skripsi akmen

Struktur dan Budaya Organisasi, serta Gaya Kepemimpinan Terhadap Efektivitas Organisasi dengan Manajemen Pengetahuan

Sebagai Variabel Intervening (Studi Empiris di Perusahaan Jasa yang Listing di BEI)

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Dalam Menempuh Gelar Sarjana Ekonomi Pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi

Universitas Sultan Ageng Tirtayasa

Disusun Oleh:

Gandhi Cahyo Wicaksono

0 6 1 3 81

Universitas Sultan Ageng TirtayasaFakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi

2010

LEMBAR PERSETUJUAN

Nama : Gandhi Cahyo Wicaksono

NPM : 061381

Jurusan : Akuntansi

Judul Skripsi : Struktur dan Budaya Organisasi, Serta Gaya Kepemimpinan

Terhadap Efektivitas Organisasi dengan Manajemen Pengetahuan

Sebagai Variabel Intervening (Studi Empiris di Perusahaan Jasa

yang Listing di BEI)

Serang, Agustus 2010

Menyetujui

Mengetahui:

LEMBAR PENGESAHAN

Pembimbing II

Wulan Retnowati, SE.AK.M.Ak.NIP. 197 003 112 005 012 001

Pembimbing I

Bustanul Arifin, SE., M.Si.NIP. 132 296 857

Ketua Jurusan Akuntansi

Rudi Zulfikar, S.E, Ak.,M.M., M.SiNIP. 132 297 101

LEMBAR PENGESAHAN

TELAH DISELENGGARAKAN

Sidang Sarjana Jurusan Akuntansi Fakultas EkonomiUniversitas Sultan Ageng Tirtayasa

Pada tanggal 3 September 2010Tim Penguji:

Mengetahui:

Ketua Tim Penguji

Bustanul Arifin, SE., M.Si.NIP. 132 296 857

Anggota Tim Penguji 2

Fara Fitriyani, SE.NIP. 19840916 200812 2001

Anggota Tim Penguji 1

Andi, SE., M.Si.NIP. 132 302 511

Ketua Jurusan Akuntansi

Rudi Zulfikar, SE, Ak., MM., M.SiNIP. 19720502 200112 1001

Dekan Fakultas Ekonomi

H. Wawan Prahiawan, SE., MMNIP. 19650813 200112 1001

Struktur dan Budaya Organisasi, Serta Gaya Kepemimpinan Terhadap Efektivitas Organisasi dengan Manajemen Pengetahuan Sebagai Variabel

Intervening (Studi Empiris di Perusahaan Jasa yang Listing di BEI)

ABSTRAK

Oleh : Gandhi Cahyo W

Penelitian ini menjelaskan tentang pengaruh struktur organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan manajemen pengetahuan terhadap efektivitas organisasi perusahaan jasa. Dalam penelitian ini juga dijelaskan bagaimana peran manajemen pengetahuan sebagai variabel penghubung (mediasi) yang menghubungkan pengaruh antara struktur organisasi, budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi melalui perbandingan hubungan langsung dengan hubungan tidak langsung. Penelitian ini bertujuan untuk mencari bukti empirik, yang mendukung dugaan bahwa struktur organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan manajemen pengetahuan berpengaruh terhadap efektivitas organisasi perusahaan jasa. Dan penelitian ini juga bertujuan untuk membuktikan peran manajemen pengetahuan sebagai variabel penghubung (intervening). Dalam penelitian ini, sampel yang diambil adalah sebesar 90 orang tetapi sampel yang dapat diolah adalah 56 orang yang terdiri dari manajer pemasaran, manajer HRD dan manajer operasional dari perusahaan jasa yang menjadi sampel penelitian. Pengumpulan data dilakukan dengan cara survei langsung pada kantor cabang dari perusahaan – perusahaan jasa yang menjadi sampel penelitian dengan menyebarkan kuesioner. Pengujian hipotesis diuji secara empiris dengan menggunakan simple dan multiple regression. Hasil penelitian menunjukkan bahwa struktur, budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan manajemen pengetahuan berpengaruh signifikan terhadap efektivitas organisasi, serta membuktikan bahwa manajemen pengetahuan memediasi pengaruh antara struktur organisasi, budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi.

Kata Kunci : Struktur Organisasi, Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan, Manajemen Pengetahuan dan Efektivitas Organisasi.

KATA PENGANTAR

Assalammualaikum, Wr., Wb.,

Alhamdulillahirobbil’alamin, penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas

segala nikmat, Rahmat, Hidayah dan Petunjuk-Nya kepada penulis sehingga penulis

dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik guna memenuhi syarat untuk

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (SE) Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi di

Universitas Sultan Ageng Tirtayasa Banten. Sholawat serta salam senatiasa

tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW, beserta keluarga, sahabat-sahabat dan

para pengikutnya.

Proses penyusunan skripsi ini merupakan pengalaman dan semangat yang

paling berharga dan tidak akan terlupakan, yang telah membuat wawasan penulis

bertambah. Penulis berharap skripsi ini dapat memberikan masukan dan mendorong

mahasiswa lain untuk menyempurnakan dan melakukan penelitian secara lebih

mendalam.

Dalam penyusunan skripsi ini, penulis mendapatkan bantuan dan bimbingan

dari berbagai pihak, untuk itu pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima

kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Rahman Abdullah, M.Sc. Selaku Rektor Universitas Sultan

Ageng Tirtayasa Banten

2. Bapak H. Wawan Prahiawan, SE. MM. Selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sultan Ageng Tirtayasa Banten.

3. Bapak Rudi Zulfikar, SE.Ak., MM., M.Si Selaku Ketua Jurusan Program Studi

Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sultan Ageng Tirtayasa.

4. Ibu Lia Uzliawati SE., M.Si., Selaku Sekertaris Jurusan Program Studi

Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sultan Ageng Tirtayasa.

5. Bapak Bustanul Arifin, SE., M.Si., selaku Pembimbing I yang telah banyak

meluangkan waktunya untuk memberikan pengarahan, bimbingan dan saran-

sarannya .

6. Ibu Wulan Retnowati, SE.AK.M.Ak., selaku Dosen Pembimbing II, terima kasih

telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan pengarahan, bimbingan

dan saran-sarannya.

7. Bapak/Ibu Dosen Jurusan Akuntansi yang telah banyak memberikan ilmu

kepada penulis. Tak lupa juga untuk para staf dan karyawan jurusan Akuntansi.

8. Kedua orang tuaku tercinta yang memberikan baik moril maupun materil serta

doa tulus, sehingga penulis dapat menyelesaikan studi dan skripsi ini

9. Sahabat dan teman-teman seperjuangan yang selalu memberikan semangat dan

saran.

Tak lupa juga kepada semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu

persatu, penulis ucapkan terima kasih. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini

dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya.

Serang, 15 Agustus 2010

Penulis

DAFTAR ISI

Lembar Persetujuan.................................................................................................. i

Lembar Pengesahan..................................................................................................ii

Abstrak.....................................................................................................................iii

Kata Pengantar ........................................................................................................iv

Daftar Isi...................................................................................................................vi

Daftar Gambar..........................................................................................................x

Daftar Tabel..............................................................................................................xi

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah …………………………………………………… 1

1.2 Idantifikasi Masalah ..................................................................................... 5

1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian ..................................................................... 6

1.4 Kegunaan Hasil Penelitian ........................................................................... 7

1.5 Kerangka Pemikiran dan Hipotesis............................................................... 8

1.5.1 Kerangka Pemikiran ............................................................................ 8

1.5.1 Hipotesis ............................................................................................. 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Struktur Organisasi

2.1.1 Pengertian Struktur Organisasi...........................................................13

2.1.2 Macam Struktur Organisasi.................................................................14

2.1.3 Dimensi Struktur Organisasi...............................................................16

2.2 Budaya Organisasi

2.2.1 Pengertian Budaya Organisasi.............................................................17

2.2.2 Peranan Budaya Organisasi ................................................................19

2.2.3 Dimensi Budaya Organisasi................................................................20

2.2.3.1 Keterlibatan (Involvement).....................................................21

2.2.3.2 Konsistensi (Consistency)......................................................22

2.2.3.3 Kemempuan Beradaptasi (Adaptability)................................23

2.2.3.4 Pengahayatan Misi (Mission).................................................24

2.3 Gaya Kepemimpinan

2.3.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan.........................................................25

2.3.2 Macam Gaya Kepemimpinan..............................................................26

2.3.3 Dimensi Gaya Kepemimpinan............................................................28

2.4 Efektivitas Organisasi

2.4.1 Pengertian Efektivitas Organisasi.......................................................29

2.4.2 Dimensi Efektivitas Organisasi...........................................................30

2.5 Manajemen Pengetahuan

2.5.1 Pengertian Manajemen Pengetahuan..................................................31

2.5.2 Macam Pengetahuan...........................................................................32

2.5.3 Dimensi Manajemen Pengetahuan......................................................34

2.6 Penelitian Sebelumnya

2.6.1 Struktur Organisasi, Manajemen Pengetahuan dan Efektivitas

Organisasi.......................................................................................................35

2.6.2 Budaya Organisasi, Manajemen Pengetahuan dan Efektivitas

Organisasi.......................................................................................................36

2.6.3 Gaya Kepemimpinan, Manajemen Pengetahuan dan

Efektivitas Organisasi....................................................................................37

2.6.4 Hubungan Antara Manajemen Pengetahuan Dengan

Efektivitas Organisasi dan Peran Manajemen Pengetahuan Sebagai

Variabel Mediasi............................................................................................ 38

BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian.............................................................................................40

3.2 Metode Penelitian...........................................................................................40

3.2.1 Desain Penelitian.................................................................................41

3.2.2 Variabel Penelitian..............................................................................42

3.2.3 Operasionalisasi Variabel....................................................................43

3.2.4 Populasi dan Sampel...........................................................................44

3.2.5 Teknik Penarikan Sampel ...................................................................44

3.2.6 Sumber Data........................................................................................46

3.2.7 Teknik Pengambilan Data...................................................................46

3.2.8 Analisis Data.......................................................................................48

3.2.8.1 Statistik Deskriptif..................................................................48

3.2.8.2 Uji Validitas............................................................................48

3.2.8.3 Uji Reliabilitas........................................................................49

3.2.9 Rancangan Pengujian Hipotesis..........................................................49

3.2.9.1 Structural Equation Modelling (SEM) melalui

Partial Least Square (PLS)...............................................................49

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Deskripsi Umum Responden .........................................................................55

4.1.1 Demografi Responden.........................................................................55

4.2 Hasil Penelitian..............................................................................................55

4.2.1 Statistik Deskriptif..............................................................................56

4.2.2 Pengujian Kualitas Data......................................................................58

4.2.2.1 Uji Validitas...........................................................................58

4.2.2.2 Uji Reabilitas..........................................................................60

4.3 Analisis Data..................................................................................................61

4.3.1 Menilai Outer Model (Measurement Model)......................................61

4.3.1.1 Outer Model Variabel Struktur Organisasi............................64

4.3.1.2 Outer Model Variabel Budaya Organisasi.............................66

4.3.1.3 Outer Model Variabel Gaya Kepemimpinan.........................67

4.3.1.4 Outer Model Variabel Manajemen Pengetahuan...................69

4.3.1.5 Outer Model Variabel Efektivitas Organisasi........................70

4.3.2 Pengujian Hipotesis dengan Inner Model dan Pembahasan

Hipotesis.........................................................................................................72

4.3.2.1 Struktur Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap

Efektivitas Organisasi........................................................................72

4.3.2.2 Budaya Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap


4.3.2.3 Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Positif Terhadap


4.3.2.4 Struktur Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap

Manajemen Pengetahuan...................................................................77

4.3.2.5 Budaya Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap


4.3.2.6 Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Positif Terhadap


4.3.2.7 Manajemen Pengetahuan Berpengaruh Positif

Terhadap Efektivitas Organisasi........................................................80

4.3.2.8 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh

Struktur Organisasi Terhadap Efektivitas Organisasi........................81

4.3.2.9 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh

Budaya Organisasi Terhadap Efektivitas Organisasi.........................84

4.3.2.10 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Terhadap Efektivitas Organisasi...............................86

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan....................................................................................................89

5.2 Saran...............................................................................................................91

Daftar Pustaka............................................................................................................xiii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1.................................................................................................................11

Gambar 2.1.................................................................................................................29

Gambar 3.1.................................................................................................................54

Gambar 4.1.................................................................................................................62

Gambar 4.2.................................................................................................................63

Gambar 4.3.................................................................................................................64

Gambar 4.4.................................................................................................................65

Gambar 4.5.................................................................................................................66

Gambar 4.6.................................................................................................................68

Gambar 4.7.................................................................................................................69

Gambar 4.8.................................................................................................................70

Gambar 4.9.................................................................................................................71

Gambar 4.10...............................................................................................................82

Gambar 4.11...............................................................................................................82

Gambar 4.12...............................................................................................................84

Gambar 4.13...............................................................................................................85

Gambar 4.14...............................................................................................................87

Gambar 4.15...............................................................................................................87

DAFTAR TABEL

1. Tabel 2.1.........................................................................................................15

2. Tabel 2.2.........................................................................................................39

3. Tabel 3.1.........................................................................................................43

4. Tabel 3.2.........................................................................................................45

5. Tabel 3.3.........................................................................................................46

6. Tabel 4.1.........................................................................................................56

7. Tabel 4.2.........................................................................................................56

8. Tabel 4.3.........................................................................................................57

9. Tabel 4.4.........................................................................................................57

10. Tabel 4.5.........................................................................................................57

11. Tabel 4.6.........................................................................................................58

12. Tabel 4.7.........................................................................................................59

13. Tabel 4.8.........................................................................................................59

14. Tabel 4.9.........................................................................................................60

15. Tabel 4.10.......................................................................................................64

16. Tabel 4.11.......................................................................................................65

17. Tabel 4.12.......................................................................................................66

18. Tabel 4.13.......................................................................................................68

19. Tabel 4.14.......................................................................................................69

20. Tabel 4.15.......................................................................................................71

21. Tabel 4.16.......................................................................................................71

22. Tabel 4.17.......................................................................................................73

22. Tabel 4.18.......................................................................................................73

23. Tabel 4.19.......................................................................................................83

24 Tabel 4.20.......................................................................................................83

25. Tabel 4.21.......................................................................................................85

26. Tabel 4.22.......................................................................................................85

27. Tabel 4.23.......................................................................................................87

28 Tabel 4.24.......................................................................................................88

BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang Masalah

Organisasi merupakan suatu kesatuan yang komplek yang berusaha

mengalokasikan sumber daya secara penuh demi tercapainya tujuan. Apabila suatu

organisasi mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan maka dapat dikatakan

bahwa organisasi tersebut efektif. Dalam era globalisasi saat ini, persaingan dunia

usaha semakin ketat menuntut para pelaku dunia usaha menjalankan kegiatan usaha

secara efisien dan efektif. Perusahaan harus benar -benar menyusun kebijakan yang

berhubungan dengan perubahan srategik agar perusahaan tersebut dapat

melangsungkan hidupnya dengan baik.

Menurut Barney (1991) dalam W. Zheng dkk (2009). Karakteristik internal

(meliputi struktur dan budaya) dari suatu organisasi merupakan sumber kritis untuk

kesuksesan. Oleh karena itu diperlukan perhatian yang lebih untuk mengidentifikasi

karakteristik apa yang penting untuk kesuksesan organisasi dan sejauh mana

pengaruh mereka dalam hasil suatu organisasi (W. Zheng dkk, 2009). Mereka

mengatur lingkungan dimana aktivitas organisasi tersebut berada. Adapun struktur,

budaya dan gaya kepemimpinan menentukan bagaimana proses berjalannya

manajemen pengetahuan di perusahaan tersebut. Manajemen pengetahuan ini

meliputi kebijakan manajemen, baik kebijakan ekstern maupun kebijakan intern

perusahaan. Dari penerapan pengetahuan manajemen inilah dapat ditentukan apakah

manajemen pengetahuan dalam perusahaan berjalan dengan baik sehingga mampu

meningkatkan efektivitas perusahaan tersebut .

Neadler dan Tushman (1988) dalam Tintri (2002) menjelaskan bahwa struktur

organisasi merupakan alat pengendalian organisasional yang menunjukkan tingkat

pendelegasian wewenang manajemen puncak dalam pembuatan keputusan kepada

senior manajer dan manajer level menengah, yang secara ekstrem dikelompokkan

menjadi dua yaitu sentralisasi dan desentralisasi. Pada struktur organisasi yang

tersentralisasi sebagian wewenang pembuatan keputusan dilakukan secara terpusat

oleh manajemen puncak. Sedangkan struktur organisasi desentralisasi menunjukkan

adanya wewenang pembuatan keputusan dari manajemen puncak kepada manajer

pada tingkat lebih rendah. Sehingga struktur desentralisasi memberikan tanggung

jawab yang lebih besar pada para manajer dalam kegiatan perencanaan dan

pengendalian (Waterhouse dan Tiessen dalam Tintri, 2002).

