PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PT UNILEVER. TBK …

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PT UNILEVER. TBK

MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD

SKRIPSI

Ditulis Sebagai Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana (S-1)

Pada Jurusan Ekonomi Syariah Konsentrasi Akuntansi Syariah

Fakutas Ekonomi Dan Bisnis Islam

OLEH

MUTIA ZIKRILLA

NIM: 14 231 069

JURUSAN EKONOMI SYARIAH KONSENTRASI AKUNTANSI SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN)

BATUSANGKAR

2019

v

ABSTRAK

MUTIA ZIKRILLA, NIM 14 231 069, judul skripsi “Pengukuran

Kinerja Perusahaan PT Unilever Tbk. Menggunakan Metode Balanced

Scorecard”. Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, Jurusan Ekonomi Syariah

Konsentrasi Akuntansi Syariah Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Batusangkar.

Permasalahan dalam skripsi ini adalah bagaimana kinerja perusahaan PT.

Unilever Tbk menggunakan metode Balanced Scorecard. Penelitian ini bertujuan

untuk menilai kinerja PT. Unilever Tbk dengan menggunakan Teknik penilaian

yang digunakan dalam penelitian ini adalah penilaian ke empat perspektif

Balanced Scorecard, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif

proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian lapangan dengan

menggunakan metode deskriptif kuantitatif. Data yang digunakan dalam

penelitian ini adalah, data sekunder berupa laporan keuangan pada PT. Unilever

Tbk. Teknik analisis data yang digunakan adalah, perspekif keuangan dilihat dari

ROA dan ROE, perspektif pelanggan dilihat dari penerimaan kas dari pelanggan,

perspektif proses bisnis internal dilihat dari operating profit, dan perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran dilihat dari net income dan jumlah karyawan.

Hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa, berdasarkan perspektif

keuangan dilihat dari Return on Equity (ROE) setiap periode hampir mengalami

peningkatan score sejak periode 2012-2017,dan Return on Asset (ROA) setiap

periode mengalami penurunan dan peningkatan score periode 2012-2017, dilihat

dari perpektif pelanggan PT Unilever Tbk diukur dengan penerimaan kas dari

pelanggan dengan hasilnya yaitu setiap periodenya memiliki rentang score yang

sama dari periode 2012-2017. Dilihat dari perspektif proses bisnis internal kinerja

PT Unilever Tbk diukur dengan operating profit dengan mendapatkan hasil dari

tahun 2012-2015 mengalami kenaikan pada periode 2015-2016 mengalami

penurunan dan pada periode 2016-2017 kembali mengalami peningkatan score.

dan dilihat dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran kinerja PT Unilever

Tbk diukur dengan menggunakan net income dan jumlah karyawan dengan

memperoleh hasil yaitu pada periode 2013 - 2016 memiliki rentang score yang

sama dan pada periode 2017 mengalami peningkatan score.

Kata kunci: Penilaian kinerja, Balanced Scorecard.

vi

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................. i

PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI ............................................................. ii

PERSETUJUAN PEMBINBING ....................................................................... iii

ABSTRAK .......................................................................................................... v

DAFTAR ISI ...................................................................................................... vi

DAFTAR TABEL............................................................................................. viii

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... ix

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 1

A.Latar Belakang........................................................................................1

B.Identifikasi Masalah................................................................................8

C.Batasan Masalah......................................................................................9

D.Rumusan masalah...................................................................................9

E.Tujuan Penelitian....................................................................................9

F.Manfaat dan Luaran Penelitian..............................................................10

G.Defenisi Operasional.............................................................................11

BAB II KAJIAN TEORITIK12

A. Penilaian Kinerja..................................................................................12

B. .Pengukuran Kinerja..............................................................................28

C. .Balanced Scorecard..............................................................................31

D. Penelitian yang Relevan.......................................................................42

E. .Kerangka Berpikir................................................................................46

BAB III METODOLOGI PENELITIAN47

A. Jenis Penelitian....................................................................................47

B. .Waktu dan Tempat...............................................................................47

C. .Sumber Data........................................................................................47

D. Teknik Pengumpulan Data..................................................................47

E. .Teknik Analisis Data............................................................................48

vii

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN...........................................51

A. Sejarah Singkat Perusahaan..................................................................51

B. .Tujuan Perusahaan................................................................................52

C. .Perkembangan Perusahaan...................................................................53

D. Visi dan Misi perusahaan.....................................................................54

E. .Produk Produk Perusahaan..................................................................54

F. .Struktur Organisasi Perusahaan...........................................................56

G. Pembahasan.........................................................................................58

BAB V PENUTUP74

A. Kesimpulan..........................................................................................74

B. .Saran....................................................................................................75

DAFTAR PUSTAKA

viii

DAFTAR TABEL

Tabel 1. 1 Data Keuangan PT Unilever Indonesia Tbk Tahun 2012-2017 (Dalam

Jutaan Rupiah) ........................................................................................ 7

Tabel 2. 1 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ........ 42



Tabel 3. 3 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ....... 50

Tabel 3. 4 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ...... 50

Tabel 4. 1 Laporan konsolidasi PT Unilever Tbk tahun 2012 – 2017 .................. 59

Tabel 4. 2 Income Statement (Rp.000.000,-) ........................................................ 59

Tabel 4. 3 Laporan Keuangan ROE ..................................................................... 60

Tabel 4. 4 Laporan Keuangan ROA ...................................................................... 61

Tabel 4. 5 Penilaian Ratio Keuangan periode 2017, 2016, 2015, 2014, 2013 ...... 64

Tabel 4. 6 Penilaian Ratio Keuangan periode 2017, 2016, 2015, 2014,

2013 Score Card Prespektif Keuangan ................................................. 65

Tabel 4. 7 Penerimaan Kas dari Pelanggan (Rp.000.000,-) .................................. 66

Tabel 4. 8 Score Card Perspektif Pelanggan ......................................................... 67

Tabel 4. 9 Operating Profit Rp.000.000,-.............................................................. 68

Tabel 4. 10 Score Card Prespektif Proses Bisnis Internal ..................................... 70

Tabel 4. 11 Net Income Rp.000.000,- ................................................................... 71

Tabel 4. 12 Total employee ................................................................................... 71

Tabel 4. 13 Net Income / Employee...................................................................... 72

Tabel 4. 14 Score Card Prespektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan ................... 73

ix

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2. 1 Kerangka Berpikir ............................................................................ 46

Gambar 4. 1 Struktur Organisasi PT. Unilever Tbk.............................................. 58

x

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Laporan Keuangan tahun 2012 ......................................................... 80




Lampiran 5. Laporan Keuangan tahun 2016 ........................................................ 104

Lampiran 6. Laporan Keuangan tahun 2017 ........................................................ 110

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pengukuran kinerja perusahaan bertujuan untuk mengetahui sejauh

mana perkembangan perusahaan tersebut telah tercapai. Pengetahuan

mengenai kondisi yang terjadi sekarang adalah dasar perusahaan untuk

melakukan perbaikan dan melakukan langkah-langkah yang akan diambil

pada tahap berikutnya. Keberhasilan perusahaan pada masa yang akan datang

akan ditentukan oleh bagaimana investasi dan pengelolaan aset intelektual

atau tak berwujud seperti kompetensi pekerja, loyalitas pelanggan dan

pengendalian mutu, daripada fokus pada bagaimana pengelolaan dan investasi

pada aset fisik. Dalam melakukan investasi ini, keberhasilan dan kegagalan

suatu perusahaan tidak dapat diukur dalam jangka pendek dengan model

keuangan tradisional (Wawan, 2013: 22-25).

Pengukuran kinerja perusahaan merupakan suatu alat manajemen yang

penting. Di dalam menghadapi persaingan di pasar global, perusahaan harus

selalu terpacu untuk meningkatkan kinerjanya secara terus menerus. Adanya

suatu pengukuran, kondisi proses bisnis perusahaan dapat diketahui. Balance

Scorecard (BSC) yang merupakan konsep pengukuran yang diturunkan

langsung dari strategi bisnis perusahaan perlu terus dipantau, karena akan

mengarahkan karyawan terhadap faktor-faktor sukses kunci untuk

membangun kesuksesan perusahaan. Untuk mencapai keberhasilan ini,

perusahaan harus termotivasi untuk melakukan perbaikan yang berkelanjutan

baik terhadap hasil pengukuran kinerja maupun tolak ukur kinerja itu sendiri.

Tolak ukur kinerja yang dimaksud adalah key performance dalam Balanced

Scorecard (BSC).

Persaingan usaha di Indonesia semakin kompetitif, dalam menghadapi

persaingan yang semakin kompetitif, setiap perusahaan atau organisasi harus

memiliki strategi-strategi bisnis yang tepat agar tetap eksis serta

memenangkan persaingan. Perusahaan atau organisasi dapat memenangkan

2

persaingan apabila memiliki keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif

dapat dimiliki oleh perusahaan atau organisasi dengan sumber daya yang

handal baik dari sisi financial maupun non financial untuk bersaing dengan

perusahaan atau organisasi lain. Perusahaan atau organisasi yang memiliki

keunggulan kompetitif harus terus melakukan perbaikan-perbaikan dalam

proses bisnis sebagai upaya menghasilkan produk atau jasa yang sesuai

dengan kebutuhan konsumen (Nugrahayu, Retnani, 2015: 1-2).

Salah satu cara untuk melakukan perbaikan dan melihat kemajuan

kinerja suatu perusahaan atau organisasi adalah dengan melakukan penilaian

pada organisasi tersebut. Sistem penilaian yang digunakan untuk menilai

suatu kinerja pada suatu organisasi harus sesuai dengan bentuk organisasi

tersebut, sebab kesalahan pengunaan metode akan membuat penilaian yang

dilakukan tidak mampu memberikan jawaban yang diinginkan.

Kinerja merupakan suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan

selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang

dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan

sumber-sumber daya yang dimiliki. Kinerja merupakan suatu istilah secara

umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas

dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah

standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan dengan dasar

efisiensi, pertaggungjawaban atau akuntabilitas manajemen (Rivai, 2009:

604).

Untuk itu perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja dalam suatu

periode yang bertujuan untuk menentukan konstribusi suatu bagian dalam

perusahaan terhadap organisasi perusahaan secara keseluruhan, memberikan

dasar bagi penilaian mutu prestasi manajer bagian dalam perusahaan, dan

memberikan motivasi bagi manajer.

Langkah awal terbaik yang sebaiknya kita lakukan, baik sebagai

pekerja, pebisnis, maupun sebagai pribadi adalah melakukan penilaian

terhadap diri sendiri (self- assesment).

3

Allah berfirman dalam surat At- Taubah ayat 105:

Artinya:” bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya serta orang-orang

mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada

(Allah) Yang Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu diberitakan-

Nya kepada kamau apa yang telah kamu kerjakan”.

Dalam ayat ini Allah SWT telah memerintahkan kita untuk

“bekerjalah” karena yang akan melihat hasil dari apa yang kita kerjakan

tidak hanya Allah SWT dan Rasul SAW, tetapai juga orang-orang

disekeliling kita. Hasil dari amalan atau pekerjaan itu adalah kinerja,

performance. Karena dalam menilai kinerja seseorang, atau sebuah entitas

tidak hanya melibatkan Allah SWT, tapi juga melibatkan Rasul SAW dan

orang mukmin (Shihab, 2012: 187).

Dimana pada kalimat selanjutnya “maka allah dan Rasulnya serta orang

– orang mukmin akan melihat pekerjaan mu itu ” berarti bahwa yang

memberikan nilai dan ganjaran atas pekerjaan itu adalah allah SWT dan juga

orang – orang mukmin akan melihat dan menilai pula. Kemudian “dan kamu

akan dikembalikan kepada (allah) yang mengetahui akan yang ghaib dan

yang nyata, lalu diberikanya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan”

berarti setiap manusia akan kembali kepada alllah dan setiap amal yang

dikerjakan akan mendapat ganjaran, baik yang tampak dipermukaan maupun

yang disembunyikan dalam hati. Dari ayat diatas diketahui bahwa Allah

perintah beramal sholeh yang dimana amal tersebut akan dinilai dihari akhir

kelak karena setiap amal yang dikerjakan baik ataupun buruk pada hakikatnya

disaksikan oleh allah sehingga manusia seharusnya bermawas diri dan

mengawasi apa apa yang mereka kerjakan dengan jalan mengingatkan mereka

bahwa setiap amal yang dikerjakan tidak dapat disembunyikan. Hal inilah

yang dapat menjadi dasar untuk pengukuran kinerja (Mursidin, 2017 : 2).

4

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal untuk

menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim (Mondy, 2008:

257). Penilaian merupakan suatu hal yang sangat penting bagi suatu

organisasi, karena hal itu menjadi suatu tolak ukur dalam menilai derajat

kualitas penyelenggaraan pekerjaan yang telah dilaksanakan. Penilaian ini

dilakukan untuk evaluasi terhadap performa suatu organisasi dan perencanaan

tujuan di masa mendatang, agar pekerjaan yang dilakukan dapat dikendalikan

dan dipertanggungjawabkan.

Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan

adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah

dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personel yang diukur adalah hanya

yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit diukur diabaikan.Ukuran

kinerja keuangan ini didasarkan pada kinerja jangka pendek, dimana

manajemen hanya merencanakan laba jangka pendek. Namun, hanya

mengandalkan penilaian keuangan saja tidak cukup melainkan harus

diintegrasikan dengan ukuran nonkeuangan di dalam balance scorecard yang

dirancang dengan baik.

Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu metode yang dapat

digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan atau oganisasi. Balanced

scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang

(balanced), pada tahap eksperimen pertama kali tersebut, balanced scorecard

hanya merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil

kinerja para eksekutif melalui kartu skor yang hendak diwujudkan para

eksekutif tersebut sangat bermanfaat dimasa depan jika dibandingkan dengan

hasil kerja sesungguhnya. Selanjutnya, dari hasil perbandingan ini

dimanfaatkan melalui evaluasi atas kerja para eksekutif. Kata berimbang itu

dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif dapat diukur

secara berimbang dari dua perspektif, yaitu dari: perspektif keuangan dan

perspektif non keuangan. Baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang

secara internal dan eksternal (Moeherjono, 2012: 158).

5

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu

menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di

lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah

membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi

bisnisnya. Berdasarkan hasil riset dari beberapa penelitian ditemukan bahwa

pada tahun 2001 sekitar 44% perusahaan di seluruh dunia telah menggunakan

BSC dengan rincian 57% perusahaan di Inggris, 46% di Amerika Serikat, dan

sebanyak 26% di Jerman dan Austria. Pada penelitian oleh Bain & Company

juga memperlihatkan bahwa dari 708 perusahaan di lima benua sebanyak

62% telah menggunakan Balanced Scorecard (Hendricks, 2004). Survey lain

di Amerika Serikat oleh majalah Fortune mengestimasikan bahwa 60% dari

1000 perusahaan telah mencoba menggunakan BSC. Survey pada perusahaan

Finlandia juga memperlihatkan 31% dari responden memiliki beberapa

macam jenis sistem BSC dan 30% mengeimplementasikan satu macam saja

(wawan, 2013: 30). Hal ini disebabkan karena pihak manajemen di dalam

perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang mereka lakukan

berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi

perusahaan, dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan

seluruh karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan

yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yang terjadi

dalam perusahaan.

Balanced scorecard merupakan suatu metode perlakuan kinerja yang

tidak hanya mencerminkan pada kinerja keuangan saja, tetapi juga kinerja

non-keuangan. Aspek non-keuangan mendapat perhatian yang cukup serius

karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek

non keuangan, sehingga apabila perusahaan akan melakukan berlipat ganda

kinerja maka fokus perhatian perusahaan akan ditunjukan kepada peningkatan

kinerja non keuangan, karena dari situlah keuangan berasal. Balanced

Scorecard memberikan suatu kerangka kerja bagi pihak manajemen untuk

menterjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam tujuan dan ukuran-

ukuran yang dapat dilihat dari empat prefektif ( Kaplan dan Norton,2000 ).

