BAB I

LATAR BELAKANG

1.1 SEJARAH PERUSAHAAN

PT. Unilever Indonesia, Tbk. didirikan pada 5 desember 1933 sebagai

Zeefabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn. A.H Van

Ophuijsen, notaris di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal Van

Nederlandsch-Indie dengan surat No. 14 pada tanggal 16 Desember 1933 dan

diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 9 Januari 1934 tambahan No. 3

dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22

Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia.

Dengan akta No. 92 yang dibuat oleh Tn. Mudofir Hado, SH tertanggal 30

Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia, Tbk. Akta ini

disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C2-1.049HT.01.04

TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di Berita Negara No. 2620

tanggal 15 Mei 1998 tambahan No. 39. Perusahaan mendaftarkan 15% dari

sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh

persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No.

SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1981.

Pada Rapat Umum Tahunan perusahaan pada tanggal 24 Juni 2003, para

pemegang saham menyepakati pemecaham saham, dengan mengurangi nilai

nominal saham dari Rp 100,- per saham menjadi Rp 10,- per saham. Perubahan ini

dibuat dihadapan notaries dengan akta No.46 yang dibuat oleh notaris Singgih

Susilo, SH tertanggal 10 Juli 2003 dan disetujui oleh Menteri Kehakiman dan Hak

Asasi Manusia Republik Indonesia dengan keputusan No. C-17533HT.01.04-

TH.2003. Perusahaan bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarine,

minyak sayur dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan

minuman dari the dan produk-produk kosmetik.

1

1.2 VISI DAN MISI

Visi Unilever telah memenuhi kriteria visi yang baik. Visi tersebut mampu

untuk memberikan jawaban atas pertanyaan mendasar “What do we want to

become?”. Visi tersebut telah mampu memberikan gambaran mengenai apa yang

ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang. Visinya, yaitu : “Menjadi

pilihan utama bagi konsumen maupun masyarakat”.

Misi PT. Unilever Indonesia Tbk yaitu : “Menambah vitalitas dalam

kehidupan, memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-

hari, dengan produk - produk yang membantu para konsumen merasa nyaman,

berpenampilan baik dan menikmati hidup”.

2

BAB II

MATERI

2.1 SWOT MATRIX

Setelah melakukan Analysis Factor Inetrenal dan External sebelumnya,

kita dapat menggunakan Matriks SWOT untuk merumuskan strategi perusahaan

yang tepat untuk dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan memanfaatkan

peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat

meminimalkankelemahan (Weaknesses) dan menghindari ancaman (Threats).

3

4

Berdasarkan SWOT Matriks (terlampir) dapat menghasilkan empat set

kemungkinan alternative strategis, yaitu:

1. Dalam angka memaksimalkan kekuatan internal yang dimiliki dan

memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan stretegi berupa:

a. Ekspansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, terutama

untuk kategori Face care, Savoury dan Ice Cream

b. Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam

segmentasi pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis

yang dimiliki pesaing

c. Meningkatkan promosi dan menjaga supplychain dengan memaksimalkan

jaringan distribusi di berbagai daerah

d. Akusisi terhadap brand yang telah punya image

2. Dalam rangka meminimalkan kelemahan internal yang dimiliki dan

memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan stretegi berupa:

a. Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP)

dalam bentuk yang lebih handy dalam rangka menunjang kinerja

perusahaan.

b. Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta penilaian

prestasi karyawan secara objektif

c. Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam produk

makanan untuk peningkatan kepuasan konsumen

3. Dalam angka memaksimalkan kekuatan eksternal yang dimiliki dan

memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan stretegi berupa:

a. Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang lebih

terjangkau

b. Efisiensi cost dengan tetap mengutakmakan kualitas produk dan

lingkungan

c. Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi

sindrom konsumsi produk luar negeri

5

4. Dalam rangka meminimalkan kelemahan eksternal yang dimiliki dan

memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan stretegi berupa:

a. Perbaikan sistem Corporate Governance menjadi lebih baik

b. Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do serta

Unilever Training Centre

c. Inisialisasi produk yang lebih kuat untuk mencegah pemalsuan dengan

tetap mempertahankan kualitas

d. Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke

konsumen dengan cost seekonomis mungkin

e. Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing.

