PendahuluanDesawa ini, banyak sekali tantangan yang mau tidak mau harus dihadapai oleh sebuah

perusahaan. Tantangan-tantangan (environemts) yang bisa datang dari luar (external) maupun dari dalam (external) tersebut  menuntut sebuah perusahaan untuk melakukan langkah-langkah strategis dan gesit untuk menghadapainya. Sehingga, sebuah perusahaan akan mengalami apa yang disebut transformasi yang imbasnya terjadi kepada para SDM-nya bisa datang dari luar (external) maupun dari dalam (internal). Dalam artikelnya Lasmahandi (2006) menyitir sebuah pernyataan dari Dave Ulrich (1997), seorang Profesor di bidang Pengembangan Perusahaan dari Universitas Michigan:"In the field of Human Resources, death rites have been proclaimed, eulogies written and funerals prepared for the demise of the HR Function. But these eulogies are premature. HR as we know it (with images of policy police, regulators, administrative guardians) has passed, and the rise of the new HR is well underway"

Dari ungkapan di atas, terlihat bahwa peran tradisional Fungsi SDM , yang selama ini ada, tidak dapat lagi dipertahankan sepenuhnya seperti dulu, bila fungsi tersebut ingin tetap hadir di dalam bisnis. Peran tradisional ini bukanlah tidak penting, namun peran tradisional tersebut harus diperluas dan diperkaya. Untuk itulah, maka Fungsi SDM yang ada di perusahaan harus sudah mulai melakukan perubahan perannya, dari pemain peran tradisional yang pasif, menjadi pemain peran yang bertindak proaktif dan memberikan nilai tambah kepada perusahaan. 

Berbagai tantangan bisnis yang semakin bertambah kompleks, mengharuskan perusahaan untuk melakukan transformasi di bidang manajemen. Dalan hal ini keunggulan perusahaan ditentukan oleh kapabilitas organisaasi dalam mennsikapi tantangan binis tersebut. Tantangan-tantangan tersebut, menurut Ulrich (1998) dalam Mujarudin (2006), adalah sebagai berikut :Arus Globalisasi. Globalisasi menciptakan suatu lingkungan yang tidak dibatasi

oleh jarak, ruang dan waktu. Suatu perusahaan atau organisasi dituntut untuk

mampu berpikir secara global dan bertindak secara lokal yaitu dengan

mengalirkan dan mengatur sumber daya manusia, ide-ide, produk dan informasi ke

seluruh dunia guna memenuhi kebutuhan lokal. Selain itu juga dalam membuat

suatu strategi perusahaan dituntut untuk dapat memahami kondisi yang terjadi

dalam lingkungan bisnis tersebut, seperti situasi politik, isu-isu perdagangan

dunia/forum WTO, fluktuasi nilai tukar mata uang asing, dan budaya yang

berbeda. Namun yang paling penting adalah dengan adanya globalisasi,

perusahaan dituntut untuk mampu meningkatkan kemampuan untuk belajar dan

berkolaborasi serta mampu untuk mengelola keragaman (diversity), kekomplekan

(complexity) dan ambiguitas (ambiguity).

Penciptaan Keuntungan melalui Pertumbuhan. Untuk mampu mencapai keuntungan

(revenue) melalui pertumbuhan diantaranya dapat melalui penciptaan produk,

jasa dan pasar serta informasi yang baru secara kreatif dan inovatif. Selain

itu juga dapat melalui merger, aquisition atau joint venture dengan kemampuan

danskill yang dapat mengintegrasikan adanya perbedaan proses dan budaya

perusahaan atau organisasi.

Perkembangan Teknologi. Perkembangan teknologi ini digunakan untuk

mendapatkan, memanfaatkan dan menyebarkan informasi. Selain itu juga

perusahaan dituntut mampu untuk merencanakan, mengembangkan dan mengantisipasi

perubahan teknologi, karena perkembangan teknologi membawa beberapa perubahan

diantaranya perubahan sejumlah tipe pekerjaan, skill, struktur organisasi dan

fleksibilitas organisasi.

Intelectual Capital. Knowledge merupakan salah satu item yang digunakan untuk

meningkatkan daya saing baik dalam menjual ide (selling idea) maupun

membedakan antara perusahaan satu dengan lainnya dalam melayani pelanggan

(customer). Perusahaan yang sukses merupakan perusahaan yang mampu menarik,

mengembangkan dan mempertahankan individu yang mampu mengembangkan organisasi

secara global dan responsive terhadap pelanggan dan perubahan teknologi.

Perubahan (change). Perubahan lingkungan bisnis yang seringkali tidak mampu diprediksi menuntut perusahaan untuk mampu belajar dengan cepat, berinovasi secara berkelanjutan, menciptakan strategi-straetegi baru, mendeteksi dengan cepat adanya perubahan trend, membuat keputusan yang tepat dan cepat dalan menangkap peluang bisnis.            Serangkaian business chalenges di atas dapat dikalsifikasikan ke dalam 2 jenis, yaitu internal and external sebagaimana saya singgung di depan. Yang internal meliputi penciptaan keuntungan melalui pertumbuhan dan intelectual capital sedangkan yang external meliputi arus globalisasi, perkembangan teknologi, dan perubahan.Tantangan-tantangan tersebut berimplikasi kepada, salah astunya, paradigma mengenai human resources yang terkait fungsi dan perannnya. Peran inilah yang seringkali terjadi transformasi dari yang tradistional sampai yang modern.

Peran-peran baru Sumber Daya ManusiaUntuk menjawab sebuah tantangan bisnis, Ulrich (1997) dalam Walters (2006:33)

mengembangkan peran yang multi-fungsi dari manajemen SDM sebagai sebuah rencana bagi para proffesional SDM untuk membuat kerjasama bisnis yang diminta menjadi kenyataan. Peran multi-fungsi ini membuat para profesional SDM harus belajar bagaimana mempunyai peran yang profesional dan strategis. Setidaknya ada 4 prinsip peran SDM yang harus dikuasi oleh mereka yang ingin menguasai peran strategis dan profesional. Peran tersebut antara lain:1. Management of strategic human resoources (strategic partner)2. Management of infrasructure (administrative expert)3. Management of employe contribution (employee champion)4. Management of transformation and change (change agent).

Selanjutnya Ulrich (1997) dalam Nurhayati (2001:5-6), menjelaskan lebih lanjut mengenai empat peran baru sumberdaya manusia yaitu:1. Mitra strategik (strategic partner)

Para eksekuitf sumberdaya manusia harus mendorong dan memandu terjadinya diskusi serius tentang bagaimana perusahaan harus diorganisasi untuk melaksanakan strateginya. Dalam hal ini ada empat langkah yaitu : sumberdaya manusia harus bertanggung jawab untuk mendefinisikan arsitektur organisasional, malakukan audit organisasional, mengindentifikasi metode untuk merenovasi bagaimana bagian arsitektur organisasional dan mengambil inisiatif dan menyusun prioritas. Peran ini berfokus pada penggabungan strategi dan praktik-praktik sumberdaya manusia dengan strategi bisnis. Para profesional sumberdaya manusia bekerja untuk menjadi mitra strategik, membantu memastikan kesuksesan strategi bisnis. Dengan melakukan peran ini profesional-profesional sumbardaya manuisa meningkatkan kapasitas bisnis untuk

melaksankan strateginya. Penerapan strategi bisnis ke dalam praktik-praktik sumberdaya manusia membantu bisnis dalam tiga cara yaitu : bisnis dapat beradaptasi terhadap perubahan, bisnis dapat memenuhi permintaan pelanggannya dan bisnis dapat mencapai kinerja keuangan melalui pelaksanaan strategi yang lebih efektif.2. Ahli administratif (administrative expert)