6

Keempat prepektif inilah yang dimaksud untuk menjelaskan penampilan

suatu organisasi dari empat titik pandang berikut ini ( Kaplan dan

Norton,2000 ).

1. Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan: untuk mencapai

sukses secara finansial, kinerja kuangan organisasi yang bagaimanakah

yang patut ditunjukan kepada pemilik organisasi?

2. Perspektif pelanggan, untuk menjawab pertanyaan: bagaimana

penampilan organisasi dimata pelanggan?

3. Perspektif Proses Bisnis Internal, untuk menjawab pertanyaan: untuk

memuaskan para pemilik organisasi dan para pelanggan, proses bisnis

mana yang perlu diunggulkan?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, untuk menjawab pertanyaan:

bagaimana organisasi mempertahankan kemampuan sehingga organisasi

terus berubah dan menjadi lebih baik?

Melalui pengukuran keempat perspektif ini, manajemen perusahaan

akan lebih mudah untuk mengukur kinerja dari unit bisnis saat ini dengan

tetap mempertimbangkan kepentingan masa depan, mengukur apa yang telah

diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan

prosedur demi perbaikan kinerja di masa datang, serta memungkinkan untuk

menilai intangible asset seperti kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, dan

lain-lain. Ukuran-ukuran pada masing - masing perspektif harus

diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak

kinerja), antara ukuran - ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran internal

dan eksternal, dan ukuran keuangan dan non keuangan (Hansen dan Mowen,

2004). Lebih terfokusnya target darikeempat perspektif tersebut yang selaras

dengan perkembangan baru dalam bidang organisasi seperti learning

organization, diharapkan para karyawan dari tingkat atas sampai tingkat

bawah mengetahui apa visi dan strategi perusahaannya, karena BSC bukan

sebagai pengendali perilaku karyawan tetapi lebih sebagai sarana komunikasi,

informasi, dan proses belajar dalam suatu perusahaan, serta mengarahkan

upaya pencapaian tujuan perusahaan kepada karyawan. Hal ini dimaksudkan

7

untuk menghadapi pergeseran kekuasaan dalam pasar akibat globalisasi

ekonomi, dimana sekarang konsumenlah yang memegang kendali bisnis.

Konsumen menjadi sangat pemilih, serta menentukan barang dan jasa apa

yang akan didesain oleh produsen untuk memenuhi kebutuhan mereka.

Perusahaan yang diteliti penulis adalah PT Unilever TBK . alasan

memilih PT Unilever Tbk karena PT Unilever Tbk merupakan perusahaan

yang bergerak pada bidang produksi dan pendistribusian perawatan rambut

dengan merek dagang trisemme, Clier, Sunsilk, Dove. Selain bergerak

dibidang perawatan rambut, perusahaan ini memperluas bidang usaha dalam

bisnis kosmetik dengan pembuatan dan pendistribusian produk perawatan

tubuh yang memiliki nama pasar Fair and lovly, Rexona, pond’s. Alasan

memilih perusahaan ini karena seiring dengan pertumbuhan ekonomi dan

semakin meningkatnya permintaan terhadap produk kecantikan dan terhadap

perawatan rambut akan menimbulkan pesaingan yang ketat antar perusahaan

yang sama dalam produksi produk kosmetik untuk pasar national dan

internasional, sehingga perlu lebih diprihatkan kembali bagaimana dari

kinerja perusahaan. Berikut merupakan data total aktiva, total hutang,

penjualan dan laba bersih dari tahun 2012 sampai dengan 2017 yang

diperoleh dari data laporan keuangan yang dipublikasikan oleh PT Unilever

Tbk periode tahun 2012 sampai 2017.

Tabel 1. 1

Data Keuangan PT Unilever Indonesia Tbk

Tahun 2012-2017 (Dalam jutaan Rupiah)

Tahun Total Aset Total

Hutang

Penjualan Laba Bersih

2012 11.984.979 8.016.614 27.303.248 4.839.145

2013 13.348.188 9.093.518 30.757.435 5.352.625

2014 14.280.670 9.681.888 34.511.534 5.738.523

2015 15,729,945 10,902,585 36,484,030 5,864,386

2016 16,745,695 12,401,437 40,053,732 5,957,507

2017 18.906.413 13.733.025 41.204.510 7.107.230

Sumber: Laporan Keuangan PT Unilever Indonesia Tbk

8

Berdasarkan Tabel 1.1 data keuangan di atas menggambarkan bahwa

laba bersih yang dimiliki PT Unilever Indonesia Tbk mengalami peningkatan.

Penjualan tahun 2012 sebesar Rp. 27.303.248.000.000 naik pada tahun 2013

menjadi 30.757.435.000.000 dan laba perusahaan tahun 2012 sebesar

4.839.145.000.000 naik ditahun 2013 menjadi 5.352.625.000.000 kenaikan

tersebut sekitar 8,3 % . Hal ini sebabkan karena adanya peningkatan

penjualan. Kemudian laba pada tahun 2014 sebesar 5.738.523.000.000 naik

ditahun 2015 menjadi 5.957.507.000.000 kenaikan laba disebab kan karena

adanya kenaikan penjualan bersih dari tahun sebelumnya. Pada tahun 2016

mengalami kenaikan aset menjadi 16.745.695.000 dan penjualan naik

menjadi 40.053.732.000 dan pada tahun 2017 laba bersih mengalami

kenaikan menjadi 7.004.562.000 dan peningkatan penjualan naik menjadi

41.204.510.000 kenaikan laba disebabkan karena adanya kenaikan penjualan

bersih dari tahun ke tahun.

Kewajiban yang dimiliki PT Unilever Tbk terus mengalami kenaikan

tiap tahun. Hal ini memungkinkan kewajiban yang dimiliki menjadi penyebab

mengapa laba bersih yang diteriman PT Unilever Tbk mengalami kenaikan.

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk meneliti lebih dalam

mengenai “Pengukuran Kinerja Perusahaan PT Unilever dengan

Menggunakan Metode Balanced Scorecard.”

B. Identifikasi Masalah

Adapun identifikasi masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari segi penilaian tradisional.

2. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif keuangan.

3. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pelanggan.

4. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif proses bisnis

internal.

5. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran.

9

C. Batasan Masalah

Berdasarkan identifikasi di atas maka penulis membatasi masalah yang

akan diteliti yaitu:

1. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif keuangan.

2. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pelanggan.

3. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif proses bisnis

internal.

4. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

D. Rumusan masalah

Berdasarkan batasan masalah di atas, penulis dapat merumuskan

masalah yang akan ditulis, yaitu :

1. Bagaimana kinerja PT Unilever dengan menggunakan metode balance

scorecard berdasarkan perspektif keuangan ?


scorecard berdasarkan perspektif pelanggan ?


scorecard berdasarkan perspektif proses bisnis internal ?


scorecard berdasarkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ?

E. Tujuan Penelitian

Untuk dapat melaksanakan penelitian ini dengan baik dan mengenai

sasaran maka peneliti harus mempunyai tujuan. Adapun tujuan dari penelitian

ini adalah :

1. Untuk menilai kinerja Perusahaan PT Unilever dalam perspektif

keuangan.


Pelanggan.

3. Untuk menilai kinerja Perusahaan PT Unilever dalam perspektif proses

bisnis intenal

10


pembelajaran dan pertumbuhan.

F. Manfaat dan Luaran Penelitian

1. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dalam penelitian yang dilakukan

yaitu:

a. Bagi Akademisi

Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai tambahan referensi

bagi peneliti lainnya yang berhubungan dengan penelitian ini.

b. Bagi Penulis

1) Sebagai salah satu syarat untuk mencapai gelar S.E pada jurusan

Ekonomi Syariah Konsentrasi Akuntansi Syariah Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Islam di Institut Agama Islam Negeri (IAIN)

Batusangkar.

2) Untuk menambah pengetahuan penulis dalam bidang akuntansi

dalam mengelola secara efektif seluruh sumber daya yang ada.

3) Sebagai acuan bagi penulis dalam meniti karir berbisnis dan

bekerja di dunia nyata.

c. Bagi Perusahaan atau Instansi

Sebagai informasi dan landasan bagi pimpinan serta

manajemen perusahaan atau instansi pemerintah dalam mengambil

keputusan ataupun kebijakan untuk perkembangan perusahaan atau

instansi pemerintah.

2. Luaran Penelitian

Adapun luaran yang diharapkan dari penelitian ini adalah agar

penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam

mengambil kebijakan oleh setiap kepala pada sebuah instansi pemerintah,

serta dapat mengefektifkan sumberdaya yang dimiliki oleh suatu instansi

dalam meningkatkan kinerja.

11

G. Defenisi Operasional

Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik

organisasi itu bersifat profit orienteddan non profit oriented yang dihasilkan

selama satu periode waktu. Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program dalam mewujudkan

sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang tertuang dalam perumusan

skema strategis (strategic planning) suatu organisasi (Fahmi, 2013: 2)

Pengukuran kinerja adalah proses menilai kemajuan pencapaian

tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna mendukung

pencapaian misi organisasi, termasuk menilai efisiensi dan efektifitas dari

aktivitas-aktivitas organisasi. Menurut Larry D. Stout (Bastian,2015: 275)

pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian

misi mission accomplishment melalui hasil- hasil yang ditampilkan berupa

produk, jasa ataupun suatu proses.

Balanced Scorecard merupakan suatu alat yang digunakan untuk

mengukur kinerja yang menyeimbangkan penggunaan ukuran kinerja dalam

bentuk finansial maupun non finansial untuk mengevaluasi kinerjajangka

pendek maupun jangka panjang, dan merupakan suatu metode penilaian

kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk

mengukur kinerja perusahaan yaitu perspektif keuangan, perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif proses

pembelajaran dan pertumbuhan (Moeherjono, 2012: 158).

12

BAB II

KAJIAN TEORITIK

A. Penilaian Kinerja

1. Pengertian Kinerja

Suatu organisasi didirikan karena menpunyai tugas yang ingin dan

harus dicapai, begitu juga dengan organisasi perusahaan didirikan oleh

sekelompok orang, karena orang – orang tersebut ingin memperoleh

keuntungan usaha. Dalam pencapaiyan tujuan organisasi sangat perlu oleh

pelaku organisasi (organization behavior) merupakan pencerminan,

pelaku (behavior) dan sikap (attitude) para pelaku yang terdapat dalam

organisasi. Kinerja berasal dari kata kerja yang artinya apa yang dilakukan

dan kegiatan .kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaiaan

pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi lembaga. Kinerja seseorang

merupakan fungsi perkalian antara kemampuan dan motivasi

(Rudianto,2013 : 186).

Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik

organisasi itu bersifat profit orienteddan non profit orientedyang

dihasilkan selama satu periode waktu. Kinerja adalah gambaran

mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang tertuang

dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi

(Fahmi, 2013: 2).

Kinerja perusahaan merupakan suatu tujuan yang ingin dicapai untuk

memperoleh kesempatan bagi perusahaan mencapai sukses di masa yang

akan datang.Hasil analisis kinerja perusahaan dipakai oleh pihak

manajemen sebagai acuan untuk mengambil keputusan dan mengevaluasi

kinerja manajemen dan unit-unit yang terkait di ingkungan perusahaan

(Kaplan, 2000: 6).

13

Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang atau sekelompok

orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung

jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara

legal yakni tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika

yang berlaku dalam masyarakat. Kinerja (performance) merupakan

gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program

kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi

organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategi suatu organisasi

(Lestari, 2016: 12-13).

2. Tujuan Kinerja

Tujuan menyeluruh dari manajemen kinerja adalah untuk

menumbuhkan suatu budaya dimana individu dan kelompok

bertanggungjawab atas kelanjutan peningkatan proses bisnis dan

peningkatan keterampilan dan kontribusi mereka sendiri.

Artinya peningkatan manajemen kinerja bukan hanya berpengaruh

pada peningkatan hasil diperusahaan saja, namun lebih jauh dari itu yaitu

mampumenjadi nilai tambah bagi para karyawan. Seorang karyawan

pada saat diterapkannya konsep manajemen kinerja maka kemampuan

dan kualitas dalam bekerja juga menjadi lebih baik karena ia terbiasa

bekerja sesuai dengan konsep tujuan dan elemen manajemen kinerja.

Adapun tujuan spesifik diterapkannya manjemen kinerja, yaitu:

a. Mencapai peningkatan yang dapat diraih dalam kinerja organisasi.

b. Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan

suatu budaya yang berorientasi pada kinerja.

c. Meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan.

d. Memberi kesempatan individu untuk mengungkapkan aspirasi dan

perhatian mereka tentang pekerjaaan mereka.

e. Menunjukan pada setiap orang bahwa organisasi menilai mereka

sebagai individu.

f. Membantu mempertahankan orang-orang yang mempunyai kualitas

yang tinggi.

14

g. Mendukung misi jauh manajemen kualitas total (Fahmi, 2013: 4-5).

3. Elemen Kinarja

Kinerja mempunyai beberapa elemen yaitu :

a. Hasil kerja dicapai secara individual atau secara institusi, yang

berarti kinerja tersebut adalah hasil akhir yang diperoleh secara

sendiri-sendiri atau kelompok.

b. Dalam melaksanakan tugas, orang atau lembaga diberikan

wewenang dan tanggung jawab, yang berari orang atu lembaga

diberikan hak dan kekuasaan untuk ditindaklanjuti, sehingga

pekerjaannya dapat dilakukan dengan baik.

c. Pekerjaan haruslah dilakukan secara ilegal, yang berarti dalam

melaksanakan tugas individu atau lembaga tentu saja harus

mengikuti aturan yang telah ditetapkan.

d. Pekerjaan tidaklah bertentangan dengan moral dan etika, artinya

selain mengikuti aturan yag telah ditetapkan, tentu saja pekerjaan

tersebut haruslah sesuai moral dan etika yang berlaku umum (Fahmi,

2013: 5-6).

4. Kriteria Kinerja

Salah satu langkah dalam tahap persiapan penilaian kinerja adalah

menentukan kriteria penilaian yang dibuat untuk para manajer

perusahaan. Terdapat tiga ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur

kinerja secara kuantitatif yaitu:

a. Kriteria tunggal, yaitu kriteria penilaian kinerja yang hanya

menggunakan satu patokan saja. Misalnya, jumlah penjualan, volume

produksi, dan sebagainya. Kelemahan dari metode ini adalah

diabaikannya penilaian kinerja lainnya, seperti mutu produksi, biaya

produksi dan pemeliharaan peralatan bagi manajer produksi

b. Kriteria beragam, yaitu ukuran penilaian kinerja dengan menggunakan

berbagai ukuran kinerja, seperti profitabilitas, pangsa pasar,

pengembangan karyawan, tanggungjawab masyarakat, dan

15

sebagainya. Masing-masing ukuran diberikan penilaian tersendiri dan

terpisah

c. Kriteria gabungan, yaitu ukuran penilaian kinerja dengan

menggunakan metode penilaian gabungan antara beberapa ukuran,

seperti profitabilitas dan pangsa pasar untuk manajer pemasaran.

5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja merupakan suatu kontruk multidimensional yang mencakup

banyak faktor yang mempengaruhinya.Faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja adalah:

a. Faktor personal/ individual, meliputi : pengetahuan, keterampilan

(skil), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang

dimiliki oleh setiap individual.

b. Faktor kepemimpinan, meliputi : kulitas dalam memberikan

dorongan semangat, arahan, dan dukungan yang diberikan manajer

dan tim leader.

c. Faktor tim, meliputi : kualitas dukungan dan semangat yang

diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama

anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.

d. Faktor kontekstual (situasional), meliputi : tekanan dan perubahan

lingkungan ekternal dan internal.