2.2 BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX

PT. Unilever Indonesia, Tbk memiliki 2 divisi yaitu: Home & Personal

Care dan Food & Ice Cream. Berdasarkan Boston Consulting Group (BCG)

Matrix, Divisi Home & Personal Care memiliki kontribusi terbesar dalam

prentase penjualan yaitu 78% dari total revenue Rp 12.545 Milyar, dengan growth

rate sebesar 22 % sedangkan Divisi Food & Ice Cream hanya 22% dengan

growth rate sebesar 19 %.

6

Sesuai diagram BCG Matrix, Divisi Home & Personal Care dianggap

sebagai stars karena memiliki kontribusi pertumbuhan penjualan yang besar

dengan pangsa pasar yang relatif besar juga, sedangkan Divisi Food & Ice Cream

dianggap Cash Cows karena tingkat pertumbuhan penjualannya lebih rendah tapi

mempunyai pangsa pasar yang relatif tinggi. Dengan posisi ini stars, PT Unilever

Indonesia, Tbk dapat memilih untuk melakukan strtaegi seperti market

penetration, market development, product development, backward integration,

forward integration, horizontal integration, di Cash Cows dapat mencoba

melakukan strategi product development atau concentric diversification.

2.3 INTERNAL EXTERNAL MATRIX

Sebelum mengidentifikasikan posis masing - masing divisi dalam Internal

External Matrix, sebelumnya akan kita analisis dan klasifikasikan posisi masing -

masing divisi menggunakan matriks External Factor Evaluation dan Internal

Factor Evaluation, yang keduanya disebut matriks portofolio. Setelah

menganalisisnya kita kan mendapatkan nilai rata - rata tertimbangkan untuk

dijadikan acuan penetuan posisi.ukuran dari setiap representasi siklus presentasi

kontribusi penjualan dan kontribusi laba dari masing - masing divisi. IE Matrix

membutuhkan banyak informasi mengenai divisi.

7

Matriks ini mengindikasikan bahwa Divisi Home & Personal Care lebih

dapat memanfaatkan peluang - peluang yang ada dan menanggulangi ancaman -

ancaman yang muncul dibandingkan posisi Divisi Food & Ice Cream. Secara

alamiah, Divisi Home & Personal Care lebih baik, memang karena keberadannya

secara waktu lebih teruji. Secara keuangan Divisi Home & Personal Care

menyumbang 78% dari keseluruhan pendapatan penjualan PT. Unilever

Indonesia, Tbk. Sebagai bahan evaluasi, Divisi Food & Ice Cream dapat lebih

meningkatkan kinerjanya dalam hal memposisikan diri di tengah industry

8

makanan dan es krim dengan memanfaatkan peluang pertumbuhan ekonomi yang

kuat di wilayah pulau - pula seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua.

Matriks ini mengindikasikan bahwa kedua divisi telah mampu

memanfaatkan kekuatan - kekuatan yang dimilikinya, walaupun pemanfaatan ini

tidak meunjukkan nilai yang begitu maksimal, karena masih berkisar di angka 2. 9

Selanjutnya diharapkan identifikasi kekuatan dan kelemahan serta

penanggulangannya harus dilakukan secara lebih optimal. Sehingga diharapkan

setelahnya baik peluang yang menjanjikan peningkatan kinerja maupun ancaman

yang dapat merebut pangsa pasar dpat ditangani secara lebih baik agar PT.

Unilever Indonesia, Tbk. dapat memepertahankan posisinya sebagai market

leader industri consumer goods.

Dengan menggunakan Internal - External Matrix, masing - masing divisi

menunjukkan posisi yang berbeda. Divisi Home & Personal Care berada di

kuadran II yang tergolong grow and build. Strategi intensive seperti market

penetration, market development, product development dan strategi integrative,

10

yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration, baik

diterapkan dalam posisi ini. Sedangkan Divisi Food & Ice Cream memperlihatkan

posisi di kuadran V yang tergolong hold and maintain. Dengan posisi ini,

Unilever dapat melakukan market penetration dan product development. Kondisi

inilah yang menjadi alasan mengapa Divisi Food & Ice Cream lebih banyak

melakukan akusisi atas beberapa produk dibanding Divisi Home & Personal

Care. Hal ini lebih didukung kegagalan - kegagalan atas peluncuran beberapa

produk inovasi hasil kerja research and development.

