UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA...

101
Universitas Indonesia UIVERSITAS IDOESIA BUDAYA ORGAISASI MEURUT KERAGKA PERSAIGA ILAI (COMPETIG VALUES FRAMEWORK) DI RUMAH SAKIT ISLAM SARI ASIH AR RAHMAH TAGERAG OVEMBER 2011 TESIS SAMMY FATTAH HIDAYAT 0806444291 FAKULTAS KESEHATA MASYARAKAT PROGRAM MAGISTER KAJIA ADMIISTRASI RUMAH SAKIT DEPOK JAUARI 2012 Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Transcript of UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA...

Page 1: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

U�IVERSITAS I�DO�ESIA

BUDAYA ORGA�ISASI ME�URUT KERA�GKA

PERSAI�GA� �ILAI (COMPETI�G VALUES FRAMEWORK)

DI RUMAH SAKIT ISLAM SARI ASIH AR RAHMAH

TA�GERA�G �OVEMBER 2011

TESIS

SAMMY FATTAH HIDAYAT

0806444291

FAKULTAS KESEHATA� MASYARAKAT

PROGRAM MAGISTER KAJIA� ADMI�ISTRASI RUMAH SAKIT

DEPOK

JA�UARI 2012

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 2: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

ABSTRACT

�ame : Sammy Fattah Hidayat

Study Program : Magister Kajian Administrasi Rumah Sakit

Title : Organization Culture Based on Competing Values

Framework in Sari Asih Ar Rahmah Islamic Hospital Tangerang �ovember

2011

Sari Asih Ar Rahmah Islamic Hospital is a non profit hospital for the poor

in the city of Tangerang. As a new hospital that operate since November 2011, it

needs to make an improvement in its performance. Based on many studies

(Denison, 1990; Goffee & Jones, 1998, Robins, 1996) indicate that improvement

in organization culture will result in improvement on the organization

performance. From the short interview taken from the Director of Sari Asih Ar

Rahmah Islamic Hospital there are many problems found including repeated

employee indisciplinary act and notification letter that the employee think its

unjust indicate that there is a cultural problem in that hospital

Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan budaya organisasi yang

disepakati oleh seluruh stakeholder dengan menggunakan pendekatan kerangka

persaingan nilai (Competing Value Framework) di RSISAA. Selain itu juga untuk

melihat apakah ada inkongruensi budaya organisasi antara tenaga manajerial dan

tenaga medis juga antar kriteria budaya.

The goal of this research is to found proper set of organization culture that

can be agreed upon all stakeholder using Competing Value Framework in Sari

Asih Ar Rahmah Islamic hospital. It also tried to find organization culture

incongruency between management and medical employee, and also

incongruency between various cultural criteria. This research can be categorized

as an analytic survey study with quantitative method. Chosen for the study subject

are those that can be categorized as medical and management employee in Sari

Asir Ar Rahmah Islamic Hospital with minimum sampel of 20% from population.

Inclusion and Exclution Criteria is also made to make sure the validity of this

research. Organization Culture Assesment Instrument (OCAI) Questionaire is

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 3: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

used to assess 6 cultural criteria including : 1.) Dominant Characteristic, 2.)

Organization Leadership, 3.) Personel Management, 4,) Organization Glue, 5.)

Strategic Emphasis and 6.) Success Criteria quantitatively and shown in graphic

and dummy table according to Competing Value Framework into 4 culture type

that is : 1.) Clan Culture, 2.) Adhocracy Culture, 3.) Market Culture and 4.)

Hierarchy Culture. Analysis of organization culture including 1.) Culture Power,

2.) Discrepancey between Present Culture and Prefered Culuter and 3.) Culture

Congruency.

This study found that Clan Culture is dominant in all employee also

including medical and management employee with a weak culture power. Also it

shown tendency toward a stronger Clan Culture as a Culture type that have strong

correlation to organization effectiveness. To strengthen the Clan Culture it is

possible to used values based on Islamic Organization Culture (Alamsyah 2002)

tha correlate strongly to Clan Culture including Ikhlas (Sincerity), Honesty,

Science development, Patience, Ta’awun (teamworka) etc. There is a good

Culture congruency between medical and management employee but there is a

tendency toward widening cultural distance mainly in adhocracy and hierarchy

culture that have a potential to cause a conflict that needs to be anticipated. Also it

found a miscommunication problem between the perception of the director with

all the employee about the organization culture. The result of OCAI can be made

as an tools for RSISAA to fix its organization culture and supporting the

organization effectiveness.

Keywords : Organization culture, Islamic Hospital, Competing Value Framework,

Organization Culture Assessment Instrument (OCAI), Islamic Organization

Culture

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 4: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

ABSTRAK

�ama : Sammy Fattah Hidayat

Program studi : Magister Kajian Administrasi Rumah Sakit

Judul : Budaya Organisasi Menurut Kerangka Persaingan

�ilai (Competing Values Framework) di Rumah Sakit Islam Sari Asih Ar

Rahmah Tangerang �ovember 2011

Rumah Sakit Islam Sari Asih Ar Rahmah (RSISAA) adalah Rumah Sakit

non profit yang didirikan dalam rangka melayani kaum dhuafa yang ada di kota

Tangerang. Sebagai rumah sakit yang baru beroperasi pada bulan November 2011

maka RSISAA dituntut untuk meningkatkan kinerjanya dengan baik. Banyak

studi (Denison, 1990; Goffee & Jones, 1998, Robins, 1996) mengindikasikan

bahwa perbaikan budaya organisasi akan meningkatkan efektivitas suatu

organisasi. Berdasarkan wawancara singkat penulis dengan direktur rumah sakit

didapatkan beberapa masalah seperti ketidakdisiplinan pegawai yang berulang dan

teguran surat peringatan yang dirasakan tidak adil mengindikasikan adanya

masalah budaya di RSISAA.

Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan budaya organisasi yang

disepakati oleh seluruh stakeholder dengan menggunakan pendekatan kerangka

persaingan nilai (Competing Value Framework) di RSISAA. Selain itu juga untuk

melihat apakah ada inkongruensi budaya organisasi antara tenaga manajerial dan

tenaga medis juga antar kriteria budaya. Penelitian ini merupakan suatu studi

survei penelitian analitik dengan menggunakan metode penelitian kuantitatif.

Sebagai subyek penelitian adalah yang termasuk kategori tenaga medis dan

manajerial di RSISAA dengan jumlah sampel minimal 20% dari populasi yang

dianggap dapat mewakili seluruh populasi dengan kriteria inklusi dan eksklusi

untuk memastikan keabsahan penelitian. Instrumen penelitian menggunakan

kuesioner Organization Culture Assessment Instrument (OCAI) menilai 6 kriteria

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 5: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

budaya yaitu 1.) Karakter Dominan, 2.) Kepemimpinan Organisasi, 3.)

Manajemen Personel, 4.) Perekat Organisasi, 5.)Strategi yang ditekankan dan

6)Kriteria Keberhasilan secara kuantitatif dan disajikan dalam bentuk grafik serta

dummy table mengikuti kerangka persaingan nilai (Competing Value Framework)

meliputi 4 tipe budaya dominan yaitu : 1.) Budaya Klan, 2.) Budaya Adhokrasi,

3.) Budaya Pasar dan 4.) Budaya Hierarki. Lalu hasil analisa meliputi : 1.)

Kekuatan Budaya, 2.) Kesenjangan budaya saat ini dan yang diharapkan dan 3.)

Kongruensi Budaya,

Dari penelitian ini ditemukan adanya dominasi budaya klan pada seluruh

pegawai juga pada tenaga medis dan manajerial dengan kekuatan budaya yang

lemah. Tampak adanya kecenderungan menuju budaya klan yang lebih kuat

sebagai tipe budaya yang kuat korelasinya dengan efektivitas organisasi. Untuk

memperkuat budaya klan dapat memanfaatkan nilai sesuai konsep budaya

organisasi islami (Alamsyah 2002) yang berkorelasi dengan budaya klan meliputi

ikhlas, jujur, menuntut ilmu, sabar, ta’awun (kerja tim) dan lain-lain Kongruensi

budaya cukup baik antara tenaga medis dan manajerial akan tetapi yang perlu

diwaspadai adalah makin melebarnya jarak budaya terutama pada budaya

adhokrasi dan hierarki mengindikasikan potensi konflik. Didapatkan juga

miskomunikasi antara persepsi direktur dan seluruh pegawai tentang budaya

organisasi. Hasil dari OCAI ini dapat dijadikan bahan masukan untuk RSISAA

memperbaiki budaya organisasi agar lebih menunjang efektivitas organisasi .

Kata Kunci : Budaya organisasi, Rumah Sakit Islam, Kerangka persaingan nilai,

Organization culture Assessment Instrument (OCAI), budaya organisasi islami

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 6: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

U�IVERSITAS I�DO�ESIA

BUDAYA ORGA�ISASI ME�URUT KERA�GKA

PERSAI�GA� �ILAI (COMPETI�G VALUES FRAMEWORK)

DI RUMAH SAKIT ISLAM SARI ASIH AR RAHMAH

TA�GERA�G �OVEMBER 2011

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Magister Kajian

Administrasi Rumah Sakit

SAMMY FATTAH HIDAYAT

0806444291

FAKULTAS KESEHATA� MASYARAKAT

PROGRAM MAGISTER KAJIA� ADMI�ISTRASI RUMAH SAKIT

DEPOK

JA�UARI 2012

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 7: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 8: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 9: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 10: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 11: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

KATA PE�GA�TAR/ UCAPA� TERIMA KASIH

Alhamdulillah Puji Syukur saya panjatkan kepada Allah, Tuhan Yang

Maha Esa, karena atas berkat dan rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan thesis

ini. Penulisan thesis ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat

dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Kajian

Administrasi Rumah Sakit Jurusan Kajian Administrasi Rumah Sakit pada

Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia. Saya menyadari bahwa,

tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa perkuliahan sampai

pada penyusunan Thesis ini, sangatlah sulit bagi saya menyelesaikan thesis ini.

Oleh karena itu saya mengucapkan terima kasih kepada :

(1) Dr Pujiyanto Skm M.kes selaku dosen pembimbing yang telah begitu

besar sumbangannya menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk

mengarahkan saya dalam penyusunan thesis ini.

(2) Dra Dumilah Ayuningtyas MARS Dr, selaku dosen pembimbing saya

yang mau bersabar dan menyediakan waktu, tenaga dan pikiran untuk

mengarahkan saya dalam penyempurnaan thesis ini

(3) dr Yuli Prapancha Sattar MARS, selaku penguji luar yang bersedia

menyediakan waktu, tenaga dan pikiran untuk menghadiri sidang thesis

saya dan memberikan masukan yang sangat berguna untuk

penyempurnaan thesis ini

(4) dr.Andri Ferdian, selaku Direktur Rumah Sakit Islam Sari Asih Ar

Rahmah Tangerang yang bersedia menyediakan tempat untuk penelitian

ini dan memfasilitasi dengan memberikan dukungan agar thesis ini dapat

dilaksanakan dengan baik.

(5) H. Achmad Syaifudin Haq dan RR Nurul Churryah, kedua orang tua saya

yang selalu memberikan doa, bimbingan dan dukungan baik material

maupun moral yang sangat besar sehingga saya mampu menyelesaikan

thesis ini

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 12: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 13: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI............................................................................................................1

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................4

1.1. Latar Belakang......................................................................................4

1.2. Perumusan Masalah..............................................................................9

1.3. Pertanyaan Penelitian..........................................................................10

1.4. Tujuan Penelitian................................................................................10

1.5. Manfaat Penelitian..............................................................................11

1.6. Ruang Lingkup Penelitian...................................................................11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...........................................................................12

2.1. Ruang Lingkup Budaya Organisasi....................................................12

2.2. Pembentukan Budaya Organisasi........................................................13

2.3. Kongruensi Nilai dan Budaya : Antara Individu dan Organisasi........15

2.4. Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Organisasi.................17

2.5. Budaya Organisasi Islami...................................................................18

2.4. Kerangka Persaingan Nilai (Competing Value Framework)..............19

2.5. Instrumen Penilaian Budaya Organisasi (Organization Culture

Assessment Instrument/ OCAI)...........................................................24

BAB III PROFIL RUMAH SAKIT ISLAM SARI ASIH AR RAHMAH

TANGERANG.......................................................................................................26

3.1 Pendahuluan ........................................................................................26

3.2 Visi RSISAA........................................................................................26

3.3 Misi RSISAA.......................................................................................26

3.4. Strategi RSISAA.................................................................................26

3.5 Profil Ketenagaan.................................................................................27

3.5.1. Tenaga Medis.......................................................................27

3.5.2. Keperawatan.........................................................................27

3.5.3. Penunjang Medik.................................................................28

3.5.4 Penunjang non medik............................................................28

3.6 Fasilitasi...............................................................................................28

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 14: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

3.6.1. Instalasi Gawat Darurat........................................................28

3.6.2. Rawat Jalan..........................................................................29

3.6.3. Rawat Inap.........................................................................29

3.6.4. Kapasitas Tempat Tidur.......................................................29

3.6.5 Instalasi Farmasi...................................................................29

3.6.6. Sarana Pendukung lainnya...................................................30

BAB IV KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL..................31

4.1. Kerangka Konsep................................................................................31

4.2. Definisi Operasional Variabel.............................................................32

BAB V METODOLOGI........................................................................................37

5.1. Rancangan dan Jenis Penelitian..........................................................37

5.2. Waktu dan Lokasi Penelitian..............................................................37

5.3. Populasi, Sampel, Kriteria Inklusi dan Eksklusi.................................37

5.3.1. Populasi................................................................................37

5.3.2. Sampel..................................................................................37

5.3.3. Kriteria Inklusi.....................................................................38

5.3.4. Kriteria Eksklusi...................................................................38

5.4. Pengumpulan Data..............................................................................38

5.4.1. Sumber Data.........................................................................38

5.4.2. Jenis Data.............................................................................38

5.4.3. Alat Pengumpulan Data.......................................................38

5.4.4. Langkah-langkah Pengumpulan Data..................................39

5.5. Analisis dan Penyajian data................................................................40

BAB VI HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN.......................................42

6.1 Demografi Subyek Penelitian..............................................................42

6.1.1. Jenis Kelamin.......................................................................42

6.1.2. Tingkat Pendidikan..............................................................43

6.1.3. Jenis Pekerjaan.....................................................................43

6.2. Keterbatasan Penelitian.......................................................................44

6.2.1. Keterbatasan Topik Penelitian.............................................44

6.2.2. Keterbatasan Jenis Penelitian...............................................44

6.2.3. Keterbatasan alat Pengumpul Data (OCAI).........................44

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 15: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.3. Keterbatasn Pihak Peneliti..................................................................44

6.4 Analisa Budaya Seluruh Pegawai RSISAA........................................45

6.5. Analisa Kriteria Penentu Budaya Organisasi RSISAA.......................49

6.5.1. Karater Dominan..................................................................49

6.5.2. Kepemimpinan Organisasi...................................................51

6.5.3. Manajemen Personel............................................................54

6.5.4. Perekat Di Rumah Sakit.......................................................56

6.5.5. Strategi Yang Ditekankan....................................................59

6.5.6. Kriteria Keberhasilan...........................................................62

6.6. Kongruensi Budaya Antar Kriteria Budaya Organisasi......................64

6.7. Budaya Tenaga Medis.........................................................................66

6.8. Budaya Tenaga Manajerial.................................................................68

6.9. Kongruensi Budaya Antara Tenaga Medis dan Manajerial................70

6.10. Budaya Direktur Rumah Sakit..........................................................74

6.11. Kongruensi Budaya Direktur RSISAA Dengan Budaya Seluruh

Pegawai...............................................................................................76

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN..............................................................80

7.1 Kesimpulan..........................................................................................80

7.2. Saran....................................................................................................83

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................84

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 16: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI............................................................................................................1

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................4

1.7. Latar Belakang......................................................................................4

1.8. Perumusan Masalah..............................................................................9

1.9. Pertanyaan Penelitian..........................................................................10

1.10. Tujuan Penelitian...........................................................................10

1.11. Manfaat Penelitian.........................................................................11

1.12. Ruang Lingkup Penelitian..............................................................11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...........................................................................12

2.1. Ruang Lingkup Budaya Organisasi....................................................12

2.2. Pembentukan Budaya Organisasi........................................................13

2.3. Kongruensi Nilai dan Budaya : Antara Individu dan Organisasi........15

2.4. Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Organisasi.................17

2.5. Budaya Organisasi Islami...................................................................18

2.4. Kerangka Persaingan Nilai (Competing Value Framework)..............19

2.5. Instrumen Penilaian Budaya Organisasi (Organization Culture

Assessment Instrument/ OCAI)...........................................................24

BAB III PROFIL RUMAH SAKIT ISLAM SARI ASIH AR RAHMAH

TANGERANG.......................................................................................................26

3.1 Pendahuluan ........................................................................................26

3.2 Visi RSISAA........................................................................................26

3.3 Misi RSISAA.......................................................................................26

3.4. Strategi RSISAA.................................................................................26

3.5 Profil Ketenagaan.................................................................................27

3.5.1. Tenaga Medis.......................................................................27

3.5.2. Keperawatan.........................................................................27

3.5.3. Penunjang Medik.................................................................28

3.5.4 Penunjang non medik............................................................28

3.6 Fasilitasi...............................................................................................28

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 17: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

3.6.1. Instalasi Gawat Darurat........................................................28

3.6.2. Rawat Jalan..........................................................................29

3.6.3. Rawat Inap.........................................................................29

3.6.4. Kapasitas Tempat Tidur.......................................................29

3.6.5 Instalasi Farmasi...................................................................29

3.6.6. Sarana Pendukung lainnya...................................................30

BAB IV KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL..................31

4.1. Kerangka Konsep................................................................................31

4.2. Definisi Operasional Variabel.............................................................32

BAB V METODOLOGI........................................................................................37

5.1. Rancangan dan Jenis Penelitian..........................................................37

5.2. Waktu dan Lokasi Penelitian..............................................................37

5.3. Populasi, Sampel, Kriteria Inklusi dan Eksklusi.................................37

5.3.1. Populasi................................................................................37

5.3.2. Sampel..................................................................................37

5.3.3. Kriteria Inklusi.....................................................................38

5.3.4. Kriteria Eksklusi...................................................................38

5.4. Pengumpulan Data..............................................................................38

5.4.1. Sumber Data.........................................................................38

5.4.2. Jenis Data.............................................................................38

5.4.3. Alat Pengumpulan Data.......................................................38

5.4.4. Langkah-langkah Pengumpulan Data..................................39

5.5. Analisis dan Penyajian data................................................................40

BAB VI HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN.......................................42

6.1 Demografi Subyek Penelitian..............................................................42

6.1.1. Jenis Kelamin.......................................................................42

6.1.2. Tingkat Pendidikan..............................................................43

6.1.3. Jenis Pekerjaan.....................................................................43

6.2. Keterbatasan Penelitian.......................................................................44

6.2.1. Keterbatasan Topik Penelitian.............................................44

6.2.2. Keterbatasan Jenis Penelitian...............................................44

6.2.3. Keterbatasan alat Pengumpul Data (OCAI).........................44

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 18: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.3. Keterbatasn Pihak Peneliti..................................................................44

6.4 Analisa Budaya Seluruh Pegawai RSISAA........................................45

6.5. Analisa Kriteria Penentu Budaya Organisasi RSISAA.......................49

6.5.1. Karater Dominan..................................................................49

6.5.2. Kepemimpinan Organisasi...................................................51

6.5.3. Manajemen Personel............................................................54

6.5.4. Perekat Di Rumah Sakit.......................................................56

6.5.5. Strategi Yang Ditekankan....................................................59

6.5.6. Kriteria Keberhasilan...........................................................62

6.6. Kongruensi Budaya Antar Kriteria Budaya Organisasi......................64

6.7. Budaya Tenaga Medis.........................................................................66

6.8. Budaya Tenaga Manajerial.................................................................68

6.9. Kongruensi Budaya Antara Tenaga Medis dan Manajerial................70

6.10. Budaya Direktur Rumah Sakit..........................................................74

6.11. Kongruensi Budaya Direktur RSISAA Dengan Budaya Seluruh

Pegawai...............................................................................................76

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN..............................................................80

7.1 Kesimpulan..........................................................................................80

7.2. Saran....................................................................................................83

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................84

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 19: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

BAB I

PE�DAHULUA�

1.1 Latar Belakang

RS Islam Sari Asih Ar Rahmah (RSISAA) adalah rumah sakit non profit

yang didirikan oleh Yayasan Bintang Rahmah Tangerang, yaitu Yayasan yang di

dirikan oleh PT Sari Asih Group. Tujuan pendirian RS Islam Sari Asih Ar

Rahmah ini adalah dalam rangka melayani kaum dhuafa yang ada di kota

Tangerang. Sesuai dengan visinya yaitu “Menjadi rumah sakit yang paling dikenal

kepeduliannya dan profesionalitasnya dalam melayani kesehatan kaum dhuafa di

kota Tangerang pada tahun 2012” maka RSISAA dituntut untuk menjaga

kinerjanya dengan baik. Sebagai rumah sakit yang baru beroperasi di bulan

November 2010 maka banyak hal yang harus dilakukan untuk menjaga

kinerjanya. Termasuk dalam hal ini bagaimana menjaga kekompakan kerja antar

berbagai level organisasi di RSISAA sehingga terwujud kinerja rumah sakit yang

optimal.

Rumah Sakit sebagai organisasi akan menghasilkan kinerja yang baik

apabila mempunyai strategi, visi misi dan budaya perusahaan yang menunjang

kinerjanya. Budaya organisasi menurut Anderson (1997) adalah nilai bersama,

keyakinan, norma-norma tertulis dan tidak tertulis serta sistem yang belaku di

suatu organisasi. Dengan adanya budaya organisasi itu maka perbedaan

pandangan dan nilai pada masing-masing individu dalam suatu organisasi dapat

diselaraskan dan dituangkan dalam bentuk suatu budaya kerja. Budaya kerja

inilah yang mencerminkan karakter dan spesifikasi organisasi tersebut. Budaya

kerja akan menjadi pedoman dan milik seluruh lapisan individu di dalam

organisasi/perusahaan dalam menjalankan tugas-tugasnya (Atmosoeprapto dkk,

2000).

Waridin dan Masrukhin (2006) menyatakan bahwa budaya organisasi

adalah suatu sistem nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan

pola kebiasaan serta falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan

yang digunakan sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 20: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

tujuan organisasi. Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu organisasi

kearah perkembangan yang lebih baik (Robins, 1996). Hal ini berarti bahwa setiap

perbaikan budaya kerja kearah yang lebih kondusif akan memberikan sumbangan

yang sangat berarti bagi peningkatan kinerja karyawan.

Denison (1990) sebagaimana dikutip oleh Vogds (2001) menekankan

dampak positif dari budaya yang kuat pada keefektivitasan kinerja organisasi

karena dengan adanya kesepakatan sistem kepercayaan, nilai dan simbol yang

dipahami bersama oleh semua anggota organisasi akan memudahkan tercapainya

konsensus dalam pelaksanaan kerja terkoordinasi. Dengan adanya kepahaman

bersama dan kerangka rujukan nilai bersama yang kuat akan meningkatkan

kapasitas organisasi melakukan kerja terkoordinasi dan mendorong proses

pengambilan keputusan yang lebih cepat. Goffee dan Jones (1998) sebagaimana

dikutip Vogds (2001) menekankan pentingnya konsep budaya dan karakter

organisasi dimana didalamnya terdapat sumber daya utama dalam menjaga

keunggulan kompetitif suatu organisasi. Akan tetapi mereka juga menyatakan

bahwa budaya organisasi walaupun begitu vital perannya dalam menjaga

keunggulan kompetitif sangat sulit didefinisikan dan diukur.

Menurut suatu studi empiris mengenai hubungan antara persepsi CEO dan

kinerja rumah sakit di sejumlah sampel besar rumah sakit Kanada oleh Rondeau

dan Wagner (1998) sebagaimana dikutip oleh Vogds (2001) dinyatakan bahwa

budaya organisasi berdampak pada bagaimana perasaan anggota organisasi dan

bagaimana mereka bekerja di dalam lingkungan organisasi tersebut. Jadi budaya

benar-benar mempengaruhi kinerja organisasi yang didukung oleh berbagai

penelitian termasuk oleh : Denison (1990); Rousseau (1990); Calori dan Samin

(1991); Gordon dan DiTomaso (1992); Kotter dan Heskett (1992); Marcoulide

dan Heck (`1993); Denison dan Mishra (1995) serta Collins dan Porres (1996).

(Vogds, 2001).

Salah satu instrumen Analisis Budaya Organisasi yang digunakan untuk

menilai budaya suatu organisasi adalah Organization Culture Assessment

Instrument (OCAI) yang dikembangkan oleh Cameron dan Quinn pada tahun

1999. Pendekatan Cameron dan Quinn dalam menganalisis budaya organisasi

berdasarkan kerangka persaingan nilai (Competing Value Framework) dimana

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 21: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

klasifikasi budaya terbagi menjadi 4 kuadran tipe budaya yang dominan yaitu

budaya klan (Clan Culture), budaya pasar (Market Culture), budaya hierarki

(Hierarchy Culture) dan budaya adhokrasi (Adhocracy Culture). Keempat

kuadran tipe budaya dominan tersebut mempunyai ciri-ciri khusus dilihat dari sisi

fokus organisasi apakah pada sisi Internal atau Eksternal Organisasi, dan dari sisi

antara fleksibilitas dan kemandirian atau stabilitas dan kontrol. (Rangkuti, 2011)

Gambar 1.1. Kerangka Persaingan Nilai (Competing Value Framework) oleh

Cameron dan Quinn

OCAI ini sangat bermanfaat di dalam menggambarkan ke arah mana suatu

organisasi dikelompokkan berdasarkan budayanya untuk mendukung misi dan

tujuan organisasi. Selain itu, ia juga berguna untuk mengidentifikasi unsur-unsur

di dalam budaya organisasi yang dapat melawan misi dan tujuan. Hal ini

bermanfaat ketika sebuah organisasi sedang mencari kembali jati dirinya untuk

mendefinisikan ulang kebudayaan di dalamnya, sehingga dapat mencari unsur

budaya apa saja yang dapat mendukung kegiatan perusahaan (Rangkuti, 2011).

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 22: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Instrumen OCAI ini telah digunakan secara luas pada banyak organisasi

secara Internasional. Penulis telah menemukan setidaknya ada 2 studi di luar

negeri yang menggunakan OCAI untuk menganalisis budaya organisasi di rumah

sakit yaitu studi oleh Evans (2005) pada banyak rumah sakit di bawah

administrasi Florida Hospital Association (FHA) Florida, dan Liviu & Claudia

(2008) di County Emergency Hospital “Dr Constatntin Opris” di Baia Mare. Di

Indonesia, instrumen ini juga pernah dipakai dalam studi yang dilakukan

Rusnianah dan Haksama (2004) di 6 Institusi pelayanan kesehatan yang dipunyai

jam’iyah Nahdalatul Ulama yaitu di Rumah Sakit Islam (RSI) Al Amin Tumpang,

Rumah Bersalin (RB) Muslimat Singosari, RSI Masyitoh Bangli, RSI

Gongdanglengi, RSI Surabaya dan RSI Siti Hajar Sidoarjo.

Berdasarkan wawancara singkat penulis dengan Direktur RSISAA

didapatkan beberapa masalah mendasar berkaitan dengan budaya organisasi di

RSISAA seperti ketidakdisiplinan pegawai yang berulang dan teguran surat

peringatan yang dirasakan tidak adil oleh pegawai. Selain itu sebagai rumah sakit

yang baru operasional bulan November 2010, RSISAA sampai saat ini juga belum

membuat rumusan nilai yang dapat menunjang visi dan misi RSISAA. Sebagai

rumah sakit non-profit, RSISAA sangat membutuhkan budaya organisasi yang

menunjang kinerjanya mengingat rendahnya insentif yang memacu kinerja

organisasi dibandingkan dengan rumah sakit profit. Selain itu analisis budaya

organisasi diperlukan RSISAA sebagai bahan perbaikan manajerial RSISAA agar

terwujud budaya organisasi yang diharapkan. Patut dipikirkan juga apakah ada

inkongruensi budaya kerja antar tenaga medis dan manajerial di RSISAA.

Penelitian membuktikan bahwa Budaya Organisasi yang kongruen menunjang

kinerja organisasi yang lebih baik, karena kongruensi Budaya Organisasi akan

menurunkan konflik internal dan kontradiksi nilai (Public Report : OCAI online,

2010).

Sebagai rumah sakit yang menyatakan dirinya bernafaskan islam maka

sudah seharusnya RSISAA membuat rumusan nilai budaya organisasi yang

mengambil sumbernya dari agama Islam. Sebenarnya telah ada instrumen

penilaian budaya organisasi Islami yang digali dari sumber agama Islam

sebagaimana yang dikembangkan oleh Alamsyah (2002) dari konsep yang dibuat

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 23: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

oleh Musa (1995) tentang budaya organisasi Islam. Alamsyah membuat suatu

pengembangan konsep dari 3 dimensi budaya organisasi Islami yang dijabarkan

menjadi 40 variabel yaitu :

• Dimensi nilai dan perilaku Individu yang dijabarkan menjadi

variabel ikhlas, Muroqobah, Muhasabah, Mujaahadah, Al himmah

Al’aaliyah, Jujur, Optimis, Ihsan, Itqon, Kreatif, Sabar, Taubat,

Menuntut ilmu, Istiqomah, Tawadhu, menghargai waktu, Taat pada

pimpinan dalam kebenaran dan penampilan fisik islami.

• Dimensi nilai dan perilaku antar individu yang dijabarkan menjadi

variabel budaya saling bernasehat, Ta’awun, Komunikasi empatik,

Budaya melayani, Musyawarah, Budaya husnudzon, Tidak ghibah dan

tidak saling hasad.

• Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan yang dijabarkan menjadi

variabel Adil, Qudwah Hasanah, Shidq, Amanah, Fathonah, Tabligh,

Al Fahm, Mu’allim, Munazzim, Mubbadarah, Menumbuhkan iklim Ats

Tsiqoh, Al Udhwiyah, At Takayyuf dan Tidak Mubadzir.

Dapat dilihat bahwa instrumen organisasi budaya rumah sakit Islami yang

dikembangkan oleh Alamsyah ini berfokus pada kongruensi budaya yang dilihat

dari ketiga dimensi relasional dalam organisasi dengan nilai-nilai Islam dari Al

Qur’an dan As Sunnah yang diijtihadkan menjadi 40 variabel spesifik. Hal ini

berguna untuk memberikan suatu titik rujukan (point of reference) bagi semua

pihak dalam organisasi islami agar mendekati budaya yang bernafaskan islam

secara lebih baik. Tentu saja instrumen ini besar manfaatnya dalam memberi arah

bagi organisasi seperti RSISAA sebagai rumah sakit islami.

Penulis tetap memilih menggunakan instrumen OCAI ketimbang

menggunakan instrumen rumah sakit islami yang dikembangkan Alamsyah oleh

karena masalah inkongruensi budaya yang dihipotesiskan terjadi di RSISAA

menurut penulis bisa tergambar secara lebih baik dengan OCAI. OCAI berangkat

dari konsep persaingan nilai (competing values) di dalam organisasi yang

tergantung pada posisi dan kepentingan masing-masing anggota organisasi

berdasarkan tiga perangkat dasar nilai-nilai yaitu :

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 24: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

1. Fleksibilitas vs Pengendalian

2. Manusia vs Organisasi

3. Proses vs Tujuan akhir

Hal ini tidak terlihat pada instrumen rumah sakit islami yang

dikembangkan Alamsyah yang membandingkan hanya dari sisi kongruensi

budaya organisasi dengan nilai-nilai islami yang spesifik. Adapun hasil dari

analisa budaya organisasi menurut kerangka persaingan nilai (competing value

framework) ini dapat dijadikan sebagai gambaran titik awal kondisi budaya

organisasi RSISAA tanpa mengenyampingkan pentingnya mengadopsi nilai-nilai

spesifik bernafaskan Islam nantinya. Justru hasil analisa budaya dengan kerangka

persaingan nilai ini akan dapat memberikan informasi dimana nilai-nilai

organisasi Islam sebagaimana dibuat oleh Alamsyah dapat ditempatkan sesuai

dengan prioritas yang memberikan daya ungkit menuju budaya yang paling

menunjang kinerja rumah sakit.

Penelitian ini mengambil sampel pada karyawan RSISAA di level

manajemen dan medis dengan pertimbangan bahwa produk yang ditawarkan

berupa jasa pelayanan yang mendudukkan peran sumber daya manusia sebagai

faktor yang sangat penting. Hasil dari pra survey yang peneliti lakukan di

RSISAA menunjukan bahwa penelitian mengenai budaya organisasi selama ini

belum ada.

1.2 Perumusan Masalah

RSISAA sebagai rumah sakit non-profit membutuhkan Budaya Organisasi

yang dapat mendukung kinerjanya. Namun sampai saat ini belum ada perumusan

nilai yang dapat mendukung terwujudnya Budaya Organisasi di RSISAA.

Sedangkan telah tersedia instrumen Organization Culture Assessment Instrument

(OCAI) untuk menganalisis Budaya Organisasi di RSISAA yaitu dengan

menggunakan pendekatan kerangka persaingan nilai (Competing Value

Framework).. Berdasarkan wawancara singkat dengan Direktur RSISAA

didapatkan masalah yang berkaitan dengan budaya organisasi seperti

ketidakdisiplinan pegawai dan teguran surat peringatan yang dirasakan tidak adil

oleh pegawai akibat belum adanya rumusan budaya organisasi yang diharapkan.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 25: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Maka yang menjadi rumusan masalahnya adalah : “Belum adanya perumusan

Budaya Organisasi yang tepat dan sesuai sehingga dikhawatirkan sebagai sebab

yang menimbulkan masalah seperti ketidakdisiplinan pegawai dan miskomunikasi

antara pemimpin dan bawahan di RSISAA”

1.3 Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas maka pertanyaan penelitian yang

diajukan adalah “Bagaimanakah Budaya Organisasi di RSISAA menurut

pendekatan kerangka persaingan nilai (Competing Value Framework) di Rumah

Sakit Islam Sari Asih Ar Rahmah (RSISAA)?”

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan Umum

Merumuskan Budaya Organisasi yang disepakati oleh seluruh stakeholder dengan

menggunakan pendekatan kerangka persaingan nilai (Competing Value

Framework) di berbagai level organisasi Rumah Sakit Islam Sari Asih Ar Rahmah

(RSISAA)

Tujuan Khusus

1. Diketahuinya Budaya Organisasi secara umum dengan menggunakan

pendekatan kerangka persaingan nilai (Competing Value Framework) di

Rumah Sakit Islam Sari Asih Ar Rahmah (RSISAA)

2. Diketahuinya Budaya Organisasi dengan menggunakan pendekatan

kerangka persaingan nilai (Competing Value Framework) pada level

manajemen di Rumah Sakit Islam Sari Asih Ar Rahmah (RSISAA)

3. Diketahuinya Budaya Organisasi dengan menggunakan pendekatan

kerangka persaingan nilai (Competing Value Framework) pada level

tenaga medis di Rumah Sakit Islam Sari Asih Ar Rahmah (RSISAA)

4. Analisa perbandingan antara budaya organisasi pada berbagai level

organisasi itu berdasarkan pendekatan kerangka persaingan nilai

(Competing Value Framework)

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 26: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

5. Dengan mengetahui Budaya Organisasi yang diharapkan oleh pihak

manajerial dan tenaga medis di RSISAA dengan pendekatan kerangka

persaingan nilai (Competing Value Framework) ini dapat dirumuskan

Budaya Organisasi RSISAA yang lebih tepat dan sesuai untuk menunjang

efektivitas kerja di RSISAA.

1.5 Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoretis : Penelitian ini merupakan konfirmasi teori analisa

budaya organisasi dengan pendekatan kerangka persaingan nilai

(Competing Value Framework) dan aplikasi dari Organization Culture

Assessment Instrument (OCAI) yang dikembangkan oleh Cameron dan

Quinn

2. Manfaat Metodologis : Penelitian ini menawarkan suatu cara menganalisis

Budaya Organisasi dengan pendekatan kerangka kerja nilai bersaing

(Competing Values Framework).

3. Manfaat Aplikatif : Hasil penelitian ini dapat digunakan untuk melakukan

evaluasi Budaya Organisasi di Rumah Sakit Islam Sari Asih Ar Rahmah

(RSISAA) dalam tingkat manajemen, dan medis sehingga bisa dijadikan

sebagai masukan untuk perumusan nilai dan budaya organisasi yang

mendukung perwujudan visi dan misi dari RSISAA

1.6 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui bagaimana gambaran Budaya

Organisasi di Rumah Sakit Islam Sari Asih Ar Rahmah (RSISAA) dengan

kerangka persaingan nilai (Competing Value Framework) yang dikembangkan

oleh Cameron dan Quinn (1999). Instrumen yang digunakan adalah Organization

Culture Assessment Instrument (OCAI) berupa kuesioner dengan data kuantitatif

mencakup 6 subvariabel. Yang dijadikan sampel penelitian adalah tenaga medis

dan manajerial di RSISAA. Penelitian akan dilakukan di RSISAA selama dua

bulan dari November 2011 sampai dengan Desember 2011.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 27: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

BAB II

TI�JAUA� PUSTAKA

2.1. Ruang lingkup Budaya Organisasi

Edward B Taylor adalah orang yang pertama kali mengenalkan istilah

teknis untuk budaya (culture) dalam studi Antropologi dalam bukunya Primitive

Culture di tahun 1871 (Vogds, 2001). Beliau mendefinisikan budaya sebagai :

“that complex whole which include knowledge, belief, art, law, morals, custom

and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society”

(“Keseluruhan kompleks yang mencakup ilmu pengetahuan, kepercayaan, seni,

hukum, moral, kebiasaan dan semua kapabilitas dan kebiasaan lain yang diperoleh

oleh manusia sebagai anggota suatu masyarakat”). Menurut Kamus Besar Bahasa

Indonesia (2005), budaya berarti pikiran atau akal budi. Sedangkan menurut Vijay

Santhe seperti yang dikutip oleh Ndraha (2003), definisi budaya adalah “The set

of important assumption (often unstead) that members of community share in

common” (“Sekumpulan asumsi-asumsi penting yang sama-sama dipercaya oleh

anggota suatu komunitas”).

Hofstede (1980) sebagaimana dikutip oleh Armia (2002) menurunkan

konsep budaya dari program mental yang dibedakan dalam tiga tingkatan yaitu :

1. Tingkat universal, yaitu program mental yang dimiliki oleh seluruh

manusia.

2. Tingkat kolektif, dimana program mental dimiliki oleh beberapa dan

bukan seluruh manusia. Pada tingkatan ini program mental khusus

pada kelompok atau kategori dapat dipelajari.

3. Tingkat individual yaitu program mental yang unik dimiliki oleh hanya

seorang saja. Pada tingkatan ini program mental sebagian kecil

melekat pada manusia, dan lainnya dapat dipelajari dari masyarakat,

organisasi atau kelompok lain.

Mengacu pada tingkatan program mental diatas maka Hofstede

menurunkan budaya dari tingkatan yang kedua (kolektif) sehingga budaya

menjadi sesuatu yang dapat dipelajari bukan merupakan gen tapi dapat diturunkan

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 28: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

dari lingkungan sosial, organisasi ataupun kelompok lain. Hofstede

mengkategorikan lapisan budaya untuk mengelompokkan kebiasaan orang sesuai

dengan lingkungannya yaitu :

• Tingkatan Nasional berdasarkan negara

• Tingkatan daerah (regional), etnik, agama dan bahasa

• Tingkatan perbedaan jenis kelamin/gender

• Tingkatan generasi, misalnya antara orang tua dengan anak-anak

• Tingkatan sosial dihubungkan dengan pendidikan, pekerjaan atau

profesi

• Tingkatan organisasi atau perusahaan

Maka Budaya berdasarkan tingkatan tersebut seringkali mengalami

ketidakharmonisan, misalnya adanya konflik dalam tingkatan gender dalam

budaya organisasi atau konflik antar generasi dalam budaya daerah.

Menurut Schein (1993) seperti yang dikutip oleh Evans (2005), suatu

budaya merupakan hasil pembelajaran bersama dari suatu kelompok yang

menentukan perilaku, emosi dan kognitif yang sesuai dengan nilai bersama

(shared values). Nilai-nilai bersama ini memberikan arahan yang sama untuk

kegiatan sehari-hari di dalam suatu organisasi.

Budaya Organisasi sering juga disebut sebagai Budaya Kerja, karena tidak

bisa dipisahkan dengan kinerja sumber daya manusianya. Semakin baik dan kuat

suatu budaya organisasi maka akan semakin kuat pula dorongan untuk berprestasi

(Atmosoeprapto, 2000). Andersen (1997) mendefinisikan Budaya Organisasi

sebagai nilai bersama, keyakinan, norma-norma tertulis maupun tidak tertulis,

tingkah laku dan sistem yang berlaku dalam suatu organisasi.

2.2. Pembentukan Budaya Organisasi

Setiap organisasi mempunyai budaya. Menurut Piti Sithi-Amnuai seperti

yang dikutip oleh Ndraha (2003), ketika suatu organisasi berdiri dimulailah proses

pembentukan budaya organisasi. Budaya organisasi terjadi ketika anggota

organisasi mulai belajar untuk menghadapi masalah organisasi, baik berupa

masalah akibat perubahan-perubahan eksternal, maupun masalah internal yang

menyangkut pada kesatuan dan keutuhan organisasi.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 29: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Robbins (2001) mengatakan bahwa budaya organisasi cenderung berurat

akar sehingga sukar untuk para manajer mengubahnya. Menurut Agung (2007),

ada tiga macam proses terbentuknya budaya organisasi yaitu :

1. Budaya diciptakan oleh pendirinya

2. Budaya terbentuk sebagai usaha untuk menjawab tantangan dan

peluang dari lingkungan internal dan eksternal

3. Budaya diciptakan oleh tim manajemen sebagai cara untuk

meningkatkan kinerja perusahaan secara sistematis

Peran atau fungsi budaya di dalam organisasi menurut Robbins (2001)

adalah :

1. Sebagai batasan yang membedakan secara jelas suatu organisasi

dengan organisasi lainnya

2. Memberikan rasa identitas bagi anggota-anggotanya

3. Memudahkan penerusan komitmen hingga mencapai batasan yang

lebih jelas daripada kepentingan individu.

