STRATEGI KEPALA MADRASAH

DALAM MENGELOLA KONFLIK DI MA AL-HIKMAH

JAKARTA

Skripsi

Diajukan kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Mencapai Gelar Sarjana Pendidikan (S.Pd)

Oleh :

R. M. AMIN J. ALFATIH

NIM. 1113018200008

JURUSAN MANAJEMEN PENDIDIKAN

FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN

UIN SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2020

i

ABSTRAK

R. M. Amin J. Alfatih. NIM: 1113018200008. Strategi Kepala Sekolah dalam

Mengelola Konflik di MA Al-Hikmah Jakarta. Skripsi Program Strata Satu

(S-1) Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Syarif

Hidayatullah Jakarta, 2020.

Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan tentang strategi kepala MA Al-

Hikmah Jakarta dalam mengoptimalkan pengelolaan konflik intraorganisasi

sekolah. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif analisis

dengan pendekatan kualitatif, yakni untuk mendeskripsikan dan menggambarkan

secara sistematis, aktual serta akurat.

Berdasarkan hasil pembahasan, maka dapat disimpulkan bahwa bentu-

bentuk strategi kepala MA Al-Hikmah Jakarta dalam mengelola konflik

intraorganisasi dilakukan dengan 1) meningkatkan kompetensi yang seharusnya

dimiliki oleh kepala sekolah dalam memimpin dan mengelola sekolah, 2)

membuat rencana strategi jangka panjang guna mengembangkan sekolah menjadi

lebih efektif, 3) menerapkan strategi pengelolaan konflik yakni kompromi dalam

bentuk musyawarah dan kekeluargaan, 4) memberikan kebijakan untuk

intraorganisasi sesuai dengan peraturan dan tupoksi yang telah ditetapkan, 5)

mengantisipasi dan meminimalisir konflik yang ada antara pendidik dan tenaga

kependidikan dengan melakukan komunikasi, rapat dan pembinaan rutin.

Dari bentuk strategi diatas tersebut, strategi kepala MA Al-Hikmah dalam

menyelesaikan konflik yang ada adalah dengan metode kompromi. Dengan cara

mengidentifikasi masalah, mengumpulkan pihak-pihak yang terlibat dan

memecahkan masalah yang ada secara musyawarah bersama. Sehingga

menghasilkan jalan keluar bagi semu pihak.

Kata Kunci : Strategi, Kepala Sekolah, Pengelolaan, Konflik Intraorganisasi.

ii

ABSTRACT

R. M. Amin J. Alfatih. NIM: 1113018200008. The Principal Strategy on

Managing Conflict in MA Al-Hikmah Jakarta. Thesis Program Tier One (S-

1) Faculty of Tarbiya and Theaching Science of State Islamic University

Syarif Hidayatullah Jakarta, 2020.

This study aims to explain the strategy of the principal of MA Al-Hikmah

Jakarta in optimizing the management of intra-school conflicts. The method used

in this research is descriptive analysis with a qualitative approach, which is to

describe in a systematic, actual and accurate.

Based on the results of the discussion, it can be concluded that the forms

of strategy of the principal of MA Al-Hikmah Jakarta in managing intra-

organizational conflicts are carried out by 1) increasing the competencies that

should be owned by the principal in leading and managing schools, 2) making

long-term strategic plans to develop schools to be more effective, 3) implement

conflict management strategies in the form of deliberation and familial relations,

4) provide policies for intra-organization in accordance with established

regulations and duties, 5) anticipate and minimize conflicts that exist between

educators and education staff by conducting communication, meetings and

routine coaching.

MA Al-Hikmah's principal strategy in resolving existing conflicts is the

compromise method. By identifying problems, gathering parties involved and

solving problems that exist by mutual consultation. So as to produce a way out for

all parties.

Keywords: Strategy, School Principal, Managing, Intra-organization Conflict

iii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah

SWT yang senantiasa melimpahkan nikmat iman, islam, umur serta sehat

wal’afiat sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam

senantiasa tercurahkan kepada baginda Nabi Muhammad SAW.

Dengan penuh rasa syukur, pada akhirnya skripsi ini telah dapat

diselesaikan. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa kemampuan dan pengetahuan

penulis yang sangat terbatas, namun dengan adanya bimbingan, arahan dan

motivasi dari berbagai pihak yang sangat membantu penulis dalam menyelesaikan

skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini dengan kerendahan hati penulis

ingin menyampaikan banyak terima kasih kepada :

1. Dr. Hj. Sururin, M.Ag., Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan keguruan (FITK)

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

2. Drs. Mu’arif, M.Pd., Ketua Jurusan Manajemen Pendidikan, yang telah

memberikan arahan, nasehat serta dorongan dalam penulisan skripsi ini.

3. Seluruh Dosen dan Staf Jurusan Manajemen Pendidikan yang telah

memberikan ilmu dari awal perkuliahan hingga selesainya skripsi ini.

4. Dr. Abd Aziz Hsb, M.Pd., Dosen pembimbing I yang telah senantiasa

meluangkan waktu, pikiran dan tenaga serta kesabarannya hingga penulis

dapat menyelesaikan skripsi ini.

5. Dr. H. Marzuki Mahmud, MA., Dosen pembimbing II yang senantiasa

memberikan bimbingannya hingga penulisan skripsi ini selesai.

6. Ust. Muchlis Nawawi, Kepala MA Al-Hikmah Jakarta serta para Guru dan

Staff yang telah menyediakan waktu, pikiran dan tempat untuk penelitian ini.

7. Terisitmewa untuk Ibunda Hj. Siti Maryam dan Ayahanda (alm.) H. Bambang

Irawan kedua orang tua tercinta yang senantiasa memberikan kasih sayang

yang tulus, mendo’akan serta memotivasi saya.

8. Keluarga tercinta semua kakak, adik, dan keponakan yang turut mendoakan,

memotivasi dan membantu hingga skripsi ini selesai.

iv

9. Sahabat seperjuangan Manajemen Pendidikan angkatan 2013 yang telah

memberikan kehangatan persahabatan dengan canda tawa, suka duka manis

pahit dirasa yang akan jadi kenangan masa kuliah.

10. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan penulisan

skripsi ini tepat waktu.

Akhir kata, penulis mohon maaf apabila terdapat banyak kesalahan dalam

penulisan skripsi ini. Semoga skripsi ini, bisa bermanfaat untuk menambah

khazanah wawasan pengetahuan khususnya bagi penulis dan umumnya bagi

pembaca sekalian.

Jakarta, 28 April 2020

Penulis

v

DAFTAR ISI

ABSTRAK ........................................................................................... i

KATA PENGANTAR ......................................................................... iii

DAFTAR ISI .............................................................................................. v

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ......................................................................... 1

B. Identifikasi Masalah ................................................................. 4

C. Pembatasan Masalah ................................................................ 4

D. Rumusan Masalah .................................................................... 4

E. Tujuan Penelitian...................................................................... 5

F. Manfaat Penelitian.................................................................... 5

BAB II KAJIAN TEORI

A. Strategi Kepala Sekolah

1. Pengertian Strategi ............................................................. 6

2. Pengertian Kepala Sekolah ................................................ 6

3. Kompetensi Kepala Sekolah .............................................. 7

4. Fungsi Kepala Sekolah ....................................................... 8

5. Strategi Kepala Sekolah ..................................................... 9

B. Konflik dan Penyelesaiannya

1. Pengertian Konflik ............................................................. 13

2. Ciri-ciri Adanya Konflik .................................................... 15

3. Macam-macam Konflik Organisasi ................................... 16

4. Sumber-sumber Konflik Organisasi ................................... 18

5. Manajemen Konflik Intraorganisasi ................................... 19

6. Dampak Konflik Intraorganisasi ........................................ 22

7. Strategi Penyelesaian Konflik Intraorganisasi .................... 24

8. Penggunaan Intervensi dalam Pengendalian Konflik ......... 25

vi

C. Penelitian yang Relevan ...................................................... 26

D. Kerangka Pikir ......................................................................... 29

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Tempat dan Waktu Penelitian ................................................. 30

B. Pendekatan dan Metode Penelitian ......................................... 31

C. Sumber Data ............................................................................ 31

D. Teknik Pengumpulan Data ....................................................... 32

E. Teknik Pengolahan dan Analisa Data ..................................... 33

F. Triangulasi ............................................................................... 34

G. Kisi-kisi Instrumen Pengumpulan Data ................................... 34

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum MA Al-Hikmah Jakarta

1. Profil dan Identitas MA Al-Hikmah ................................ 36

2. Sejarah Singkat MA Al-Hikmah ...................................... 36

3. Visi dan Misi MA Al-Hikmah ......................................... 38

4. Struktur Organisasi .......................................................... 39

5. Data Pendidik dan Tenaga Kependidikan ........................ 40

6. Data Peserta Didik ............................................................ 41

7. Data Sarana dan Prasarana ............................................... 41

B. Deskripsi dan Analisis Data

1. Kompetensi Kepala Sekolah MA Al-Hikmah …………. 42

2. Manajemen Konflik Intraorganisasi …….….………….. 45

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan............................................................................... 57

B. Saran ........................................................................................ 57

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 59

LAMPIRAN ………………………………………………………….. 61

vii

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Rencana Penyusunan Skripsi ..................................................... 30

Tabel 3.2 Kisi-kisi Instrumen Wawancara ................................................. 35

Tabel 4.1 Data Tenaga Pendidik dan Kependidikan .................................. 40

Tabel 4.2 Data Peserta Didik ..................................................................... 41

viii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Instrumen Wawancara ............................................................... 61

Lampiran 2. Transkrip Hasil Wawancara Kepala Sekolah ............................. 62

Lampiran 3. Transkrip Hasil Wawancara Wakabid Kurikulum ..................... 65

Lampiran 4. Transkrip Hasil Wawancara Wali Kelas dan Guru ................... 69

Lampiran 5. Transkrip Hasil Wawancara Staf Tata Usaha ............................ 73

Lampiran 6. Surat Bimbingan Skripsi ............................................................ 75

Lampiran 7. Surat Izin Observasi ................................................................... 76

Lampiran 8. Surat Permohonan Izin Penelitian .............................................. 77

Lampiran 9. Surat Keterangan Penelitian ....................................................... 78

Lampiran 10. Lembar Daftar Uji Referensi .................................................... 79

Lamoiran 11. Dokumentasi Penelitian ........................................................... 84

Lampiran 12. Biodata Penulis ........................................................................ 90

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pendidikan merupakan usaha manusia untuk membina kearah yang

sesuai dengan nilai-nilai di dalam masyarakat dan budaya. Dalam

perkembangannya, istilah pendidikan atau paedagogie berarti bimbingan atau

pertolongan yang diberikan dengan sengaja oleh orang dewasa agar anak

menjadi dewasa. Menurut Langeveld yang dikutip oleh Hasbullah,

“pendidikan adalah setiap usaha, pengaruh dan bantuan yang diberikan orang

dewasa kepada anak untuk pendewasaan”.1

Sebagai bentuk menjalankan amanat pendidikan yang tercantum dalam

undang-undang, sekolah sebagai lembaga pendidikan formal mempunyai

peran dalam pembentukan karakter, pengembangan potensi dan pengetahuan

peserta didik. Sebagaimana kita ketahui sekolah merupakan lembaga dimana

di dalamnya tergabung berbagai macam orang yang saling berhubungan,

berinteraksi dan berkomunikasi untuk mencapai tujuan. Setiap individu di

dalamnya mempunyai latar belakang, motivasi, tujuan, watak dan kepribadian

yang berbeda. Sehingga tidak mustahil pada suatu saat terjadi benturan antara

pendapat atau keingingan di antara individu, sehingga lahirlah sebuah konflik.

