INOVASI PENDIDIKAN TEKNOLOGI KEJURUANPERENCANAAN DAN PELAKSANAAN PERUBAHAN

OLEH

YUWALITAS GUSMARETA 1100066/2011VIVI EFRIANOVA1108463/2011RAMLI1100039/2011

PROGRAM MAGISTER (S-2)PENDIDIKAN TEKNOLOGI DAN KEJURUANFAKULTAS TEKNIKUNIVERSITAS NEGERI PADANG2012

BAB 6PERENCANAAN DAN PELAKSANAAN PERUBAHANJika ada sedikit strategi yang secara murni dapat disengaja dan sedikit secara murni dapat dilakukan secara tiba-tiba, seseorang menyarankan bahwa tidak ada pembelajaran dan yang lain menyatakan bahwa tidak ada pengawasan. Mintzberg (1994, p. 25)

Untuk pertumbuhan sejumlah orang yang telah mencoba untuk membawa perubahan dibidang pendidikan, intractability (tidak berpelengkap) telah menjadi sebuah kata yang sering terdengar namun menjadi sesuatu yang tidak terkendalikan tidak lah sama dengan hal yang sebelumnya untuk mempengaruhi . dan ketidakmampuan untuk mengubah segala situasi yang kita idealnya ingin mereformasi (melakukan perubahan) tidak mengarah pada kesimpulan bahwa situasi yang tidak dapat diubah.

Diruang lingkup yang kecil tentang peran perencanaan adalah untuk merancang strategi yang nol dalam membangun peningkatan kapasitas dengan fokus pada hasil, memiliki sebuah prasangka untuk bertindakan, dan memperbaiki serta memperkuat strategi melalui interaksi tertutup dengan pendekatan yang berdasarkan pada tujuan yang dekat dengan lapangan menggunakan keputusan berbasis bukti saat Anda pergi .saya mengajak tema ini dalam tiga bagian, mengapa perencanaan gagal, sukses adalah mungkin, dan perencanaan dan penanggulangan,

MENGAPA PERENCANAAN GAGAL?Kami berlatih dengan keras tapi sepertinya setiap kali kami mulai terbentuk menjadi tim kami direorganisasi. Saya mempelajari dikemudian harinya bahwa kita cenderung untuk memenuhi setiap situasi dengan reorganisasi, dan apa metode indah dapat yang menciptakan ilusi kemajuan sambil menghasilkan kebingungan, inefisiensi, dan demoralisasi-Gayus Petronius, AD 66, dikutip dalam Gaynor (1977, hal. 28)

Memahami mengapa kebanyakan upaya reformasi pendidikan gagal jauh melampaui identifikasi masalah teknis tertentu seperti kurangnya bahan yang baik, pengembangan profesional yang tidak efektif, atau dukungan administrasi yang minimal. Dalam istilah yang lebih mendasar, perubahan pendidikan gagal sebagian karena asumsi perencana dan sebagian lagi karena memecahkan masalah substansial adalah bisnis inheren kompleks. Kedua masalah ini dieksplorasi dalam dua subbagian berikut.

Asumsi dan Cara Berpikir yang salah tentang perubahanAda tiga alasan saling terkait mengapa kebanyakan perencanaan gagal. Gagal memperhitungkan konteks dan budaya lokal, berbahaya menggoda dan tidak lengkap, dan, secara paradoks, terlalu banyak penekanan yang ditempatkan pada perencanaan relatif terhadap bagian tindakan. Dengan kata lain, asumsi pembuat kebijakan sering hyperrational (Pfeffer & Sutton, 2000, 2006, Wise, 1977, 1988).Salah satu sumber awal dari masalah adalah komitmen reformis untuk melihat perubahan tertentu yang ingin diimplementasikan. Komitmen terhadap apa yang harus diubah sering berbanding terbalik dengan pengetahuan tentang bagaimana melalui proses perubahan. Bahkan, komitmen yang kuat untuk perubahan tertentu mungkin menjadi penghalang untuk mendirikan sebuah proses perubahan yang efektif, dan dalam hal apapun mereka adalah dua aspek yang sangat berbeda dari perubahan sosial. Pepatah, "Di mana ada kemauan di situ ada jalan," tidak selalu salah satu yang tepat untuk perencanaan perubahan pendidikan. Ada kelimpahan kehendak, tetapi mereka berada di jalan daripada menunjuk jalan. Sebagaimana telah kita lihat, sejumlah visi diperlukan untuk memberikan kejelasan dan energi untuk mendorong perubahan tertentu, tetapi visi dengan sendirinya bisa menjadi penghalang jika menyebabkan ketidaksabaran, kegagalan untuk mendengarkan, dan sebagainya. Dinyatakan dalam cara yang lebih seimbang, promotor perubahan perlu berkomitmen untuk dan terampil dalam proses perubahan serta dalam perubahan itu sendiri.Kritik tajam Lighthall (1973) pada studi kasus terkenal Smith dan Keith (1971) tentang kegagalan konsep terbuka baru Sekolah Dasar memberikan dukungan yang kuat untuk hipotesis bahwa komitmen kepemimpinan untuk versi tertentu dari perubahan secara negatif berhubungan dengan kemampuan untuk menerapkannya. Lighthall menyatakan, seperti yang saya lakukan sepanjang buku ini, bahwa perubahan pendidikan adalah proses yang datang untuk mengatasi beberapa realitas orang, yang merupakan peserta utama dalam menerapkan perubahan. Pemimpin yang mengandaikan apa seharusnya perubahan dan bertindak dengan cara yang menghalangi realitas orang lain pasti akan gagal. Lighthall menggambarkan pidato pertama Inspektur Spanman dihadapan fakultas sekolah Kensington.Kunjungan Spanman ke Sekolah Kensington adalah untuk membuat presentasi pada 21 anggota fakultas. Itu bukan untuk tujuan berdiskusi dengan mereka mengenai masalah bersama untuk menciptakan keseluruhan jenis baru pendidikan. Tujuannya adalah untuk mengungkapkan ke fakultas bagian dari realitasnya, tidak untuk bertukar realitas dengan realitas mereka. Sejauh itu fakultas yang membawa tujuan pendidikan dan gambaran realitasnya menjadi tindakan-yaitu, membuat banyak realitasnya menjadi realitas mereka, juga-dan karena tidak ada orang yang merespon realitas selain realitasnya sendiri, pemilihan Spanman s dari bentuk satu cara komunikasi adalahmerugikan diri sendiri. Agar realitasnya menjadi bagian dari realitas mereka ia harus menjadikan bagian realitasnya menjadi realitas mereka. (Hal. 263)