4. Mendorong stabilitas sistem sosial, merupakan perekat sosial yang

membantu mempersatukan organisasi

5. Membentuk rasa dan kendali yang memberikan panduan dan

membentuk sikap serta perilaku karyawan.

Menurut Kotter dan Heskett (1997) suatu budaya organisasi muncul

sebagai cerminan dari visi, misi, strategi, filosofi dan pengalaman yang dimiliki

organisasi dalam pengimplementasiannya. Budaya organisasi muncul dengan pola

sebagai berikut.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 30: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Gambar 2.1. Pola munculnya budaya organisasi (Kotter dan Hesket, 1997)

2.3. Kongruensi �ilai dan Budaya : Antara Individu dan Organisasi

Menurut Maslow (1970) seperti yang dikutip Evans (2005), perbedaan

antara orang yang sehat dengan yang tidak sehat adalah bagaimana mereka

mempersepsikan dirinya sendiri. Orang yang sehat melihat dirinya sebagai orang

yang punya kemampuan, merasa diterima lingkungan, punya keunikan (distinct),

terpisah dari dunia tapi merasa “bersatu” dengannya. Maslow menyebutnya

sebagai tingkatan Aktualisasi Diri (Self actualized), tingkatan tertinggi dalam

hierarki kebutuhan manusia yang dibuatnya. Akan tetapi sebelum mencapai

tingkatan ini, manusia haruslah memenuhi 4 kebutuhan dasar lainnya yaitu (a)

Fisiologis, (b) Keamanan, (c) Cinta dan Kebersamaan dan (d) Harga Diri.

Kesemua kebutuhan dasar itu dapat dipenuhi dalam suatu organisasi. Dua

kebutuhan dasar pertama dipenuhi melalui insentif finansial. Sedangkan

kebutuhan dasar ketiga yaitu Cinta dan Kebersamaan dipenuhi melalui

penghargaan dan penerimaan organisasi terhadap dirinya. Menurut McGregor

(1960) sebagaimana dikutip Evans (2005), kesalahpahaman yang sering terjadi

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 31: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

oleh Manajer terhadap kebutuhan dasar manusia ini adalah asumsi ketika

kebutuhan dasar manusia yang lebih rendah telah terpenuhi seperti mempunyai

pekerjaan dan pendapatan maka rasa takut pekerja terhadap kehilangan kebutuhan

dasar ini akan hilang dengan sendirinya. Akan tetapi ketika terjadi

ketidakharmonisan antara pekerja dengan organisasinya, maka rasa keamanan dan

kepercayaan akan terancam. Pada keadaan seperti itu maka kebutuhan dasar yang

lebih rendah akan kembali muncul menutupi rasa Kebersamaan, Harga Diri dan

Aktualisasi Diri. Dorongan untuk berprestasi dan kreatif diganggu oleh

kebutuhan untuk menyelamatkan diri (survival needs).

Disinilah McGregor mengajukan konsep teori motivasi X dan teori

motivasi Y. Manajer penganut teori X berasumsi bahwa pekerja pada dasarnya

tidak suka bekerja, dan mereka membutuhkan arahan tugas yang jelas, dan

menjadi lebih puas ketika kebutuhan dasar yang lebih rendah (fisiologis dan rasa

aman) telah terpenuhi. Sedangkan manajer penganut teori Y berasumsi kalau

pekerja lebih merasa terhargai jika diberikan otonomi dalam pekerjaannya dan

mengembangkan tanggung jawab serta menjawab tantangan tugas jika terdapat

kondisi yang layak dalam suatu organisasi. Teori Y mengasumsikan kalau pekerja

akan bekerja dengan proaktif jika mereka berkomitmen terhadap tujuan-tujuan

organisasi, atau adanya integrasi antara individu dengan organisasinya.

Mossop (1994) seperti yang dikutip Evans (2005) kemudian menyatakan

bahwa pemahaman individu terhadap posisinya di dalam organisasi dan

kepercayaan individu terhadap perannya itu berkontribusi dalam mewujudkan rasa

kepuasan kerja. Ashforth (1985) dan Schein (1990) seperti yang dikutip Evans

(2005), menyatakan bahwa apa yang disebut sebagai iklim organisasi

(organization climate) adalah persepsi kolektif terhadap komitmen organisasi

pada nilai-nilai yang diakuinya. Iklim organisasi ini akan menentukan bagaimana

hasil dari suatu budaya organisasi, Menurut studi yang dilakukan oleh McMurray

(2003) seperti yang dikutip Evans (2005) ketika subkultur di dalam suatu

organisasi bersesuaian dengan nilai dan kepercayaan dari organisasi induknya

maka iklim organisasi menjadi lebih positif.. Sebaliknya, jika nilai subkultur tidak

sesuai dengan nilai organisasi induk maka iklim organisasi menjadi lebih negatif.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 32: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

2.4 Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja organisasi

Penelitian awal secara kualitatif yang mencari hubungan budaya organisasi

dengan kinerja organisasi adalah studi yang dilakukan oleh Peters dan Waterman

(1982). Setelah itu terdapat banyak penelitian lain yang membuktikan adanya

hubungan antara budaya organisi dengan kinerja organisasi seperti : (Boyne dkk,

2004)

• Cameron dan Freeman (1991) meneliti hubungan kuantitatif antara

efektivitas organisasi dengan 3 variabel budaya pada 334 institusi

pendidikan tinggi. Variabel budaya yang dianalisis adalah tipe budaya,

kekuatan budaya dan kecocokan/kongruensi budaya. Hasilnya

menyatakan bahwa tipe budaya lebih signifikan mempengaruhi

efektivitas organisasi dibandingkan 2 variabel budaya lainnya.

Didapatkan juga bahwa tipe budaya yang berbeda berhubungan dengan

dimensi kinerja yang berbeda. Implikasinya adalah jika terjadi

pemfokusan secara eksklusif pada satu tipe budaya saja maka hanya

akan meningkatkan beberapa aspek dari kinerja organisasi.

• Marcoulides dan Heck (1993) meneliti enam aspek dari budaya

organisasi secara kuantitif termasuk perilaku terhadap resiko dan

kesejahteraan karyawan. Mereka menemukan bahwasanya budaya

organisasi berkorelasi dengan perbaikan kinerja organisasi

• Petty (1995) meneliti hubungan kinerja organisasi dengan 3 dimensi

budaya yaitu level kepercayaan, perilaku terhadap produktivitas dan

tingkat kerjasama tim secara kuantitatif. Didapatkan bahwa variabel

yang terakhir saja yang mempunyai korelasi positif terhadap

keberhasilan suatu organisasi.

• Ogbonna dan Harris (2000) dalam penelitiannya dengan metode

kuantitatif juga memperlihatkan adanya hubungan yang positif antara

budaya inovatif dengan keberhasilan komersial dari perusahaan-

perusahaan swasta.

Kesemua penelitian-penelitian diatas membuktikan adanya hubungan

antara budaya organisasi dengan kinerja suatu organisasi.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 33: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

2.5 Budaya Organisasi Islami

Yang dimaksud dengan budaya organisasi Islami adalah budaya yang

berintikan nilai-nilai yang diambil dari sumber hukum Al Qur’an dan Al Hadits

Rasulullah SAW. Dasar penjabarannya dari Al Qur;an dan Al Hadits ini

berdasarkan konsep pelimpahan wewenang dari Allah SWT dengan keterampilan

yang pantas sebagai Khalifah Allah fil ardh (Pemimpin di bumi). Sistemnya

berpegang pada dua tali yang vertikal kepada Allah dan horizontal kepada sesama

manusia dengan satu arahan untuk mencapai sasaran dengan strategi amr ma’ruf

nahy munkar (Adnanputra, 1999 dikutip dalam Alamsyahm 2002).

Alamsyah (2002) mengembangkan suatu konsep dari budaya organisasi

Islami menggunakan model nilai dan perilaku organisasi yang dikembangkan oleh

Nabil Issat Musa (1995). Beliau terinspirasi oleh Muhammad Qutb yang

mengatakan bahwa perilaku suatu organisasi yang bernafaskan islam dapat

beragam akan tetapi semuanya muncul dalam sesuatu yang sama. Yaitu berasal

dari hakikat nafsu manusia (haqiqotun nafsul insaaniyah) yang muncul dalam

bentuk akhlak islamiyah. Dengan demikian budaya yang merupakan kumpulan

nilai dan perilaku dapat terwakili dengan kata “suluk”. Model budaya organisasi

Islam (As Suluk attandzim) dibagi lagi menjadi tiga bagian yaitu 1.) Nilai dan

perilaku individu anggota organisasi (As Suluk Al fardhi), 2.) nilai dan perilaku

antar individu (As Suluk al jama’i) dan 3.) nilai dan perilaku

kepemimpinan/manajerila (As Suluk al mudir).

Oleh Alamsyah (2002) kemudian 3 dimensi budaya organisasi Islami itu

diijtihadkan menjadi 40 variabel spesifik yaitu :

• Dimensi nilai dan perilaku Individu yang dijabarkan menjadi

variabel ikhlas, Muroqobah, Muhasabah, Mujaahadah, Al himmah

Al’aaliyah, Jujur, Optimis, Ihsan, Itqon, Kreatif, Sabar, Taubat,

Menuntut ilmu, Istiqomah, Tawadhu, menghargai waktu, Taat pada

pimpinan dalam kebenaran dan penampilan fisik islami.

• Dimensi nilai dan perilaku antar individu yang dijabarkan menjadi

variabel budaya saling bernasehat, Ta’awun, Komunikasi empatik,

Budaya melayani, Musyawarah, Budaya husnudzon, Tidak ghibah dan

tidak saling hasad.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 34: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

• Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan yang dijabarkan menjadi

variabel Adil, Qudwah Hasanah, Shidq, Amanah, Fathonah, Tabligh,

Al Fahm, Mu’allim, Munazzim, Mubbadarah, Menumbuhkan iklim Ats

Tsiqoh, Al Udhwiyah, At Takayyuf dan Tidak Mubadzir.

Nilai-nilai ini bisa dijadikan dasar untuk menentukan seberapa kongruen budaya

organisasi dengan nilai-nilai spesifik seperti yang diijtihadkan oleh Alamsyah

berasal dari Al Qur’an dan Al Hadits. Akan tetapi untuk melihat gambaran budaya

organisasi yang riil dan kecenderungannya lebih tepat dengan menggunakan

kerangka persaingan nilai dimana dimensi ingkongruensi budaya dapat lebih jelas

terlihat. Akan tetapi variabel spesifik yang ditentukan oleh Alamsyah ini dapat

dijadikan sebagai masukan nantinya untuk memperbaiki budaya organisasi sesuai

analisa yang didapatkan dengan pendekatan kerangkan persaingan nilai.

2.6 Kerangka Persaingan �ilai (Competing Value Framework)

Kerangka Persaingan Nilai (Competing Value Framework) mulai

dikembangkan sejak awal tahun 1980 dimulai dari studi mengenai efektifitas

organisasi oleh Quinn dan Rohrbaugh pada tahun 1981. Kemudian diikuti dengan

studi-studi lainnya berkaitan dengan budaya, kepemimpinan, struktur dan proses

informasi dalam organisasi. Akhirnya pada tahun 1999 Cameron dan Quinn

mengembangkan Kerangka Persaingan Niliai itu. Kerangka Persaingan Nilai

dilihat dari dua dimensi. Dimensi yang pertama membedakan fokus pada

fleksibilitas, kewenangan, dan dinamisme dari fokus pada stabilitas, perintah dan

kontrol. Dimensi kedua membedakan fokus pada orientasi internal, integrasi dan

kesatuan dari fokus pada orientasi eksternal, diferensiasi produk dan persaingan.

(Cameron, 2004)

Kedua dimensi tersebut membentuk 4 kuadran budaya, masing-masing

menggambarkan tipe budaya tertentu dengan perbedaan indikator efektivitas

masing-masing. Empat tipe budaya itu adalah : (OCAI report, Mei 2010)

a. Budaya Klan (Clan Culture)

Budaya Organisasi yang bercirikan tempat kerja yang nyaman, dimana

orang-orang didalamnya berbagi banyak informasi pribadi, seperti

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 35: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

keluarga besar. Pimpinan dan kepala organisasi dipandang sebagai mentor

dan bahkan seperti figur orang tua. Organisasi disatukan berdasarkan rasa

kesetiaan atau tradisi. Komitmen organisasi tinggi. Organisasi

menekankan pada manfaat jangka panjang dari pengembangan sumber

daya manusia (SDM) dan kepentingan besar untuk menjaga kohesi dan

moral organisasi. Kesuksesan didefinisikan berdsasarkan sensitifitas

terhadap pelanggan dan kepedulian terhadap orang lain. Organisasi

mengutamakan kerjasama, partisipasi dan konsensus.

Tipe Kepemimpinan : Fasilitator, Mentor, dan membuat tim

Nilai Pendorong : Komitmen, Komunikasi dan Pembangunan

Teori Efektivitas : Pengembangan manusia dan partisipasi menghasilkan

efektivitas

Strategi kualitas : Pemberdayaan, pembuatan tim, partisipasi pegawai,

pengembangan SDM dan komunikasi yang terbuka

b. Budaya adhokrasi (Adhoracracy Culture)

Buday organisasi bercirikan tempat kerja yang dinamis, kewiraswastaan

dan kreatif. Orang-orang di dalamnya berani bertangggung jawab dan

mengambil resiko. Pimpinan organisasi dianggap sebagai inovator dan

berani mengambil resiko. Perekat organisasi adalam komitmen bersama

untuk selalu mencoba hal yang baru/inovasi dan bereksperimen.

Organisasi dalam jangka panjang menekankan pada pertumbuhan dan

mendapatkan sumber daya yang baru. Kesuksesan berarti mendapatkan

profuk dan layanan yang baru dan unik. Menjadi pemimpin dalam produk

dan layanan dianggap penting. Organisasi mendorong individu dalam

organisasi itu untuk mengambil inisiatif.

Tipe kepemimpinan : Inovator, Wiraswastawan dan bervisi

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 36: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Nilai pendorong : keluaran yang inovatif, transformasi/perubahan dan

kecekatan

Teori Efektivitas : Inovasi, Visi dan sumber daya yang baru akan

menghasilkan efektivitas

Strategi kualitas : Membuat standar baru, mengantisipasi kebutuhan dan

perbaikan terus menerus, menemukan solusi kreatif

c. Budaya Pasar (Market Culture)

Budaya organisasi bercirikan organisasi yang berorientasi pada hasil

dimana perhatian utamanya adalah bagaimana menuntaskan tugas.

Individu dalam organisasi saling berkompetisi dan berorientasi pada

target. Pimpinan organisasi adalah seorang pendorong prestasi yang keras,

produktif dan kompetitor. Mereka sangat teguh dan penuh tuntutan.

Perekat yang menjaga kesatuan organisasi adalah keinginan untuk

memenangkan kompetisi. Kesuksesan dan reputasi menjadi perhatian

utama. Fokus jangka panjang adalah pada aksi kompetitif dan keberhasilan

mencapai tujuan dan target yang terukur. Kesukseskan didefinisikan

berdasarkan bagian dan penetrasi pasar. Harga yang kompetitif dan

kepemimpinan di pasar dianggap penting, Gaya organisasi adalah

kompetitif dan penuh tuntutan berprestasi.

Tipe Kepemimpinan : pendorong yang keras, kompetitif dan produktif

Nilai pendorong : Pencapaian tujuan, bagian pasar dan keuntungan

Teori efektivitas : kompetisi yang agresif, dan fokus pada pelanggan akan

menghasillkan efektivitas organisasi

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 37: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Strategi Kualitas : mengukur keinginan pelanggan, memajukan

produktivitas, menciptakan kemitraan dengan pihak eksternal, memajukan

rasa kompetisi, partisipasi dari pelanggan dan pemasok.

d. Budaya Hierarki (Hierarchy Culture)

Budaya organisasi bercirikan pada tempat kerja yang formal dan

terstruktur. Standar prosedur menentukan apa yang dikerjakan. Pimpinan

organisasi bangga sebagai koordinator dan ahli organisasi yang

mementingkan efektivitas. Menjaga organisasi yang lancar kerjannya

adalah prioritas utama. Aturan formal dan kebijakan formal adalah yang

menjaga kesatuan organisasi. Perhatian jangkan panjang adalah pada

stabilitas dan kinerja dengan operasi yang lancar dan efisien. Kesuksesan

didefinisikan berdasarkan pemberian layanan/produk yang dapat

diandalkan, rutinitas yang lancar.dan berbiaya rendah. Manajemen

personel/kepegawaian memerhatikan rasa aman pegawai dan

prediktibilitas.

Tipe Kepemimpinan : Koordinator, Pemantau dan organisatoris

Nilai Pendorong : Efisiensi, ketepatan waktu, konsistensi dan keseragaman

Teori efektivitas : Kontol dan efisiensi dengan prosedur standar yang layak

akan menghasilkan efektivitas

Strategi kualitas : menemukan kesalahan, pengukuran dan pengendalian

proses, penuntasan masalah yang sistematis dan alat-alat penjaga kualitas

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 38: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Gambar 2.2. Dua dimensi dan empat kuadran tipe budaya menurut kerangka

persaingan nilai (Competing Value Framework)

Dalam menganalisis budaya organisasi maka kerangka persaingan nilai

(competing value framework) memiliki 6 variabel yang mewakili keempat tipe

budaya nilai persaingan (competing value cultures) di dalam instrumen penilaian

budaya organisasi (Organization Culture Assessment Instrument/OCAI). Keenam

variabel dalam instrumen dan ciri tipe budayanya masing-masing dapat dilihat

pada tabel 1 dibawah ini

Kriteria Clan Adhocracy Market Hierarchy

Karakter

Dominan

Kekeluargaan Dinamis dan

kewirausahaan

Orientasi pada

tujuan

Tempat

terstruktur

dan

terkendali

Tipe

Kepemimpina

n

Mentor,

Fasilitator

Inovatif dan

berani

mengambil

resiko

Agresif,

berorientasi

pada hasil

Koordinator

m mengatur

dan

berorientasi

pada efisiensi

Manajemen

Personel

Kerja tim,

konsensus dan

partsisipasi

Mengambil

resiko,

memberi

kebebasan dan

keunikan

Kompetitif,

tuntutan

tinggi dalam

prestasi

Memberi rasa

aman,

stabilitas

hubungan

Perekat

Organisasi

Kesetiaan dan

rasa saling

percaya

Komitmen

untuk

menciptakan

inovasi dan

perkembangan

Prestasi dan

pencapaian

hasil, agresif

dan

kemenangan

Peraturan dan

kebijakan

formal

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 39: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Penekanan

Strategi

Pengembanga

n SDM,

Kepercayaan

yang tinggi,

keterbukaan

serta

partisipasi

Penemuan

baru, mencoba

hal-hal baru

Kompetisi

dan prestasi.

Mencapai

target

Efisiensi,

stabilitas,

kontrol dan

kelancaran

Kriteria

keberhasilan

Pengembanga

n SDM, kerja

tim, komitmen

anggota dan

kepedulian

terhadap

anggota

Produk/layana

n terbaru.

Pemimpin

dalam

layanan/produ

k

Memenangka

n kompetisi,

menjadi

pemimpin

pasar yang

kompetitif

Efisiensi

dapat

diandalkan

jadwal rutin

dan produk

dengan biaya

rendah

Tabel 2.1 Kriteria dan Tipe Budaya Organisasi menurut Cameron dan Quinn

(Rangkuti, 2011)

2.7. Instrumen Penilaian Budaya Organisasi (Organization Culture

Assessment Instrument / OCAI)

Instrumen OCAI ini didesain oleh Cameron dan Quinn pada tahun 1999.

Organisasi menggunakan OCAI untuk berbagai manfaatnya antara lain : (OCAI

report, Mei 2010)

a. OCAI akan memberikan pemahaman tentang apa yang dianggap penting

oleh pekerja di dalam organisasi. Akhirnya bisa diketahui tingkat kepuasan

pekerja.

b. OCAI juga dapat digunakan sebagai alat pengukuran yang

mengidentifikasikan titik awal sebelum adanya perubahan dalam suatu

organisasi. Ketika perubahan dalam organisasi telah dilakukan maka

penilaian kedua dapat dilakukan.

c. OCAI membantu untuk meningkatkan komuikasi internal organisasi, jika

peta budaya yang berbeda dilakukan untuk departemen atau bagian

organisasi yang berbeda

d. OCAI merupakan alat yang berguna di dalam merger organisasi atau usaha

reorganisasi lainnya

e. OCAI dapat digunakan ketika terjadi angka turn over pegawai dan

keabsenan yang tinggi.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 40: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Dengan pengukuran budaya organisasi maka akan didapatkan berbagai manfaat

utama antara lain : (OCAI report, Mei 2010)

a. Anggota Organisasi menjadi sadar akan budaya organisasi saat ini dan

budaya organisasi yang diinginkan. Ini akan menyediakan momentum

untuk melakukan perubahan

b. Lebih mudah untuk pihak manajemen untuk menentukan langkah-langkah

perubahan apa yang paling efektif.

c. Resistensi terhadap perubahan dapat diantisipasi,

d. Menyediakan titik awal untuk membuat pekerja mau berubah dan

penggunaan kekuatan dan kreativitas mereka untuk lebih mendukung

perubahan,

e. Menjadi dasar untuk rencana perubahan yang sistematis dan bertahap

f. Perubahan budaya organisasi yang sukses akan merevitalisasi seluruh

anggota organisasi. Organisasi akan mendapatkan momentum baru menuju

semua perubahan yang positif di dalam organisasi,

g. Penilaian OCAI akan menjadi langkah intervensi awal untuk

memungkinkan perubahan.

Mendiskusikan hasil OCAI, melakukan dialog dan peningkatan kesadaran adalah

hal yang sangat penting menurut Cameron dan Quinn. Ini akan mengawali proses

mental yang dibutuhkan untuk membawa perubahan yang berkesinambungan.

Keinginan baik akan diwujudkan menjadi perilaku dan perubahan yang nyata.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 41: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

BAB III

PROFIL RUMAH SAKIT ISLAM SARI ASIH AR RAHMAH

TA�GERA�G

3.1 Pendahuluan

RS Islam Sari Asih Ar Rahmah (RSISAA) adalah rumah sakit non profit

yang didirikan oleh Yayasan Bintang Rahmah Tangerang, yaitu Yayasan yang di

dirikan oleh PT Sari Asih Group.. RSISAA merupakan rumah sakit non-profit

yang pertama di kota Tangerang di didirikan khusus hanya untuk melayani kaum

dhuafa di sekitar kota Tangerang. Rumah Sakit ini sudah mulai operasional sejak

bulan November 2010.

3.2 Visi RSISAA

Menjadi rumah sakit yang paling dikenal kepeduliannya dan

profesionalitasnya dalam melayani kesehatan kaum dhuafa di kota Tangerang

pada tahun 2012.

3.3 Misi RSISAA

• Menyediakan pelayanan medis bagi kaum dhuafa yang sesuai standar.

• Memberikan pelayanan dengan santun, peduli, ramah dan

professional.

• Mengimplementasikan nilai-nilai universal Agama Islam dalam

pelayanan medis dan non medis.

3.4 Strategi RSISAA

• Menjalin kerjasama dengan pemerintah daerah dan pusat dalam

bentuk menjadi penyedia pelayanan kesehatan bagi pemegang kartu

multiguna ( jamkesda ) dan jamkesmas.

• Bekerjasama dengan lembaga-lembaga amil zakat untuk membiayai

pasien-pasien yang belum terjamin oleh multiguna ( jamkesda ) dan

jamkesmas.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 42: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

• Bekerjasama dengan institusi pendidikan negeri maupun swasta

dalam mengembangkan pelayanan medis.

3.5 Profil Ketenagaan

3.5.1 Tenaga Medis

�o Keahlian Jumlah

1 Dokter umum 6

2 Dokter Spesialis Penyakit Dalam 1

3 Dokter Spesialis Anak 2

4 Dokter Spesialis Obstetri-Ginekologi 3

5 Dokter Spesialis Bedah 1

6 Dokter Spesialis Anestesi 1

7 Dokter Spesialis Parttimer 5

Jumlah 19

Tabel 3.1 Komposisi dan jumlah tenaga medis RSISAA

3.5.2 Keperawatan

�o Unit Kerja Perawat Bidan Asper Jumlah

1 Kamar bersalin dan

kebidanan

3

4

4

11

2 Kamar Operasi 2 - - 2

3 IGD 3 - - 3

4 RPU Lt II 10 - 4 14

5 Perawat supervisor 2 - - 2

6 SPI 1 - - 1

7 Kabid

Keperawatan

1 - - 1

Jumlah 22 4 8 34

Tabel 3.2. Jumlah dan posisi kerja tenaga keperawatan

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 43: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

3.5.3.Penunjang Medik

�o Jabatan/Unit Kerja Farmasi Lab Radiologi

1 Apoteker 1 - -

2 Asisten Apoteker 4 - -

3 Juru Racik 2 - -

4 Radiografer - - 1

5 Analis Kesehatan - 2 -

Jumlah 7 2 1

Tabel 3.3. Jumlah dan posisi kerja tenaga penunjang medik

3.5.4. Penunjang Non Medik

�o Jabatan/Unit Kerja Jumlah

1 SDM 1

2 Keuangan 1

3 Teknisi 1

4 Dapur (pekarya) 1

5 TPP 3

6 Rekam medis 1

7 Ahli Gizi 1

8 Koki 2

9 EDP 1

10 Supir 1

Jumlah 13

Tabel 3.4. Jumlah dan posisi kerja tenaga penunjang medik

3.6 Fasilitasi

3.6.1 Instalasi Gawat Darurat

a. Pemeriksanaan dan konseling

b. Resusitasi

c. Observasi

d. Tindakan minor

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 44: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

e. Poli umum

f. Triage

g. Ambulan transportasi

3.6.2. Rawat Jalan

a. Poli KIA/KB

b. Poli Bedah ( khusus kontrol post operasi)

3.6.3.Rawat Inap

a. Ruang perawatan anak dan dewasa standar kelas III ; 7 tempat

tidur, kursi penunggu, kipas angin,exhaust van, nurse call,oxygen

sentral,kamar mandi.

b. Ruang isolasi dan observasi anak/dewasa : 3 tempat tidur, kursi

penunggu,nurse call, oxygen sentral, kipas angin,exhaust

van,kamar mandi

c. Ruang perinatologi ; box bayi, inkubator,blue light

3.6.4 Kapasitas Tempat Tidur

�o Ruang Perawatan Jumlah Bed

1 Ruang Isolasi Anak 3

2 Ruang Observasi Anak 3

3 Ruang Isolasi Dewasa 3

4 Ruang Isolasi Anak 3

5 Ruang Perawatan Anak 15

6 Ruang Perawatan Dewasa 23

7 Ruang Kebidanan 7

8 Ruang Bersalin 3

Jumlah 60

Tabel 3.5. Kapasitas tempat tidur per ruangan

3.6.5 Instalasi Farmasi

1. Apotik 24 jam

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 45: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

2. Meracik dan mendistribusikan obat

3. Informasi dan melayani obat

4. Penelitian dan pengembangan

3.6.6 Sarana Pendukung Lainnya

a. Unit laundry : bekerjasama dengan RS Sari Asih Karawaci

b. Unit gizi : penyimpanan bahan makanan, pengolahan, penyajian

dan pemantauan mutu makanan

c. IPSRS : perbaikan,pemeliharaan,penyediaan spare part

d. Lahan parkir : lahan parkir cukup luas, dan gratis

e. Taman-taman : cukup luas

f. Musholla : di tiap lantai

g. Aula : kapasitas 150 tempat duduk

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 46: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

BAB IV

KERA�GKA KO�SEP DA� DEFI�ISI OPERASIO�AL

4.1. Kerangka Konsep

Budaya dari suatu Organisasi akan menentukan efektivitas kerja dari

organisasi tersebut. Ia merupakan sekumpulan nilai dan norma yang akan

memberikan arahan bagi individu di dalam organisasi itu untuk menjalankan

kegiatan kerjanya (Schein 1993 dikutip oleh Evans 2005). Akan tetapi menurut

Mcgregor, kesalahan yang sering dilakukan oleh seorang manajer adalah terlalu

memperhatikan faktor insentif finansial yang memenuhi kebutuhan dasar yang

lebih rendah sesuai hierarki kriteria kebutuhan dasar Maslow (fisiologis dan

keamanan) tapi lupa memperhatikan faktor kebutuhan dasar lainnya yang lebih

tinggi (kebersamaan dan harga diri) maka kinerja SDM tidak maksimal

(McGregor 1960 seperti yang dikutip Evans 2005). Faktor yang mendorong

kinerja yang baik itu adalah kondisi yang layak atau iklim organisasi yang

berkaitan dengan komitmen organisasi dengan nilai-nilai yang dianutnya.

Kerangka Persaingan Nilai (Competing Value Framework) yang

dikembangkan Cameron dan Quinn (1999) memberikan pendekatan yang menarik

untuk menganalisis Budaya Organisasi. Dengan Instrumen Organization Culture

Assessment Instrument (OCAI) yang dikembangkan mereka, dianalisis 6 variabel

Independen secara kuantitatif yaitu 1.) Karakter Dominan, 2.) Kepemimpinan

Organisasi, 3.) Manajemen Personel, 4.) Perekat Organisasi, 5.) Strategi yg

Ditekankan dan 6.) Kriteria Keberhasilan. Akan didapatkan gambaran tipe budaya

organisasi yang dominan apakah :1.) Budaya klan (Clan culture), 2.) Budaya

Adhokrasi (adhoracracy culture), 3.) Budaya pasar (market culture) atau 4.)

Budaya Hierarki (hierarchy culture). Gambaran budaya organisasi ini akan

disajikan dalam bentuk grafik dan tabel dan dari sini bisa dianalisis budaya

organisasi yang meliputi 1.) Kekuatan budaya, 2.) Kesenjangan antar budaya saat

ini dan yang diharapkan serta 3.) Kongruensi Budaya organisasi. Maka kerangka

persaingan nilai inilah yang dijadikan sebagai acuan kerangka konsep penelitian

ini seperti yang dapat dilihat pada gambar 3 .

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 47: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Gambar 4.1. Kerangka konsep Penelitian berdasarkan kerangka persaingan nilai

(Competing Value Framework)

4.2. Definisi Operasional Variabel

Variabel Independen :

VARIABEL

I�DEPE�DE�

DEFI�ISI ALAT

UKUR

HASIL

UKUR

SKALA

UKUR

1. Karakter

Dominan

Penilaian

responden terhadap

karakter budaya

yang paling

dominan

“mewarnai”

Rumah Sakit

Kuesione

r OCAI

Skor saat ini

dan yang

diharapkan

Interval

2. Kepemimpinan

Organisasi

Penilaian

responden terhadap

budaya yang

mempengaruhi

gaya

kepemimpinan

Rumah Sakit

Kuesione

r OCAI

Skor saat ini

dan yang

diharapkan

Interval

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 48: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

VARIABEL

I�DEPE�DE�

DEFI�ISI ALAT

UKUR

HASIL

UKUR

SKALA

UKUR

3. Manajemen

Personel

Penilaian

responden terhadap

budaya yang

menentukan cara

rumah sakit

mengelola SDM

Kuesione

r OCAI

Skor saat ini

dan yang

diharapkan

Interval

4. Perekat

Organisasi

Penilaian

responden terhadap

budaya yang

menyatukan

organisasi di rumah

sakit

Kuesione

r OCAI

Skor saat ini

dan yang

diharapkan

Interval

5. Penekanan

Strategi

Penilaian

responden terhadap

budaya yang

menentukan jenis

pilihan strategi

terpilih di rumah

sakit

Kuesione

r OCAI

Skor saat ini

dan yang

diharapkan

Interval

6. Kriteria

Kesuksesan

Penilaian

responden terhadap

budaya yang

menetapkan

batasan kesuksasan

di rumah sakit

Kuesione

r OCAI

Skor saat ini

dan yang

diharapkan

Interval

Tabel 4.1 Variabel Independen penelitian budaya organisasi

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 49: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Variabel Dependen :

VARIABEL

DEPE�DE�

DEFI�ISI ALAT

UKUR

HASIL UKUR SKALA

UKUR

Tipe Budaya

Organisasi dan

Analisa

budaya

organisasi

Klasifikasi

Budaya mengikuti

kerangka

persaingan nilai

(Competing Value

Framework)

menurut Cameron

dan Quinn serta

hasil analisanya

Pengola

han dan

Penyaji

an data

grafik

budaya

Organis

asi dan

dummy

table

Hasil ukur meliputi 4

tipe budaya organisasi

dan analisa budaya

organisasi yang

meliputi :

1. Kekuatan

Budaya

Organisasi

Kekuatan

budaya

organisasi

ditentukan

berdasarkan

besarnya skor

OCAI untuk tipe

budaya tertentu.

Jika perbedaan

lebih atau sama

dengan 10 poin

antara budaya

dominan dengan

budaya terlemah

maka dianggap

budaya yang

kuat

Nominal

dan

interval

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 50: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

VARIABEL

DEPE�DE�

DEFI�ISI ALAT

UKUR

HASIL UKUR SKALA

UKUR

2. Kesenjangan

antara Budaya

saat ini dan

yang

diharapkan

Kesenjangan

budaya saat ini

dan yang

diharapkan

bermakna

perlunya

intervensi

segera jika

perbedaan lebih

atau sama

dengan 10 poin

3. Kongruensi

Budaya

Organisasi

Kongruensi

budaya

organisasi dapat

dianalisis antar

kriteria Variabel

Independen

yaitu 1.)

Karakter

dominan, 2,)

Kepemimpinan

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 51: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

VARIABEL

DEPE�DE�

DEFI�ISI ALAT

UKUR

HASIL UKUR SKALA

UKUR

organisasi,

3.)Manajemen

Personel, 4.) Perekat

organisasi, 5.) Strategi

yang ditekankan dan 6.)

Kriteria Keberhasilan.

Kongruensi budaya

juga dapat terjadi antar

bagian organisasi di

dalam rumah sakit.

Untuk penelitian ini

juga akan dilakukan

analisis perbandingan

antara tenaga medis,

tenaga manajerial dan

direktur di RSISAA

terutama pada budaya

yang diharapkan,

apakah ada perbedaan

yang bermakna atau

tidak. Batasan

perbedaan yang

bermakna adalah lebih

atau sama dengan 10

poin.

Tabel 4.2. Variabel Dependen penelitian Budaya Organisasi

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 52: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

BAB V

METODOLOGI

5.1. Rancangan dan Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan suatu studi survei penelitian analitik yang dilakukan

dengan menggunakan metode penelitian kuantitatif.

5.2. Waktu dan Lokasi Penelitian

Penelitian dilakukan di Rumah Sakit Islam Sari Asih Ar rahmah (RSISAA) di

Tangerang pada bulan November 2011 sampai dengan Desember 2011

5.3. Populasi, Sampel, Kriteria Inklusi dan Eksklusi

5.3.1. Populasi

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di RSISAA

Tangerang

5.3.2. Sampel

Jumlah sampel penelitian yang diambil minimal 20% dari jumlah populasi yang

akan diteliti. Besar angka 20% ini ditentukan dengan dasar perkiraan bahwa

dengan jumlah sampel sebesar itu sudah cukup memberikan gambaran populasi

yang akan diteliti. Yang termasuk tenaga manajerial adalah Direktur, Kepala

Ruangan, Kepala Bidang Keperawatan dan Supervisor yang menurut data

kepegawaian di RSISAA berjumlah 5 orang. Dari Tenaga manajerial jumlah

sampel minimal adalah 2 orang. Yang termasuk tenaga medis meliputi dokter

umum, dokter spesialis dan para perawat berjumlah 52 orang. Dari tenaga medis

jumlah sampel minimal adalah 10 orang.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 53: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

5.3.3. Kriteria inklusi

Yang dijadikan kriteria inklusi dalam penelitian ini adalah :

• Termasuk kriteria tenaga manajerial dan tenaga medis RSISAA

• Minimal telah bekerja selama 3 bulan yang dianggap waktu yang cukup

terjadinya internalisasi budaya organisasi bagi pegawai RSISAA

• Pendidikan terakhir minimal D3

• Dapat menghadiri di hari acara pengumpulan data

5.3.4. Kriteria Eksklusi

Yang dijadikan kriteria eksklusi dalam penelitian ini adalah :

• Tidak termasuk kriteria tenaga manajerial dan tenaga medis RSISAA

• Pegawai RSISAA yang lama kerjanya kurang dari 3 bulan karena

dianggap belum cukup waktu terjadinya internalisasi budaya organisasi

RSISAA

• Pendidikan terakhir di bawah D3

• Berhalangan hadir pada acara pengumpulan data

5.4. Pengumpulan data

5.4.1. Sumber data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer yang diperoleh

dari Responden penelitian

5.4.2. Jenis Data

Jenis data adalah data kuantitatif berasal dari pegisian kuesioner Organization

Culture Assessment Instrument (OCAI) yang dikembangkan Cameron dan Quinn

5.4.3. Alat Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan metode survei menggunakan kuesioner

Organization Culture Assessment Instrument (OCAI). Kuesioner yang dipakai

pada penelitian ini adalah kuesioner yang sudah pernah dipakai pada penelitian

budaya organisasi oleh Cameron dan Quinn sejak tahun 1999. Kuesioner terdiri

dari 6 pertanyaan yang mewakili setiap karakter yang hendak dinilai. Dimana

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 54: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

pada masing-masing pertanyaan terdapat empat pertanyaan (A,B,C,D) yang

mewakili 4 tipe budaya yaitu :

• Tipe A merupakan indikasi clan culture

• Tipe B merupakan indikasi adhoracracy culture

• Tipe C merupakan indikasi market culture

• Tipe D merupakan indikasi Hierarchy culture

Pada setiap pertanyaan, responden diharuskan mengisi nilai pada kolom yang

disediakan, yaitu kolom sekarang dan kolom yang diharapkan. Responden

diharuskan memberi nilai pada keempat alternatif. Nilai tertinggi diberikan pada

alternatif yang dianggap paling sesuai dengan kondisi di organisasi (sesuai dengan

pendapat masing-masing responden). Jumlah dari keempat nilai tersebut harus

100. Untuk lebih jelasnya contoh kuesioner yang dipakai untuk penelitian ini

terdapat pada lampiran 1. Dari data yang terkumpul dilakukan analisa dengan

menghitung nilai rata-rata (mean) dan grafik budaya organisasi untuk masing-

masing variabel dan keseluruhan organisasi.

5.4.4. Langkah-langkah Pengumpulan Data

Jauh sebelum waktu dilakukannya pengambilan data peneliti menemui direktur

RSISAA untuk mendapatkan izin pengambilan data penelitian dan dilanjutkan

pertemuan dengan direktur kembali untuk mengatur strategi pelaksanaan

pengambilan data agar tidak mengganggu operasional rumah sakit dan juga

mengantisipasi masalah-masalah yang mungkin timbul.

Sebelum dilakukan pengambilan data kuantitatif biasanya penelitian yang akan

menggunakan kuesioner untuk pengumpulan datanya akan didahului dengan uji

coba kuesioner. Namun pada penelitian ini sengaja tidak dilakukan uji coba

kuesioner karena kuesioner OCAI telah teruji reliabialitas dan validitasnya dalam

skala Internasional. Menurut studi yang dilakukan Spreitzer, 1991 seperti yang

dikutip Evans 2005, memberikan bukti validitas OCAI dengan analisis multitrait-

multimethod menggunakan dua instrumen berbeda untuk memeriksa dimensi

budaya yang sama. Penelitian ini mendukung validitas OCAI dalam menentukan

tipe budaya organisasi.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 55: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Sebelum memulai pengisian kuesioner selalu diberikan pengantar dan pengarahan

berupa cara pengisian kuesioner yang benar karena cara pengisiannya yang cukup

rumit. Selain itu selama pengisian kuesioner dihadiri oleh peneliti untuk

merespons pertanyaan responden tentang poin-poin pertanyaan di dalam

kuesioner agar terjadi kesamaan persepsi.

5.5. Analisis dan Penyajian data

Hasil data kuantitatif dari OCAI diolah secara manual dengan bantuan program

Spreadsheet. Disajikan informasi tipe budaya organisasi dalam bentuk dummy

table dan grafik kuadran tipe budaya organisasi sebagaimana dicontohkan oleh

Cameron dan Quinn. 1999 seperti contoh di bawah ini.

Gambar 5.1. Contoh penyajian data kuantitatif dalam bentuk Dummy Table dan

grafik kuadran tipe budaya organisasi. Garis merah menandakan budaya

organisasi saat ini dan garis biru menandakan budaya organisasi yang diinginkan

Analisis data dan grafik diatas akan meliputi :

1. Kekuatan Budaya Organisasi

Kekuatan budaya organisasi ditentukan berdasarkan besarnya skor OCAI

untuk tipe budaya tertentu. Misalnya pada contoh gambar 4 di atas maka

untuk budaya saat ini (;ow) terlihat budaya organisasi terkuat pada tipe

hierarchy dengan skor 37,08 yang berbeda lebih dari 10 poin dengan tipe

budaya seperti adhocracy (berbeda +20,65) dan Market (berbeda +20,06).

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 56: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Menurut prinsip Cameron dan Quinn perbedaan bermakna adalah jika

lebih atau sama dengan 10 poin. Ini menandakan pada contoh gambar 4

terlihat budaya organisasi dengan ciri hierarchy yang kuat.

Semakin kuat budaya organisasi maka kerja organisasi akan semakin

homogen dan jelas. Akan tetapi pada ciri budaya organisasi yang kuat

akan menyebabkan semakin sulitnya merubah budaya.

2. Kesenjangan antara Budaya saat Ini dan yang diharapkan

Kesenjangan budaya saat ini (;ow) dan yang diharapkan (Prefered)

bermakna perlunya intervensi segera jika perbedaan lebih atau sama

dengan 10 poin. Jika ada maka hal ini harus menjadi prioritas.

3. Kongruensi Budaya Organisasi

Kongruensi budaya organisasi dapat dianalisis antar kriteria Variabel

Independen yaitu 1.) Karakter dominan, 2,) Kepemimpinan organisasi,

3.)Manajemen Personel, 4.) Perekat organisasi, 5.) Strategi yang

ditekankan dan 6.) Kriteria Keberhasilan. Kalau ada inkongruensi tipe

budaya yang signifikan pada masing-masing kriteria tersebut dapat

disimpulkan akan lebih mungkin terjadi kontradiksi dan konflik internal.