Dalam sebuah institusi layanan pendidikan khususnya sekolah terjadi

kelompok interaksi, baik antara kelompok staf dengan staf, staf dengan guru,

staf dengan keluarga dan siswa, staf dengan tata usaha, maupun dengan

lainnya yang mana situasi tersebut seringkali dapat memicu terjadinya

konflik. Konflik sangat erat kaitannya dengan perasaan manusia, termasuk

perasaan diabaikan, disepelekan, tidak dihargai, ditinggalkan, dan juga

perasaan jengkel karena kelebihan beban kerja. Perasaan tersebut sewaktu-

waktu dapat memicu timbulnya kemarahan. Keadaan ini akan mempengaruhi

seseorang dalam melaksanakan kegiatannya secara langsung, dan dapat

1 Hasbullah, Dasar-Dasar Ilmu Pendidikan ( Jakarta: PT.Grafindo Persada, 1999), h. 2.

2

menurunkan produktivitas kerja organisasi secara tidak langsung dengan

melakukan banyak kesalahan yang disengaja maupun tidak disengaja. Juga,

kecenderungan terjadinya konflik dapat disebabkan oleh suatu perubahan

secara tiba-tiba, antara lain: kemajuan teknologi baru, persaingan ketat,

perbedaan kebudayaan dan sistem nilai, serta berbagai macam kepribadian

individu.

Tantangan global di dalam dunia pendidikan diantaranya berasal dari

perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, informasi, seni, dan budaya.

Tantangan tersebut harus dihadapi dan diselesaikan agar mendapatkan hasil

atau tujuan yang diinginkan. Oleh karenanya, sekolah harus selalu siap

menghadapi dan memecahkan tantangan tersebut guna kelangsungan di dalam

dunia pendidikan yang lebih baik.

Dunia pendidikan juga khususnya kepala sekolah / madrasah selalu

mengadakan kebijakan baru dalam berbagai hal, baik yang menyangkut

regulasi dan implementasinya di lapangan, menyiapkan sumber daya (sumber

daya manusia atau sumber daya lain), melengkapi fasilitas sarana prasarana,

mengganggarkan pembiayaan, membuat kendali, dan hal-hal lain yang bersifat

manejerial organisasi di lingkup pendidikan.

Masalah atau konflik merupakan sebuah proses dalam organisasi untuk

mengembangkan produktivitas kinerja dalam pencapaian tujuan organisasi.

Masalah yang muncul di dalam organisasi adalah sesuatu hal yang alamiah

dan dapat bernilai positif dan negatif terhadap perkembangan organisasi.

Permasalahan yang timbul dapat berbeda-beda kasusnya, maka bentuk

penyelesaiannya yang dilakukan berbeda juga. Maka tergantung bagaimana

pemimpin organisasi mengelola masalah tersebut hingga menghasilkan

penyelesaian yang berdampak positif bagi organisasinya. Organisasi yang

dipandang baik tidaklah melupakan sebuah proses di dalamnya, proses

tersebut berupa strategi-strategi dalam menstimulir konflik yang timbul akibat

dari masalah yang ada. Maka dari itu seorang pemimpin perlu mengatasi

konflik dari berbagai macam proses atau strategi.

3

Konflik di sini tidak selamanya harus dimaknai permusuhan atau

pertikaian, karena di dalam kajian sosiologis, konflik itu juga bisa bermakna

kompetisi, tegangan /tension/ atau sekedar ketidaksepahaman. Itu pula

sebabnya, kehadiran konflik itu tidak selamanya harus dimaknai sebagai

sebuah kekuatan yang menghancurkan, karena dalam banyak hal konflik itu

juga bernilai positif, bahkan konstruktif, dan karenanya fungsional. Persisnya

dengan konflik dinamika lahir, dengan konflik kreatifitas muncul, dengan

konflik pencapaian tujuan semakin mendekati hasil karena adanya

produktifitas, penggerak serta sumber perubahan.

Madrasah Aliyah Al-Hikmah adalah sebuah lembaga pendidikan

setingkat SMA yang berada dibawah naungan Yayasan Al-Hikmah.

Berkecimpung dalam dunia pendidikan dan sosial. MA Al-Hikmah didirikan

pada tahun 1990.

Demikian halnya yang terjadi pada Madrasah Aliyah Al-Hikmah

Jakarta, menurut analisa dan observasi saya pada lembaga pendidikan formal

madrasah yang terletak di daerah Bangka, Mampang Prapatan ini sangat

kental akan penerapan nuansa dan budaya islaminya. Lembaga ini tidak luput

pula dari adanya konflik yang terjadi di internal. Pemimpin sekolah yang

sekarang ini sudah menjabat lebih dari 10 tahun lamanya. Kepala madrasah ini

mestinya sudah banyak mengalami yang namanya konflik, namun tidak

sedikit pula strategi yang ia punya untuk menangani konflik yang terjadi.

Namun, pasti ada konflik yang terjadi pada masa-masa ia menjabat sebagai

kepala madrasah.

Mungkin terlihat pada saat rapat atau interaksi langsung dengan

pegawai, adanya perbedaan pendapat, keinginan dan prinsip yang berbeda,

kurang menerima kebijakan yang ditetapkan oleh kepala madrasah,

kesalahpahaman atau miss-communication. Adanya perbedaan pendapat

dalam suatu rapat atau masalah merupakan hal biasa, namun disitulah peran

pemimpin dalam hal ini kepala madrasah mengelola bagaimana perbedaan

pendapat yang ada menjadi suatu hal yang indah dan membuat keputusan

yang dapat diterima semua pihak.

4

Berdasarkan analisa dan realita yang ada, maka penulis tertarik untuk

melakukan penelitian terhadap permasalahan tersebut dan membahasnya

dalam bentuk skripsi dengan judul “Strategi Kepala Madrasah dalam

Mengelola Konflik di MA Al-Hikmah Jakarta”

B. Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, dapat diidentifikasikan beberapa

masalah yang muncul dari kepala madrasah diantaranya:

1. Kurangnya efektifitas strategi kepala madrasah dalam mengelola konflik

yang timbul di dalam sekolah.

2. Komunikasi yang kurang tegas dan lancar dalam memberikan wewenang

serta arahan kepada bawahan.

3. Adanya saling ketergantungan dalam kewenangan tugas bagi guru dan

staff yang menimbulkan konflik.

4. Kurang optimalnya pengawasan dan evaluasi dari penerapan strategi yang

berlaku.

C. Pembatasan Masalah

Dari identifikasi masalah yang telah dikemukakan di atas, tidak semua

masalah dapat dibahas oleh peneliti, sehingga penulis membatasi dan

memfokuskan penelitian pada kurang efektifnya strategi kepala madrasah

dalam mengelola konflik di lingkungan internal Madrasah, sehingga dapat

ditarik judul “Strategi Kepala Madrasah dalam Mengelola Konflik

Intraorganisasi di MA Al-Hikmah”.

D. Rumusan Masalah

Berdasarkan batasan masalah diatas, disusunlah rumusan masalah agar

mempermudah penulis dalam menyusun penulisan penelitian yakni:

bagaimana strategi kepala madrasah dalam mengelola konflik internal di

Madrasah Aliyah Al-Hikmah Jakarta?

5

E. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian yang ingin penulis capai dalam penelitian skripsi ini

adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui macam-macam konflik di MA Al-Hikmah dan

pengelolaannya.

2. Untuk mengetahui strategi kepala madrasah dalam mengelola konflik yang

terjadi di madrasah.

F. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang dapat diambil dari penelitian ini, adalah:

1. Hasil penelitian ini dapat menjadi masukan untuk kepala sekolah /

madrasah dalam hal yang berkenaan dengan strategi dalam mengelola

konflik di sekolah.

2. Hasil penelitian ini dapat menjadi masukan dan wawasan bagi sekolah-

sekolah dalam hal yang berkaitan dengan konflik di sekolah.

3. Bagi peneliti lain, dapat dijadikan sebagai refensi terhadap pengembangan

penelitian pada kajian yang sama.

6

BAB II

KAJIAN TEORI

A. Strategi Kepala Sekolah

1. Pengertian Strategi

Strategi (strategy) bagi para pimpinan adalah sebuah rencana

berskala dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi

persaingan global untuk mencapai tujuan organisasi.2

Strategi merupakan salah satu alat yang tersedia bagi manajemen

puncak untuk menghadapi segala perubahan yang terjadi, baik yang

sifatnya eksternal maupun internal terhadap organisasi.3

Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan

tertentu. Ia merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan.

Di dalamnya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan.

Hal itu mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan

dalam mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif

pada kegiatan organisasi.4

Dari beberapa pengertian diatas maka penulis menyimpulkan bahwa

strategi adalah sebuah rencana yang dijadikan alat dengan menggunakan

skala orientasi masa depan untuk menghadapi segala perubahan atau

persaingan global guna mencapai tujuan dari organisasi.

2. Pengertian Kepala Sekolah

Kepala sekolah terdiri dari dua kata yaitu “kepala” dan “sekolah”

kata kepala dapat diartikan ketua atau pemimpin dalam suatu organisasi

atau sebuah lembaga. Sedangkan sekolah adalah sebuah lembaga formal

2 John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, Manajemen Strategis, terjemahan dari buku

Strategic Management oleh Yanivi Bachtiar dan Christine, (Jakarta: Salemba Empat, 2008, Ed.10,

h. 6. 3 Sondang P. Siagian, Analisis serta Perumusan Kebijakan dan Strategi Organisasi,

(Jakarta: Haji Masagung, 1993), Cet. III, h. 17. 4 Tb. Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, (Bogor: Ghalia

Indonesia, 2o11), Ed. 2, Cet. I, h.4.

7

dimana menjadi tempat menerima (murid) dan memberi pelajaran dan

nilai-nilai (guru).5

Kepala sekolah merupakan pimpinan tunggal di sekolah yang

mempunyai tanggung jawab untuk mengajar dan mempengaruhi semua

pihak yang terlibat dalam kegiatan pendidikan di sekolah untuk saling

bekerja sama dalam mencapai tujuan sekolah.6

Dari pengertian diatas dapat diartikan bahwa kepala sekolah adalah

seorang pemimpin tunggal yang diberikan tugas atau tanggung jawab

yang lebih untuk memimpin dan mempengaruhi semua pihak untuk saling

bekerja sama dalam suatu lembaga pendidikan yang bertujuan untuk

mencapai tujuan bersama.