Inovator yang tidak mampu mengubah realitas perubahan mereka melalui pertukaran dengan calon pelaksana dapat menjadi otoriter seperti pembela setia status quo. Ini bukan untuk mengatakan bahwa inovator tidak harus memiliki keyakinan yang mendalam tentang perlunya reformasi atau harus siap untuk meninggalkan ide-ide mereka pada tanda pertama dari oposisi. Sebaliknya, untuk alasan yang sangat jelas dari Bab 2 sampai 5, inovator harus terbuka dengan realitas lain: kadang-kadang karena gagasan orang lain akan menyebabkan perubahan menjadi lebih baik ke arah perubahan, dan kadang-kadang karena realitas orang lain akan mengekspos masalah implementasi yang harus diatasi dan setidaknya akan menunjukkan di mana seseorang harus memulai.Lighthall (1973) mendokumentasikan bagaimana pengawas dan kepala sekolah di Kensington terus dihadapkan hanya realitas mereka sendiri dan bagaimana sikap mereka memimpin dalam waktu yang relatif singkat pada hasil yang membawa bencana. Lighthall mengamati:Kecenderungan tersebar luas untuk pemecah-masalah untuk mencoba melompat dari rencana pribadi mereka untuk pelaksanaan rencana-rencana publik tanpa melalui jumlah realitas yang diperlukan untuk membentuknya sesuai dengan masalah yang dirasakan oleh manusia dewasa yang energi dan kecerdasannya diperlukan untuk melaksanakan rencana. (Hal. 282)

Sarason (1971) menyatakan dengan cara lain: "Sebuah cara pemikiran yang dapat dimengerti namun disayangkan membingungkan kekuatan (dalam arti bagan hukum atau organisasi) untuk melakukan perubahan dengan proses perubahan" (hal. 29). Singkatnya, salah satu alasan dasar mengapa perencanaan gagal adalah bahwa perencana atau pengambil keputusan perubahan tidak menyadari situasi yang dihadapi oleh pelaksana potensial. Mereka memperkenalkan perubahan tanpa menyediakan sarana untuk mengidentifikasi dan menghadapi kendala situasional dan tanpa mencoba untuk memahami nilai-nilai, ide, dan pengalaman dari mereka yang penting untuk menerapkan perubahan.Tapi apa yang salah dengan memiliki keyakinan yang kuat bahwa aspek tertentu dari sekolah harus diubah? Apakah tidak secara tepat rasional untuk mengetahui bahwa perubahan yang diberikan diperlukan, dan untuk membuat kebijakan, jika berada dalam posisi untuk melakukannya? Selain dari fakta bahwa program baru banyak yang tidak muncul dari pertimbangan yang tepat, ada masalah yang lebih serius lainnya. Masalah pertama adalah bahwa ada banyak versi bersaing yang harus dilakukan, dengan masing-masing set pendukung sama-sama yakin bahwa versinya adalah yang benar. Argumen kuat dan bahkan kekuatan untuk membuat keputusan sama sekali tidak menyampaikan pertanyaan yang terkait dengan proses pelaksanaan. Kesalahan rasionalisme adalah asumsi bahwa dunia sosial dapat diubah oleh argumentasi yang tampaknya logis. Masalahnya, sepeti yang diamati George Bernard Shaw bahwa "reformis memiliki gagasan bahwa perubahan dapat dicapai dengan kewarasan kasar."Wise (1977) juga menjelaskan beberapa contoh rasionalisasi yang berlebihan, seperti ketika hasil pendidikan secara menyeluruh diresepkan (misalnya, dalam pendidikan berbasis kompetensi) tanpa rencana layak tentang bagaimana mencapainya. Wise mengkarakteristikkan perilaku dari beberapa pembuat kebijakan sebagai angan-angan.Ketika pembuat kebijakan diharuskan oleh hukum bahwa sekolah mencapai tujuan yang di masa lalu belum tercapai, mereka mungkin terlibat dalam angan-angan. Disini pembuat kebijakan bersikap seolah-olah keinginan mereka mengenai apa sistem sekolah yang harus mencapai, akan pada kenyataannya, dicapai jika para pembuat kebijakan hanya memutuskan itu. (Hal. 45)

Wise melanjutkan dengan mengatakan bahwa bahkan jika teori rasional pendidikan yang lebih baik dikembangkan-dengan tujuan yang jelas dinyatakan, berarti pelaksanaan yang ditetapkan, dan prosedur evaluasi dinyatakan-mereka tidak akan memiliki banyak dampak, karena sekolah, seperti organisasi sosial lainnya, tidak beroperasi dalam ruang hampa rasional. Beberapa orang mungkin mengatakan bahwa mereka harus, tetapi poin Wise adalah bahwa mereka tidak harus, dan berharap mereka untuk melakukan itu menunjukkan kesalahpahaman dari budaya yang ada dari sekolah.Elemen hilang kedua adalah kegagalan reformis untuk menuju ke kesulitan memperlakukan konteks dan budaya lokal sebagai hal yang penting. Micklethwait dan Wooldridge (1996) mengingatkan kita bahwa para pembuat kebijakan sering memaksakan ide-ide tanpa memperhitungkan konteks lokal dan rentan untuk mengadopsi perbaikan yang cepat. Senge dan rekan (1999) membuat poin yang sama: "Kelemahan yang paling mendasar dalam strategi inovator adalah bahwa mereka fokus pada inovasi mereka, mengenai apa yang mereka coba lakukan-bukan pada pemahaman bagaimana budaya yang lebih besar, struktur, dan norma akan bereaksi terhadap upaya mereka "(hal. 26).Dalam Whats Worth Fighting for Out There, Hargreaves dan saya (1998) berpendapat bahwa kita perlu mengambil pendekatan perencanaan yang sangat berbeda dengan apa yang disebut resisters/penentang karena (1) mereka mungkin memiliki beberapa ide yang baik, dan (2) Anda mengabaikan mereka karena menganggap bahaya jika mereka tinggal di sekitar untuk implementasi., Dengan kata lain, ada alasan teknis dan politis yang baik untuk menanggapi resisters lebih serius. Dalam beberapa kasus, resistensi mungkin menjadi sumber belajar. Resisters mungkin benar. Mereka mungkin memiliki "rasa yang baik" dalam melihat melalui perubahan sebagai yang aneh-aneh, salah arah, dan tidak bisa dijalankan (Gitlin & Margonis, 1995). Dengan demikian, resistensi terhadap perubahan dapat instruktif. Seperti yang diamati Maurer (1996):Seringkali mereka yang menolak memiliki sesuatu yang penting untuk diberitahukan kepada kita. Kita dapat dipengaruhi oleh mereka. Orang-orang menolak untuk apa yang mereka pandang sebagai alasan yang baik. Mereka mungkin melihat alternatif yang tidak pernah kita impikan. Mereka mungkin memahami masalah tentang hal-hal kecil dari implementasi yang kita tidak pernah melihat dari tempat yang tinggi di puncak Gunung Olympus kita. (Hal. 49)