Kongruensi budaya juga dapat terjadi antar bagian organisasi di dalam

rumah sakit. Untuk penelitian ini juga akan dilakukan analisis

perbandingan antara tenaga medis, tenaga manajerial dan direktur di

RSISAA terutama pada budaya yang diharapkan, apakah ada perbedaan

yang bermakna atau tidak. Batasan perbedaan yang bermakna adalah lebih

atau sama dengan 10 poin.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 57: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

BAB VI

HASIL PE�ELITIA� DA� PEMBAHASA�

Telah dilakukan penelitian selama dua hari yaitu pada tanggal 22 dan 25

November 2011. Dikumpulkan sejumlah 29 subyek penelitian dari populasi

pegawai di RSISAA yang terdiri dari 5 tenaga manajerial yaitu Direktur, 2

Supervisor dan 2 Kepala Ruangan. Untuk tenaga medis berhasil dikumpulkan 25

sampel yang terdiri dari 21 perawat, 2 bidan, 2 dokter umum dan 2 bidan yang

memenuhi kriteria eksklusi dan inklusi penelitian.

6.1 Demografi Subyek Penelitian

6.1.1 Jenis Kelamin

Grafik 6.1. Distribusi subyek penelitian berdasarkan jenis kelamin

Sekitar 34 % subyek adalah laki2 (10 orang) dan 66 % subyek adalah perempuan

(19 orang)

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 58: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.1.2. Tingkat Pendidikan

Grafik 6.2. Distribusi subyek penelitian berdasarkan tingkat pendidikan

Terdapat sekitar 10% subyek dengan pendidikan setingkat Sarjana (1 Direktur, 1

dokter umum dan 1 perawat) dan 90% berpendidikan setingkat diploma (D3) (24

perawat dan 2 bidan).

6.1.3. Jenis Pekerjaan

Grafik 6.3. Distribusi subyek penelitian berdasarkan jenis pekerjaan

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 59: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Dari jenis pekerjaan maka subyek penelitian didominasi oleh perawat sebesar

72% (21 orang), 7% bidan (2 orang), 7% supervisor (2 orang), 7% kepala ruangan

(2 orang), 1 orang dokter dan 1 orang direktur.

6.2 Keterbatasan Penelitian

6.2.1 Keterbatasan Topik Penelitian

Penelitian ini berhubungan dengan sikap, persepsi serta perilaku manusia

yang pengukurannya sulit dan mempunyai faktor subyektivitas yang tinggi.

6.2.2. Keterbatasan jenis penelitian

Penelitian ini adalah suatu studi survei analitik dengan pendekatan

kuantitatif. Pendekatan secara kuantitif hanya akan mendapatkan gambaran

budaya organisasi berdasarkan skor persepsi subyek penelitian menurut kerangka

persaingan nilai (competing value framework) akan tetapi tidak menunjukkan

adanya hubungan kausalistik. Untuk mencari penyebab dari gambaran budaya

organisasi dan intervensi manajerial spesifik yang diperlukan sebaiknya

dilanjutkan dengan penelitian kualitatif, akan tetapi karena keterbatasan waktu

maka penelitian kualitatif tidak sempat dilakukan.

6.2.3 Keterbatasan alat Pengumpul Data (Kuesioner OCAI)

Alat pengumpulan data berupa kuesioner OCAI termasuk kuesioner yang

cukup rumit cara pengisiannya yang terdiri dari 4 pertanyaan pada masing-masing

6 kriteria budaya organisasi dengan angka subyektif budaya saat ini dan yang

diharapkan sehingga bisa menimbulkan kebosanan, rasa malas dan kebingungan

dari subyek penelitian.

6.3 Keterbatasan Pihak Peneliti

• Keterbatasan pengalaman peneliti dalam melakukan penelitian

menyebabkan peneliti kurang mengeksplorasi permasalahan

penelitian lebih jauh

• Keterbatasan peneliti sehingga jumlah literatur yang bisa dibaca

tidak memadai

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 60: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.4 Analisa Budaya Seluruh Pegawai RSISAA

Data Rekapitulasi lengkap hasil kuesioner OCAI dapat dilihat pada

lampiran 2. Berikut ini hasil analisa yang diambil dari rekapitulasi lengkap

kuesioner OCAI tersebut.

Grafik 6.4. Grafik Budaya Seluruh Pegawai RSISAA menurut kerangka

persaingan nilai

BUDAYA SELURUH

PEGAWAI Saat Ini Diharapkan

Rata2

saat ini

Rata2

Diharapkan

Selisih

rata2

Clan Culture (A) 5055 5610 29,05 32,24 3,19

Adhocracy Culture (B) 4010 4105 23,05 23,59 0,55

Market Culture (C) 4025 3475 23,13 19,97 -3,16

Hierarchy Culture (D) 4280 4210 24,60 24,20 -0,40

Tabel 6.1 Skor rata-rata OCAI dari seluruh pegawai

Didapatkan budaya organisasi terkuat saat ini adalah budaya klan (Clan

Culture) dengan skor 29,05 dan terkuat kedua adalah budaya Hierarki (Hierarchy

Culture) sebesar 24,6. Berarti secara keseluruhan budaya dominan adalah klan

dan hierarkis, dimana ditekankan budaya yang bercirikan kekeluargaan dan

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 61: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

partisipatif sekaligus kuat dalam pengendalian dan prosedur formal. Sedangkan

budaya yang terlemah ada pada budaya adhokrasi (Adhocracy Culture) dan pasar

(Market Culture) masing-masing dengan skor 23,05 dan 23,13. Walaupun

RSISAA tampaknya mempunyai budaya dominan pada budaya klan, tapi

tampaknya kekuatan budaya organisasi masih lemah. Hal ini terlihat dari selisih

nilai budaya terkuat yaitu budaya klan mempunyai selisih kurang dari 10

dibandingkan dengan budaya lainnya (selisih tertinggi adalah antara budaya klan

dan adhokrasi sebesar 6). Hal ini kurang menguntungkan dalam kinerja rumah

sakit dimana diperlukan kekuatan budaya organisasi yang kuat untuk

meningkatkan efektivitas kerja rumah sakit. Akan tetapi hal ini dapat dimengerti

mengingat RSISAA baru beroperasi selama 1 tahun dimana rumah sakit masih

dalam proses mencari jati dirinya menuju budaya organisasi yang paling sesuai.

Kecenderungan kurang dominannya salah satu budaya organisasi memberikan

indikasi adanya kemudahan untuk merubah budaya organisasi karena belum

adanya ciri budaya yang kuat.

Didapatkan tidak ada perbedaan signifikan antara skor budaya organisasi

saat ini dan yang diharapkan dimana selisih perbedaan terbesar terletak pada tipe

budaya klan (Clan Culture) dan pasar (Market Culture) yaitu kenaikan sebesar

3,19 poin pada skor budaya klan dan penurunan sebesar 3,16 poin untuk skor

budaya pasar. Nilai selisih skor yang kurang dari 10 antara budaya saat ini dan

yang diharapkan menurut Cameron dan Quinn berarti belum diperlukannya

intervensi segera oleh pihak manajerial. Terlihat dari grafik dan skor budaya yang

diharapkan, adanya keinginan untuk menguatkan tipe budaya organisasi menuju

budaya klan (skor budaya klan diharapkan sampai 32,24 poin) yang lebih kuat

lagi dimana selisih skor budaya klan dan budaya lainnya lebih dari 10 (selisih

terbesar skor budaya yang diharapkan adalah antara budaya pasar dan klan sebesar

12,27 poin). Penekanan budaya klan lebih pada fleksibilitas dan dinamisasi

jalannya organisasi dan mengokohkan integrasi internal organisasi di RSISAA.

Dalam satu tahun pertama beroperasinya RSISAA, tampaknya masih kuat

dorongan untuk menjalankan koordinasi Internal dahulu sebelum berfokus pada

ekspansi dan pengembangan layanan rumah sakit. Penekanan pada budaya

hierarkis sebagai tipe budaya terkuat kedua setelah budaya klan menandakan

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 62: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

adanya kecenderungan untuk berfokus dalam mengefisienkan jalannya organisasi

dan pentingnya pengawasan. Akan tetapi ada selisih negatif pada budaya yang

diharapkan dan budaya saat ini dalam lingkup budaya hierarki walaupun nilainya

tidak signifikan (hanya selisih -0,4 poin) menandakan belum diperlukannya

intervensi segera dalam aspek budaya hierarki.

Selisih negatif terbesar justru terletak pada budaya pasar (sebesar -3,19

poin), walaupun nilainya tidak signifikan akan tetapi dapat dilihat kecenderungan

untuk tidak berfokus dahulu dalam ekspansi cakupan pelayanan dan penyusunan

target agresif bagi RSISAA. Ini kemungkinan disebabkan dorongan konsolidasi

internal organisasi terutama yang sifatnya bimbingan dan peningkatan partisipasi

seluruh pegawai yang dominan mewarnai budaya klan lebih dibutuhkan.

Intervensi manajerial merujuk budaya organisasi Islami

Terlihat dari hasil analisa budaya seluruh pegawai di atas adanya tuntutan

dari seluruh pegawai untuk mewujudkan budaya klan yang lebih kuat. Bila

merujuk pada konsep budaya organisasi islami yang dikembangkan oleh

Alamsyah (2002) maka dapat dicari mana dari 40 variabel yang dapat digunakan

untuk memperkuat budaya klan yaitu :

• Dimensi nilai dan perilaku individu : Ikhlas, Jujur, Menuntut ilmu

dan sabar

• Dimensi nilai dan perilaku antar individu : Ta’awun (kerja tim),

Komunikasi empatik, Musyawarah, Khusnudzon (berprasangka

baik), tidak hasad dan ghibah

• Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan : Qudwah hasanah

(memberi teladan), shidq (benar dalam segala hal), Al Udwiyah

(Interaksi dengan bawahan), Tabligh (komunikator) dan

menumbuhkan iklim ats Tsiqoh (kepercayaan yang memberikan

rasa puas bagi yang dipimpin).

Inilah pilihan nilai-nilai budaya organisasi islami yang harus diprioritaskan karena

paling kuat korelasinya dengan perbaikan kinerja organisasi di RSISAA

Terdapat juga budaya hierarki sebagai budaya terkuat kedua walaupun

punya kecenderungan berkurang tuntutannya walau penurunannya tidak

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 63: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

signifikan. Nilai budaya organisasi islami yang berkorelasi dengan budaya

hierarki ini adalah :

• Dimensi nilai dan perilaku individu : Taat pada pemimpin dalam

kebenaran, Istiqomah, dan menghargai waktu

• Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan : Adil, Munazzim

(Organisator), Mu’allim (melek informasi) dan Tidak mubadzir.

Budaya Adhokrasi juga meningkat tuntutannya walau kenaikannya tidak

signifikan. Nilai budaya organisasi islami yang berkorelasi dengan perbaikan

budaya adhokrasi ini adalah :

• Dimensi nilai dan perilaku individu : Kreatif, Optimis, Ihsan dan

Taubat

• Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan : Mubbadarah (kekuatan

inisiatif), Amanah dan Fathonah (memiliki kecerdasan intelektual,

emosional dan spiritual)

Budaya pasar adalah budaya yang punya kecenderungan paling besar

penurunan tuntutannya. Bahkan cenderung menjadi budaya yang terlemah. Ini

bukan berarti budaya pasar ini diabaikan, hanya saja prioritasnya paling rendah

dan paling lemah korelasinya dengan perbaikan kinerja organisasi di RSISAA.

Budaya organisasi islami yang berhubungan dengan budaya pasar ini adalah :

• Dimensi nilai dan perilaku individu : Muroqobah, Muhasabah,

Mujahadah (ketiga variabel awal ini berhubungan dengan

peningkatan prestasi), Himmah Al’aaliyah (Cita-cita yang tinggi),

Itqon (profesionalitas)

• Dimensi nilai dan perilaku antar individu : Budaya melayani

• Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan : Al Fahm (memiliki

konsep arah tujuan organisasi, strategi untuk mencapainya dan

kemampuan memotivasi untuk mencapai tujuan) dan At Takayyuf

(kemampuan beradaptasi)

Demikianlah prioritas budaya yang merujuk pada konsep budaya

organisasi islami yang dapat menjadi rujukan RSISAA sebagai rumah sakit Islam

untuk memperbaiki kinerja organisasinya

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 64: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.5 Analisa Kriteria Penentu Budaya Organisasi RSISAA

6.5.1. Karakter Dominan

Grafik 6.5. Grafik Budaya Seluruh Pegawai dalam Kriteria Karakter Dominan

menurut kerangka persaingan nilai

KARAKTER DOMINAN Saat Ini Diharapkan

Rata2

Saat ini

Rata2

diharapkan

selisih

rata2

Clan Culture (A) 845 940 29,14 32,41 3,28

Adhocracy Culture (B) 675 630 23,28 21,72 -1,55

Market Culture (C) 675 615 23,28 21,21 -2,07

Hierarchy Culture (D) 695 715 23,97 24,66 0,69

Tabel 6.2. Skor rata-rata OCAI dari seluruh pegawai dalam kriteria karakter

dominan

Dalam kriteria karakter dominan terlihat gambaran yang tidak berbeda

dengan budaya organisasi seluruh pegawai. Adanya dominansi budaya klan saat

ini (skor 29,14 poin), lalu terkuat kedua adalah budaya hierarki (skor 23,97 poin).

Budaya terlemah ada pada budaya adhokrasi dan budaya pasar (dengan skor sama

23,28 poin). Hal ini menandakan adanya rasa kekeluargaan yang cukup kuat

dirasakan oleh seluruh pegawai. Selisih skor tertinggi budaya klan dengan yang

lain masih kurang dari 10 poin (selisih terbesar adalah antara budaya klan dengan

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 65: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

budaya adhokrasi dan pasar sebesar 5,86 poin) menandakan budaya klan dominan

dengan kekuatan yang lemah. Budaya hierarki yang menempati posisi terkuat

kedua menandakan organisasi di RSISAA dirasakan juga menekankan pada

pengawasan dan aturan-aturan formal yang mengendalikan rutinitas kerja. Tapi

selisihnya dengan budaya lain sangat kecil sekali yaitu hanya 0,69 poin.

Sebagaimana budaya seluruh pegawai, dalam kriteria karakter dominan ini

RSISAA lemah dalam menekankan suasana kewirausahaan dan orientasi pada

target pasar,

Tidak ada perbedaan yang signifikan antara budaya yang diharapkan dan

saat ini dalam kriteria karakter dominan karena selisihnya kurang dari 10 poin.

Selisih terbesar terletak pada aspek budaya klan dengan kenaikan sebesar 3,28

poin antara budaya klan yang diharapkan dengan budaya saat ini dimana hal ini

menandakan adanya kebutuhan penguatan rasa kekeluargaan antar pegawai.

Selain itu, terjadi penurunan sebesar 2,07 poin pada budaya pasar dan 1,55 poin

pada budaya klan yang menandakan adanya tuntutan untuk memprioritaskan

integrasi internal dulu daripada pencapaian target, kompetisi dan kewirausahaan.

Hal ini menandakan adanya kecenderungan untuk tidak terlalu menekankan pada

pencapaian target yang agresif dan kewirausahaan. Kenaikan hanya sebesar 0,69

poin antara budaya hieraki yang diharapkan dengan saat ini menunjukkan tdk

diperlukannya perubahan drastis dalam aspek pengawasan dan aturan-aturan

formal. Tampak sekali dari kriteria karakter dominan ini adanya tuntutan

penguatan menuju budaya klan yang lebih kuat (selisih terbesar antara budaya

klan yang diharapkan dengan budaya pasar yang diharapkan sebesar 11,2 poin)

Intervensi manajerial merujuk budaya organisasi islami

Dapat terlihat bahwa pada karakter dominan mengkonfirmasi rantai urutan

prioritas penekanan budaya organisasi islami sebagaimana dianalisis pada budaya

seluruh pegawai.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 66: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.5.2. Kepemimpinan Organisasi

Grafik 6.6. Grafik Budaya seluruh pegawai dalam kriteria Kepemimpinan

organisasi menurut kerangka persaingan nilai

KEPEMIMPINAN

ORGANISASI Saat Ini Diharapkan

Rata2

Saat ini

Rata2

diharapkan

selisih

rata2

Clan Culture (A) 785 935 27,07 32,24 5,17

Adhocracy Culture (B) 710 670 24,48 23,10 -1,38

Market Culture (C) 705 595 24,31 20,52 -3,79

Hierarchy Culture (D) 680 700 23,45 24,14 0,69

Tabel 6.3, Skor OCAI rata-rata dari seluruh pegawai dalam kriteria kepemimpinan

organisasi.

Di dalam kriteria kepeminpinan organisasi didapatkan budaya saat ini

menunjukkan dominansi budaya klan (dengan skor 27,07 poin). Ini menandakan

bahwa gaya kepeminpinan yang berlaku di RSISAA lebih sebagai mentor dan

fasilitator dengan kekuatan budaya yang lemah (selisih budaya klan dg budaya

lainnya kurang dari 10 poin). Kepeminpinan juga dirasakan bersifat

kewirausahaan dan inovatif sebagai ciri budaya adhokrasi (dengan skor 24,48

poin) dan penuh tuntutan mencapai target sebagai ciri budaya pasar (dengan skor

24,31). Budaya terlemah dalam kriteria kepemimpinan organisasi adalah pada

budaya hierarki, dimana kepemimpinan dirasakan lemah dalam menjalankan

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 67: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

fungsinya sebagai koordinator yang memastikan efisiensi proses kerja di

RSISAA.

Perbedaan terbesar antara budaya yang diharapkan dengan budaya saat ini

adalah pada budaya klan dimana adanya tuntutan agar kepemimpinan organisasi

memperkuat perannya sebagai mentor dan fasilitator yang memberikan bimbingan

(peningkatan sebesar 5,17 poin). Tampak juga adanya tuntutan untuk mengurangi

budaya pasar (penurunan sebesar 3,79 poin) yang berarti pegawai tidak mau

terlalu didorong dulu secara agresif dalam pencapaian target-target oleh pihak

pimpinan RSISAA, karena pegawai membutuhkan arahan dan bimbingan terlebih

dahulu seperti yang dicirikan oleh budaya klan. Hal ini dapat dilihat juga pada

budaya adhokrasi dimana terdapat tendensi penurunan sebesar 1,38 poin yang

berarti pegawai lebih menuntut adanya arahan dan bimbingan oleh pimpinan RS

sebelum dapat didelegasikan wewenang yang lebih luas pada diri mereka.

Perubahan terkecil dan tdk signifikan adalah pada aspek budaya hierarki

(kenaikan 0,69 poin) yang berarti pegawai cenderung pada tipe kepemimpinan

yang mengorganisasi dan mengefisienkan kerja rumah sakit tapi hal ini

tampaknya bukan prioritas. Dapat disimpulkan bahwa pegawai menginginkan

perubahan budaya yang bercirikan budaya klan yang lebih kuat dalam aspek

kepemimpinan organisasi yang dicirikan dalam peran sebagai mentor dan

fasilitator yang selalu memberikan bimbingan (kekuatan budaya klan pada posisi

budaya diharapkan dapat dilihat dari selisih yang lebih dari 10 poin dg tipe

budaya lain, dimana selisih terbesar adalah antara budaya klan dengan budaya

pasar sebesar 11,72 poin).

Intervensi manajerial merujuk budaya organisasi islami

Kriteria kepemimpinan organisasi mengkhususkan analisa budaya

organisasi dari segi kepemimpinan saja. Tampaknya ada tuntutan menuju budaya

klan yang lebih kuat dari segi kepemimpinan organisasi. Ini berkorelasi dengan

nilai dan perilaku kepemimpinan sesuai budaya organisasi islami yaitu :

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 68: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

• Qudwah hasanah (memberi teladan/ Leadership by example)

Inilah model kepemimpinan khas dari Rasulullah SAW. Intinya

sebelum memerintahkan sesuatu Rasulullah SAW selalu

memberikan teladan terlebih dahulu.

• Shidq (benar dalam segala hal)

Shidiq adalah orang yang benar dalam semua perkataan, perbuatan

dan kondisi batinnya (Al Qusyairi dalam Tasmara, 2001). Mereka

yang bersifat Shidq akan berani menyatakan sikap secara

transparan bebas dari kepalsuan dan penipuan. Hatinya terbuka dan

selalu bertindak lurus sehingga mereka mempunyai suatu

keberanian yang kuat.

• Al Udwiyah (Interaksi dengan bawahan)

Pemimpin membina keakraban sedekat-dekatnya dengan bawahan.

Ada interaksi yang intens antar pemimpin dan bawahan. Mereka

membaur dengan bawahan atau biasa disebut dengan management

by walking around..

• Tabligh (komunikator)

Rasulullah SAW pernah bersabda “Sampaikanlah apa yang telah

engkau ketahui dariku walaupun hanya satu ayat!”. Yang berarti

setiap muslim mempunyai peran sebagai komunikator untuk

menyampaikan pesan Ilahiah. Nilai dari tabligh memberikan

muatan yang mencakup aspek kemampuan berkomunikasi,

kepemimpinan, pengembangan dan peningkatan dari kualitas

sumber daya manusia dan juga kemampuan diri dalam mengelola

sesuatu (Tasmara, 2001)

• Menumbuhkan iklim ats Tsiqoh (kepercayaan yang memberikan

rasa puas bagi yang dipimpin).

Pemimpin berkewajiban untuk menciptakan kehangatan hubungan

antar sesama anggota organisasi. Ia harus mengikat anggota dan

menjaga kohesivitas organisasi dengan cinta dan kasih sayang.