3. Kompetensi Kepala Sekolah

Kepala sekolah adalah jabatan pemimpin yang tidak bisa diisi oleh

orang-orang biasa tanpa didasarkan atas pertimbangan-pertimbangan.

Siapapun yang diangkat menjadi kepala sekolah harus ditentukan melalui

prosedur serta persyaratan-persyaratan tertentu. Dalam hal ini, kepala

sekolah harus memiliki kompetensi yang mencakup fungsi

kelembagaannya. Sebagaimana tercantum pada Permendiknas RI No.13

Tahun 2007 tentang standar Kepala Sekolah / Madrasah bahwa kepala

sekolah harus memiliki 5 dimensi kompetensi yaitu kepribadian,

manajerial, kewirausahaan, supervisi, dan sosial.

Selain itu, menurut Mulyono yang menjelaskan lebih rinci

kompetensi yang dimiliki kepala sekolah, yakni sebagai berikut:

1) Memiliki landasan dan wawasan pendidikan, 2) memahami

sekolah sebagai sistem, 3) memahami manajemen berbasis sekolah

MBS), 4) merencanakan pengembangan sekolah, 5) mengelola

kurikulum, 6) mengelola tenaga kependidikan, 7) mengelola sarana

dan prasarana, 8) mengelola kesiswaan, 9) mengelola keuangan, 10)

mengelola hubungan masyarakat-sekolah 11) mengelola

kelembagaan 12) mengelola sistem informasi 13) memimpin

5 Desi Anwar, Kamus Lengkap Bahasa Indonesia, (Surabaya: Amelia, 2003), h. 578.

6 E. Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Jakarta: Bumi Aksara,

2011), h. 181.

8

sekolah, 14) mengembangkan budaya sekolah, 15) memiliki dan

melaksanakan kreatifitas, inovasi, dan jiwa kewirausahaan, 16)

mengembangkan diri, 17) mengelola waktu, 18) menyusun dan

melaksanakan regulasi sekolah, 20) melakukan koordinasi /

penyerasiaan, 21) mengambil keputusan secara terampil, 22)

melakukan monitoring dan evaluasi, 23) melaksanakan supervisi,

24) menyiapkan, melaksanakan, dan menindaklanjuti hasil

akreditasi, serta 25) membuat laporan akuntabilitas sekolah.7

Maka penulis menarik kesimpulan bahwa, kompetensi kepala

sekolah merupakan suatu kemampuan yang harus dikuasai dan dipahami

sebagai pemegang jabatan penting dalam mengelola organisasi

pendidikan. Di dalam komponen kompetensi tersebut, bisa menjadi sebuah

acuan kepala sekolah untuk meningkatkan kualitas kinerjanya dalam

memimpin sekolah. Kepala sekolah yang berkompeten mampu menjawab

tantangan pendidikan yang akan membawa perubahan bagi sekolahnya

serta meningkatkan kredibillitas sumber daya (guru, karyawan, dan siswa)

.

4. Fungsi Kepala Sekolah

Pemimpin pendidikan harus berperan sebagai pengelola, dapat

dilihat dari fungs manajemen yang dilakukannya dari mulai planning

perencanaan, organizing pengorganisasian, actuating pelaksanaan, dan

controlling pengendalian. Dalam dunia pendidikan kepala sekolah sangat

menentukan kehidupan sekolah, kepala sekolah tidak hanya mampu

menguasai berbagai teori manajemen dan pendidikan, namun harus

mampu memahami dan mengimplementasikan kemampuannya secara

nyata.

Peran kepala sekolah sangat dibutuhkan untuk mengelola manusia-

manusia yang ada di dalam organisasi sekolah, termasuk memiliki strategi

yang tepat untuk mengelola konflik. Kiat kepala sekolah adalah

memikirkan fleksibilitas peran dan kesempatan, bukan otoriter.8 Maka

7 Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, Jogjakarta: Ar-Ruzz

Media, 2010), h. 153. 8 Ibid, h. 145.

9

kepala sekolah yang ideal yaitu mampu memimpin lembaga pendidikan

sesuai dengan fungsi jabatannya secara formal maupun non formal.

Dari penjelasan diatas maka penulis menarik kesimpulan bahwa,

fungsi kepala sekolah dibentuk untuk mendukung pencapaian aktivitas

kepemimpinannya, sehingga menjadi pribadi yang profesional dalam

menjalankan tugasnya sebagai pemimpin pendidikan.

5. Strategi Kepala Sekolah

Manajemen srategis (strategic manajement) didefinisikan sebagai

satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan

implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu

perusahaan.9 Tujuan manajemen strategi dalam organisasi yaitu untuk

mempelajari sudut pandang organisasi lain yang sukses dan beberapa

organisasi lain yang masih gagal. Sehingga dapat menjadi acuan untuk

mengelola organisasi menjadi lebih baik dan menguntungkan.

Kepemimpinan merupakan kemampuan dan keterampilan seseorang

yang menduduki jabatan sebagai pimpinan satuan kerja untuk

mempengaruhi perilaku orang lain, terutama bawahannya, untuk berpikir

dan bertindak sedemikian rupa sehingga melalui perilaku yang positif ia

memberikan sumbangsih nyata dalam pencapaian tujuan organisasi.10

Kepemimpinan strategis merupakan seni dan ilmu yang

memfokuskan perhatiannya pada kebijakan-kebijakan dan tujuan-tujuan

dengan rencana-rencana jangka panjang.11

Menurut Caldwell dan Spinks (1992) dalam buku Tony Bush &

Marianne Coleman menjelaskan bahwa, strategi adalah komponen

utama dari peran kepala sekolah, yang diwujudkan dengan:

1)menselaraskan dengan kecenderungan dan isu-isu ancaman dan

peluang; 2) memilah megatrend; 3) memberi pengetahuan; 4)

9 John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, Manajemen Strategis, Terj. dari buku

Strategic Manajement oleh Yanivi Bachtiar dan Christine, (Jakarta: Salemba Empat, 2008), Ed.

10, h. 5. 10

Sondang P. Siagian, Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi, (Jakarta: Haji Masiigung, 1988), Cet. V, h.24.

11 Tony Bush & Marianne Coleman, op. ciManajemen Strategis Kepemimpinan

Pendidikan, Terj. Oleh Fahrurrozi, (Jogjakarta: IRCiSol, 2008), h. 65.

10

menciptakan struktur dan proses yang mampu menyusun prioritas

dan formulasi strategi; 5) memfokuskan perhatian komunitas

sekolah pada masalah pentingnya strategi; dan 6) memonitor

implementasi strategi seperti memunculkan isu-isu strategis serta

memfasilitasi proses pemantauan yang terus menerus.12

Kepala sekolah perlu merencanakan berbagai strategi untuk dapat

meningkatkan profesionalismenya dalam memimpin sekolah. Strategi

tersebut diwujudkan agar mampu menjadi pondasi dalam menciptakan

sekolah efektif, sehingga tercapainya tujuan dan sasaran pendidikan.

Dari penjelasan diatas, maka penulis menyimpulkan bahwa strategi

kepala sekolah adalah kunci sukses dalam memimpin organisasi dan salah

satu faktor yang menunjang kinerjanya untuk mencapai sasaran dan tujuan

organisasi dalam jangka panjang. Sehingga dengan adanya strategi yang

kontinu dan interaktif, maka fokus kepala sekolah untuk menuju

keberhasilan organisasi dapat mudah tercapai secara efektif.

a. Bentuk-bentuk Strategi Kepala Sekolah

Dalam organisasi pendidikan, perlu adanya kebijaksanaan dan

strategi organisasional untuk mengahadapi masalah intenal maupun

eksternal yang mungkin timbul serta memanfaatkan berbagai

kesempatan yang tersedia. Maka secara logis bahwa, menganalisis

sebuah perumusan kebijaksanaan dan strategi itu harus dilakukan

dengan baik.

Seperti yang dijelaskan Sondang P. Siagian bahwa terdapat proses

formal analisis serta perumusan kebijaksanaan dan strategi, yaitu:

1) proses formal diperlukan dalam rangka menunjang usaha

menetapkan tujuan dan sasaran-sasaran organisasi, 2) proses

formal diperlukan untuk menunjang usaha mengidentifikasikan

masalah-masalah strategik dan harus dihadapi oleh organisasi, 3)

proses formal diperlukan untuk membantu dalam pemanfaatan

sumber dana dan daya organisasi yang sifatnya strategik, 4) proses

formal diperlukan untuk membantu dalam usaha memadukan dan

mengintegrasikan kegiatan administratif dan kegiatan operasional

yang terselenggara dalam suatu organisasi, dan 5) kegiatan

12

Ibid, h. 51.

11

analisis dan perumusan kebijaksanaan dan strategi organisasi

sangat diperlukan guna membantu dalam pengembangan dan

penyiapan calon-calon manajer di masa depan.13

Hal tersebut dapat diwujudkan dengan efektif oleh kepala sekolah

melalui penerapan bentuk-bentuk strategi yang dikuasai. Selain itu

bermanfaat untuk menilai kemampuan kerja dari organisasi di masa

depan dan menilai kemampuan para manajer seperti kepala sekolah

dalam melaksanakan tugas, kewajiban, serta tanggung jawab yang

dipercayakan kepadanya.

Menurut Sergiovanni (2006) yang dikutip Dwi Esti Andriani

dalam jurnalnya manajemen pendidikan yaitu, terdapat empat

strategi kepemimpinan kepala sekolah, diantaranya yaitu: 1)

Bartering, yaitu ketika kepala sekolah dan guru tidak berbagi

tujuan dan kepentingan bersama atau dengan kata lain ketika

kebutuhan dan kepentingan kepala sekolah dan guru berbeda. 2)

Building, yaitu kepala sekolah menciptakan iklim dan dukungan

interpersonal yang baik untuk meningkatkan kesempatan staf

memenuhi kebutuhan prestasi, tanggung jawab, kompetensi, dan

penghargaan diri. 3) Binding, kepala sekolah dan guru bersama-

sama mengembangkan nilai bersama tentang hubungan dan ikatan

yang sama-sama mereka inginkan sehingga bersama-sama mereka

bisa menjadi komunitas pembelajar dan pemimpin. 4) Bonding,

kepala sekolah dan personel bersatu dalam satu hubungan dan

komitmen yang menjadikan pengembangan sekolah melembaga

dalam kehidupan sehari-hari sekolah.14

Dari penjelasan diatas penulis menyimpulkan bahwa, bentuk-

bentuk strategi kepala sekolah dilakukan sebagai langkah awalnya

untuk mengupayakan kinerja menjadi seorang pemimpin dalam

menciptakan organisasi yang memiliki keunggulan kompetitif,

komparatif, dan sinergis.

13

Sondang P. Siagian, op.cit., h. 17-20. 14

Dwi Esti Aiiriani, Strategi kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Upaya Mewujudkan Sekolah Efektif, Jurnal Manajemen Pendidikan, 2011, h. 57-58.

