sistem logistik, retail, finansial,merchandising, dan sistem informasi lainnya berlangsung sepanjang 1990an, yang hampirsemuanya terjadi secara internal.

Sistem bisnis yang dihasilkan ini memberikan cara yang sangat berbeda dalam prosespembuatan produk-produknya yang sangat fashion-sensitive. Desainer-desainer Zara terus-menerus menggali preferensi pelanggan dan menempatakan order dengan supplier internalmapun eksternal. Sekitar 11.000 produk berbeda diproduksi setiap tahunnya, sementarakompetitiornya hanya 2.000-4.000 item saja. Produksi dibuat dalam skala batch kecil, denganintegrasi vertikal pada sistem manufaktur tetrhadap produk-produk yang paling time-sensitive. Baik produksi internal maupun eksternal, semuanya masuk ke pusat distribusi Zaraterlebih dahulu. Produk-produk tersebut kemudian dikirim ke toko-toko yang berada di lokasistrategis dan menarik dua kali seminggu, yang menyebabkan hilangnya kebutuhan akangudang dan menjaga persediaan tetap rendah. Integrasi vertikal ini membantu mengurangiefek “bullwhip”—kecenderungan terjadinya fluktuasi dalam permintaan akhir untukdilipatgandakan karena mereka kembali ke puncak supply chain. Hal lain yang jauh lebihpenting adalah, Zara mampu menciptakan desain baru dan sampai ke toko hanya dalam 4-5minggu (jika semua produk adalah desain baru), dan hanya 2 minggu jika produknyamengalami modifikasi (atau re-stok) dari produk lama. Ini sangat kontras dengan yang terjadipada model industri tradisonal, yang biasanya memakan waktu hingga 6 bulan untuk desaindan 3 bulan masa produksi.

Siklus yang pendek ini mengurangi beban kerja kapital dan memfasilitasi produksiberkelanjutan untuk merchandise, bahkan dalam periode sales biannual, yang menyebabkanZara mengurus lini produknya yang berukuran besar dalam jangka waktu yang lebih lamadibandingkan dengan kompetitor kuncinya. Itu sebabnya, Zara menguasai 35% desainproduknya dan pembelian bahan baku, 40-50% pengadaan barang jadi dari supplier eksternal,dan 85% produksi in-house setelah musim dimulai, dibandingkan dengan hanya 0-20% padaretailer tradisional.

Namun, meskipun quick response sangat penting dalam performa superior Zara saat ini,hubungan keduanya tidaklah otomatis. World Co. dari Jepang, mungkin adalah satu2nyaretailer di dunia yang memiliki siklus yang bisa dibandingkan dengan Zara. World Co. jugamenigntegrasikan produksi secara domestik, dan mencapai gross margin yang tidak berbedajauh dengan Zara. Tapi, net margin-nya hanya 2% dari sales, sedangkan Zara 10%. Hal inidisebabkan oleh selling, general, and administrative expenses yang memakan hingga 40%revenue/sales-nya, sedangkan Zara hanya 20%. Pemilihan yang berbeda terkait bagaimanacara mengeksploitasi kemampuan quick response-lah yang menggarisbawahi perbedaan ini.World Co. melayani sebagian besar pasar Jepang yang depressed, yang menyebabkankurangnya perhatian/penekanan pada desain, memiliki rekanan produksi dengan kontrak yangtidak menguntungkan, menyokong 40 toko dengan identitas berbeda untuk penggunaaneksklusif pada jaringan toko tersebut saja (lebih kecil dari Zara), dan mengoperasikan toko-toko yang lebih kecil, dengan rerata area penjualan 100 meter persegi. Sementara itu, Zaramemiliki pilihan yang sama sekali berbeda dalam berbagai aspek dan dimensi.

DesainSetiap lini produk Zara—ada tiga, pria, wanita, dan anak-anak—memiliki tim kreatif

yang terdiri atas desainer, spesialis sourcing dan personil pengembangan produk. Masing-masing tim kreatif bekerja secara simultan pada produk-produk untuk musim yang sedangberlangsung dengan menciptakan variasi yang konstan, memperluas produk2 yang sukses dan

meneruskan pengembangan in-season, dan musim selanjutnya hingga tahun berikutnyadengan memilih bahan dan campuran produk yang bisa menjadi basis koleksi awal.Manajemen puncak menekankan bahwa bukannya dijalankan oleh maestro2, organisasidesainnya sangat datar dan berfokus pada interpretasi yang hati2 terhadap catwalk trendsyang cocok untuk pasar secara luas.

Zara menciptakan dua koleksi dasar setiap tahun yang melalui fase musim gugur/dingindan musim panas/semi, dimulai di Juli dan Januari. Desainer2 Zara menghadiri berbagaifashion show ready-to-wear di Paris, NY, London, dan Milan, dengan referens terhadapkatalog koleksi brand mewah, dan mulai bekerja dengan manajer toko untuk mulaimengembangkan sketsa awal untuk koleksinya dalam masa 9 bulan sebelum suatu musimdimulai. Para desainer kemudian memilih bahan dan komplemen lainnya. Secara simultan,kemudian harga penjualan untuk produk2 tersebut ditentukan, dipandu pengembangan lebihlanjut terhadap beberapa sampel. Sampel2 kemudian dipersiapkan dan dipresentasikan didepan personil sourcing dan pengembangan produk, lelu proses pemilihan dimulai. Ketikasudah terpilih, personil sourcing kemudian akan mengidentifikasi kebutuhan masing-masingproduk, dan menentukan apakah akan melakukan insourcing atau outsourcing, sertamenentukan timeline untuk menjamin koleksi awal akan mencapai toko pada permulaanmusim penjualan tadi.

Proses adaptasi terhadap perubahan dan perbedaan antar pasar malah lebih evolusioner,berlangung selama musim penjualan berjalan, dan menempatkan perhatian terutama padainformasi high-frequency. Percakapan yang sering dilakukan dengan para manajer toko samapentingnya dengan data penjualan yang direkam dalam sistem IT Zara. Sumber informasilainnya adalah publikasi industri, TV , internet, konten film; pembentuk tren yangmenyesuaikan tempat seperti acara kampus maupun diskotik; dan bahkan staf-staf muda Zarayang melek fashion. Personil pengembangan produk memainkan peran penting dalammenghubungkan desainer dengan toko2, dan seringkali berasal dari negara tempat toko yangmereka bidangi. Rata2, beberapa lusin produk didesain tiap hari, namun hanya sepertiga lebihsedikit dari kesemuanya yang dilanjutkan ke tahap produksi. Produk baru dalam jumlah yangsangat terbatas dan dipersiapkan dan ditampilkan pada beberapa toko kunci dan diproduksidalam skala besar hanya jika reaksi konsumen positif. Hasilnya, jumlah kegagalan dalamproduk baru hanya 1% dibandingkan dengan rata2 10% di sektor yang sama. Learning bydoing dianggap sangat penting dalam mencapai outcome yang diinginkan.