Harus ditanamkan perasaan bahwa setiap anggota organisasi

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 69: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

adalah saudara sehingga akan tercipta esprit de corps yang tinggi

(Madhi, 2001 dalam Alamsyah 2002).

Nilai-nilai budaya organisasi Islami di atas harus dijadikan prioritas oleh

RSISAA untuk disosialisasikan dengan cara menjadikannya patokan nilai-nilai

organisasi. Bisa juga melalui pengajian-pengajian Islam dan training SDM agar

nilai-nilai yang bernafaskan Islam itu dapat memperkuat budaya kepemimpinan

organisasi menuju budaya klan yang lebih kuat dan memperkuat kinerja

organisasi.

6.5.3. Manajemen Personel

Grafik 6.7. Grafik budaya seluruh pegawai dalam kriteria manajemen

personel menurut kerangka persaingan nilai

MANAJEMEN

PERSONEL Saat Ini Diharapkan

Rata2

Saat ini

Rata2

diharapkan

selisih

rata2

Clan Culture (A) 850 865 29,31 29,83 0,52

Adhocracy Culture (B) 720 750 24,83 25,86 1,03

Market Culture (C) 660 585 22,76 20,17 -2,59

Hierarchy Culture (D) 670 700 23,10 24,14 1,03

Tabel 6.4. skor OCAI rata-rata seluruh pegawai dalam kriteria manajemen

personel

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 70: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Manajemen personel/kepegawaian dirasakan lebih didominasi budaya klan

dimana RSISAA mengutamakan kerja tim, kesepakatan dan partisipasi semua

pegawai (skor budaya klan saat ini 29,31 poin). Selain itu juga terdapat budaya

adhokrasi (dengan skor 24,83 poin) dalam manajemen personel yang bercirikan

berani mengambil resiko, inovatif serta memberikan kebebasan dan ruang gerak

pada setiap pegawai. Budaya hierarki (dengan skor 23,1) juga mewarnai budaya

RSISAA yang menekankan rasa aman, rutinitas dan hubungan yang stabil.

Budaya terlemah adalah budaya pasar (dengan skor 22,76) dalam manajemen

personel, dimana RSISAA lemah dalam memberikan dorongan kompetitif menuju

pencapaian hasil kerja pegawai. Dapat disimpulkan budaya saat ini dalam

manajemen personel adalah ciri budaya yang lemah dengan penekanan pada

budaya klan (selisih budaya klan saat ini dengan budaya lainnya kurang dari 10

poin dimana selisih terbesar antara budaya klan saat ini dg budaya pasar saat ini

sebesar 6,55),

Tidak ada perbedaan signifikan antara budaya saat ini dengan budaya yang

diharapkan (selisih antara budaya saat ini dan budaya yang diharapkan tidak ada

yang sama atau lebih dari 10 poin) sehingga belum diperlukannya intervensi

segera. Perubahan terbesar adalah antara budaya pasar yang diharapkan dengan

budaya pasar saat ini dimana terjadi penurunan sebesar 2,59 poin. Tampaknya

tuntutan untuk berprestasi dan berfokus pada pencapaian hasil dirasakan perlu

dikurangi karena adanya kebutuhan untuk berfokus pada pembenahan proses kerja

pegawai. Terlihat juga kenaikan budaya adhokrasi dan hierarki yang diharapkan,

sebesar 1,03 poin. Hal ini berarti adanya kebutuhan untuk lebih memberikan

ruang gerak dan inisiatif kerja pegawai serta kejelasan hubungan yang stabil dan

dapat diprediksi. Kenaikan terkecil adalah pada budaya klan yang diharapkan

hanya sebesar 0,52 poin dimana kerja pegawai yang bercirikan kerja tim,

konsensus dan partisipasi sudah dirasakan cukup baik dan peningkatannya tidak

signifikan. Dapat disimpulkan bahwa dalam kriteria manajemen personel adanya

tuntutan untuk lebih menekankan pada budaya klan dengan aksentuasi yang lebih

kuat (hal ini terlihat dari skor budaya klan yang diharapkan tertinggi sebesar 29,83

poin dimana selisih terbesarnya adalah dengan budaya pasar yang diharapkan

sebesar 9,66 poin.)

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 71: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Intervensi manajerial merujuk pada budaya organisasi Islami

Pada Kriteria Manajemen Personel memfokuskan pada hubungan kerja

yang dominan antar individu dalam RSISAA. Ada tuntutan kepada budaya klan

dengan aksentuasi yang lebih kuat seperti yang terlihat dari analisa budaya dalam

kriteria manajemen personel ini Maka nilai budaya organisasi Islami yang

berkorelasi dengannya adalah dimensi nilai dan perilaku antar individu sebagai

berikut ini :

• Ta’awun (kerja tim)

• Komunikasi empatik

• Musyawarah

• Khusnudzon (berprasangka baik)

• tidak hasad dan ghibah

Nilai-nilai budaya organisasi Islami di atas harus dijadikan prioritas oleh

RSISAA untuk disosialisasikan dengan cara menjadikannya patokan nilai-nilai

organisasi. Bisa juga melalui pengajian-pengajian Islam dan training SDM agar

nilai-nilai yang bernafaskan Islam itu dapat memperkuat budaya kepemimpinan

organisasi menuju budaya klan yang lebih kuat dan memperkuat kinerja

organisasi

6.5.4. Perekat Di Rumah Sakit

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 72: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Grafik 6.8. Grafik budaya seluruh pegawai dalam kriteria perekat organisasi

menurut kerangka persaingan nilai

PEREKAT ORGANISASI Saat Ini Diharapkan

Rata2

Saat ini

Rata2

diharapkan

selisih

rata2

Clan Culture (A) 810 945 27,93 32,59 4,66

Adhocracy Culture (B) 675 675 23,28 23,28 0,00

Market Culture (C) 595 530 20,52 18,28 -2,24

Hierarchy Culture (D) 820 740 28,28 25,52 -2,76

Tabel 6.5. Skor OCAI rata-rata seluruh pegawai dalam kriteria perekat organisasi

Dapat terlihat bahwa budaya saat ini dalam kriteria perekat organisasi saat

ini didominansi oleh budaya hierarki (dengan skor 28,28 poin) dimana yang

berperan sebagai perekat utama keutuhan RSISAA adalah peraturan dan kebijakan

formal. Selain itu budaya klan menduduki peringkat dua (dengan skor 27,93 poin)

yang berarti perekat organisasi juga menekankan pada kesetiaan, kepercayaan

bersama dan komitmen. RSISAA juga diwarnai budaya adhokrasi (dengan skor

23,28 poin) dalam kriteria perekat organisasi yang berfokus pada adanya

komitmen untuk berinovasi dan pengembangan rumah sakit. Budaya pasar

(dengan skor 20,52 poin) dirasakan paling lemah dalam perannya sebagai perekat

organisasi yang berfokus pada prestasi, pencapaian tujuan dan agresifitas. Dapat

disimpulkan dalam kriteria perekata organisasi, budaya di RSISAA di dominansi

dengan budaya hierarki dengan kekuatan budaya yang lemah (selisih budaya

hierarki dengan budaya lainnya kurang dari 10 poin, selisih terbesar adalah

dengan budaya pasar sebesar 7,76 poin).

Tidak ada perbedaan signifikan antara budaya saat ini dengan budaya yang

diharapkan dalam kriteria perekat organisasi yang memerlukan intervensi segera

(selisih antara budaya saat ini dan budaya yang diharapkan kurang dari 10 poin).

Selisih terbesar antara budaya saat ini dan yang diharapkan adalah pada budaya

klan yang mengalami kenaikan sebesar 4,66 poin. Hal ini menandakan adanya

tuntutan utama untuk meningkatkan kepercayaan bersama dan kesetiaan sebagai

perekat organisasi di RSISAA. Selain itu perubahan terbesar pada peringkat kedua

adalah pada aspek budaya hierarki yang mengalami penurunan sebesar 2,76 poin

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 73: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

antar budaya saat ini dengan budaya hierarki yang diharapkan. Ini tidak berarti

bahwa kebijakan formal dan aturan harus dikesampingkan sebagai perekat

organisasi karena skor budaya hierarki yang diharapkan saat ini (dengan skor

25.52 poin) juga masih cukup besar walaupun tidak sedominan budaya klan

(dengan skor 32,59 poin). Hanya saja pegawai lebih menekankan budaya klan

yang diwarnai kesetiaan dan kepercayaan daripada kebijakan formal yang terlalu

ketat sebagai perekat utama organisasi. Tampaknya kecenderungan pegawai pada

bentuk nyata implementasi komitmen RSISAA dalam bentuk kesetiaan dan

kepercayaan lebih diprioritaskan daripada hanya kebijakan dan aturan formal

semata. Penurunan skor juga dialami budaya pasar antara budaya saat ini dan

budaya yang diharapkan (sebesar 2,24 poin) lebih disebabkan penekanan pegawai

pada kesetiaan dan kepercayaan bersama lebih besar daripada prestasi dan

pencapaian tujuan sebagai perekat organisasi. Tidak ada perubahan antara budaya

adhokrasi saat ini dan yang diharapkan menandakan belum perlunya intervensi

pada aspek budaya ini. Dapat disimpulkan bahwa dalam kriteria perekat

organisasi ini terdapat kecenderungan pegawai untuk merubah budaya organisasi

dari budaya yang didominansi budaya hierarki dengan kekuatan yang lemah

menjadi budaya klan (besar skor budaya klan yang diharapkan 32,59 poin) dengan

kekuatan budaya yang kuat (selisih terbesar antara skor budaya klan yang

diharapkan dengan budaya pasar yang diharapkan sebesar 14,31 poin).

Intervensi Manajerial merujuk budaya organisasi islami

Dalam kriteria perekat organisasi ini tuntutan menuju budaya klan yang

kuat mencakup dimensi yang sama dan telah dibahas pada kriteria perekat

organisasi yaitu nilai dan perilaku antar individu sesuai konsep budaya organisasi

islami.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 74: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.5.5. Strategi Yang Ditekankan

Grafik 6.9.. Grafik budaya seluruh pegawai dalam kriteria Strategi yang

ditekankan menurut kerangka persaingan nilai

STRATEGI YG

DITEKANKAN Saat Ini Diharapkan

Rata2

Saat ini

Rata2

diharapkan

selisih

rata2

Clan Culture (A) 870 940 30,00 32,41 2,41

Adhocracy Culture (B) 600 620 20,69 21,38 0,69

Market Culture (C) 695 610 23,97 21,03 -2,93

Hierarchy Culture (D) 735 740 25,34 25,52 0,17

Tabel 6.6 Skor OCAI rata-rata seluruh pegawai dalam kriteria strategi yang

ditekankan

Di dalam kriteria strategi yang ditekankan terlihat budaya klan

mendominansi (dengan skor 30 poin). Hal ini berarti RSISAA berfokus pada

pengembangan SDM dan partisipasi pegawai sebagai pilihan pertama strateginya.

Budaya klan ini mempunyai kekuatan budaya yang cukup kuat walaupun belum

memenuhi persyaratan budaya yang kuat menurut Cameron dan Quinn (Selisih

terbesar budaya klan saat ini dengan budaya lain saat ini adalah dengan budaya

adhokrasi sebesar 9,31 poin belum mencapai persyaratan budaya yang kuat yaitu

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 75: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

lebih atau sama dengan 10 poin). Selain itu juga terdapat budaya hierarki (dengan

skor 25,34 poin) menduduki peringkat kedua yang berarti RSISAA juga dirasakan

menekankan pada pembenahan kelancaran operasi, efisiensinya dan kontrol

sebagai pilihan strateginya. Terdapat juga budaya pasar (dengan skor 23,97) yang

berarti adanya penekanan strategi berdasarkan pencapaian target yang kompetitif

dan memperluas cakupan pelayanan di RSISAA walaupun tidak sekuat budaya

klan dan hierarki. Budaya yang terlemah dalam kriteria strategi yang ditekankan

ini adalah budaya adhokrasi dimana penekanan strategi RSISAA paling lemah

dalam berfokus untuk menemukan sumber daya baru atau jenis layanan baru.

Dapat disimpulkan budaya saat ini dalam kriteria strategi yang ditekankan

didominansi oleh budaya klan dengan kekuatan budaya yang cukup kuat berfokus

pada pengembangan SDM,dan partisipasi pegawai sebagai strategi utamanya.

Tidak terdapat perbedaan signifikan antara budaya saat ini dan budaya

yang diharapkan dalam kriteria strategi yang ditekankan (selisih antara budaya

saat ini dan yang diharapkan kurang dari 10 poin). Hal ini menandakan belum

adanya kebutuhan intervensi segera. Perbedaan terbesar ada pada budaya pasar

dimana terdapat penurunan sebesar 2,93 poin. Hal ini berarti pegawai di RSISAA

menginginkan agar RSISAA tidak terlalu berfokus pada perluasan cakupan

pelayanan dan pencapaian target yang kompetitif, sebelum dilakukan pembenahan

internal organisasi yang memadai. Selain itu pada aspek budaya klan yang

diharapkan terdapat kenaikan sebesar 2,41 poin yang berarti pegawai di RSISAA

menginginkan agar rumah sakit meletakkan fokus lebih besar lagi pada

pengembangan SDM dan partisipasi pegawai sebagai pilihan strategi yang paling

baik (skor budaya klan yang diharapkan sebesar 32,41 poin). Budaya adhokrasi

dan hierarki tidak mengalami perubahan yang siginifikan antara budaya saat ini

dengan yang diharapkan (selisih skor masing-masing adalah 0,69 dam 0,17 poin

saja). Hal ini berarti pegawai di RSISAA merasakan strategi yang menekankan

pengembangan layanan baru dan efisiensi kinerja operasi rumah sakit di RSISAA

sudah memadai dan belum diperlukan perubahan yang segera. Dapat disimpulkan

bahwa pegawai di RSISAA menghendaki pilihan strategi yang ditekankan lebih

pada budaya klan yaitu dengan pengembangan SDM serta perluasan partisipasi

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 76: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

pegawai yang lebih kuat lagi (selisih terbesar budaya klan yang diharapkan adalah

dengan budaya pasar yang diharapkan sebesar 11,38 poin).

Intervensi manajerial merujuk pada budaya organisasi islam

Pada kriteria strategi yang ditekankan tampak tuntutan menuju budaya

klan dengan kekuatan budaya yang kuat. Ini berkorelasi dengan dimensi nilai dan

perilaku individu dan kepemimpinan sesuai konsep budaya organisasi islami oleh

Alamsyah yang menguatkan strategi yang berhubungan dengan budaya klan yaitu:

• Dimensi nilai dan perilaku individu : Ikhlas, Jujur, Menuntut ilmu

dan sabar� kesemua nilai ini berfokus pada pengembangan SDM

• Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan : Qudwah hasanah

(memberi teladan), shidq (benar dalam segala hal), Al Udwiyah

(Interaksi dengan bawahan), Tabligh (komunikator) dan

menumbuhkan iklim ats Tsiqoh (kepercayaan yang memberikan

rasa puas bagi yang dipimpin)� kesemua nilai ini berfokus pada

peningkatan kepercayaan, keterbukaan dan partisipasi

Bila dibandingkan dengan strategi yang resmi dicanangkan oleh RSISAA yaitu :

• Menjalin kerjasama dengan pemerintah daerah dan pusat dalam

bentuk menjadi penyedia pelayanan kesehatan bagi pemegang kartu

multiguna ( jamkesda ) dan jamkesmas.

• Bekerjasama dengan lembaga-lembaga amil zakat untuk membiayai

pasien-pasien yang belum terjamin oleh multiguna ( jamkesda ) dan

jamkesmas.

• Bekerjasama dengan institusi pendidikan negeri maupun swasta

dalam mengembangkan pelayanan medis.

Maka dapat disimpulkan fokus strategi yang dituliskan ini lebih menuju budaya

pasar dan berbeda dengan gambaran budaya organisasi RSISAA yang dianalisa

dengan OCAI. Bahkan budaya pasar justru menempati budaya yang paling lemah

berkorelasi pada efektivitas organisasi. Tampaknya perlu dipikirkan untuk

merubah strategi yang dicanangkan RSISAA agar lebih sesuai prioritas tuntutan

dari seluruh pegawai RSISAA sehingga lebih menunjang efektivitas organisasi

RSISAA.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 77: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.5.6. Kriteria Keberhasilan

Grafik 6.10. Budaya seluruh pegawai dalam kriteria budaya kriteria keberhasilan

menurut kerangka persaingan nilai

KRITERIA

KEBERHASILAN Saat Ini Diharapkan

Rata2

Saat ini

Rata2

diharapkan

selisih

rata2

Clan Culture (A) 895 985 30,86 33,97 3,10

Adhocracy Culture (B) 630 760 21,72 26,21 4,48

Market Culture (C) 695 540 23,97 18,62 -5,34

Hierarchy Culture (D) 680 615 23,45 21,21 -2,24

Tabel 6.7 Skor OCAI rata-rata seluruh pegawai dalam kriteria budaya kriteria

keberhasilan

Terlihat pada budaya saat ini bahwa kriteria keberhasilan didominasi oleh

budaya klan (dengan skor 30,86 poin) dengan kekuatan budaya yang cukup kuat

walaupun belum memenuhi syarat sebagai budaya yang kuat menurut Cameron

dan Quinn. (Selisih terbesar budaya klan saat ini adalah dengan budaya adhokrasi

sebesar 9,14 poin belum mencapai persyaratan budaya yang kuat yaitu lebih atau

sama dengan 10 poin). Hal ini berarti RSISAA meletakkan kriteria keberhasilan

atas dasar pengembangan SDM, kerja tim dan komitmen serta kepedulian sesama

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 78: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

tenaga rumah sakit sebagai keberhasilan yang paling utama. Budaya pasar

menempati peringkat dua (dengan skor 23,97 poin) di RSISAA dimana yang

dianggap sebagai kriteria keberhasilan juga adalah kemenangan pasar. Sebagai

rumah sakit non profit tentunya yang dimaksud dengan kemenangan pasar adalah

meluasnya cakupan wilayah yang dapat dilayani RSISAA di kota tangerang atau

bertambahnya peserta asuransi jamkesmas atau multiguna yang dapat dilayani

RSISAA. Selain itu juga terdapat budaya hierarki (dengan skor 23,45) dimana

kriteria keberhasilan berfokus pada efisiensi, jasa yang dapat diandalkan serta

operasi layanan rumah sakit dengan biaya yang rendah. Budaya yang paling

lemah dalam kriteria keberhasilan adalah budaya adhokrasi (dengan skor 21,72)

yaitu lemah dalam menjadikan adanya jenis layanan baru dan inovasi sebagai

tolak ukur keberhasilan.

Tidak ada perubahan signifikan antara budaya saat ini dengan budaya yang

diharapkan (tidak ada perubahan budaya dengan selisih lebih atau sama dengan 10

poin) yang memerlukan intervensi segera. Perubahan terbesar ada pada budaya

pasar yang mengalami penurunan sebesar 5,34 poin. Ini berarti pegawai RSISAA

tidak memprioritaskan fokus pada perluasan cakupan wilayah pelayanan RSISAA

sebagai kriteria keberhasilan. Bahkan budaya pasar yang diharapkan menempati

posisi paling lemah jika dibandingkan budaya yang diharapkan lainnya (skor

budaya pasar terendah jika dibandingkan budaya yang diharapkan lainnya dengan

besar skor 18,62 poin). Perubahan yang cukup besar dialami budaya adhokrasi

dimana budaya adhokrasi yang diharapkan mengalami kenaikan sebesar 4,48 poin

jika dibandingkan dengan budaya adhokrasi saat. Bahkan kedudukan budaya

adhokrasi yang diharapkan menduduki peringkat kedua budaya terkuat setelah

budaya klan yang diharapkan. Tampaknya pegawai di RSISAA menghendaki

lebih besarnya fokus kriteria keberhasilan pada keunikan dan inovasi layanan

rumah sakit. Budaya klan yang diharapkan juga mengalami kenaikan sebesar 3,1

poin jika dibandingkan dengan budaya klan saat ini. Budaya klan yang diharapkan

tetap menduduki peringkat pertama (dengan skor 33,97) dengan kekuatan budaya

yang kuat (selisih terbesar budaya klan yang diharapkan adalah dengan budaya

pasar sebesar 15,34). Rupanya pegawai RSISAA tetap mengutamakan

pengembangan SDM, kerja tim dan kepedulian sesama tenaga rumah sakit

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 79: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

sebagai kriteria keberhasilan yang paling utama. Perubahan juga dialami budaya

hierarki dengan penurunan sebesar 2,24 poin jika dibandingkan dengan budaya

hierarki saat ini. dimana hal ini menunjukkan bahwa pegawai di RSISAA

menghendaki agar efisiensi, jasa yang dapat diandalkan dan biaya operasi rendah

tidak mendominasi kriteria keberhasilan RSISAA. Dapat disimpulkan bahwa

budaya yang diharapkan pegawai RSISAA dalam kriteria keberhasilan adalah

budaya klan dengan kekuatan budaya yang lebih kuat.

Intervensi Manajerial merujuk pada budaya organisasi Islami

Pada kriteria budaya kriteria keberhasilan tampak tuntutan menuju budaya

klan yang lebih kuat. Pada dasarnya penekanan nilai sesuai konsep budaya

organisasi islami sama dengan kriteria strategi yang ditekankan yaitu meliputi

dimensi nilai dan perilaku individu dan kepemimpinan yang menunjang budaya

klan sebagaimana telah dijelaskan pada kritetia strategi yang ditekankan.