12

b. Proses Penyusunan Strategi

Penyusunan strategi ditentukan oleh misi yang komprehensif dan

tegas, keberhati-hatian dalam menilai lingkungan eksternal, serta

keterbukaan organisasi dalam menyadari kekuatan dan kelemahannya.15

Apabila dasar penyusunan strategi masih terdapat kesalahan dan

kekurangan, maka dalam jangka menengah akan muncul strategi-

strategi baru yang menyebabkan kegagalan strategi awal. Ini merupakan

hal yang kurang baik dalam mengimplentasikan strategi, karena

penyusunan strategi di jangka menengah organisasi hanyalah kegiatan

yang sia-sia dan kurang berguna. Pemimpin organisasi yang seperti ini

dapat dikatakan sebagai pemimpin yang belum bijaksana

dalam mengambil keputusan.

Ernie dan Kuniawan menjelaskan bahwa. untuk membuat sebuah

rencana strategi dilakukan proses penyusunan strategi yang pada

dasarnya terdiri dari 3 fase, yaitu: 1) Penilaian keperluan

penyusunan strategi, salah satu cara untuk menilai perlu tidaknya

sebuah strategi baru adalah dengan menilai strategi yang secdang

dijalankan, baik buruknya, serta hasil yang diperoleh perusahaan

dengan penggunaan strategi tersebut. 2) Analisis situasi internal

dan cksternal, pada tahap ini perlu melakukan analisis mengenai

strenght (kekuatan) dan weakness (kelemahan) yang dimiliki oleh

organisasi sekaligus juga menganalisis opportunities (peluang)

dan threat (tantangan) yang dihadapi oleh organisasi, fase ini

dinamakan sebagai analisis SWOT (SWOT analysis). 3)

Pemilihan strategi, pada dasarnya alternatif strategi terbagi ke

dalam tiga bagian besar, yaitu strategi yang cenderung

menganmbil resiko (aggressive or offensive strategy), strategi

yang cenderung menghindari resiko (defensive strategy), serta

strategi yang memadukan antara mengambil resiko dan

menghindari resiko (turn-around strategy).16

Dari penjelasan diatas penulis menarik kesimpulan bahwa, proses

penyusunan strategi adalah suatu tahap yang dilakukan organisasi untuk

15

Mussa Hubeis & Mukhamad Najib, Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi, (Jakarta: Elex Media Komputindo, 2014), h. 10.

16 Emie Trisnawati S. & Kurniawan Saefullah, Pengantar Manajemen, (Jakarta:

Kencana, 2009), Cet. IV, h 135-136,

13

mencapai tujuan dan sasarannya. Organisasi yang dinamis biasanya

mengetahui kelemahan dan kekuatan yang dimiliki, serta mampu

memanfaatkan tantangan/ancaman menjadi peluang. Peran kepala

sekolah dalam hal ini yaitu merencanakan strategi sesuai keadaan dan

kemudian mengaplikasikannya dengan inovasi yang lebih baik.

c. Manfaat Penerapan Strategi Kepala Sekolah

Agar tercipta sekolah yang efektif, maka kepala sekolah harus

mampu mengarahkan perkembangan organisasinya menjadi lebih

bermanfaat untuk masa kini hingga masa yang akan datang.

Dampak perilaku dari manajemen strategi, yaitu: 1) Aktivitas

formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk

mencegah timbulnya masalah; 2) Keputusan strategi berbasis

kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik

yang tersedia; 3) Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi

meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara

produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis; 4)

Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antarindividu dan

kelompok akan berkurang; dan 5) Resistensi terhadap perubahan

akan berkurang.17

Dapat disimpulkan bahwa, manfaat penerapan strategi kepala

sekolah adalah untuk meningkatkan produktifitas organisasi menjadi

lebih terarah dan terealisasi sasarannya, organisasi semakin sadar akan

ancaman-ancaman yang datang dari luar organisasi, serta membuat

perubahan dari sebuah peluang untuk kemajuan organisasi.

B. Konflik dan Penyelesaiannya

1. Pengertian Konflik

Kata konflik mengandung banyak pengertian. Ada pengertian yang

negatif, yang netral, dan yang positif. Dalam pengertian negatif, konflik

dikaitkan dengan sifat-sifat animalistik, kebuasan, kekerasan, barbarisme,

destruksi / pengerusakan, penghancuran, irasionalisme, tampa kontrol

17

Jhon A. Pierce II dan Richard B. Robinson, op, cit., h. 13-14.

14

emosional, huru-hara, pemogokan, perang, dan seterusnya. Dalam

pengertian yang positif, konflik dihubungkan dengan peristiwa,

petualangan, hal-hal baru inovasi, pembersihan, pemurnian, pembaharuan,

penerangan batin, kreasi, pertumbuhan, perkembangan, rasionalitas yang

dialektis, mawas diri, perubahan, dan seterusnya.

Dalam pengertian yang netral, konflik diartikan sebagai akibat biasa

dari keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda, dan

tujuan hidup yang sama pula.

Definisi konflik (dari kata latin Configere, Conflictum = saling

berbenturan) ialah semua bentuk benturan, tabrakan, ketidak sesuaian,

ketidak serasian, pertentangan, perkelahian, oposisi dan interaksi-interaksi

yang antagonistis-bertentangan.

Menurut Clinton F. Fink mendefinisikan konflik sebagai berikut:

a. Konflik ialah relasi-relasi psikologis yang antagonistis, berkaitan dengan

tujuan-tujuan yang tidak bisa disesuaikan interes-interes ekskluasif dan

tidak bisa dipertemukan, sikap-sikap emosional yang bermusuhan, dan

struktural nilai yang berbeda.

b. Konflik adalah interaksi yang antagonis, mencakup tingkah laku lahiriah

yang tampak jelas, mulai dari bentuk-bentuk perlawanan halus,

terkontrol, tersembunyi, tidak langsung sampai pada bentuk perlawanan

terbuka, kekerasan perjuangan tidak terkontrol, benturan laten,

pemogokan, hura-hura, makar, gerilya, perang dan lain-lain.18

Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa konflik

adalah suatu pertentangan, perselisihan, perkelahian, perbedaan

pemahaman yang lumrah terjadi dalam suatu kehidupan sosial, organisasi,

yang bisa menimbulkan dampak negatif dan juga bisa berdampak positif

tergantung kecakapan seseorang, pimpinan atau atasan dalam mengelola

konflik tersebut.

18

Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta: PT Raja Grafindo Perkasa,

2005), h. 245.

15

2. Ciri-ciri Adanya Konflik

Dalam kehidupan yang dinamis antar individu dan antar komunitas,

baik dalam organisasi maupun di masyarakat yang mejemuk, konflik selalu

terjadi manakala saling berbenturan kepentingan, perbedaan pendapat dan

persepsi mengenai tujuan, kepentingan maupun status serta nilai individu

dalam organisasi merupakan penyebab munculnya konflik demikian halnya

organisasi dapat menimbulkan konflik antar individu maupun antar

kelompok.

Dengan demikian suatu organisasi yang sedang mengalami konflik

dalam aktifitasnya menunjukkan ciri-ciri sebagai berikut:19

1. Terdapat berbedaan pendapat atau pertentangan antar individu atau

kelompok

2. Terdapat perselisihan dalam mencapai tujuan yang disebabkan adanya

perbedaan persepsi dalam menafsirkan program organisasi

3. Terdapat pertentangan norma, dan nilai-nilai individu maupun kelmpok

4. Adanya sikap dan perilaku saling meniadakan, menghalangi pihak lain

untuk memperoleh kemenangan dalam memperebutkan sumber daya

organisasi yang terbatas

5. Adaya perbedaan dan pertentangan sebagai akibat munculnya kreatifitas,

inisiatif atau gagasan-gagasan baru dalam mencapai tujuan organisasi

19

Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi, (Jakarta: Alafabeta CV, 2008), h. 17.

16

3. Macam-macam Konflik Organisasi

Dari sekian banyak konflik, diantaranya memiliki sudut pandang

pengaruh yang berbeda, tergantung pada tujuan penyelesaiannya. Hal ini

dipengaruhi dari bagaimana pemimpin organisasi memiliki strategi untuk

mengelola konflik yang bermunculan.

Konflik organisasi (organizazional conflict) adalah ketidaksesuaian

antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok organisasi yang harus

membagi sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau

karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai

atau persepsi.20

Kepala sekolah sebagai pemimpin mempunyai ciri khas

masing-masing ketika menghadapi konflik di dalam organisasi, meskipun

20

Ahmad Fadli HS., Organisasi dan Administrasi, (Jakarta: Manhalun Nasyi-in Press, 2011), Cet. V, h. 91.

17

pada dasarnya memiliki kesamaan yaitu untuk segera mungkin

meminimalisir konflik agar tidak mengganggu kegiatan bekerja.

Siswanto dan Agus menjelaskan bahwa, dilihat dari segi

kedudukannya dan peran dalam struktur organisasi, konflik dibagi

menjadi empat macam yang disebut sebagai konflik struktural, yaitu:

a) konflik hierarki: konflik yang terjadi antara berbagai tingkatan

dalam struktur organisasi, misalnya konflik antara pimpinan,

bawahan, dan sebagainya b) konflik divisional (fungsional): konflik

yang terjadi antara bagian atau fungsi (departemen) yang satu dengan

yang lainnya. c) konflik lini-staf:konflik antara lini dengan staf,

misalnya konflik antara pegawai lini dengan staf karena perbedaan

pendapat. d) konflik formal-informal: konflik antara kelompok

formal dengan kelompok informal.21

Ketika bekerja pasti sering timbul ketidaksesuaian antara dua orang

atau lebih bahkan kelompok dalam organisasi/perusahaan. Dimana yang

seharusnya aktifitas bekerja dapat optimal, namun karna adanya perbedaan

berbagai hal maka dapat menurunkan kinerja masing-masing individu atau

kelompok tersebut.

Bentuk konflik dalam batasan pengaruhnya terhadap perusahaan

dibedakan atas: a) konflik fungsional yaitu sebuah konfrontasi, di

antara kelompok yang menambah keuntungan kinerja perusahaan; b)

konflik disfungsional adalah interaksi di antara kelompok yang

merugikan perusahaan atau menghalangi pencapaian tujuan

penusahaan: dan c) konflik dan kinerja perusahaan yaitu konflik yang

mempunyai dampak positif atau negatif terhadap kinerja perusahaan,

tergantung pada sifat konflik dan bagaimana konflik itu dikelola.22

Dalam keadaan ini, kepala sekolah harus sigap dan cekatan untuk

mengetahui konflik apa yang akan dan sedang terjadi. Maka, kepala

sekolah harus mampu mendiagnosis situasi yang ada dan melaksanakan

tindakan-tindakan agar tujuan organisasi terpenuhi sebaik mungkin.

