Bab 6

Analisis dan Pilihan Strategi

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik

dalam membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan

ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untuk

menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Strategi alternative

cenderung menggambarkan langkah berjenjang yang membawa perusahaan dari posisinya saat

ini ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang

berat. Strategi alternative tidak muncul dari kekosongan, strategi semacam itu berasal dari visi,

misi, tujuan, audit eksternal, dan audit internal perusahaan; strategi ini sejalan dengan, atau

dibangun berdasarkan, strategi masa lalu yang terbukti berhasil.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang

dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak

terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu, serangkaian

strategi alternative paling menarik yang bias dikelola harus dikembangkan. Keuntungan,

kerugian, trade-off, biaya dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak

manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi.

Perwakilan dari setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam

proses ini. Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi

audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh

para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.

Strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut

semua partisipan. Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas strategi terbaik yang

mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam kerangka

keputusan tiga tahap, yaitu:

1. Tahap Input

Tahap input berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

Alat-alat input mendorong para penyusun strategi membuat berbagai keputusan selama

tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks

input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan

para penyusun strategi untuk secara lebih efektif mencipatakan serta mengevaluasi strategi

alteranatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan

peringkat yang tepat.

2. Tahap pencocokan

Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat

digunakan dengan urutan manapun. Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks

IE, dan Matriks Strategi Besar.

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matriks kekuatan – kelemahan – peluang - ancaman (Strenghts – weaknesses –Opportunities

– Threats – SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para

manajer mengembangkan empat jenis strategi : strategi SO (Kekuatan-Peluang), strategi

WO (Kelemahan-Peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-

ancaman).

Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan

dari peluang eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka

perusahaan akan berjuang untu mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara

mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar

muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya

memenfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan sbuah perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi

yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan

eksternal.

Strategi WT merupakan taktif defensif yang diarahkan untuk mengurangi

kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang

menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam

posisi yang membahayakan.

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat kuadaran yang menunjukkan apakah strategi agresif,

konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.

Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial

[financial strength—FS] dan keunggulan kompetitif [competitive advantage—CA]) dan

dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability—ES] dan kekuatan

indusri [industry strength—IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari

posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG dan IE secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan

multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan

antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG

memungkinkan sebuah organisasi mutidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara

mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif

terhadap semua divisi lain di dalam organisasi.

Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan

divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis; itulah alasan mengapa keduanya disebut

“matriks portofolio”. Selain itu, ukuran setiap lingkaran menunjukkan presentase hasil penjualan dari

setiap divisi, sedangkan potongan kuenya menunjukkan presentase hasil laba dari setiap divisi baik

dari matriks BCG maupun matriks IE.

Akan tetapi, terdapat beberapa perbedaan penting antara matriks BCG dan matriks IE. Pertama,

sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi

daripada matriks BCG. Selain itu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Oleh karena alasan

ini, para penyusun strategi di berbagai perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan baik

matriks BCG maupun Matriks IE.

Matriks Strategi Besar

Selain matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, dan Matriks IE, Matriks Strategi Besar

(Grand Strategy Matrix) telah menjadi sebuah alat yang popular untuk merumuskan strategi

alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks

Strategi Besar.

3. Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Diluat strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu

teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari

berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategis

Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM), yang menyusun Tahap 3 dari

kerangka analitis perumusan strategi.

Itu artinya, matriks EFE, matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang menyusun Tahap

1, ditambah dengan matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, dan matriks IE yang

menyusun tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM ( Tahap

3).

Keistimewaan dan Keterbatasan QSPM

Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat

diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain dari QSPM adalah mendorong

para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan

kedalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa

faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan.

QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang

besar meupun kecil sehingga bisa diaplikasikan di hampir setiap jenis organisasi. QSPM

dapat sangat membantu proses pemilihan strategi di perusahaan multidivisional karena

banyak faktor utama dan strategi yang dapat dipertimbangkan secara sekaligus. QSPM

bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan

asumsi yang berdasar. Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan baik dan bermanfaat

sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

Aspek-Aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya disini mencakup serangkaian nilai,

keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang menggambarkan

sebuah perusahaan. Merupakan hal yang menguntungkan utnuk melihat manajemen strategis dari

prespektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada sebarapa besar dukungan yang

diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Strategi yang membutuhkan lebih sedikit

perubahan yang luas membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih menarik sebab

perusahaan yang luas membutuhkan waktu dan upaya yang sangat besar.