6.6. Kongruensi Budaya Antar Kriteria Budaya Organisasi

KRITERIA BUDAYA

ORGANISASI

Skor

Budaya

yang

dominan

saat ini

Tipe budaya dominan

saat ini Skor

budaya

dominan

yang

diharapkan

Tipe budaya dominan

yang diharapkan

Karakter Dominan 29,14 Budaya Klan dengan

kekuatan budaya lemah

32,41 Budaya Klan dengan

kekuatan budaya kuat

Kpemimpinan Rumah Sakit 27,07 Budaya Klan dengan

kekuatan budaya lemah

32,24 Budaya Klan dengan

kekuatan budaya kuat

Manajemen Personel 29,31

Budaya Klan dengan

kekuatan budaya lemah

29,83 Budaya Klan dengan

kekuatan budaya cukup

kuat

Perekat Organisasi 28,28 Budaya Hierarki dengan

kekuatan budaya lemah

32,59 Budaya Klan dengan

kekuatan budaya kuat

Stategi yang ditekankan 30,00 Budaya Klan dengan

kekuatan budaya cukup

kuat

32,41 Budaya Klan dengan

kekuatan budaya kuat

Kriteria Keberhasilan 30,86 Budaya Klan dengan

kekuatan budaya cukup

kuat

33,97 Budaya Klan dengan

kekuatan budaya kuat

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 80: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Tabel 6.8. Skor OCAI budaya yang dominan per kriteria budaya organisasi dan

tipe budaya yang dominan beserta kekuatannya.

Terlihat dari skor budaya yang dominan saat ini didominansi dengan

budaya klan dengan kekuatan yang lemah. Perbedaan terjadi pada kriteria perekat

organisasi dimana budaya dominan saat ini adalah budaya hierarki dengan

kekuatan budaya lemah. Budaya klan dirasakan cukup kuat pada kriteria Strategi

yang ditekankan dan kriteria keberhasilan dimana selisih terbesar budaya klan

dengan budaya lainnya lebih besar dari 9 poin walaupun masih belum bisa

dikategorikan sebagai kekuatan budaya yang kuat (karenas selisih masih kurang

dari 10 poin). Dapat disimpulkan kongruensi budaya antar kriteria saat ini cukup

baik dimana dari 6 kriteria hanya satu kriteria saja (kriteria perekat organisasi)

yang didominansi oleh budaya hierarki sedangkan kriteria budaya organisasi

lainnya kongruen (sama-sama didominasi budaya klan).

Pada skor budaya yang diharapkan dapat dilihat adanya keinginan untuk

membuat kongruensi lebih baik lagi dimana dari 6 kriteria budaya semuanya sama

didominansi oleh budaya klan dengan kekuatan budaya yang kuat. Perbedaan

terjadi pada kriteria manajemen personel dimana budaya yang diharapkan tetap

didominansi budaya klan tapi dengan kekuatan budaya belum bisa dikategorikan

budaya kuat tapi sudah cukup kuat (selisih terbesar skor budaya klan yang

diharapkan dengan budaya yang diharapkan lainnya pada kriteria manajemen

personel sebesar 9,66 poin masih kurang dari 10 poin).

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 81: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.7. Budaya Tenaga Medis

Grafik 6.11. Grafik budaya tenaga medis RSISAA menurut kerangka persaingan

nilai

BUDAYA TENAGA MEDIS Saat Ini Diharapkan

Rata2

saat ini

Rata2

Diharapkan

Selisih

rata2

Clan Culture (A) 4165 4600 28,92 31,94 3,02

Adhocracy Culture (B) 3395 3495 23,58 24,27 0,69

Market Culture (C) 3310 2885 22,99 20,03 -2,95

Hierarchy Culture (D) 3500 3420 24,31 23,75 -0,56

Tabel 6.9. Skor OCAI rata-rata tenaga medis

Dari 24 tenaga medis yang berhasil dikumpulkan sebagai subyek

penelitian didapatkan gambaran budaya saat ini yang tidak berbeda jauh dengan

budaya seluruh pegawai. Budaya terkuat saat ini pada tenaga medis adalah budaya

klan (dengan skor 28,92) dengan kekuatan budaya yang lemah (selisih budaya

terbesar adalah dengan budaya pasar sebesar 5,94 poin). Nilai budaya klan

mengutamakan pada peningkatan kerjasama tim, rasa kekeluargaan dan komitmen

dirasakan dominan mewarnai budaya tenaga medis. Selain itu terdapat juga

budaya hierarki saat ini (dengan skor 24,31) sebagai budaya terkuat setelah

budaya klan pada tenaga medis di RSISAA. Fokus budaya hierarki ini adalah

pada efisiensi organisasi, kebijakan formal dan pengawasan yang melekat.

Budaya adhokrasi (dengan skor 23,58 poin) juga mewarnai budaya tenaga medis

saat ini yang mementingkan keunikan layanan, inovasi dan keberanian mengambil

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 82: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

resiko. Hal ini dapat dimengerti karena budaya tenaga medis biasanya memang

menginginkan independensi dalam melakukan tugasnya Budaya yang paling

lemah mewarnai budaya tenaga medis saat ini adalah budaya pasar (dengan skor

22,99 poin) dimana tenaga medis RSISAA lemah dalam fokus pencapaian target

organisasi yang agresif dan kompetitif. Dapat disimpulkan budaya tenaga medis

saat ini didominansi budaya klan dengan kekuatan budaya yang lemah.

Tidak ada perbedaan signifikan antara budaya yang diharapkan dan

budaya saat ini pada tenaga medis (selisihnya tidak ada yang melebihi 10 poin).

Ini berarti belum diperlukannya intervensi segera untuk melakukan perubahan

budaya. Perubahan terbesar ada pada budaya klan dimana budaya klan yang

diharapkan naik 3,02 poin dibandingkan dengan budaya klan saat ini. Ini

menandakan perubahan budaya yang diprioritaskan tenaga medis di RSISAA

adalah pada budaya klan yaitu peningkatan kerja tim, partisipasi dan rasa

kekeluargaan. Budaya klan yang diharapkan mempunyai ciri budaya yang kuat

(selisih terbesar skor budaya klan yang diharapkan adalah dengan budaya pasar

yang diharapkan sebesar 11,91 poin). Perubahan juga dialami budaya pasar yang

diharapkan yang mengalami penurunan sebesar 2,95 poin dari budaya pasar saat

ini. Tampaknya tenaga medis RSISAA menginginkan agar fokus pada pencapaian

target yang agresif sebagai ciri budaya pasar dikesampingkan dahulu agar dapat

dilakukan konsolidasi internal. Perubahan yang tidak signifikan adalah pada

budaya adhokrasi (kenaikan 0,69 poin) dan budaya hierarki (penurunan 0,56

poin). Ini menandakan tenaga medis di RSISAA tidak memprioritaskan perubahan

budaya pada kedua tipe budaya itu. Dapat disimpulkan bahwa tenaga medis

RSISAA menginginkan dominasi budaya klan dengan kekuatan budaya yang

lebih kuat.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 83: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.8. Budaya Tenaga Manajerial

Grafik 6.12. Grafik budaya tenaga manajerial di RSISAA menurut kerangka

persaingan nilai

BUDAYA TENAGA

MANAJERIAL Saat Ini Diharapkan

Rata2

saat ini

Rata2

Diharapkan

Selisih

rata2

Clan Culture (A) 890 1010 29,67 33,67 4,00

Adhocracy Culture (B) 615 610 20,50 20,33 -0,17

Market Culture (C) 715 590 23,83 19,67 -4,17

Hierarchy Culture (D) 780 790 26,00 26,33 0,33

Tabel 6.10. Skor OCAI rata-rata dari tenaga manajerial RSISAA

Dari 5 tenaga manajerial sebagai subyek penelitian didapatkan gambaran

budaya organisasi saat ini yang didominasi oleh budaya klan (dengan skor 29,67

poin) dengan kekuatan budaya yang cukup kuat (selisih terbesar dengan budaya

adhokrasi saat ini sebesar 9,17 poin). Ini berarti budaya klan yang berfokus pada

kerjasama, rasa kekeluargaan dan partisipasi cukup kuat dirasakan oleh tenaga

manajerial. Budaya saat ini yang cukup kuat juga mewarnai tenaga manajerial

RSISAA selain budaya klan adalah budaya hierarki (dengan skor 26 poin) yang

berfokus pada pengawasan, efisiensi dan kebijakan formal. Hal ini wajar

mewarnai tenaga manajerial apalagi tugas utamanya sebagai pengawas dan

pengendali kinerja pegawai rumah sakit. Selain itu terdapat juga budaya pasar

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 84: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

(dengan skor 23,83) yang wajar mewarnai tenaga manajerial yang memang

seharusnya berfokus pada pencapaian target yang nyata dan kompetitif untuk

kemajuan kinerja RSISAA. Budaya yang paling lemah mewarnai budaya tenaga

manajerial saat ini adalah budaya adhokrasi (dengan skor 20.5 poin) dimana

tampaknya tenaga manajerial kurang berfokus pada keunikan layanan rumah

sakit, inovasi dan keberanian mengambil resiko.

Tidak tampak perbedaan yang signifikan antara budaya saat ini dan yang

diharapkan berarti penanganan segera belum diperlukan (selisihnya tidak ada yang

melebihi 10 poin). Perubahan terbesar dialami budaya pasar yang diharapkan

dimana mengalami penurunan sebesar 4,17 poin dibandingkan dengan budaya

pasar saat ini. Tampaknya tenaga manajerial tidak mengutamakan pencapaian

target yang agresif dan kompetitif sebagai budaya yang diprioritaskan. Bahkan

ada tendensi budaya pasar menjadi budaya yang diharapkan terlemah (skor

budaya pasar yang diharapkan terkecil dengan skor 19,67 poin saja). Ini

memunculkan pertanyaan kenapa tenaga manajerial tidak mengutamakan

pencapaian target yang agresif sebagai ciri budaya pasar? Apakah ada tendensi

sebagai rumah sakit non profit maka tenaga manajerial RSISAA tidak terlalu

berfokus pada pencapaian target? Diperlukan konfirmasi dengan direktur dan

tenaga manajerial RSISAA untuk menyadari kecenderungan ini sebagai masukan

untuk mereka. Perubahan yang tidak kalah besarnya adalah pada budaya klan

yang diharapkan dimana terjadi kenaikan sebesar 4 poin jika dibandingkan budaya

klan saat ini. Tampaknya tenaga manajerial ingin menguatkan lagi kerja sama,

rasa kekeluargaan dan partisipasi sebagai ciri budaya klan agar mempunyai

kekuatan budaya yang termasuk kuat (selisih budaya klan dengan budaya yang

diharapkan lainnya sebesar 14 poin). Tidak ada perubahan yang berarti pada

budaya hierarki dan adhokrasi (budaya hierarki naik 0,33 poin dan budaya

adhokrasi turun 0,17 poin). Hal ini berarti tenaga manajerial RSISAA merasa

belum diperlukannya perubahan pada aspek keunikan layanan, inovasi,

monitoring serta efisiensi kerja sebagai prioritas.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 85: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.9. Kongruensi Budaya Antara Tenaga Medis Dan Manajerial

Grafik 6.13 Grafik budaya tenaga medis dan manajerial menurut kerangka

persaingan nilai untuk menunjukkan kongruensi budaya

KONGRUENSI BUDAYA

ANTARA TENAGA

MANAJERIAL DAN MEDIS

Skor

Budaya

tenaga

medis

saat ini

Skor

Budaya

tenaga

manajerial

saat ini

Jarak

Budaya

saat ini

antara

tenaga

medis dan

manajerial

Skor

Budaya

Tenaga

medis yg

diharapkan

Skor

Budaya

tenaga

manajerial

yg

diharapkan

Jarak

Budaya yg

diharapkan

antara

tenaga

medis dan

manajerial

Clan Culture (A) 28,92 29,67 0,74 31,94 33,67 1,72

Adhocracy Culture (B) 23,58 20,50 -3,08 24,27 20,33 -3,94

Market Culture (C) 22,99 23,83 0,85 20,03 19,67 -0,37

Hierarchy Culture (D) 24,31 26,00 1,69 23,75 26,33 2,58

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 86: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Tabel 6.11. Skor OCAI rata-rata tenaga medis dan manajerial dan jarak budaya

antar keduanya pada aspek budaya saat ini dan yang diharapkan

Tampak di atas tidak ada perbedaan yang signifikan antara budaya tenaga

medis dan tenaga manajerial, baik pada budaya saat ini maupun budaya yang

diharapkan (selisih antar budaya saat ini dan yang diharapkan kedua tenaga

RSISAA itu kurang dari 10 poin) sehingga bisa dikatakan ada kongruensi yang

cukup baik antara budaya tenaga medis dan tenaga manajerial. Kongruensi budaya

yang baik berimplikasi pada kemungkinan konflik internal yang lebih kecil antara

tenaga medis dan manajerial.

Yang patut diwaspadai adalah adanya tendensi semakin melebarnya jarak

budaya antar tenaga manajerial dan medis terutama pada budaya adhokrasi

dimana tenaga medis lebih menginginkan keunikan layanan medis, dan

kewenangan yang lebih daripada yang diinginkan tenaga manajerial. Hal ini dapat

terlihat dari adanya trend selisih skor budaya yang semakin besar antara tenaga

medis dan manajerial (selisih budaya adhokrasi saat ini sebesar 3,08 poin

membesar pada budaya yang diharapkan menjadi 3,94 poin) sehingga perlu

diantisipasi. Selain itu, jarak budaya juga melebar pada budaya hierarki (selisih

budaya hierarki saat ini 1,69 poin membesar menjadi 2,58 poin pada budaya

hierarki yang diharapkan) dimana tenaga manajerial tampaknya menginginkan

lebih luasnya monitoring, pengawasan dan penekanan pada efisiensi kerja

RSISAA ketimbang tenaga medis yang lebih menginginkan debirokrasi dalam

pengambilan keputusan medis. Sebenarnya jarak budaya antara tenaga manajerial

dan tenaga medis ini pada aspek budaya adhokrasi dan hierarki ini wajar saja,

karena memang tenaga medis biasanya lebih berkonsentrasi pada independensi

pemberian layanan sedangkan tenaga manajerial menekankan pada pengawasan

dan kontrol. Hanya saja jika tidak diantisipasi maka jarak budaya ini dapat

semakin melebar dan pada saatnya nanti bisa saja nantinya menyebabkan

terjadinya inkongruensi budaya serta memperbesar potensi konflik internal

RSISAA. Pada aspek budaya klan juga terjadi pelebaran jarak budaya (selisih

budaya klan saat ini sebesar 0,74 poin membesar menjadi 1,72 poin pada budaya

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 87: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

yang diharapkan). Baik tenaga medis maupun tenaga manajerial sama-sama

menginginkan adanya dominasi budaya klan dengan kekuatan budaya yang kuat

dimana tuntutan adanya rasa kekeluargaan, loyalitas dan partisipasi lebih besar

dirasakan tenaga manajerial ketimbang tenaga medis. Tidak ada perbedaan yang

signifikan pada aspek budaya pasar antara tenaga medis dan tenaga manajerial,

bahkan kecenderungannya jarak budaya semakin dekat (selisih budaya pasar saat

ini 0,85 poin turun menjadi 0,37 poin pada budaya pasar yang diharapkan). Dapat

disimpulkan kongruensi budaya antara tenaga medis dan tenaga manajerial cukup

baik dimana perlu diantisipasi semakin melebarnya jarak budaya adhokrasi dan

jarak budaya hierarki antara dua golongan tenaga RSISAA itu.

Intervensi manajerial merujuk budaya organisasi islami

Tampaknya melebar jarak budaya dalam budaya adhokrasi dan hierarki

antara tenaga medis dan manajerial. Hal ini perlu diantisipasi dengan

mendayagunakan nilai-nilai sesuai konsep budaya organisasi islami. Tuntutan

adanya budaya klan yang lebih kuat baik dari tenaga medis maupun manajerial

dapat dimanfaatkan untuk menambah kohesivitas dan rasa kekeluargaan sehingga

dapat mempermudah resolusi konflik internal nantinya. Nilai-nilai budaya

organisasi Islami yang berkorelasi dengan budaya klan adalah :

• Dimensi nilai dan perilaku individu : Ikhlas, Jujur, Menuntut ilmu

dan sabar

• Dimensi nilai dan perilaku antar individu : Ta’awun (kerja tim),

Komunikasi empatik, Musyawarah, Khusnudzon (berprasangka

baik), tidak hasad dan ghibah

• Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan : Qudwah hasanah

(memberi teladan), shidq (benar dalam segala hal), Al Udwiyah

(Interaksi dengan bawahan), Tabligh (komunikator) dan

menumbuhkan iklim ats Tsiqoh (kepercayaan yang memberikan

rasa puas bagi yang dipimpin).

Selain itu untuk tenaga medis yang cenderung menguat budaya

adhokrasinya sebaiknya diberikan pengarahan khusus untuk memperkuat budaya

hierarki pada tenaga medis dengan menekankan nilai budaya organisasi islami

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 88: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

yang memperkuat budaya hierarki melalui training khusus atau pengajian islami

yaitu nilai :

• Dimensi nilai dan perilaku individu : Taat pada pemimpin dalam

kebenaran, Istiqomah, dan menghargai waktu

• Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan : Adil, Munazzim

(Organisator), Mu’allim (melek informasi) dan Tidak mubadzir.

Diharapkan dengan begitu tenaga medis akan menjadi lebih terintegrasi dengan

kepentingan organisasi secara lebih seimbang dengan kepentingannya sendiri

secara khusus sebagai tenaga medis yang independen.

Sebaliknya untuk tenaga manajerial yang cenderung menguat budaya

hierarkinya diberikan penataran khusus melalui training SDM atau pengajian

islami untuk memperkuat nilai yang mendukung budaya adhokrasi yaitu :

• Dimensi nilai dan perilaku individu : Kreatif, Optimis, Ihsan dan

Taubat

• Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan : Mubbadarah (kekuatan

inisiatif), Amanah dan Fathonah (memiliki kecerdasan intelektual,

emosional dan spiritual)

Sehingga tenaga manajerial lebih menghargai aspirasi individu dan memperkecil

jarak budaya yang kemungkinan tanpa intervensi akan semakin melebar.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 89: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

6.10. Budaya Direktur Rumah Sakit

Grafik 6.14. Grafik budaya organisasi yang dipersepsikan direktur RSISAA

menurut kerangka persaingan nilai

BUDAYA DIREKTUR RUMAH

SAKIT Saat Ini

Diharapka

n

Rata2

saat

ini

Rata2

Diharapka

n

Selisih

rata2

Clan Culture (A) 225 260 37,50 43,33 5,83

Adhocracy Culture (B) 100 75 16,67 12,50 -4,17

Market Culture (C) 75 60 12,50 10,00 -2,50

Hierarchy Culture (D) 205 205 34,17 34,17 0,00

Tabel 6.12. Skor OCAI rata-rata dari direktur RSISAA

Budaya yang dipersepsikan oleh direktur rumah sakit penting untuk

dianalisis karena direktur RSISAA punya peran penting dalam membentuk

budaya organisasi di RSISAA. Dapat dilihat pada budaya saat ini, pihak direktur

RSISAA mempersepsikan adanya dominasi budaya klan dengan kekuatan budaya

yang kuat (skor budaya klan saat ini adalah 37,5 poin dimana selisih terbesar

budaya klan saat ini adalah dengan budaya pasar saat ini sebesar 25 poin).

Tampaknya bagi direktur rumah sakit rasa kekeluargaan, partisipasi pegawai dan

kerja tim sudah cukup kuat mewarnai kinerja RSISAA. Jika dibandingkan dengan

budaya seluruh pegawai ternyata mereka tidak mempersepsikan budaya klan

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 90: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

sudah memadai/kuat, dari sini dapat dilihat adanya perbedaan persepsi antara

direktur dan seluruh pegawai mengenai realitas penerapan budaya klan di

RSISAA. Budaya hierarki yang berfokus pada pengawasan, prosedur formal dan

efisiensi organisasi menduduki peringkat kedua setelah budaya klan yang

dipersepsikan oleh direktur RSISAA mendominasi budaya organisasi (skor

budaya hierarki saat ini 34,2 poin). Selain itu juga terdapat budaya adhokrasi saat

ini dengan fokus keberanian mengambil resiko, keunikan layanan rumah sakit dan

kebebasan gerak dengan besar skor 16,67 poin. Budaya paling lemah yang

dipersepsikan oleh direktur RSISAA ada pada budaya saat ini adalah budaya

pasar dengan besar skor hanya 12,5 poin saja, tampaknya direktur RSISAA

menyadari fokus RSISAA paling lemah dalam pencapaian target secara agresif,

kompetisi dan meluaskan pasar. Dapat disimpulkan bahwa budaya saat ini di

RSISAA menurut direktur rumah sakit didominasi dengan budaya klan dengan

kekuatan budaya yang kuat.