Dari penjelasan diatas, penulis dapat menyimpulkan bahwa macam-

macam konflik dalam organisasi kejadiaannya sangat bervariasi, jadi para

pemimpin seperti halnya pemimpin sekolah mampu merencanakan dan

21

Ibid., h.175. 22 Veithzal Rivai dan Ella Jauvani S. Atanajemen, Sumber Dava Manusia untuk Perusahaan, (Jakarta: Rajawali Pers, 2010), Cet. III, h. 1000-1001.

18

melaksanakan pengelolaan konflik yang strategis sesuai situasinya,

sehingga akan menghasilkan sebuah organisasi yang terhindar dari konflik

negatif.

4. Sumber-sumber Konflik Organisasi

Setiap konflik yang terjadi pasti memiliki latar belakang

penyebabnya. Seperti halnya dalam organisasi, terdapat beberapa faktor

seperti kepribadian yang tidak sesuai antarkaryawan, perbedaan posisi

dalam organisasi, dan kondisi tempat kerja yang kurang memadai, Hal

inilah yang menjadi pemicu beberapa sumber konflik dalam organisasi.

Konflik yang terjadi biasanya disebabkan oleh beberapa faktor,

diantaranya: a) faktor komunikasi, yang menjadi penyebab konflik

ketika para anggota dalam sebuah organisasi maupun antarorganisasi

tidak dapat dan tidak mau untuk saling mengerti dan saling

memahami ketika berkomunikasi diberbagai hal dalam organisasi. b)

faktor struktur tugas maupun struktur organisasi, menyebabkan

konflik ketika terjadi ketidak sesuaian dalam pembagian kerja,

prosedur kerja yang tidak dipahami, dan adanya upaya untuk meraih

suatu posisi tertentu yang ada dalam organisasi. c) faktor yang

bersifat personal, terjadi ketika individu-individu dalam organisasi

tidak dapat saling memahami satu sama lain, sehingga memicu

terciptanya konflik di dalam satu bagian tertentu maupun antarbagian

tertentu dalam organisasi. d) faktor lingkungan, sumber konflik

ketika lingkungan di tempat bekerja tidak mendukung terwujudnya

suasana kerja yang kondusif bagi efektivitas pekerjaan dan adanya

perbedaan dalam memperoleh fasilitas kerja antaranggota pada

tingkatan manajemen yang sama.23

Kepala sekolah perlu mengetahui faktor penyebab konflik yang

terjadi di dalam organisasinya, karena di dalam organisasi tidak pemah

lepas dari sebuah permasalahan.

Semakin tinggi ketidaksesuaian sasaran, dan semakin tinggi

ketidakadilan di dalam pembagian sumber daya akan menimbulkan

semakin tinggi ketergantungan aktivitas, yang dapat menimbulkan

semakin tinggi tingkat konflik di antara anggota kelompok, ataupun

23

Erni Trisnawati S. dan Kurniawan Saefullah, op.cit., h.291-292.

19

antarkelompok dan anggotanya, dan antarkelompok dengan

kelompok di dalam suatu organisasi.24

Penulis menarik kesimpulan bahwa, seluruh sumber konflik tersebut

dapat menjadi acuan kepala sekolah untuk mengasah tingkat manajemen

konflik yang dimiliki dalam memimpin organisasi. Maka kepala sekolah

harus memiliki usaha untuk mempengaruhi penyelesaian konflik dengan

mengarahkan sumber konflik tersebut

arah negatif ataupun positif.

5. Manajemen Konflik Intraorganisasi

Kepala sekolah yang profesional pasti sudah mengerti bagaimana

menerapkan pengelolaan konflik dalam organisasinya berdasarkan strategi

yang telah direncanakan, guna menghasilkan organisasi yang dipandang

baik dari segi strukturalnya.

a. Pengertian Manajemen Konflik Intraorganisasi

Manajemen adalah proses penggunaan sumber daya organisasi

dengan menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi

secara efisien dan efektif.25

Manajemen konflik (conflict management) mengandung arti

bahwa konflik dapat memainkan peranan dalam rangka upaya

pencapaian sasaran-sasaran secara efisien serta efektif.26

Manajemen

konflik itu tidak hanya mencakup penghargaan terhadap suatu konflik

belaka. tetapi juga harus mampu menstimulirnya. Lalu memecahkan atau

menyelesaikannya dengan baik menuju pada perbaikan dan peningkatan

organisasi.

Konflik intraorganisasi, yaitu konflik yang terjadi antarbagian

dalam suatu organisasi yang meliputi: 1) konflik vertikal, terjadi

24

Manahan P. Tampubolon, Perilaku Keorganisasian, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 2004), h.61-62.

25 Wibowo, Manajemen Perubahan, (Jakarta: Rajawali Pers, 2011). Cet. III, h. 10. 26 J. Winardi, Teori Organisasi & Pengorganisasian, (Jakarta: PT RajaGrafindo Persada, 2003), Ed. 1, h. 270.

20

antara pimpinan dan bawahan yang tidak sependapat tentang cara

terbaik untuk menyelesaikan sesuatu. Misalnya, konflik antara

kepala sekolah dengan tenaga kependidikan. 2)konflik

horizontal, terjadi antarkaryawan atau departemen yang memiliki

hierarki yang sama dalam organisasi. Misalnya konflik antar

tenaga kependidikan. 3) konflik lini-staf, terjadi karena adanya

perbedaan persepsi tentang keterlibatan staf dalam proses

pengambilan keputusan oleh manajer lini. Misalnya konflik antara

kepala sekolah dengan tenaga administrasi. 4) konflik peran,

terjadi karena seseorang memiliki lebih dari satu peran. Misalnya

kepala sekolah menjabat sebagai ketua dewan pendidikan.27

Berdasarkan keseluruhan penjelasan diatas, maka penulis menarik

kesimpulan bahwa manajemen konflik intraorganisasi adalah

sekumpulan pengendalian atau penanganan yang dilakukan pemimpin

dalam mengkoordinir permasalahan yang timbul pada lingkup struktur

organisasinya, sehingga menimbulkan perubahan dan peningkatan yang

ideal untuk masing-masing individu atau kelompok dalam organisasi.

b. Tahapan Manajemen Konfik Intraorganisasi

Tahapan konflik dimulai dari munculnya konflik hingga hilangnya

konflik, hal tersebut merupakan proses yang terlihat mudah namun

kenyataannya begitu rumit. Konflik perlu dianalisis sesuai sebab dan

akibatnya, lalu penilaian konflik dari segi positif dan negatif, kemudian

menghasilkan suatu pemecahan konflik berupa perdebatan pro dan

kontra ataupun kompromi secara baik-baik.

E. Mulyasa menjelaskan bahwa, manajemen konflik dapat

dilakukan dengan beberapa tahap sebagai berikut: 1) perencanaan

analisis konflik, yaitu tahap identifikasi terhadap konflik yang

terjadi, untuk menentukan sumber penyebab dan pihak-pihak yang

terlibat; 2) penilaian konflik, tahap ini dilakukan untuk

mengetahui kondisi konflik dan pemecahannya; dan 3) pemecahan

konflik, tahap ini merupakan tindakan untuk memecahkan konflik,

termasuk memberi stimulus jika masih dalam tahap tersembunyi

dan perlu dibuka.28

27

E. Mulyasa, op. cit., h. 263-264. 28

Ibid, h. 266-267.

21

Kepala sekolah pasti telah membuat perencanaan guna mengelola

konflik intraorganisasi di sekolah yang dipimpin, untuk mengetahui

rencana yang telah dibuat berhasil atau tidak, maka perlu adanya

implementasi secara langsung agar terbukti organisasi yang dipimpin

merupakan organisasi yang dinamis.

Organisasi yang dipandang baik tidaklah melupakan sebuah proses

di dalamnya, proses tersebut berupa strategi-strategi kepala sekolah

dalam menstimulir konflik yang timbul. Maka dari itu kepala sekolah

perlu mengatasi konflik dari berbagai macam proses.

Manahan menjelaskan berbagai macam cara yang dapat dilakukan

kepala sekolah dalam mengimplementasikan manajemen konflik

diantaranya:29

1) Mengatasi Konflik Melalui Jalur Hierarki Komando

Mengatasi konflik dengan menggunakan jalu hirarki lebih

cenderung berhasil dengan baik, apabila faktor-faktor sikap karvawan

cukup positif terhadap penilaian atas atasannya. Akan tetapi. jika

sikap bawahannya negatif menilai penvelesaian konflik melalui jalur

komando tidak akan efektif lagi.

2) Mengatasi Konflik Melalui Pimpinan Tertinggi

Konflik yang tidak terselesaikan secara tuntas dapat

menimbulkan masalah kriminal dan akan sangat merugikan

perusahaan. Penyelesaiaan harus diketahui semua orang di dalam

organisasi, sehingga peran utama pimpinan tertinggi dapat

memutuskan langkah terbaik dalam penyelesaian konflik itu.

3) Mengatasi Konflik Melalui Arbitrasi

Mengatasi konflik yang timbul akibat permasalahan dalam

tuntutan pembenaran hak dan kewajiban antara karyawan dengan

29 Manahan P. Tampubolon, op. cit., h. 63-66.

22

pimpinan, pada umumnya di atasi dengan memanfaatkan lembaga

arbitrasi yang dibentuk pemerintah. Lembaga abitrasi ini dapat

memberi jalan keluar bagi kedua belah pihak yang berselisih paham.

4) Mengatasi Konflik Melalui Ombudsman

Ombudsman merupakan bagian yang dibentuk di dalam suatu

organisasi yang memiliki fasilitas komunikasi, baik ke atas (top

management) maupun ke bawah (lower management). Ombudsman

merupakan bagian dari struktur organisasi dan digaji oleh organisasi,

tidak memiliki kewenangan untuk manajemen memutuskan setiap

permasalahan, tetapi dapat memberikan solusi kepada pimpinan

tertinggi untuk mengambil keputusan dalam menyelesaikan konflik di

dalam organisasi.

Dari penjelasan diatas penulis menarik kesimpulan bahwa, tahap

penerapan manajemen konflik dalam organisasi dapat dilakukan oleh

kepala sekolah dengan herbagai macam, tergantung pada jenis konflik

yang terjadi pada saat itu. Jika proses tersebut dapat dipahami dan

diimplementasikan dengan baik, maka kepala sekolah sudah

menghasilkan manajemen konflik yang efektif untuk organisasi atau

sekolahnya.

6. Dampak Konflik Intraorganisasi

Setiap muncul permasalahan dalam organisasi artinya organisasi

sedang dalam situasi yang tidak nyaman, pemasalahan akan terus

bermunculan ketika tidak adanya respon dari kedua belah pihak atau dari

pemimpin organisasi. Hal tersebutlah yang mengakibatkan konflik

bertumpuk dan dapat menghasilkan dampak negatif untuk organisasi.

Kata konflik banyak dinilai sebagai citra yang buruk, perselisihan, dan

ketidaktentraman dalam segala kondisi. Namun kondisi itu hanyalah

persepsi sebagian individu atau kelompok dalam menyikapi dan

23

memaknai konflik yang terjadi. Maka dijelaskan perbandingan antar

dampak negatif dan positif konflik untuk organisasi diantaranya:

a. Negatif

Negatif artinya mempunyai penilaian yang kurang dalam segala

hal. Konflik dipandang negatif karna memiliki emosi yang meningkat

dalam penyelesaiannya, sehingga menimbulkan kontra di dalam

organisasi.

