Tugas SPM Kelompok 1 Kelas EA-E Resume Pengendalian Atas Strategi Yang Terdiferensiasi

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah swt yang telah melimpahkan rahmat,

taufik dan hidayah-Nya sehingga penyusunan tugas kelompok ini dapat terselesaikan

sesuai dengan yang diharapkan.

Penyusunan tugas ini dapat terselesaikan, karena senantiasa mendapatkan bimbingan,

petunjuk dan saran dari berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak secara

langsung, Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Kunti Sunaryo, SE. M.Si. Akt yang

telah membantu dalam memberikan bimbingan materi dan semangat kepada kami, dalam

hal penyelesaian tugas ini baik moral, mental, spiritual maupun material.

Atas segala saran, bimbingan dan informasi yang diberikan, penyusun hanya dapat

mendoakan semoga amal baik beliau menjadi amal ibadah dan semoga mendapatkan

limpahan rahmat dari Allah swt.

Penyusun menyadari sepenuhnya bahwa penulisan tugas ini tidak terlepas dari

berbagai kekurangan, oleh karena itu dengan segala keridhoan hati penyusun mengharap

kritik dan saran dari semua pihak sebagai modal penyusunan dimasa mendatang.

Akhirnya penyusun berharap semoga apa yang telah penulis sajikan dalam tugas ini

dapat diambil manfaatnya demi pengembangan ilmu pengetahuan.

Yogyakarta, 30 Mei 2012

Tim penyusun

Kelompok 1 | Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian Atas Strategi yang Terdiferensiasi

Strategi Korporat

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis

pemikiran berikut ini:

Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.

Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.

Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan

orang- orang yang aktivitasnya sedang diukur.

Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem

pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut

tetap konsisten dengan strategi.

Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satu

ujung dan" iversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada

kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang

berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya,

pengendalian yang berbeda. Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi

secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi

perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk

strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, produksi,

dan pemasaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasisecara

fungsional Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tung gal ke ujung

Diversifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk

meningkat karena dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer

senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki

pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok

unit bisnis yang berbeda. Kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit

bisnis dalam suatu konglomerat, semen tara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan

antar unit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang


berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkanlebih banyak intervensi

oleh manajer puncak.

Strategi Korporat yang Berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Industri TunggalDiversifikasi

Berhuhungan

Di versifikasi

Tidak Berhuhungan

Struktur orgamsasi Funsional Unit jasa Induk perusahaan

Pengenalan industri

dari

manajemen

korporat

Tinggi Rendah

Latar belakang

fungsional

Dari manajemen

korporat

Pengalaman Operasi

yang

relevan (produksi,

pemasaran, litbang)

Utamanya keuangan

Wewenang

pengambilan

Keputusan

Lebih terealisasi Lebih terrealisasi

Ukuran staf

korporatTinggi Rendah

Ketergantungan

pada promosi

internal

Tinggi Rendah

Penggunaan

transfer LateralTinggi Rendah

Budaya korporat Kuat Lemah


Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras struktumya dengan strategi pilihannya, tidak

dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang

konsisten. Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta

tanggungjawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem

pengendalian yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi seeara efektif.

Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki

kompentensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas mana

strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan.

Oleh karena itu, salman-salman komunikasi dan alih kompentensi lintas unit adalah

sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling

ketergantungan yang rendah antarunit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak

berhubungan.

Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat eenderung

menggunakan sistem pereneanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan reneana

strategis dan enyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena

tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-

perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik

vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses

pereneanaan strategis dengan berbagai eara yang berbeda.

Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan

reneana strategis bagi kelompok tersebutseluruhnya yang secara eksplisit

mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok tersebut. Kedua,

reneana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, di

mana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit

bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat


memerlukan reneana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling tergantung.Akhirnya,

reneana strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari unit

bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.

Penyusunan Anggaran

Dalam perusahaan industri tung gal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan

secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering.

Dengan demikian, CEO dari perusahaan industri tung gal dapat mengendalikan operasi

bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi

antarpribadi yang sering. Jika demikian,hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat

mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.

Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan

konglomerat :

Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan

anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir

semua informasi mengenai produk/lingkungan pasar ya masing-masing.

Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena

CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia

Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri

tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada

perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu

konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan

mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau

perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit

bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.

Kompensasi lnsentif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal

hal berikut ini:


Penggunaan rumus.

Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk

menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapatmendasarkan porsi

yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuntitatif, seperti X persen

bonus atas nilai tambah ekonomi (economic value added- EVA) aktual di atas EVA

yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena

manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis

yang berbeda.

Ukuran-ukuran profitabilitas.

Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus

insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukart oleh profitabilitas

dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah

guna memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut

merupakan perusahaan mereka sendiri.

Strategi Unit Bisnis

Sampai sejauh ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian lintas

perusahaan, dengan mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit observasi. Pada

bagian ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan intraperusahaan dalam sistem

pengendalian. Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unitunit

bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis. Unit

bisnis tersebut memiliki ciuacara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi. Misi pengendalian

yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini :

Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer

umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.

Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu

memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektifdan membuat trade

off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.

Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian

manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian


Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang

lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan:

Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhandarisiklus hidup

produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar

dewasa/menurun dari siklus hidup produk.

Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.

Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari ur:it bisnis yang membangun

cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi

ekstemal dibandingkan dengari. para manajer dari unit bisnis yang memanen.

Misi dan Rentang Waktu,

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade

off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar

meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan

produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan.pasar utama. Tindakan-tindakan ini

ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebut

menekan laba jangka pendek

Perencanaan Strategis

Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain perlu

dipertimbangkan. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah ini cenderung bergantung

Pada misi yang dikejarnya. Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan

strategis menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara

untuk mengatasi ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan

perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran

tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat proses perencanaan

strategis sama sekali atau hanya rencana strategis "umum." Dengan demikian, proses

perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang

membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian, beberapa

perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana

strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara

efektif menyeimbangkan arus kas.


Penyusunan Anggaran

Implikasi untuk rnendesain sistern penyusunan anggaran guna mendukung berbagai

misi. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual

dengan anggaran rnengidentifikasikan varians. varians sebagai menguntungkan atau tidak

rnenguntungkan. Tetapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti rnengimplikasikan

kinerja yang rnernuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang tidak rnenguntungkan

rnenunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara va,rians yang menguntungkan

dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan

atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang

dievaluasi.

Masalah terkait adalah seberapa, pentingnya pencapaian anggaran ketika

mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi

atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk

mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas

dari kinerja yang buruk. Karena alas an ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang

membangun dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen.

Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran

kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang

memanen:

Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih

sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan

produk/pasarnya lebih sering terjadi.

Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang

lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam

memformulasikan anggaran.

Sistem Kompensasi lnsentif

Dalam merancang paket kompensasi iinsentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan.

pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok

manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alas?

2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa

pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan


penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja

dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?

3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?

4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan

insentif diberikan?

Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain terdiferensiasi

atau sebagai remain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya

pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis

karena tiga alasan. Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi.

Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan

eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar. Kedua, unit bisnis biaya

rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan

biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Ketiga, unit

bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan prod uk sederhana yang bersifat komoditas, dan

produk-produk ini sukses semata-mata karena memilikiharga yang lebih rendah dibandingkan

dengan produk saingan. Hal yang spesifik dari sistem pengendalian untuk unit bisnis biaya

rendahdan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan yang telah diuraikan sebelumnya

untuk unit bisnis yang memanen dan unit bisnis yang membangun. Hal ini disebabkan karena

ketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis di£erensiasi adalah

serupa dengan ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis yang memanen dan membangun.

Gaya Manajemen Puncak

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen

senior. Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manajemen di seluruh organisasi.

Jeff Bezos di Amazon.com, Steve Case di AOL, John Chambers di Cisco, Jack Welch di

General Electric, Harold Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di ABB adalah contoh-contoh

yang sudah dipublikasikan dengan luas. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis

memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari

manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang

fungsional mereka. Jika layak, para perancang sebaiknya mempertimbangakan gaya

manajemen dalam merancang sistem pengendalian operasi. (Jika CEO berpartisipasi secara


aktif dalam desain sistem, sebagaimana seharusnya, sistem ini akan mencerminkan

preferensi-preferensi mereka.)

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada

laporan dan dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih menyukai percakapan

dan kontak yang informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret, sementara

yang lain berpikir secara abstrak. Beberapa manajer bersifat analitis; sementara yang lainnya

menggunakan metode coba-coba (trial and error). Beberapa manajer menyukai risiko;

sementara yang lainnya menghindari risiko. Beberapa manajer berorientasi pada proses;

sementara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa manajer berorientasi pada manusia;

sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer adalah orang yang

bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa manajer

berorientasi pada jangka panjang; sementara yang lainnya berorientasi pada jangka pendek.

Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (Teori X); sementara yang lainnya

mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (Teori Y). Beberapa manajer

menekankan pada penghargaan moneter; sementara yang lainnya menekankan pada

penghargaan yang lebih luas.

KARAKTERISTIK ORGANISASI JASA

Karena beberapa atasan, pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda

dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Beberapa faktor yang

memiliki dampak terhadap hampir semua industri jasa dibahas dalam bagian ini. (Lainnya,

yang merupakan karakteristik dari industrijasa tertentu, akan dibahas kemudian.) Faktor-

faktor ini juga berlaku pada pengendalian manajemen dari departemen legal, departemen

penelitian dan pengembangan, serta departemen jasa lain di dalam perusahaan pada

umumnya.

Ketiadaan Persediaan Penyangga

Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga untuk

memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi. Jasa tidak

dapat disimpan. Tempat duduk di pesawat terbang, kamar hotel, kamar operasi rumah sakit,

atau jam pengacara, dokter, ilmuwan, serta profesionallainnya yang tidak digunakan pada


hari ini akan hilang untuk selamanya. Dengan demikian, meskipun perusahaan manufaktur

dapat diperoleh pendapatan di masa depan dari produk yang acta di tangan pada saat ini,

perusahaan jasa tidak dapatmelakukan hal tersebut. Perusahaan jasa harus mencoba untuk

meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai.

Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas

Suatu perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produknya sebelum

produk tersebut dikirimkan ke pelanggan, serta kualitasnya dapat diukur secarakasat mata

atau menggunakan instrumen (toleransi, kemurnian, berat, warna, dan lainlain). Perusahaan

jasa tidak dapat menilaikualitas produk sampai padasaatjasanya diserahkan, dan sering kali

penilaian tersebut bersifat subjektif. Manajemen restoran dapat memeriksa makanan di dapur,

tetapi kepuasan pelanggan sangat bergantung pada cara makanan tersebut dihidangkan.

Kualitas pendidikan adalah sangat sullt untuk diukur sehingga hanya beberapa organisasi

pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.

Padat Karya

Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini

produksi, sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya.

Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semaearn

itu. Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hat itu

ditujukan untuk memberikan pelayananyang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor

pengacara memperluas usahanya dengan menambah rekan kerja dan karyawan pendukung

yang baru.

Organisasi Multi- Unit

Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana

setiap unit adalah relatif kecil. Organisasi ini adalah rantai restoran eepat saji, perusahaan

rental mobil, stasiun pompa bensin, dan banyak lagi yang lainnya. Beberapa unit dimiliki

sendiri; yang lain dioperasikan Secara waralaba. Kesamaan dari unitunit yang terpisah

memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang

tidak ada di perusahaan manufaktur.

Informasi dari setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional,

dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diiden tifikasikan. Tetapi, karena unit-

unit tersebut berbeda dalarn bauran jasa yang diberikan, dalarn sumber daya yang digunakan,


dan dalam hal...hallain, kehati- hatian harus dilaksanakan untuk membuat perbandingan

semacam itu.

Organisasi Jasa Profesional

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan,

organisasi pelayanan kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan arsitektur, kantor konsultan,

agen iklan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga

(seperti tim bisbol) adalah contoh-contoh dari organisasi yang produknya adalahjasa

profesional. .

Karakteristik Khusus

Sasaran Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva

utamanya adalah keterampilan dari stat profesionalnya, yang tidak muncul di neraca

perusahaan. Oleh karena itu, tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan adalah pada

hakikatnya tidak berarti dalam organisasi semacam itu. Sasaran keuangan mereka adalah

untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional tersebut.

Profesional

Organisasi profesional adalah organisasi yang padat karya, dan hryawannya adalah

orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen

daripada sebagai bagian dari suatu tim. Profesional yang juga adalah manajer cenderung

bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas manajemen; para senior manajer dalam kantor

akuntan berpartisipasi secara aktif di dalam penugasan audit; para rekan senior dalam kantor

pengacara mempunyai klien. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan

dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi dibanding

kepada keterampilan manajemen, tetapi lebih menekankan pada keterampilan dari profesi

tersebut, dan bukannya pada manajemen.