Tidak tampak perbedaan yang signifikan antara budaya saat ini dengan

budaya yang diharapkan menurut direktur RSISAA (perbedaan bermakna jika

selisihnya sama atau lebih dari 10 poin). Perubahan terbesar terlihat pada budaya

klan yang mengalami kenaikan sebesar 5,83 poin pada budaya klan yang

diharapkan (besar skornya menjadi 43,33 poin). Tampaknya direktur RSISAA

menghendaki rasa kekeluargaan, kerja tim dan partisipasi yang menjadi ciri

budaya klan diperkuat lagi dan menjadi prioritas utama. Budaya klan yang

diharapkan mendominasi budaya yang diharapkan oleh direktur RSISAA. Budaya

Adhokrasi mengalami penurunan sebesar 4,17 poin pada budaya adhokrasi yang

diharapkan (dengan besar skor 12,5). Tampaknya direktur RSISAA menginginkan

kebebasan gerak dan keunikan cara kerja pegawai RSISAA lebih dikendalikan

agar ada keteraturan dan pengendalian kinerja yang lebih baik. Budaya pasar

mengalami penurunan sebesar 2,5 poin pada budaya pasar yang diharapkan

(dengan besar skor paling rendah yaitu 10 poin) menandakan direktur RSISAA

lebih memprioritaskan pembenahan internal dahulu sebelum berfokus pada

pencapaian target yang agresif. Sedangkan budaya hierarki tidak mengalami

perubahan pada budaya hierarki yang diharapkan, yang menandakan direktur

RSISAA tidak memprioritaskan perubahan pada pengawasan, dan kebijakan

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 91: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

formal terlebih dahulu sebagai ciri budaya hierarki. Dapat disimpulkan bahwa

pada budaya yang diharapkan direktur RSISAA tetap menginginkan adanya

dominasi budaya klan dengan kekuatan budaya yang kuat (selisih terbesar budaya

klan yang diharapkan adalah dengan budaya pasar yang diharapkan sebesar 33,33

poin).

6.11. Kongruensi Budaya Direktur RSISAA Dengan Budaya Seluruh

Pegawai

Grafik 6.15.. Grafik budaya direktur dan seluruh pegawai menurut kerangka

persaingan nilai untuk menunjukkan kongruensi budaya

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 92: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

KONGRUENSI BUDAYA

ANTARA DIREKTUR RSISAA

DENGAN SELURUH PEGAWAI

Skor

Budaya

Direktur

RSISAA

saat ini

Skor

Budaya

Seluruh

pegawai

saat ini

Jarak

Budaya

saat ini

antara

Direktur

RSISAA

dengan

seluruh

pegawai

Skor

Budaya

Direktur

RSISAA yg

diharapkan

Skor

Budaya

Seluruh

Pegawai yg

diharapkan

Jarak

Budaya yg

diharapkan

antara

Direktur

RSISAA

dan

Seluruh

Pegawai

Clan Culture (A) 37,50 29,05 -8,45 43,33 32,24 -11,09

Adhocracy Culture (B) 16,67 23,05 6,38 12,50 23,59 11,09

Market Culture (C) 12,50 23,13 10,63 10,00 19,97 9,97

Hierarchy Culture (D) 34,17 24,60 -9,57 34,17 24,20 -9,97

Tabel 6.13. Skor OCAI rata-rata dari direktur RSISAA dan seluruh pegawainya

serta jarak budaya antar keduanya pada aspek budaya saat ini dan yang

diharapkan

Tampak adanya jarak budaya saat ini yang cukup signifikan dipersepsikan

antara direktur RSISAA dengan seluruh pegawainya, Inkongruensi budaya saat ini

paling nyata adalah budaya pasar dimana terdapat jarak budaya sebesar 10,63

poin. Tampaknya bagi seluruh pegawai penekanan budaya organisasi terasa kuat

pada pencapaian target secara kompetitif dan agresif sebagai ciri budaya pasar

daripada yang dipersepsikan oleh direktur RSISAA yang justru merasakan aspek

budaya pasar sangat lemah. Pada budaya hierarki juga ada jarak budaya yang

cukup besar antara seluruh pegawai dan direktur RSISAA sebesar 9,57 poin

dimana direktur RSISAA mempersepsikan bahwa pengawasan, kontrol, kebijakan

formal dan efisiensi kinerja sudah cukup kuat sebagai ciri budaya hierarki (besar

skor budaya hierarki direktur saat ini sebesar 34,17 poin) sedangkan bagi seluruh

pegawai justru merasakan budaya hierarki tidak sekuat itu (skor budaya saat ini

seluruh pegawai besarnya hanya 24,6 poin). Pada budaya klan saat ini juga

terdapat perbedaan cukup besar yaitu 8,45 poin antara direktur dan seluruh

pegawai. Direktur RSISAA merasakan bahwa budaya klan yang bercirikan rasa

kekeluargaan, keakraban, partisipasi dan kerja tim sudah mempunyai kekuatan

budaya yang kuat sedangkan bagi seluruh pegawai budaya klan dirasakan masih

lemah. Jarak budaya yang paling kecil adalah pada budaya adhokrasi saat ini

dimana besarnya adalah 6,38 poin antara budaya direktur dan seluruh pegawai.

Tampaknya bagi seluruh pegawai mereka mempersepsikan budaya adhokrasi

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 93: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

yang bercirikan kebebasan gerak dan otonomi lebih kuat daripada yang

dipersepsikan oleh direktur RSISAA. Inkongruensi budaya ini menandakan

diperlukannya komunikasi yang lebih intensif antara direktur dan pegawainya

sehingga dapat terjadi kesamaan persepsi yang lebih baik yang dapat menurunkan

terjadinya konflik internal.

Tampak dari budaya yang diharapkan justru terjadi perluasan jarak budaya

antara direktur RSISAA dengan seluruh pegawainya. Hal ini patut diwaspadai

karena jarak budaya yang terjadi cukup signifikan dan berpeluang menyebabkan

konflik internal. Terjadi peningkatan jarak budaya terbesar pada budaya klan dan

budaya adhokrasi yang diharapkan sebesar 11,09 poin. Pihak direktur RSISAA

tampaknya menuntut peningkatan budaya klan yang sangat besar dimana fokus

organisasi adalah pada penciptaan rasa kekeluargaan, kerja tim dan partisipasi

sedangkan seluruh pegawai RSISAA juga menuntut peningkatan budaya klan tapi

tidak sebesar yang diinginkan direktur RSISAA. Hal ini disebabkan fokus yang

diharapkan seluruh pegawai yang menuntut kebebasan gerak dan otonomi sebagai

bagian budaya adhokrasi lebih besar daripada yang diinginkan direktur. Hal ini

bisa menjadi masukan bagi direktur RSISAA bahwa penekanannya pada kerja tim

dan kebersamaan mungkin saja bertentangan secara nyata pada kecenderungan

seluruh pegawai RSISAA agar lebih punya kebebasan gerak dan keunikan. Jarak

budaya yang diharapkan juga cukup besar terjadi pada budaya pasar dan hierarki

yang diharapkan (masing-masing sebesar 9,97 poin). Fokus pencapaian target

yang agresif sebagai ciri budaya pasar justru lebih dituntut oleh seluruh pegawai

(skor budaya pasar yang diharapkan seluruh pegawai 19,97 poin) jika

dibandingkan dengan yang dituntut oleh direktur RSISAA (skor budaya pasar

yang diharapkan direktur RSISAA sebesar 10 poin). Walaupun budaya pasar yang

diharapkan sama-sama menempati posisi paling lemah di antara budaya yang

diharapkan lainnya akan tetapi direktur RSISAA juga harus memperhatikan

adanya jarak budaya ini sehingga tidak melupakan fokus pencapaian target

RSISAA secara lebih nyata. Selain itu tampak juga tuntutan direktur RSISAA

yang besar pada aspek monitoring, kebijakan formal dan kontrol efisiensi kerja

dibandingkan yang dituntut oleh seluruh pegawai sebagai ciri budaya hierarki.

Tampaknya pegawai menginginkan lebih besarnya kebebasan gerak dan

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 94: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

debirokrasi ketimbang yang diinginkan oleh direktur RSISAA. Hal ini juga perlu

diantisipasi oleh direktur RSISAA.

Intervensi manajerial merujuk pada budaya organisasi islami

Perbedaan terjadi pada hampir seluruh aspek budaya antara direktur

RSISAA dengan seluruh pegawainya. Adanya inkongruens persepsi budaya saat

ini yang cukup besar antar direktur dan seluruh pegawai mengindikasikan

perlunya dibangun komunikasi yang lebih intensif antara direktur dan

pegawainya. Hasil Survei OCAI ini bisa menjadi alat masukan untuk dilanjutkan

dengan diskusi terbuka antara direktur dan pegawainya untuk mencari dimana

tepatnya terjadi miskomunikasi. Contohnya, apa yang menyebabkan bagi direktur

budaya klan yang bercirikan rasa kekeluargaan dan kerja tim sudah kuat

sedangkan bagi pegawai justru masih lemah? Komunikasi yang intens itu

termasuk nilai sesuai konsep budaya organisasi islami yang berhubungan dengan

dimensi nilai dan perilaku antar individu yang meliputi :

• Ta’awun (kerja tim)

• Komunikasi empatik (sensitif terhadap apa yang dirasakan

anggota organisasi yang lain)

• Musyawarah

• Khusnudzon (berprasangka baik)

• tidak hasad dan ghibah

Bisa jadi jarak budaya antara direktur dan pegawainya yang cukup signifikan ini

akar masalahnya adalah perbedaan persepsi. Dengan bantuan hasil survei OCAI

ini diharapkan sebagai titik awal komunikasi yang lebih baik antara direktur dan

pegawainya yang bisa dilanjutkan dengan diskusi terbuka sehingga bisa diketahui

akar masalahnya.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 95: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

BAB VII

KESIMPULA� DA� SARA�

7.1. Kesimpulan

• Budaya organisasi saat ini pada seluruh pegawai RSISAA didominasi oleh

budaya klan yang menitikberatkan pada ciri kekeluargaan dan partisipatif

dengan kekuatan budaya yang masih lemah. Kekuatan budaya yang lemah

disebabkan karena baru beroperasinya RSISAA selama 1 tahun dan masih

dibutuhkan konsolidasi internal. Akan tetapi hal ini juga mengindikasikan

masih adanya peluang merubah budaya organisasi menuju yang diinginkan

rumah sakit karena budaya organisasi masih belum terlalu kuat.

• Adanya tuntutan seluruh pegawai menuju budaya klan yang lebih kuat

dapat mendayagunakan nilai sesuai konsep budaya organisasi islami yang

dikembangkan Alamsyah (2002) dimana yang diprioritaskan dapat

menunjang budaya klan adalah :

� Dimensi nilai dan perilaku individu : Ikhlas, Jujur, Menuntut

ilmu dan sabar

� Dimensi nilai dan perilaku antar individu : Ta’awun (kerja

tim), Komunikasi empatik, Musyawarah, Khusnudzon

(berprasangka baik), tidak hasad dan ghibah

� Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan : Qudwah hasanah

(memberi teladan), shidq (benar dalam segala hal), Al

Udwiyah (Interaksi dengan bawahan), Tabligh (komunikator)

dan menumbuhkan iklim ats Tsiqoh (kepercayaan yang

memberikan rasa puas bagi yang dipimpin).

Tanpa pengabaian pada tipe budaya yang lain, hanya saja nilai ini yang

paling besar korelasinya pada efektivitas organisasi

• Strategi yang dicanangkan RSISAA lebih menitikberatkan budaya pasar

dimana justru budaya pasar paling lemah korelasinya pada efektivitas

organisasi, seharusnya sebagai pilihan strategi dipilih dulu yang sesuai

tuntutan pegawai yaitu dominansi budaya klan dimana nilai budaya

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 96: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

organisasi islami yang berkorelasi positif dengan strategi yang tepat

adalah:

� Dimensi nilai dan perilaku individu : Ikhlas, Jujur,

Menuntut ilmu dan sabar� kesemua nilai ini

berfokus pada pengembangan SDM

� Dimensi nilai dan perilaku kepemimpinan : Qudwah

hasanah (memberi teladan), shidq (benar dalam

segala hal), Al Udwiyah (Interaksi dengan

bawahan), Tabligh (komunikator) dan

menumbuhkan iklim ats Tsiqoh (kepercayaan yang

memberikan rasa puas bagi yang dipimpin)�

kesemua nilai ini berfokus pada peningkatan

kepercayaan, keterbukaan dan partisipasi

• Terdapat kongruensi budaya yang baik antar kriteria budaya organisasi.

Pada budaya seluruh pegawai RSISAA saat ini, kongruensi budaya cukup

baik untuk 5 kriteria budaya dimana sama-sama didominasi budaya klan

dengan kekuatan budaya lemah sampai cukup kuat. Pengecualian terjadi

pada kriteria perekat organisasi dimana budaya saat ini didominasi budaya

hierarki dengan kekuatan budaya lemah. Budaya yang diharapkan juga

menunjukkan kongruensi yang baik untuk seluruh kriteria budaya

organisasi. Pada budaya yang diharapkan terjadi kongruensi budaya yang

lebih baik pada seluruh kriteria budaya yang sama-sama didominasi

budaya klan dengan kekuatan budaya cukup kuat sampai kuat.

• Budaya tenaga medis saat ini juga didominasi oleh budaya klan dengan

kekuatan budaya yang lemah. Budaya adhokrasi yang bercirikan

independensi juga cukup tinggi mewarnai budaya tenaga medis saat ini

sebagai ciri khusus tenaga medis.

• Pada budaya saat ini tenaga manajerial didapatkan dominasi budaya klan

dengan kekuatan budaya yang cukup kuat. Budaya hierarki juga dirasakan

cukup tinggi mempengaruhi budaya tenaga manajerial yang berfokus pada

pengawasan, efisiensi dan kebijakan formal sebagai ciri tenaga manajerial

sebagai pengawas dan pengendali kinerja pegawai RSISAA.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 97: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

• Tidak terdapat perbedaan yang signifikan antara budaya saat ini dan yang

diharapkan tenaga manajerial yang mengindikasikan perlunya intervensi

manajerial segera. Terdapat tendensi budaya pasar yang diharapkan

menjadi tipe budaya terlemah yang berarti tenaga manajerial lemah dalam

berfokus pada pencapaian target yang agresif. Tampak tenaga manajerial

menginginkan budaya yang diharapkan didominasi budaya klan dengan

kekuatan budaya yang kuat.

• Terdapat kongruensi budaya yang baik antara tenaga medis dan tenaga

manajerial baik dari sisi budaya saat ini maupun budaya yang diharapkan

dimana hal ini berimplikasi pada kemungkinan konflik internal yang lebih

kecil antara keduanya. Adanya tendensi peningkatan jarak budaya antara

tenaga medis dan manajerial pada tipe budaya adhokrasi dan hierarki dapat

diantisipasi dengan menguatkan nilai dan perilaku sesuai konsep budaya

organisasi islami yang mendukung penguatan budaya klan untuk

memperkuat konsensus antara tenaga medis dan manajerial. Selain itu

perlu diadakan pengarahan khusus melalui training SDM atau pengajian

islami tentang nilai budaya organisasi islami yang mendukung budaya

adhokrasi untuk tenaga manajerial dan yang mendukung budaya hierarki

untuk tenaga medis. Diharapkan akan terjadi penurunan jarak budaya dan

konflik internal dapat diantisipasi

• Budaya saat ini dari direktur RSISAA menunjukkan bahwa direktur

RSISAA mempersepsikan adanya dominasi budaya klan dengan kekuatan

budaya yang kuat. Tidak tampak perbedaan yang signifikan antara

persepsi budaya saat ini dan yang diharapkan oleh direktur RSISAA.

Direktur RSISAA lebih memprioritaskan pembenahan internal dahulu

sebelum berfokus pada pencapaian target yang agresif.

• Adanya jarak budaya yang signifikan antara direktur RSISAA dan seluruh

pegawainya menunjukkan adanya ingkongruensi persepsi budaya. Pada

budaya saat ini jarak budaya terbesar pada budaya pasar dimana bagi

seluruh pegawai penekanan budaya masih kuat pada pencapaian target

sedangkan bagi direktur justru merasakan aspek budaya pasar ini masih

lemah. Inkongruensi persepsi budaya ini menandakan diperlukannya

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 98: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

komunikasi yang lebih intensif antara direktur dan pegawainya agar

tercipta kesamaan persepsi yang lebih baik dan mengecilkan kemungkinan

terjadinya konflik internal dengan mendayagunakan nilai budaya

organisasi islami yang mendukung berupa :

� Ta’awun (kerja tim)

� Komunikasi empatik (sensitif terhadap apa yang

dirasakan anggota organisasi yang lain)

� Musyawarah

� Khusnudzon (berprasangka baik)

� tidak hasad dan ghibah

7.2. Saran

• Lebih baik diprioritaskan penguatan budaya klan yang berfokus pada rasa

kekeluargaan, kekompakan kerja tim dan partisipasi dari RSISAA karena

sesuai yang diharapkan semua pihak dari tingkat direktur sampai dengan

seluruh pegawai di RSISAA dan lebih mendorong pada konsolidasi

internal dengan mendayagunakan nilai budaya organisasi islami yang

mendukung penguatan budaya klan.

• Studi analisa budaya ini menjadi masukan untuk penyusunan visi, misi dan

nilai-nilai organisasi RSISAA sesuai budaya organisasi islami dengan

urutan prioritasnya

• Membangun komunikasi yang lebih baik dan intensif utamanya antara

direktur RSISAA dengan seluruh pegawainya karena besarnya

ingkongruensi budaya yang ditemukan dan berpeluang memunculkan

konflik internal. Untuk menjalin komunikasi ini maka hasil studi analisa

budaya ini dapat memberikan masukan yang penting.

• Mendayagunakan nilai-nilai Islam karena RSISAA sendiri menyatakan

dirinya sebagai rumah sakit Islam yang dapat menguatkan budaya

organisasi di RSISAA.

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 99: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

DAFTAR PUSTAKA

Agung, A.M, Lilik. Dari Budaya Perusahaan ke Budaya Kerja, dalam buku

Corporate Culture, Chalenge to Excellence, editor Moeljono D. Elex Media

Komputindo, 2007

Alamsyah A. Pengembangan Konsep dan Instrumen Budaya Organisasi Islami

Untuk Rumah Sakit bernafaskan Islam, Tesis KARS UI. Depok, 2002

Andersen, Arthur. Penelitian Budaya Organisasi RS Ongkomulyo, Jakarta 1997

Armia, Chairuman. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi :

Dimensi Budaya Hofstede. JAAI Vol 6 No.1, Juni 2002

Atmosoeprapto, Kisdarto. Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan. Jakarta:

Gramedia, 2000

Anonim. Organizational Culture Assessment Instrument Public Administration.

OCAI Online, Mei 31, 2010

Boyne G, Martin S dan Walker R. Explicit Reforms, Implicit Theories And Public

Service Improvement : The Case of Best Value. Local & Regional Government

Research Unit Discussion Paper No 4. 12 Februari 2004

Claudia, Barbul & Liviu, Gavrilescu. Assessment of the Organizational Culture of

the County Emergency Hospital “Dr Constantin Opris” Bai Mare, 2008

Cameron, Kim. A Process for Changing Organizational Culture. Michigan :

University of Michigan Business School, 2004

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 100: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

Denison. D.R. Corporate Culture and organizational effectiveness. New York :

Wiley Publishing, 1990

Evans, Amanda. Social Work Values and Hospital Cultue : An Examination from

a Competing Values Framework. Orlando, Florida : University of South Florida,

2005

Kotter JP, Heskett JL. Corporate Culture and Performance, Dampak Budaya

Perusahaan Terhadap Kinerja. PT Prehalindo simon & Schuster (Asia) Pte.Ltd.

The Free Press. 1997

Rusnianah, Farida & Haksama, Setya. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap

Tingkat Hunian Rawat Inap. Malang, 2004

Robbins, Stephen. Perilaku Organisasi, Prentice Hall, edisi kesepuluh, 2006

Vogds, Jean C. Perceptions of Organizational Values and Culture at various

Levels of an Organization. University of Winsconsin-Stout, Juli 2001

Waridin, Masrukhin. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Budaya

Organisasi dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai. Ekobis, Vol 7, No 2,

2006

Rondeau KV, Wagar T.H. Hospital Chief Executive officer perceptions of

organizational culture and performance. Hospital topics, 1998

Hofstede G, Neuijen B. Measuring organizational cultures : A Qualitative and

quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly. 1990

Ndraha. T. Budaya Organisasi. Jakarta : Rineka Cipta, 2003

Mossop, C. Values Assessment : Key to managing careers. CMA, 1994

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011

Page 101: UI VERSITAS ID OE SIA BUDAYA ORGAI SASI MEU RUT KERAG KA ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/20297930-T30115-Budaya organisasi.pdfuniversitas indonesia ui versitas id oe sia budaya orgai

Universitas Indonesia

McMurray, AJ. The relationship between organizational climate and

organizational culture. Journal of American Academy of Business., 2003

Ashforth B.E. Role Transitions in organizational life : An identitiy-based

perspective. Lawrence Erlbaum& Associates, 2001

Maslow AH. Motivation and personality (2nd ed). New York : Harper &

Brothers, 1970

McGregor DM. The Human side of Enterprise. New Yotk : McGraw-Hill, 1960

Tasmara T. Kecerdasan Ruhaniah (Transcendental Intelligence) : Membentuk

Kepribadian yang Bertanggung Jawab, Profesional dan Berakhlaq. Jakarta : Gema

Insani Press, 2001

Budaya organisasi..., Sammy Fattah Hidayat, FKM UI, 2011