Sistem pengukuran kinerja tradisional hanya melihat kinerjanya yang

dikaitkan dengan faktor fropesional, namun dalam kenyataannya kinerja

sering diakibatkan oleh faktor-faktor lain diluar faktor personal, antara

kinerja dengan atribut kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu faktor

knowledge, skil, dan motivasi. Persamaan tersebut dinotasikan sebagai

berikut: kinerja (knowledge, skill, dan motivasi), knowledge mengacu

kepada pengetahuan yang dimiliki oleh pegawai (knowledge what to do),

skill mengacu kepada kemampuan untuk melakukan pekerjaan (the

ability to do well) dan motivasi adalah dorongan dan semangat untuk

melakukan pekerjaan untuk memperoleh kinerja yang unggul, manejer

16

kinerja organisasi hendaknya didesain untuk menciptakan optimis dan

harapan bagi pegawai untuk bisa sukses dan maju dalam organisasi,

bukan dengan ancaman atau saksi.

Pada sistem penilaian kinerja tradisional, kinerja hanya dikaitkan

dengan faktor personal, namun dalam kenyataannya kinerja sering

diakibatkan oleh faktor-faktor lain diluar faktor personal, seperti sistem,

situasi. Kepemimpinan, atau tim. Campbell mengatakan bahwa hubungan

fungsional antara kinerja dengan atribut kinerja dipengaruhi oleh tiga

faktor, yaitu faktor knowledge, skill, dan motivasi.

6. Dasar Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja memberikan pengukuran yang jujur tentang progres

atau prestasi individu dan tim. Ukuran kinerja akan memberikan dasar

untuk umpan balik yang terbaik. Thor mengemukakan ada tiga dasar

pengembangan ukuran kinerja sebagi alat untuk meningkatkan efektifitas

organisasi, yaitu:

a. Apa yang diukur semata-mata ditentukan oleh apa yang

dipertimbangkan penting oleh pelanggan

b. Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi prioritas strategis dan

rencana strategis mengindikasikan apa yang harus diukur

c. memberikan perbaikan kepada tim dengan mengukur hasil dan

prioritas strategis, memberi kontribusi untuk perbaikan lebih lanjut

dengan mengusahakan motivasi tim, dan informasi tentang apa yang

berjalan dan tidak berjalan (Halim, 2009: 208).

7. Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan

untuk memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada

tempatnya untuk memaksimalkan produktifitas para karyawan, tim, dan

akhirnya organisasi. Dengan manajemen kinerja, usaha dari setiap

karyawan harus diarahkan untuk mencapi tujuan-tujuan organisasi. Jika

keterampilan - keterampilan karyawan perlu ditinggalkan, pelatihan

17

diperlukan. Dengan sistem manajemen kinerja, pelatihan memilki

keterkaitan langsung dalam mencapai efektifitas organisasi (Mondy,

2008: 256).

8. Pengukuran Kinerja Internal

Manajemen harus mengembangkan ukuran-ukuran internal yang

memberikan fokus pada efisiensi dan efektifitas proses produksi. Proses

yang tidak memadai akan menyulitkan perusahaan dalam memproduksi

barang atau melakukan jasa sehingga akan menurunkan kebanggaan

karyawan dan kepuasan pelanggan. Ukuran - ukuran proses internal

harus mencerminkan kepedulian terhadap produksi yang efisien, kualitas

yang tinggi, dan meminimalkan kompleksitas produk. Barang dan jasa

akan bersaing dengan produk pihak lain dalam dimensi harga, kualitas

dan fitur. Keunggulan kinerja pada salah satu dari tiga area itu dapat

memberikan keunggulan kompetitif yang dibutuhkan untuk sukses.

Mengembangkan pengukuran kinerja untuk setiap dimensi yang

kompetitif yang dibutuhkan untuk sukses.

9. Pengukuran Kinerja Eksternal

Secara eksternal, pengukuran kinerja harus menandakan kemampuan

organisasi untuk memuaskan pelanggan. Meskipun laba mungkin

merupakan ukuran utama keberhasilan perusahaan dalam melayani

konsumen, ukuran yang lain menunjukan prestasi relatif diarea kinerja

pasar tertentu dapat dikembangkan. Sebagai contoh, pengukuran kinerja

harus mencerminkan karakteristik yang sangat bernilai bagi konsumen,

seperti realibilitas, nilai, kualitas, dan pengiriman tepat waktu atas barang

dan jasa. Dengan memenuhi atau melampaui target kinerja yang

ditetapkan oleh pelanggan akan menghasilkan kemungkinan peningkatan

pencapaian atau pelampauan target kinerja yang ditetapkan untuk

investor dan kreditor (Raiborn, 2011: 217).

10. Mengukur Kinerja Karyawan

Standar pekerjaan dapat ditentukan dari suatu pekerjaan, dapat

dijadikan sebagai unsur penilaian setiap pekerjaan. Untuk memudahkan

18

penilaian kinerja karyawan, standar pekerjaan harus dapat diukur

melalui:

a. Jumlah pekerjaan

Dimensi ini menunjukan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu

atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan.

b. Kualitas pekerjaan

Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan

tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang

dituntut suatu pekerjaan tertentu.

c. Ketetapan waktu

Setiap pekerjaan memiliki karekteristik yang berbeda, untuk jenis

pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki

ketergantugan atas pekerjaan lainnya.

d. Kehadiran

Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam

mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan

e. Kemampuan kerja sama

Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan

saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan oleh dua orang

atau lebih, sehingga membutuhkan kerja sama antar karyawan sangat

dibutuhkan (Bangun, 2012:234).

11. Menetapkan Kriteria (Standar) Kinerja

Kriteria penilaian yang paling umum adalah sifat, perilaku,

kompetensi, pencapaian tujuan, dan potensi perbaikan.

a. Sifat

Sifat-Sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan

inisiatif adalah dasar untuk beberapa evaluasi. Narnun, banyak dari

kualitas yang umum digunakan tersebut bersifat subjektif dan bisa

jadi tidak berhubungan dengan pekerjaan atau sulit untuk

didefenisikan. Dalam hal ini, evaluasi yang tidak akurat bisa timbul

dan bisa pula menciptakan masalah hukum bagi organisasi.

19

Pada saat yang sama, sifat-sifat tertentu bisa mempengaruhi

kinerja pekerjaan dan, jika hubungan ini terbukti, pernanfaatannya

dalam penilaian bisa dianggap tepat. Sifat-sifat seperti adaptabilitas,

pertimbangan, penampilan, dan sikap bisa digunakan jika terbukti

berhubungan dengan pekerjaan (Mondy, 2008: 260-261).

b. Perilaku

Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa

mengevaluasi perilaku atau kompetensi orang tersebut yang

berhubungan dengan tugas. Sebagai contoh, perilaku yang tepat

untuk dievaluasi dari seorang manajer mungkin adalah gaya

kepemimpinan. Untuk orang-orang yang bekerja dalam tim,

mengembangkan orang lain, kerja tim dan kerja sama, atau orientasi

pelayanan pelanggan mungkin tepat. Perilaku-perilaku yang

diinginkan bisa cocok sebagai kriteria evaluasi karena jika perilaku-

perilaku tersebut diberi pengakuan dan imbalan, para karyawan

cenderung mengulanginya. Jika perilaku-perilaku tertentu

mewujudkan hasil yang diinginkan, ada manfaatnya menggunakan

perilaku-perilaku tersebut dalam proses evaluasi (Mondy, 2008: 261)

c. Kompetensi

Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan,

keterampilan, sifat, dan perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan

dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi bisnis.

Kesuksesan dalam SDM bergantung pada kompetensi dan

keterampilan spesifik dalam lima bidang pokok berikut ini:

1) Kontribusi stratejik: Menghubungkan perusahaan dengan

pasarnya dan dengan cepat menyelaraskan perilaku-perilaku

karyawan dengan kebutuhan-kebutuhan organisasi.

2) Pengetahuan bisnis: Memahami cara bisnis dijalankan dan

menerjemahkannya menjadi tindakan.

3) Kredibilitas pribadi: Menunjukkan nilai yang dapat diukur;

menjadi bagian dari tim eksekutif.

20

4) Penyampaian SDM: Memberikan layanan yang efisien dan

efektif kepada para pelanggan dalam bidang-bidang

penyediaan staf, manajemen kinerja, pengembangan, dan

evaluasi.

5) Teknologi SDM: Menggunakan teknologi dan cara-cara

berbasis Web untuk menyampaikan nilai kepada para

pelanggan (Mondy, 2008: 261).

d. Pencapaian Tujuan

Jika organisasi-organisasi menganggap hasil akhir lebih

penting dari cara, hasil-hasil pencapaian tujuan menjadi faktor yang

tepat untuk dievaluasi. Hasil-hasil yang dicapai harus berada dalam

kendali individu atau tim dan haruslah hasil-hasil yang mengarah

pada kesuksesan perusahaan. Pada level-level atas, tujuan bisa

berkenaan dengan aspek finansial perusahaan seperti profit atau arus

kas, serta pertimbangan pertimbangan pasar seperti pangsa pasar

atau posisi dalam pasar. Pada level keorganisasian yang lebih

rendah, hasil-hasil bisa berupa pemenuhan persyaratan kualitas

pelanggan dan penyampaian yang sesuai dengan jadwal yang

dijanjikan.

Untuk menunjang proses tersebut, manajer perlu memberikan

contoh-contoh spesifik mengenai cara karyawan dapat meningkatkan

perkembangannya dan mencapai tujuan-tujuan spesifik. Kedua pihak

harus mencapai kesepakatan dalam hal tujuan-tujuan karyawan

untuk periode evaluasi berikutnya serta bantuan dan sumber sumber

daya yang perlu disediakan oleh manajer. Aspek penilaian karyawan

ini harus menjadi unsur paling positif dalam keseluruhan proses dan

membantu karyawan untuk fokus pada perilaku yang akan

menghasilkan hasil-hasil positif bagi semua yang berkepentingan

(Mondy, 2008: 261-262).

21

12. Tahap Penilaian Kinerja

Kinerja appraisee dinilai untuk menentukan kesuksesan atau

kegagalan. Penilaian kinerja tersebut digunakan untuk mengetahui sejauh

mana tujuan organisasi telah dicapai. Dalam sistem penilaian kinerja

tradisional, manajer membuat kartu nilai kinerja bawahannya yang

kemudian dikaji dan disetujui oleh manajemen senior dan bagian

personalia atau sumber daya manusia sebelum diberikannya reward atau

punishment. Idealnya, pengukuran kinerja tidak hanya dilakukan oleh

manajer, namun bawahan hendaknya juga diberi peluang untuk menilai

kinerjanya, sehingga mereka bisa melakukan konfirmasi dengan

penilaian kinerjayang dilakukan oleh manajernya (Mahmudi, 2015: 17-

18).

13. Metode Penilaian Kinerja

Seorang karyawan yang bekerja di suatu organisasi perlu dilakukan

penilaian dengan tujuan dapat diketahui sejauh mana karyawan tersebut

telah menjalankan tugasnya, dan sejauh mana kelemahan yang dimiliki

untuk diberi kesempatan memperbaikinya. Penilaian kinerja

(performance appraisal) sebaiknya dilakukan secara berkala.

Agar penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan secara maksimal

maka diperlukan pengumpulan data, yaitu salah satunya dengan

melakukan observasi. Untuk melakukan suatu penilaian kinerja

dibutuhkan metode penilaian yang memiliki tingkat dan analisa yang

representatif. Metode penilaian yang sering digunakan dalam organisasi

adalah metode objektif dan metode pertimbangan.

a. Metode objektif (objective methods) menyangkut dengan sejauh

mana seseorang bisa bekerja dan menunjukkan bukti kemampuan ia

bekerja sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. Bagi banyak

pihak metode objektif bisa memberikan hasil yang tidak begitu akurat

atau mengandung bias karena bisa saja seorang karyawan memiliki

kesempatan yang bagus maka ia terlihat mampu bekerja dengan

sangat baik dan penuh semangat, sedangkan ada karyawan yang tidak

22

memiliki kesempatan dan ia tidak bisa menunjukkan kemampuannya

secara maksimal.

b. Metode pertimbangan (judgemental methods) adalah metode

penilaian berdasarkan nilai rangking yang dimiliki oleh seorang

karyawan, jika ia memiliki nilai rangking yang tinggi maka artinya ia

memiliki kualitas kinerja yang bagus, dan begitu pula sebaliknya.

Sistem penilaian rangking ini dianggap memiliki kelemahan jika

seorang karyawan ditempatkan dalam kelompok kerja yang memiliki

rangking yang bagus maka penilaiannya akan mempe ngaruhi

posisinya sebagai salah satu karyawan yang dianggap baik, begitu

pula sebaliknya jika seorang ditempatkan dalam kelompok dengan

rangking buruk maka otomatis rangkingnya juga tidak bagus (Fahmi,

2013: 67-68).

14. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal

untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim.

Penilaian kinerja merupakan faktor penting untuk suksesnya

manajemen kinerja. Meskipun penilaian kinerja hanyalah salah satu

unsur manajemen kinerja, sistem tersebut penting karena mencerminkan

secara langsung rencana stratejik organisasi. Meskipun evaluasi atas

kinerja tim penting seiring keberadaan tim - tim dalam suatu organisasi,

fokus penilaian kinerja pada sebagian besar perusahaan tetap pada

karyawan individual. Lepas dari penekanan tersebut, sistem penilaian

yang efektif akan mengevaluasi prestasi dan menginisiasi rencana

rencana untuk pengembangan, tujuan, dan sasaran.

Penilaian kinerja seringkali menjadi aktivitas yang tidak disukai dan

negatif serta dianggap tidak memerlukan keahlian. Dalam kenyataannya,

beberapa manajer mungkin akan melakukan hal tersebut jika mereka

tidak merasa butuh untuk memberikan umpan balik, mendorong

perbaikan kinerja, membuat keputusan yang valid, memberi alasan

pemberhentian, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan

23

pengembangan, serta mempertahankan keputusan kekaryawanan.

Penilaian kinerja memiliki banyak kegunaan sementara perbaikan hasil

dan eflsiensi semakin penting dalam persaingan pasar yang semakin

mengglobal dewasa ini. Dengan demikian, mengabaikan satu satunya

program dengan kinerja pada namanya dan para karyawan sebagai

fokusnya akan tampak sebagai reaksi berlebihan yang buruk. Pada

puncak pertimbangan pertimbangan tersebut, para manajer harus

memberi perhatian pada konsekuensi-konsekuensi hukum.

Mengembangkan sistem penilaian kinerja yang efektif telah dan akan

terus menjadi prioritas tinggi bagi manajemen. Penilaian kinerja

bukanlah tujuan itu sendiri, namun lebih sebagai alat untuk

mempengaruhi kinerja (Mondy, 2008: 257).

15. Manfaat Penilaian Kinerja

Bagi pihak manaiemen perusahaan ada banyak manfaat dengan

dilakukannya penilaian kinerja. Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh

manajemen untuk :

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan

karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.

c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan

karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi

program pelatihan karyawan.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana

atasan mereka menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Manfaat yang diperoleh dari penilaian kinerja ini terutama menjadi

pedoman dalam melakukan tindakan evaluasi bagi pembentukan

organisasi sesuai dengan pengharapan dari berbagai pihak, yaitu baik

pihak manajemen serta komisaris perusahaan. Tahap penilaian terdiri dari

tiga tahap rinci :

24

a. Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah

ditetapkan sebelumnya.

b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya

dari yang ditetapkan dalam standar.

c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan

untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan (Fahmi, 2013: 66-

67).

16. Tujuan Penilaian Kinerja

Banyak organisasi sekarang yang bersaing untuk memiliki kinerja

yang baik, untuk itu tentunya sebuah organisasi tersebut memiliki tujuan

untuk di capainya. Secara umum tujuan sistem pengukuran kinerja

adalah:

a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan

bottom up).

b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara

berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian

strategi.

c. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level

menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal

congruence.

d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan

individual dan kemampuan kolektif yang rasional (Mardiasmo,

2009: 122).