Hofstede dalam Chairuman (2002) menurunkan konsep budaya dari

program mental yang dibedakan dalam tiga tingkatan, yaitu: 1) tingkat universal,

yaitu program mental yang dimiliki oleh seluruh manusia. Pada tingkatan ini

program mental seluruhnya melekat pada diri manusia, 2) tingkat collective, yaitu

program mental yang dimiliki oleh beberapa, tidak seluruh manusia. Pada

tingkatan ini program mental khusus pada kelompok atau kategori dan dapat

dipelajari. 3) tingkat individual, yaitu program mental yang unik yang dimiliki

oleh hanya seorang, dua orang tidak akan memiliki program mental yang persis

sama. Pada tingkatan ini program mental sebagian kecil melekat pada diri manusia,

dan lainnya dapat dipelajari dari masyarakat, organisasi atau kelompok lain.

Sedangkan menurut Robbin (1996) dalam Praesti Sedjo (2005) budaya

organisasi adalah suatu presepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota

organisasi. Budaya organisasi yang diterapkan membuat karyawan mengetahui

tentang hal-hal yang penting bagi organisasi dan bagaimana cara bertingkah laku

yang tepat sesuai dengan budaya organisasi. Sistem ini bila diamati seksama

merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi tersebut.

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk

mencapai tujuan dengan antusias (David, Keith, 1985). Gibson, James L. et.al.,

(1982) menerangkan bahwa kepemimpinan adalah konsep yang lebih sempit daripada

manajemen. Manajer dalam organisasi formal bertanggung jawab dan dipercaya

dalam melaksanakan fungsi manajemen. Pemimpin kadang terdapat pada kelompok

informal, sehingga tidak selalu bertanggung jawab atas fungsi-fungsi manajemen.

Seorang manajer yang ingin berhasil maka dituntut untuk memiliki kepemimpinan

yang efektif. Gaya kepemimpinan menurut Davis, Keith. (1985) adalah pola tindakan

pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan oleh para pegawainya. Gaya

kepemimpinan mewakili filsafat, ketrampilan, dan sikap pemimpin dalam politik.

Robbins (1990:49) dalam Chairuman (2002) mendefinisikan efektivitas

organisasi sebagai suatu tingkat dimana suatu organisasi dapat merealisasikan

tujuannya. Pada umumnya, pendekatan tradisional banyak digunakan untuk

mengukur efektivitas organisasi individual dalam rangka untuk mempertemukan

kemampuan dan tujuan organisasi tersebut dalam suatu bidang khusus. Namun

pendekatan tradisional ini mempunyai kelemahan terutama dalam mengukur

efektivitas di perusahaan jasa.

Pengetahuan merupakan hasil pemrosesan informasi dari seseorang, sehingga

dapat menggiringnya untuk melakukan suatu tindakan atau sesuatu yang dapat

membuat orang/lembaga dapat melakukan tindakan yang berbeda dengan lebih

efektif. Manajemen pengetahuan dapat menyediakan salah satu mekanisme

intervensi dimana konteks organisasi mempengaruhi efektivitas organisasi (W. Zheng

dkk, 2009). Namun W. Zheng dkk, 2009 menerangkan bahwa peran manajemen

pengetahuan sebagai peran penghubung tidak mampu diselidiki, penyelidikan atas hal

tersebut secara potensial memerankan faktor penghubung yang mungkin dapat

memberikan pengertian yang baik atas bagaimana hal tersebut dapat mempengaruhi

untuk mencapai tujuan organisasi.

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka peneliti terdorong untuk

mengangkat permasalahan dalam bentuk penelitian dengan judul:

”Struktur dan Budaya Organisasi, serta Gaya Kepemimpinan Terhadap

Efektivitas Organisasi dengan Manajemen Pengetahuan Sebagai Variabel

Intervening” (Studi Empiris di Perusahaan Jasa yang Listing di BEI).

I.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan di atas, pokok

permasalahan penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:

1. Apakah struktur organisasi berpengaruh positif terhadap efektivitas

organisasi ?

2. Apakah budaya organisasi berpengaruh positif terhadap efektivitas

organisasi ?

3. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap efektivitas

organisasi?

4. Apakah struktur organisasi berpengaruh positif terhadap manajemen

pengetahuan?

5. Apakah budaya organisasi berpengaruh positif terhadap manajemen

pengetahuan?

6. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap manajemen

pengetahuan?

7. Apakah manajemen pengetahuan berpengaruh positif terhadap

efektivitas organisasi?

8. Apakah manajemen pengetahuan memediasi pengaruh struktur

organisasi terhadap efektivitas organisasi?

9. Apakah manajemen pengetahuan memediasi pengaruh budaya

organisasi terhadap efektivitas organisasi?

10. Apakah manajemen pengetahuan memediasi pengaruh gaya

kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi?

I.3 Maksud dan Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui apakah struktur organisasi berpengaruh positif

terhadap efektivitas organisasi.

2. Untuk mengetahui apakah budaya organisasi berpengaruh positif


3. Untuk mengetahui apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif


4. Untuk mengetahui apakah struktur organisasi berpengaruh positif

terhadap manajemen pengetahuan.

5. Untuk mengetahui apakah budaya organisasi berpengaruh positif


6. Untuk mengetahui apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif


7. Untuk mengetahui apakah manajemen pengetahuan berpengaruh

positif terhadap efektivitas organisasi.

8. Untuk mengetahui apakah manajemen pengetahuan memediasi

pengaruh struktur organisasi terhadap efektivitas organisasi.


pengaruh budaya organisasi terhadap efektivitas organisasi.


pengaruh gaya kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi.

I.4 Kegunaan Hasil Penelitian

1. Kegunaan Operasional

Bagi Perusahaan

Sebagai masukan bagi perusahaan agar menjadi acuan untuk beroperasi

lebih baik lagi.

Bagi Pihak Terkait Perusahaan

Memberi masukan bagi investor untuk mengambil keputusan investasi.

Bagi perusahaan emiten, sebagai bahan pertimbangan dalam desicion

making dalam menetapkan kebijakan keuangan di masa datang.

2. Kegunaan Pengembangan Ilmu

Perkembangan ilmu akuntansi

Diharapkan penelitian ini dapat dijadikan sebagai pendukung dari

perkembangan ilmu akuntansi di masa yang akan datang

Referensi peneliti berikutnya

Diharapkan penelitian ini dapat dijadikan referensi bagi para peneliti

selanjutnya yang dapat digunakan untuk kepentingan keperluan.

Penulis

Untuk menerapkan ilmu yang telah dipelajari dengan menerapkannya

secara langsung pada dunia nyata yang dihadapi perusahaan.

I.5 Kerangka Pemikiran dan Hipotesis

I.5.1 Kerangka Pemikiran

Karakteristik internal organisasi dalam suatu perusahaan menetukan arah

kemana perusahaan akan berjalan, baik itu meliputi kebijakan investasi maupun

kebijakan manajerial intern perusahaan. Adapun struktur dan budaya organisasi serta

gaya kepemimpinan di suatu organisasi menentukan bagaimana jalannya pengetahuan

di dalam perusahaan tersebut. Bagaimana perusahaan dalam mengolah pengetahuan

yang ada inilah yang mampu berperan besar dalam kebijakan manajemen yang

lanjutnya akan mempengaruhi kebijakan perusahaan. Dari penerapan manajemen

pengetahuan yang baik dalam perusahaan inilah yang dapat menetukan eektivitas

organisasi tersebut.

Struktur organisasi mengindikasikan ketahanan susunan dari tugas dan

aktivitas (Skivington dan Daft, 1991 dalam W. Zheng dkk, 2009). Mayoritas peneliti

setuju bahwa struktur organisasi secara desentralisasi mendukung keefektifan

organisasi seperti penelitian yang dilakukan oleh Burns dan Stalker, 1961; Dewar

dan Werbel, 1979; Floyd dan Wooldridge, 1992; Rapert dan Wren, 1998; Schminke,

2000 (dalam W. Zheng dkk, 2009). Telah ditemukan bahwa struktur desentralisasi

mendorong komunikasi dan meningkatkan kepuasan dan motivasi pekerja, karena

pada lingkungan sentralisasi yang sedikit, dapat meningkatkan arus bebas dari cabang

dan komunikasi vertikal, keahlian dari subyek dalam pengambilan keputusan lebih

besar daripada kewenangan yang dimilikinya dan mempertinggi tanggapan atas

kondisi pasar. Desentralisasi memfasilitasi komunikasi internal (Bennet dan Gabriel,

1999 dalam W. Zheng dkk, 2009). Pada lapisan yang serupa, meskipun temuan yang

tidak meyakinkan memperlihatkan hubungan diantara struktur organisasi dan

manajemen pengetahuan (Tsai, 2002 dalam W. Zheng dkk, 2009), struktur

desentralisasi telah sering dilihat sebagai fasilitasi atas kesuksesan manajemen

pengetahuan (Damanpour, 1991; Deal dan Kennedy, 1982; Gold, 2001; dalam W.

Zheng dkk, 2009).

Budaya organisasi ditujukan untuk membagi suatu asumsi, nilai, dan norma

(Schein, 1985 dalam W. Zheng dkk, 2009). Penelitian empiris menunjukkan bahwa

hal itu merupakan faktor kunci menuju efektivitas organisasi, hal tersebut

diungkapkan oleh para peneliti seperti Deal and Kennedy, 1982; Denison, 1990;

Gordon dan Di Tomaso, 1992; Ouchi dan Jager, 1978; Peters dan Waterman, 1982;

Wilkins dan Ouchi, 1983 (W. Zheng dkk, 2009).

Gaya artinya sikap, gerakan, tingkah laku, sikap yang elok, gerak-gerik yang

bagus, kekuatan, kesanggupan untuk berbuat baik. Dan gaya kepemimpinan adalah

adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan,

sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba

mempengaruhi kinerja bawahannya. Dalam gaya kepemimpinan memiliki tiga pola

dasar yaitu yang mementingkan pelaksanaan tugas, yang mementingkan hubungan

kerja sama, dan yang mementingkan hasil yang dapat dicapai. Sehingga gaya

kepemimpinan yang paling tepat adalah suatu gaya yang dapat memaksimumkan

produktifitas, kepuasan kerja, penumbuhan, dan mudah menyesuaikan dengan segala

situasi. (Biatna Dulbert, 2007).

Efektivitas organisasi adalah derajat dimana organisasi merealisasikan

tujuannya (Daft dalam W. Zheng dkk, 2009). Mengukur penilaian efektivitas

organisasi diadopsi dari Lee dan Choi (2003) yang menangkap persepsi anggota

organisasi atas derajat kesuksesan secara keseluruhan, harga pasar, profitabilitas,

tingkat pertumbuhan, dan inovasi suatu organisasi yang dibandingkan dengan pesaing

lainnya.

Manajemen pengetahuan mencakup usaha – usaha dalam menfasilitasi

aktivitas mendapatkan, menciptakan, menyimpan, membagikan, menyebarkan, dan

mengembangkan pengetahuan secara individu dan kelompok (Demerest, 1997;

Rowley, 2001; Soliman dan Sponner, 2000; dalam W. Zheng dkk, 2009). Manajemen

pengetahuan menyajikan tidak hanya sebagai pendahulu dari efektivitas organisasi,

tetapi juga sebagai media penghubung antara faktor - faktor organisasi dan

efektivitasnya. Sumber pengetahuan adalah keluaran dari budaya organisasi, struktur,

dan strateginya meliputi gaya kepemimpinan, karena pengetahuan diciptakan, dibuat,

dan digunakan menurut nilai budaya dan norma, kemudian menanamkannya dalam

hubungan struktural, dan dicerminkan dalam strategi yang utama. Sebagai contoh,

praktik membagi pengetahuan dipengaruhi oleh harapan budaya seperti misalnya

bagaimana pengetahuan seharusnya dibagi dengan organisasi dan bagaimana

seharusnya disimpan oleh individu, dalam hubungan struktural seperti misalnya

bagaimana cepatnya arus pengetahuan melewati hubungan pelaporan formal, dan

dalam prioritas sratejik seperti misalnya bagaimana pengetahuan tersebut menarik

perhatian dan diabaikan. Pada gilirannya, cerminan pengetahuan organisasi dari

budaya, struktur, dan gaya kepemimpinan dari suatu organisasi digunakan untuk

membantu memproduksi produk dan jasa baru, meningkatkan efisiensi, dan

mempertinggi efektivitas pembagian tugas diantara individu dan departemen serta

spesifikasi tatap muka diantara wewenang desain organisasi mereka (Nonaka,1991;

Grant, 1996 dalam W. Zheng et al, 2009). Budaya organisasi, struktur, dan gaya

kepemimpinan berdasarkan dimensi kritis dari desain organisasi. Pengaruh mereka

dalam efektivitas organisasi dapat disalurkan melalui tatap muka mereka dengan

manajemen pengetahuan.

Oleh karena itu, penulis menuangkan pemikiran di atas dalam bentuk bagan

sebagai berikut:

1.5.2 Hipotesis

Hipotesis adalah suatu perumusan sementara mengenai suatu hal yang dibuat

untuk menjelaskan hal itu dan juga dapat menuntun atau mengarahkan penyelidikan

selanjutnya (Husein Umar, 2004).

EfektivitasOrganisasi

StrukturOrganisasi

ManajemenPengetahua

n

BudayaOrganisasi

GayaKepemimpina

nGambar 1.1 kerangka konseptual

Hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

H1. Struktur organisasi berpengaruh positif terhadap efektivitas organisasi.

H2. Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap efektivitas organisasi.

H3. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap efektivitas organisasi.

H4. Struktur organisasi berpengaruh positif terhadap manajemen pengetahuan.

H5. Budaya organisasi berpengaruh positif teradap manajemen pengetahuan.

H6. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap manajemen pengetahuan.

H7. Manajemen pengetahuan berpengaruh positif terhadap efektivitas organisasi.

H8. Manajemen pengetahuan memediasi pengaruh struktur organisasi terhadap

efektivitas organisasi.

H9. Manajemen pengetahuan memediasi pengaruh budaya organisasi terhadap


H10. Manajemen pengetahuan memediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Struktur Organisasi

2.1.1 Pengertian Struktur Organisasi

Pengorganisasian (Organizing) adalah proses pengaturan sumber daya

organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan dengan memperhatikan

lingkungan yang ada. Sedangkan struktur organisasi adalah susunan dan hubungan-

hubungan antar komponen bagian-bagian dan posisi-posisi dalam suatu perusahaan.

Menurut Winardi dalam bukunya “ Teori Organisasi & Pengorganisasian”,

struktur suatu organisasi adalah spesifikasi dari aktivitas-aktivitas kerja serta

menunjukkan bagaimana fungsi atau aktivitas-aktivitas yang berbeda berkaitan satu

sama lain dalam suatu organisasi tersebut”.

Menurut Prof. Komaruddin dalam ”Kamus Ensiklopedia Manajemen”

menyebutkan, struktur organisasi adalah suatu susunan yang terdiri atas fungsi-fungsi

dan hubungan-hubungan yang menyatakan keseluruhan kegiatan untuk mencapai

suatu tujuan.

Wisnu dan Nurhasanah dalam bukunya ”Teori Organisasi”, menjelaskan

bahwa struktur organisasi adalah suatu sistem formal tentang hubungan tugas dan

wewenang yang mengendalikan bagaimana tiap individu bekerjasama dan mengelola

segala sumber daya yang ada untuk mewujudkan tujuan organisasi.

2.1.2 Macam Struktur Organisasi

Menurut Neadler dan Tushman (1988) dalam Tintri (2002) struktur

organisasional merupakan alat pengendalian organisasional yang menunjukkan

tingkat pendelegasian wewenang manajemen puncak dalam pembuatan keputusan

kepada senior manajer dan manajer level menengah, yang secara ekstrem

dikelompokkan menjadi dua yaitu sentralisasi dan desentralisasi. Sebagian wewenang

pembuatan keputusan, pada struktur organisasional yang tersentralisasi, dilakukan

secara terpusat oleh manajemen puncak.

Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil

manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu organisasi. Kelemahan dari

sistem sentralisasi adalah seluruh keputusan dan kebijakan di sub-unit dihasilkan oleh

orang-orang yang berada di pusat organisasi, sehingga waktu yang diperlukan untuk

memutuskan penyelesaian suatu permasalahan atau kebijakan menjadi lebih lama.