2.4 GRAND STRATEGY MATRIX

Rapid Market Growth:

a. Sebagai penopang perekonomian Negara, konsumsi masyarakat

menyokong 80% dari pertumbuhan produk domestic bruto (PDB).

b. Industry consumer goods akan bertaha pada pertumbuhan sekitar 10 - 15%

c. Kebutuhan dan ketergantungan terhadap consumer goods sangat tinggi

karena bersifat natural dan universal11

Strong Competitive Position:

a. Jaringan dan distribusi yang kuat yanf terdiri dari 550.000 outlet toko dan

warung melalui lebih dari 350 distributor yang handal dan terpercaya, 17

kantor depo penjualan dan dua gudang pusat, dimana secara terus menerus

dilakukan pemantuan dan dukungan kepada setiap distributor.

b. Dana intern PT. Unilever Indonesia, Tbk untuk keperluan promosi yang

hampir tidak terbatas yang sangat sulit disaingi oleh pesaing - pesaingnya.

c. Mempunyai skala ekonomi besar sebagai sebuah perusahaan multinasional

yang cukup bagus (ukuran perusahaan yang besar dengan fasilitas

produksi yang dapat berproduksi secara efisien). Kapasitas produksi dua

divisi bisnis yaitu Home and Personal Care dan Food and Ice Cream

sekitar 700.000 ton.

d. Kekuatan Merk (branding)

e. Unggul dalam diversifikasi produk dan variasi produk turunan. Unilever

juga andal dlam strategi persaingan pasar.

f. Dengan citra perusahaan global yang telah beroperasi di Indonesia selama

75 tahun, PT Unilever Indonesia, Tbk. menjadi cermin kekuatan consumer

goods.

g. Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk - produk PT Unilever

Indonesia, Tbk ada yang mencapai 88,9 diatas rata - rata industri consumer

goods.

Karena perusahaan berada di posisi kuadran I, strategi yang bisa diambil adalah

market development, market penetration, product development, forward

integration, backward integration, horizontal integration dan related

diversification.

2.5 SPACE MATRIX

12

Dimensi internal yang berpengaruh dalam analisis posisi strategi

perusahan dalam matriks ini adalah faktor financial strength (return on

investment, leverage, turnover, liquidity, working capital, cash flow and others)

dan faktor competitive advantage (speed of innovation by the company, market

niche position, customer loyalty, product quality, market share, product life cylcle

and others). Selain itu, dimensi dimensi eksternal seperti economic condition,

GDP growth, inflation, price elasticity, technology, barriers to entry, competitive

pressures, industry growth potential juga berpengaruh.

Berdasarkan The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix dapat

disimpulkan bahwa PT Unilver Indonesia, Tbk. berada directional vector of

Aggressive Profiles. Strategi yang dapat diambil adalah Integration Strategies

13

(forward, backward dan horizontal integration), Intensive Strategies (market

penetration, market development, dan product development), dan strategi

diversifikasi atau kombinasinya.

14

2.6 THE QUANTITIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX

Setelah melakukan matching up ada beberpa faktor yang ada, tahap

selanjutnya dalam memformulasikan strategi yang sebaiknya diterapkan sebuah

perusahaan yaitu decision stage atau tahp memutuskan. Dalam tahap ini, dikenal

sebuah pendekatan yang disebut dengan Quantitative Strategiec Planning Matrix

(QSPM). Sesuai dengan namanya, matriks ini digunakan untuk mengkuantifisir

segala kualitas atas kualifikasi sebuah strategi. Peng-kuantifisir-an ini

memudahkan penilaian kelayakan strategi dalam perjalannya memenuhi target

pencapaian tujuan perusahaan.

Alterinatif - alternative strategi yang ditampilkan dalam matriks ini berasal

dari tahap matching (SWOT Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, SPACE Matrix

hingga Grand Strategi Matrix) dimana semua strategi di-generate sebanyak -

banyaknya. Dari banyaknya alternatif strategi yang ada, kemudian dilakukan

pemilihan berdasarkan intuitive professional judgement untuk kemudian dianalisis

dalam QSPM. Kemudian dilakukan penilaian atas attractiveness atas masing -

masing strategi. Penjumlahan nilai secara akumulasi-lah yang kemudian dijadikan

acuan bagi para strategis dalam menentukan strategi apakah yang paling efektif

dan efisien (faktor ekonomis akan dianalisis menggunakan perhitungan

matematis).

Hasil dari pemilihan strategi di matriks QSPM, menghasilkan strategi yang

kami sarankan untuk dipilih adalah market penetration yang memiliki skor

terbesar.