17. Penggunaan Penilaian Kinerja

Bagi banyak organisasi, tujuan utama sistem penilaian adalah

untuk memperbaik kinerja individu dan organisasi. Namun mungkin ada

tujuan lainnya. Masalah potensial penilaian kinerja, dan mungkin

penyebab banyaknya ketidakpuasan, adalah terlalu banyak berharap pada

satu rencana penilaian. Sebagai contoh, sebuah rencana yang efektif

untuk mengembangkan para karyawan mungkin bukan yang terbaik

untuk menentukan kenaikan bayaran. Bagaimanapun juga, sistem yang

25

dirancang secara tepat dapat membantu mencapai tujuan-tujuan

organisasi dan meningkatkan kinerja karyawan. Dalam kenyataannya,

data penilaian kinerja bisa memiliki nilai potensial untuk hampir semua

bidang fungsional sumber daya manusia (Mondy, 2008: 257).

18. Faktor-faktor Lingkungan Penilaian Kinerja

Banyak faktor eksternal dan internal dapat mempengaruhi proses

penilaian. Organisasi- organisasi harus menghindari penggunaan metode

penilaian yang mengakibatkan pengaruh negatif secara disproporsional

pada kelompok-kelompok yang dilindungi.

Serikat pekerja adalah faktor eksternal lainnya yang bisa

mempengaruhi proses penilaian perusahaan. Serikat-serikat pekerja telah

sejak dulu menekankan senioritas sebagai dasar promosi dan kenaikan

bayaran. Serikat-serikat tersebut bisa menentang keras penggunaan

sistem penilaian kinerja rancangan pihak manajemen untuk tujuan tujuan

tersebut.

Faktor-faktor dalam lingkungan internal juga bisa mempengaruhi

proses penilaian kinerja. Sebagai contoh, budaya korporat sebuah

perusahaan bisa membantu atau menghambat proses tersebut. Organisasi-

organisasi dinamis dewasa ini, yang semakin banyak menggunakan tim

untuk melaksanakan pekerjaan, mengakui hasil tim secara keseluruhan

sebagaimana kontribusi kontribusi individual. Budaya yang tidak saling

percaya tidak akan memberikan lingkungan yang dibutuhkan untuk

mendorong kinerja tinggi oleh individu ataupun tim. Dalam atmoslir

seperti ini, kredibilitas sistem penilaian akan memburuk terlepas dari

manfaatnya (Mondy, 2008: 259).

19. Proses Penilaian Kinerja

Titik awal proses penilaian kinerja adalah pengidentifikasian

sasaran-sasaran kinerja. Sebuah sistem penilaian mungkin tidak dapat

secara efektif memenuhi setiap tujuan yang diinginkan, sehingga

manajemen harus memilih tujuan-tujuan yang spesifik yang diyakini

paling penting dan secara realistis bisa dicapai. Sebagai contoh, beberapa

26

perusahaan mungkin ingin menekankan pengembangan karyawan,

sementara organisasi-organisasi lainnya mungkin ingin fokus pada

keputusan keputusan administratif, seperti penyesuaian bayaran. Terlalu

banyak sistem penilaian kinerja yang gagal karena manajemen berharap

terlalu banyak pada satu metode dan tidak menetapkan secara spesiflk

apa yang ingin dicapai dari sistem tersebut.

Langkah berikutnya dari siklus yang terus menerus ini berlanjut

dengan menetapkan kriteria-kriteria (standar-standar) kinerja dan

mengkomunikasikan ekspektasi-ekspektasi kinerja tersebut kepada

mereka yang berkepentingan. Kemudian pekerjaan dijalankan dan atasan

menilai kinerja. Pada akhir periode penilaian, penilai dan karyawan

bersama-sama menilai kinerja dalam pekerjaan dan mengevaluasinya

berdasarkan standar-standar kinerja yang telah ditetapkan. Penilaian ini

membantu menentukan seberapa baik para karyawan telah memenuhi

standar standar tersebut, menentukan penyebab-penyebab kegagalan, dan

mengembangkan rencana untuk memperbaiki masalah-masalah. Pada

pertemuan tersebut tujuan-tujuan ditetapkan untuk periode evaluasi

berikutnya dan siklus tersebut berulang kembali (Mondy, 2008: 259-

260).

20. Alasan Diperlukannya Penilaian Kinerja

Ada beberapa alasan diperlukannya penilaian kinerja yaitu :

a. Penilaian kinerja memberikan informasi bagi pertimbangan

pemberian promosi dan penetapan gaji.

b. penilaian kinerja merupakan umpan balik bagi para manajer maupun

karyawan untuk melakukan intropeksi dan meninjau kembali perilaku

selama ini, baik yang positif maupun yang negatif untuk kemudian

dirumuskan kembali sebagai perilaku yang mendukung tumbuh

perkembangan budaya organisasi secara keseluruhan.

c. Penilaian kinerja diperlukan untuk pertimbangan pelatihan dan

pelatihan kembali serta pengembangan.

27

d. Penilaian kinerja dewasa ini bagi setiap organisasi khususnya

organisasi bisnis merupakan suatu keharusan, apalagi jika dilihat

tingginya persaingan antara perusahaan.

e. Hasil penilaian kinerja lebih jauh akan menjadi bahan masukan bagi

pemerintah dalam melihat bagaimana kondisi perusahaan tersebut

(Fahmi, 2013: 65-66).

21. Beberapa Permasalahan dan Kondisi-Kondisi yang Terjadi dalam

Penilaian Kinerja

Pada saat penilaian kinerja ada beberapa permasalahan yang sering

ditemui yaitu:

a. Penilaian kinerja yang dilakukan kadang kala bersifat subjektif.

Dalam artian pihak yang menilai kinerja menyimpulkan dan

merekomendasikan berdasarkan pendapat dan pemikiran yang

dimilikinya

b. Hasil penilaian kinerja kadang kala juga tidak sesuai dengan yang

diharapkan akan menimbulkan guncangan psikologis bagi penerima.

Karena ia merasa hasil dan kenyataan adalah tidak sesuai, dan ini bisa

memberi pengaruh pada penurunan kinerja pihak yang bersangkutan

c. Jika metode kinerja yang dibuat adalah bersifat ingin melihat kinerja

jangka pendek maka para manajemen perusahaan akan berusaha

menampilkan kualitas kinerja jangka pendek dan terbaik. Dan ini

memberi pengaruh negatif pada kinerja jangka panjang yang secara

tidak langsung diabaikan, padahal suatu organisasi harus

menyeimbangkan target kinerja jangka pendek dan jangka panjang

d. Biaya yang dikeluarkan untuk melakukan penilaian kinerja tidaklah

murah. Apalagi jika itu mengundang tenaga ahli dari lua seperti

konsultan psikolog

e. Hasil penelitian kinerja akan menjadi bahan masukan pada pimpinan.

Maka para manajemen perusahaan khususnya karyawan akan

berusaha menampilkan hasil kerja yang terbaik, sehingga lamat laun

akan terbentuk budaya yang tidak sehat karena karyawan akan berfikir

28

ia baik dimata pimpinan bukan dimata sesama rekan kerja. Kondisi ini

bisa merusak semangat kerja tim

f. Jika hasil penilaian kinerja dipublikasikan dan para karyawan

mengetahui hasil penilaian tersebut maka itu bisa menjadi bahan

pembicaraan atau gosip yang lambat laun jika tidak diatasi akan

menjadi efek.

B. Pengukuran Kinerja

1. Pengertian Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja adalah proses menilai kemajuan

pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi

guna mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk menilai

efisiensi dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi. Menurut

Larry D. Stout (Bastian,2015 : 275) pengukuran kinerja merupakan

proses mencatat dan mengukur pencapaian misi mission

accomplishment melalui hasil- hasil yang ditampilkan berupa produk,

jasa ataupun suatu proses.

Pengukuran kinerja merupakan manajemen pencapaian kinerja,

pengukuran kinerja secara berkelanjutan memberikan umpan balik,

sehingga upaya perbaikan secara terus – menerus akan mencapai

keberhasilan dimasa mendatang ( Bastian, 2015: 275).

a. Tujuan Pengukuran Kinerja

Tujuan Sistem pengukuran kinerja antara lain: untuk

mengkomunikasikan strategi secara lebih baik top down dan

bottom down.

1) Untuk mengukur kinerja financial dan non financial secara

berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan

pencapaian strategis.

29

2) Untuk mengakomodasikan pemahaman kepentingan

manajer level menengah dan bahwa serta motivasi untuk

mencapai goal congruence.

3) Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan

pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang

rasional ( Mardiasmo, 2009 : 122).

Pengukuran kinerja membahas mengenai sistem ukuran

kinerja, yang menggabungkan informasi keuangan dengan

informasi non-keuangan. Tujuan dari sistem pengukuran kinerja

adalah untuk membantu menerapkan strategi. Dalam menetapkan

sistem, manajemen memilih ukuran – ukuran yang paling mewakili

strategi perusahaan (Saleh, 2016: 18).

b. Manfaat pengukuran Kineja

Pengukuran kinerja selain sebagai alat untuk mengambil

keputusan, juga dapat dimanfaatkan oleh pihak manajemen

perusahaan untuk:

1) Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan

untuk menilai kinerja manajemen.

2) Memberikan arahan untuk mencapai target kinerja yang

telah ditetapkan.

3) Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan

membandingkanya dengan target kinerja serta melakukan

tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja.

4) Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan

hukuman reward dan punishment secara objektif atas

pencapaiaan prestasi yang diukur sesuai dengan sistem

pengukuran kinerja yang telah disepakati.

5) Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan

dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi.

30

6) Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan

sudah terpenuhi.

7) Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.

8) Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan

secara objektif ( Mardiasmo, 2009 : 122).

Pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk

mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi

dari rencana yang telah ditentukan, atau apakah kinerja dapat

dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau apakah hasil

kinerja telah tercapai sesuia dengan yang diharapkan ( Wibowo,

2011 : 229).

c. Dasar Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja memberikan pengukuran yang jujur tentang

proses atau prestasi individu dan tim. Ukuran kinerja akan

memberikan dasar untuk umpan balik yang baik. Thor

(Wibowo,2011:232) memngemukakan ada tiga dasar

pengembangan ukuran kinerja sebagai alat untuk meningkatkan

efektifitas organisasi yaitu:

1) Apa yang diukur semata - mata ditentukan apa yang

dipertimbangkan penting oleh pelanggan.

2) Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi prioritas strategis

dan rencana strategis menindikasihkan apa yang harus diukur.

3) Memberikan perbaikan kepada tim dengan mengukur hasil dari

perioritas strategis, memberikan kontribusi untuk perbaikan

lebih lanjut dengan menugusahakan motivasi tim, dan

informasi tentang apa yang berjalan dan tidak berjalan.

31

C. Balanced Scorecard

1. Pengertian Balanced Scorecard

Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor

(scorecard) dan berimbang (balanced), pada tahap eksperimen

pertama kali tersebut, balanced scorecard hanya merupakan kartu

skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja para

eksekutif melalui kartu skor yang hendak diwujudkan para eksekutif

tersebut sangat bermanfaat dimasa depan jika dibandingkan dengan

hasil kerja sesungguhnya. Selanjutnya, dari hasil perbandingan ini

dimanfaatkan melalui evaluasi atas kerja para eksekutif. Kata

berimbang itu dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja

eksekutif dapat diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu dari

: perspektif keuangan dan perspektif non keuangan. Baik untuk jangka

pendek maupun jangka panjang secara internal dan eksternal

(Moeherjono, 2012: 158).

Balanced Scorecard adalah contoh sistem pengukuran kinerja.

Balaced Scorecard dipakai dalam indikator non keuangan (non

financial indicators) yang digunakan untuk meningkatkan kegagalan

dari relevansi kerugian alam akuntansi manajemen. Kinerja keuangan

(financial performance) sering mengalami kondisi yang fluktuasi

tersebut terjadi sangat mungkin disebabkan oleh ketiga faktor

balanced scorecard (BSC) itu sendiri. Kinerja keuangan akan

mengalami penurunan jika penjualan/ operasional perusahaan

mengalami penurunan. Penuruna terjadi karena salah satunya pihak

konsumen merasa kecewa atau tidak terpuaskan terhadap prduk yang

dipakainya. Secara realita setiap konsumen menginginkan kepuasan,

dan kepuasan konsumen (consumers satisfaction) hanya dapat

diperoleh jika produsen manmpu melakukan identifikasi pada setiap

segmentasi produk yang dituju secara akurat.

32

Kepuasan konsumen tersebut dipengaruhi oleh kualitas kinerja

internal perusahaan dalam mengembangkan produk yang memiliki

nilai kompetitif dipasar. Untuk menciptakan produk yang berkualitas

maksimal harus didukung oleh pembentukan manajemen kinerja yang

baik. Artinya para karyawan harus diberikan pelatihan dan

pengembangan (learning and growth). Contohnya bagi karyawan

yang bekerja pada perusahaan gudang furniture diberikan pelatihan

bagaimana mendesain, memilih, menilai dan lain-lainnya tentang

furniture beserta berbagai ruang lingkupnya.

Pada saat kualitas telah tercapai seuai keinginan konsumen,

maka penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan.

Peningkatan penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan

dalam perolehan dalam perusahaan (Fahmi, 2013: 214). Berikut

kerangka berfikir balanced scorecard :

a. Keuangan : kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan.

b. Pelanggan/ customer : customer value.

c. Proses : proses yang produktif dan cost effective.

d. Pembelajaran dan pertumbuhan : modal manusia, modal

informasi, modal organisasi.

2. Tujuan Balanced Scorecard

Balanced scorecard memiliki dua tujuan yang

mengkomunitaskan strategi dan mengukur kinerja, tujuan dari

balanced scorecard, antara lain:

a. Dalam mengkomunikasikan strategi, balanced scorecard (BSC)

memberikan inspirasi kepada pegawai untuk melihat jauh

kedepan dan membangun kemampuan pemelajaran strategis.

b. Balanced scorecard (BSC) mengadopsi peran berbagai

(Performance control tool).

Scorecard dari ukuran dan target dengan dukungan sistem,

dibuat untuk mendukung sasaran strategis serta menjaga satuan kerja

33

dan pegawai agar tetap berfokus pada pelaksanaan strategi. Dari kedua

tujuan tersebut, balanced scorecard memiliki tiga rancangan

komponen, diantaranya:

a. Sebagai sebuah strategic vission

b. Management tool

c. Communication tool

Untuk itu, perlu dibangun sebuah peta strategi yang

menghubungkan sasaran strategis dan harapan para pemangku

kepentingan eksternal perusahaan (Pohan, 2010: 25).

3. Peran Balanced Scorecard

Balanced scorecard memiliki peran yang penting dalam sebuah

perusahaan, yaitu :

a. Berperan memperluas perspektif yang dicakup dalam

menafsirkan dampak tren perubahan lingkungan makro dan

industri.

b. Berperan dalam menjadikan komprehensif dan koheren sasaran

dan inisiatif strategik yang dihasilkan dalam perencanaan

strategik.

c. Berperan dalam menjadikan komprehensif program yang

dihasilkan dalam penyusunan program.

d. Berperan dalam menjadikan komprehensif anggaran yang

dihasilkan dalam penyusunan anggaran.

e. Berperan memperluas perspektif kinerja personil yang diukur

dan yang di evaluasi.

4. Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard

Keunggulan Balanced Scorecard dalam system perencanaan

strategis menurut (Mulyadi, 2014 : 237 - 245) adalah mampu

menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai

berikut:

34

a. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang

dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya

hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga

perspektif yang lain: customer, proses bisnis/intern, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan empat perspektif

tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja

keuangan yang berlipat ganda dan jangka panjang, serta

memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan yang

kompleks.

b. Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk

membangun hubungansebab akibat (causal relationship)

diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam

perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan

dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan

kasual dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun

tidak langsung. Kekoherenan juga berarti dibangunnya

hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem

perencanaan strategik (renstra). Sasaran strategik yang

dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan

penerjemahan visi, misi tujuan dan strategi yang dihasilkan

sistem perumusan strategi.

c. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh

sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai

sasaran strategik yang dihasilkan oleh system tersebut. Balanced

Scorecard mengukur sasaran – sasaran strategik yang sulit untuk

diukur. Sasaran–sasaran strategik diperspektif pelanggan, proses

bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan

sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan

35

Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan

tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga

dapat terwujud. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran

strategik diketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan

berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja

keuangan dapat berlipat gandadan berjangka panjang.

d. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh

sistem perencanaan strategik sangat penting untuk menghasilkan

kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan sasaran

strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik

mencakup empat sasaran strategik yang perlu diwujudkan oleh

perusahaan, yaitu financial returns yang berlipat gandadan

berjangka panjang (perspektif keuangan), produk jasa yang

mampu menghasilkan value terbaik bagi customer (perspektif

pelanggan), proses yang produktif dan cost effective (perspektif

bisnis internal) dan sumber daya manusia yang produktif dan

berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

Menurut Atkinson et al. (2012: 139-142) sedikitnya ada empat

kelemahan dalammembuat dan memasukkan ukuran serta sistem

manajemen baru keorganisasi, yaitu:

a. Manajemen senior tidak berkomitmen.

b. Tanggung jawab Balanced Scorecard tidak mengalir kebawah.

c. Solusi dirancang berlebihan atau Balanced Scorecard

diperlukan sebagai peristiwa satu kali.

d. Balanced Scorecard diperlakukan sebagai system atau proyekv

konsultasi

5. Perspektif Balance Scorecard

Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi

perusahaan. Tujuan dan ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard

lebih dari sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial

36

khusus, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses dari

atas ke bawah (top down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit

bisnis. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran

finansial dan non finansial harus menjadi sistem informasi untuk para

pekerja di semua tingkat pada perusahaan.

Sebab akibat bersifat kualitatif, adapun tahapan untuk

merencanakan strategis dalam kerangka Balanced Scorecard ialah

sebagai berikut:

a. Sasaran strategi

b. Ukuran sasaran strategi

c. Target

d. Inisiatif strategi.

Terkait dengan BSC, keempat perspektif (perspektif keuangan

, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran & pertumbuhan)

itu merupakan peta wilayah di mana kita harus meletakkan strategi-

strategi yang relevan di tiap-tiap bagian. Strategi yang relevan tersebut

dinamakan dengan sasaran strategi yang sesungguhnya merupakan

strategi itu sendiri.

a. Perspektif keuangan

Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah

perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan

yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan

ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus

berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan

usaha, dan nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan

mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis,

yaitu growht, sustain, dan harvest. Setiap tahapan memiliki

sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pegukurannya berbeda

pula (Rivai, 2009: 613). Balance scorecard memakai tolak ukur

kinerja keuangan seperti laba bersih, ROE dan ROA, karena tolak

37

ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk

mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat

menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan

yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan

Setyawan, 2000).

b. Perspektif Pelanggan

Memaksimalkan nilai pelanggan yaitu meningkatkan

pelanggan agar percaya kepada produk atau jasa perusahaan

menjadi setia dengan jalan perusahaan menyajikan produk yang

berkualitas, harga yang terjangkau, distribusi cepat dan layanan

purna jual yang baik melebihi dari pesaing. Ukuran kinerja yang

digunakan adalah kenaikan pendapatan pelanggan lama dan

bertambahnya pelanggan baru. Tindakan ini akan menghasilkan

equitas pelanggan.

1) Pangsa Pasar

Pangsa pasar bisa menggambarkan proporsi bisnis

yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam

bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau

volume satuan yang terjual). Semakain banyak pelanggan

berarti semakin baik kinerja.

2) Akuisisi Pelanggan

Akuisisi pelanggan bisa mengukur dalam bentuk

relative atau absolute, keberhasilan unit bisnis menarik atau

memenangkan pelanggan atau unit bisnis baru. Semakin

banyak pelanggan berarti semakin baik kinerja.

3) Kepuasan pelanggan bisa menilai tingkat kepuasan atas

kinerja tertentu di dalam proporsi nilai. Standar

kepuasannya adalah kecil dari 50%.

4) Profitabilitas Pelanggan

Profitabilitas pelanggan bisa mengukur keuntungan

bersih yang diperoleh dari pelangan atau segmen tertentu

38

setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan

untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Semakin

besar keuntungan yang diperolehdari pelanggan berarti

semakin baik kinerjanya (Kaplan, 2010: 60).

Dari sisi perspektif pelanggan, data laporan keuangan

yang digunakan adalah penerimaan kas dari pelanggan.

Penerimaan kas dari pelanggan merupakan indikator keberhasilan

dari penjualan produk yang direalisasikan dengan banyaknya

pendapatan yang diterima dari pelanggan. Semakin besar

penerimaan kas dari pelanggan, maka akan semakin baik rationya.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses bisnis internal adalah aktivitas yang

mengoptimalkan penggunaan hartaperusahaan dalam

menciptakan produk atau jasa dan menemukan metode kerja baru

yang efektif dan efisien. Faktor sumber daya manusia menjadi

lokomotif untuk menggerakkan peralatan perusahaan dengan

metode kerja yang efektif dan efisien, Hubungan kemampuan

sumber daya manusia, peralatan, modal kerja dan metode kerja

merupakan capital organisasi (organizational capital). Intinya

adalah efektifitas dan efisiensi.

1) Proses Inovasi

Proses inovasi merupakan salah satu proses yang

kritis, dimana efisiensi dan aktifitas serta ketepatan waktu

dalam proses inovasi bisa mendorong terjadinya efisiensi

biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan.

Proses inovasi dapat dibagi menjadi dua, yaitu:

a). Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat

penelitian dasar dan terapan.

b). Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.

39

2) Proses Operasi

Proses operasi yaitu langkah kedua dari rantai nilai

generic, tempat dimana brosur dan jasa diproduksi dan

disampaikan kepada pelanggan. Pada proses operasi yang

dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih

dititikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan

ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada

pelanggan.

Hubungan kemampuan sumber daya manusia, peralatan,

modal kerja dan metode kerja yang merupakan bagian dari capital

organisasi (organizational capital) maka data operating profit

digunakan dalam penilaian perpektif proses bisnis internal.

Operating profit diperoleh dari hasil penjualan setelah dikurangi

dengan biaya yangterkait dengan penjualan dan biaya produksi.

Sehingga operating profit yang baik merupakan indikator

keberhasilan suatu proses dalam bisnis dalam periode tersebut

karena pengelolaan perusahaan terhadap penjualan produk dan

biaya yang terkait dapat dijaga keseimbangannya sehingga

menghasilkan peningkatan pendapatan bagi perusahaan.

d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

perusahaan melihat tiga faktor utama, atau orang, sistem dan

prosedur organisasi, yang berperan dalam pertumbuhan angka

panjang perusahaan. Hasil ketiga pengukuran perspektif

sebelumnya akan mennjukan kesenjangan yang besar antara

kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan

yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Oleh

sebab itu, perusahaan harus melakukan investasi dalam ketiga

faktor tersebut untuk mejamin tujuan perusahaan (Rudianto,

2013: 240-243).

40

Perspektif ini menggunakan alat ukur sebagai berikut:

1) Kepuasan Pekerjaan

Kepuasan kerja diukur dengan melakukan survei,

yang mana dalam survei yang dilakukan unsur-unsur yang

diperhatikan adalah sebagai berikut:

a) Keterlibatan dalam pengambilan keputusan.

b) Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan

baik.

c) Akses yang memadai kepada informasi untuk

melaksanakan pekerjaan dengan baik.

d) Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan

inisatif.

e) Tingkat dukungan dari tingkat staf.

f) Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan.

2) Retensi pekerja

Retensi pekerja diukur dengan persentase keluarnya

pekerja yang memegang jabatan kunci. Standar minimalnya

adalah 3%.

Dari sisi perpektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan

melakukan pengukuran terhadap Incom /Employee. Produktivitas

kerja karyawan suatu perusahaan dapat diukur dari laba bersih

yang dihasilkan dibagi jumlah pekerja. Dengan peningkatan rasio

tersebut maka kinerja karyawan memberikan kontribusi terhadap

peningkatan pendapatan bagi perusahaan.

6. Konsep Strategi Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah contoh sistem pengukuran kinerja.

Balanced Scorecard dipakai dalam indikator non keuangan (non

Financial Indikators) yang digunakan untuk meningkatkan kegagalan

dari relevansi kerugian alam akuntansi manajemen (Riani, 2013: 79).

Kinerja keuangan (financial performance) sering mengalami kondisi

yang fluktuasi tersebut terjadi sangat mungkin disebabkan oleh ketiga

41

faktor balanced scorecard (BSC) itu sendiri. Kinerja keuangan akan

mengalami penurunan. Penurunan terjadi karena salah satunya pihak

konsumen merasa kecewa atau tidak terpuaskan terhadap produk yang

dipakainya. Secara realita setiap konsumen menginginkan kepuasan,

dan kepuasan konsumen (consumers satisfaction) hanya dapat

diperoleh jika produsen mampu melakukan identifikasi pada setiap

segmentasi produk yang dituju secara akurat.

Kepuasan konsumen tersebut dipengaruhi oleh kualitas kinerja

internal perusahaan dalam mengembangkan produk yang memiliki

nilai kompetitif di pasar. Untuk menciptakan produk yang berkualitas

maksimal harus didukung oleh pembentukan manajemen kinerja yang

baik. Artinya para karyawan harus diberikan pelatihan dan

pengembangan (learning and growth). Contohnya bagi karyawan

yang bekerja pada perusahaan bidang furniture diberikan pelatihan

bagaimana mendesain, memilih, menilai, dan lain-lainnya tentang

furniture beserta berbagai ruang lingkupnya.

Pada saat kualitas telah tercapai sesuai keinginan konsumen,

maka penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan.

Peningkatan penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan

dalam perolehan pada perusahaan (Fahmi, 2013: 214).

Berikut kerangka berfikir balanced scorecard:

a. Keuangan: kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan

b. Pelanggan/ custumer: custumer value

c. Proses: proses yang produktif dan cost effective

d. Pembelajaran dan pertumbuhan: modal manusia, modal informasi

dan modal organisasi.

7. Range Score

Dalam melakukan pengukuran kinerja maka akan dilakukan

perbandingan antara pencapaian dalam suatu periode dengan periode

sebelumnya.

42

Pencapaian tahun n- pencapaian tahun n -1

Range kinerja =

Pencapaian tahun n – 1

Dan untuk memudah pengukuran kinerja maka dibuat tabel

score berdasarkan Range pencapaian peningkatan kinerja dibanding

tahun sebelumnya (Riana, 2017,48).

Tabel 2. 1

Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja

Range Kinerja Rate In Score

< 0 % D 1

0 – 50% C 2

51 – 100 % B 3

>100 % A 4

D. Penelitian yang Relevan

Tika Arwinda (2015) melakukan penelitian tentang Analisis

Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Perusahaan Pt.

Jamsostek Cabang Belawan.Tujuan Penelitian Untuk Menganalisis Dan

Mengetahui Bagaimana Kinerja perusahaan dengan menggunakan

balanced scorecard. Sumber data digunakan berupa data berupa laporan

keuangan, laporan perkembangan nasabah dan laporan target kinerja

perusahaan yang dijadikan dasar perhitungan balanced scorecard. Teknik

analisa data menggunakan metode deskriptif pendekatan Akuntansi yaitu

mendeskriptifkan data dalam bentuk angka-angka kemudian

diinterpretasikan. Hasil perhitungan balanced scorecard (BSC) diketahui

bahwa kinerja PT. Jamsostek Cabang Belawan masih dikatakan kurang

baik dengan kategori BBB, kinerja masih perlu diperbaiki lagi agar

perusahaan mampu mencapai kinerja sangat baik. Sebaiknya perusahaan

menerapkan balanced scorecard (BSC) untuk dapat membantu perusahaan

dalam mengukur kinerjanya tidak hanya dari aspek keuangannya saja

tetapi juga mempertimbangkan kinerja dari aspek non keuangan. Sehingga

43

perusahaan dapat merumuskan strategi yang tepat sebelum melakukan

tindakan jangka panjang.

Vera Devani(2016) melakukan penelitian tentang Pengukuran

Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Metoda Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu kerangka manajamen yang digunakan

untuk mengukur kinerja organisasi. Balanced Scorecard mengukur kinerja

perusahaan berdasarkan empat perspektif yaitu perspektif keuangan,

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran. Berdasarkan hasil penelitian diperoleh

perspektif keuangan berada pada kategori cukup baik. Kinerja berdasarkan

perspektif konsumen berada pada kondisi baik. Berdasarkan perspektif

proses bisnis internal berada pada kategori baik. Kinerja berdasarkan

pertumbuhan dan pembelajaran berada pada kategori cukup baik. Dari

hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa kinerja Radio Gress 105 FM

dikatakan cukup baik.

Diana Riyana H (2017) melakukan penelitian tentang Pengukuran

Kinerja Perusahaan Pt Indofood Dengan Menggunakan Balanced

Scorecard Teknik pengumpulan data yang digunakan teknik dokumentasi

dengan menggunakan laporan keuangan eksternal yang di publish di web

PT Indofood Tbk. Teknik analisa data menggunakan analisis deskriptif

yaitu suatu kegiatan untuk menyusun, mengklasifikasikan, menafsirkan

serta menginterprestasikan data sehingga memberikan suatu gambaran

tentang permasalahan yang diteliti.

Metode deskriptif pendekatan akuntansi dengan menggunakan

analisis Balanced Scorecard Untuk mengetahui kinerja perusahaan dalam

suatu periodemaka perlu dilakukan pengukuran terhadap kinerja

perusahaan. Salah satu metode pengukuran kinerja yang dapat digunakan

adalah metode Balanced Scorecard yang menggabungkan empat

persepektif yaitu satu perpektif keuangan dan tiga non keuangan:

pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran. Sehingga dihasilkan

penilaian yang telah mempertimbangkan berbagai faktor agar strategi yang

44

diambil perusahaan kedepannya dapat lebih tepat. PT Indofood Tbk yang

merupakan perusahaan dengan angka penjualan terbesar di sector

consumer goods dipilih sebagai perusahaan yang akan dilakukan

pengukuran dengan menggunakan metode Balanced Scorecard dalam

penelitian ini.

Erwin Hartiwi Prabowo(2015)Penelitian ini dilakukan di PT.

Bahtera Utama dengan melakukan pengukuran kinerja menggunakan

metode Balanced Scorecard melalui empat perspektif yang diukur, yaitu

perspektif keuangan , perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis

internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan penelitian

ini adalah untuk mengukur kinerja dengan balanced scorecard,

menganalisis dan merekomendasi hasil kepada perusahaan.

Metode penelitian yang dipakai adalah metode studi kasus dan

survei dengan jenis penelitian deskriptif. Hasil Penelitian ini menunjukkan

bahwa kinerja perspektif keuangan cukup baik, dalam tingkat keuntungan,

pendapatan, produktivitas, serta pemenuhan kewajiban jangka pendek

belum dapat tercapai sesuai harapannya. Untuk Perspektif Pelanggan,

kinerja perusahaan sangat baik di mana kepuasan serta loyalitas pelanggan

harus dipertahankan, demi keberlangsungan order perusahaan. Untuk

perspektif Proses Bisnis Internal, kinerja perusahaan sangat baik dari segi

inovasi dan mutu produk, namun pada bagian proses waktu distribusi

produk cukup baik. Perusahaan sudah dapat memperbaiki tujuan strategis

ini dengan efektif dan efesien.Untuk perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, kinerja perusahaan secara keseluruhan baik, tetapi dari segi

produktivitas karyawan dan komitmen karyawan belum mencapai target

dan penggunaan teknologi informasinya sudah baik. Secara keseluruhan

penilaian kinerja pada PT. Bahtera Utama baik dengan skor 4,29.