Politik Pemilihan Strategi

Taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berbad-abad dapat

membantu mereka:

Ekuifinalitas – seringkali dimungkinkan untuk mencapai hasil yang serupa dengan

menggunakan berbagai cara atau jalan yang berbeda.

Memuaskan – mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima jauh

lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak bisa

diterima.

Generalisasi – mengubah fokus dari isu-isu yang spesifik ke yang lebih umum bisa

meningkatkan pilihan penyusun strategi untuk memenangkan komitmen organisasional.

Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi – dengan membawa suatu isu ke tingkat yang lebih

tinggi banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda guna memfokuskan energi pada

kepentingan jangka panjang.

Menyediakan akses politis pada isu-isu yang penting – menyediakan akses politik

berarti member para penyusun strategi informasi yang dengan cara lain tidak tersedia dan

bermanfaat dalam mengelola perilaku intervensi.

Bab 7

Menerapkan Strategi : Isu-Isu Manajemen dan Operasi

Proses manajemen strategis tidak berakhir ketika perusahaan memutuskan strategi apa

yang akan dijalankan. Harus ada perwujudan pemikiran strategis kedalam tindakan strategis.

Penerapan strategi memengaruhi suatu organisasi dari atas kebawah; penerapan strategi

memengaruhi seluruh area fungsional dan divisional sebuah bisnis.

Hakikat Penerapan Strategis

Perumusan dan penerapan strategi berbeda dalam hal-hal berikut:

Perumusan Strategi Penerapan Strategi

Memosisikan kekuatan sebelum tindakan Mengelola kekuatan selama tindakan

Berfokus pada keefektifan Berfokus pada keefisienan

Merupakan proses intelektual Merupakan proses operasional

Membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis

yang bagus

Membutuhkan keterampilan motivasi dan

kepemimpinan yang khusus.

Membutuhkan koordinasi antar beberapa

individu

Membutuhkan koordinasi antar banyak

individu

Tujuan Tahunan

Penetapan tujuan tahunan (establishing annual objectives) merupakan sebuah aktivitas

terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi.

Tujuan tahunan penting bagi penerapan strategi karena (1) merupakan landasan untuk alokasi

sumber daya; (2) merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer; (3) merupakan

instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang; (4)

menetapakan prioritas organisasional, divisional, dan departemental.

Kebijakan

Secara luas, kebijakan (policy) mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan,

bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong

upaya menuju pencapaian tujuan tersurat. Kebijakan merupakan instrumen untuk penerapan

strategi. Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis tindakan

administratif yang dapat diambil untuk member penghargaan dan sanksi atas perilaku; kebijakan

mengklarifikasi apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam usaha mencapai tujuan suatu

organisasi,

Alokasi Sumber Daya

Alokasi Sumber Daya (resource allocation) merupakan aktivitas (kegiatan) utama

manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Semua organisasi mempunyai setidak-

tidaknya empat jenis sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan:

sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi.

Mengelola Konflik

Konfik (conflict) dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih

mengenai satu atau beberapa isu / masalah. Menetapkan tujuan tahunan dapat mendorong

munculnya konflik sebab individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang berbeda.

Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan

menjadi tiga kategori: penghindaran, defuse, dan konfrontasi. Penghindaran meliputi berbagai

tindakan seperti mengabaikan persoalan dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai

dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (atau kelompok-kelompok)

yang berkonflik. Defusi meliputi sikap yang tida terlalu menekankan perbedaan antar pihak yang

berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga

tidak ada pihak yan menang atau kalah, mengikuti aturan mayoritas, meminta nasihat dari

otoritas yang lebih tinggi, atau merancang ulang posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan oleh

pertukaran anggota pihak-pihak yang berkonflik sehingga masing-masing bisa member apresiasi

mengenai sudut pandang lain atau pengadaan pertemuan dimana pihak-pihak yang berkonflik

dapat menyampaikan pandangan mereka dan mengolah perbedaan diantara mereka.