Dalam nada yang sama, menurut Heifetz (1994), aturan berlawanan praktis diperlukan dalam rangka untuk menolak impuls emosional seseorang untuk menghantam/squash mereka di masyarakat yang menimbulkan pertanyaan mengganggu. Akibatnya, otoritas harus melindungi orang-orang yang dia ingin bungkam. Gangguan sering merupakan sinyal kesempatan "(hal. 271). Adalah kesalahan kepala sekolah untuk hanya mendukung inovator yang berpikiran sama. Seperti yang dikatakan Elmore (1995): "Kelompok-kelompok kecil reformis yang dipilih sendiri ternyata jarang mempengaruhi rekan-rekan mereka" (hal. 20). Mereka hanya membuat kesenjangan yang lebih besar antara dirinya dan orang lain yang akhirnya menjadi mustahil untuk dijembatani. Ini bukan untuk mengatakan bahwa perlawanan harus membawa hari, melainkan bahwa kita perlu strategi yang lebih kuat dan sensitif untuk membantu menghasut pembelajaran dan komitmen yang diperlukan untuk implementasi aktual dan dampak berkelanjutan.Kekurangan serius yang Lain menyangkut sifat menggoda rencana ketika seseorang sakit untuk solusi yang jelas untuk masalah yang mendesak. Pedoman pertama kami untuk tindakan untuk kepala sekolah (dan semua pemimpin) adalah "menghindari kepastian palsu" (Hargreaves & Fullan, 1998, p. 105). Dalam masa ketidakpastian yang besar terdapat kebutuhan yang dimengerti (tapi berbahaya) untuk tahu apa yang harus dilakukan. "Teori kompleksitas," Stacey (1996a), menjelaskan mengapa.Kami menanggapi fakta bahwa situasi tidak pasti dan konflik dengan perintah kaku bahwa orang-orang menjadi lebih pasti dan lebih conensua1 ... . penolakan dari ketidakpastian itu sendiri memungkinkan kita untuk mempertahankan fantasi seseorang di sana yang berada dalam kendali dan, mungkin, hal-hal yang mnejadi terbaik jika kita hanya melakukan apa yang disuruh, dan sehingga melindungi kita untuk sementara dari kecemasan. Namun, karena respon defensif melibatkan ketergantungan dan penerbangan dari kenyataan, itu hampir tidak pernah berhasil. (Hlm 7-8)

Manajemen, kepemimpinan, dan guru perubahan dapat membawa terutama jenis ketergantungan yang menggoda. Otoritas karismatik mereka menjanjikan orang jalan keluar dari kekacauan yang mereka rasakan. Gurus membudidayakan murid tergantung daripada pemikir independen. Dalam studinya tentang fenomena guru, psikiater Anthony Storr (1997) mencatat bahwa adalah karena guru membutuhkan jaminan kembali dan rasa kepastian bahwa memiliki murid memberi mereka sehingga mereka dapat mengatasi dan mengesampingkan keraguan batin mereka sendiri. Apa yang murid keluar dari hubungan adalah kenyamanan orang lain yang mengambil tanggung jawab atas keputusan mereka? Storr secara fasih memperingatkan kita bahwa "karisma kepastian adalah perangkap yang menjebak anak yang laten dalam diri kita semua." Murid dari guru modern, ia menyimpulkan, yang "mencari apa yang mereka inginkan di tempat yang salah" (hal. 223) . Saya pikir ini juga apa yang Peter Drucker mulai pada saat ia diduga berkata, 'Orang-orang merujuk kepada guru karena mereka tidak tahu bagaimana mengeja penipu. "Kepastian palsu juga terjadi ketika Anda berpikir Anda memiliki ide yang bagus, tapi ternyata ide tersebut tidak lengkap. Dalam kata-kata Hill dan itu Celio (1998), teori reformasi sering memiliki "zona angan-angan", yaitu, agar reformasi menjadi sukses, hal-hal tertentu harus terjadi "yang dibutuhkan reformasi, tapi tidak bisa menyebabkan" (hal. 2) . Dalam pekerjaan lebih lanjut, Hill, Campbell, dan Harvey (2000) menganalisis tujuh proposal reformasi yang bersaing: berbasis standar, pengembangan guru, desain sekolah baru, desentralisasi dan situs berbasis manajemen, sekolah piagam, kontraktor sekolah, dan voucher-yang semuanya merupakan - teori berpikir reformasi yang tidak lengkap dan angan-angan.Selain masalah ganda, inovasi terputus, Hill, Campbell, dan Harvey menyimpulkan: Kami mempelajari bahwa terdapat kasus yang masuk akal untuk setiap proposal: masing-masing membahas masalah nyata dan mungkin akan menyebabkan perubahan nyata dalam pendidikan publik jika sepenuhnya dilaksanakan. Tapi kami juga menemukan bahwa tidak ada proposal yang sudah cukup karena tidak bisa memberikan semua perubahan pendukungnya yang dimaksudkan kecuali perubahan lain yang tidak bisa diberikan proposal itu sendiri, terjadi pada waktu yang sama. Misalnya, reformasi berdasarkan pelatihan guru tidak menciptakan insentif untuk mengatasi keengganan beberapa guru untuk dimasukkan ke dalam waktu dan upaya untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan. Dalam nada yang sama, reformasi seperti voucher tidak dengan sendiri menjamin bahwa akan terdapat pasokan berkualitas tinggi penyedia sekolah independen atau guru dan kepala sekolah yang cukup untuk menjalankan sekolah tersebut tersedia. (Hal. 23)