Seperti dijelaskan oleh Siswanto dan Agus, dampak negatif dari

konflik yaitu: 1) menciptakan disintegrasi kelompok (perlawanan), 2)

lahirnya ketidakharmonisan, 3) timbul keputusasaan, 4) menciptakan

kesalahpahaman.30

b. Positif

Konflik dipandang sebagai sesuatu yang positif apabila

terselesaikan dengan baik dan meningkatkan produktivitas kerja

organisasi. hal itu bisa terjadi, dikarenakan kepala sekolah memiliki

kebijakan dan tujuan demi tercapainya lembaga yang profesional.

Konflik organisasional dapat menjadi sumber dari berbagai

manfaat, diantaranya: 1) konflik dapat memperbaiki kualitas

keputusan organisasi, 2) konflik dapat membuat terbuka

persoalan yang semula diabaikan, 3) konflik dapat memotivasi

orang untuk saling menghargai posisi satu sama lain

sepenuhnya, dan 4) konflik dapat mendorong orang untuk

mempertimbangkan gagasan baru sehingga memfasilitasi

perubahan.31

Kedua dampak konflik mempunyai pernyataan yang berbeda

atau bertolak belakang. Kepala sekolah yang cermat maka akan

menghindari dampak negatif untuk organisasinya, sehigga konflik

hanya sebagai proses organisasi untuk menjadi perubahan yang lebih

baik.

30

Siswanto & Agus Sucipto, op. cit.. h. 189. 31

Wibowo, op. cit., h. 50.

24

Dapat ditarik kesimpulan bahwa, konflik yang berdampak

negatif pasti akan merugikan individu atau kelompok dalam

organisasi. Konflik yang berdampak positif, dimana dengan

didiskusikan secara terarah dan produktif, maka solusi positif yang

akan dihasilkan guna mencapai tujuan organisası yang efektif dan

efisien.

7. Strategi Penyelesaian Konflik Intraorganisasi

Masalah merupakan sebuah kendala dalam organisasi untuk

mengembangkan produktivitas kinerja guna kemajuan di era yang

semakin maju. Permasalahan yang timbul pasti berbeda-beda kasusnya,

maka bentuk penyelesaiannya yang dilakukan berbeda juga. Maka

tergantung bagaimana pemimpin organisasi mengelola masalah tersebut

hingga menghasilkan penyelesaian yang berdampak positif.

Metode penyelesaian konflik yang sering digunakan ini berbeda

dalam hal efektivitas dan kreativitas penyelesaian konflik serta

pencegahan situasi konflik dimasa mendatang.

Ada tiga metode penyelesaian konflik yang sering digunakan,

yaitu: a) dominasi atau penekanan, dapat dilakukan dengan cara

kekerasan (forcing) yang bersifat penekanan otokratik,

penenangan (smoothing) cara yang lebih diplomatis, penghindaran

(avoidance) di mana manajer menghindar untuk mengambil posisi

yang tegas, serta aturan mayoritas (majority rule) untuk

menyelesaikan konflik antar kelompok dengan melakukan

pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil; b)

kompromi, menyelesaikan konflik melalui pencarian jalan tengah

yang dapat diterima oleh pihak yang bertikai. Bentuk kompromi

seperti, pemisahan (separation) yaitu pihak-pihak yang sedang

bertikai dipisahkan sampai mereka mencapai persetujuan,

perwasitan (arbitrasi) yaitu pihak ketiga (biasanya manajer)

diminta memberikan pendapat, kembali keperaturan-peraturan

yang berlaku dengan ketentuan-ketentuan tertulis yang berlaku

dan menyetujui bahwa peraturan-peraturan yang memutuskan

penyelesaian konflik, serta penyuapan (bribing) yaitu salah satu

pihak menerima kompensasi dalam pertukaran untuk tercapainya

penyelesaian konflik; c) Pemecahan Masalah Integratif, konflik

antarkelompok diubah menjadi situasi pemecahan masalah

bersama melalui teknik-teknik pemecahan masalah. Metode

25

penyelesaian integrative diantaranya, konsensus yaitu kedua belah

pihak bertemu bersama untuk mencari penyelesaian terbaik

masalah mereka dan bukan mencari kemenangan satu pihak,

konfrontasi yaitu kedua belah pihak menyatakan pendapatnya

secara langsung satu sama lain penggunaan tujuan-tujuan yang

lebih tinggi yaitu dengan menjadikan metode penyelesaian konflik

bila tujuan tersebut disetujui bersama.32

Ketika metode penyelesaikan konflik tersebut tidak mampu

mengatasi permasalahan kepala sekolah dalam organisasinya, maka

kepala sekolah bisa menggunakan pihak eksternal organisasi untuk

membantu mengelolanya. Hal ini dilakukan karena kepala sekolah tidak

selamanya dapat menggunakan kekuasaan dan kebijakannya untuk

mengatasi konflik yang ada.

Dari penjelasan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa, strategi

penyelesaian konflik yang efektif dalam organisasi dapat diselesaikan

dengan berbagai cara, tergantung pada kepala sekolah dalam

mengelolanya hingga menghasilkan win win solution. Dalam proses

penyelesaian konflik dapat dijadikan sebagai bahan evaluasi kepala

sekolah dari segi visi, misi, tujuan, profesionalisme tenaga pendidik dan

kependidikan, serta struktur organisasi.

8. Penggunaan Intervensi dalam Pengendalian Konflik

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) digital dijelaskan

intervensi adalah campur tangan dalam perselisihan antara dua orang

pihak (orang, golongan, negara, dsb). Campur tangan yang dimaksud

adalah membantu mengendalikan konflik dalam suatu organisasi yang

belum memiliki titik temu penyelesaiannya. Intervensi dibutuhkan

diberbagai lembaga-lembaga seperti lembaga pendidikan salah satunya,

hal ini dilakukan karna pemimpin lembaga tidak mempunyai jalan keluar

lagi untuk mengakhir konflik. Dan intervensi dilakukan untuk mencapai

pengelolaan konflik yang optimal.

32

Ahmad Fadli HS., op. cit., h. 98-99.

26

Menurut Manahan, bahwa dalam pengendalian konflik dapat

dilakukan intervensi dengan dua cara pendekatan yaitu, melalui proses

kontrol dan cara pengendalian hasil.

Pengendalian melalui proses kontrol dapat diartikan sebagai

penciptaan kualitas pekerjaan (quality assurance). Apabila tingkat

pengendalian terhadap konflik bawahan di dalam proses pekerjaan

tinggi, maka intervensi yang dilakukan pemimpin

menggambarkan keingintahuannya terhadap konflik yang terjadi

di dalam pelaksanaan pekerjaan dan akan disambut secara positif

oleh bawahannya. Tindakan intervensi atasan terhadap konflik

yang terjadi yang dipersepsikan pemimpin sebagai pendorong

untuk mengatasi konflik bawahannya, malah sebaliknya menjadi

hambatan bagi karyawan di dalam menyelesaikan pekerjaannya.

Pengendalian yang dilakukan untuk mengukur hasil dapat

diartikan sebagai total kualitas manajemen (total quality

managemeni) atas hasil pekerjaan yang dilakukan pemimpin

terhadap konflik di antara karyawan bawahannya. Jika tingkat

pengendalian hasil tersebut tinggi terhadap konflik, persepsi

bawahan intervensi tersebut menyatakan bahwa manajer hanya

ingin tahu pada konflik yang terjadi Sebaliknya, tingkat

pengendalian hasil rendah terhdap konflik, justru atasan dianggap

sebagai penengah dan merupakan pendorong bagi bawahan untuk

menciptakan hasil pekerjaan dengan baik.33

Maka penulis menyimpulkan bahwa, penggunaan intervensi

dalam pengendalian konflik merupakan taktik dalam manajemen konflik

ketika sudah tidak menemukan strategi dalam penyelesaiannya. Yang

pada akhirnya dapat meningkatkan produktivitas dan mutu kinerja

organisasi, baik dalam proses penyelesaiaannya maupun hasil akhir dari

pengelolaan konflik yang terjadi antarindividu atau antarkelompok.

C. Penelitian yang Relevan

Penelitian ini memiliki beberapa kesamaan dan perbedaan dengan

penulisan penilitian pada setahun sampai enam tahun terakhir terkait dengan

judul “Strategi Kepala Madrasah dalam Mengelola Konflik di MA Al-Hikmah

Jakarta” adalah sebagai berikut:

33

Manahan P. Tampubolon. op.cit., h.71-72.

27

1. ”Strategi Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik di SMP Negeri 161

Jakarta”. Dian Octaviana, Manajemen Pendidikan, Skripsi Fakultas

Ilmu Tarbiyah dan Keguruan, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, 2016.

Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan tentang strategi kepala

SMP 161 Jakarta dalam mengoptimalkan pengelolaan konflik

intraorganisasi sekolah. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah

deskriptif analisis dengan pendekatan kualitatif, yakni untuk

mendeskripsikan dan menggambarkan secara sistematis, aktual serta akurat.

Adapun teknik pengumpulan data berfokus pada observasi, wawancara, dan

studi dokumen.

2. “Persepsi Guru tentang Kemampuan Kepala Sekolah dalam

Mengelola Konflik Internal di MTS Soebono Mantofani Jombang-

Ciputat-Tangsel”. Agus Zaki, KI-Manajemen Pendidikan, Skripsi

Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan, UIN Syarif Hidayatullah

Jakarta, 2010.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tentang kemampuan

kepala sekolah dalam mengelola konflik internal. Menggunakan teknik

analisa data deskriptif kualitatif dan pengumpulan data dengan cara

observasi, angket, wawancara, serta dokumentasi. Hasil penelitian

berdasarkan presentase angket yaitu, komunikasi yang kurang harmonis

66,B% dengan kategori cukup mampu, gaya kepemimpinan yang tidak

konsisten mbilan2% dengan kategori mampu, mengelola adanya saling

ketergantungan mpat5,mpat% dengan kategori mampu, mengelola

perbedaan nilai dalam persepsi 6mpat,3% dengan kategori cukup mampu,

mengelola lemah sistem kontrol dalam tugas mbilanmbilan,5% dengan

kategori mampu, dan mengelola struktur organisasi tjuhmbilan% dengan

kategori mampu. Jadi dapat disimpulkan bahwakemampuan kepala sekolah

dari beberapa halyang telah dirumuskan mencapai presentase tjuhO%

masuk kategori cukup mampu.

28

3. ”Implementasi Manajemen Konflik di SMK Al-Hasra Bojongsari

Depok”. Irfan Ardian, Manajemen Pendidikan, Skripsi Fakultas Ilmu

Tarbiyah dan Keguruan, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, 2014.