Pengukuran Input dan Output

Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit,

ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah jam kerja yang digunakan oleh seorang

pengacara dalam suatu kasus, tetapi hal ini adalah ukuran input dan bukan output. Output

adalah efektivitas dari pekerjaan si pengacara tersebut, dan hal ini tidak diukur dengan jumlah

lembaran kertas di dalam tas kerjanya atau jumlah jam persidangan yang diikutinya.


Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter dalam satu hari,

dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya;

tetapi angka-angka tersebut tidak dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang

diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter

tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan

pekerja yang santai dan pekerja keras.

Sistem Pengendalian Manajemen Penentuan Harga

Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan caratradisional di banyak perusahaan-

perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakan salah satu profesi di mana para

anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional

yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional yang digunakan dalam

penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat

profesional tersebut (dan bukannya kompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban

untuk biaya overhead dan laba. Pada profesi lain, seperti perbankan investasi, biaya yang

ditagihkan pada umumnya didasarkan pada ukuran moneter dari penerbitan surat berharga.

Masih ada profesi yang lainnya, di mana terdapat harga tetap untuk proyek tersebut. Harga

sangat bervariasi antarpara profesi. Harga tersebut adalah relatif rendah bagi ilmuan

penelitian dan relatif tinggi bagi akuntan dan dokter.

Pusat Laba dan Penetapan Barga Transfer

Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi, transportasi,

telekomunikasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang

mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.

Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak

berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sarna. Sebagian dari

penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan

yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur, banyak keputusan program

melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan, Keputusan-keputusan tersebut

mempunyaidampak yang dapat diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya selama

beberapa tahun ke derail, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak

dapat dibalik. Dalam suatu organisasi profesionat aktiva utamanya adalah manusia.


Pengendalian Operasi

Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu

profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari jumlah

jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika

ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk atas

an pemasaran atau pelayanan umurn, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih

rendah dari tarif normal rnaka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Sebagaimana dinyatakan di atas mengenai dosen, pada kedua ekstrem kinerja

profesional mudah untuk dinilai. Penilaian atas persentase terbesar dari profesional yang

berada di antara kedua ekstrem adalah jauh lebih sulit. Bagi beberapa profesi, mengukur yang

objektif atas kinerja kadang-kadang tersedia. Rekomendasi dari seorang analis investasi dapat

dibandingkan dengan perilaku aktual dari pasar surat. surat berharga; akurasidiagnosis dari

seorang ahli bedah dapat diverifikasi dengan pengujian jaringan yang diambil; dan

keterampilan seorang dokter dapat diukur dengan rasio kesuksesan operasi. Sudah barang

tentu ukuran-ukuran ini tunduk kepada kualifikasi yang tepat, dan dalam banyak kasus

penilaian kinerja akhirnya merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh atasan, rekan

sekerja, diri sendiri, bawahan, dan klien.

Organisasi Jasa Keuangan

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan,

perusahaan asuransi, dan perusahaanefek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis

yang terutama bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak

sebagai perantara; yaitu, memperoleh uang dari para penabung dan meminjamkannya kepada

individu atau perusahaan. Yang lain bertindak sebagai pemindah risiko; perusahaan itu

memperoleh uang dalam bentuk preml, menginvestasikan premi ini, dan menerima risiko dari

terjadinya suatu peristiwa tertentu, seperti kematian atau kerusakan terhadap properti. Yang

lainnya lagi adalah pedagang; perusahaan tersebut membeli dan menjual surat-surat berharga,

baik untuk kepentingannya sendiri atau untuk pelanggan


Daftar Pustaka

Govindarajan, vijay.2011.sistem pengendalian manajemen edisi 12, jilid satu.

Tangerang selatan : Kharisma Publishing Group


TUGAS RESUME

Pengendalian Atas Strategi yang Terdiferensiasi Strategi Korporat

Oleh :

KELOMPOK 1

1. Bekti Sarwono 142070026

2. Anita Da Costa 142090001

3. Akhmad Fuad Widyakharisma 142090026

4. Fajar Rio Purnama Sidi 142090037

5. Adina Nur Cahyani 142090074

Dosen Mata Kuliah : Kunti Sunaryo, SE. M.Si. Akt

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

YOGYAKARTA

2012/2013


Tugas SPM Kelompok 1 Kelas EA-E Resume Pengendalian Atas Strategi Yang Terdiferensiasi

Documents

Transcript of Tugas SPM Kelompok 1 Kelas EA-E Resume Pengendalian Atas Strategi Yang Terdiferensiasi