Nuris Sanida (2017) dengan judul Analisis Pengukuran Kinerja

Perusahaan Dengan Konsep Balanced Scorecard (Studi Pada Pt Kimia

Farma Apotek Bandar Lampung). Kinerja perusahaan merupakan suatu

ukuran yang dipakai untuk mengukur keberhasilan perusahaan dalam

45

mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dengan memakai konsep Balanced

Scorecard yang merupakan alat manajerial yang dirancang untuk

membantu perusahaan - perusahaan antara langkah-langkah eksternal

untuk pemegang saham dan pelanggan, dan langkah-langkah seperti

financial, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan

pertumbuhan, sehingga seimbang antara hasil dari upaya terakhir dan

langkah-langkah yang mendorong kinerja perusahaan.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis kinerja

PT Kimia Farma Apotek Bandar Lampung apabila diukur dengan

perspektif Balanced Scorecard.

Hasil pengukuran dengan konsep Balanced Scorecard pada aspek

keuangan dinilai tidak baik.Hasil pengukuran dengan konsep Balanced

Scorecad pada aspek pelanggan dinilai cukup baik. Hasil pengukuran

dengan konsep Balanced Scorecad pada aspek proses bisnis internal

dinilai baik. Hasil pengukuran dengan konsep Balanced Scorecad pada

aspek pembelajaran dan pertumbuhan dinilai baik. Berdasarkan hasil

penelitian diperoleh bahwa hasil pengukuran dengan konsep Balanced

Scorecad kinerja empat aspek PT Kimia Farma Apotek Bandar Lampung

secara keseluruhan dinilai cukup baik.

Maka perbedaan penelitian ini dengan penelitian yang relevan

adalah teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif

kuantitatif, penulis berusaha untuk mengumpulkan data dengan keadaan

yang sebenarnya, menyajikan serta menganalisis data sehingga dapat

memberikan gambaran yang cukup jelas terhadap objek yang diteliti.

Perbedaan tempat penelitian dan tahun yang diteliti penulis juga berbeda.

46

E. Kerangka Berpikir

Gambar 2. 1

Kerangka Berpikir

Penilaian Kinerja Perusahaan

Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan

Balanced Scorecard

Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Keuangan

Perspektif

Proses Bisnis

Internal

Perspektif

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan

Hasil Penelitian Penilaian Kinerja PT

UNILEVER Indonesia TBK

47

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini yang peneliti lakukan adalah pendakatan

kuantitatif. Menurut Kasiram (2010:196) penelitian kuantitatif adalah

suatu proses menemukan pengetahuan yang menggunakan data berupa

angka sebagai alat menganalisis keterangan mengenai apa yang kita

ketahui.

B. Waktu dan Tempat

Periode penelitian yang penulis lakukan dimulai dari September

sampai Januari 2019. Tempat penelitian ini dilakukan di Bursa Efek

Indonesia (BEI).

C. Sumber Data

Sumber data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak

langsung yang diolah oleh pihak lain yang berhubungan dengan masalah

yan diteliti. Sumber data penelitian ini diperoleh melalui situs resmi BEI

yaitu www.idx.co.id dan situs resmi perusahaan www.unilever.co.id.

Dalam penelitian ini data diperoleh dari laporan keuangan pada

perusahaan PT unilever Tbk periode 2012 sampai dengan 2017.

D. Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, metode pengumpulan data yang dilakukan

adalah dokumentasi. Dokumentasi merupakan cara pengumpulan data

melalui dokumen-dokumen yang ada di perusahaan. Metode ini dilakukan

dengan mencatat atau mengumpulkan data-data atau arsip-arsip yang

berhubungan dengan penelitian yang dilakukan yang tercantum pada

perusahaan PT Unilever Tbk berupa data laporan keuangan periode 2012

sampai dengan 2017.

http://www.idx.co.id/

48

E. Teknik Analisis Data

Teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis rasio

keuangan, kemudian dari rasio keuangan tersebut dilihat empat perspektif

manajemen yaitu: perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,

pembelajaran dan pertumbuhan, dan perspektif keuangan yaitu:

1. Perspektif keuangan

ROE merupakan rasio untuk mengukur laba bersih sesudah

pajak dengan modal sendiri. Rasio ini menunjukkan efisiensi

penggunaan modal sendiri. Semakin tinggi rasio ini,semakin baik.

Artinya posisi pemilik perusahaan semakin kuat, demikian pula

sebaliknya (Kasmir,2011:204).

Laba Bersih

ROE = X 100%

Modal

Return on Assets, menggambarkan perbaikan atas kinerja

operasi dan mengukur efisiensi dari total asset untuk menghasilkan

laba (Riana, 2017,49).

Laba usaha

ROA = X 100%

Total Aset

Pencapaian tahun n – pencapaian tahun n - 1

Range Kinerja =


49

Tabel 3. 1


Range Kinerja Rate In Score Tingkat Hubungan

< 0 % D 1 Tidak Baik

0 – 50% C 2 Cukup Baik

51 – 100 % B 3 Baik

>100 % A 4 Sangat Baik

2. Persperktif Pelanggan

Menggunakan alat ukur sebagai berikut mereka yang

performansinya diapresiasikan gagal menguatkan harapan yang

umumnya menghasilkan kekecewaan. Ketika performansinya produk

cocok dengan harapan, akan memuaskan. Pada penilaian ini, puasnya

konsumen bagi PT Unilever Tbk. Dari sisi perpektif pelanggan, data

laporan keuangan yang digunakan adalah penerimaan kas dari

pelanggan. Penerimaan kas pelanggan merupakan indikator

keberhasilan dari penjualan produk yang di realisasikan dengan

banyaknya pendapatan yang diterima dari pelanggan (Riana, 2017,50).


Range Kinerja =


Tabel 3. 2





51 – 100 % B 3 Baik


3. Perspektif proses bisnis internal

Alat ukur yang digunakan adalah Proses bisnis internal PT

Unilever Tbk Hubungan kemampuan sumber daya manusia,

peralatan, modal kerja dan metode kerja yang merupakan bagian dari

50

capital organisasi (organizational capital) maka data operating profit

digunakan dalam penilaian perpektif proses bisnis internal. Operating

profit diperoleh dari hasil penjualan setelah dikurangi dengan biaya

yang terkait dengan penjualan dan biaya produksi (Riana, 2017,51).


Range Kinerja =


Tabel 3. 3





51 – 100 % B 3 Baik


4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran


melakukan pengukuran terhadap Income / Employee. Produktivitas

kerja karyawan suatu perusahaan dapat diukur dari laba bersih yang

dihasilkan dibagi jumlah pekerja. Dengan peningkatan rasio tersebut

maka kinerja karyawan memberikan kontribusi terhadap peningkatan

pendapatan bagi perusahaan (Riana, 2017,52).


Range Kinerja =


Tabel 3. 4





51 – 100 % B 3 Baik


51

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Unilever indonesia merupakan salah satu dari beberapa

perusahaan yang tergabung dalam konsorsium unilever yang berpusat di

London dan Roterdam. Perusahaan unilever ini sendiri pertama kali

didirikan di benua Eropa, bermula dari tahun 1855 dimana William

Hasketh Lever mendirikan pabrik sabunnya yang pertama di Warington

(Inggris) dan diberi nama Lever Brothers Limited bergabung dengan

perusahaan margarine di Belanda (Uni Margarine) dengan diberi nama

Unilever Ltd. Kedua perusahaan tersebut bergabung karena mempunyai

kepentingan yang sama terhadap bahan baku.

Pada tahun 1931, Unilever Ltd mulai membuka anak perusahaan

dijakarta (Indonesia). Dua tahun kemudian didirikan pabrik sabun yaitu

pada tahun 1933 yang berbentuk perseroan dengan nama Lever's

Zeepfabrieken Indonesia N. V (LZF) dan perseroan ini mulai beroprasi

sebagai produsen sabun tepatnya pada bulan Oktober 1936 disebuah

pabrik dijalan Pangeran Tubagus Angke 170 Jakarta. Pada tahun 1936 di

lokasi yang sama juga didirikan sebuah pabrik pembuatan lemak makanan

dan minyak goreng yang diberi nama Maatschappijter Exploitatie der

Colbri Fabriken N. V (Collibri). Selama perang dunia II, pengawasan unit

terhadap perseroan untuk sementara dihentikan hingga bulan Maret 1946.

pabrik dan peralatan diperbaiki dengan bantuan induk perusahaan Unilever

dan sejak itu fasilitas-fasilitas produksi diperluas dan dimodernisasi.

Unilever Ltd bermaksud untuk menambah volume produksinya, maka

pada tahun 1948 dibeli sebuah pabrik minyak kelapa yang bernama Olie

Fabriken Archa yang beroprasi di Jakarta.

Pada tahun 1964 kegiatan perseroan di Jakarta dan Surabaya secara

penuh dibawah pengawasan pemerintah Indonesia. Baru pada tahun 1967

perseroan dikembalikan kepada Unilever yang berdasarkan keputusan

52

Presiden Kabinet Ampera dan perjanjian unilever dan departemen

perindustrian ditetapkan dalam undang-undang No. 1 Tahun 1967 yaitu

tentang penanaman modal asing.

Pada tahun 1979 pabrik minyak Archa ditutup karena persediaan

minyak murni tercukupi dari perusahan-perusahaan panggila minyak lokal

dan kekayan perusahaan dijual pada tahun 1980. pada tahun yang sama

dilakukan reorganisasi dari perusahaan-perusahaan Unilever di indonesia

dan perseroan tersebut disatukan dengan nama PT. Unilever Indonesia.

Semua ini dilakukan karena kapsitas produksi di Collibri sudah

tidak memungkinkan atau memenuhi kebutuhan pasar lagi serta

mengembangkan perusahaan dimasa mendatang. Maka pada tahun 1981

terjadi langkah-langkah penting di dalam sejarah perkembangan perseroan

PT. Unilever Indonesia mulai menawarkan sahamnya kepada masyarakat

umum. Hasil penawaran ini dipergunakan untuk membangun pabrik besar

di kawasan industry Rungkut Surabaya Yaitu pabrik Elida Gibbs. Pabrik

ini di khususkan untuk membuat produk-produk kosmetik dan penawaran

kecantikan.

B. Tujuan Perusahaan

Dalam melaksanakan kegiatannya, perusahaan ini mempunyai misi

dalam memproduksi dan memasarkan produk-produk baru untuk

memahami selera konsumen. Perusahaan ini berusaha untuk memperluas

usahanya baik dalam pengembangan produk maupun pemasaran.

Adapun misi perusahaan, selain memperluas kesempatan kerja dan

berpartisipasi dalam pembangunan nasional, juga mempunyai tujuan

yang telah dan akan dilaksanakannya. Tujuan tersebut dapat digolongkan

kedalam tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang.

1. Tujuan Jangka Pendek

a. Meningkatkan kepuasan konsumen terhadap produk yang

dihasilkan

b. Meningkatkan volume penjualan

53

c. Mencapai target penjualan

2. Tujuan Jangka Panjang

a. Meningkatkan laba guna membiayai kelangsungan hidup

perusahaan

b. Mengadakan perluasan perusahaan

c. Menguasai pasar

C. Perkembangan Perusahaan

Sejak berdirinya prusahaan ini hingga tahun 1980, manajemen

Unilever di indonesia oleh perusahaan yang berlainann yaitu: Lever’s Zeep

Febrikeken, van der Bengh’s Febrieken, Collibri ddan Archa Oil Miil.

Namun kemudin asset seluruh perusahaan tersebut di transfer kepada PT.

Lever Zeep Febrieken dan ketiga perusaan lainnya di likuidasi, kmudian

kantor pusat mengumumkan bahwa mulai tanggal 1 september 1980,

keempat perusahaan telah meorganisasikan menjadi satu perusahaan yang

menggunakan nama PT. Unilever Indonesia yang berkantor pusat di Graha

Unilever jalan Jendral Gatot Sobroto Kavling 15, Jakarta selatan. PT.

Unilever Indonesia mempunyai pabrik - pabrik yang beralokasikan di:

1. Cikarang, yang memproduksi:

a. Ice cream

b. Detergen Cair

c. Detergen Bubuk

d. Bahan Makanan

2. Rungkut Surabaya, yangn memproduksi

a. Shampo

b. Pasta Gigi

c. Sabun

d. Kosmetik

Sistem distributor saat inidisebut juga Supply Chain Depertemen,

yang terdiri dari divisi - divisi : Buying, faktor, Factory Planning, Material

management, Distribution Operation Central ware House, Brand

Accountant, Informasi Technology User, Distribution Controlles, Logistic

54

Operation dan sales Forecasting / distributor planning. Sistem ini juga

didukung dengan Team Supply Chain Project. Selain itu PT. Unilever

Indonesia telah dikenal sebagai perusahaan yang mempunyai reputasi baik

dan poduk sudah melagenda. Menurut Asia Bussines Magazine Taggal 1

Mei 1993. Perusahaan Unilever Indonesia menempati urutan 15 dari 250

peringkat yang ada sebagai perusahaan bereputasi baik di Asia.

D. Visi dan Misi perusahaan

1. Visi

“Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari indonesia dengan

menyentuh kehidupan setip orang Indonesia setiap harinya”.

2. Misi

a). Kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik

setiap harinya

b). Kami membantu konsumen untuk merasa nyaman, berpenampilan

baik dan lebih menikmati hidup melalui brand dan layanan yang

baik bagi mereka dan orang lain.

c). Kami mengispirasi masyarakat untuk melakukan langkah kecil

setiap harinya yang bila digabungkan bisa mewujudkan perubahan

setiap harinya.

d). Kami senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang

memungkinkan kami tumbuh dua kali lipat sambil mengurangi

dampak terhadap lingkungan, dan meningkatkan dampak sosial.

E. Produk Produk Perusahaan

Sampai saat ini Unilver telah memproduksi dan memasarkan lebih

dari 38 jenis Produk. Dalam memasarkan produk- produknya perusahaan

membagi dalam tiga divisi dimana masing- masing divisi ini memproduksi

produk - produknya dan bertanggung jawab untuk memasarkan. Divisi -

divisi tersebut adalah:

55

1. Divisi Makanan (food)

Dimulai tahun 1937 perusahaan mulai mempreduksi margarine

dengan merek Blue Band dan memutuskan untuk menjadikannya

produk margarine nomor satu. Sejak itulah merek tersebut merupakan

awal dari usaha perusahaan memproduksi makanan. Adapun jenis

makanan lainnya antara lain Reyco, wall’s,Tara Nasiku, Sari Wangi,

Lipton, Lee Tea, dan lain - lain.

2. Divisi sabun cair dan padat (Detergen)

Sampai sekarang Detergent merupakan produk terbesar perusahaan

dan telah membuktikan volume penjualan yang menyakinkan. Ketika

tahun 1970 an, divisi Detergent berhasil melipat gandakan penjualannya

dan sampai saatini sabun pencuci pertama di Indonesia yang

menggunakan bahan NSD (Non Stop Detergent) berhasil menjadi

nomor satu di pasaran yaitu Rinso, adapun jenis yang dihasilkandari

divisi ini adalah Sunlight, Surf, Vim, Lifeboy, Wipol, Superpol, Vixal

dan lain - lain.

3. Divisi Kecantikan (Personal Produk)

Usaha divisi personal produk , dimulai dengan pengakuisikan

pabrik Dralle di Surabaya Colliri alat perusahaan hanya memproduksi

pasta gigi dengan merek Pepsodent dan berminat untuk meluaskan

usahanya dengan memproduksi produk - produk import dari inggris.