Penelitian tersebut bertujuan untuk mengetahui bagaimana kepala

sekolaj dalam mengoptimalkan penerapan manajemen konflik. Metode

penelitian yang digunakan adalah deskriptif kualitatif. Dengsn fokus

masalah kepada konflik antara siswa, guru, dan kepala sekolah.

Berdasarkan hasil penelitian diperoleh data dilapangan bahwa, 1)

manajemen konflik di sekolah secara tertulis dan terprogram tidak ada; 2)

dalam penerapan manajemen konflik di sekolah, kepala sekolah kurang

berkomunikasi dengan para bawahannya; 3) konflik diselesaikan oleh

kepala sekolah hanya melibatkan orang-orang tertentu, tergantung dari jenis

dan tingkat konflik yang dihadapi.

29

D. Kerangka Pikir

30

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Tempat dan Waktu Penelitian

Penilitian ini dilaksanakan di Madrasah Aliyah Al-Hikmah Jakarta

yang terletak di Jalan Bangka VII, Mampang Prapatan, Jakarta Selatan.

Pemilihan tempat penelitian tersebut dengan pertimbangan bahwa

Madrasah Aliyah Al-Hikmah merupakan salah satu sekolah yang sangat

mempehatikan pembentukan karakter dan akhlak yang baik dalam setiap

individu di lingkup sekolah. Hal tersebut tidak luput dari peran besar seorang

kepala sekolah tersebut. Sehingga menjadikan penulis untuk meneliti dan

menjadikan sekolah tersebut sebagai bahan kajian tentang strategi kepala

sekolah dalam pengelolaan konflik yang baik.

Penulis memulai kegiatan pada bulan September 2019 dimulai dengan

bimbingan skripsi, kemudian penulis mulai melakukan penelitian pada bulan

Desember 2019 dan pengolahan data penulis lakukan pada bulan Februari –

April 2020. Untuk lebih jelasnya dibawah ini akan penulis jabarkan urutan

kegiatan penelitian yang penulis lakukan di Madrasah Aliyah Al-Hikmah,

sebagai berikut:

No Kegiatan 2019 2020

Sep Des Feb Mar Apr

1 Bimbingan skripsi dgn dosen pembimbing

2 Observasi sekolah objek penelitian

3 Pengumpulan data di MA Al-Hikmah

4 Pengolahan dan analisis hasil data

Tabel 3.1

Rencana Penyusunan Skripsi (2019-2020)

31

B. Pendekatan dan Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dan metode yang

digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif analisis yang

berfokus pada wawancara, observasi, dan studi dokumen. Menurut Basrowi

dan Suwandi dalam bukunya memahami penelitian kualitatif, "penelitian

kualitatif adalah salah satu metode penelitian yang bertujuan untuk

mendapatkan pemahaman tentang kenyataan melalui proses berpikir induktif,

melalui penelitian kualitatif peneliti dapat mengenali subjek, merasakan apa

yang mereka alami dalam kehidupan sehari-hari dan terlibat dalam situasi

serta setting fenomena yang diteliti.34

Penelitian kualitatif ini dimaksudkan

untuk mendapatkan deskripsi data fakta dari objek penolitian, dimana

hasilnya berupa kata-kata tertulis tanpa adanya manipulasi data.

Adapun alasan penulis memilih pendekatan penelitian ini karena

penulis bertujuan untuk mendeskripsikan atau menggambarkan secara

sistematis, aktual dan akurat mengenai strategi kepala sekolah dalam

mengelola konflik intraorganisasi.

C. Sumber Data

Sumber data adalah asal dari mana data diperoleh atau seseorang yang

memberikan informasi yang berkaitan dengan kebutuhan penelitian. Dalam

penelitian ini, sumber data berasal dari stakeholders MA Al-Hikmah Jakarta

yang merupakan pihak-pihak yang terkait didalamnya, antara lain:

1. Kepala MA Al-Hikmah Jakarta

2. Staff Tata Usaha

3. Wakil Kepala Bidang Kesiswaan

4. Pendidik, terdiri dari beberapa guru.

5. Tenaga kependidikan, terdiri dari pengelola perpustakaan dan pegawai

kebersihan.

34

Basrowi & Suwandi, Memahamı Penelitian Kualitatif, (Jakarta: Rineka Cipta, 2008), h 1-2.

32

D. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data adalah sejumlah cara yang dapat dilakukan

untuk mengumpulkan data vang dibutuhkan dalam penelitian. Dan teknik

yang peneliti akan gunakan dalam penelitian antara lain:

1. Observasi

Menurut Djam'an Satori dan Aan Komariah, "observasi adalah

pengamatan terhadap suatu objek yang diteliti baik secara langsung

maupun tidak langsung untuk memperoleh data yang harus dikumpulkan

dalam penelitian".35

Observasi ini menggunakan objek pengamatan tanpa

tertulis, sehingga dapat mengetahui penerapan dari objek yang diteliti.

Pada tahap ini yang peneliti lakukan adalah mengamati kompetensi

yang dimiliki kepala sekolah, pengimplementasian kebijakan, iklim

organisasi, serta komunikasi antar pendidik dan tenaga kependidikan

disekolah.

2. Wawancara

Wawancara adalah teknik yang digunakan untuk menggali data

dari para informan. Menurut Juliansyah Noor, "wawancara merupakan

salah satu teknik pengumpulan data vang dilakukan dengan berhadapan

secara langsung dengan yang diwawancarai dan sebagai alat re-checking

atau pembuktian terhadap informasi atau keterangan yang diperoleh

sebelumnya.36

Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan menggunakan teknik

wawancara untuk memperoleh data, informasi, dan fakta yang akurat,

sehingga dapat menjawab permasalahan dalam penelitian. Tujuan peneliti

melakukan wawancara adalah untuk menemukan permasalahan secara

lebih terbuka, dimana pihak informan akan diminta pendapatnya. Adapun

35

Djam'an Satori dan Aan Komariah, Metodologi Penelitian Kualitatif, (Bandung

Alfabeta, 2013), Cet. V, h. 105. 36 Juliansyah Noor, Metodologi Penelitian, (Jakarta Kencana, 2012), Cet II, h. 138-139.

33

objek dalam melakukan wawancara adalah kepala sekolah, pendidik, dan

tenaga kependidikan MA Al-Hikmah Jakarta.

3. Studi Dokumen

Menurut Basrowi dan Suwandi, "dokumentasi merupakan cara

untuk mengumpulkan data yang menghasilkan catatan-catatan penting

yang berhubungan dengan masalah yang diteliti, sehingga diperoleh data

yang lengkap, sah dan bukan berdasarkan perkiraan".37

Tujuan

pengumpulan dokumen yaitu sebagai pelengkap data dalam penggunaan

teknik observasi dan wawancara, serta untuk memperkuat data-data hasil

penelitian.

Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan studi dokumentasi

dengan maksud dapat mengumpulkan data yang dibutuhkan dalam

penelitian diantaranya, daftar hadir pendidik dan tenaga kependidikan,

hasil notulen rapat, rencana strategi jangka panjang dan dokumen-

dokumen lain yang memiliki keterkaitan terhadap data yang diperlukan

dalam penelitian mengenai strategi kepala sekolah dalam mengelola

konflik intraorganisasi.

E. Teknik Pengolahan dan Analisa Data

Setelah data-data yang diperlukan telah diperoleh, maka penulis

melakukan pengolahan dan menganalisis data yang telah terkumpul, Menurut

Miles dan Huberman (1992) dalam buku Imam Gunawan yang berjudul

Metode Penelitian Kualitatif, mengemukakan tiga tahapan dalam menganalisis

data penelitian kualitatif, sebagai berikut:

1. Reduksi data, mereduksi data merupakan proses pengelompokan jawaban-

jawaban yang diberikan informan terhadap hal-hal pokok yang dilakukan

peneliti.

37

Basrowi dan Suwandi, op. cit., h. 158.

34

2. Penyajian data, melalui penyajian data tersebut, maka data dikelompokkan

berdasarkan aspek-aspek masalah yang diberikan oleh informan. Untuk

menyajikan data peneliti menggunakan teks yang bersifat naratif.

3. Penarikan kesimpulan, penarikan kesimpulan dapat dilakukan dengan

menafsirkan data, kemudian membandingkan atau mencari persamaan data

yang telah diperoleh sehingga dapat ditarik kesimpulan.38

F. Triangulasi

Triangulasi merupakan teknik pemeriksaan keabsahan data. Menurut

Imam Gunawan dalam bukunya metode penelitian kualitatif teori dan praktik,

triangulasi data digunakan sebagai proses memantapkan derajat kepercayaan

(kredibilitas/validitas) dan konsistensi (reliabilitas) data, serta bermanfaat juga

sebagai alat bantu analisis data dilapangan.39

Tujuan penelitian ini untuk mengetahui bagaimana bentuk-bentuk

strategi kepala sekolah dalam mengelola konflik intraorganisasi di MA Al-

Hikmah Jakarta. Maka peneliti melakukan observasi ke tempat objek

penelitian, melakukan wawancara kepada pihak-pihak terkait untuk membantu

mendapatkan data yang dibutuhkan, dan mengumpulkan dokumen sebagai

pendukung data. Setelah itu, data yang telah diperoleh dilakukan pengecekan

dengan cara membandingkan hasil wawancara, hasil observasi, dan hasil studi

dokumen. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui keterkaitan data antara

hasil yang didapat dengan teknik pengumpulan data dalam penelitian ini.

G. Kisi-kisi Instrumen Pengumpulan Data

Untuk mendapatkan data-data yang diperlukan maka dibuatlah kisi-kisi

instrument yang terkait dengan "Strategi Kepala Sekolah dalam Mengelola

Konflik di MA Al-Hikmah Jakarta". Adapun instrument penelitian yang

dijadikan pedoman sebagai berikut:

38

Imam Gunawan, Metode Penelitian Kualitatif Teori dan Praktik, (Jakarta: Bumı aksara, 2013), Cet. I, h. 210.

39 Ibid, h. 218

35

Tabel 3.2

Kisi-kisi Instrumen Wawancara

No Variabel Aspek Variabel Nomor Butir

Pertanyaan

1.

Strategi

Kepala

Sekolah

a. Bentuk-bentuk strategi

1, 2, 3, 4 b. Proses penyusunan strategi

c. Manfaat penerapan strategi

2.