Kelebihan sistem ini adalah di mana pusat organisasi tidak harus pusing pada masalah

yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluruh keputusan dan

kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pusat.

Desentralisasi mengasumsikan sejauh mana tingkat keputusan dapat diambil

oleh manajer senior dan menengah dibandingkan dengan manajer puncak. Hal ini

sangat penting sebagai alat pengawasan organisasi (Nadler dan Tushman dalam Fazli

Syam.dkk, 2006). Dalam organisasi yang menganut sistem struktur sentralisasi

sebagian besar pengambilan keputusan disentralisasikan pada manajemen puncak dan

manajer senior atau manajer pertengahan hanya bertanggung jawab terhadap

keputusan dalam lingkungan yang kecil. Senior manajer atau level manajer

pertengahan ini (manajer yang mempunyai sedikit keleluasaan dalam melaksanakan

operasionalnya) diharapakan dapat menjalankan unit kegiatannya sesuai dengan

prosedur dan kebijaksanaan yang telah ditetapkan. Dengan sistem desentralisasi,

manajer puncak mendelegasikan wewenang serta tanggung jawab kepada manajer

yang lebih rendah dengan kekuasaan tertentu.

Organisasi perusahaan yang mempunyai beberapa strategi unit bisnis

(strategic business unit) yang berfungsi sebagai suatu unit yang melaksanakan fungsi

kegiatan tertentu dianggap sebagai suatu unit organisasi dimana pimpinannya

disebutkan juga dengan manajer senior atau chief executive officer (CEO). Manajer

senior ini bertanggung terhadap unit organisasi ini dan sekaligus sebagai orang yang

dipercaya untuk membuat keputusan unit organisasi tersebut. Organisasi yang

berkembang dengan pesat aktivitas, operasional dan jaringan bisnisnya akan

cenderung menggunakan strategi unit bisnis untuk mengatasi kerumitan

operasionalnya. Tabel berikut menyediakan informasi mengenai sejumlah aspak

utama yang membedakan antara sentralisasi dan desentralisasi

Tabel 2.1 Sentralisasi vs. DesentralisasiAspect Centralized Decentralized

Strategy Decided at the top Decided in consultation and partnership

System Unified, integrated Federal, interfacingSpecialist Powerful, distinct part of

organization, decide for others

Internal supplier, act as supporters and facilitators

Computing Power Most power found in the center in the form of minis and mainframes

Users have direct access to more power via PCs and work group computing

Sumber : Richardus E, ”Sistem Sentralisasi dan Desentralisasi.”

Desentralisasi menyediakan manajer sub-unit otoritas untuk melakukan

tindakan yang akan mempengaruhi adaptabilitas sub-unit. Contoh, jika manajer sub-

unit diberikan hak keputusan untuk mengatasi kondisi-kondisi yang berhubungan

dengan pekerja dan manajemen pekerja, maka mereka akan mampu menciptakan

budaya sub-unit yang kondusif. Namun, jika hak keputusan tidak didelegasikan

kepada manajer sub-unit maka sub-unit akan kesulitan menciptakan atau membawa

budaya kondusif tersebut. Ketidakmampuan membawa budaya kondusif dalam sub-

unit dapat menyebabkan penolakan (resistensi) terhadap sistem akuntansi manajemen

inovatif.

2.1.3 Dimensi Struktur Organisasi

Mayoritas peneliti setuju bahwa struktur organisasi secara desentralisasi

mendukung efektivitas organisasi seperti penelitian yang dilakukan oleh Burns dan

Stalker, 1961; Dewar dan Werbel, 1979; Floyd dan Wooldridge, 1992; Rapert dan

Wren, 1998; Schminke, 2000 (dalam W. Zheng dkk, 2009). Telah ditemukan bahwa

struktur desentralisasi mendorong komunikasi dan meningkatkan kepuasan dan

motivasi pekerja, karena pada lingkungan sentralisasi yang sedikit, dapat

meningkatkan arus bebas dari cabang dan komunikasi vertikal, keahlian dari subyek

dalam pengambilan keputusan lebih besar daripada kewenangan yang dimilikinya

dan mempertinggi tanggapan atas kondisi pasar. Desentralisasi memfasilitasi

komunikasi internal (Bennet dan Gabriel, 1999 dalam W. Zheng dkk, 2009).

Dalam penelitian ini, digunakan pengukuran yang diterapkan lewat

pernyataan meliputi cara pelimpahan wewenang dalam perusahaan. Pelimpahan

wewenang ini meliputi pelimpahan wewenang dari perusahaan pusat kepada cabang

perusahaan mengenai wewenang untuk menentukan jumlah anggaran, menentukan

program, mentukan angota yang terlibat, menentukan prioritas kegiatan yang akan

dilaksanakan dan menentukan penambahan serta pemutasian pegawai di dalam satuan

kerja.

2.2 Budaya Organisasi

2.2.1 Pengertian Budaya Organisasi

Budaya organisasi (organizational culture) akhir-akhir ini sering muncul ke

permukaan dan menjadi bahan pembicaraan dan kajian, baik di kalangan praktisi

maupun ilmuwan. Banyak diskusi dan seminar diselenggarakan oleh berbagai

pihak yang berusaha mengungkapkan hal-hal yang berkaitan dengan penciptaan dan

pengembangan budaya organisasi. Gejala-gejala tersebut secara sederhana

menunjukkan bahwa budaya organisasi itu dirasakan penting dan tentunya dirasakan

memiliki manfaat langsung maupun tak langsung bagi perkembangan organisasi.

Kata budaya organisasi (culture) sebagai suatu konsep berakar dari

kajian atau disiplin ilmu antropologi yang oleh Kilmann, Saxton dan Serpa

dalam Perilaku Organisasi (Nimran, 1999:134) diartikan sebagai “the shared

philosophies, ideologies, values, assumptions, beliefs, expectations, attitudes, and

norma that knit a community together” (falsafah, ideologi, nilai-nilai, anggapan,

keyakinan, harapan, sikap dan norma yang dimiliki bersama dan mengikat suatu

masyarakat).

Budaya organisasi ditujukan untuk membagi suatu asumsi, nilai, dan norma

(Schein dalam W.Zheng dkk, 2009). Budaya organisasi adalah sumber dari

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney dalam W.Zheng dkk, 2009) dan

penelitian empiris menunjukkan bahwa hal itu merupakan faktor kunci menuju

efektivitas organisasi (Denison dalam W. Zheng, 2009).

Robbin (dalam Praesti Sedjo, 2005) mendefinisikan budaya organisasi sebagai

suatu presepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi. Sistem ini bila

diamati secara seksama merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai

oleh organisasi itu.

Hal yang berbeda disampaikan oleh Anderson (dalam Praesti Sedjo, 2005).

Anderson dkk. (2001) berpendapat bahwa budaya organisasi adalah seperangkat

sikap, nilai-nilai, dan tata cara yang mencerminkan karakteristik anggota. Budaya

organisasi menurut Trice dkk (dalam Anderson 2001) dibedakan menjadi dua

kelompok. Kelompok pertama adalah tingkat antar organisasi (organizational widw

level) dan kelompok yang kedua adalah tingkat interorganisasi (level within

organization).

Berbagai definisi budaya organisasi yang dikemukakan oleh para ahli,

dapat diketahui bahwa ada tiga hal yang menjadi ciri budaya organisasi yaitu :

dipelajari, dimiliki bersama dan diwariskan dari generasi ke generasi. Apa yang

penting bagi para manajer atau pimpinan organisasi adalah menciptakan dan

memelihara suatu budaya organisasi yang kuat dan jelas. Budaya organisasi

yang kuat memiliki beberapa tujuan, salah satunya adalah mendapatkan usaha-

usaha produktif karyawan dan membantu setiap orang untuk bekerja mencapai

tujuan-tujuan yang sama.

2.2.2 Peranan Budaya Organisasi

Budaya organisasi pada dasarnya akan mewakili norma-norma perilaku

yang diikuti oleh para anggota organisasi, termasuk mereka yang berada dalam

hirarkhi organisasi. Bagi organisasi yang masih didominasi oleh pendiri, misalnya,

maka budaya akan menjadi wahana untuk mengkomunikasikan harapan-harapan

pendiri kepada para pekerja lainnya. Demikian pula jika organisasi yang dikelola oleh

seorang manajer senior yang bersifat otokratis yang menerapkan gaya

kepemimpinan “top down”, maka budaya juga akan berperan mengkomunikasikan

harapan-harapan mereka.

Wheelen & Hunger dalam Perilaku Organisasi (Nimran, 1999 :136), secara

spesifik mengemukakan sejumlah peranan penting yang dimainkan oleh budaya

organisasi, yaitu :

a) Membantu menciptakan rasa memiliki jati diri bagi pekerja;

b) Dapat dipakai untuk mengembangkan keikatan pribadi dengan perusahaan;

c) Membantu stabilisasi organisasi sebagai suatu system sosial;

d) Menyajikan pedoman perilaku, sebagai hasil dari norma-norma

perilaku yang sudah terbentuk.

Budaya organisasi sangat penting peranannya di dalam mendukung

terciptanya suatu organisasi yang efektif. Pada dasarnya, untuk membangun

budaya organisasi yang kuat memerlukan waktu yang cukup lama dan

bertahap, boleh jadi dalam perjalanannya akan mengalami pasang surut yang

berbeda dari waktu ke waktu.

2.2.3 Dimensi Budaya Organisasi

Dimensi budaya organisasi dalam penelitian ini diadopsi dari pengukuran

budaya organisasi oleh Denison (2000). Denison, 2000 (dalam Praesti Sedjo, 2005)

merangkum empat prinsip integratif mengenai hubungan timbal balik antara

organisasi dengan efektivitas kinerja perusahaan. Keempat prinsip ini diberi istilah

baru yaitu empat sifat utama (main cultural trits), yang mencakup keterlibatan

(involvement), konsistensi (consistency), kemapuan beradaptasi (adaptability), dan

penghayatan misi (mission). Keempat sifat ini bukanlah merupakan sebuah gagasan

baru. Ada banyak literatur perilaku organisasi yang mendahuluinya dengan

menggunakan istilah lain, akan tetapi gagasan pokok Denison adalah efektifitas

kinerja perusahaan merupakan fungsi dari keempat sifat budaya organisasi (Denison,

2000). Keempat sifat budaya organisasi tersebut merupakan rangkuman karakteristik

dari budaya organisasi dan proses-proses dimana budaya mempunyai dampak pada

efektivita kinerja perusahaan.

2.2.3.1 Keterlibatan (Involvement)

Keterlibatan merupakan faktor kunci dalam budaya organisasi (Denison,

dalam Praesti Sedjo, 2005). Keterlibatan dalam hubungan antara budaya organisasi

dan efektifitas bukanlah hal yang baru karena telah banyak literatur dengan

menggunakan istilah lain. Gagasan merupakan fungsi dari tingkat keterlibatan dan

partisipasi para anggota organisasi, yang kebanyakan berasal dari berbagai teori

hubungan manusia.

Konsep ini mengemukakan bahwa tingkat keterlibatan dan partisipasi yang

tinggi menciptakan kesadaran akan pemilikan (sense of ownership) dan tanggung

jawab. Dari kesadaran ini timbul komitmen yang lebih besar pada organisasi dan

kebutuhan yang lebih sedikit akan sistem kontrol yang ketat. Sistem normatif secara

sukarela dan implisit menjamin adanya koordinasi perilaku, dibandingkan sistem

kontrol secara eksplisit birokrasi.

Penelitian tentang tingkat keterlibatan organisasi yang tinggi oleh Walton

maupun Lawler (Denison, dalam Hartijastuti 2001) juga mengemukakan hal yang

sama, yaitu: keterlibatan dapat merupakan strategi manajemen bagi kinerja

perusahaan yang efektif dan strategi karyawan untuk lingkungan kerja yang lebih

baik. Mereka juga lebih memfokuskan pada struktur-struktur dan strategi aktual

dalam membentuk dan mempertahankan sistem keterlibatan yang tinggi. Organisasi

dengan keterlibatan tinggi memberi banyak janji, tetapi juga mempunyai resiko

kegagalan ketika kondisi-kondisi tersebut tidak terpenuhi. Rangkaian keterlibatan

hanya merupakan hubungan yang sama kuatnya dengan kelemahannya.

Ouchi (Denison dalam Hartijastuti, 2001) menjelaskan bahwa organisasi

dengan keterlibatan tinggi memiliki karakteristik dari sebuah suku (Clan) daripada

sebuah birokrasi formal. Transaksi-transaksi organisasi clan terutama dipengaruhi

oleh norma-norma, dan tradisi-tradisi. Organisasi dengan keikutsertaan, keterlibatan,

dam partisipasi yang tinggi dapat bergantung pada sistem manajemen yang terbentuk

berdasarkan konsensus (kesepakatan bersama). Biaya-biaya transaksi dapat

diminimalisasikan bila masing-masing anggota dari organisasi bertindak berdasarkan

konsensus nilai intuitif daripada sejumlah peraturan-peraturan birokratis.

2.2.3.2 Konsistensi (Consistency)

Denison (dalam Praesti Sedjo, 2005) mengungkapkan bahwa teori konsistensi

tentang hubungan antara budaya organisasi dan efektivitas menyajikan pandangan

yang sedikit berbeda. Teori ini menekankan bahwa adanya dampak positif ”budaya

kuat” pada efektivitas organisasi dan bahwa sistem keyakinan, nilai, dan simbol yang

dihayati, serta dipahami secara luas oleh para anggota organisasi, memiliki dampak

positif pada kemampuan mereka dalam mencapai konsensus dan melakukan

tindakan-tindakan yang terkoordinasi. Konsep fundamentalnya adalah sistem kontrol

implisit, berdasarkan nilai-nilai yang lebih efektif dalam tercapainya koordinasi,

daripada sistem kontrol eksternal yang bergantung pada peraturan-peraturan eksplisit.

Konsep konsistensi mengatakan bahwa makna bersama memiliki dampak

positif karena para anggota organisasi bekerja berdasarkan kerangka kerja bersama

mengenai nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang membentuk dasar dalam

bekomunikasi. Melalui penekanan pada prinsip-prinsip berbasiskan nilai

mmungkinkan individu dapat bereaksi lebih baik dengan cara yang dapat diprediksi

dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi.

2.2.3.3 Kemampuan Beradaptasi (Adaptability)

Komponen pertama dan kedua dari teori budaya hanya memfokuskan pada

dinamika internal suatu organisasi. Diantara kedua komponen tersebut, hanya sedikit

yang menyinggung lingkungan eksternal organisasi. Schein (dalam Praesti Sedjo,

2005) mendiskusikan hubungan antara adaptabilitas dan budaya, serta menekankan

bahwa budaya biasanya terdiri dari respon-respon perilaku kolektif yang terbukti

adaptif di masa lalu. Bila dikonfrontasi dengan situasi baru, pertama-tama organisasi

akan mencoba respon-respon kolektif yang diketahui. Respon-respon ini bermanfaat

bagi para anggota organisasi karena merepresentasikan strategi-strategi keberhasilan

dalam menyesuaikan dengan organisasi ynag akan sejalan dengan waktu.

Konsep adaptabilitas memiliki tiga aspek yang akan berdampak kepada

keefektifan organisasi. Pertama, kemampuan untuk menyadari dan bereaksi terhadap

tuntutan eksternal. Kedua, kemampuan untuk beradaptasi pada pelanggan internal.

Ketiga, kemampuan untuk bereaksi terhadap pelanggan internal maupun eksternal

yang membutuhkan kemampuan untuk mengatur kembali dan melembagakan

kembali sejumlah perilaku dan proses yang menyebabkan organisasi beradaptasi.

Dengan adanya penyesuaian organisasi terhadap lingkungan akam memberikan

dampak yang positif bagi anggota. Penyesuaian organisasi akan menyebabkan

lingkungan dapat menerima sehingga anggota organisasi terhindar dari konflik

dengan pelanggan.

2.2.3.4 Penghayatan Misi (Mission)

”Komponen terakhir dari budaya organisasi ini menekankan pada pentingnya

misi, atau definisi bersama dari suatu fungsi dan tujuan organisasi dan anggotanya.

Penghayatan misi memberi dua pengaruh besar terhadap fungsi organisasi. Pertama,

misi menetukan manfaat dan makna dengan cara mendefinisikan peran sasaran sosial

dan sasaran eksternal bagi intuisi, serta mendefinisikan peran individu berkenaan

dengan peran intuisi. Melalui proses ini perilaku diberi makna secara intrinsik, atau

bahwa spiritual yang melampaui peran birokrasi secara fungsional. Proses

internalisasi dan identifikasi memberikan kontribusi pada komitmen jangka pendek

dan panjang yang menimbulkan kinerja organisasi yang efektif. Kedua, kesadaran

akan misi memberikan arah dan sasaran yang jelas yang berfungsi untuk

mendefinisikan serangkaian tindkan yang tepat bagi organisasi dan anggota-

anggotanya. Pengaruh kedua memberikan kejelasan dan arah atau aturan. Pada

individu terdapat bukti bahwa kesuksesan kemungkinan mempunyai tujuan terarah.