Maka secara umum, tanggung jawab tim desain Zara, terdefinisi secara sempit. Timdesainer juga terus-menerus menggali preferensi pelanggan dan menggunakan informasisales potential based, di antara hal lainnya, pada sistem informasi konsumsi yang men-support analisis mendetil tentang siklus hidup suatu produk, untuk mentransmisikan repeatorder dan desain baru kepada supplier internal dan eksternal. Dengan demikian, tim desainini juga menghubungkan merchandising dengan bagian akhir proses produksi. Fungsi2 inidiatur dalam tim manajemen terpisah pada retailer apparel lainnya.

Sourcing dan produksiZara mengambil bahan baku, input lainnya, dan produk2 jadi dari supplier eksternal

dengan bantuan puschasing office di Barcelona dan Hong Kong, juga dengan personilsourcingdi kantor pusat. Meskipun Eropa telah mendominasi pola sourcing Zara, pendirian

tiga perusahaan di Hong Kong yang digunakan untuk tujuan purchasing dan trend-spottingbaru-baru ini menunjukkan bahwa sourcing dari timur jauh, terutama Cina, dapatberkembang secara substansial.

Sekitar separuh dari kain yang dibeli masih belum diberi warna, untuk memfasilitasiupdate di tengah musim, dengan fleksibilitas maksimal. Sebagian besar barang ini di salurkanmelalui Comditel, anak perusahaan yang 100% dimiliki oleh Inditex, yang berurusan denganlebih dari 200 supplier eksternal untuk kain dan bahan baku lainnya. Comditel bertugasmewarnai, memberi pola, dan finishing kain untuk semua rantai Inditex, tidak hanya Zara,dan mensuplai kain yang sudah jadi kepada produsen eksternal maupun internal. Proses ini,jika dibandignkan dengan Benetton, hanya memakan waktu 1 minggu. Lebih jauh ke valuechain, sekitar 40% garmen yang sudah jadi diproduksi secara internal, dan sisanya, sekitarduapertiga dari keseluruhan item diambil dari Eropa dan Afrika Utara, sementarasepertiganya dari Asia. Item-item yang paling fashionable dianggap sebagai yang palingberisiko sehingga produksinya hanya dalam skala kecil dan dilakukan secara internal atau dibawah kontrak dengan supplier yang letaknya dekat, dan akan di-reorder jika hasilnya bagus.Item-item biasa yang lebih price-sensitive daripada time-sensitive lebih banyak diproduksi diAsia, karena proses produksi di Eropa lebih mahal 15-20% untuk Zara. Sekitar 20 supplierbertanggung jawab untuk 70% pembelian eksternal. Karena Zara telah memiliki hubunganjangka panjang dengan supplier2 ini, meminimalkan komitmen dalam bentuk kontrak formaldengan supplier tersebut.

Produksi internal dilakukan oleh 20 pabrik milik Zara sendiri, yang 18 di antaranyaterletak di sekitar kantor pusat Zara di Arteixo. Ruang untuk pertumbuhan disiapkan melaluitanah kosong di sekitar kompleks manufaktur utama, serta di La Coruna dan Barcelona.Pabrik2 Zara sangat-sangat terotomasi, spesialisasi menurut jenis garmen, dan berfokus padabagian2 yang padat modal selama proses produksi seperti saat finishing akhir dan inspeksi.Integrasi vertikal terhadap proses produksi telah dimulai di 1980, dan sejak 1990, telahdilakukan investasi yang signifikan dalam instalasi sistem just-in-time dalam pabrik2nya,bekerjasama dengan Toyota—salah satu eksperimen pertama dalam bidang ini di Eropa.Hasilnya, karyawan harus belajar untuk menggunakan mesin2 baru dan bekerja dalam timyang multifungsi.

Bahkan untuk garmen yang diproduksi sendiri, cut garments dikirim ke sekitaar 450workshop, berlokasi terutama di Galicia di seberang perbatasan dengan Portugal utara, yangbekerja secara labor-intensive, scale-insensitive. Workshop2 ini secara umum tidak terlalubesar, hanya 20-30 karyawan (meskipun beberapa ada yg sampai 100 karyawan), namunterspesialisasi untuk jenis produk tertentu. Sebagai subkontraktor, mereka telah memilikihubungan jangka panjang dengan Zara. Zara bertanggung jawab terhadap sebagian besarproduksi mereka; menyediakan mereka teknologi, logistik, dan bantuan finansial;membayarkan prearranged rates per finished garments; melakukan inspeksi onsite; danselalu memenuhi regulasi pajak lokal dan legislasi buruh.

Garmen yang telah selesai dikerjakan dikirim kembali ke kompleks manufaktur Zara,untuk diinspeksi, setrika, lipat, kemas, dan ditandai sebelum dikirim ke pusat distribusi.

DistribusiSama seperti tiap rantai Inditex, Zara memiliki sistem distribusinya sendiri yang

tersentralisasi. Sistem Zara ini terdiri dari fasilitas sekitar 400.000 meter persegi terletak

dekat Arteixo dan banyak satelitnya di Argentina, Brasil, dan Meksiko, yang menerimapengiriman dari Arteixo.

Semua merchandise Zara, baik dari supplier internal maupun eksternal, akan melewatipusat distribusi di Arteixo dulu, yang bekerja dalam 2 shift dan memiliki fitur mobiletracking system yang menata hanging garments pada area dengan barcode yang sesuai, padacarousel yang mampu handling 45.000 folded garments per jam. Ketika pesanan diterimadari komputer yang ada di toko (2 kali seminggu di hari biasa, 3 kali seminggu di musimpenjualan), barang tersebut akan dicek di pusat distribusi; dan jika suatu item ternyata tersisatinggal sedikit, keputusan alokasi akan ditentuakn dengan basis histori penjualan danbeberapa pertimbangan lainnya. Setelah pesanan di-approve, gudang akan menyiapkan listyang digunakan untuk mengatur pengiriman.