Manajemen

Konflik

Organisasi

a. Macam-macam konflik organisasi

5, 6,7, 8, 9, 10

b. Sumber konflik organisasi

c. Tahap manajemen konflik

intraorganisasi

d. Dampak konflik intraorganisasi

e. Strategi penyelesaian konflik

f. Penggunaan intervensi dalam

pengendalian konflik

36

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum MA Al-Hikmah Jakarta

1. Profil dan Identitas MA Al-Hikmah Jakarta

a. Nama Madrasah : MA. Al-Hikmah

b. Nama Kepala Madrasah : Ust. Muchlis Nawawi

c. Alamat

1) Jalan : Jl. Bangka II No.24

2) Desa/Kelurahan : Pela Mampang

3) Kecamatan : Mampang Prapatan

4) Kabupaten / Kodya : Jakarta Selatan

5) Propinsi : DKI Jakarta

6) Kode Pos : 12720

7) Telepon : 021 - 71791605

8) Website : www.ma-alhikmah.webnode.com

d. Status Madrasah : Terakreditasi B

e. SK Akreditasi

1) Nomor : 326

2) Tanggal : 21 September 2016

f. Nomor Statistik Madrasah (NSM) : 131231740009

g. Jumlah Pendidik & T. Kependidikan : 13 Orang

h. Tahun Berdiri : 1990

2. Sejarah Singkat MA Al-Hikmah Jakarta

Madrasah Aliyah Al-Hikmah adalah sebuah lembaga pendidikan

setingkat SMA yang berada dibawah naungan Yayasan Al Hikmah. Yang

berkecimpung dalam dunia pendidikan dan sosial. MA Al-Hikmah

didirikan pada tahun 1990. Dibentuk dalam rangka mewujudkan

pendidikan alternatif setingkat SMA dan menampung lulusan angkatan

37

pertama dari lembaga pendidikan setingkat SMP (Mts ) yang juga berada

dibawah naungan Yayasan Al-Hikmah.

Lahir dari idealisme yang tinggi, ketika itu MA. Al-Hikmah hanya

mengkhususkan pengajaran dan pembelajarannya pada bidang studi agama

dengan orientasi pendidikan mencetak dan mengkader da'i-da'i yang siap

pakai di masyarakat kelak dengan istilah lain MADRASAH LI I'DAADI

ADDU'AAT.

Sejak tahun 1995 MA Al-Hikmah mengadopsi kurikulum DEPAG/

DEPDIKNAS (1994) sudah barang tentu dengan mempertahankan

semaksimal mungkin kurikulum lokal keislamannya yang khas. Dan pada

tahun 1996 MA Al-Hikmah untuk pertama kalinya mengikuti ujian negeri

yang diselenggarakan DEPAG/DEPDI KNAS. Sehingga keberadaan MA

Al-Hikmah adalah legal, disamping meraih prestasi berupa ranking ke 1

dalam perolehan nilai rata rata EBTANAS dari Madrasah Aliyah jurusan

IPS se-DKI Jakarta sejak tahun 1999.

Realita yang dihadapi umat Islam dewasa ini, terutama umat Islam

yang berada di Indonesia adalah keterbatasan sumber daya manusia

(SDM) yang berpotensi. Padahal sumber daya alam yang dimiliki oleh

bangsa ini cukup besar dan potensial. Disamping sudah selayaknyalah

kalau umat Islam memiliki kualitas jauh lebih baik dari umat yang lainnya.

Untuk itulah MA Al-Hikmah merasa bertanggungjawab untuk

mempersiapkan SDM yang berkualitas dan berpotensi, sudah barang tentu

sesuai dengan jenjang pendidikan.

MA Al-Hikmah bertekad mempersiapkan dan mengantarkan

generasi muda Islam untuk memasuki jenjang pendidikan yang lebih

tinggi sehingga terwujudnya SDM-SDM yang potensial dan berkualitas

yang dapat kembali membangun peradaban baru sesuai dengan nilai-nilai

keislaman.

Seiring dengan berjalannya waktu, MA Al Hikmah berupaya keras

untuk menjadi sekolah Islam yang berkualitas, Alhamdulillah pada tahun

ajaran 1997/1998 MA Al Hikmah mendapatkan peringkat II Madrasah

38

Aliyah Se-DKI Jakarta, dan pada tahun ajaran 2000/2001 s/d 2001/2002

mendapatkan peringkat I Madrasah Aliyah se-DKI Jakarta ( Program IPS )

serta siswa terbaik kedua se - DKI Jakarta pada tahun pelajaran 2005 -

2006.

Tahun 2017 merupakan tahun perdana MA Al Hikmah mengikuti

program Pemerintah yang mewajibkan pelaksanaan Ujian Nasional

berbasis Komputer (UNBK). Alhamdulillah tahun pelajaran 2016/2017

MA Al Hikmah mendapatkan peringkat VII Nilai UNBK MA Se-DKI

Jakarta. Tahun 2017/2018 MA Al Hikmah mendapatkan peringkat XI

Nilai UNBK MA Se-DKI Jakarta. Tahun 2018/2019 MA Al Hikmah

mendapatkan peringkat III Nilai UNBK MAS Se-DKI Jakarta dan

peringkat XI Nilai UNBK MA Se-DKI Jakarta.

Para lulusan MA Al Hikmah sejak berafiliasi dengan DEPAG tahun

pelajaran 1996/1997 berhasil melanjutkan pendidikannya kejenjang yang

lebih tinggi lagi. Para lulusannya telah banyak diterima di lembaga

perguruan tinggi negeri atau swasta yang berkualitas seperti : LIPIA, IAIN

(sekarang UIN) Jakarta, IKIP Jakarta (Sekarang UNJ), UI, IKIP Bandung

(Sekarang UPI), IPB Bogor, UP Jakarta, UNDIP, UIM, UNPAD, IKIP

Malang, STEI Tazkia, SEBI, Univ Brawijaya, Univ Gunadarma, Univ

Mercubuana, Unsoed Purwokerto, Univ Teknologi Sumbawa, Univ Al-

Azhar Indonesia, dll. Bahkan ada yang melanjutkan studinya ke jenjang

yang lebih tinggi di luar negeri, seperti di Arab Saudi (Universitas di

Mekkah dan Madinah), Mesir, Pakistan, Syiria, Yaman, Turki dan

Sudan.40

3. Visi dan Misi MA Al-Hikmah

a. Visi MA Al-Hikmah

Menuju Generasi Taqwa, Cerdas Dan Berakhlaq Mulia

40

Hasil Dokumentasi dari buku Masa Pengenalan Lingkungan Sekolah MA Al-Hikmah

Jakarta, 2018, Hal. 5-6

39

Untuk itulah visi MA Al-Hikmah adalah : mempersiapkan dan

mengantarkan generasi muda islam untuk memasuki jenjang

pendidikan yang lebih tinggi sehingga terwujudnya SDM yang

potensial dan berkualitas yang dapat kembali membangun peradaban

baru sesuai dengan nilai-nilai Islam.

b. Misi MA Al-Hikmah

1) Membentuk generasi muda Islam yang beraqidah benar, beribadah

universal dan berakhlak mulia.

2) Membentuk generasi muda Islam yang memiliki landasan berfikir

benar dan baik sesuai dengan dasar-dasar ajaran Islam.

3) Membekali generasi muda Islam dengan pengetahuan-pengetahuan

dasar sebagai prasyarat memasuki jenjang pendidikan yang lebih

tinggi dan wawasan keislaman sesuai dengan marhalahnya

(tahapannya).

4) Menumbuh kembangkan serta memberdayakan potensi generasi

muda Islam baik itu dari sisi ruhiyah, fikriyah maupun jasadiyah.

4. Struktur Organisasi

Gambar 4.1

40

5. Data Pendidik dan Tenaga Kependidikan

NO NAMA JABATAN BIDANG AJAR

1. Muchlis Nawawi Kepala

Madrasah

B.Arab,

Akhlaq, Nasyid

2. Anwar Hadi, S.Pd.I Tata Usaha

& Guru Qur’an Hadits

3. Supriadi Panggabean S.Kom Tata Usaha

& Guru Penjaskes

4. Oktaviani, S.Kom Wali Kelas

& Guru TIK, BK, Prakarya

5. Nur Ali, S.Ag Guru SKI, Penjaskes

6. Diah Choiriyah, S.Pd Guru B.Inggris, Tahfizh

7. Rosmarika, S,Pd Wali Kelas

& Guru

Ekonomi,

Sosiologi

8. Ibrohim Sholahuddin A., Lc Guru Aqidah, Fiqih

9. Eko Priono, S.Pt Guru Matematika

10. Denny Mawardi, S.Pd Guru Geografi

11. Kiswanto, S.Pd Guru Pkn, Sejarah

12. Nurlaila Suciana, S.Pd Wali Kelas

& Guru

B.Indonesia,

Geografi

13. Saipul Bahri Staff Kebersihan,

Keamanan

Tabel 4.1

41

6. Data Peserta Didik

No Kelas Jurusan L P Jumlah

1. Kelas X IPS 7 8 15

2. Kelas XI IPS 9 13 22

3. Kelas XII IPS 10 11 21

TOTAL 26 32 58

7. Data Sarana dan Prasarana

Bangunan MA Al-Hikmah menjadi satu dengan SDIT Al-Hikmah, namun

MA Al-Hikmah berada di lantai 4. Adapun fasilitas sarana dan prasarana

yang tersedia yaitu :

a. Ruang Kelas

b. Ruang Kepala Sekolah dan Administrasi

c. Ruang Guru

d. Perpustakaan

e. Toilet Guru dan Siswa

f. Laboratorium TIK dan Bahasa

g. Masjid

h. Aula Kelas

B. Deskripsi dan Analisis Data

Berdasarkan data hasil penelitian yang telah penulis peroleh melalui

proses observasi, wawancara, dan studi dokumentasi. Selanjutnya pada bagian

ini penulis akan mengolah dan mendeskripsikan data-data yang telah penulis

dapatkan di lapangan. Adapun pihak-pihak yang diwawancarai oleh penulis

adalah kepala sekolah, wakil kepala sekolah bidang kesiswaan, wakil kepala

sekolah bidang kurikulum, staf tata usaha, dan guru mata pelajaran.

Tabel 4.2

42

1. Kompetensi Kepala MA Al-Hikmah Jakarta

Kepala sekolah mampu memanaj organisasi secara profesional dan

mampu mengelola konflik organisasi, apabila dapat menguasai serta

menerapkan kompetensinya disekolah yang dipimpin. Dari pengamatan

peneliti, kepala MA Al-Hikmah Jakarta dapat membuktikan penguasaan

kompetensinya melalui kinerja yang dilakukan pada kegiatan sehari-hari,

sesuai dengan Permendiknas RI No. 13 Tahun 2007 tentang standar kepala

sekolah, yaitu :

a. Kompetensi Kepribadian

Kepala MA Al-Hikmah Jakarta bapak Muchlis, membuktikan

reputasi kepribadiannya dengan keteladanan yang ia berikan, terbukti ia

menjabat sebagai kepala madrasah selama 21 tahun atau sejak tahun

1999. 9 tahun semenjak madrasah tersebut didirikan yakni tahun 1990.

Kepala MA Al-Hikmah Jakarta memiliki kepribadian yang baik

yang ditampakkan dalam keteladanan sehari-harinya, berikut yang

dikatakan ibu Rosmarika selaku wakabid kurikulum, bahwa “kepala

madrasah memberikan keteladanan penuh kepada guru dan siswa dalam

hal akhlak dan ibadah: seperti datang tepat waktu, bersegera dalam

kebaikan, disiplin.”41

Hal senada juga dikatakan oleh ibu Octaviani

selaku guru BK dan guru TIK tenta