Akhirnya, perencanaan gagal secara paradoks karena terlalu banyak penekanan ditempatkan pada rencana dan perencanaan. Pfeffer dan Sutton (2000, 2006) memberikan analisis definitif masalah terlalu-banyak-perencanaan. Dalam The Knowing-Doing Gap (2000) mereka mengidentifikasi lima hambatan utama untuk bertindak dalam penelitian mereka pada bisnis, yang sama-sama berlaku untuk mereformasi sistem sekolah:1. Ketika membicarakan perencanaan dan pengganti untuk tindakan. Para peneliti menemukan kecenderungan pada perusahaan untuk memperlakukan berbicara tentang sesuatu, mengumpulkan data, dan menulis rencana setara dengan melakukan sesuatu. Jika Anda percaya pada "bersedia-bidik-tembak," ini setara dengan pengertian "siap-siap-siap." Dalam hal ini ukuran dokumen perencanaan atau strategi berbanding terbalik dengan jumlah dan kualitas tindakan.

2. Ketika memori menggantii untuk tindakan baru. Orang-orang dalam organisasi terus membabi buta melakukan apa yang selalu dilakukan tanpa merefleksikan mengapa mereka melakukannya. Mereka dengan demikian tidak mempertanyakan praktek-praktek yang ada, dan mereka miskin dalam bereaksi terhadap perubahan eksternal. Keputusan dibuat pada model implisit, belum teruji, dan tidak akurat dari perilaku dan kinerja.

3. Ketika rasa takut mencegah bertindak pada pengetahuan. pendekatan berbasis-ketakutan pada manajemen menganggap bahwa kecuali orang berada di bawah tekanan dan takut untuk masa depan mereka, mereka tidak akan bekerja dengan tekun. Pfeffer dan Sutton menemukan dua konsekuensi negatif dalam organisasi yang diatur oleh rasa takut: (1) itu melaju karyawan untuk fokus hanya pada jangka pendek, sering menyebabkan masalah untuk jangka panjang, dan (2) itu menciptakan fokus pada kelangsungan hidup individu, tidak kelangsungan kolektif yang baik. Menghukum orang untuk membuat kesalahan yang mengarah ke coverup, pilihan aman jangka pendek, dan bermain aman.

4. Ketika Pengukuran menghalangi penilaian yang baik. Sebuah keasyikan dengan hasil pengukuran dalam sistem pemantauan bahwa (a) terlalu kompleks dengan langkah-langkah yang terlalu banyak terpisah, (b) sangat subjektif dalam pelaksanaan, dan (c) sering melewatkan elemen penting dari kinerja. Tidak peduli apa niatnya, pengukuran yang kompleks dan sistem pemantauan dapat mengakibatkan kelebihan beban dan kebingungan. Entah perilaku masyarakat tidak terpengaruh, atau mereka menjadi kewalahan dan demoralisasi, atau perilaku yang salah didorong.

5. Ketika kompetisi internal mengakibatkan teman-teman menjadi musuh. Siapa musuh? Orang-orang di dalam perusahaan atau pesaing eksternal? Jika kompetisi internal adalah filosofi manajemen, itu (a) mendorong tidak setia kepada rekan-rekan dan perusahaan secara keseluruhan, (b) merusak kerja sama tim, dan (c) menghambat berbagi pengetahuan dan penyebaran praktek-praktek terbaik.

Pfeffer dan Sutton (2006) meneliti masalah ini lebih mendalam dalam buku baru mereka "manajemen berbasis bukti." Mereka mengidentifikasi tiga kecenderungan dasayang berbahaya r: benchmarking kasual di mana organisasi meminjam aspek dangkal dari praktek terbaik-produk-bukannya datang untuk mengatasi dengan filosofi yang mendasari; melakukan apa yang (tampaknya memiliki) berhasil di masa lalu, dan mengikuti ideologi yang dipegang kuat namun belum teruji. Tampaknya jelas untuk mengatakan, tapi salah satu kunci yang menghasilkan kapasitas tinggi telah muncul dalam 5 tahun terakhir adalah kemampuan untuk menggunakan data untuk memandu keputusan, diperparah oleh kenyataan bahwa ada kejenuhan informasi yang membombardir kita (lihat juga Fullan et aL, 2006). Apa yang sulit untuk dikuasai, kata Pfeffer dan Sutton, adalah kebijaksanaan-"kemampuan untuk bertindak dengan pengetahuan sambil meragukan apa yang Anda ketahui" (hal. 174).Doug Reeves (2006) dalam pendidikan juga telah meraba perencanaan terlepas sebagai lebih buruk daripada tidak melakukan apa-apa: " dokumen perencanaan yang diformat dengan Indah lebih buruk daripada membuang-buang waktu. Mereka sebenarnya berbanding terbalik dengan prestasi siswa ".. (hal. ix). Menggemakan tema diseluruh bab dalam buku ini, Reeves mengatakan bahwa apa yang bekerja untuk kedua ekuitas dan keunggulan "adalah monitoring, evaluasi, nilai-nilai, keyakinan, dan implementasi-tidak satu tumpukan lagi docunents yang indah " (hal. ix).

Masalah Kompleks Memecahkan masalah yang kompleks secara kontinu sangat sulit karena banyaknya faktor yang berperan. Hal ini lebih rumit karena sine qua non dari reformasi yang sukses adalah apakah hubungan membaik, pada kenyataannya, kita harus belajar bagaimana membangun hubungan dengan orang-orang yang kita mungkin tidak mengerti dan mungkin tidak suka, dan sebaliknya (Fullan, 2001).Teori Chaos atau kompleksitas meletakkannya paling baik.Sebagian besar buku pelajaran sangat fokus pada teknik dan prosedur untuk perencanaan jangka panjang, tentang perlunya visi dan misi, tentang pentingnya dan cara mengamankan budaya kuat bersama, pada persamaan sukses dengan konsensus, keseragaman konsistensi, dan ketertiban. [Namun, dalam lingkungan yang kompleks] tugas manajemen nyata adalah bahwa untuk mengatasi dan bahkan menggunakan ketidakpastian, bentrok kontra-budaya, disensus, pertentangan, konflik, dan inkonsistensi. Singkatnya, tugas yang membenarkan keberadaan semua manajer harus dilakukan dengan ketidakstabilan, perbedaan ketidakteraturan, dan gangguan. (Stacey, 1996b, hal xix-xx)