Lorena Alba, direktur bidang logistik Inditex, menganggap gudang sebagai tempatuntuk sekedar memindahkan merchandise ketimbang menyimpannya. Menurutnya,“mayoritas pakaian hanya berada di dalam sini dalam hitungan jam,” dan tidak ada yanglebih dari tiga hari. Tentu saja, jaringan toko yang berkembang pesat menuntut penyesuaianyang konstan terhadap urutan dan ukuran pengiriman, juga rutenya. Perubahan terbaru terjadidi Januari 2002, ketika Zara mulai mengatur jadwal pengiriman berdasarkan zona waktu.Pagi2 buta keitka manajer2 toko di Eropa masih menghitung stok, pusat distribusi Zaramengirim pesanan ke Amerika, Timur Tengah, dan Asia; sementara siang harinya, berfokuspada toko2 di Eropa. Pusat distribusi ini biasanya hanya bekerja dengan separuh kapasitassebenarnya, namun ketika permintaan meningkat, terutama ketika mulai memasuki musimpenjualan, kapasitas kerjanya meningkat hingga perlu memperkerjakan karyawan tambahanhingga 1000 orang.

Pengiriman dari gudang dibuat 2 kali seminggu ke tiap toko via jasa pengiriman pihakketiga. Sekitar 75% dari total bobot merchandise Zara diangkut dengan truk ke toko2 diSpanyol, Portugal, Prancis, Belgia, dan UK, serta sebagian Jerman. 25% sisanya dikirim viaudara denganb KLM dan DHL dari bandara Santiago de Compostela di Galicia dan Porto diPortugal. Produk2 tersebut biasanya tiba dalam 24-36 jam untuk toko2 di Eropa, dan 24-48jam untuk luar Eropa. Pengiriman via udara jauh lebih mahal, namun tidak serta-mertademikian. Jika pengiriman via udara dari Spanyol ke Timur Tengah dikenakan biaya 3-5%dari harga FOB (kalau via laut 1,5%), dan biaya pendaratan 1,5%, biaya keuangan 1%, danbiaya lain-lain 4%, menyebabkan landed markup hingga 12%. Maka, pada kasus US,perkiraan landed markup 20-25% dianggap baik karena adanya tarif pengiriman sekitar 12%itu, dotambah biaya-biaya lainnya.

Meskipun Zara sukses meningkatkan skala sistem distribusinya, peneliti memperkrakanbahwa sistem logistik yang tersentralisasi dapat terkena masalah disekonomi—bagus untukjumlah toko hingga 1.000, tapi nggak bagus kalo jumlah tokonya hingga 2.000. Dalamusahanya untuk meningkatkan kapasitas, Zara mulai membangun fasilitas distribusi kedua diZaragoza. Faislitas distribusi nomor 2 ini mulai digunakan pada musim panas 2003, danmenambah 120.000 meter persegi gudang dengan biaya €88 juta, dekat dengan bandara lokaldan akses langsung ke rel kereta dan jalan raya.

RetailingZara ingin menawarkan pilihan yang fresh dari garmen2 dan aksesoris yang khas

desainer—sepatu, tas, scarf, perhiasan, serta yang paling baru, kosmetik dan parfum—dengan

harga yang relatif rendah pada toko2 mewah di lokasi2 stratregis untuk menarik massafashion-conscious repeat customer. Meskipun integrasinya terhadap manufaktur menyempit,Zara lebih menekankan integrasi vertikal ke belakang untuk menjadi very quick fashionfollower, ketimbang mengejar efisiensi produksi dengan membangun forward order bookyang signifikan untuk operasi melawan arus. Produksi justru dibuat terbatas dan inventorijuga dikontrol dengan ketat, meskipun itu berarti menimbulkan risiko permintaan takterpenuhi. Baik operator toko dan merchandise Zara bekerja untuk memperkuat kebijakanyang antimainstream ini.

Merchandising kebijakan produk merchandise Zara menekankan secara luas, liniproduk cepat berubah, relatif konten fashion tinggi , dan masuk akal tapi tidak berlebihankualitas fisik:

"Pakaian untuk dikenakan 10 kali," kata beberapa. lini produk yang tersegmentasimenjadi perempuan, laki-laki, dan anak-anak, dengan segmentasi lebih lanjut dari garisperempuan, dianggap yang terkuat, menjadi tiga set penawaran yang bervariasi dalam halharga mereka, konten fashion, dan target usia. Harga, yang ditentukan pusat, seharusnya lebihrendah dari pesaing untuk produk yang sebanding di pasar utama Zara, tapi margin persentasediharapkan untuk menahan tidak hanya karena efisiensi langsung yang terkait dengan singkat,rantai pasokan yang terintegrasi secara vertikal tetapi juga karena penurunan yang signifikandalam iklan dan penurunan harga kebutuhan.

Zara menghabiskan hanya 0,3% dari pendapatan iklan media, dibandingkan dengan3% -4% untuk sebagian besar pengecer khusus. iklannya pada umumnya terbatas pada awalperiode penjualan pada akhir musim, dan sedikit yang dilakukan tidak membuat kehadiranterlalu kuat untuk merek Zara atau terlalu spesifik gambar dari "Zara Woman" atau "ZaraGirl" (tidak seperti "Mango Girl" dari Spanyol pesaing Mango). Pilihan ini mencerminkankekhawatiran tentang overexposure dan lock-in serta batas pengeluaran. Zara juga tidakmenunjukkan barang tersebut pada busana ready-to-wear menunjukkan: item baru pertamakali ditampilkan di toko-toko. Nama Zara telah tetap mengembangkan gambar yang cukupkekuasaan di pasar utama. Jadi dengan pertengahan 1990-an, itu sudah menjadi salah satudari tiga pakaian merek yang pelanggan yang paling sadar di pasar dalam negeri dariSpanyol, dengan kekuatan tertentu kalangan perempuan antara usia 18 dan 34 dari rumahtangga dengan menengah ke menengah-tinggi.

Kekuatan menggambar Zara mencerminkan kesegaran persembahan, penciptaanrasa kelangkaan dan suasana yang menarik di sekitar mereka, dan kata positif dari mulut kemulut yang dihasilkan. kesegaran itu berakar pada omset produk yang cepat, dengan desainbaru tiba di setiap pengiriman dua kali seminggu. Pembeli taat Zara bahkan tahu yang haridari pengiriman truk minggu datang ke toko, dan berbelanja demikian. Sekitar tiga-perempatdari barang dagangan dipajang diganti setiap tiga sampai empat minggu, yang jugaberhubungan dengan waktu rata-rata antara kunjungan perkiraan mengingat bahwa rata-ratapembelanja Zara mengunjungi rantai 17 kali setahun, dibandingkan dengan angka rata-ratatiga sampai empat kali setahun untuk rantai bersaing dan pelanggan mereka. toko yangmenarik, luar dan dalam, juga membantu. Luis Blanc, salah satu direktur internasional Inditexini, dirangkum beberapa tambahan ini pengaruh:

Kami berinvestasi di lokasi utama. Kami menempatkan perhatian besar dalampenyajian etalase kami. Itu adalah bagaimana kita memproyeksikan gambar kami. Kami inginklien kami untuk masuk toko yang indah, di mana mereka ditawarkan mode terbaru. Tapiyang paling penting, kami ingin pelanggan kami untuk memahami bahwa jika merekamenyukai sesuatu, mereka harus membeli sekarang, karena tidak akan di toko-toko berikutminggu. Ini adalah semua tentang menciptakan iklim kelangkaan dan kesempatan.