Promosi above the line (media), dengan lebih mengarah ke iklan yang

bersifat lebih emosional contoh yang paling popular adalah yang menggunakan

jingle lagu Ada Band. “Pendekatan dengan slash of life memang lagi ngetren”.

Selain kegiatan promosi above the line (media), Unilever juga harus tetap gencar

melakukan kegiatan below the line, melakukan edukasi pasar seperti yang telah

dilakukan selama ini, yaitu: kegiatan Piknik ala Bango. Pada kegiatan yang

dimeriahkan dengan games dan lucky draw ini, koki yang disiapkan Unilever

15

memperagakan cara memasak berbagai resep makanan yang menggunakan kecap

Bango sebagai salah satu bahannya. Piknik ala Bango digelar di 50 kecamatan di

5 kota besar di Indonesia, yakni Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya dan

Makassar. Tujuannya tak lain untuk semakin mendekatkan merek kecap bango

kepada masyarakat. Contoh lain adalah Petualangnan TARO dan edukasi pasar

seperti kampanye bahwa makan es krim itu sehat.

Tetapi pemilihan strategi ini bukanlah sebuah zero option (memilih satu

strategi dengan tidak menjalankan sama sekali strategi lain) hal ini ditunjukkan

dengan skor masing - masing strategi (dalam matriks QSPM) yang memiliki

selisih tidak terlalu jauh, jadi kami menyimpulkan selain melaksanakan strategi

market penetration (above and below the line), PT. Unilever Indonesia, Tbk juga

tidak boleh meninggalkan dua strategi yang lain :

Akusisi perusahaan dengan merek yang sudah cukup mempunyai nama.

Dengan mengakusisi perusahaan - perusahaan yang potensial seperti itu,

setidak - tidaknya Unilever bisa sedikit berhemat untuk biaya membangun

merek. Selain itu, juga mengurangi resiko kegagalan (beberapa kali

Unilever memang gagal mengorbitkan produk baru di kategori makanan

dan minuman).

Inovasi produk dan multibrand untuk menutup semua segmen pasar yang

ada selain itu denga strategi ini perusahaan dpat melakukan substitusi

silang sehingga dalam melakukan segala maneuver pemasaran sudah tidak

ada lago terpaku pada berapa profit margin yang harus dijaga.

16

17

BAB III

KESIMPULAN

PT. Unilever Indonesia, Tbk. didirikan pada 5 desember 1933 sebagai

Zeefabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn. A.H Van

Ophuijsen, notaris di Batavia.

Visi PT. Unilever Indonesia, Tbk adalah “Menjadi pilihan utama bagi

konsumen maupun masyarakat”.

Misi PT. Unilever Indonesia, Tbk, yaitu : “Menambah vitalitas dalam

kehidupan, memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi

sehari-hari, dengan produk -produk yang membantu para konsumen merasa

nyaman, berpenampilan baik dan menikmati hidup”

Berdasarkan SWOT Matriks (terlampir) dapat menghasilkan alternatif

strategis, yaitu: memaksimalkan kekuatan internal - eksternal dan

meminimalkan kelemahan internal - eksternal serta memanfaatkan peluang

yang ada

PT. Unilever Indonesia, Tbk memiliki 2 divisi yaitu: Home & Personal Care

dan Food & Ice Cream. Berdasarkan Boston Consulting Group (BCG) Matrix,

Divisi Home & Personal Care dianggap sebagai stars karena memiliki

kontribusi terbesar dalam prentase penjualan yaitu 78% dari total revenue Rp

12.545 Milyar, dengan growth rate sebesar 22 % sedangkan Divisi Food &

Ice Cream dianggap Cash Cows karena tingkat pertumbuhan penjualannya

hanya 22% tapi mempunyai pangsa pasar yang relatif tinggi sebesar 19 %

Berdasarkan Internal - External Matrix, Divisi Home & Personal Care berada

di kuadran II yang tergolong grow and build. Sedangkan Divisi Food & Ice

Cream memperlihatkan posisi di kuadran V yang tergolong hold and

maintain.

Berdasarkan Grand Strategy Matrix, perusahaan berada di posisi kuadran I,

sehingga strategi yang bisa diambil adalah market development, market

18

penetration, product development, forward integration, backward integration,

horizontal integration dan related diversification

Berdasarkan The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix

bahwa PT Unilver Indonesia, Tbk. berada directional vector of Aggressive

Profiles.

Hasil dari pemilihan strategi di matriks QSPM, menghasilkan strategi yang

disarankan untuk dipilih adalah market penetration.

19