(Locke dalam Hartijastuti, 2001).

Visi dan misi organisasi yang tidak jelas akan menyebabkan anggota tidak

memiliki indikator yang jelas untuk menentukan pencapaiannya dan menimbulkan

kebingungan anggotanya dalam bertindak.

2.3 Gaya Kepemimpinan

2.3.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan

Bagaimana usaha seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain atau

agar bawahan mengikuti apa yang diperintahkan akan sangat tergantung dari gaya

kepemimpinan yang digunakan. Gaya kepemimpinan menurut Davis, Keith. (1985)

adalah pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan oleh

para pegawainya. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat, ketrampilan, dan sikap

pemimpin dalam politik.

Perilaku pemimpin merupakan salah satu faktor penting yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja. Menurut Miller et al. (1991) menunjukkan bahwa

gaya kepemimpinan mempunyai hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja para

pegawai. Hasil penelitian Gruenberg (1980) diperoleh bahwa hubungan yang akrab

dan saling tolong-menolong dengan teman sekerja serta penyelia adalah sangat

penting dan memiliki hubungan kuat dengan kepuasan kerja dan tidak ada kaitannya

dengan keadaan tempat kerja serta jenis pekerjaan.

2.3.2 Macam Gaya Kepemimpinan

Telah banyak upaya untuk menjelaskan dan membuat kategori gaya

kepemimpinan yang berbeda tetapi semuanya kembali pada mutu setiap orang

sebagai pemimpin. Didalam istilah praktis, siapapun yang menduduki peran

pemimpin apakah mereka memiliki atau tidak memiliki perilaku yang diinginkan,

yang penting adalah dapat mencoba untuk bertindak secara efektif sebagai seorang

pemimpin. Gaya kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi

bawahannya. Secara relatif ada tiga macam gaya kemempinan yang berbeda, yaitu :

otokratis, demokratis / partisipatif, dan bebas kendali. (Reksohadirpodjo, S dan T.

Hani Handoko. 1986; David. Keith, 1985). Namun yang selebihnya dibahas adalah

gaya kepemimpinan demokratis.

Kepemimpinan gaya otokratis (otoriter) atau sering disebut diktator adalah

kemempuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama untuk mencapai

tujuan yang telah ditentukan dengan cara segala kegiatan yang akan dilakukan,

diputuskan oleh pimpinan. Seorang pemimpin otokratik cenderung memiliki

karakteristik yang negatif. Mereka cenderung egois dan selalu menilai sesuatu secara

subjektif. Egonya yang besar menumbuhkan presepsinya bahwa tujuan organisasi

identik dengan tujuan pribadinya. Dengan presepsi demikian, seorang pemimpin

otokratis cenderung menganut nilai organisasional yang berkisar pada pembenaran

segala cara yang ditempuh untuk pencapaian tujuannya.

Kepemimpinan gaya bebas kendali (Laisser Faire) merupakan hasil

perpaduan antara gaya kepemimpinan otokratis dengan gaya kepemimpinan

demokratis. Merka melihat peranannya sebagai ”polisi lalu lintas”, dengan anggapan

bahwa anggota organisasi sudah mengetahui dan cukup dewasa untuk taat pada

peraturan yang berlaku. Pemimpin ini cenderung pasif dan membiarkan organisasi

berjalan menurut temponya sendiri.

Gaya kepemimpinan demokratis (partisipasif), keluarannya mungkin tidak

setinggi pada gaya otoriter, namun gaya kepemimpinan ini cenderung memiliki

kualitas yang lebih baik, dan sehingga masalah yang dihadapi dalam hubungan

manusia menjadi lebih sedikit. Gaya kepemimpinan ini memungkinkan terjadinya

pertukaran saran atau informasi antara pimpinan dan bawahannya, adanya tukar

pikiran dan pendapat, sehingga semua orang dianggap sama pentingnya dalam

menyumbangkan ide dan aspirasi dalam pembuatan keputusan.

Sharma dalam Dani Iskandar (2004) memberikan pandangan yang senada

pula tentang gaya demokratis, yaitu dalam gaya demokratis pimpinan memperhatikan

pandangan bawahan, memberikan bimbingan pada masalah-masalah yang timbul, dan

melibatkan perasaan sendiri dalam membantu bawahan mencapai tujuan organisasi

sebaik tujuan individu.

Gaya kepemimpinan demokratis (dalam Dani Iskandar, 2004) dapat dibagi

menjadi dua, yaitu:

a. Tipe Demokratis Tulen, mempunyai sifat mau mendengarkan masukan

dari bawahan, menekankan rasa tanggung jawab, dan kerja sama yang

baik pada setiap anggota atau bawahan.

b. Tipe Demokratis Palsu, mempunyai sifat berusaha untuk menjadi

demokratis. Kedemokratisannya tergantung pada emosi dan

banyaknya beban pikiran dan masalah yang dihadapinya.

Ditinjau dari segi presepsinya, seorang pemimpin yang demokratik biasanya

memandang peranannya selaku koordinator dan integrator. Karenanya, pendekatan

dalam menjalankan fungsi kepemimpinannya adalah holistik dan integralistik.

Seorang pemimpin yang demokratik menyadari bahwa organisasi harus disusun

sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara jelas aneka tugas dan kegiatan

yang harus dilaksanakan demi tercapainya tujuan organisasi. Dalam menindak

bawahannya yang melanggar disiplin organisasi dan etika kerja, cenderung bersifat

korktif dan edukatif.

3.3.2 Dimensi Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan yang diteliti dalam penelitian ini adalah gaya

kepemimpinan demokratis, karena seorang pemimpin yang demokratik menyadari

bahwa organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara

jelas aneka tugas dan kegiatan yang harus dilaksanakan demi tercapainya tujuan

organisasi. Perilaku kepemimpinannya mendorong bawahannya untuk

mengembangkan daya inovasi dan kreativitasnya. Sehingga efektivitas organisasi

dapat dicapai. Dimensi dari penelitian ini adalah bagaimana perilaku manajer dari

perusahaan yang diteliti dalam menyikapi masalah organisasi seperti membina

hubungan dengan bawahan, mendengarkan pendapat bawahan, membantu bawahan

yang sedang kesulitan, dan perilaku dalam menyelesaikan masalah rumit lainnya

dalam perusahaan.

2.4 Efektivitas Organisasi

2.4.1 Pengertian Efektivitas Organisasi

Efektivitas organisasi adalah derajat dimana organisasi merealisasikan

tujuannya (Daft dalam W. Zheng, 2009). Efektivitas organisasi pada dasarnya adalah

efektifitas individu para aggotanya di dalam melaksanakan tugas sesuai dengan

kedudukan dan peran mereka masing-masing dalam organisasi tersebut.

Efektivitas organisasi terdiri dari individu dan kelompok, karena itu

efektivitas organisasi terdiri dari efektivitas individu dan kelompok. Namun

demikian, efektivitas organisasi adalah lebih banyak dari jumlah efektivitas individu

dan kelompok, sehingga organisasi bisa efektif jika mampu mendapatkan hasil karya

yang lebih tinggi tingkatannya dari pada jumlah hasil karyanya setiap bagiannya.

Gambar 2.1 Tiga Pandangan Mengenai Efektivitas Organisasi

Efektivitas Organisasi

Efektivitas Kelompok

Efektivitas Individu

Hubungan antara ketiga pandangan mengenai efektivitas diperlihatkan dalam

gambar 2.1. Anak panah yang menghubungkan setiap tingkat tidak menunjukkan

bentuk khusus dari hubungan tersebut. Yakni efektivitas individual adalah harus

merupakan sebab dari kelompok, begitu pula tidak dapat dikatakan bahwa efektivitas

kelompok adalah jumlah dari efektivitas individu. Hubungan antara pandangan-

pandangan tersebut berubah-ubah tergantung dari faktor-faktor seperti jenis

organisasi, pekerjaan yang dilaksanakan, teknologi yang digunakan dalam

melaksanakan pekerjaan tersebut.

2.4.2 Dimensi Efektivitas Organisasi

Dalam kenyataan, sangatlah sulit dalam membandingkan efektifitas

organisasi dengan tingkat keberhasilan dalam mencapai tujuan. Hal ini disebabkan,

selain karena selalu ada penyesuaian dalam target yang akan dicapai, juga

dalam proses pencapaiannya seringkali ada tekanan dari sekelilingnya. Kenyataan

selanjutnya menyebabkan bahwa jarang sekali target dapat tercapai secara

keseluruhan.

Dimensi yang digunakan dalam penelitian ini adalah dimensi pengukuran

efektivitas organisasi yang diadopsi dari penelitian Deshpande (1993). Deshpande

menggunakan pernyataan meliputi indikator seperti sukses keseluruhan (overall

success), market share, profitability, tingkat pertumbuhan (growth rate) dan

inovativeness, yang diperbandingkan dengan pesaing utama perusahaan yang diteliti.

2.5 Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management)

2.5.1 Pengertian Manajemen Pengetahuan

Setiap hal yang berhubungan dengan pengetahuan adalah hal-hal yang

menyangkut keyakinan dan kebenaran, akan tetapi tidak berarti setiap hal tentang

kebenaran diyakini sebagai pengetahuan. Menurut Jujun Suriasumantri (dalam

Sylviana Murni, 2008), pengetahuan adalah segala sesuatu yang diketahui mengenai

apa yang ada dalam lingkungan di mana ia berada. Pengetahuan disebut sebagai

khasanah kekayaan mental yang secara langsung atau tidak langsung turut

memperkaya kehidupan kita.

Manajemen pengetahuan mencakup usaha – usaha dalam menfasilitasi

aktivitas mendapatkan, menciptakan, menyimpan, membagikan, menyebarkan, dan


Rowley, 2001; Soliman dan Sponner, 2000; dalam W. Zheng dkk, 2009).

Definisi tentang manajemen pengetahuan dikemukakan pula oleh Jerry

Honeycutt, menurutnya manajemen pengetahuan adalah suatu disiplin yang

memperlakukan modal intelektual aset yang dikelola (Jerry Honeycutt dalam RD.

Funny, 2005). Sebab, konsep manajemen pengetahuan (Knowledge Management)

pada dasarnya adalah berkembang dari kenyataan bahwa dimasa sekarang dan

dimasa depan, aset utama sebuah organisasi agar mampu berkompetisi adalah

aset intelektual atau pengetahuan bukan aset kapital.

2.5.2 Macam Pengetahuan

Menurut Moran dan Goshal (1996), pengetahuan diciptakan melalui dua cara,

yaitu : penggabungan (kombinasi) dan pertukaran. Dalam situasi di mana

pengetahuan dimiliki oleh pihak–pihak yang berbeda, maka pertukaran merupakan

prasyarat bagi penggabungan pengetahuan. Modal intelektual pada umumnya

diciptakan melalui proses penggabungan pengetahuan dari pihak berbeda, sebab itu,

modal ini tergantung kepada pertukaran antar pihak yang terlibat. Kadang–kadang

pertukaran ini melibatkan perpindahan pengetahuan explicit, baik yang dimiliki

secara individual maupun kolektif.

Piaget dalam Sylviana Murni (2008) membedakan pengetahuan (knowledge)

menjadi pengetahuan figuratif (figurative knowledge) dan pengetahuan operatif

(operative knowledge). Pengetahuan figuratif sering juga disebut deklarati

(declarative), proporsional (propotional) atau pengetahuan teoretis (theoritical

knowledge) yang berupa pengetahuan intelektual yang bersifat prinsipil dan faktual.

Pengetahuan operatif (operative knowledge) sering juga disebut dengan pengetahuan

prosedural (procedural knowledge) atau pengetahuan praktis (practical knowledge)

pengetahuan ini menitik beratkan pada bagaimana cara orang dapat melaksanakan

tugas dan memecahkan berbagai masalah. Secara empirisme, pengetahuan dianggap

sebagai suatu ungkapan yang tidak dapat menjelaskan secara memadai (Piaget, 1953).

I Made Wiryana dan Ernianti Hasibuan (2002) memiliki pandangan lain

tentang pengetahuan. Mereka mengelompokkan knowledge (pengetahuan) menjadi 3

jenis, yaitu :

a. Tacit knowledge

b. Explicit Knowledge

c. Shared Knowledge

Pada dasarnya suatu informasi akan menjadi tacit knowledge ketika

diproses oleh pikiran seseorang. Knowledge jenis ini biasanya belum

dikodifikasikan atau disusun dalam bentuk tertulis. Dalam knowledge ini

termasuk intuisi, cognitive knowledge. Tacit knowledge seperti intuisi, dan

pandangan biasanya sangat sulit untuk dikodifikasikan. Biasanya pengetahuan ini

terkumpul melalui pengalaman sehari-hari pada pelaksanaan suatu pekerjaan.

Pengetahuan jenis ini akan menjadi explicit knowledge ketika dikomunikasikan

kepada pihak lain dengan format yang tepat (tertulis, grafik dan lain sebagainya).

Explicit knowledge adalah pengetahuan yang telah dikodifikasi atau dieksplisitkan.

Jadi biasanya telah direpresentasikan dalam suatu bentuk yang tertulis dan

terstruktur pengetahuan jenis ini jelas lebih mudah direkam, dikelola dan

dimanfaatkan serta ditransfer ke pihak lain. Sedangkan shared knowledge adalah

explicit knowledge yang digunakan bersama-sama pada suatu komunitas.

2.5.3 Dimensi Manajemen Pengetahuan

Untuk membangun Organizational Knowledge Management Systems

(OKMS) di unit organisasi diperlukan enam tahap dalam siklus pengetahuan, yaitu:

menciptakan pengetahuan, menangkap pengetahuan, menyaring pengetahuan,

menyimpan pengetahuan, mengelola pengetahuan, mendesiminasikan pengetahuan,

menciptakan pengetahuan lagi, dan seterusnya. (Bambang Setiarso, 2006)

Bambang Setiarso (2006) mengemukakan bahwa knowledge management

termasuk strategi dari tanggung jawab dan tindak lanjut (commitment), baik untuk

meningkatkan efektifitas organisasi maupun untuk meningkatkan

peluang/kesempatan. Tujuan dari knowledge management adalah meningkatkan

kemampuan organisasi untuk melaksanakan proses inti lebih efisien. Davenport dkk

dalam Bambang Setiarso (2006) menjelaskan sasaran umum dari sistem knowledge

management dalam praktek adalah sebagai berikut:

1. Menciptakan pengetahuan: pengetahuan diciptakan begitu manusia

menentukan cara baru untuk melakukan sesuatu atau menciptakan know-how.

Kadang-kadang pengetahuan eksternal dibawa ke dalam organisasi/institusi;

2. Menangkap pengetahuan: pengetahuan baru diidentifikasikan sebagai

bernilai dan direpresentasikan dalam suatu cara yang masuk akal;

3. Menjaring pengetahuan: pengetahuan baru harus ditempatkan dalam

konteks agar dapat ditindaklanjuti. Hal ini menunjukkan kedalaman manusia

(kualitas tacit) yang harus ditangkap bersamaan dengan fakta explicit;

4. Menyimpan pengetahuan: pengetahuan yang bermanfaat harus disimpan

dalam format yang baik dalam penyimpanan pengetahuan, sehingga orang

lain dalam organisasi dapat mengaksesnya;

5. Mengolah pengetahuan: seperti perpustakaan, pengetahuan harus dibuat

up-to-date. Hal tersebut harus di review untuk menjelaskan apakah relevan

atau akurat.

6. Menyebarluaskan pengetahuan: pengetahuan harus tersedia dalam format

yang bermanfaat untuk semua orang dalam organisasi yang memerlukan,

dimanapun dan tersedia setiap saat.

Namun yang menjadi dimensi dalam penelitian ini hanyalah penciptaan pengetahuan,

penyebaran pengetahuan dan penerapan pengetahuan dalam perusahaan.

2.6 Penelitian Sebelumnya

2.6.1 Struktur Organisasi, Manajemen Pengetahuan, dan Efektivitas Organisasi

Struktur desentralisasi telah sering dilihat sebagai fasilitasi atas kesuksesan

pengetahuan manajemen (Damanpour, 1991; Deal dan Kennedy, 1982; Gold, 2001;

dalam W. Zheng dkk, 2009). Desentralisasi memfasilitasi komunikasi internal,

inovasi, dan meningkatkan kreativitas (Bennet dan Gabriel,1999; Miller, 1971;

Khandawalla, 1977 dalam W. Zheng dkk, 2009). Ciri-ciri organisasi dengan derajat

desentralisasi yang tinggi menunjukkan bahwa unit-unit yang berada pada tingkat

yang lebih rendah, lebih memiliki otonomi (seperti penentuan anggaran) daripada

organisasi dengan derajat desentralisasi yang rendah (sentralisasi).

2.6.2 Budaya Organisasi, Manajemen Pengetahuan, dan Efektivitas Organisasi

Penelitian empiris menunjukkan bahwa budaya organisasi merupakan faktor

kunci menuju keefektifan organisasi (Deal and Kennedy, 1982; Denison, 1990;

Gordon dan Di Tomaso, 1992; Ouchi dan Jager, 1978; Peters dan Waterman, 1982;

Wilkins dan Ouchi, 1983; dalam W. Zheng dkk, 2009). Bukti dari kontribusi positif

atas kemampuan beradaptasi, konsistensi, keterlibatan, dan misi termasuk Brockman

dan Morgan’s (2003) dalam W. Zheng dkk (2009) menemukan hubungan positif

diantara para pengusaha dan inovasi; Young (1999) dalam W. Zheng dkk (2009)

mempelajari pengaruh yang baik dari fleksilibitas atas kemampuan mentransfer

pengetahuan: Huber (1991) dalam W. Zheng dkk (2009) berpendapat bahwa

konsistensi membantu organisasi untuk menafsirkan informasi baru yang melewati

unit; O’Reilly (1989) dalam W. Zheng dkk (2009) mengidentifikasikan peran yang

signifikan dari keterlibatan dalam memfasilitasi inovasi; dan Davenport dan Prusak

(1998) dalam W. Zheng dkk (2009) fokus pada kejelasan visi dari manajemen

pengetahuan. Oleh karena itu, budaya organisasi berhubungan positif dengan


Waterman (1990) dalam W. Zheng dkk (2009) mengemukakan bahwa budaya

organisasi tidak diberikan pengaruhnya secara langsung pada efektivitas organisasi.

Pengaruhnya cukup mendesak melewati keadaan atau kondisi perilaku anggota

organisasinya. Dalam dunia yang penuh ketidakpastian, bagian yang paling penting

dari pengambilan keputusan adalah memperdalam informasi dari lingkungan yang

tidak jelas strukturnya.

2.6.3 Gaya Kepemimpinan, Manajemen Pengetahuan, dan Efektifitas Organisasi

Barkah (2002:44) menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh

dominan terhadap prestasi kerja suatu organisasi dan iklim organisasi berpengaruh

positif terhadap prestasi kerja suatu organisasi.

Nonaka dan Konno (1998) menemukan bahwa terjadinya manajemen

pengetahuan yang sukses ketika pemimpin dan cakupan kepemimpinan membantu

perkembangan dinamis dari penciptaan pengetahuan. Dalam konteks ini, peranan

pemimpin dan kepemimpinan menyediakan dan memungkinkan ruang untuk

penciptaan pengetahuan. Pemimpin harus mendukung proses munculnya dengan usul

yang visioner dan sebuah komitmen personal dari waktu dan kekuasaan. Pendukung

yang sebenarnya dari pemimpin dan kepemimpinan dalam penciptaan pengetahuan

adalah responsibility, justification, financial backing, dan caring. Oleh karena itu,

mengelola timbulnya pengetahuan dalam organisasi memerlukan jenis kepemimpinan

yang berbeda (Nonaka & Konno, 1998).

Dalam Z.M. Wang dan T. Satow (1994) dalam penelitiannya yang berjudul

“Leadership Styles and Organizational Effectiveness in Chinese-Japanese Joint

Ventures” menemukan bahwa dimensi fungsional gaya kepemimpinan seperti

expectancy, sentiment dan informativeness dapat memicu efektivitas organisasi ke

level yang tinggi. Hal ini dikarenakan gaya kepemimpinan dalam joint venture di

china dan jepang mengadopsi gaya kepemimpinan yang cenderung positif dalam

manajemennya.

2.6.4 Hubungan Antara Manajemen Pengetahuan Dengan Efektivitas Organisasi

dan Peran Manajemen Pengetahuan Sebagai Variabel Mediasi

Manajemen pengetahuan mencakup usaha–usaha dalam menfasilitasi aktivitas

mendapatkan, menciptakan, menyimpan, membagikan, menyebarkan, dan


Rowley, 2001; Soliman dan Sponner, 2000; dalam W. Zheng dkk, 2009).

Pengetahuan yang baik mengatur kontribusinya kepada efektivitas organisasi.

Pengetahuan adalah bagaimana organisasi tahu bahwa hal tersebut menjelaskan

kinerjanya (Argote dan Inggram dalam W. Zheng dkk, 2009). Beberapa studi empiris

menerima hubungan yang signifikan diantara pengetahuan manajemen dan

keefektifan organisasi. Sebagai contoh, menciptakan pengetahuan dan

membagikannya telah ditemukan berkontribusi terhadap peningkatan kinerja dan

inovasi (Darr, 1995; Epple, 1996; Mcevily dan Chakravarthy, 2002). Penyatuan

pengetahuan dapat membawa ke eektivitas pengembangan produk, mengurangi

kerusakan berat, garansi cacat, dan meningkatkan efisiensi pengembangan software

(Tiwana dalam W. Zheng dkk, 2009).

Manajemen pengetahuan menyajikan tidak hanya sebagai pendahulu dari

efektivitas organisasi, tetapi juga sebagai media penghubung antara faktor organisasi

dan efektivitasnya. Sumber pengetahuan adalah keluaran dari budaya organisasi,

struktur, dan strateginya, karena pengetahuan diciptakan, dibuat, dan digunakan

menurut nilai budaya dan norma, kemudian menanamkannya dalam hubungan

struktural, dan dicerminkan dalam prioritas stratejik (W. Zheng dkk, 2009).

Berdasarkan studi tersebut dan lainnya, hal tersebut menghipotesiskan bahwa

manajemen pengetahuan berkontribusi positif terhadap efektivitas organisasi. Konsep

selanjutnya tergambarkan dalam tabel 2.2 dibawah ini.

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu

BAB III

OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Objek penelitian ini adalah menjelaskan hubungan antara karakteristik

internal perusahaan yang terdiri dari struktur organisasi, budaya organisasi dan gaya

kepemimpinan dengan efektivitas organisasi serta manajemen pengetahuan sebagai

variabel intervening dengan melakukan studi kasus pada beberapa perusahaan jasa di

Indonesia, dan diantara perusahaan yang menjadi sampel terdaftar dalam Bursa Efek

Indonesia (BEI). Data yang diperlukan untuk observasi terdapat 3 variabel yaitu:

variabel dependent (efektivitas organisasi), variabel independent (struktur organisasi,

budaya organisasi, dan gaya kepemimpinan) dan variabel intervening (manajemen

pengetahuan).

3.2 Metode Penelitian

Metode penelitian adalah cara ilmiah yang dilakukan untuk mendapatkan data

yang obyektif, valid, dan reliabel dengan tujuan dapat ditemukan, dibuktikan, dan

dikembangkan suatu pengetahuan sehingga pada gilirannya dapat digunakan untuk

memahami, memecahkan, dan mengantisipasi masalah (Sugiyono, 2007:1).

Metode penelitian menyangkut prosedur dan cara melakukan pengolahan data

yang diperlukan untuk menjawab atau memecahkan masalah penelitian termasuk

menguji hipotesis. Penelitian ini ditempuh melalui penelitian survey dimana

informasi yang dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner. Penelitian survey

merupakan penelitian yang mengambil sampel dari populasi dan menggunakan

kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang paling pokok. Umumnya survey

dibatasi pada survey sampel dimana informasi dikumpulkan dari sebagian populasi

untuk mewakili seluruh populasi dan lingkungan penelitian ini berada pada

lingkungan yang sebenarnya/lapangan (Singarimbun dan Effendi, 1995;3).

3.2.1 Desain Penelitian

Menurut Husein Umar (2008:4) desain penelitian adalah suatu rencana kerja

yang terstruktur dalam memilih sumber-sumber daya, data dan hal hubungan-

hubungan antar variabel secara komperhensif, demikian rupa agar hasil penelitiannya

dapat memberikan jawaban atas pertanyaan penelitian

Usaha mengungkapkan sebuah permasalahan dalam penelitian perlu

digunakan suatu metode agar tujuan penelitian dapat tercapai sesuai dengan apa yang

diharapkan. Untuk mengungkap permasalahan ini, maka peneliti menggunakan

metode asosiatif. Metode asosiatif merupakan metode yang digunakan untuk

mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih (Sugiyono, 2004:11). Adanya

penelitian ini maka akan dapat dibangun suatu teori yang dapat berfungsi untuk

menjelaskan, meramalkan, dan mengontrol suatu gejala. Bentuk metode asosiatif atau

hubungan yang digunakan yaitu bentuk hubungan kausal yaitu hubungan sebab

akibat, bila nilai variabel X naik maka nilai variabel Y juga naik dan sebaliknya.

3.2.2 Variabel Penelitian

Variabel dalam penelitian merupakan suatu atribut dari sekelompok objek

yang diteliti yang mempunyai variasi antara satu dengan yang lain dalam kelompok

tersebut (Husein Umar, 2004:47). Pengelompokan variabel, yaitu :

1. Variabel independent (bebas)

Merupakan variabel yang menjadi sebab timbulnya variabel dependen. Pada

judul penelitian ini adalah Stuktur Organisasi sebagai variabel independen

pertama (X1), Budaya Organisasi sebagai variabel independen kedua (X2), dan

Gaya Kepemimpinan sebagai variabel independen ketiga (X3).

2. Variabel dependent (terikat)

Merupakan variabel yang di pengaruhi atau yang menjadi akibat karena

adanya variabel bebas. Pada judul penelitian ini adalah Efektivitas Organisasi.

3. Variabel Intervening

Merupakan variabel yang menghubungkan dan berada diantara variabel

depanden dan independen serta berhubungan langsung dengan variabel

independen dan variabel dependen. Pada judul penelitian ini adalah

Manajemen Pengetahuan.

3.2.3 Operasionalisasi Variabel

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel

Variabel Konsep Indikator Skala

Sumber Data

Independen

Struktur Organisasi

(X1)

Struktur organisasi mengindikasikan ketahanan susunan dari tugas dan aktivitas (Skivington & Daft, 1991). Telah ditemukan bahwa struktur desentralisasi mendorong komunikasi dan meningkatkan kepuasan kerja (Burns & Stalker, 1961; Dewar & Werbel, 1979)

Pelimpahan Wewenang :

1. Anggaran2. Program &

Kegiatan3. Penentuan

Pegawai4. Prioritas

Kegiatan5. Penambahan &

Ordinal

Pemutasian Pegawai

Kuesioner

Budaya Organisasi

(X2)

Budaya organisasi sebagai suatu presepsi bersama yang dianut oeh anggota organisasi. Sistem ini bila diamati secara seksama merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oeh organisasi tersebut (Robbin dalam P Sedjo 2005)

1. Kemampuan Beradaptasi

2. Konsistensi3. Misi4. Keterlibatan

Organisasi

Ordinal

Gaya Kepemimpina

n (X3)

Gaya kepemimpinan demokratis memcerminkan perilaku pemimpin yang menyadari bahwa organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan aneka tugas dan kegiatan yang harus dilaksanakan demi tercapainya tujuan organisasi

1. Hubungan dengan bawahan

2. Mendengarkan pendapat

3. Membantu kesulitan bawahan

4. Penyelesaian masalah rumit

Ordinal

Dependen Efektivitas Organisasi

(Y)

Derajat dimana organisasi merealisasikan tujuannya (Daft, 1991). Efektivitas organisasi pada dasarnya adalah efektivitas para anggotanya dalam melksanakan tugas sesuai dengan kedudukan Dan peran mereka masing-masing.

1. Sukses keseluruhan

2. Pangsa Pasar3. Profitabilitas4. Tingkat

pertumbuhan5. Kemampuan

berinovasi

Ordinal

InterveningManajemen Pengetahuan

(i / X4)

Manajemen pengetahuan mencakup usaha-usaha dalam memfasilitasi aktivitas dalam mendapatkan, menciptakan, menyimpan, membagikan, menyebarkan Dan mengembangkan pengetahuan secara individu dan kelompok (Demerest, 1997; Rowley, 2001; Soliman & Sponner, 2000)

1. Menciptakan pengetahuan

2. Pembagian pengetahuan

3. Penerapan pengetahuan

Ordinal

3.2.4 Populasi dan Sampel

Menurut Sugiyono (2004:72) Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri

atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan

oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi

penelitian ini adalah perusahaan jasa yang terdaftar di BEI.

Menurut Sugiyono (2004:73) sampel (sampling) adalah bagian dari jumlah

dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sampel penelitian adalah

sebagian dari populasi yang diambil sebagian sumber data dan dapat mewakili

seluruh populasi. Responden sampel penelitian ini adalah para manajer pemasaran,

operasional dan HRD di setiap perusahaan jasa yang menjadi sampel penelitian.

3.2.5 Teknik Penarikan Sampel

Populasi sasaran dalam penelitian ini adalah perusahaan yang bergerak dalam

jenis usaha jasa. Sedangkan sampel penelitian ini adalah perusahaan yang dipilih

dengan metode porposive sampling. Metode purposive sampling merupakan suatu

penarikan sampel dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono, 2004:61). Dengan

metode ini, sampel dipilih dengan kriteria pemilihan sampel yang ditentukan.

Untuk dapat menjadi sampel penelitian ini, suatu perusahaan harus memenuhi

kriteria-kriteria sebagai berikut :

a. Perusahaan tersebut telah berdiri minimal 5 (lima) tahun;

b. Perusahaan terdiri dari beberapa divisi;

c. Perusahaan telah listing di BEI selama 4 tahun terakhir;

d. Perusahaan menerbitkan Laporan Pertanggung-jawaban terbuka

selama 4 tahun terakhir;

e. Perusahaan memiliki PER (Price Earning Ratio) diatas 10 persen

dan mencetak laba.

f. Selain memiliki kantor pusat, perusahaan harus memiliki kantor

cabang minimal 5 kantor cabang yang tersebar di kota - kota lain di

Indonesia & bersedia untuk dijadikan sampel penelitian.

Data asli perusahaan jasa yang terdaftar di BEI terdapat sebanyak 142

perusahaan jasa yang terbagi menjadi perusahaan insfrastruktur, utilitas, transportasi,

keuangan (perbankan, pembiayaan, asuransi, dan lainnya), dan jasa lainnya.

Berdasarkan kriteria sampel diatas maka terdapat sebanyak 30 perusahaan jasa yang

menjadi sampel penelitian. Kuesioner yang disebar kepada 30 perusahaan jasa yang

terdaftar di BEI sebanyak 90 kuesioner.

Tabel 3.2Daftar Nama-Nama Perusahaan Jasa

No Nama Perusahaan No Nama Perusahaan1 Adira Dinamika Multi Finance Tbk 16 Indosat Tbk2 Asuransi Ramayana Tbk 17 Jasa Marga (Persero) Tbk3 Bakrie & Brothers Tbk 18 Mandala Multifinance Tbk4 Bank Bukopin Tbk 19 Mas Murni Indonesia Tbk5 Bank ICB Bumiputra Tbk 20 Panin Insurance Tbk6 Bank Tabungan Negara Tbk 21 Panin Life Tbk7 Bank CIMB Niaga Tbk 22 Panorama Sentrawisata Tbk8 Bank Mega Tbk 23 Panorama Transportasi Tbk9 Bank Permata Tbk 24 Pudjiadi Prestige Limited Tbk10 Bank Rakyat Indonesia Tbk 25 Pudjiadi & Son Estate Tbk11 BFI Finance Indonesia Tbk 26 Samudra Indonesia Tbk12 Buana Finance Tbk 27 Star Pacific Tbk13 First Media Tbk 28 Telekomunikasi Indonesia Tbk14 Hotel Mandarin Regency Tbk 29 Trust Finance Tbk15 Hotel Sahid Jaya Tbk 30 Wahana Ottomitra Multiartha Tbk

Adapun skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah

menggunakan skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap pendapat

dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono,

2005 : 86).

Tabel 3.3Skor Skala likert

Kriteria Jawaban Skor

Tidak setuju 1Kurang setuju 2

Netral 3Setuju 4

Sangat setuju 5

3.2.6 Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dari data primer (Husein

Umar 2004:41). Data primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama baik

individu atau perseorangan seperti hasil wawancara yang dilakukan oleh peneliti.

Data primer yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dari kuesioner yang

disebar oleh peneliti kepada 90 manajer di perusahaan jasa yang menjadi sampel

penelitian.

3.2.7 Teknik Pengambilan Data

Ditinjau dari segi masalah yang diteliti, teknik dan alat digunakan serta tempat

dan waktu penelitian, penulis mengambil dua metode penelitian yang digunakan yaitu

:

1. Riset Keputakaan (Library Research)

Yaitu mencari dan mengumpulkan data dari literatur yang ada

hubungannya dengan masalah yang diteliti. Atau data sekunder dapat

dikumpulkan dengan cara penelitian kepustakaan (library research) yaitu

dengan cara mengumpulkan bahan-bahan berupa teori-teori yang berasal

dari literatur-literatur yang berkaitan dengan masalah yang diteliti, dimana

data ini diperoleh melalui dokumen-dokumen, buku-buku, atau tulisan

ilmiah lainnya, dengan maksud untuk melengkapi data primer yang ada di

lapangan.

2. Riset Lapangan (Field Research)

Yaitu penelitian yang dilakukan datanya diperoleh dengan cara sebagai

berikut :

a. Kuesioner

Peneliti membuat daftar pertanyaan yang ada hubungannya denga

variabel independen dan variabel dependen. Data yang dikumpulkan

berasal dari jawaban langsung dari manajer. Pertanyaan ini diajukan

melalui kuesioner yang sengaja disusun untuk mengetahui hubungan

antara struktur, budaya dan strategi organisasi dengan keefektifan

organisasi serta pengetahuan manajemen sebagai variabel intervening.

3.2.8 Analisis Data

3.2.8.1 Statistik Deskriptif

Statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisa data

dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul

sebagaimana adanya tanpa bermksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk

umum atau generalisasi (Sugiyono, 2005:142). Statistik deskriptif bertujuan untuk

memberikan gambaran/deskripsi data yang dilihat dari rata-rata

3.2.8.2 Uji Validitas

Uji validitas adalah untuk melihat apakah item pertanyaan yang dipergunakan

mampu mengukur apa yang ingin diukur. Suatu kuesioner dikatakan valid jika

pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh

kuesioner.

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu

kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuisioner tersebut

mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.

Menurut Ghozali (2006:45) uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau

valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada

kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh kuesioner

tersebut.

Uji validitas dilakukan dengan membandingkan nilai square root of average

variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi anatara konstruk dengan

konstruk lainnya dalam model. Apabila nilai akar kuadrat dari AVE setiap konstruk

lebih besar daripada nilai korelasi antara konstruk lainnya dalam model maka

masing-masing indikator pernyataan adalah valid (Ghozali, 2006: 25).

3.2.8.3 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran

terhadap konsisten, apabila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala

yang sama dengan menggunakan alat pengukuran yang sama.

Pengujian bertujuan untuk mengetahui apakah instrumen yang digunakan

dapat diandalkan (reliabel) atau tidak reliabilitas (konsistensi) adalah tingkat

ketepatan, ketelitian atau keakuratan sebuah instrumen. Reliabilitas menyangkut

masalah ketepatan alat ukur. Uji reliabilitas dilakukan dengan software Partial Least

Square (PLS). Pendekatan yang dilakukan untuk uji reliabilitas adalah pendekatan

reliabilitas konsistensi internal. Adapun teknik digunakan untuk mengukur

konsistensi internal adalah uji Composite Reliability ≥ 0,70 (Ghozali,2006: 43). Jika

data yang diuji menunjukkan hasil uji Composite Reliability diatas atau sama dengan

0,70 , maka data dikatakan reliable atau konsisten.

3.2.9 Rancangan Pengujian Hipotesis

3.2.9.1 Structural Equation Modelling (SEM) melalui Partial Least Square (PLS)

Pengumpulan data yang dilakukan dengan pendekatan Structural Equation

Model (SEM) dengan menggunakan software Partial Least Square (PLS). PLS

adalah model persamaan struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian

(variance). Menurut Ghozali (2006: 18) PLS merupakan pendekatan alternatif yang

bergeser dari pendekatan SEM berbasis kovarian menjadi berbasis varian. SEM yang

berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas/teori sedangkkan PLS lebih bersifat

predictive model.

PLS merupakan metode analisis yang powerfull (Wold, 1985 dalam Ghozali

2006: 18) karena tidak didasarkan pada banyak asumsi. Misalnya, data harus

terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat digunakan untuk

mengkonfirmasi teori, PLS juga dapat digunakan untuk menjelaskan ada tidaknya

hubungan antar variabel laten. PLS dapat sekaligus menganilisis konstruk yang

dibentuk dengan indikator refleksif dan formatif. Hal ini tidak dapat dilakukan oleh

SEM yang berbasis kovarian karena akan menjadi unidentified model.

Model persamaan struktural merupakan persamaan teknik analisis

multivariate yang memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan antar variabel

yang kompleks baik recursive maupun non recursive untuk memperoleh gambaran

menyeluruh tentang keseluruhan model. Tidak seperti model multivariate biasa

(analisis faktor regresi berganda) SEM dapat menguji bersama-sama yaitu :

Model struktural : hubungan antara konstruk independen dan dependen.

Model measurement: hubungan (nilai loading) antara indikator dengan konstruk

(variabel laten).

Digabungkannya pengujian model struktural dengan model pengukuran

tersebut memungkinkan untuk :

Menguji kesalahan pengukuran (measurement error) sebagai bagian yang tidak

terpisahkan dari SEM.

Melakukan analisis faktor bersamaan dengan pengujian hipotesis.

Dalam analisis dengan menggunakan PLS ada 2 hal yang dilakukan yaitu:

Menilai Outer Model atau Measurement Model

Ada tiga kriteria untuk menilai outer model yaitu Convengent Validity,

Diseriminant Validity, dan Composite Reliability. Convergent validity dari

model pengukuran dengan refleksif indikator dinilai berdasarkan korelasi

antara item score/component score yang dihitung dengan PLS. ukuran

refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,70 dengan

konstruk yang diukur.

Namun, menurut Chin (1998) dalam Ghozali (2006: 24) untuk

penelitian tahap awal dari pengembangan skala pengukuran nilai loading 0,5

sampai 0,6 dianggap cukup memadai. Discriminant Validity dari model

pengukuran dengan refleksif indikator dinilai berdasarkan Cross Loading

pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi konstruk dengan item pengukuran

lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya, maka hal tersebut menunjukkan

konstruk laten memprediksi ukuran pada blok mereka lebih baik daripada

ukuran blok lainnya. Metode lain untuk menilai Discriminant Validity adalah

membandingkan nilai Root Of Average Variance Extracted (AVE) setiap

konstruk lebih besar daripada nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk

lainnya dalam model, maka dikatakan memiliki nilai Discriminant Validity

yang baik (Fornell dan Larcker, 1981 dalam Ghozali 2006: 25). Berikut ini

rumus untuk menghitung AVE :

Sumber : Ghozali, I (2006)

Dimana λi adalah component loading ke indikator ke var ( εi ) = 1 - λi2. Jika

semua indikator di standardized, maka uraian ini sama dengan Average

Communalities dalam blok. Fornell dan Lacker (1981, dalam Ghozali 2006)

menyatakan bahwa pengukuran ini dpaat digunakan untuk mengukur

reliabilitas component score variabel laten dan hasilnya lebih konservatif

dibanding dengan composite reliability. Direkomendasikan nilai AVE harus

labih besar dari nilai 0,50.

Composite reliability blok indikator yang mengukur suatu konstruk

dapat dievaluasi dengan dua macam ukuran yaitu internal consistency yang

dikembangkan oleh Wert, et al (1979, dalam Ghozali, 2006: 25), dengan

menggunakan output yang dihasilkan PLS maka Composite reliability dapat

dihitung dengan rumus :

∑ λi 2

AVE =

∑ λi 2 + ∑ I var ( εi )

( ∑ λi )2

ρc =

( ∑ λi )2 + ∑ I var ( εi )


Dimana λi adalah component loading ke indikator dan var ( εi ) = 1 - λi2.

Dibanding dengan Cronbach Alpha,ukuran ini tidak mengasumsikan tau

quivalence antar pengukuran dengan asumsi semua indikator diberi bobot

sama. Sehingga Cronbach Alpha cenderung lower estimate reliability,

sedangkan ρc merupakan closer approximation dengan asumsi estimate

parameter adalah akurat. ρc sebagai ukuran internal consistence hanya dapat

digunakan untuk konstruk reflektif indikator (Ghozali, 2006: 25).

Menilai Inner Model atau Structural Model

Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat

hubungan antara konstruk, nilai signifikasi dan R square dari model

penelitian. Model struktural dievaluasi dengan mengggunakan R-square untuk

konstruk dependen, Stone-Geisser Q-square test untuk predictive relevance

dan uji t serta signifikansi dari koefesien parameter jalur struktural (Ghozali,

2006: 26). Dalam menilai model dengan PLS dimulai dengan melihat R-

square untuk setiap variabel laten dependen. Perubahan nilai R-square dapat

digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten independen tertentu terhadap

variabel laten dependen apakah mempunyai pengaruh yang substantif.

Pengaruh besarnya dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut :

R2 included - R2 excluded

f² = 1- R2 included


Dimana R2 included dan R2 excluded adalah R-square dari variable laten

dependen ketika predictor variable laten digunakan atau dikeluarkan di dalam

persamaan struktural. Disamping melihat R-square, model PLS juga

direvaluasi dengan melihat Q-Square predictive relevance untuk model

konstruk. Q-Square predictive relevance mengukur seberapa baik nilai

observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya. Nilai Q-

Square predictive relevance lebih besar dari 0 menunjukkan bahwa model

mempunyai nilai predictive relevance, sedangkan nilai Q-Square predictive

relevance kurang dari 0 menunjukkan bahwa model kurang memiliki

predictive relevance (Ghozali, 2006: 26)

EfektivitasOrganisasi

StrukturOrganisasi

ManajemenPengetahua

n

BudayaOrganisasi

GayaKepemimpina

n

Gambar 3.1 Model Penelitian

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Deskripsi Umum Responden

4.1.1 Demografi Responden

Responden yang digunakan dalam penelitian ini adalah manajer pemasaran,

manajer operasional dan manajer HRD di perusahaan jasa yang terdaftar di BEI.

Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least Square

(PLS) dengan menggunakan software SmartPLS. PLS adalah model persamaan

struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian (variance). Data yang diolah

adalah jawaban responden terkait dengan Struktur Organisasi, Budaya Organisasi,

Gaya Kepemimpinan, Manajemen Pengetahuan, dan Efektivitas Organisasi.

4.2 Hasil Penelitian

Penelitian ini melakukan penyebaran kuesioner sebanyak 90 kuesioner. Dari

jumlah tersebut kuesioner yang kembali berjumlah 64 kuesioner atau hanya 71,11%

responden yang mengembalikan. Kuesioner yang tidak kembali berjumlah 26

kuesioner atau 28,89%, kuesioner yang tidak lengkap berjumlah 8 kuesioner atau

hanya 8,89%, sedangkan 56 kuesioner atau 62,22% kuesioner dari penelitian ini dapat

digunakan. Kalkulasi antara jumlah kuesioner yang disebarkan dan yang berhasil

dikumpulkan terdapat pada table 4.1

Tabel 4.1Persentase Pengiriman dan Pengembalian Kuesioner

No. Keterangan Jumlah Persentase

1 Kuesioner yang dikirim 90 100%

2 Kuesioner yang kembali 64 71,11%

3 Kuesioner yang tidak kembali 26 28,89%

4 Kuesioner yang tidak lengkap 8 8,89%

5 Kuesioner yang bisa diolah 56 62,22%

Sumber : penulis, 2010

Kuesioner tersebut disebar kepada manajer pemasaran, manajer HRD dan

manajer operasional di perusahaan jasa yang terdaftar di BEI. Adapun perusahaan –

perusahaan jasa tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.2

Tabel 4.2Daftar Nama-Nama Perusahaan Jasa

No Nama Perusahaan No Nama Perusahaan1 Adira Dinamika Multi Finance Tbk 16 Indosat Tbk2 Asuransi Ramayana Tbk 17 Jasa Marga (Persero) Tbk3 Bakrie & Brothers Tbk 18 Mandala Multifinance Tbk4 Bank Bukopin Tbk 19 Mas Murni Indonesia Tbk5 Bank ICB Bumiputra Tbk 20 Panin Insurance Tbk6 Bank Tabungan Negara Tbk 21 Panin Life Tbk7 Bank CIMB Niaga Tbk 22 Panorama Sentrawisata Tbk8 Bank Mega Tbk 23 Panorama Transportasi Tbk9 Bank Permata Tbk 24 Pudjiadi Prestige Limited Tbk10 Bank Rakyat Indonesia Tbk 25 Pudjiadi & Son Estate Tbk11 BFI Finance Indonesia Tbk 26 Samudra Indonesia Tbk12 Buana Finance Tbk 27 Star Pacific Tbk13 First Media Tbk 28 Telekomunikasi Indonesia Tbk14 Hotel Mandarin Regency Tbk 29 Trust Finance Tbk15 Hotel Sahid Jaya Tbk 30 Wahana Ottomitra Multiartha Tbk

4.2.1 Statistik Deskriptif

Pengolahan statistik deskriptif yang digunakan oleh penulis adalah

menggunakan software SPSS versi 15.0. Dengan hasil dari 56 responden diantaranya

sebanyak 37,50% berjenis kelamin perempuan dan 62,50% berjenis kelamin laki-laki.

Adapun tingkat usia responden dominan berada pada interval 31-40 tahun sebanyak

50,00%. Dengan berlatar pendidikan Strata Satu (S1) yaitu sebanyak 57,14%. Jabatan

yang dimiliki oleh responden adalah manajer dengan masa kerja yang dominan

berada pada interval 11-15 tahun atau 44,64%. Berikut disajikan tabel-tabel yang

menggambarkan statistik deskriptif responden.

Tabel 4.3Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frequency Percent12

Laki-lakiPerempuan

3521

62,,537,5

Total 56 100,0

Sumber : kuesioner diolah (2010)

Tabel 4.4Data Responden Berdasarkan Usia Reponden

Frequency Percent1 21-30 20 35,712 31-40 28 50,00

3 41-50 8 14,29

Total 56 100.0

Sumber : kuesioner diolah (2010)

Tabel 4.5Data responden berdasar Pendidikan Terakhir

Frequency Percent1 D3 6 10,722 S-1 32 57,143 S-2 18 32,14

Total 56 100.0

Sumber : Kuesioner diolah (2010)

Tabel 4.6Data responden berdasar Masa Kerja

Frequency Percent1 0-5 9 16,072 6-10 12 21,433 11-15 25 44,644 16-20 6 16,07

5 21-25 4 7,14Total 56 100.0

Sumber : Kuesioner diolah (2010)

4.2.2 Pengujian Kualitas Data

4.2.2.1 Uji Validitas

Pengujian validitas data dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan

software PLS dengan Outer Model yaitu Convergent validity yang dilihat dengan

nilai square root of average variance extracted (AVE) masing-masing konstruk

dimana nilainya harus lebih besar dari 0.5. Cara lain yaitu dengan membandingkan

nilai square root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk (variabel

laten) dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Jika

nilai akar kuadrat AVE setiap konstruk lebih besar dari pada nilai korelasi antara

konstruk dengan konstruk lainnya dalam model, maka dikatakan memiliki nilai

discriminant validity yang baik.

Tabel 4.7Average Variance Extracted (AVE)

Average variance extracted (AVE)

√AVE

SO 0.954 0.977

BO 0.759 0.871

GK 0.829 0.910

MP 0.655 0.809

EO 0.899 0.948

Sumber : Output Smart PLS (2010)

Tabel 4.8Correlations of Latent Variables

SO BO GK MP EO

SO 1.000

BO 0.863 1.000

GK 0.887 0.930 1.000

MP 0.894 0.917 0.927 1.000

EO 0.907 0.940 0.956 0.936 1.000


Tabel 4.7 menjelaskan nilai dari AVE dan akar AVE dari konstruk struktur

organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan, manajemen pengetahuan, dan

efektivitas organisasi. Dapat dilihat bahwa setiap konstruk (variabel) tersebut

memiliki nilai AVE diatas 0.5. Hal ini menunjukkan bahwa setiap konstruk tersebut

memiliki nilai validitas yang baik dari setiap indikatornya atau kuesioner yang

digunakan untuk mengetahui hubungan struktur organisasi, budaya organisasi, gaya

kepemimpinan, manajemen pengetahuan, dan efektivitas organisasi dapat dikatakan

valid.