Untuk pelanggan yang tidak berjalan melalui pintu, omzet yang cepat jelas dibuatarti dari "beli sekarang karena Anda tidak akan melihat item ini nanti." Selain itu, rasakelangkaan diperkuat oleh pengiriman kecil, rak display yang jarang ditebar, batas-batas satubulan pada berapa lama setiap item bisa dijual di toko-toko, dan tingkat undersupplydisengaja.

Tentu saja, meskipun Zara mencoba mengikuti mode bukannya bertaruh padamereka, hal itu membuat beberapa kesalahan desain. Ini relatif murah untuk membalikkankarena tidak biasanya tidak lebih dari dua sampai tiga minggu penutup depan untuk setiapitem berisiko. Item yang lambat untuk menjual yang segera jelas dan kejam disiangi olehmanajer toko dengan insentif untuk melakukannya. Kembali ke pusat distribusi yang baikdikirim ke dan dijual di toko-toko lainnya Zara atau dibuang through a small, rantai terpisahdari close-out toko dekat pusat distribusi. Targetnya adalah untuk meminimalkan persediaanyang harus dijual dengan harga marked-down di toko Zara selama periode penjualan yangberakhir setiap musim. markdown seperti memiliki dampak yang signifikan pada basispendapatan pakaian pengecer ': di Amerika Serikat, misalnya, toko pakaian wanita rata-ratamarkdown dari 30% -plus dari (Potensial) pendapatan pada pertengahan-1990an. perkiraanSangat kasar untuk Eropa Barat ditunjukkan markdown yang lebih kecil tapi masih sangatsignifikan. Zara diperkirakan menghasilkan 15% -20% dari penjualan dengan harga ditandai-down, dibandingkan dengan 30% -40% untuk sebagian besar rekan-rekan Eropa. Selain itu,karena Zara harus bergerak kurang dari barang selama periode tersebut, persentase markdownpada item yang terkena tidak harus sebagai besar mungkin hanya setengah sebanyak 30%Rata-rata untuk pengecer pakaian lain Eropa, menurut manajemen Zara.

Store operations toko Zara ini berfungsi baik sebagai wajah perusahaan untukdunia dan sebagai sumber informasi. Toko-toko yang biasanya terletak di lokasi yang sangatterlihat, sering termasuk jalan-jalan belanja utama di pasar lokal (mis, Champs Elysées diParis, Regent Street di London, dan Fifth Avenue di New York) dan pusat perbelanjaan kelasatas. Zara awalnya telah membeli banyak situs toko, khususnya di Spanyol, tapi lebihmemilih sewa jangka panjang (selama 10 sampai 20 tahun) sejak pertengahan 1990-an,kecuali bila pembelian itu diperlukan untuk mengamankan akses ke situs yang sangatmenarik. neraca Inditex ini dihargai properti yang dimiliki (sebagian besar toko Zara) sekitar400 juta atas dasar biaya historis, tetapi beberapa analis memperkirakan bahwa nilai pasartoko ini Sifat mungkin empat atau lima kali jumlah tersebut.

Zara mengelola secara aktif portofolio tokonya. Toko yang kadang-kadang pindahdalam menanggapi evolusi distrik perbelanjaan dan pola lalu lintas. Lebih sering, lebih tua,toko kecil mungkin direlokasi serta diperbarui (dan biasanya diperluas) di baru, situs yanglebih cocok. Ukuran rata-rata toko telah meningkat secara bertahap sebagai Zarameningkatkan luas dan kekuatan tarik pelanggan. Jadi, sementara ukuran rata-rata toko Zara

di awal tahun fiskal 2001 adalah 910 meter persegi, ukuran rata-rata toko dibuka selamatahun itu 1.376 meter persegi. Selain itu, Zara menginvestasikan lebih berat dan lebih seringdaripada pesaing kunci dalam perbaikan basis toko, dengan toko tua mendapatkan makeoversetiap tiga sampai empat tahun.

Zara juga mengandalkan sentralisasi signifikan dari display jendela toko danpresentasi interior dalam menggunakan toko untuk mempromosikan citra pasar. Sebagaimusim berlangsung dan penawaran produk berevolusi, gagasan tentang penampilan yangkonsisten untuk jendela dan untuk interior dalam hal tema, warna skema, dan presentasiproduk yang prototyped dalam model jendela dan toko daerah di bangunan kantor pusat diArteixo. Ide-ide ini terutama dibawa ke toko oleh tim regional dari meja rias jendela dankoordinator interior yang mengunjungi setiap toko setiap tiga minggu. Tetapi beberapaadaptasi diizinkan dan bahkan direncanakan untuk di tampilan toko. Misalnya, sementarasemua karyawan instore Zara harus memakai pakaian Zara saat bekerja di toko-toko, seragambahwa penjualan asisten diharuskan memakai mungkin berbeda-beda di toko Zara yangberbeda di kota yang sama untuk mencerminkan perbedaan sosial ekonomi di lingkungan dimana mereka berada. Seragam dipilih dua kali musim oleh manajer toko dari koleksi musimsaat ini dan diserahkan ke kantor pusat untuk otorisasi.

Ukuran, lokasi, dan jenis toko Zara mempengaruhi jumlah karyawan di dalamnya.Jumlah asisten penjualan di setiap toko ditentukan atas dasar variabel seperti volumepenjualan dan menjual daerah. Dan toko-toko yang lebih besar dengan lengkap toko-dalam-toko-perempuan, laki-laki, dan Children-biasanya memiliki manajer untuk setiap bagian,dengan kepala bagian perempuan juga menjabat sebagai manajer toko. Personil yang dipiliholeh manajer toko dalam konsultasi dengan Bagian manager yang bersangkutan. Pelatihanadalah tanggung jawab manajer bagian dan eksklusif on-the-job. Setelah 15 hari pertama,kesesuaian trainee untuk pos ditinjau. penilaian personil, sekali lagi, pekerjaan manajer toko.