Menyatakan kasus lebih lengkap (dan dauntingly), Stacey (1996b) berpendapat: Sebuah teori kompleksitas organisasi dibangun pada proposisi berikut: Semua organisasi adalah jaring umpan balik nonlinier loop yang terhubung dengan orang lain dan organisasi (lingkungan nya) oleh struktur loop umpan balik nonlinier. Sistim umpan balik non linear seperti itu mampu mengoperasikan dalam keadaan keseimbangan stabil dan tidak stabil, atau di perbatasan antara keadaan-keadaan ini, yang jauh-dari-ekuilibrium, ketidakstabilan dibatasi di tepi kekacauan. Semua organisasi adalah paradoks. Mereka dengan kuat ditarik menuju stabilitas dengan kekuatan integrasi, pemeliharaan kontrol, keinginan manusia untuk keamanan dan kepastian, dan adaptasi terhadap lingkungan di satu sisi. Mereka juga dengan kuat ditarik ke ekstrem kesetimbangan berlawanan yang tidak stabil oleh kekuatan divisi dan desentralisasi, keinginan manusia untuk kegembiraan dan inovasi, dan isolasi dari lingkungan. Jika organisasi menyerah pada tarikan stabilitas, ia gagal karena menjadi kaku dan tidak dapat berubah dengan mudah. Jika menyerah pada tarikan ketidakstabilan ia terdisintegrasi. Sukses terletak pada mempertahankan sebuah organisasi di perbatasan antara stabilitas dan ketidakstabilan. Ini adalah keadaan kacau, suatu kesulitan mempertahankan struktur disipatif. Dinamika organisasi sukses karena itu adalah dari siklus yang tidak teratur dan tren terputus yang jatuh dalam pola kualitatif. Kategori Fuzzy namun dikenali mengambil bentuk arketipe dan template. Karena dinamika internalnya sendiri, organisasi yang sukses menghadapi masa depan spesifik yang benar-benar tidak diketahui. Agen dalam sistem tidak dapat mengendalikan masa depan jangka panjang, juga tidak dapat mereka menginstal kerangka kerja khusus untuk membuatnya berhasil, juga tidak dapat mereka menerapkan langkah-demi-langkah penalaran analitis atau perencanaan atau kontrol ideologis untuk pembangunan jangka panjang. Agen dalam sistem hanya dapat melakukan hal-hal yang berhubungan dengan jangka pendek. pembangunan jangka panjang adalah proses spontan mengorganisir diri dari mana arah strategis baru mungkin muncul. Organisasi diri spontan adalah interaksi politik yang pembelajaran dalam kelompok. Manajer harus menggunakan penalaran dengan analogi. Dengan cara ini manajer menciptakan dan menemukan lingkungan mereka dan masa depan jangka panjang dari organisasi. (Hal. 349)

Sisi positif atau, jika Anda suka, "solusi" melibatkan mengembangkan pembelajaran organisasi. Dalam buku lapangan mereka, Senge dan rekan (2000) berpendapat bahwa fiat atau perintah tidak dapat memecahkan masalah yang kompleks, hanya orientasi pembelajaran bisaIni berarti melibatkan orang dalam sistem dalam mengekspresikan aspirasi mereka, membangun kesadaran mereka, dan mengembangkan kemampuan mereka bersama-sama. Dalam sebuah sekolah yang belajar, orang-orang yang secara tradisional mungkin telah mencurigai satu sama lain-orang tua dan guru, pendidik dan orang-orang bisnis lokal, administrator dan anggota serikat, orang di dalam dan di luar tembok sekolah, siswa dan orang dewasa-menyadari saham bersama mereka di masa depan dari sistem sekolah dan hal-hal yang mereka bisa pelajari dari satu sama lain. (Hal. 5)Kompleks memang! Ada lagi yang bermain-main.

SUKSES ADALAH SESUATU YANG MUNGKINMenyadari keterbatasan perencanaan bukanlah hal yang sama seperti menyimpulkan bahwa perubahan yang efektif tidak bisa dicapai. Tetapi dalam rangka untuk menentukan apakah perubahan pendidikan yang direncanakan adalah mungkin, itu tidak akan cukup untuk mencari situasi di mana perubahan tampaknya bekerja. Kita perlu menemukan contoh di mana pengaturan telah sengaja berubah dari keadaan sebelumnya ke keadaan baru yang mewakili peningkatan yang jelas. Kita perlu tahu tentang penyebab dan dinamika bagaimana perubahan terjadi.Selama dekade terakhir kita dan orang lain telah menggunakan teori kompleksitas dan strategi berorientasi tindakan terkait untuk mencapai perubahan yang berhasil dalam skala yang semakin besar (Barber & Fullan, 2005; Fullan, 2006;. Fullan et al, 2006). Ada sejumlah contoh yang jelas tentang bagaimana sekolah kabupaten dan sekolah meningkatkan mutu pendidikan melalui proses perubahan yang disengaja. Kabar baiknya adalah bahwa kita memiliki kasus yang terdokumentasi dengan baik di tingkat sekolah (lihat Bab 7 dan 8), di tingkat kabupaten (Bab 11), dan baru-baru ini di tingkat negara (Bab 12). Kabar buruk ada dua. Pertama, contoh sukses masih dalam minoritas dalam arti bahwa hanya sebagian kecil sekolah, kabupaten, dan negara telah berhasil dalam upaya mereka. Kekhawatiran kedua adalah lebih mengganggu. Ada alasan untuk percaya bahwa keberhasilan yang susah payah selama 5 sampai 10 tahun tidak bisa dipertahankan dalam kondisi saat ini, lebih jauh lagi, tampak bahwa prestasi nyata, tetapi tidak mendalam. Dengan kata lain, bahkan kasus yang berhasil tidak dapat diharapkan untuk bertahan atau menjadi mendalam. Keberlanjutan tetap problematis, meskipun kita mendapatkan penanganan masalah yang lebih baik (Fullan, 2005; Hargreaves & Fink, 2006).Jadilah bahwa mungkin, perubahan yang berhasil adalah mungkin di dunia nyata, bahkan dalam kondisi yang sulit. Dan banyak alasan untuk prestasi dapat ditunjukan. Ada ruang kelas, sekolah, masyarakat, kabupaten, dan negara yang telah mengubah kondisi untuk perubahan yang lebih menguntungkan, arah bisa diterapkan. Tidak setiap situasi dapat berubah, terutama pada periode waktu tertentu, tetapi itu adalah taruhan yang baik bahwa perbaikan besar dapat dicapai dalam pengaturan yang lebih banyak dari yang terjadi saat ini.