Setelah tahun 1977, kemampuan daya beli masyarakat meningkat. Dan

perusahaan melihat bahwa produk yang dianggap saat itu masih semi

mewah, seperti produk kecantikan dan Shampo dapat terjangkau oleh

keampuan masyarakat. Mulai saat itu perusahaan meluncurkan produk-

produk kecantikan lainnya yang dibagi menjadi tiga divisi, yaitu:

a. Sub Divisi Dental, dengan produknya Pepsodent dan Close Up

b. Subvisi Hair, dengan prodaknya Sunsilk, Clear, Pond’s, Dimenstion,

dan Briks

c. Divisi Skin, dengan produknya Axe, Citra, pond’s, Vaseline, Vinolia,

Impulse.

56

F. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antar bagian

dalam suatu perusahaan. Dengan adanya struktur organisasi maka para

karyawan dapat mengetahui dengan jelas tugas, wewenang dan tanggung

jawab mereka sehingga dapat terjalin kerja sama yang efektif dan efesien

untuk mencapai tujuan perusahaan. Keterangan dibawah ini merupakan

tugas dari struktur organisasi Unilever Indonesia :

1. Direktur Utama

a. Direktur utama bertindak sebagai pimpinan tertinggi dan

mnjalankan kegiatan usaha sehari – hari perusahaan. Adapun tugas

Direktur Utama adalah.

b. Mengarahkan dan mengevaluasi direktur yang ada dibawahnya .

c. Mengambil keputusan penting sehubungan dengan direktur yang

ada dibawahnya.

d. Mengawasi pelaksanaan kebijakan yang telah ditetapkan.

e. Menerima setiap laporan.

2. Direktur keuangan tugas - tugasnya adalah:

a. Bertanggung jawab langsung kepada Direktur Utama

b. Membawahi manajer keuangan dan akuntasi

c. Menerima laporan dari seluruh kegiatan.

3. Direktur Teknisi dan Pengembanga Tugas - tugasnya adalah:

a. Bertanggung jawab pada Direktur Utama

b. Menganalisis dan mengevaluasi untuk membuka lokasi.

c. Bekerja sama dengan manajer

d. Mengendalikan kualitas mutu yang dihasilkan.

4. General Manager Personal Produk

Tugas-tugasnya adalah:

a. Personal Dental (Pasta Gigi) membawahi manager cabang

Pepsoden

b. Personal Hair (rambut) menbawahi manager Sunsilk, clear

57

5. General Manager Detergent


a. Bertanggung jawab kepada Direktur Utama

b. Membawahi manager-manager pemasaran produk

c. Bekerja sama dengan manager pemasaran dalam menganalisa dan

mengambil keputusan.

6. Direktur Penjualan

Tugas-tugasnya:

a. Bertanggung jawab kepada Direktur Utama

b. Mengatur dan mengola produk-produk Unilever

c. Mengatur syistem distrubusi.

7. Direktur Personalia


a. Merekrut, menyeleksi, dan menempatkan tenaga kerja pada posisi

yang tepat

b. Menetapkan pengangkatan dan pemberhentian karyawan.

58

Gambar 4. 1

Struktur Organisasi PT. Unilever Tbk

G. Pembahasan

Dalam pembahasan ini yang akan di bahas ada empat perspektif yaitu :

1. Perspektif Keuangan

Analisa dari perpektif keuangan dilakukan dengan menggunakan

data laporan keuangan PT Unilever Tbk pada tahun 2012 sampai 2017.

Data yang dihasilkan seperti pada tabel 4 dibawah ini :

Direktur Utama

Audit Intrnal Sekretaris Perusahaan

Dikrektur

foods

Direktur

Supply Chain

Direktur

Customer

Development

Direktur

Human

Recsource &

Comorate

Direktur Ice

Cream &

Marketing

Service

Direktur

home &

personal

care

59

Tabel 4. 1

Laporan konsolidasi PT Unilever Tbk tahun 2012 – 2017

(Rp. 000.000,-) Keterangan 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Aset lancar 5.035.962 5.862.939 6.337.170 6.623.114 6.588.109 7.941.635

Aset tak lancar 6.949.017 7.485.249 7.943.500 9.106.831 10.157.586 10.964.778

Jumlah aset 11.984.979 13.348.188 14.280.670 15.729.945 16.745.695 18.906.413

Hutang lancar 7.535.896 8.419.442 8.864.832 10.127.542 10.878.074 12.532.304

Hutang tak

lancar

480.718 674.076 817.056 775.043 1.163.363 1.200.721

Modal 3.968.365 4.254.670 4.598.782 4.827.360 4.704.258 5.173.388

Jumlah Hutang

+ Modal

11.984.979 13.348.188 14.280.670 15.729.945 16.745.695 18.900.413

Tabel 4. 2

Income Statement (Rp.000.000,-)

Keterangan 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Penjualan

Bersih

27.303.248 30.757.435 34.511.534 36.484.030 40.053.732 41.204.510

Harga pokok

penjalan

13.414.122 14.978.947 17.412.413 17.835.061 19.594.636 19.984.776

Laba bruto 13.889.126 15.778.488 17.099.121 18.648.969 20.459.096 21.219.734

Beban beban 7.477.617 8.656.745 9.319.814 10.705.089 11.752.386 11.714.758

Laba usaha 6.498.107 7.164.445 7.762.328 7.939.401 6.707.661 9.495.764

Penghasilan

lain-lain

43.299 42.702 16.979 4.479 951 9.212

Laba sebelum

pajak

6.466.765 7.158.808 7.676.722 7.829.490 8.571.885 9.371.661

Laba Bersih 4.839.145 5.352.625 5.738.523 5.864.386 5.957.507 7.107.230

Sumber: Laporan Keuangan PT Unilever Tbk

Menggunakan alat ukur sebagai berikut:

a. Return on Equity

Laba Bersih

ROE = X100%

Modal

4.839.145.000.000

ROE 2012 = X 100% = 121,94%

3.968.365.000.000

5.352.625.000.000

ROE 2013 = X 100% = 125,80%

4.254.670.000.000

60

5.738.523.000.000

ROE 201 4 = X 100% = 124,78%

4.598.782.000.000

5.864.386.000.000

ROE 2015 = X 100% = 121,48%

4.827.360.000.000

5.957.507.000.000

ROE 2016 = X 100% = 123,41%

4.827.360.000.000

7.107.230.000.000

ROE 2017 = X 100% = 137,38%

5.173.388.000.000

Tabel 4. 3

Laporan Keuangan ROE

TAHUN ROE

2012 121,94%

2013 125,80%

2014 124,78%

2015 121,48%

2016 123,41%

2017 135,40%

Average 125,48%

Sumber: Data Sekunder yang diolah

Dari tabel 4.3 di atas dapat dijelaskan bahwa Laporan Keuangan

PT Unilever. TBK berdasarkan ROE dari tahun 2012 – 2017 mengalami

naik turun, yang mana pada tahun 2012 – 2013 mengalami kenaikan, pada

tahun 2013 – 2016 mengalami penurunan dan pada tahun 2016 – 2017

mengalami kenaikan. Dengan persentase pada tahun 2012 Laporan

Keuangan berdasarkan ROE sebesar 121,94%, pada tahun 2013 sebesar

125,80%, pada tahun 2014 sebesar 124,78%, pada tahun 2015 sebesar

121,48%, pada tahun 2016 sebesar 123,41%, pada tahun 2017 sebesar

61

135,48%. Sedangkan pada rata – rata Laporan Keuangan berdasarkan

ROE dari tahun 2012 – 2017 sebesar 125,48%.

b. Return on Assets

Laba Usaha

ROA = X 100%

Total Aset

6.498.107.000.000

ROA 2012 = X 100 % = 54,22%

11.984.979.000.000

7.164.445.000.000

ROA 2013= X 100% = 53,67%

13.348.188.000.000

7.762.328.000.000

ROA 2014 = X 100% = 54, 36%

14.280.670.000.000

7. 939. 401.000.000

ROA 2015 = X 100 % = 50,47 %

15.729.945.000.000

6. 707.661.000.000

ROA 2016= X 100 % = 40.06 %

16.745.695.000.000

9.495.764.000.000

ROA 2017 = X 100 % = 50,23 %

18. 906.413.000.000

Tabel 4. 4

Laporan Keuangan ROA

TAHUN ROA

2012 54,22%

2013 53,67%

2014 54,47%

2015 50,47%

2016 40,06%

62

2017 50,23%

Average 50,50%

Sumber: Data Sekunder yang Diolah

Dari tabel 4.4 di atas dapat dijelaskan bahwa Laporan Keuangan

PT Unilever. TBK berdasarkan ROA dari tahun 2012 – 2017 mengalami

naik turun ,yang mana pada tahun 2012 – 2014 mengalami kenaikan, pada

tahun 2014 – 2016 mengalami penurunan dan pada tahun 2016 – 2017

mengalami kenaikan. Dengan persentase Laporan Keuangan berdasarkan

ROA sebesar 54,22%, pada tahun 2013 sebesar 53,67%, pada tahun 2014

sebesar 54,36%, pada tahun 2015 sebesar 50,47%, pada tahun 2016

sebesar 40,06%, pada tahun 2017 sebesar 50,23%. Sedangkan pada rata –

rata Laporan Keuangan berdasarkan ROE dari tahun 2012 – 2017 sebesar

50,50%.

Cara menentukan Score pada perpektif keuangan:


Range Kinerja =


125, 80% - 121,94%

ROE 2013 = X 100 = 0,03%

121, 94%

124,78% - 125, 80%

ROE 2014 = X 100 = - 9,93%

125,80%

121,48% - 124,78%

ROE 2015 = X 100 = - 0,02%

124,78%

123,41% - 121,48%

ROE 2016 = X 100 = 0,01%

121,48%

63

137,38% - 123, 41%

ROE 2017 = X 100 = 0,11%

123,41%

Persentase di atas merupakan hasil score berdasarkan ROE dari

tahun 2012 – 2017, berdasarkan kriteria Range Kinerja yang telah

dipaparkan pada BAB III. Dapat dijelaskan bahwa hasil persentase dari

tahun 2013 sebesar 0,03% termasuk kriteria cukup baik, yaitu dengan

score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 – 50%,

pada tahun 2014 sebesar -9,93% termasuk kriteria tidak baik, yaitu dengan

score 1, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala <0%, pada

tahun 2015 sebesar -0,02% termasuk kriteria tidak baik, yaitu dengan



score 2, pada tahun 2017 sebesar 0,09% termasuk kriteria cukup baik,

yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 – 50%.

53,67% - 54,22%

ROA 2013 = X 100 = - 1,01%

54,22%

54,36% - 53,67%

ROA 2014 = X 100 = 1,29%

53,67%

50,47% - 54,36%

ROA 2015 = X 100 = - 21,15%

54,36%

40,06% - 50,47%

ROA 2016 = X 100 = - 20, 62%

50,47%

50, 23% - 40,06%

ROA 2017 = X 100 = 25, 39%

40,06%

Persentase di atas merupakan hasil score berdasarkan ROA dari

tahun 2012 – 2017, berdasarkan kriteria Range Kinerja yang telah

64

dipaparkan pada BAB III. Dapat dijelaskan bahwa hasil persentase dari

tahun 2013 sebesar -1,01% termasuk kriteria tidak baik, yaitu dengan



score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 - 50%,

pada tahun 2015 sebesar -21,15% termasuk kriteria tidak baik, yaitu

dengan score 1, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala <0%,


dengan score 1, pada tahun 2017 sebesar 25,39% termasuk kriteria cukup

baik, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 – 50%.

Tabel 4. 5

Penilaian Ratio Keuangan periode 2017, 2016, 2015, 2014, 2013

Score Card Prespektif Keuangan

TAHUN ROE SCORE TOTAL SCORE

2013 0,03% C 2

2014 -9,93% D 1

2015 -0,02% D 1

2016 0,01% C 2

2017 0,11% C 2


Dari hasil data tabel di atas analisa penilaian terhadap

performance kinerja keuangan yang diukur menggunakan pengukuran

Return on Equity (ROE) periode 2012-2017 yaitu, pada periode 2013,

mengalami peningkatan kinerja dengan mendapatkan score 2, dengan

mendapatkan kriteria cukup baik. Pada periode 2014 mengalami

penurunan kinerja dengan mendapatkan score 1, dengan mendapatkan

kriteria kurang baik. Pada periode 2015 mengalami penurunan kinerja

dengan mendapatkan score 1. Pada periode 2016 – 2017 mengalami

peningkatan kinerja dengan mendapatkan score 2. Berdasarkan tabel di

atas, juga dapat dilihat kinerja dari perusahaan ini bisa dikatakan baik

karena hanya dua periode yang mengalami penurunan score karena pada

tahun 2013 pencapaian ROE lebih tinggi dari tahun 2014, sedangkan pada

65

tahun 2014 sampai dengan 2015 pencapaiaan ROE mengalami penurunan

dibanding pada tahun 2016 – 2017 megalami peningkatan score.

Tabel 4. 6

Penilaian Ratio Keuangan periode 2017, 2016, 2015, 2014, 2013

Score Card Prespektif Keuangan

TAHUN ROA SCORE TOTAL SCORE

2013 -1,01% D 1

2014 1,29% C 2

2015 -21,15% D 1

2016 -20,62% D 1

2017 25,39% C 2


Dari hasil data tabel di atas analisa penilaian terhadap

performance kinerja keuangan yang diukur menggunakan pengukuran

Return on Asset (ROA) periode 2012-2017 yaitu, pada tahun 2013,

mengalami penurunan kinerja dengan mendapatkan score 1. Pada tahun

2014 mengalami peningkatan kinerja dengan mendapatkan score 2. Pada

tahun 2015 mengalami penurunan kinerja dengan mendapatkan score 1.

Pada tahun 2016 mengalami penurunan dengan mendapatkan score 1.

Dan pada tahun 2017 mengalami peningkatan kinerja dengan mendapat

score 2. Berdasarkan tabel di atas, juga dapat dilihat kinerja dari

perusahaan ini bisa dikatakan cukup baik karena hanya dua periode yang

mengalami peningkatan score karena pada tahun 2013 pencapaian ROA

lebih kecil pada tahun 2014, sedangkan pada tahun 2015 sampai dengan

2016 pencapaiaan ROA mengalami penurunan dibanding tahun 2017

yang mengalami peningkatan score.

2. Prepektif Pelanggan

Dari sisi perpektif pelanggan, data laporan keuangan yang

digunakan adalah penerimaan kas dari pelanggan. Penerimaan kas

pelanggan merupakan indikator keberhasilan dari penjualan produk

yang di realisasikan dengan banyaknya pendapatan yang diterima dari

66

pelanggan. Semakin besar penerimaan kas dari pelanggan, maka akan

semakin baik rationya.

Tabel 4. 7

Penerimaan Kas dari Pelanggan (Rp.000.000,-)

TAHUN PENERIMAAN

KAS DARI

PELANGGAN

2012 29.559.749

2013 32.815.801

2014 37.489.206

2015 39.597.509

2016 43.386.819

2017 44.072.342

Average 37.820.270


Penerimaan kas dari pelanggan :



32. 815. 801 – 29. 559. 749

2013 = X 100 = 11, 01%

29. 559. 749

37. 489. 206 – 32. 815. 801

2014 = X 100 = 14,24%

32. 815. 801

39. 597. 509 – 37. 489.026

2015 = X 100 = 5,62%

37. 489. 206

43. 386. 819 – 39. 597. 509

2016 = X 100 = 9,57%

39. 597. 509

67

44. 072. 342 – 43. 386. 819

2017 = X 100 = 1, 58%

43. 386. 819

Persentase di atas merupakan hasil score berdasarkan prespektif

pelanggan dari tahun 2012 – 2017, berdasarkan kriteria Range Kinerja

yang telah dipaparkan pada BAB III. Dapat dijelaskan bahwa hasil

persentase dari tahun 2013 sebesar 11,01% termasuk kriteria cukup baik,

yaitu dengan score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala

0 - 50%, pada tahun 2014 sebesar 14,24% termasuk kriteria cukup baik,


0 - 50%, pada tahun 2015 sebesar 5,62% termasuk kriteria tidak baik,



yaitu dengan score 2, pada tahun 2017 sebesar 1,58% termasuk kriteria

cukup baik, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 – 50%.