Mencocokan Stuktur dengan Strategi

Oleh karena dua alasan utama, perubahan dalam strategi sering kali mengharuskan

adanya perubahan dalam struktur. Pertama, struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan

kebijakan ditetapkan. Alasan utama kedua mengapa perubahan dalam strategi seringkali

mengharuskan adanya perubahan dalam struktur adalah karena struktur mendikte bagaimana

sumber daya akan dialokasikan.

Struktur Fungsional

Struktur yang paling luas digunakan adalah jenis fungsional atau tersentralisasi karena struktur

ini yang paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif yang ada. Struktur fungsional

mengelompokkan tugas dan aktifitas berdasarkan fungsi bisnis seperti produksi/operasi,

pemasaran, keuangan/akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi

manajemen.

Struktur Divisional

Struktur divisional atau terdesentralisasi merupakan jenis kedua yan lazim digunakan dalam

bisnis di AS. Ketika sebuah organisasi kecil tumbuh, organisasi tersebut menghadapi lebih

banyak kesulitan untuk mengelola berbagai produk dan jasa di pasar yang berbeda. Struktur

divisional dapat diorganisasikan dengan satu dari empat cara berikut:

1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis – cocok untuk organisasi yang

strateginya perlu disesuaikan agar ‘pas’ dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di

wilayah-wilayah geografis yang berbeda.

2. Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa – paling efektif untuk penerapan

strategi manakala produk atau jasa tertentu membutuhkan penekanan khusus.

3. Struktur divisional berdasarkan konsumen – struktur ini memungkinkan sebuah

organisasi untuk melayani secara lebih efektif kebutuhan dari kelompok konsumen yang

telah terdefinisikan dengan jelas.

4. Struktur divisional berdasarkan proses – serupa dengan struktur fungsional, sebab

aktivitas diorganisasikan menurut cara bagaimana pekerjaan dilakukan.

Struktur Unit Bisnis Strategis

Ketika jumlah, ukuran, dan keberagaman divisi di suatu organisasi meningkat, pengendalian dan

pengevaluasian operasi divisional menjadi semakin sulit bagi para penyusun strategi.

Peningkatan dalam jumlah penjualan seringkali tidak diikuti dengan peningkatan serupa dalam

profitabilitas. Rentang kendali menjadi terlalu luas di tingkat-tingkat atas perusahaan.

Struktur Matriks

Struktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua rancangan sebab bergantung baik pada

alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun horizontal. Struktur matriks bisa mengakibatkan

overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebih banyak posisi manajemen. Kelemahan lain

dari struktur matriks yang ikut berkontribusi terhadap kompletisitasnya adalah adanya jalur

kewenangan ganda, dan hukuman ganda, kepemimpinan ganda, saluran pelaporan ganda, dan

membutuhkan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif.

Beberapa keunggulan struktur matriks adalah bahwa tujuan proyeknya jelas, ada banyak saluran

komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerja mereka secara kasat mata, dan penutupan proyek

yang dapat diselesaikan dengan relatif mudah. Keunggulan lain dari struktur matriks adalah

memfasilitasi penggunaan personel, perlengkapan, dan fasiitas khusus.

Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, dan Rekayasa Elektronik

Restrukturisasi

Manfaat utama yang dicari dari restrukturisasi adalah penghematan biaya. Untuk

beberapa perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi dapat menyelamatkan

perusahaan dari kompetisi dan kekalahan global. Akan tetapi, sisi negatif dari

restrukturisasi adalah menurunnya komitmen, kreatifitas, dan inovasi karyawan.

Rekayasa Ulang

Dalam rekayasa ulang, sebuah perusahaan menggunakan teknologi informasi untuk

meruntuhkan berbagai hambatan fungsional dan membangun suatu sistem kerja yang

didasarkan pada proses bisnis, produk, atau output alih-alih pada fungsi atau input.

Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi

Para penyusun strategi harus berusaha keras untuk melestarikan, menekankan, dan

membangun berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada yang mendukung strategi baru yang

diusulkan. Aspek-aspek budaya saat ini yang bertentangan dengan strategi yang diusulkan harus

diidentifikasi dan diubah.