Selain mengawasi personel di dalam toko, manajer toko memutuskan yang baranguntuk memesan dan yang untuk menghentikan, dan data pelanggan juga menular dan rasamereka sendiri belok menunjuk tim desain Zara. Secara khusus, mereka menyediakan timkreatif dengan rasa laten permintaan untuk produk baru yang tidak bisa ditangkap melaluisistem penjualan-pelacakan otomatis. Ketersediaan manajer toko mampu menanganitanggung jawab ini, menurut CEO Castellano, kendala yang paling penting di tingkat tokopenambahan. Zara dipromosikan sekitar 90% dari manajer toko dari dalam dan telahumumnya dialami toko rendah omset manajer. Setelah seorang karyawan terpilih untukpromosi, toko nya, bersama-sama dengan departemen sumber daya manusia,mengembangkan program pelatihan komprehensif yang meliputi pelatihan di toko lain danprogram pelatihan dua minggu, dengan staf khusus, di kantor pusat Zara. Seperti itu off-sitepelatihan terpenuhi tujuan sosialisasi penting juga, dan diikuti oleh periodik pelatihantambahan.

manajer toko menerima gaji tetap ditambah kompensasi variabel didasarkanterutama pada toko mereka kinerja, dengan komponen variabel yang mewakili hingga satu-setengah dari total, yang membuat mereka kompensasi sangat insentif-intensif. Sejak hargayang tetap terpusat, energi para manajer toko ' yang terutama difokuskan pada volume dancampuran. manajemen puncak mencoba untuk membuat setiap manajer toko merasa seolah-olah sedang menjalankan usaha kecil. Untuk tujuan ini, jelas biaya, keuntungan, dan target

pertumbuhan untuk setiap toko yang ditetapkan, seperti persyaratan-dengan pelaporan rutinmetrik volume toko 'dilacak terutama dekat pada bagian atas (relatif datar) hirarki manajerial.

Zara’s International ExpansionPada akhir tahun 2001, Zara adalah yang paling internasionalisasi serta terbesar dari

rantai Inditex. Zara mengoperasikan 282 toko di 32 negara di luar Spanyol (55% dari totalinternasional untuk Inditex) dan telah membukukan penjualan internasional dari 1.506 juta(86% dari penjualan internasional Inditex) saat tahun ini. Toko internasional, 186 berada diEropa, 35 di Amerika Utara, 29 di Amerika Selatan, 27 di Timur Tengah, dan 5 di Jepang.Secara keseluruhan, operasi internasional menyumbang 56% dari toko Zara dan 61% daripenjualan pada tahun 2001, dan telah terus meningkat sahamnya dari total mereka.Profitabilitas operasi Zara tidak dipisahkan secara geografis tetapi, menurut manajemenpuncak, itu kira-kira sama di (sisa) Eropa dan Amerika seperti di Spanyol. Sekitar 80% daritoko Zara baru dijadwalkan akan dibuka pada tahun 2002 diperkirakan berada di luarSpanyol, dan Inditex bahkan mengutip berat Zara total wilayah penjualan grup sebagai kepalasekolah penjualan alasan Inditex ini yang semakin internasional. Tapi selama jangka waktuyang lebih lama, Zara menghadapi beberapa persoalan penting mengenai ekspansiinternasional.

Seleksi PasarEkspansi internasional Zara dimulai pada tahun 1988 dengan pembukaan toko di

Oporto di utara Portugal. Pada tahun 1989, ia membuka toko pertamanya di New York danpada tahun 1990, toko pertamanya di Paris. Antara Tahun 1992 dan 1997, ia masuk sekitarsatu negara per tahun (pada jarak rata-rata sekitar 3.000 kilometer dari Spanyol), sehinggapada akhir periode ini, ada toko Zara di tujuh negara Eropa, Amerika Serikat, dan Israel.Sejak itu, negara-negara telah ditambahkan lebih cepat: 16 negara (pada jarak rata-rata 5.000kilometer) pada tahun 1998-1999, dan delapan negara (pada jarak rata-rata kurangdari 2.000 kilometer) pada tahun 2000-2001. Rencana untuk 2002 termasuk masuk ke Italia,Swiss, dan Finlandia. ekspansi yang cepat memberi Zara jejak yang jauh lebih luas daripadarantai pakaian yang lebih besar: dengan cara perbandingan, H & M menambahkan delapannegara ke jaringan toko yang antara pertengahan 1980-an dan 2001, dan The Gapmenambahkan lima. (Menunjukkan 14 tracks agregate penambahan toko di seluruh rantaiInditex.)

manajemen Inditex ini kadang-kadang digambarkan pola ekspansi sebagai "nodaminyak" di mana Zara pertama akan membuka flagship store di kota besar dan, setelahmengembangkan beberapa pengalaman operasi lokal, tambahkan toko di daerah sebelah. Polaini ekspansi yang pertama kali digunakan dalam Spanyol dan telah berlanjut di Portugal.Toko pertama dibuka di New York dimaksudkan sebagai window display dan mendengarkanpos, tapi toko pertama di Paris berlabuh pola daerah-dan kemudian nasional-ekspansi yangdatang untuk mencakup sekitar 30 toko di wilayah Paris dan 67 di Perancis pada akhir 2001.Castellano menjelaskan pendekatan:

Bagi kami ini adalah lebih murah untuk menyampaikan kepada 67 tokodaripada satu toko. Alasan lain, dari titik pandang kesadaran pelanggan dari Inditexatau Zara, adalah bahwa hal itu tidak sama jika kita memiliki satu toko di Parisdibandingkan dengan memiliki 30 toko di Paris. Dan alasan ketiga adalah bahwa

ketika kita membuka sebuah negara, kita tidak memiliki iklan atau gudang lokal biayatapi kami memiliki biaya markas.

Demikian pula, masuknya Zara ke dalam Yunani pada tahun 1993 adalah batu loncatan untukekspansi ke Siprus dan Israel.

Zara secara historis mencari pasar negara baru yang menyerupai pasar Spanyol,memiliki tingkat minimum pembangunan ekonomi, dan akan relatif mudah untuk masuk.Untuk mempelajari specific entry opportunity, tim komersial dari markas dilakukan baikmakro dan mikro analisis. analisis makro difokuskan pada variabel makroekonomi lokal danevolusi kemungkinan masa depan mereka, khususnya dalam hal bagaimana mereka akanmempengaruhi prospek untuk toko (misalnya, tarif, pajak, biaya hukum, gaji, dan hargaproperti / sewa). analisis mikro, dilakukan penukaran, difokuskan pada sektor-spesifikinformasi tentang permintaan lokal, saluran, lokasi toko yang tersedia, dan pesaing. Informasikompetitif secara eksplisit yang dikumpulkan mencakup data pada tingkat konsentrasi,format yang akan bersaing paling langsung dengan Zara, dan potensi kemampuan politik atauhukum mereka untuk menolak/ retard masuknya, serta tingkat harga lokal. MenurutCastellano, Zara-tidak seperti competitors- nya lebih terfokus pada harga pasar dari padabiaya sendiri dalam meramalkan harga di pasar tertentu. ramalan ini kemudian overlay padaperkiraan biaya, yang dimasukkan pertimbangan jarak, tarif, pajak, dan sebagainya, untukmelihat apakah pasar potensial bisa mencapai profitabilitas yang cukup cepat (Sering dalamsatu atau dua tahun membuka toko pertama).

Aplikasi yang sebenarnya template ini untuk analisis pasar bervariasi sedikit darinegara ke negara negara. Pembukaan toko pertama di New York untuk tujuan informasiadalah contoh awal. Jerman disediakan kasus yang lebih baru: sementara Zara biasanyadilakukan analisis pasar di negara tingkat, itu telah membuat pengecualian dengan secaraterpisah menganalisis tujuh kota besar Jerman. Terkadang, peluang atau kendala spesifikdibayangi analisis pasar-tingkat. Castellano ditandai entri awal ke Yunani dalam hal seperti:"Yang jelas langkah berikutnya [setelah Perancis] adalah untuk membuka di Belgium. TapiYunani ditawarkan, untuk kita setidaknya, kesempatan real estate yang unik. Dari sudutpandang bahwa itu bukan pasar yang sangat kompetitif di sana pada awal 1990-an, kamimemutuskan untuk membuka di Yunani. Tapi sekarang strategi kami adalah untuk berada disemua negara maju [Eropa]. "

Market Entry Jika evaluasi tim komersial untuk pasar tertentu adalah positif, langkah logis

berikutnya adalah untuk menilai bagaimana untuk memasukinya. Berbeda dengan Spanyol, dimana semua toko Zara ini adalah perusahaan yang dimiliki dan berhasil, tiga mode yangberbeda masuk pasar yang digunakan secara internasional: toko yang dimiliki perusahaan,usaha patungan, dan waralaba. Zara biasanya digunakan hanya satu mode ini partisipasi pasardi negara tertentu, meskipun itu kadang-kadang beralih dari satu ke yang lain. Dengandemikian, telah menandatangani Turki melalui waralaba pada tahun 1998, tetapi telahmengakuisisi kepemilikan semua toko Turki pada tahun 1999.

Zara awalnya berkembang secara internasional melalui toko milik perusahaan-dan,pada akhir 2001, dioperasikan 231 toko tersebut di 18 negara di luar Spanyol. Zara biasanyadidirikan companymanaged toko di kunci, negara tinggi-profil dengan prospek pertumbuhanyang tinggi dan resiko bisnis yang rendah. toko milik perusahaan itu, bagaimanapun,

memerlukan komitmen terbesar sumber daya, termasuk manajemen waktu. Akibatnya, Zaratelah menggunakan dua mode lainnya masuk pasar, waralaba dan sendi usaha, di sekitarsetengah negara telah menandatangani sejak tahun 1998.

Zara pertama kali menggunakan sistem waralaba untuk masuk ke Siprus pada tahun1996 dan, pada akhir tahun 2001, telah memiliki 31 toko waralaba di 12 negara. Zaracenderung menggunakan sistem waralaba di negara-negara yang kecil, berisiko, atau tundukpada perbedaan budaya yang signifikan atau hambatan administrasi yang mendorong modeini pada partisipasi pasar: contoh termasuk Andorra, Islandia, Polandia, dan negara-negaraTimur Tengah yang telah memasuki rantai (dimana pembatasan kepemilikan asingdikesampingkan langsung masuk). Kontrak waralaba biasanya berjalan untuk lima tahun, danfranchisees secara umumnya yang dibangun dengan baik, secara finansial pemain yang kuatdalam usaha yang saling melengkapi. Franchisees ini biasanya diberikan, waralabacountrywide eksklusif yang mungkin juga meliputi rantai Inditex lainnya, tetapi selalubertujuan mengekalkan hak untuk membuka toko milik perusahaan. Dalam kembali untukmenjual produk-produknya kepada franchisees dan pengisian daya mereka biaya perjumpaanfrancais yang biasanya bervariasi antara 5% dan 10% dari penjualan mereka, yangditawarkan franchisees bertujuan akses penuh ke layanan perusahaan, seperti sumber dayamanusia, pelatihan, dan logistik, tanpa biaya tambahan. Ini juga memungkinkan merekauntuk kembali hingga 10% membeli barang dagangan-yang lebih tinggi dari pada franchiserslainnya yang diizinkan.

Zara menggunakan sistem kerja sama (patungan) untuk pasar yang lebih besar, pasarlebih penting dimana ada hambatan untuk masuk secara langsung, paling sering yang terkaitdengan kesulitan memperoleh ruang ritel perdana di pusat-pusat kota. Pada akhir tahun2001, 20 toko Zara di Jerman dan Jepang yang dikelola melalui usaha patungan, satu dimasing-masing negara. Kepentingan di kedua usaha tersebut dibagi 50:50 antara Zara danmitranya: Otto Versand, pengecer katalog Jerman terbesar dan pemilik mal besar, dan Bigi,distributor tekstil Jepang. Perjanjian dengan mitra ini memberikan kontrol manajemen Zara,sehingga dikelompokkan toko di kedua negara dengan toko-toko yang dimiliki sebagaiNamun demikian, kepemilikan perpecahan itu membuat beberapa kompleksitas potensi"yang dikelola perusahaan.": Namun walaupun Demikian, perjanjian dengan Otto Versandterkandung terkandung put and call di mana Zara mungkin diperlukan untuk membeli bungamitranya atau memilih untuk melakukannya.

Selain itu, Zara telah disajikan dengan kesempatan untuk memperoleh rantai asingtapi mereka telah menolak hal tersebut, karena munculnya tumpang tindih jaringan toko,hambatan fisik dan budaya untuk perkuatan modelnya, dan kesulitan memenuhi targetprofitabilitas setelah membayar premi akuisisi. Beberapa rantai Inditex yang lebih kecil,sebaliknya, telah diperoleh dan, sebagian karena warisan itu, mengandalkan lebih berat padawaralaba. Secara keseluruhan, hampir sepertiga dari toko internasional rantai lain Inditex inidengan menggunakan waralaba.

PemasaranSementara manajemen menekankan bahwa Zara menggunakan sistem bisnis yang

sama di semua negara di mana ia beroperasi, ada beberapa variasi dalam operasi ritel di

tingkat lokal. Toko pertama (s) dibuka di setiap pasar-sering merupakan toko flagship yangberperan sangat penting di kota utama dalam memperbaiki bauran pemasaran oleh affordingwawasan rinci ke dalam permintaan lokal. Sistem pemasaran campuran yang muncul telahdiaplikasikan toko-toko lain di negeri lain juga.