PERENCANAAN PERUBAHANKita telah sampai ke masalah yang paling sulit dari semua. Apa yang bisa kita benar-benar lakukan untuk merencanakan dan mengatasi perubahan pendidikan? Bagian ini berisi gambaran dari asumsi, elemen, dan pedoman untuk tindakan. Implikasi tambahan khusus untuk peran tertentu dan lembaga (misalnya, guru, kepala sekolah, pengawas, dan badan-badan federal atau negara / provinsi) yang tersisa untuk bab yang sesuai dalam Bagian II dan III. Pertama, saya memperkenalkan topik dengan menunjukkan beberapa isu dasar dan dengan mencatat saran yang harus bervariasi sesuai dengan situasi yang berbeda di mana kita menemukan diri kita. Kedua, saya memberikan beberapa saran bagi mereka yang menemukan bahwa mereka dipaksa untuk merespon dan mengatasi perubahan yang diperkenalkan oleh orang lain. Ketiga, sebagian besar dari bagian ini ditujukan kepada pertanyaan tentang bagaimana merencanakan dan mengimplementasikan perubahan yang lebih efektif.Secara umum, ada empat jenis logis dari situasi perubahan bisa kita hadapi sebagai individu. Ini digambarkan pada Gambar 6.1. Ada banyak peran spesifik yang berbeda bahkan dalam satu sel yang tidak dapat digambarkan di sini, tapi orang-orang umumnya menemukan diri mereka dalam salah satu dari empat situasi tergantung pada apakah mereka memulai / mempromosikan perubahan atau berada di akhir penerimaan, dan apakah mereka berada di posisi otoritas atau tidak. Saya mulai dengan koping, atau berada di ujung menerima perubahan (sel III dan IV), karena ini adalah situasi yang paling lazim.

Merencanakan PerubahanMereka yang berada dalam situasi harus merespon perubahan tertentu harus mengasumsikan bahwa itu adalah tidak menguntungkan atau tidak ada gunanya, bahwa banyak yang jelas dari analisis sebelumnya. Sikap awal utama harus melibatkan penilaian kritis, yaitu, menentukan apakah perubahan diinginkan dalam kaitannya dengan tujuan tertentu dan apakah itu "diimplementasikan"-singkatnya, apakah itu sepadan dengan usaha, karena akan menjadi suatu upaya jika semua berharga. Beberapa kriteria akan diterapkan: Apakah perubahan memberikan kebutuhan yang belum terpenuhi? Apakah prioritas dalam kaitannya dengan kebutuhan yang tak terpenuhi lainnya? Apakah diinformasikan oleh dengan beberapa hal dari visi yang diinginkan? Apakah sumber daya yang memadai (untuk tidak mengatakan optimal) berkomitmen untuk mendukung pelaksanaan (seperti bantuan teknis dan dukungan kepemimpinan)? Jika kondisi cukup menguntungkan, pengetahuan tentang proses perubahan yang digariskan dalam bab-bab sebelumnya dapat digunakan untuk keuntungan-misalnya, mendorong bantuan teknis, kesempatan untuk berinteraksi antara guru, dan sebagainya. Jika kondisi tidak menguntungkan atau tidak dapat dibuat menjadi menguntungkan, strategi penanggulangan terbaik terdiri dari cukup mengetahui tentang proses perubahan sehingga kita bisa mengerti mengapa hal itu tidak bekerja, dan karena itu tidak menyalahkan diri kita sendiri, kita juga bisa mendapatkan penghiburan dengan menyadari bahwa kebanyakan orang lain berada dalam situasi yang sama dari nonimplementasi. Singkatnya, masalahnya adalah salah satu pengembangan yang cukup berarti vis--vis perubahan sehingga kita berada dalam posisi untuk melaksanakan secara efektif atau menolaknya, mungkin itulah kasusnya.Mereka yang dihadapkan dengan perubahan yang tidak diinginkan dan berada dalam posisi otoritas (cell III) harus mengembangkan mekanisme koping yang berbeda dari orang-orang di posisi nonauthority (cell IV). Bagi pembaca yang berpikir bahwa perubahan menolak mewakili ketegaran yang tidak bertanggung jawab, ada baiknya mengulangi bahwa program nonimplementable dan reformasi mungkin memiliki lebih banyak bahaya daripada kebaikan ketika diusahakan. Tindakan yang paling mungkin bertanggung jawab adalah untuk menolak inovasi yang mungkin gagal dan bekerja sungguh-sungguh pada orang-orang yang memiliki kesempatan untuk berhasil. Selain itu, dalam beberapa situasi resistensi mungkin satu-satunya cara untuk menjaga kewarasan dan menghindari sinisme lengkap. Dalam mencari makna dalam situasi perubahan tertentu yang ditetapkan, kita dapat menyimpulkan bahwa tidak ada artinya, atau bahwa masalah yang ditangani hanya satu (dan bukan yang paling penting atau strategis) dari banyak masalah yang harus dihadapi. Pedoman dasar adalah untuk bekerja pada koherensi dengan memilih dan menghubungkan inovasi, sehingga mengurangi kelebihan terputus-putus sambil meningkatkan fokus (lihat Bab 8 untuk bagaimana kepala sekolah dapat melakukan ini dan Bab 11 untuk bagaimana administrator kabupaten dapat melakukannya).Kita harus merasa kasihan terutama pada mereka yang memegang posisi otoritas (manajemen menengah di kantor kabupaten, kepala sekolah, personil pemerintah menengah dalam Kantor provinsi dan negara regional.) yang bertanggung jawab untuk memimpin atau melihat pelaksanaan, tetapi tidak ingin atau memahami perubahan-baik karena belum cukup berkembang (dan benar-benar tidak dimengerti) atau karena mereka sendiri tidak terlibat dalam menentukan perubahan atau belum menerima orientasi atau pelatihan yang memadai. Psikiater Ronald Laing menangkap situasi ini dalam apa yang ia sebut sebagai "simpul."Ada sesuatu yang saya tidak tahuBahwa saya seharusnya tahu.Aku tidak tahu apa yang saya tidak tahu,namun saya seharusnya tahu,Dan aku merasa aku terlihat bodohjika saya tampak tidak tahu itudan tidak tahu apa yang saya tidak tahu.Oleh karena itu, aku pura-pura tahu itu.adalah memusingkan karena saya tidaktahu apa yang harus saya pura-pura tahu.Oleh karena itu, aku pura-pura tahu segalanya.-R. D. Laing, Knots (1970)

Ini adalah sikap konyol, untuk memastikan, sama menyakitkannya karena tidak berhasil. Hal ini dapat, tentu saja, menjadi sukses dalam arti mempertahankan status quo. Tergantung pada kemampuan seseorang untuk menipu diri sendiri, bisa lebih atau kurang menyakitkan juga. Dalam kasus apapun, guru tahu kapan perubahan sedang diperkenalkan atau didukung oleh seseorang yang tidak percaya atau memahaminya. Namun ini adalah posisi di mana manajer menengah banyak menemukan diri mereka, atau membiarkan diri mereka disana. Mereka yang berwenang memiliki kebutuhan akan makna, juga, jika tidak ada alasan lain selain bahwa perubahan tidak akan berhasil jika mereka tidak bisa menyampaikan maknanya kepada orang lain.

Perencanaan dan Pelaksanaan PerubahanImplikasi bagi mereka yang tertarik dalam perencanaan dan pelaksanaan perubahan pendidikan (sel I dan II) sangat penting, karena kita semua akan lebih baik jika perubahan diperkenalkan lebih efektif. Hal ini berguna untuk mempertimbangkan implikasi menurut dua set isu yang saling terkait: Apa asumsi tentang perubahan yang harus kita perhatikan? Bagaimana kita bisa merencanakan dan mengimplementasikan perubahan yang lebih efektif?Saran tentang perencanaan yang efektif dan implementasi adalah konsisten. Itu semua jumlah untuk fokus, ketekunan, pelaksanaan, pemantauan, tindakan korektif, dan kerendahan hati dalam menghadapi perubahan. Kepemimpinan Reeves (2006) untuk kerangka pembelajaran mewujudkan elemen-elemen ini. Seperti halnya set strategi saya sendiri "capacity building dengan fokus pada hasil" yang telah diterapkan di tingkat kabupaten (Campbell & Fullan, 2006; Sharratt & Fullan, 2006) dan sistem (Fullan, 2006).Pfeffer dan Sutton (2006, chap. 9) memperkuat ide-ide mereka sendiri dengan sembilan prinsip pelaksanaan keuntungan dari manajemen berbasis bukti.1. Perlakukan organisasi Anda sebagai prototipe yang belum selesai.2. Tidak menyombongkan diri, hanya fakta.3. Kuasai yang jelas dan duniawi.4. Lihat diri Anda dan organisasi Anda seperti orang luar melihatnya.5. Kekuatan, prestise, dan kinerja membuat Anda keras kepala, bodoh, dan menolak terhadap bukti yang sah.6. Manajemen berbasis bukti tidak hanya untuk eksekutif senior (itu harus menyerap semua tingkat organisasi).7. Seperti segala sesuatu yang lain, Anda masih perlu untuk menjualnya.8. Jika semuanya gagal, perlambat penyebaran praktek-praktek yang buruk.9. Pertanyaan diagnostik terbaik: Apa yang terjadi ketika orang gagal?

Sehubungan dengan kesembilan prinsip, Pfeffer dan Sutton menyatakan bahwa "jika Anda melihat bagaimana sistem yang paling efektif di dunia dikelola, ciri adalah bahwa ketika sesuatu berjalan salah, orang menghadapi fakta-fakta keras, mengetahui apa yang terjadi dan mengapa, dan tetap menggunakan fakta-fakta tersebut untuk terus menjadi lebih baik "(hal. 232).Perencanaan dan pelaksanaan adalah teori tentang tindakan seseorang, atau asumsi yang membuat bagaimana untuk memulai perubahan yang efektif. Alat atau instrumen yang sama dapat menjadi sukses besar dalam satu situasi, dan kegagalan di situasi lainnya, bukan untuk alasan yang jelas bahwa konteks berbeda, tetapi karena filosofi yang mendasari atau pikiran tentang perubahan dipegang oleh orang-orang terkemuka. Asumsi ini adalah sumber yang kuat dan sering merupakan tindakan bawah sadar. Ketika kita mulai memahami apa itu perubahan seperti yang dialami orang-orang, kita mulai juga untuk melihat dengan jelas bahwa asumsi yang dibuat oleh perencana perubahan merupakan faktor penentu yang sangat penting apakah realitas pelaksanaan bisa dihadapkan atau diabaikan. Analisis perubahan yang dilakukan selama ini membawa saya untuk mengidentifikasi sepuluh asumsi "lakukan" dan "Jangan lakukan" sebagai dasar untuk pendekatan yang berhasil terhadap perubahan pendidikan.1. Jangan berasumsi bahwa versi Anda tentang apa perubahan seharusnya merupakan salah satu yang harus atau dapat dilaksanakan. Sebaliknya, menganggap bahwa salah satu tujuan utama dari proses implementasi adalah untuk bertukar kenyataan dari apa yang seharusnya dengan realitas pelaksana dan lain-lainnya yang bersangkutan, melalui interaksi dengan mereka. Dengan kata lain, menganggap bahwa keberhasilan pelaksanaan terdiri dari beberapa transformasi atau pengembangan berkelanjutan dari ide awal. Memiliki ide-ide yang baik, menjadi inspirasi, tetapi melibatkan orang lain dalam realitas mereka.

2. Asumsikan bahwa setiap inovasi yang signifikan, jika ingin menghasilkan perubahan, memerlukan pelaksana individu untuk bekerja di luar makna mereka sendiri. Perubahan signifikan melibatkan sejumlah ambiguitas, ambivalensi, dan ketidakpastian bagi individu tentang makna perubahan. Dengan demikian, pelaksanaan yang efektif adalah proses klarifikasi. Hal ini juga penting untuk tidak menghabiskan terlalu banyak waktu pada tahap awal pada kebutuhan, perencanaan penilaian, dan kegiatan definisi masalah, karena staf sekolah memiliki waktu yang terbatas. Klarifikasi kemungkinan akan datang sebagian besar melalui praktek reflektif.