Budaya Meksiko

Meksiko sejak dulu hingga sekarang merupakan sebuah masyarakat otoriter dalam hal

sekolah, gereja, bisnis, dan keluarganya. Pekerja disana mencari pekerja yang penurut,

penuh rasa hormat, dan patuh, alih-alih yang inovatif, kreatif, dan mandiri. Pengusaha

Meksiko bersifat paternalistis, memberikan lebih dari sekadar gaji atau upah bagi para

karyawannya, namun sebagai balasannya mereka mengharapkan kesetiaan.

Budaya Jepang

orang Jepang menaruh perhatian yang besar pada loyalitas kelompok dan consensus,

sebuah konsep yang mereka sebut Wa. Hampir semua aktivitas perusahaan di Jepang

menjunjung Wa diantara para manajer dan karyawannya. Wa meminta seluruh anggota

kelompok setuju dan bekerjasama; hal ini menghasilkan diskusi dan kompromi yang

konstan.

Masalah-masalah Produksi / Operasi Ketika Menerapkan Strategi

Kapabilias, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan

membantu atau menghambat pencapaian tujuan. Faktor-faktor yang perlu dikaji sebelum

menempatkan fasilitas produksi mencakup ketersediaan sumberdaya utama, tingkat upah buruh

di wilayah tersebut, biaya transportasi yang terkait dengan pengiriman dan penerimaan barang,

lokasi pasar-pasar besar, risiko politik di wilayah atau negara, dan ketersediaan karyawan yang

terlatih. Untuk perusahaan-perusahaan teknologi tinggi, biaya produsi mungkin tidak sepenting

fleksibilitas produksi sebab perubahan produk besar-besaran lumayan sering dibutuhkan.

Masalah-masalah Sumber Daya Manusia Ketika Menerapkan Strategi

Pekerjaan manajer sumber daya manusia (personalia) berubah dengan cepat ketika

perusahaan melakukan perampingan dan reorganisasi. Tanggung jawab strategis manajer sumber

daya manusia mencakup evaluasi kebutuhan dan biaya staf untuk strategi alternatif yang

diusulkan selama tahap perumusan strategi dan pengembangan rencana untuk penerapan straegi

yang efektif. Departemen sumber daya manusia harus mengembangkan insentif kinerja yang

dengan jelas menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi.

Sistem manajemen strategis yang dirancang dengan baik bisa gagal jika tidak ada

perhatian yang memadai pada dimensi sumber daya manusia. Masalah-masalah sumber daya

manusia yang muncul ketika bisnis menerapkan strategi biasanya dapat dilacak pada salah satu

dari tiga penyebab berikut : (1) gangguan struktur social dan politik, (2) kegagalan untuk

memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugas penerapan, dan (3) kurangnya dukungan dari

manajemen puncak pada aktivitas penerapan.

Program Kepemilikan Saham oleh Karyawan (ESOP)

ESOP adalah bentuk kompensasi karyawan yang dikenakan pajak dimana karyawan membeli

saham perusahaan melalui uang pinjaman atau sumbangan tunai. ESOP memampukan karyawan

untuk bekerja selaku pemilik; inilah alasan utama mengapa jumlah ESOP telah tumbuh secara

dramatis menjadi lebih dari 10.000 perusahaan dan mencakup tak kurang dari 10 juta karyawan.

Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang kreativitas, ESOP juga menawarkan

manfaat lain bagi perusahaan, seperti penghematan pajak dalam jumlah yang substansial.

Manfaat dari Angkatan Kerja Yang Beragam

1. Memperbaiki budaya perusahaan

2. Memperbaiki semangat kerja karyawan

3. Menghasilkan retensi karyawan yang lebih tinggi

4. Mempermudah rekrutmen karyawan baru

5. Mengurangi keluhan dan tuntutan perkara

6. Meningkatkan kreatifitas

7. Mengurangi konflik interpersonal antar karywan

8. Memampukan organisasi untuk masuk ke pasar yang baru

9. Memperbaiki hubungan dengan klien

10. Meningkatkan produktifitas

11. Memperbaiki bottom line

12. Memaksimalkan identitas merek

13. Mengurangi biaya pelatihan.