Tabel 4. 8

Score Card Perspektif Pelanggan

TAHUN PENERIMAAN

KAS DARI

PELANGGAN

SCORE TOTAL

SCORE

2013 11,01% C 2

2014 14,24% C 2

2015 5,62% C 2

2016 9,57% C 2

2017 1,58% C 2


Kemampuan PT Unilever Tbk berdasarkan kinerjanya yang

tercatat pada perspektif pelanggan ini dalam memberikan kepuasan

bagi para pelanggannya dapat terlihat dari penerimaan kas pelanggan

periode 2012 – 2017 yaitu, berdasarkan data laporan keuangan PT

Unilever Tbk pada periode 2017, 2016, 2015, 2014 , 2013 memiliki

rentang score yang sama pada setiap periodenya yaitu memiliki score

68

2. Dari hasil tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil penggukuran

prespektif pelanggan dapat dikatakan cukup baik karena dari periode

2012 - 2017 tidak mengalami penurunan score.

3. Presfektif Proses Bisnis

Hubungan kemampuan sumber daya manusia, peralatan, modal

kerja dan metode kerja yang merupakan bagian dari capital organisasi

(organizational capital) maka data operating profit digunakan dalam

penilaian perpektif proses bisnis internal. Operating profit diperoleh

dari hasil penjualan setelah dikurangi dengan biaya yang terkait dengan

penjualan dan biaya produksi. Sehingga operating profit yang baik

merupakan indikator keberhasilan suatu proses dalam bisnis dalam

periode tersebut karena pengelolaan perusahaan terhadap penjualan

produk dan biaya yang terkait dapat dijaga keseimbangannya sehingga

menghasilkan peningkatan pendapatan bagi perusahaan.

Tabel 4. 9

Operating Profit Rp.000.000,-

TAHUN 0PERATING

PROFIT

2012 6.498.107

2013 7.164.445

2014 7.762.328

2015 7.939.401

2016 6.707.661

2017 9.495.764

Average 7.594.617


Operating Profit:



69

7.164.445 – 6.498.107

2013 = X 100 = 10,25%

6.498.107

7.762.328 – 7.164.445

2014 = X 100 = 8,34%

7.164.445

7.939. 401 – 7. 762. 328

2015 = X 100 = 2,29%

7.762. 328

6. 707. 661 – 7. 939. 401

2016 = X 100 = - 15,5%

7.939. 401

9. 495. 764 – 6. 707. 661

2017 = X 100 = 41,57%

6.707 . 661


proses bisnis dari tahun 2012 – 2017, berdasarkan kriteria Range Kinerja

yang telah dipaparkan pada BAB III. Dapat dijelaskan bahwa hasil

persentase dari tahun 2013 sebesar 10,25% termasuk kriteria cukup baik,




0 - 50%, pada tahun 2015 2,29% termasuk kriteria tidak baik, yaitu dengan

score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 - 50%,


dengan score 1, pada tahun 2017 sebesar 41,57% termasuk kriteria cukup

baik, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 – 50%.

70

Tabel 4. 10

Score Card Prespektif Proses Bisnis Internal

TAHUN OPERATING

PROFIT

SCORE TOTAL

SCORE

2013 10,25% C 2

2014 8,34% C 2

2015 2,29% C 2

2016 -15,5% D 1

2017 41,57% C 2


Pengukuran kinerja dalam prespektif proses bisnis internal

yang menggunakan operating profit sebagai pengukuran kinerja dari PT

Unilever Tbk. Dari hasil tabel diatas dapat dilihat bahwa penilaian

operating profit pada periode 2013 dihasilkan score 2, pada periode

2014 dihasilkan score 2, dan pada periode 2015 menghasilkan score 2.

Pada periode 2016 penilaian kinerja mengalami penurunun dengan

mendapatkan score 1 dan pata tahun 2017 penilaian kinerja mengalami

kenaikan dengan mendaatkan score 2. Dari hasil diatas kinerja PT

Unilever Tbk pada periode 2013 - 2015 mengalami rentang score yang

sama, sedangkan pada tahun 2016 mengalami penurunan score yaitu 1

karena pada tahun 2016 terjadi penurunan pada operating profit

sehingga mengakibatkan operating profit mengalami penurunan dan

pada periode 2017 mengalami kenaikan score yaitu 2.

4. Presfektif pembelajaran dan pertumbuhan


melakukan pengukuran terhadap Income / Employee. Produktivitas

kerja karyawan suatu perusahaan dapat diukur dari laba bersih yang

dihasilkan dibagi jumlah pekerja. Dengan peningkatan rasio tersebut

maka kinerja karyawan memberikan kontribusi terhadap peningkatan

pendapatan bagi perusahaan.

71

Tabel 4. 11

Net Income Rp.000.000,-

TAHUN Net income

2012 4.839.145

2013 5.352.625

2014 5.738.523

2015 5.864.386

2016 5.957.507

2017 7.107.230

Average 5.808.902,66


Tabel 4. 12

Total employee

Keterangan 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Average

Direktur 9 9 9 9 10 10 9,33

Manejer 300 333 340 343 345 329 331,66

Asisten manejer 1.000 1.045 1.058 1.067 1.081 1.091 1057

Staf 4.691 4.713 5.247 4.932 4.749 4.578 4818,33

Total karyawan 6.000 6.100 6.654 6.351 6.185 6.008 6216,33


pendapatan

Net Income / Employee: = X 100

Jumlah karyawan

4.839.145

2012 = X 100 = 80.625,42 %

6000

5.352.625

2013 = X 100 = 87.747,95 %

6100

5.738.523

2014 = X 100 = 86.241,70 %

6654

72

5.864.368

2015 = X 100 = 92.337,71 %

6351

5.957.507

2016 = X 100 = 96. 321,86 %

6185

7.107.230

2017 = X 100 = 118.296,10 %

6008

Tabel 4. 13

Net Income / Employee

TAHUN NET INCOME

2012 80.625,42%

2013 87.747,95%

2014 86.241,70%

2015 92.337,71%

2016 96.321,86%

2017 118.296,10%

Average 93.595,08%



pembelajaran dan pertumbuhan dari tahun 2012 – 2017, berdasarkan

kriteria Range Kinerja yang telah dipaparkan pada BAB III. Dapat

dijelaskan bahwa hasil persentase dari tahun 2012 sebesar 80.625,42%

termasuk kriteria baik, yaitu dengan score 3, yang mana persentase

tersebut termasuk dalam skala 51 – 100%, pada tahun 2013 sebesar

87.747,95% termasuk kriteria baik, yaitu dengan score 3, yang mana

persentase tersebut termasuk dalam skala 51 – 100%, pada tahun 2014

86.241,70% termasuk kriteria tidak baik, yaitu dengan score 3, yang mana


sebesar 92.337,71% termasuk kriteria baik, yaitu dengan score 3, pada

tahun 2016 sebesar 96.321,86% termasuk kriteria cukup baik, yang mana

73


sebesar 118.296.10% termasuk kriteria sangat baik, yang mana persentase

termasuk dalam skala > 100%.

Tabel 4. 14

Score Card Prespektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

TAHUN NET INCOME/

EMPLOYEE

SCORE TOTAL

SCORE

2013 87.747,95% B 3

2014 86.241,70% B 3

2015 92.337,71% B 3

2016 96.321,86% B 3

2017 118.296,10% A 4


Pengukuran kinerja pada prespektif pertumbuhan dan

pembelajaran pada PT Unilever Tbk menggunakan alat ukur net

income dan jumlah karyawan. Dari hasil tabel diatas pada periode 2013

mengalami kenaikan yaitu score 3, sedangkan pada tahun 2014

mengalami kenaikan yaitu score 3. Pada tahun 2015 mengalami

kenaikan dengan score 3, pada tahun 2016 mengalami peningkatan

score 3 dan pada tahun 2017 mengalami peningkatan score 4. penilaian

terhadap kenaikan income / Employee pada periode 2017 mendapatkan

score 4, pada periode 2013 – 2016 mendapatkan score 3, karena

kenaikan net income tidak sebanding dengan jumlah karyawan pada

tahun tersebut.

74

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Dari hasil pengukuran kinerja dengan menggunakan metode

Balanced Scorecard pada PT Unilever Tbk maka dilakukan pengukuran

pada empat perspektif diperoleh total score. Total Balanced scorecard PT

Unilever. Tbk Periode 2012 - 2017. Berdasarkan kepada hasil penelitian di

atas maka dapat disimpulkan hasil penelitiannya sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan

Berdasarkan perpektif keuangan PT UNILEVER Tbk pada

periode 2012 – 2017, dapat diukur menggunakan metode ROA dan

ROE. terdapat peningkatan kinerja di periode 2013, 2012 , 2014 sama

dengan 2016 dibanding periode 2015. Secara keseluruan sudah cukup

baik kecuali pada tahun 2015 - 2016 mengalami penurunan.

2. Perspektif Pelanggan

Berdasarkan perpektif pelanggan PT UNILEVER Tbk pada

periode 2012 – 2017, dapat dilihat bahwa pengukuran kinerja diukur

menggunakan metode penerimaan kas dari pelanggan terdapat

peningkatan kinerja di periode 2013, 2014, 2015, 2016 sama dengan

2017 karena ditahun tersebut terjadi peningkatan penerimaan

pelanggan.

3. Perspektif proses Bisnis Internal

Berdasarkan Perpektif proses bisnis internal PT UNILEVER Tbk

pada peride 2012 – 2017 yang dukur dari hasil pengukuran Operating

Profit terdapat peningkatan kinerja di periode 2017, pada periode

2016 mengalami penurunan kinerja, dan pada periode 2015 , 2014,

2013 mengalami peningkata kinerja.

75

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pmbelajaran

Berdasarkan Perpektif pertumbuhan dan pembelajaran, dapat

dilihat bahwa terdapat peningkatan kinerja periode 2017, sedangkan

pada periode 2016, 2015, 2014, 2013 memiliki rentang score yang sama

yang disebabkan karena Net Income, sehingga pendapatan per karyawan

mengalami peningkatan, dan pada periode 2017 perpektif pertumbuhan

dan pembelajaran mengalami peningkatan kinerja.

Resume hasil pengukuran kinerja terhadap keempat perpektif

yang telah dilakukan scoring berdasarkan interval peningkatan /

penurunan kinerja untuk periode tahun 2013, 2014, 2015, 2016 dengan

2017. Dengan perbandingan scorecard dapat diberikan kesimpulan

kinerja PT Unilever pada periode 2013, 2014, 2015 sama dengan 2017

lebih baik dari pada periode 2016 berdasarkan tinjauan dari empat

perpektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan

pembelajaran.

B. Saran

Saran untuk memastikan target perusahaan PT Unilever

didukung oleh seluruh bagian dibawahnya maka target utama

perusahaan perlu diturunkan keseluruh bagian dan pada akhirnya dapat

menjadi target karyawan secara individu.Sehingga penerapan metode

pengukuran dan item yang akan ditetapkan dalam pengukuran

balanced scorecard perlu dijabarkan lebih detail ke masing-

masingbagian dengan menggunakan data spesifik dari laporan internal

per masing-masing bagian di PT Unilever Tbk.

1) Agar perusahaan dapat mempertahankan kinerjanya dari perspektif

pelanggan dalam memenangkan persaingan penjualan.

76


proses bisnis internal, tetapi perusahaan harus memaksimalkan total

operating profit.


pembelajaran dan pertumbuhan.

4) Untuk meningkatkan kinerja keuangan, agar perusahaan dapat

meningkatkan jumlah aset dan modal agar dapat memenuhi kewajiban

jangka panjangnya.

DAFTAR PUSTAKA

Abdul, Halim. (2009). Sistem pengendalian Manajemen. Yogyakarta: UPP STIM

YKPN.

Atkinson, Anthony A., Kaplan, Robert S., Matsumura, Ella Mae, dan Young, S.

Mark. 2012. Akuntansi Manajemen, Edisi Kelima, Jilid 2. Jakarta: Indeks.

Arwinda, Tika. Jurnal riset akuntansi dan bisnis: analisis balanced scorcard

sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan PT. Jamsostek cabang

balawan, Sumatera Utara: fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah

Sumatera Utara (UMSU), 2015 .

Bastian, I. 2015. Akuntansi Sektor Publik : Suatu Pengantar. Jakarta: Erlangga.

Fahmi, I. (2013). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung:

Alfabeta.Kaplan, R. S. (2000). Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi

menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga

Harmono, Manajemen Keuangan: Berbasis Balanced Scorecard Jakarta:

BumiAksara, 2014

Kaplan, R. S. (2010). Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi menjadi Aksi.

Jakarta: Erlangga.

Kaplan , Robert, S.,& David, P. Norton, 2000. Translating Strategy into Action.

The Balanced Scorecard, Harvard Bussiness School Press, USA.

Kasmir, Analisis Laporan Keuangan, Jakarta: Rajawali Pers, 2011

Lestari, Sri. 2016. Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard

Pada Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Gombang. Skripsi. Program

Sarjana Universitas Negeri Yogyakarta. Yogyakarta.

Mahmudi. (2015). Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: Sekolah

Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.

Mardiasmo. (2009). Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: ANDI

Moeherjono, 2012. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Jakarta: Rajawali

Pers.

Mursidin, N. 2017. Pengukuran Kinerja Sector Public Ditinjau Dari Prespektif

Balanced Scorecard Studi Kasus Rumah Sakit Umum Daerah Kab. Barru.

Skripsi. Makasar. UIN Alauddin Makasar.

Mulyadi. 2012. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta:

Salemba Empat.

Mulyadi. 2000. Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatgandaan Kinerja

Keuangan Perusahaan. Jakarta : Salemba Empat

............, 2014. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel berbasis Balanced

Scorecard. Yogyakarta: UUP STIM YKPN.

Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga

M. Quraish Shihab, Makna. (2012). Tujuan Dan Pembelajaran Dari Surah-Surah

Al-Qur'an. Tanggerang: Lentera Hati.

Nugraha, wawan aditya. 2013. Analisis pengukuran kinerja perusahaan dengan

konsep Balanced Scorcard studi kasus PT Wijaya Karya. Skripsi, program

sarjana universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah. Jakarta.

Nugrahayu, Erika Ributari dan Endang Dwi Retnani. (2015). Penerapan Metode

Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Pengukuran Kinerja

Perusahaan. Jurnal Ilmu dan Riset Akuntansi 4 (10): 1-2.

Pohan, A. (2010). Menata Strategi, Memacu Kinerja. JakartaPT. Buana

IlmuPopuler.

Ray H. Garrison, Eric W. Noreen, Peter C. Brewer, 2007 Akuntansi

Manajerial,Jakarta: Salemba Empat.

Riana, diana. Jurnal Sekuritas universitas Pamulang: Pengukuran kinerja

perusahaan PT Indofood dengan menggunakan Balancrd Scorcard,

Tanggerang selatan: prodi Manajemen Universitas Pamulang

(UNPAM),2017

Rivai, V. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Jakarta:

PT. Raja Grafindo Persada.

Rudianto. (2013). Akuntansi Manajemen. Jakarta: Erlangga.

Saleh, S, M. 2016. Hubungan Stategi Bisnis Penggunakan Tipe – Tipe Ukuran

Kinerja Terhadap PT Studi Kasus Kawasan Industri Batu. Tesis. Padang:

Universitas Negeri Padang

Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari

Teorike Praktik, Jakarta: Rajawali Pers, 2010

Wibowo,2011. Manajemen Kinerja. Jakarta: Selemba Empat.

Wilson, Bangun. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.

Yuwono, Sony, et al. 2006. Balanced Scorecard : Petunjuk Praktis Penyusunan

Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi.

Cetakan Keempat. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PT UNILEVER. TBK …

Documents

Transcript of PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PT UNILEVER. TBK …