3. Asumsikan bahwa konflik dan perselisihan tidak hanya tak terelakkan tapi mendasar untuk perubahan yang berhasil. Karena semua kelompok masyarakat memiliki realitas yang jamak, setiap upaya perubahan kolektif tentu akan melibatkan konflik. Asumsi 2 dan 3 bergabung untuk menunjukkan bahwa semua upaya keberhasilan adalah penting, tidak peduli seberapa baik direncanakan, pasti akan mengalami dip implementasi pada tahap awal. Kelancaran pelaksanaan sering merupakan tanda bahwa tidak banyak yang benar-benar berubah.

4. Asumsikan bahwa orang perlu tekanan untuk berubah (bahkan dalam arah yang mereka inginkan), tetapi ini akan menjadi efektif hanya dalam kondisi yang memungkinkan mereka untuk bereaksi, untuk membentuk posisi mereka sendiri, untuk berinteraksi dengan pelaksana lainnya, untuk mendapatkan bantuan, untuk mengembangkan kapasitas baru , dan sebagainya. Itu semua benar dan membantu untuk mengungkapkan apa yang Anda hargai dalam bentuk standar praktek dan harapan akuntabilitas, tetapi hanya jika ditambah dengan peningkatan kapasitas dan kesempatan pemecahan masalah.

5. Asumsikan bahwa perubahan yang efektif membutuhkan waktu. Ini adalah proses perkembangan yang digunakan. Garis waktu yang tidak realistis atau tidak terdefinisi gagal untuk mengenali bahwa implementasi terjadi secara perkembangan. Perubahan yang signifikan dalam bentuk penerapan inovasi spesifik dapat diharapkan memakan waktu 2 atau 3 tahun, membawa reformasi kelembagaan dapat berlangsung 5 atau 10 tahun. Pada saat yang sama, bekerja pada mengubah infrastruktur (kebijakan, insentif, dan kapasitas lembaga-lembaga di semua tingkatan) sehingga keuntungan berharga dapat dipertahankan dan dibangun. Jangan berharap berubah dalam semalam, tetapi lakukan tekanan untuk hasil yang signifikan di masa mendatang (dalam satu periode pemilu, seperti yang saya sering katakan).

6. Jangan berasumsi bahwa alasan untuk kurangnya implementasi adalah penolakan langsung dari nilai-nilai yang terkandung dalam perubahan, atau resistenshard-core i terhadap semua perubahan. Asumsikan bahwa ada beberapa kemungkinan alasan: rejeksi, sumber daya yang tidak memadai untuk mendukung pelaksanaan, kapasitas yang kurang, waktu lalu yang tidak cukup, dan kemungkinan bahwa resisters memiliki beberapa poin yang baik untuk dilakukan.

7. Jangan berharap semua atau bahkan sebagian besar orang atau kelompok untuk berubah. Kemajuan terjadi ketika kita mengambil langkah-langkah (misalnya, dengan mengikuti asumsi yang tercantum di sini) yang meningkatkan jumlah orang yang terkena dampak. Jangkauan kita harus melebihi genggaman kita, tetapi tidak oleh margin seperti jatuh datar di wajah kita. Bukannya berkecil hati oleh semua yang masih harus dilakukan, didorong oleh apa yang telah dicapai dengan cara perbaikan yang dihasilkan dari tindakan Anda.

8. Yakinkan bahwa Anda akan memerlukan rencana yang didasarkan pada asumsi di atas dan yang membahas faktor-faktor yang diketahui mempengaruhi implementasi. Perencanaan evolusi dan model koping-masalah berdasarkan pengetahuan dari proses perubahan adalah sangat penting. Ingat definisi hikmat Pfeffer dan Sutton (2006): "kemampuan untuk bertindak dengan pengetahuan sambil meragukan apa yang Anda ketahui" (hal. 174).

9. Asumsikan bahwa tidak ada jumlah pengetahuan akan pernah membuat benar-benar jelas tindakan apa yang harus diambil. Keputusan tindakan adalah kombinasi dari pengetahuan yang valid, pertimbangan politik, keputusan on-the-spot, dan intuisi. Pengetahuan yang lebih baik dari proses perubahan akan meningkatkan campuran sumber daya yang kita ambil, tapi tidak pernah akan dan harus pernah mewakili satu-satunya dasar untuk pengambilan.

10. Asumsikan bahwa mengubah budaya lembaga adalah agenda sebenarnya, tidak menerapkan inovasi tunggal. Dengan kata lain, ketika menerapkan inovasi tertentu, kita harus selalu memperhatikan apakah setiap institusi dan hubungan antar lembaga dan individu berkembang atau tidak. Kapasitas untuk perubahan selektif sebagai sumber daya yang berkelanjutan adalah apa yang dimaksud keseluruhan tentang kesuksesan.

Dengan kata lain, jangan terbujuk untuk mencari peluru perak. Mengingat urgensi masalah, ada kerentanan besar untuk solusi yang keluar dari jalur/off-the-shelf. Tapi solusi yang paling eksternal telah gagal. Idenya adalah untuk menjadi konsumen yang kritis dari ide-ide eksternal, sambil bekerja dari basis memahami dan mengubah konteks lokal. Tidak ada jawaban yang lengkap "di luar sana."Kami menyimpulkan, kemudian, seperti Mintzberg, Ablstrand, dan Lampei (1998), bahwa "pembentukan strategi adalah ruang yang kompleks."Pembentukan Strategi adalah rancangan yang menghakimi, penalaran intuitif, dan pembelajaran yang muncul, ini adalah tentang transformasi serta pelestarian, harus melibatkan kognisi individu dan interaksi sosial, kerjasama serta konflik, harus mencakup analisis sebelum dan setelah pemrograman serta negosiasi, dan semua ini harus dalam menanggapi apa yang dapat menjadi lingkungan yang menuntut. Cobalah untuk meninggalkan salah satu dari hal ini dan lihat apa yang terjadi! (Hal. 372-373)

Sudah saatnya sekarang untuk mengisi beberapa ruang kompleks ini dengan orang-orang. Bab-bab dalam Bagian II menggambarkan realitas sosial dan kemungkinan dari mereka yang paling langsung terlibat dan terpengaruh oleh reformasi pendidikan.