Harga seperti yang telah dijelaskan sebelumnya merupakan pasar berbasis. Namun,jika membutuhkan keputusan untuk memasuki pasar tertentu, pelanggan secara efektifmenanggung biaya tambahan memasok dari Spanyol. Harga yang rata-rata 40% lebih tinggidi negara-negara Eropa Utara daripada di Spanyol, 10% lebih tinggi di negara-negara Eropalainnya, 70% lebih tinggi di Amerika, dan 100% lebih tinggi di Jepang. (Exhibit. 15menyediakan informasi lebih lanjut, untuk produk perwakilan.) Zara secara historis ditandaiharga mata uang lokal untuk semua negara di mana ia beroperasi pada harga pakaianmasing-masing, membuat yang terakhir kami adalah "atlas" sebagai jejak diperluas. (LihatExhibit 16 untuk tag harga lama, multi-negara.) Sebagai pasar Eropa Barat kunci beralih keeuro pada awal tahun 2002, Zara disederhanakan tag harga hanya daftar harga di pasar lokaldi mana pakaian kekuatan tertentu dijual, meskipun logistik yang rumit ini.

Harga yang lebih tinggi di luar Spanyol menunjukkan posisi agak berbeda untukZara luar negeri, terutama di pasar negara berkembang. Castellano menjelaskan situasidengan contoh:

Di Spanyol, dengan harga yang kita miliki dan informasi yang tersedia untuk umum,sekitar 80% warga Spanyol mampu memiliki Zara. Ketika kita pergi ke Meksiko, karenaalasan budaya, untuk alasan informasi, untuk ekonomi alasan-karena pendapatan rata-rata diMeksiko adalah $ 3.000 dibandingkan dengan $ 14.000 basis pelanggan yang ditargetkanlebih sempit. Yang membeli dari kami di Meksiko? Kelas atas dan kelas menengah. Ituadalah kelas yang tahu fashion, yang terbiasa membeli di Eropa, atau di Amerika Serikat, diNew York atau Miami. Di Meksiko kami menargetkan 14 juta penduduk, dibandingkandengan 35-36000000 di Spanyol [dari populasi 100 juta dan 40 juta, masing-masing]. Tapi 14juta lebih dari cukup untuk dimasukkan ke dalam jaringan toko di sana.

Perbedaan posisi juga mempengaruhi toko di mana produk yang dijual dan gambarsecara keseluruhan Zara. Misalnya, di Amerika Selatan, produk Zara harus menyajikan high-end daripada citra pasar menengah, dan itu menekankan bahwa mereka "dibuat di Eropa."Gambar yang disajikan tidak pernah salah "yang dibuat di Spanyol," namun. Jadi, menurutsurvei oleh Vogue, muda Parisiennes- yang sebagai Zara menjadi pakaian favorit merekarantai-umumnya pikir itu dari origin.19 Prancis

Kebijakan promosi Zara dan penawaran produk bervariasi kurang internasionaldaripada harga atau posisi. Iklan dan upaya promosi lainnya umumnya dihindari di seluruhdunia kecuali selama periode penjualan, yang biasanya dua kali setahun, sejalan dengannorma-norma Eropa Barat. Dan sementara penawaran produk melayani, budaya, atauperbedaan fisik iklim (misalnya, ukuran yang lebih kecil di Jepang, pakaian khususperempuan di negara-negara Arab, musim yang berbeda di Amerika Selatan), 85% -90% daridesain dasar yang dijual di toko-toko Zara cenderung menjadi umum dari negara ke negara.Kesamaan ini difasilitasi oleh interaksi yang sering antara tim kreatif dalam La Coruña danmanajer toko lokal. Selain itu, 10% -15% dari produk yang tidak bervariasi dari satu negarake negara yang dipilih dari menu yang luas yang sama dari penawaran: Zara tidakmengembangkan produk untuk memenuhi salah satu persyaratan negara. Manajemen berpikir

bahwa penerapan strategi relatif standar ini telah menjadi lebih mudah dari waktu ke waktusebagai selera berkumpul melintasi batas-batas nasional. Sisa produk perbedaan diizinkanyang tidak laku di salah satu pasar untuk dijual pada orang lain.

PengelolaanKegiatan internasional Zara ini diselenggarakan terutama di bawah perusahaan

induk yang dibuat pada tahun 1988, Zara Holding, B.V., Belanda. transaksi Zara Holdingdengan waralaba internasional dalam mata uang euro (mata uang resmi Inditex ini).Penjualan dalam mata uang lain untuk anak di Amerika sekitar mengimbangi pembelianmata uang dolar dari Timur Jauh. Di bawah Zara Memegang adalah operasi negara, yangmelakukan pengendalian manajerial bagian hilir dari rantai nilai, terutama real estate danpersonil biaya yang terkait dengan operasional toko. tim manajemen negara biasanya terdiridari general manager negara, manajer real estate, seorang manajer sumber daya manusia,manajer komersial, dan manajer administrasi dan keuangan. tim manajemen seperti kadang-kadang terdapat pada kelompok negara-negara tetangga (misalnya, Belgia dan Luksemburg)jika masing-masing negara yang terlalu kecil. Negara manajer umum memainkan peranpenting menjembatani antara manajemen puncak di kantor pusat dan manajer toko ditingkat lokal: mereka saluran utama, misalnya, dalam menyebarkan praktik terbaik melaluiorganisasi. Sebuah komite dari anak perusahaan yang bertemu setiap dua sampai tiga bulanadalah bantuan khusus dalam hal ini. manajer negara masing-masing menerima empatsampai enam bulan pelatihan di kantor pusat. Manajer negara di pasar-pasar utama Eropasemua penduduk setempat, tetapi beberapa di Amerika adalah ekspatriat.

Perusahaan serta kemampuan manajer negara 'untuk mengendalikan operasi tokolokal ditingkatkan dengan penggunaan sistem pelaporan standar. Terus-menerus kinerjabawah standar umumnya dipicu analisis yang ekstensif diikuti oleh upaya untukmemperbaiki masalah (s) yang diidentifikasi bukan keluar pasar. Namun, Pull & Bear tokowaralaba di Cina telah menutup selama tahun 2000 dan, pada awal tahun 2002, prospekuntuk tarif karena 35% operasi-berjuang Argentina dan persyaratan pembayaran pajak mukabahkan sebelum negara akut ekonomi makro krisis tampak muram.

