BAB 13PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS

YANG TERDIFERENSIASI

Kelompok 12 :

Anida Bunia ( C1C108413 )

Natalia Halim ( C1C108420 )

Maria Yuliani (C1C108437 )

Deviana Winda P ( C1C108438 )

Gunawan (C1C106 )

Dalam bab ini dibahas mengenai implikasi dari dari strategi korporat yang berbeda industri tunggal , diversifikasi yang berhubungan , dan diversifikasi yang tidak berhubungan bagi desain sistem pengendalian. Berikut akan dibahas mengenai hubungan antara perbedaan strategi tingkat bisnis berbagai misi dan keunggulan kompetitif dan bentuk serta struktur sistem pengendalian.

Strategi KorporatLogika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut:

• Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda

• Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.

• Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dari orang – orang yang aktifitasnya sedang di ukur.

• Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.

• Implikasi terhadap Struktur OrganisasiStrategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri tunggal” pada satu ujung dan “diversifikasi tidak berhubungan” di ujung yang lain.

• Implikasi terhadap Pengendalian ManajemenStrategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam konteks di mana sistem pengendalian perlu di rancang:

Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi , para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.

Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiverdifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat atas mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan.

• Perencanaan StrategisDengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal yaitu unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui.

• Penyusunan AnggaranCEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antarpribadi yang sering.

• Penetapan Harga TransferKebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar.

• Kompensansi InsentifKebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal berikut ini :

• Penggunaan rumus. • Ukuran-ukuran profitabilitas.

2. Strategi Unit BisnisStrategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berhubungan, yang pertama adalah Misi dan yang Kedua adalah Keunggulan Kompetitif.

MisiMisi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan, atau memanen.

Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut:

• Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.

• Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai

• Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda.

• Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang “membangun” cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang “memanen“ karena beberapa alasan :

• Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi “memanen” biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa/menurun dari siklus hidup produk.

• Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.

• Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung mengalami ketergantungan lebih besar pada individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.

• Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri baru dan berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam industri mereka.

• Misi dan Rentang WaktuPemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus jangka panjang.

• Perencanaan StrategisLingkungan yang tidak pasti membuat proses perencanaan strategis menjadi sangat penting.

• Penyusunan AnggaranAspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran mengidentifikasikan varians – varians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan.

• Sistem Kompensasi InsentifManajer yang bertanggung jawab atas situasi tugas yang lebih tidak pasti harus bersedia mengambil risiko yang lebih besar, maka mereka harus mempunyai persentase yang lebih tinggi dari remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif.

• Keunggulan KompetitifUntuk memilih pendekatan diferensiasi, dan pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis.

3.Gaya Manajemen PuncakFungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior.

• Perbedaan dalam Gaya ManajemenGaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan.

• Implikasi terhadap Pengendalian ManajemenBerbagai dimensi dari gaya manajemen memengaruhi secara signifikan operasi sistem pengendalian.

Pengendalian Personal versus Impersonal Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar