INVENTORY MANAGEMENT: ECONOMIC ORDER QUANTITY,JIT AND THE THEORY OF CONSTRAINTS

Persediaan yang berlebihan dapat menimbulkan biaya yang besar. Ada banyak cara untuk

mengelola biaya persediaan, termasuk model EOQ, JIT, dan teori kendala. Tiga metode ini

menawarkan cara untuk mengurangi biaya persediaan. Pendekatan terbaik biasanya

tergantung pada sifat organisasi serta sifat dari persediaan itu sendiri. Persediaan merupakan

investasi modal yang signifikan untuk sebagian besar perusahaan. Persediaan mengikat uang

yang bisa digunakan lebih produktif di tempat lain. Sehingga dengan pengelolaan persediaan

yang efektif manajemen bisa mendapatkan potensi penghematan biaya yang signifikan.

Selain itu, kualitas, rekayasa produk, harga, lembur, kelebihan kapasitas, kemampuan untuk

menanggapi pelanggan waktu tunggu, dan profitabilitas semuanya dipengaruhi oleh tingkat

persediaan. Menggambarkan bagaimana kebijakan persediaan dapat digunakan untuk

mengurangi biaya dan bantuan organisasi memperkuat posisi kompetitif perusahaan adalah

tujuan utama dari bab ini.

JUST-IN-CASE INVENTORY MANAGEMENT

Manajemen persediaan berkaitan dengan mengelola biaya persediaan. Tiga jenis biaya

persediaan dapat dengan mudah diidentifikasi dengan persediaan, yaitu :

a. Jika persediaan berupa bahan baku atau barang yang dibeli dari sumber luar, maka biaya

yang terkait dengan persediaan tersebut disebut biaya pemesanan dan biaya penyimpanan.

Biaya pemesanan (ordering cost) adalah biaya-biaya untuk menempatkan dan

menerima-pesanan. Contoh-contohnya mencakup biaya pemrosesan pesanan (biaya

administrasi dan dokumen), biaya asuransi untuk pengiriman, dan biayak

pembongkaran.

Biaya penyimpanan (carryingcost) adalah biaya-biaya untuk menyimpan persediaan.

Contohnya adalah asuransi, pajak persediaan, keusangan, biaya peluangdari dana

yang terikat dalam persediaan, biaya penanganan, dan ruang penyimpanan persediaan.

b. Jika bahan baku atau barang diproduksi secara internal, maka biayanya disebut biaya

persiapan dan biaya penyimpanan.

Biaya persiapan atau penyetelan (setupcost) adalah biaya-biaya untuk menyiapkan

peralatan dan fasilitas sehingga dapat digunakan untuk memproduksi produk

ataukomponen tertentu. Contohnya adalah upah pekerja bagian produksi yang tidak

terpakai, biaya fasilitas produksi yang tidak terpakai (penghasilan yang hilang),dan

biaya uji coba produksi (tenaga kerja, bahan baku, dan overhead).

Biaya penyimpanan (carryingcost) adalah biaya-biaya untuk menyimpan persediaan.

Contohnya adalah asuransi, pajak persediaan, keusangan, biaya peluangdari dana

yang terikat dalam persediaan, biaya penanganan, dan ruang penyimpanan persediaan.

Jika permintaan tidak diketahui dengan pasti, maka kategori ketiga persediaan biaya

disebut dengan Stock-out costs. Stock-out costs adalah biaya tidak memiliki produk

yang tersedia ketika diminta oleh pelanggan. Contohnya adalah kehilangan penjualan

(baik saat ini dan masa depan), Biaya mempercepat (biaya transportasi meningkat,

lembur, dan sebagainya), dan biaya produksi terganggu.

Pembenaran Persediaan

Memaksimalkan laba mensyaratkan perlunya meminimalkan biaya yang berkaitan dengan

persediaan. Namun, meminimalkan biaya penyimpanan mendukung pemesanan atau produksi

dalam jumlah kecil, sedangkan meminimalkan biaya pemesanan mendukung pemesanan

dalam jumlah besar dan jarang (meminimalkan biaya persiapan mendukung operasi produksi

dalam waktuang lama dan jarang). Ketidakpastian permintaan adalah alasan utama untuk

memegang persediaan. Jika permintaan untuk bahan atau produk lebih besar dari yang

diharapkan, persediaan dapat berfungsi sebagai penyangga dan dapat memberikan organisasi

kemampuan untuk memenuhi tanggal pengiriman (sehingga dapat menjaga kepuasan

pelanggan).

Kuantitas Pesanan Ekonomis (Economic Order Quantity):

Awalnya, kami akan menganggap diri masalah biaya saham-out dan hanya fokus pada tujuan

balancing biaya akuisisi dengan membawa biaya. Untuk mengembangkan kebijakan persediaan yang

berhubungan dengan trade-off antara dua biaya ini, dua pertanyaan dasar harus dilakukan adalah:

1. Berapa banyak yang harus dipesan (atau diproduksi) untuk meminimalkan biaya persediaan?

2. Kapan pesanan ditempatkan (atau setup yang dilakukan)?

Economic Order Quantity (EOQ) merupakan salah satu model manajemen persediaan, model

EOQ digunakan untuk menentukan kuantitas pesanan persediaan yang dapat meminimalkan

biaya penyimpanan dan biaya pemesanan persediaan. Economic Order Quantity (EOQ)

adalah jumlah kuantitas barang yang dapat diperoleh dengan biaya yang minimal, atau sering

dikatakan sebagai jumlah pembelian yang optimal.

Meminimalkan Total Pesanan dan Biaya Penyimpanan

Kuantitas Pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan Penyimpanan Asumsikan permintaan

diketahui. Dalam menentukan kuantitas pesanan atau ukuran lot produksi, manajer hanya

perlu memperhatikan biaya pemesanan (atau persiapan) dan penyimpanan. Total biaya

pemesanan (atau persiapan) dan penyimpanan dapat' digambarkan melalui persamaan berikut.

TC = PD/Q + CQ/2

= Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan

di mana:

TC = total biaya pemesanan (atau persiapan) dan biaya penyimpanan,P = biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan (atau biaya persiapan

pelaksanaan produksi)D = jumlah permintaan tahunan yang diketahui,Q = jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan (atau ukuran lot produksi)C = biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun.

Menghitung EOQ

Karena EOQ adalah kuantitas yang meminimalkan biaya pesediaan. Persamaan, rumus untuk

menghitung kuantitas ini dapat diturunkan :

Q = EOQ =

Kapan Memesan atau Memproduksi

EOQ menjawab pertanyaan mengenai banyaknya unit yang harus dipesan (atau diproduksi).

Mengetahui kapan harus memesan (atau kapan persiapan untuk melakukan produksi) juga merupakan

bagian penting dari kebijakan persediaan. Titik pemesanan kembali (reorder point) adalah titik waktu

di mana sebuah pesanan baru harus dilakukan (atau persiapan dimulai). Hal ini merupakan fungsi

EOQ, waktu tunggu, dan tingkat di mana persediaan hampir habis. Waktu tunggu (lead time) adalah

waktu yang diperlukan untuk menerima kuantitas pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atau

persiapan dimulai. Untuk menghindari biaya habisnya persediaan dan meminimalkan biaya

penyimpanan, pesanan harus dilakukan sehingga tiba saat unit terakhir dalam persediaan digunakan.

Mengetahui tingkat penggunaan dan waktu tunggu akan memungkinkan kita untuk menghitung titik

pemesanan kembali (reorder point— ROP) yang memenuhi tujuan berikut

ROP = Tingkat penggunaan x Waktu tunggu

Ketidakpastian Permintaan dan Titik Pemesanan Kembali

Jika permintaan atas komponen atau produk tidak diketahui dengan pasti, maka

persediaan mungkin habis. Persediaan pengaman (safety stock) adalah persediaan ekstra yang

disimpan sebagai jaminan atas fluktuasi permintaan. Persediaan pengaman dihitung melalui

perkalian waktu tunggu dengan selisih antara tingkat penggunaan maksimal dan tingkat rata-

rata penggunaan. Dengan keberadaan persediaan pengaman, titik pemesanan kembali

dihitung sebagai berikut.

ROP = (Tingkat rata-rata penggunaan x Waktu tunggu) + Persediaan Pengaman

EOQ dan Manajemen Persediaan

Pendekatan tradisional untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai sistem just-

in-case. Pada beberapa situasi, sistem persediaan just-in-case benar-benar sangat tepat.

Sebagai contoh, rumah sakit memerlukan persediaan obat resep, obat-obatan, dan

perlengkapan penting lainnya sepanjang waktu untuk menangani situasi darurat.

Mengandalkan sistem just-in-time bagi suatu obat yang penting untuk mengatasi serangan

jantung tampaknya adalah hal yang tidak praktis. Selain itu, banyak toko eceran kecil,

perusahaan manufaktur, dan perusahaan jasa mungkin tidak memiliki daya beli untuk

menjalankan sistem manajemen persediaan alternatif seperti pembelian just-in-time.

Manajemen Persediaan JIT

Lingkungan manufaktur bagi perusahaan-perusahaan tradisional yang memiliki batch

besar dan biaya persiapan yang tinggi telah berubah secara dramatis dalam 10 hingga 20

tahun terakhir. Dalam satu hal, pasar kompetitif tidak lagiditentukan oleh batasan negara.

Kemajuan dalam transportasi dan komunikasi telah banyak berperan dalam penciptaan

kompetisi global.Tekanan persaingan ini telah menyebabkan perusahaan meninggalkan

model EOQ dan beralih ke pendekatan just-in-time untuk proses manufaktur dan pembelian.

JIT Berdasarkan Tarikan Permintaan

Manufaktur JIT (just-in-time manufacturing) adalah suatu sistem berdasarkan tarikan

permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui sistem oleh permintaan yang

ada, bukan didorong ke dalam sistem pada waktu tertentu berdasarkan permintaan yang

diantisipasi. Restoran cepat saji, seperti McDonald's, menggunakan sistem tarikan permintaan

untuk mengendalikan persediaan barang jadi mereka. Ketika pelanggan memesan hamburger,

hamburger akan diambil dari rak yang tersedia. Ketika jumlah hamburger menjadi terlalu

sedikit, koki membuat hamburger baru. Permintaan pelanggan menarik bahan baku melalui

sistem. Pembelian JTT (JIT purchasing) mensyaratkan para pemasok untuk mengirimkan

suku cadang dan bahan baku tepat pada waktunya untuk produksi. Hubungan dengan

pemasok adalah hal yang sangat penting. Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan

produksi yang berhubungan dengan permintaan.

JIT memiliki dua tujuan strategis: meningkatkan laba dan memperbaiki posisi

bersaing perusahaan. Kedua tujuan itu dicapai dengan mengendalikan biaya (yang

memungkinkan persaingan harga yang lebih baik dan peningkatan laba), memperbaiki kinerja

pengiriman, dan meningkatkan kualitas. Sistem JIT menawarkan peningkatan efisiensi biaya

dan mempunyai fleksibilitas secara simultan untuk merespons permintaan pelanggan akan

kualitas yang lebih baik dan variasi yang lebih banyak.

Karakteristik Dasar JIT

Tata Letak Pabrik Jenis dan efisiensi tata letak pabrik dikelola secara berbeda dalam

proses manufaktur JIT. Dalam pekerjaan secara tradisional dan proses manufaktur

secarabatch,produk dipindahkan dari satu kelompok mesin yang sama ke kelompok mesin

yang lain. Mesin dengan fungsi yang sama biasanya ditempatkan menjadi satu dalam suatu

area yang disebut suatu departemen atau proses. JIT mengganti tata letak pabrik tradisional

ini dengan suatu pola sel manufaktur. Sel manufaktur(manufacturing cell) terdiri atas mesin-

mesin yang dikelompokkan dalam kumpulan yang biasanya berbentuk setengah lingkaran.

Mesin-mesin diatur sehingga dapat digunakan untuk melakukan berbagai operasi secara

berurutan.

Pengelompokan dan Pemberdayaan Karyawan Perbedaan struktural utama lainnya

antara organisasi JIT dan tradisional berhubungan dengan pengelompokan dan tanggung

jawab karyawan. Seperti yang ditunjukkan, tiap sel dipandang sebagai suatu pabrik mini.

Jadi, tiap sel membutuhkan akses yang mudah dan cepat untuk mendukung pelayanan.

Total Quality Control JIT perlu memberikan tekanan yang lebih kuat pada

pengelolaan kualitas. Suku cadang yang cacat menghambat proses gerinda. Kualitas yang

rendah tidak dapat ditoleransi dalam suatu lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa

persediaan. Secara sederhana, JIT tidak dapat diimplementasikan tanpa suatu komitmen pada

pengendalian kualitas total(total quality control— TQC). Pada intinya, TQC adalah suatu

pengejaran tanpa henti untuk suatu kualitas sempurna, usaha untuk mendapatkan suatu desain

produk, dan proses manufaktur tanpa cacat.

Ketertelusuran Biaya Overhead Suatu sistem pembiayaan menggunakan tiga metode

untuk membebankan biaya pada produk individual: penelusuran langsung, penelusuran

penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode, penelusuran langsung paling akurat sehingga

lebih disukai daripada dua metode lainnya.

Pengaruh Persediaan JIT umumnya menurunkan persediaan hingga tingkat yang

sangat rendah. Pencapaian terhadap tingkat yang tidak signifikan dari persediaan adalah vital

bagi kesuksesan JIT. Akan tetapi, ide pencapaian persediaan yang tidak signifikan menentang

alasan tradisional untuk menyimpan persediaan.

Biaya Persiapan dan Penyimpanan: Pendekatan JIT

JIT merupakan pendekatan untuk meminimalkan total biaya penyimpanan dan biaya

persiapan yang sangat berbeda dari pendekatan tradisional. Pendekatan tradisional mengakui

keberadaan biaya persiapan, kemudian menentukan kuantitas pesanan yang merupakan

perimbangan terbaik dari dua kategori biaya.

Kontrak Jangka Panjang, Pengisian Kembali yang Berkelanjutan, Pertukaran Data

Elektronik dan JIT II Biaya pemesanan dikurangi dengan mengembangkan hubungan yang

erat dengan pemasok. Menegosiasikan kontrak jangka panjang atas pasokan bahan baku dari

luar tentu akan mengurangi jumlah pesanan dan biaya pemesanan terkait. Pengecer telah

menemukan cara mengurangi biaya pemesanan dengan menerapkan apa yang disebut

pengisian kembali berkelanjutan. Dengan pengisian kembali berkelanjutan (continuous

replenishment), pembuat barang mengambil alih fungsi manajemen persediaan pengecer.

Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses: Pendekat JIT

Kebanyakan penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan:

kegagalan mesin, kecacatan bahan baku atau subperakitan, dan tidak tersedianya bahan baku.

Memiliki persediaan adalah suatu solusi tradisional atas semua masalah tersebut. Mereka

yang mendukung pendekatan JIT mengklaim bahwa persediaan tidak memecahkan masalah

tetapi hanya menyamarkan atau menutupi masalah tersebut. JIT memecahkan tiga masalah di

atas dengan menekankan pada pemeliharaan pencegahan total dan pengendalian kualitas total

serta dengan membangun hubungan yang tepat dengan pemasok.

Pemeliharaan Pencegahan Total

Kegagalan mesin nol adalah tujuan pemeliharaan pencegahan total. Dengan

memberikan perhatian lebih pada pemeliharaan pencegahan, sebagian besar kegagalan mesin

dapat dihindari. Tujuan ini dapat lebih mudah untuk dicapai di lingkungan JIT karena filosofi

kerja antardisiplin.

Pengendalian Kualitas Total

Masalah komponen yang cacat diselesaikan dengan berusaha mencapai tingkat

kerusakan nol. Karena manufaktur JIT tidak bergantung pada persediaan untuk mengganti

komponen atau bahan yang rusak, maka penekanan pada kualitas baik untuk bahan baku yang

diproduksi secara internal maupun dibeli secara eksternal meningkatkan secara signifikan.

Sistem Kanban

Untuk menjamin bahwa komponen atau bahan baku tersedia saat dibutuhkan,

digunakan sebuah sistem yang disebut sistem kanban. Ini adalah sebuah sistem informasi

yang mengendalikan produksi melalui penggunaan tanda atau kartu. Sistem kanban

bertanggung jawab dalam memastikan bahwa produk yang diperlukan (atau komponen)

diproduksi (atau diperoleh) dalam jumlah yang diperlukan secara tepat waktu. Ini adalah inti

dari sistem manajemen persediaan JIT.

Sistem kanban menggunakan kartu atau tanda yang terbuat dari lembaran atau

penanda yang piring plastik, kardus, atau logam berukuran empat inci oleh delapan inci.

Kanban biasanya ditempatkan pada karung vinyl dan dilekatkan dalam bagian atau tempat

yang berisi komponen yang dibuthkan.

Sistem kanban dasar menggunakan tiga kartu: Kanban penarikan, Kanban produksi,

dan Kanban pemasok. Kanban penarikan merinci kuantitas proses berikutnya yang harus

ditarik dari proses sebelumnya. Kanban produksi merinci kuantitas yang harus diproduksi ole

proses sebelumnya. Kaban pemasok digunakan untuk memberitahukan pemasok agar

menyerahkan lebih banyak komponen, dan juga merinci kapan komponen tersebut

dibutuhkan

Persiapan kanban dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Pekedang penarikan, memidahkan delapan papan sirkuit, dan kemudian

menempatkannya dalam produksi. Pekerja juga mengambil kartu kanban penarikan

dan menempatkannya pada pos penarikan.

2. Kanban penarikan pada pos memberitahu bahwa unit perkitan akhir membutuhkan

delapan papan sirkuit tambahan.

3. Pekerja dari lini perakitan akhir melepas kanban penarikan dari posnya dan

membawanya ke gudang papan sirkuit.

4. Pada area gudang papan sirkuit, pembawanya melepas Kanban produksi dari tempat

penyimpanan delapan papan sirkuit dan menempatkannya pada pos pemesanan

produksi.

5. Pembawa kemudian melekatkan kanban penarikan ke tempat penyimpanan

komponen dan membawa tempat penyimpanan tersebut kembali ke area perakitan

akhir. Perakitan computer berikutnya dapat dimulai.

6. Kanban produksi pos pemesanan produksi memberitahu pekerja perakitan papan

sirkuit untuk memulai produksi lot papan sirkuit lainnya. Kanban produksi dilepas

dan menyertai unit-unit saat mereka diproduksi.

7. Ketika satu lot delapan papan sirkuit telah lengkap, unit-unit tersebut diletakkan

dalam suatu tempat penyimpanan di area gudang papan sirkuit dan kanban produksi

dilekatkan di sana. Siklus ini kemudian diulang.

Penggunaan sistem kanban memastikan bahwa proses berikutnya menarik papan sirkuit

dari proses sebelumnya dalam jumlah yang diperlukan pada waktu yang tepat. Sistem kanban

juga mengontrol proses sebelumnya dengan memperbolehkannya untuk memproduksi hanya

sejumlah yang ditarik oleh proses selanjutnya. Dengan cara ini, persediaan tetap berada pada

tingkat minimal, dan komponen datang tepat ketika hendak digunakan.

Diskon dan Kenaikan Harga: Pembelian JIT versus Menyimpan Persediaan

Secara tradisional, persediaan disimpan sehingga perusahaan dapat mengambil

keuntungan diskon kuantitas dan melindungi diri dari kenaikan harga di masa mendatang atas

barang yang dibeli. Tujuannya adalah untuk menurunkan biaya persediaan. Sistem JIT

mencapai tujuan yang sama tanpa harus menyimpan persediaan. Solusi JIT adalah

menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan sejumlah kecil pemasok terpilih yang

berlokasi sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan membangun keterlibatan pemasok

secara lebih ekstensif.

Keterbatasan JIT

JIT bukan merupakan pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan hasil

segera. Implementasinya merupakan proses evolusioner, bukan revolusioner. Disini

dibutuhkan kesabaran. JIT sering kali disebut sebagai penyederhanaan namun ini tidak berarti

bahwa ia mudah atau sederhana untuk diterapkan.sebagai contoh diperlukan waktu untuk

membina hubungan yang baik dengan pemasok.

Pekerja juga dapat terpengaruh oleh JIT. Penelitian telah menunjukkan bahwa

pengurangan penyangga persediaan secara tajam dapat menyebabkan arus kerja yang

terpecah dan tingkat stress yang tinggi diantara para pekerja produksi.

Kekurangan yang paling mencolok dari JIT adalah tidak adanya persediaan untuk

menyangga berhentinya produksi. Penjualan saat ini terus-menerus terancam oleh terhentinya

produksi yang tidak terduga. Bahkan, bila terjadi masalah, pendekatan JIT mencoba untuk

menemukan dan menyelesaikan masalah sebelum aktivitas produksi lebih lanjut terjadi.

Sebuah alternatif, yang mungkin sebagai pendekatan pelengkap, adalah teori kendala.

Pada prinsipnya, TOC dapat digunakan bersama-sama dengan manufaktur JIT,

bagaimanapun juga, lingkungan manufaktur JIT juga mempunyai batasan. Lebih jauh,

pendekatan TOC mempunyai kualitas yang sangat menarik pada perlindungan penjualan saat

ini di samping juga berupaya meningkatkan penjualan di masa mendatang dengan

meningkatkan kualitas mempersingkat waktu tanggap, dan menurunkan biaya operasi.

KONSEP DASAR TEORI KENDALA

Perusahaan manufaktur dan jasa harus memilih produk campuran yang akan mereka

produksi dan jual. Keputusan bauran produk dapat memberikan dampak yang signifikan pada

profitabilitas perusahaan. Seorang manajer harus memilih alternatif yang memaksimalkan

total keuntungan.

Jika suatu perusahaan memiliki sumber daya terbatas dan permintaan untuk setiap

produk yang dipertimbangkan adalah terbatas, maka keputusan bauran produk yang

sederhana menghasilkan jumlah tak terbatas untuk setiap produk. Sayangnya, setiap

perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas. Keterbatasan ini disebut kendala.

kendala eksternal merupakan faktor yang dikenakan pada perusahaan dari sumber eksternal

(misalnya permintaan pasar). Kendala internal adalah faktor dari dalam perusahaan (seperti

mesin atau tenaga kerja dan waktu yang terbatas).

Optimasi yang dibatasi adalah memilih campuran yang optimal mengingat kendala

yang dihadapi oleh perusahaan. Asumsikan, misalnya, Perusahaan Schaller memproduksi dua

jenis bagian mesin: X dan Y, dengan kontribusi margin unit $ 300 dan $ 600. Dengan asumsi

Schaller dapat menjual semua yang dihasilkan, beberapa mungkin berpendapat bahwa hanya

Part Y harus diproduksi dan dijual karena memiliki margin kontribusi yang lebih besar.

Namun, solusi ini belum tentu yang terbaik. Pemilihan campuran yang optimal dapat secara

signifikan dipengaruhi dengan hubungan sumber daya dibatasi untuk produk individu.

Hubungan ini mempengaruhi kuantitas setiap produk yang dapat diproduksi.

Salah Satu Kendala Internal yang Mengikat

Asumsikan bahwa setiap bagian harus dibor oleh mesin khusus. Schaller memiliki

tiga mesin yang bersama-sama memberikan 120 jam pengeboran per minggu. Bagian X

membutuhkan satu jam pengeboran, dan Bagian Y membutuhkan tiga jam pengeboran.

Dengan asumsi tidak ada kendala yang mengikat, apa saja bagian yang tepat untuk campuran

ini? Karena setiap bagian X membutuhkan satu jam pengeboran, 120 unit X dapat diproduksi

per minggu (120/1). $ 300 per unit, Schaller bisa mendapatkan total margin kontribusi dari $

36.000 per minggu. Di sisi lain, Y membutuhkan tiga jam dari pengeboran per unit; Oleh

karena itu, 40 (120/3) bagian dapat diproduksi. Pada $ 600 per unit total margin kontribusi

adalah $ 24.000 per minggu. Memproduksi hanya Bagian X menghasilkan tingkat

keuntungan yang lebih tinggi daripada hanya memproduksi Y meskipun unit margin

kontribusi untuk Bagian Y adalah dua kali jumlah Bagian X.

Produk menghasilkan margin kontribusi tertinggi per pengeboran jam harus dipilih.

Bagian X menghasilkan $ 300 per jam mesin ($ 300/1), sedangkan Bagian Y menghasilkan

hanya $ 200 per jam mesin ($ 600/3). Dengan demikian, campuran yang optimal adalah 120

unit dari Bagian X dan tidak ada bagian Y, menghasilkan total kontribusi margin $ 36.000

per minggu.

Kendala Internal dan Eksternal yang Mengikat

Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka juga dapat digunakan untuk

mengidentifikasi bauran produk optimal ketika kendala eksternal yang mengikat ada. Sebagai

contoh, asumsikan kendala internal yang sama dari 120 jam pengeboran, asumsi bahwa

Schaller bisa menjual 60 unit Bagian X dan 100 unit Bagian Y. Kendala internal yang

memungkinkan Schaller untuk memproduksi 120 unit dari Bagian X, tapi ini tidak lagi

menjadi pilihan yang layak karena hanya 60 unit X bisa dijual. Kendala eksternal yang

mempengaruhi keputusan sebelumnya untuk memproduksi dan menjual hanya produk X.

Sejak kontribusi per unit adalah $ 300 untuk X dan $ 200 untuk Y, masih masuk akal untuk

menghasilkan sebanyak X mungkin sebelum menghasilkan apapun dari Y. Schaller harus

pertama menghasilkan 60 unit X, menggunakan 60 mesin jam. Hal ini membuat 60 mesin

jam, memungkinkan produksi 20 unit Y. Campuran optimal sekarang 60 unit X dan 20 unit

dari Y, menghasilkan total margin kontribusi dari $ 30.000 per minggu [($ 300 × 60) + ($ 600

× 20)].

Beberapa Kendala Internal yang Mengikat

Hal ini dimungkinkan bagi suatu organisasi untuk memiliki lebih dari satu kendala

yang mengikat. semua organisasi menghadapi beberapa kendala: keterbatasan bahan,

keterbatasan tenaga kerja, terbatasnya jam mesin, dan sebagainya. Kendala internal lebih

rumit dan membutuhkan penggunaan teknik matematika khusus yang dikenal sebagai

pemrograman linier.

Program Linear

Pemrograman linier adalah metode yang mencari solusi yang mungkin sampai

menemukan solusi optimal. Banyak solusi layak menawarkan keuntungan yang lebih

tinggi.Tetapi perisahaan memlih dan mengidentifikasi solusi yang terbaik. Solusi yang

terbaik adalah salah satu yang dapat memaksimalkan total kontribusi margin dan ini disebut

solusi optimal.

Solusi Grafis

Ketika hanya ada dua produk, solusi optimal dapat diidentifikasi dengan grafik.

Langkah-langkah dalam memecahkan masalah grafis adalah:

1. Grafik setiap kendala.

2. Identifikasi set layak solusi.

3. Identifikasi semua nilai sudut-sudut di set layak.

4. Pilih titik sudut yang menghasilkan nilai terbesar untuk fungsi tujuan.

Theory of Constraints

TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam

meningkatkan keuntungan dengan mamaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua

ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung,

dan biaya modal. Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala

sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh

terhadap profitabilitas secara keseluruhan.

Theory of Constraint (TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh

kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung

tujuan, yaitu kemajuan terus menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini

memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu :

1. Throughput

Adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.

Throughput merupakan selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variable tingkat

unit seperti bahan baku dan listrik. oleh karena itu, dalam hal ini throughput sesuai

dengan margin kontribusi.

2. Persediaan (inventory)

Adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah

melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aset yang dimiliki

dan tersedia secara potensial untuk penjualan

3. Biaya-biaya operasional (operating expense)

Adalah biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi

throughput. Biaya operasional ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan

throughput dalam kendala

TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi

kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah, dan tanggapan

yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan.

1. Produk yang lebih baik

Berarti kualitas produk yang semakin tinggi. Dalam hal ini, perusahaan juga mampu

memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki secara cepat ke

pasar. Tingkat persediaan yang rendah memungkinkan perusahaan untuk mendeteksi

kerusakan lebih cepat dan penyebabnya bisa segera dinilai. Perbaikan produk juga sama

pentingnya, karena produk baru maupun perbaikan produk harus segera dipasarkan

sebelum pesaing menyediakan produk yang sama sehingga perusahaan mendapatkan

keunggulan dalam persaingan. Hal ini dapat difasilitasi dengan dengan persediaan yang

rendah karena memungkinkan perubahan produk baru diperkenalkan lebih cepat dimana

perusahaan hanya memiliki sedikit produk lama yang harus segera dibuang atau

dipasarkan sebelum memperkenalkan produk baru.

2. Harga yang lebih rendah

Dapat dicapai dengan persediaan yang rendah. Apabila tingkat persediaan tinggi, maka

investasi dalam peralatan dan ruang lebih banyak. Persediaan banyak juga dapat

meningkatkan biaya lembur dimana biaya lembur dapat meningkatkan beban operasi dan

menurunkan profitabilitas. Oleh karena itu, penting untuk menekan tingkat persedian

karena akan menurunkan investasi dan biaya operasi sehingga margin per unit setiap

produk meningkat dan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel.

3. Daya tanggap

Dapat diartikan mengirimkan barang tepat waktu dan memproduksi barang dengan

waktu tunggu yang lebih pendek daripada yang diminta pasar. Kedua hal ini dapat

menjadi alat yang kompetitif yang penting. Pengiriman barang secara tepat waktu

berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam memperkirakan waktu yang diperlukan

untuk memproduksi dan mengirim barang. Persediaan yang rendah memungkinkan

waktu tunggu diamati lebih seksama dan tanggal pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi.

Memperpendek waktu tunggu sama pentingnya dengan menurunkan tingkat persediaan

BDP. Misalnya perusahaan dapat menurunkan waktu tunggu dari 10 hari menjadi 5 hari

maka perusahaan dapat mengurangi waktu penyimpanan persediaan BDP menjadi 5 hari

saja. Selain itu rata-rata persedian barang jadi juga menjadi berkurang. Tingkat

persediaan ini menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon lebih cepat.

Langkah-Langkah TOC

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt

serta Hansen dan Mowen mengembankan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses

perbaikan kinerja perusahaan menjadi lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem.

Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Mengidentifikasi Kendala-Kendala Perusahaan (identifying the constraint)

Mengidentifikasi bagian sistem manakah yang paling lemah kemudian melihat

kelemahannya apakah kelemahan fisik atau kebijakan. Menurut Hansen dan Mowen,

jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut :

a) Berdasarkan asalnya

- Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi

perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam

mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan

throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya

operasional

- Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi

perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau

kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa

volume produk yang dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar,

meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru

b) Berdasarkan sifatnya

- Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada

sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya

- Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang

terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

2. Mengeksploitasi Kendala-Kendala Yang Mengikat (exploiting the constraint)

Salah satu cara memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah

memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Namun upaya ini lebih dari sekedar

menjamin produksi dari bauran optimal. Langkah ini adalah inti dari filosofi teori

kendala TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan

tujuan teori kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.

Di perusahaan-perusahaan, kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit.

Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada

satu kendala internal yang mengikat. Secara otomatis, kcndala tersehut menjadi

drummer. Tingkat produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan

pabrik. Proses kehilir yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah dipaksa

mengikuti tingkat produksinya. Penjadwalan proses ke hilir dapat dilakukan dengan

mudah. Setelah komponen diselesaikan pada proses drmmer, proses selanjutnya mulai

beroperasi. Setiap operasi berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah

selesai. Proses ke hulu yang berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk

memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Penjadwalan pada

tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalani proses ke hulu yang

berlebihan.

Untuk penjadwalan ke hula, ada dua fitur tamhahan yang digunakan TOC dalam

mengelola kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja

perusahaan: penyanga dan tali. Pertama, Penyangga persediaan dibentuk di depan

kendala mengikat yang utama. Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu.

Penyangga waktu (time buffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar

sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan

penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang

dapat diatasi dalant interval waktu tertentu. Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil

untuk mengikat tingkat di mana bahan baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada

tingkat produksi sumber daya yang mempunyai kendala. Tujuan sebuah tali adalah

memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang dihutuhkan

untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer digunakan untuk membatasi tingkat

pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara

efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi

berikutnya. Sistem persediaan teori kendala OC sering disebut sistem drum-buffer-rope

(DBR System)

3. Subordinasi Sumber Lainnya (subordinating the remaining resources)

Pada intinya, kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen

lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Setelah menemukan

kendala dan telah diputuskan bagaimana mengelola kendala tersebut maka harus

mengevaluasi apakah kendala tersebut masih menjadi kendala pada performansi sistem

atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah ke lima, tetapi jika ya, maka akan

menuju ke langkah ke empat. Tujuan mengelola arus produksi di dalam dan di luar

kendala yang mengikat adalah untuk melancarkan arus produksi. Suatu alat penting

untuk mengelola arus produksi dalam konteks ini adalah sistem DBR (Drum-Buffer-

Rope), yaitu sistem yang menyeimbangkan arus produksi yang melalui suatu kendala

mengikat. Drum adalah kendala sumber daya yang mengikat utama. Buffer adalah

jumlah minimum persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang

mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Rope adalah tindakan

yang diambil dari awal operasi sampai pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki

kendala dengan tujuan menyeimbangkan arus produksi.

4. Evaluasi kendala (elevating the constraint)

Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani

kendala. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan

modal, atau modifikasi substansi sistem.

Untuk menghilangkan kendala-kendala dan meningkatkan throughput, manajemen harus

memikirkan mengenai penambahan kapasitas bagi kendala-kendala yang mengikat.

Dalam tahap ini, setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada

dilakukan secara maksimal, langkah selanjutnya adalah memulai program perbaikan

yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang

mengikat atas kinerja perusahan.

5. Mengulangi Proses Keseluruhan (repeating the process)

Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi

dari langka pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetapi waspada bahwa

suatu solusi dapat menimbulkan kendala baru perlu dilakukan. Hansen dan Mowen

menjelaskan bahwa perusahaan dapat menaikkan produktifitas suatu kendala yang

mengikat hingga mencapai titik dimana kendala tersebut tidak lagi mengikat. Dalam hal

ini, kendala drummer akan beralih ke kendala lainnya. Setelah kendala drummer yang

baru telah diidentifikasi, maka proses TOC akan berulang. Hal ini bertujuan untuk

memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala.

Strategi yang paling baik untuk merespon kendala-kendala yang terjadi adalah

mendesain kembali proses produksi, yang meliputi penggunaan teknologi produksi yang

baru, mengeliminasi produk-produk yang sulit untuk diproduksi, dan mendesain ulang

beberapa produk agar lebih mudah untuk diproduksi. Setelah selesai melaksanakan

kelima langkah tersebut, maka langkah-langkah itu diulangi lagi dari awal sampai akhir.

Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola

kendala-kendala yang ada.

21–20 BOUNTIFUL MANUFACTURING

Bountiful Manufacturing memproduksi dua jenis frame (Frame X dan Frame Y). Bingkai X

melewati empat proses: pemotongan, pengelasan, polishing, dan lukisan. Bingkai Y

menggunakan tiga proses yang sama: pemotongan, pengelasan, dan lukisan. Masing-masing

dari empat proses mempekerjakan 10 pekerja yang bekerja delapan jam setiap hari. Bingkai

X menjual untuk $ 40 per unit, dan Frame Y menjual seharga $ 55 per unit. Biaya bahan

untuk Bingkai X adalah $ 20 per unit dan biaya bahan untuk Bingkai Y adalah $ 25 per Unit.

Sistem akuntansi Bountiful telah memberikan informasi tambahan tentang operasi dan

produk, sebagai berikut:

Frame X Resource Frame Y ResourceResource Name Resource Available Usage per Unit Usage per UnitCutting labor 4,800 minutes 15 minutes 10 minutesWelding labor 4,800 minutes 15 minutes 30 minutesPolishing labor 4,800 minutes 15 minutes —Painting labor 4,800 minutes 10 minutes 15 minutesMarket demand:Frame X 200 per day One unit —Frame Y 100 per day — One unit

Bountiful Manajemen telah menetapkan bahwa setiap gangguan produksi dapat dikoreksi

dalam waktu dua hari.

Pertanyaan :

1. Dengan asumsi bahwa Bountiful dapat memenuhi permintaan pasar harian dengan

menghitung potensi keuntungan harian. Sekarang, hitunglah menit yang dibutuhkan

untuk setiap proses untuk memenuhi permintaan dailymarket ? Dapatkah Bountiful

memenuhi permintaan pasar harian? Jelaskan.

2. Mengidentifikasi fungsi, tujuan dan kendala. Kemudian, grafik kendala menghadapi

Bountiful. Tentukan campuran optimal dan kontribusi harian maksimum margin!

3. Jelaskan bagaimana sistem drum penyangga tali akan bekerja untuk Bountiful.

4. Misalkan departemen teknik telah mengusulkan perubahan desain proses yang akan

meningkatkan waktu polishing untuk Bingkai X 15-23 menit per unit dan mengurangi

waktu pengelasan dari 15 menit sampai 10 menit per unit (untuk Bingkai X). Biaya

proses redesign akan menjadi $ 10.000. Evaluasi perubahan yang diusulkan ini. Apa

langkah dalam proses proposal TOC ini mewakili?

Jawaban :

1. Potential daily sales:

Frame X Frame YSales.......................... $ 40 $ 55Materials................... 20 25

CM per unit........ $ 20 $ 30Daily demand............ 200 100

Daily profit......... $ 4,000 + $ 3,000 = $7,000 potential

Process Resource Demands Resource SupplyCutting............ X: 15 200 = 3,000

Y: 10 100 = 1,0004,000 4,800

Welding.......... X: 15 200 = 3,000Y: 30 100 = 3,000

6,000 4,800

Polishing......... X: 15 200 = 3,000 4,800

Painting........... X: 10 200 = 2,000Y: 15 100 = 1,500

3,500 4,800

Bountiful tidak bisa memenuhi permintaan harian. Proses pengelasan membutuhkan 6.000

menit tetapi hanya 4.800 yang tersedia. Semua proses lain memiliki kelebihan kapasitas.

Dengan demikian, proses pengelasan mengalami hambatan. Margin kontribusi per unit dari

sumber daya las (menit) untuk setiap produk dihitung sebagai berikut:

X: $20/15 = $1.33/minuteY: $30/30 = $1.00/minute

Hal ini menunjukkan bahwa pertama Bountiful harus melewati semua proses untuk

menghasilkan Frame X. Dengan demikian, 15x200 = 3.000 menit pengelasan akan

didedikasikan untuk Bingkai X. Menit tersisa (1.800) akan digunakan untuk memproduksi

Frame Y : 1.800 / 30 = 60 unit bingkai Y. campuran optimal adalah Bingkai X = 200 unit dan

Bingkai Y = 60 unit, menghasilkan kontribusi harian $ 5,800 [($ 20 x 200) + ($ 30 x 60)].

2.

Corner Point X Y Z = $20X + $30YA............ 0 0 $ 0B............ 0 100 3,000C............ 120 100 5,400D............ 200 60 5,800*E............ 200 0 4,000

*Optimal point.Max Z = 20X + 30YSubject to:15X + 10Y 4,80015X + 30Y 4,800

15X 4,80010X + 15Y 4,800

X 200Y 100X 0Y 0

3. Proses pengelasan adalah drummer. Ini menetapkan tingkat produksi untuk seluruh

pabrik. Dengan demikian, tanaman harus menghasilkan 200 unit Bingkai X per hari

dan 60 unit Bingkai Y per hari. Untuk memastikan bahwa proses pemotongan tidak

melebihi tingkat ini, pelepasan bahan terkait dengan tingkat produksi maksimum

proses pengelasan. (Bahan untuk 200 unit Bingkai X dan bahan untuk 60 unit Bingkai

Y akan dirilis.) Akhirnya, untuk melindungi throughput, buffer waktu diatur di depan

proses pengelasan. Buffer ini akan terdiri dari 400 unit cut Frame X dan 200 unit

memotong Bingkai Y (buffer 2 hari).

4. Desain ulang ini akan meningkatkan waktu polishing untuk Bingkai X dari 3.000

menit ke 4.600 menit dan, pada saat yang sama, mengurangi waktu pengelasan untuk

Bingkai X dari 3.000 menit ke 2.000 menit. Hal ini membebaskan 1.000 menit dari

sumber daya yang langka dalam pengelasan dan mengurangi kelebihan kapasitas dari

polishing. Ekstra 1.000 menit dalam pengelasan dapat digunakan untuk menghasilkan

tambahan 33 unit Bingkai B (1.000 / 30). Hal ini akan meningkatkan margin

kontribusi setiap hari oleh $ 990. Ini akan mengambil 10,1 hari kerja untuk

memulihkan $ 10.000 yang dibutuhkan untuk mendesain ulang ($ 10,000 / $ 990).

Langkah ini menggambarkan salah satu cara untuk mengangkat kendala-langkah

ketiga dalam metodologi TOC.