Pertumbuhan PilihanRencana Inditex untuk 2002 menyerukan penambahan 55-65 Zara toko, 80% dari

mereka di luar Spain.20 Tapi fokus geografis Zara penambahan toko selama jangka waktuyang lebih lama tetap akan ditentukan. Sejak Zara telah menyumbang dua-pertiga dari totalluas jual ditambahkan oleh Inditex di semua grup pada tahun 2001, keputusan tentangperluasan Zara akan memiliki implikasi tingkat grup penting. Opsi pertumbuhan bagi Zaradalam pasar dalam negeri dari Spanyol tampak agak terbatas. Zara masih memiliki hanya4% pangsa sana, tapi total pangsa Inditex adalah sebesar 6%. Dan pengalaman H & M-yangtelah menjalani seperti-untuk-seperti penurunan penjualan setelah bagiannya di pasar dalamnegeri, Swedia, mencapai 10% -hinted bahwa mungkin ada kendala yang relatif ketat padapendekatan semacam itu. Juga kemungkinan relevansi adalah H & M ini masuk ke Spanyolpada tahun 2001.

Castellano dan tim manajemen puncak nya melihat seluruh Eropa sebagaimenawarkan prospek yang cerah untuk signifikan, pertumbuhan yang berkelanjutan dalamjangka menengah. Italia dianggap kasus di titik. Italia adalah pasar pakaian tunggal terbesar

di Eropa, sebagian karena Italia menghabiskan lebih dari € 1.000 per kapita pada pakaian(versus kurang dari € 600 per kapita untuk orang Spanyol). konsumen Italia mengunjungitoko pakaian yang relatif sering dan dianggap relatif fashion-forward. Pakaian ritel di Italiadidominasi oleh toko-toko independen, yang menyumbang 61% dari pasar ada (vs 45% diSpanyol dan 15% -30% di Perancis, Jerman, dan Inggris). Relatedly, tingkat konsentrasiyang lebih rendah di Italia daripada di salah satu dari empat pasar utama Eropa lainnya.(Lihat pameran 17 untuk data pada pasar Eropa bersama beberapa ini dan dimensi lainnya.)

Kedua upaya Zara untuk memasuki pasar Italia telah diatur melalui usaha patungan,karena perencanaan dan ritel peraturan yang membuatnya sulit untuk mengamankan lokasidan beberapa lisensi yang diperlukan untuk membuka toko baru. Sebuah perjanjian usahapatungan awal dengan Benetton, dibentuk pada tahun 1998, gagal untuk mengatasi kesulitanini dan kemudian dibubarkan. Selama kira-kira jangka waktu yang sama, Benettontampaknya mendapatkan pinjaman bank besar dan meluncurkan kampanye agresif, terutamadi Italia, untuk membuka megastore dikelola langsung sendiri yang jauh lebih besar daritoko pihak ketiga yang telah secara tradisional berlisensi. Pada tahun 2001, Inditexmembentuk 51:49 joint venture dengan Percassi, grup Italia yang mengkhususkan diridalam properti dan fashion bangunan eceran dan salah satu pemegang lisensi terbesarBenetton, untuk memungkinkan ekspansi di Italia. joint venture kedua ini mengakibatkanpembukaan toko pertama Zara di Milan pada bulan April 2002-pada 2.500 meter persegi,toko Zara terbesar di Eropa dan acara media besar. Inditex dan Percassi dilaporkanberencana menambah 70-80 gerai Zara di Italia selama 10 tahun ke depan.

Tentu saja, ekspansi di Eropa hanya satu dari beberapa pilihan regional. Zaradibayangkan juga bisa memperdalam komitmennya untuk wilayah kedua denganberinvestasi secara signifikan dalam distribusi dan bahkan produksi di sana. Amerika Utaradan Asia tampaknya menjadi dua kemungkinan daerah jelas lainnya. Amerika Selatanadalah jauh lebih kecil dan tunduk pada tekanan profitabilitas yang dianggap cenderungbertahan; Timur Tengah lebih menguntungkan rata-rata, tetapi bahkan lebih kecil. Namun,daerah yang lebih besar disajikan tantangan mereka sendiri. Pasar AS, kunci untuk AmerikaUtara, tunduk pada ritel kelebihan kapasitas, kurang fashion-forward dari Eropa, menuntutukuran lebih besar dari rata-rata, dan dipamerkan variasi internal yang cukup besar.Benetton terpaksa mundur setelah upaya bencana untuk memperluas di Amerika Serikatpada 1980-an. Dan pada awal tahun 2002, H & M telah melambat nya

Upaya ekspansi ambisius ada karena biaya operasi yang lebih tinggi dari perkiraandan lemah permintaan meskipun fakta bahwa harga yang ada yang dipatok pada tingkatyang sebanding dengan mereka yang diposting di pasar besar di Eropa Utara. Asiatampaknya lebih kompetitif dan sulit ditembus dari Amerika Utara.

PandanganSementara isu seputar fokus geografis masa depan Zara yang penting, manajemen puncakharus mempertimbangkan beberapa pertanyaan yang mencapai lebih jauh. Satu set langsungyang bersangkutan rantai non-Zara yang baru-baru ini berkembang biak, tapi setidaknyabeberapa dari yang skala subkritis. Bisa Inditex mengatasi kompleksitas mengelola beberaparantai tanpa mengorbankan keunggulan rantai individu, terutama karena ruang lingkup

geografis juga relatif luas? Melihat lebih jauh keluar, harus start up atau memperoleh rantaitambahan? Pertanyaan-pertanyaan itu dipertajam oleh persyaratan tingkat pertumbuhanpendapatan Inditex, yang manajemen puncak dipatok pada 20% + per tahun. Sementaraseperti-pertumbuhan penjualan untuk-seperti telah rata-rata 9% per tahun baru-baru ini,mungkin jatuh ke 7% atau bahkan 5%, sehingga kenaikan tahunan 15% dalam menjual ruangtampaknya menjadi persyaratan minimal. Dan, tentu saja, margin harus dipertahankan serta-berpotensi tantangan diberikan beberapa ancaman terhadap keberlanjutan keunggulankompetitif Inditex ini. Sebuah video roundtable dari manajemen puncak Inditex ini menyorotitambahan pada beberapa isu-isu ini serta yang lain yang dibahas dalam kasus ini.

While the issues surrounding Zara’s future geographic focus were important, top managementhad to consider some questions that reached even farther. One immediate set concernedthe non-Zara chains that had recently proliferated, but at least some of which were of subcritical scale. CouldInditex cope with the complexity of managing multiple chains without compromising the excellenceof individual chains, especially since its geographic scope was also relatively broad? Looking farther out, should it start up or acquire additional chains? The questions were sharpened by Inditex’srevenue growth rate requirements, which top management pegged at 20%+ per annum. While likefor-like sales growth had averaged 9% per year recently, it might fall to 7% or even 5%, so a 15%annual increase in selling space seemed to be a minimal requirement. And, of course, margins had tobe preserved as well—potentially a challenge given some of the threats to the sustainability of Inditex’s competitive advantages. A roundtable video of Inditex’s top management sheds additionallight on some of these issues as well as others discussed in this case.