Cara lain yang dapat digunakan untuk menilai validitas suatu konstruk adalah

dengan membandingkan akar dari AVE yang terdapat dalam tabel 4.7 yaitu lebih

besar daripada korelasi dari variabel laten, yang terdapat dalam Tabel 4.8. Hasil yang

didapat menyatakan bahwa akar AVE lebih besar apabila dibandingkan dengan

korelasi variabel laten, hal ini dapat diartikan bahwa pernyataan dalam kuesioner

dinyatakan valid.

4.2.2.2 Uji Reabilitas

Begitu pula dengan uji reliabilitas, penulis menggunakan software PLS

dengan Composite Reliability. Suatu data dikatakan reliabel jika, composite reliability

lebih dari 0.7.

Tabel 4.9Composite Reability

Composite Reliability

SO 0.977

BO 0.972

GK 0.951

MP 0.936

EO 0.973


Dari tabel 4.9 dapat dilihat setiap konstruk atau variabel laten tersebut

memiliki nilai composite reliability diatas 0.7 yang menandakan bahwa internal

consistency dari variabel independen (struktur organisasi, budaya organisasi, gaya

kepemimpinan), variabel dependent (efektivitas organisasi), dan variabel intervening

(manajemen pengetahuan) memiliki reliabilitas yang baik.

4.2.3 Analisis Data

4.2.3.1 Menilai Outer Model ( Measurement Model )

Dalam menilai outer model dalam PLS, terdapat tiga kriteria, salah satunya

adalah melihat Convergent Validity sedangkan untuk dua kriteria yang lain yaitu

Discriminant Validity dalam bentuk square root of average variance extracted (AVE)

dan Composite Reliability telah dibahas sebelumnya pada saat pengujian kualitas

data. Untuk Convergent validity dari model pengukuran dengan refleksif indikator

dinilai berdasarkan korelasi antara item score/component score yang diestimasi

dengan software PLS. Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi

lebih dari 0.7 dengan konstruk (variabel laten) yang diukur. Namun menurut Chin

dalam Ghozali (2006 ; 24), untuk penelitian tahap awal dari pengembangan, skala

pengukuran nilai loading 0.5 sampai 0.6 dianggap cukup memadai.

Berikut dapat dilihat secara keseluruhan korelasi setiap variabel pada gambar

4.1 yaitu gambar yang menyatakan hubungan antara struktur organisasi, budaya

organisasi, gaya kepemimpinan dan manajemen pengetahuan, kemudian menyatakan

hubungan tidak langsung terhadap efektivitas organisasi. Dimana model pada gambar

4.1 belum dilakukan eliminasi, sehingga masih terdapat korelasi konstruk yang

kurang dari 0.5. Sedangkan pada gambar 4.2 merupakan model setelah di eliminasi

dan menunjukkan terdapat beberapa indikator yang dihilangkan dari setiap variabel,

sehingga setiap variabel dapat memenuhi kriteria convergent validity.

Gambar 4.1

Model PLS Sebelum Eliminasi


Gambar 4.2

Model Pls Setelah Eliminasi


4.2.3.1.1 Outer Model Variabel Struktur Organisasi

Variabel Struktur Organisasi dijelaskan oleh SO1 sampai dengan SO5. Uji

terhadap outer loading bertujuan untuk melihat korelasi antara score item atau

indikator dengan score konstruknya. Indikator dianggap reliabel jika memiliki nilai

korelasi diatas 0.7. Namun dalam tahap pengembangan korelasi 0.5 masih dapat

diterima (Ghozali, 2006; 24).

Gambar 4.3Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum Eliminasi

Variabel Struktur Organisasi


Table 4.10Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum Eliminasi



Gambar 4.4Outer Loadings (Measurement Model) Setelah Eliminasi


Sumber : Output Smart PLS (2010)Table 4.11

Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Setelah Eliminasi

original sample

estimatemean of subsamples

Standard

deviationT-Statistic

SO

SO1 0.271 0.238 0.227 1.195

SO2 0.947 0.947 0.017 56.515

SO3 0.371 0.353 0.222 1.669

SO4 0..945 0.939 0.024 39.996

SO5 0.495 0.476 0.183 2.701

SO

SO1

SO2 SO3 SO4

SO50.271

0.947 0.371 0.945

0.495

SO

SO2 SO40.977 0.976



Hasil pengolahan dengan menggunakan smartPLS dapat dilihat pada gambar

4.3 dan tabel 4.10 dimana nilai outer loadings sebelum eliminasi dari indikator

variabel Struktur Organisasi masih terdapat nilai yang kurang dari 0.5, yaitu indikator

SO1, SO3 dan SO5. Maka indikator SO1, SO3 dan SO5 harus dihilangkan (dibuang)

terlebih dahulu, kemudian dihitung (recalculate) kembali. Setelah dilakukan

penghitungan ulang, hasil akhir menunjukkan bahwa tidak terdapat lagi indikator

yang berada dibawah 0.5 dan menunjukkan nilai outer model atau korelasi dengan

variabel secara keseluruhan sudah memenuhi Convergent validity. Seperti yang

ditunjukkan pada gambar 4.4. Hal ini juga dapat dilihat pada tabel 4.11 dimana nilai

T-statistik dari indikator SO2 dan SO4 lebih besar daripada T-tabel (1.96). Sehingga

dapat ditarik kesimpulan bahwa variabel Struktur Organisasi telah memenuhi syarat

dari kecukupan model atau Discriminant validity.

4.2.3.1.2 Outer Model Variabel Budaya Organisasi

original sample


Standard


SO

SO2 0.977 0.978 0.007 150.077

SO4 0.976 0.977 0.007 134.949

Variabel Budaya Organisasi dijelaskan dengan 11 indikator yang terdiri dari

BO1 sampai dengan BO11. Uji terhadap outer loading bertujuan untuk melihat

korelasi antara score item atau indikator dengan score konstruknya.

Gambar 4.5Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum dan Setelah Eliminasi

Variabel Budaya Organisasi


Tabel 4.12Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum dan Setelah Eliminasi

Variabel Budaya Organisasi

Original sample

estimateMean of

subsamplesStandard deviation

T-Statistic

BO

BO1 0.888 0.887 0.027 33.481

BO2 0.900 0.902 0.024 37.714

BO3 0.875 0.875 0.033 26.327

BO4 0.892 0.892 0.028 32.280

BO5 0.848 0.854 0.031 27.255

BO6 0.846 0.843 0.032 26.570

BO7 0.878 0.883 0.027 32.881

BO8 0.878 0.877 0.032 27.497

BO

BO 11

BO 22

BO 3

BO 4

BO 5

BO 6

BO 7

BO 8

BO 9

BO 10

BO 11

0.888

0..900

0.875

0.892

0.848

0.846

0.878

0.878

0.834

0.881

0.860

BO9 0.834 0.834 0.048 17.455

BO10 0.881 0.879 0.035 24.996

BO11 0.860 0.861 0.026 32.462


Hasil pengolahan dengan menggunakan smart PLS dapat dilihat pada gambar

4.5 dan tabel 4.12 dimana nilai outer loadings . Hasil akhir menunjukkan bahwa tidak

terdapat lagi indikator yang berada dibawah 0.5 dan menunjukkan nilai outer model

atau korelasi dengan variabel secara keseluruhan sudah memenuhi Convergent

validity. Seperti yang ditunjukkan pada gambar 4.5 Hal ini juga dapat dilihat pada

tabel 4.12 dimana nilai T-statistik dari indikator BO1 sampai BO8 lebih besar

daripada T-tabel (1.96). Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa variabel Budaya

Organisasi telah memenuhi syarat dari kecukupan model atau Discriminant validity.

4.2.3.1.3 Outer Model Variabel Gaya Kepemimpinan

Variabel Gaya Kepemimpinan dijelaskan oleh 4 indikator yang terdiri dari

GK1 sampai dengan GK4. Uji terhadap outer loading bertujuan untuk melihat


Gambar 4.6Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum dan Setelah Eliminasi

Variabel Gaya Kepemimpinan



Variabel Gaya Kepemimpinan

original sample

estimatemean of subsamples Standard deviation T-Statistic

GK

GK 1 0.917 0.919 0.017 52.882

GK 2 0.928 0.928 0.017 55.169

GK 3 0.937 0.936 0.013 71.105

GK 4 0.857 0.853 0.039 22.006







tabel 4.13 dimana nilai T-statistik dari indikator GK1 sampai GK4 lebih besar

GK

GK 11

GK 22

GK 3 GK 4

0,917 0,928 0,937 0,857

daripada T-tabel (1.96). Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa variabel Gaya

Kepemimpinan telah memenuhi syarat dari kecukupan model atau Discriminant

validity.

4.2.3.1.4 Outer Model Variabel Manajemen Pengetahuan

Variabel Manajemen Pengetahuan dijelaskan oleh 8 indikator yang terdiri dari

MP1 sampai dengan MP8. Uji terhadap outer loading bertujuan untuk melihat


Gambar 4. 7Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum dan Setelah Eliminasi

Variabel Manajemen Pengetahuan



Variabel Manajemen Pengetahuan

Original sample

estimateMean of

subsamplesStandard deviation

T-Statistic

MP

MP 1 0.881 0.877 0.034 25.922

MP 2 0.734 0.735 0.080 9.186

MP 3 0.892 0.893 0.032 27.552

MP 4 0.838 0.837 0.053 15.775

MP 5 0.686 0.693 0.088 7.841

MP

MP 1 MP 2 MP 3 MP 4 MP 5 MP 6 MP 7 MP 8

0,881 0,734 0,892 0,838 0,686 0,911 0,505 0,933

MP 6 0.911 0.910 0.030 30.863

MP 7 0.505 0.504 0.141 3.580

MP 8 0.933 0.935 0.022 42.148







tabel 4.14 dimana nilai T-statistik dari indikator MP1 sampai MP8 lebih besar

daripada T-tabel (1.96). Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa variabel

Manajemen Pengetahuan telah memenuhi syarat dari kecukupan model atau

Discriminant validity.

4.2.3.1.5 Outer Model Variabel Efektivitas Organisasi

Variabel Pelaporan Efektivitas Organisasi dijelaskan oleh 5 indikator yang

terdiri dari EO1 sampai dengan EO5. Uji terhadap outer loading bertujuan untuk

melihat korelasi antara score item atau indikator dengan score konstruknya.

Gambar 4.8Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum Eliminasi

Variabel Efektivitas Organisasi


Tabel 4.15Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum Eliminasi



Gambar 4.9Outer Loadings (Measurement Model) Setelah Eliminasi


EO2

EO3

EO1

EO5

EO4

EO

0,074

0,929

0,948

0,975

0,939

original sample

estimate

mean of

subsamples

Standard


EO

EO1 0.074 0.052 0.207 0.350

EO2 0.929 0.927 0.023 40.288

EO3 0.948 0.947 0.019 48.934

EO4 0.975 0.974 0.006 168.849

EO5 0.939 0.940 0.018 51.704


Tabel 4.16Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Setelah Eliminasi


Sumber : Output Smart PLS (2010)Hasil pengolahan dengan menggunakan smartPLS dapat dilihat pada gambar

4.8 dan tabel 4.15 dimana nilai outer loadings sebelum eliminasi dari indikator

variabel Efektivitas Organisasi masih terdapat nilai yang kurang dari 0.5, yaitu

indicator EO1. Maka indikator tersebut harus dihilangkan (dibuang) terlebih dahulu,

kemudian dihitung (recalculate) kembali. Setelah dilakukan penghitungan ulang,

hasil akhir menunjukkan bahwa tidak terdapat lagi indikator yang berada dibawah 0.5

dan menunjukkan nilai outer model atau korelasi dengan variabel secara keseluruhan

sudah memenuhi Convergent validity. Seperti yang ditunjukkan pada gambar 4.9.

Hal ini juga dapat dilihat pada tabel 4.16 dimana nilai T-statistik dari indikator EO2,

EO2

EO3

EO5

EO4

EO

0,928

0,949

0,975

0,940

original sample


Standard


EO

EO2 0.928 0.929 0.023 40.951

EO3 0.949 0.949 0.018 53.262

EO4 0.975 0.975 0.006 155.045

EO5 0.940 0.939 0.019 49.522

EO3, EO4 dan EO5 adalah lebih besar daripada T-tabel (1.96). Sehingga dapat ditarik

kesimpulan bahwa variabel Efektivitas Organisasi telah memenuhi syarat dari

kecukupan model atau Discriminant validity.

4.2.3.2 Pengujian Hipotesis dengan Inner Model dan Pembahasan Hipotesis

4.2.3.2.1 Struktur Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap Efektivitas

Organisasi

Berdasarkan data yang didapat dan selanjutnya diolah oleh penulis yang

disajikan dalam tabel 4.17 Struktur Organisasi memiliki pengaruh positif yang

ditunjukkan dengan nilai Original sample estimate sebesar 0,174 dan signifikan yang

ditunjukkan dengan nilai T-Statistik 2,156 yaitu lebih besar daripada T tabel (1.96)

dengan Efektivitas Organisasi. Maka dikatakan hipotesis pertama diterima yaitu

Struktur Organisasi memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas

Organisasi.

Selain itu untuk melihat seberapa besar hubungan antara konstruk satu dengan

konstruk lainnya dapat dilihat dari nilai R-Square yang berasal dari uji goodness-fit

model. Uji ini merupakan pengujian terhadap model struktural (Inner Model). Untuk

model pengaruh Struktur Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi memiliki nilai R-

Square sebesar 0.946. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas konstruk

Efektivitas Organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk Struktur

Organisasi sebesar 94,6% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain diluar dari

variabel yang diteliti. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18.

Tabel 4.17Result Of Inner Weights

Original sample

estimate

Mean of subsamples

Standard deviation

T-Statistic Hipotesis

SO MP 0.280 0.278 0.113 2.475 Terima

BO MP 0.329 0.331 0.118 2.778 Terima

GK MP 0.372 0.372 0.146 2.540 Terima

SO EO 0.174 0.187 0.081 2.156 Terima

BO EO 0.256 0.265 0.109 2.344 Terima

GK EO 0.417 0.399 0.119 3.508 Terima

MP EO 0.159 0.155 0.081 1.966 Terima


Tabel 4. 18R-Square

R-square

SO

BO

GK

MP 0.897

EO 0.946


Dalam penelitian ini, struktur organisasi (desentralisasi) mampu mendukung

peningkatan efektivitas organisasi. Hal ini sesuai dengan teori yang dikemukakan

oleh Burns dan Stalker (1961) dalam W. Zheng, dkk (2009), bahwa struktur

organisasi desentralisasi mendorong komunikasi, karena pada lingkungan sentralisasi

yang sedikit, arus yang bebas dari cabang dan komunikasi vertikal meningkat

(terdorong), keahlian dalam pengambilan keputusan lebih besar daripada wewenang

untuk menunjuk. Hal ini juga diperkuat dengan penelitian yang dilakukan Schminke

(2000) dalam W. Zheng, dkk (2009) yang mengemukakan bahwa struktur organisasi

desentralisasi dapat mempertinggi tanggapan atas kondisi pasar.

4.2.3.2.2 Budaya Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap Efektivitas

Organisasi


disajikan dalam tabel 4.17 Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif yang



dengan Efektivitas Organisasi. Maka dikatakan hipotesis kedua diterima yaitu

Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif terhadap Efektivitas Organisasi.




model pengaruh Budaya Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi memiliki nilai R-

Square sebesar 0.946. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas konstruk

Efektivitas Organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk Budaya



Budaya organisasi yang merupakan hasil dari interaksi ciri-ciri kebiasaan

yang mempengaruhi kelompok-kelompok orang dalam lingkungan organisasinya,

akan membentuk suatu persepsi subyektif keseluruhan mengenai organisasi

berdasarkan pada faktor-faktor seperti toleransi resiko, tekanan pada tim, dan

dukungan orang, persepsi keseluruhan ini akan menjadi budaya atau kepribadian

organisasi tersebut yang mampu mendukung dan mempengaruhi kepuasan kerja

karyawan dan kinerja perusahaan serta dampak yang lebih besar pada budaya yang

lebih kuat.

Hasil penelitian ini mendukung beberapa pendapat dan teori tentang budaya

organisasi yang dikemukakan oleh para ahli sebagai berikut: Marcoulides dan Heck

(1993) dalam Brahmasari (2004:16); Gordon dan Di Tomaso (1992); Denison (1990)

dalam W. Zhang (2009:3), yang menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan

faktor kunci menuju efektivitas organisasi.

4.2.3.2.3 Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Positif Terhadap Efektivitas

Organisasi


disajikan dalam tabel 4.17 Gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh positif yang



dengan Efektivitas Organisasi. Maka dikatakan hipotesis ketiga diterima yaitu Gaya

Kepemimpinan memiliki pengaruh positif signifikan dengan Efektivitas Organisasi.




model pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Efektivitas Organisasi memiliki nilai

R-Square sebesar 0.946. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas konstruk

Efektivitas Organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk Gaya

Kepemimpinan sebesar 94,6% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain diluar dari


Dalam penelitian ini, gaya kepemimpinanan demokratis dari para manajer

perusahaan – perusahaan jasa yang menjadi sampel penelitian cenderung berpengaruh

besar terhadap derajat sukses keseluruhan, market share, profitabilitas, tingkat

pertumbuhan dan kecenderungan berinovasi dari perusahaan tersebut yang

merupakan dimensi dari efektivitas organisasi. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian

yang dilakukan oleh Z.M. Wang dan Takao S. (1994) yang mengatakan bahwa gaya

kepemimpinan berhubungan positif signifikan dengan efektivitas organisasi.

4.2.3.2.4 Struktur Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap Manajemen

Pengetahuan


disajikan dalam tabel 4.17 Struktur Organisasi memiliki pengaruh positif yang



dengan Manajemen Pengetahuan. Maka dikatakan hipotesis keempat diterima yaitu

Struktur Organisasi memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Manajemen

Pengetahuan.

Selain itu untuk melihat seberapa besar hubungan antara konstruk satu

dengan konstruk lainnya dapat dilihat dari nilai R-Square yang berasal dari uji

goodness-fit model. Uji ini merupakan pengujian terhadap model struktural (Inner

Model). Untuk model pengaruh Struktur Organisasi terhadap Manajemen

Pengetahuan memiliki nilai R-Square sebesar 0.897. Hal ini dapat diinterpetasikan

bahwa variabilitas konstruk Manajemen Pengetahuan yang dapat dijelaskan oleh

variabilitas konstruk Struktur Organisasi sebesar 89,7% dan sisanya dijelaskan oleh

variabel lain diluar dari variabel yang diteliti. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18.

Struktur organisasi (desentralisasi) memfasilitasi proses penciptaan

pengetahuan, membagikan pengetahuan dan menerapkan pengetahuan yang menjadi

dimensi manajemen pengetahuan. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian yang

dilakukan oleh Damanpour (1991) dalam W. Zheng, dkk (2009) dan Gold (2001)

dalam W. Zheng, dkk (2009) yang mengemukakan bahwa desentralisasi

memfasilitasi kesuksesan manajemen pengetahuan karena sentralisasi yang tinggi

dapat menghambat interaksi diantara anggota organisasi sehingga manajemen

pengetahuan di dalam organisasi terhambat.

4.2.3.2.5 Budaya Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap Manajemen

Pengetahuan


disajikan dalam tabel 4.17 Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif yang



dengan Manajemen Pengetahuan. Maka dikatakan hipotesis kelima diterima yaitu

Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Manajemen

Pengetahuan.




model pengaruh Budaya Organisasi terhadap Manajemen Pengetahuan memiliki nilai

R-Square sebesar 0.897. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas konstruk

Manajemen Pengetahuan yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk Budaya



Budaya organisasi dalam perusahaan jasa memberikan kontribusi yang

positif terhadap proses manajemen pengetahuan manajemen. Kemampuan

beradaptasi, konsistensi, keterlibatan dan misi mempunyai hubungan positif dengan

manajemen pengetahuan. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian Davenport dan

Prusak (1998) dalam W. Zheng, dkk (2009); Brockman dan Morgan (2003) dalam W.

Zheng, dkk (2009) bahwa budaya organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap


4.2.3.2.6 Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Positif Terhadap Manajemen

Pengetahuan


disajikan dalam tabel 4.17 Gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh positif yang



dengan Manajemen Pengetahuan. Maka dikatakan hipotesis keenam diterima yaitu

Gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Manajemen

Pengetahuan.




model pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Manajemen Pengetahuan memiliki

nilai R-Square sebesar 0.897. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas

konstruk Manajemen Pengetahuan yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk

Gaya Kepemimpinan sebesar 89,7% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain diluar

dari variabel yang diteliti. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18.

Dalam penelitian ini, gaya kepemimpinan demokratis cenderung

mendukung proses penciptaan, penyaluran dan penerapan pengetahuan. Manajer

dengan gaya kepemimpinan demokratis menyalurkan informasi yang diperolehnya

kepada anggota yang berada di bawahnya. Hasil ini sesuai dengan penelitian yang

dilakukan oleh Ardianto, dkk. (2008) yang mengemukakan bahwa pemimpin yang

bergaya demokratis menginginkan pengembangan informasi sehingga mereka lebih

mudah mendorong terjadinya knowledge sharing (berbagi pengetahuan) pada

lingkungannya.

4.2.3.2.7 Manajemen Pengetahuan Berpengaruh Positif Terhadap Efektivitas

Organisasi


disajikan dalam tabel 4.17 Manajemen Pengetahuan memiliki pengaruh positif yang



dengan Efektivitas Organisasi. Maka dikatakan hipotesis ketujuh diterima yaitu

Manajemen Pengetahuan memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas

Organisasi.




model pengaruh Manajemen Pengetahuan terhadap Efektivitas Organisasi memiliki

nilai R-Square sebesar 0.946. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas

konstruk Efektivitas Organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk

Manajemen Pengetahuan sebesar 94,6% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain

diluar dari variabel yang diteliti. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18.

Manajemen pengetahuan dalam perusahaan jasa cenderung mempengaruhi

efektivitas organisasi. Hal ini sesuai dengan beberapa penelitian yang mendukung

pengaruh positif signifikan manajemen pengetahuan terhadap efektivitas organisasi,

antara lain: penciptaan pengetahuan dan membagikannya telah ditemukan

berkontribusi terhadap peningkatan kinerja dan inovasi (Darr, 1995; Epple, 1996;

Mcevily dan Chakravarthy, 2002; dalam W. Zheng, dkk. ,2009 ), dan penyatuan

pengetahuan dapat membawa ke pengembangan produk yang efektif, mengurangi

kerusakan berat, garansi cacat, dan meningkatkan efisiensi pengembangan software

(Tiwana, 2004 dalam W. Zheng dkk , 2009).

4.2.3.2.8 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh Struktur Organisasi

Terhadap Efektivitas Organisasi

Analisis pengaruh tidak langsung (Indirect Effects), dan pengaruh total (Total

Effects) antar variabel dalam model, digunakan untuk membandingkan besarnya

pengaruh setiap konstruk variabel. Pengaruh tidak langsung adalah efek yang muncul

melalui sebuah variabel antara (Intervening Variabel) sedangkan pengaruh total

adalah pengaruh dari berbagai hubungan (Ferdinand, 2002:179) dalam Trisnaningsih.

Pada penelitian ini dikembangkan model yang menghubungkan pengaruh

tidak langsung antara konstruk Struktur Organisasi melalui variabel Manajemen

Pengetahuan (variabel intervening) terhadap konstruk Efektivitas Organisasi.

Untuk mengetahui pengaruh tidak langsung Struktur Organisasi terhadap

Efektivitas Organisasi dapat ditentukan dari penjumlahan pengaruh tidak langsung

melalui variabel perantara Manajemen Pengetahuan. Pengaruh tidak langsung

dihitung dengan penjumlahan pengaruh langsung Struktur Organisasi terhadap

Efektivitas Organisasi (SO EO) dengan hasil pengalian Pengaruh Struktur

Organisasi terhadap Manajemen Pengetahuan (SO EO) dan dikalikan koefisien

Manajemen Pengetahuan terhadap Efektivitas Organisasi (MP EO). Koefisien

regresi Pengaruh tidak langsung dapat dilihat pada Gambar 4.10 dan 4.11 .

Gambar 4.10Sebelum Eliminasi


Gambar 4.11Setelah Eliminasi



Original sample

estimate

Mean of subsamples

Standard deviation

T-Statistic

SO MP 0.895 0.898 0.023 39.241

SO EO 0.347 0.343 0.107 3.254

MP EO 0.625 0.629 0.099 6.319


Table 4.20Perhitungan Pengaruh Tidak Langsung Struktur Organisasi Terhadap Efektivitas Organisasi yang Dimediasi Oleh Manajemen Pengetahuan

Pengaruh Langsung SO terhadap EO

A

Pengaruh Langsung SO terhadap MP

B

Kombinasi MP terhadap EO

C

Pengeruh Tidak Langsung

SO, MP, EOA+(B x C)

0,347 0,895 0,625 0,347 +(0,895 x 0,625) = 0,906

Besarnya pengaruh langsung (SO EO) adalah 0,347 ,(SO MP) adalah

0,895 ,(MP EO) adalah 0,625. Adapun total perhitungan pengaruh tidak langsung

konstruk Struktur Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi melalui konstruk

Manajemen Pengetahuan. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.20.

Berdasarkan perhitungan diatas maka terbukti bahwa konstruk Manajemen

Pengetahuan memediasi pengaruh Struktur Organisasi terhadap Efektivitas

Organisasi. Hal ini dapat dilihat dari perbandingan pengaruh langsung dengan

pengaruh tidak langsung, dimana pengaruh tidak langsung lebih besar daripada

pengaruh langsung.

4.2.3.2.9 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh Budaya Organisasi



tidak langsung antara konstruk Budaya Organisasi melalui variabel Manajemen


Untuk mengetahui pengaruh tidak langsung Budaya Organisasi terhadap



dihitung dengan penjumlahan pengaruh langsung Budaya Organisasi terhadap

Efektivitas Organisasi (BO EO) dengan hasil pengalian Pengaruh Budaya

Organisasi terhadap Manajemen Pengetahuan (BO MP) dan dikalikan koefisien


regresi Pengaruh tidak langsung dapat dilihat pada Gambar 4.12 dan 4.13 .


Sumber : Output Smart PLS (2010)Gambar 4.13

Setelah Eliminasi

Sumber : Output Smart PLS (2010)Tabel 4.21

Result Of Inner Weights

Original sample

estimate

Mean of subsamples

Standard deviation

T-Statistic

BO MP 0.931 0.931 0.012 80.242

BO EO 0.536 0.545 0.101 5.321

MP EO 0.434 0.425 0.099 4.379


Tabel 4.22Perhitungan Pengaruh Tidak Langsung Budaya Organisasi Terhadap Efektivitas Organisasi yang dimediasi oleh Manajemen Pengetahuan

Pengaruh Langsung BO Terhadap EO

A

Pengaruh Langsung BO Terhadap MP

B

Kombinasi MP Terhadap EO

C


BO, MP, & EOA+(B x C)

0,536 0,931 0,434 0,536 +(0,931 x 0,434) = 0,940

Besarnya pengaruh langsung (BO EO) adalah 0,536 ,(BO MP) adalah


konstruk Budaya Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi melalui konstruk



Pengetahuan memediasi pengaruh Budaya Organisasi terhadap Efektivitas



pengaruh langsung.

4.2.3.2.10 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh Gaya Kepemimpinan



tidak langsung antara konstruk Gaya Kepemimpinan melalui variabel Manajemen


Untuk mengetahui pengaruh tidak langsung Gaya Kepemimpinan terhadap



dihitung dengan penjumlahan pengaruh langsung Manajemen Pengetahuan terhadap

Efektivitas Organisasi (GK EO) dengan hasil pengalian Pengaruh Budaya

Organisasi terhadap Manajemen Pengetahuan (GK MP) dan dikalikan koefisien


regresi Pengaruh tidak langsung dapat dilihat pada Gambar 4.14 dan 4.15.



Gambar 4.15Setelah Eliminasi



Original sample

Mean of subsamples

Standard deviation

T-Statistic

estimate

GK MP 0.927 0.925 0.014 66.697

GK EO 0.628 0.624 0.066 9.547

MP EO 0.354 0.360 0.066 5.339


Tabel 4.24Perhitungan Pengaruh Tidak Langsung Gaya Kepemimpinan Terhadap Efektivitas Organisasi

yang dimediasi oleh Manajemen Pengetahuan

Pengaruh Langsung GK Terhadap EO

A

Pengaruh Langsung GK Terhadap MP

B

Kombinasi MP Terhadap EO

C


GK, MP, & EOA+(B x C)

0,628 0,927 0,354 0,628 +(0,927 x 0,354) = 0,956

Besarnya pengaruh langsung (GK EO) adalah 0,628 ,(GK MP) adalah


konstruk Gaya Kepemimpinan terhadap Efektivitas Organisasi melalui konstruk



Pengetahuan memediasi pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Efektivitas



pengaruh langsung.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan sebelumnya, dapat

disimpulkan sebagai berikut :

1. Struktur Organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas

Organisasi. Yang dibuktikan dengan T-statistik lebih besar dari pada T-Tabel

yaitu 2,156 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Struktur Organisasi

(Desentralisasi) berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas Organisasi.

Semakin tinggi Struktur Organisasi menyebabkan semakin menigkatnya

Efektivitas Organisasi.

2. Budaya Organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas Organisasi.

Yang dibuktikan dengan T-statistik lebih besar dari pada T-Tabel yaitu 2,344 >

1,96. Hal ini menandakan bahwa Budaya Organisasi berpengaruh positif

signifikan terhadap Efektivitas Organisasi. Semakin tinggi Budaya Organisasi

menyebabkan semakin menigkatnya Efektivitas Organisasi.

3. Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas


yaitu 3,508 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Gaya Kepemimpinan

(Demokratis) berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas Organisasi.

Semakin tinggi Gaya Kepemimpinan menyebabkan semakin menigkatnya

Efektivitas Organisasi.

4. Struktur Organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap Manajemen

Pengetahuan. Yang dibuktikan dengan T-statistik lebih besar dari pada T-Tabel

yaitu 2,475 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Struktur Organisasi

(Desentralisasi) berpengaruh positif signifikan terhadap Manajemen Pengetahuan.

Semakin tinggi Struktur Organisasi menyebabkan semakin menigkatnya


5. Budaya Organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap Manajemen


yaitu 2,778 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Budaya Organisasi berpengaruh

positif signifikan terhadap Manajemen Pengetahuan. Semakin tinggi Budaya

Organisasi menyebabkan semakin menigkatnya Manajemen Pengetahuan.

6. Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap Manajemen


yaitu 2,540 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Gaya Kepemimpinan

(Demokratis) berpengaruh positif signifikan terhadap Manajemen Pengetahuan.

Semakin tinggi Gaya Kepemimpinan menyebabkan semakin menigkatnya


7. Manajemen Pengetahuan berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas


yaitu 1,966 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Manajemen Pengetahuan

berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas Organisasi. Semakin tinggi

Manajemen Pengetahuan menyebabkan semakin menigkatnya Efektivitas

Organisasi.

8. Hasil uji Manajemen Pengetahuan memediasi pengaruh Struktur Organisasi

terhadap Efektivitas Organisasi. Hal ini dilihat dari perbandingan pengaruh

langsung sebesar 0,347 dengan pengaruh tidak langsung sebesar 0,906 dimana

pengaruh tidak langsung lebih besar daripada pengaruh langsung.

9. Hasil uji Manajemen Pengetahuan memediasi pengaruh Budaya Organisasi




10. Hasil uji Manajemen Pengetahuan memediasi pengaruh Gaya Kepemimpinan




5.2 Saran

Adapun saran yang dapat penulis berikan diantaranya sebagai berikut :

1. Bagi Perusahaan

Diharapkan dengan adanya studi ini perusahaan dapat memberikan perhatian

yang lebih fokus akan pentingnya penciptaan pengetahuan yang bersahabat

dengan lingkungan organisasi melalui penciptaan budaya dan struktur organisasi,

serta gaya kepemimpinan yang tepat yang nantinya akan mampu meningkatkan

efektivitas organisasi tersebut.

2. Bagi Penelitian selanjutnya

Dalam penelitian selanjutnya diharapkan dapat memperluas ruang lingkup yang

digunakan dengan sampel yang lebih banyak lagi. Sehingga didapatkan hasil yang

lebih baik. Memperbaiki terlebih dahulu kuesioner yang digunakan dalam

penelitian ini atau menggunakan kuesioner yang tingkat validitas dan

reliabilitasnya lebih tinggi. Terakhir, mengembangkan variabel-variabel lain yang

diduga berpengaruh terhadap Efektivitas Organisasi .

3. Penelitian ini hanya dilakukan beberapa Perusahaan Jasa dan penelitian ini

tidak dapat di generalisasi karena hanya di dalam lingkup perusahaan jasa saja

yang diteliti. Penggunaan objek penelitian perusahaan yang dijadikan sampel

untuk penelitian selanjutnya disarankan menggunakan semua kelompok industri

yang terdapat di Indonesia sebagaimana dilakukan oleh Tan et al (2007) yang

melakukan penelitian atas semua kelompok industri yang terdapat di Singapore.

skripsi akmen

Documents

Transcript of skripsi akmen