Sumberdaya manusia harus memperbaiki efisiensi dari fungsi tradisional mereka dan keseluruhan organisasi. Dalan hal ini membutuhkan profesionalprofesional sumberdaya manusia yang mendesain dan menghantarkan proses sumberdaya manusia yang efisien untuk staffing, rewarding, training, penilaian, promosi dan pengelolaan lain pekerja melalui organisasi secara efisien. Perbaikan efisiensi ini pada gilirannya akan membangun kredibilitas sumberdaya manusia yang pada gilirannya akan membuka pintu baginya untuk menjadi mitra strategik..3. Pejuang pekerja (employee champion)

Sumberdaya manusia harus berbuat lebih banyak secara terus menerus yang dapat meningkatkan komitmen dan kontribusi pekerja. Pada perusahaan-perusahaan dimana modal intelektual menjadi sumberdaya kritis nilai perusahaan, profesional-profesional sumberdaya manusia akan menjadi aktif dan agresif dalam kesuksesan organisasi. Dalam hal ini profesional-profesional sumberdaya manusia harus memahami kebutuhankebutuhan pekerja dan memastikan bahwa kebutuhan-kebutuhan tersebut telah terpenuhi. Dengan cara ini diharapkan kontribusi pekerja terhadap organisasi akan meningkat.4. Agen perubahan (change agent)

Sumberdaya manusia harus membangun kapasitas organisasional untuk menangkap dan mengkapitalisasi perubahan. Inisiatif perubahan difokuskan pada penciptaan tim yang berkinerja tinggi dalam mengimplementasikan teknologi baru yang dikembangkan dan disampaikan dengan cara dan pada waktu yang tepat. Tantangan yang paling berat bagi organisasi adalah tantangan untuk merubah kultur organisasi. Guna melahirkan kultur baru, sumberdaya manusia harus melakukan empat langkah, yaitu : mendefinisikan dan menjelaskan konsep dari perubahan kultur, membuat pernyataan mengapa kultur merupakan pusat dan keberhasilan bisnis, mendefinisikan suatu proses untuk menafsirkan kultur saat ini dan kultur baru yang diinginkan serta mengukur kesenjangan diantara keduanya dan mengidentifikasi pendekatan alternatif terhadap penciptaan perubahan kultur.

Menurut Ulrich (1998) dalam Nurhayati (2001), tingkat pelaksanaan keempat peran sumberdaya manusia (sebagai mitra strategik, ahli administratif, pejuang pekerja dan agen perubahan) dalam tiap organisasi berbeda-beda. Demikian juga dengan keheterogenan atau kehomogenan pelaksanaannya dan hubungan antar berbagai peran tersebut.

Selain itu Ulrich (1998) juga mengatakan bahwa peran tersebut mensyaratkan kemampuan dan keahlian baru (this is a new role for HR and therefore it may have to acquire new skills and capabilities). Oleh karenanya, kemapuan dan keahlian harus dijabarkan lebih lanjut untuk mendapatkan kesuksesan dari sebuah perubahan manajemen. Kriteria sukses dalam masing-masig peran baru SDM dituliskan oleh Nurhayati (2001) sebagai berikut:

Kritera Sukses Bagi Empat Peran Baru Sumberdaya ManusiaPeran SDM Kriteria Sukses

Strategic partner - Kepedulian pada bottom line- Memahami pasar dan bisnis

- Menjamin kesuksesan eksekusi strategi- Mempunyai visi jangka panjang tentang arah bisnis- Menterjemahkan berbagai stratregi menjadi kegiatan MSDM- Mampu untuk mendiagnosis organisasi dalam penentuan kekuatan  dan kelemahan

Administrative expert

- Merancang dan mengembangkan proses MSDM yang efisien untuk  mendukung pencipataan “habitat” organisasi- Menciptakan infrastruktur organisasional melalui penilaian dan  perbaikan proses MSDM secara konstan- Melakukan kegiatan yang mengarah pada reengineering proses  pekaerjaan secara kontinu- Menganalisis dan memberikan tanggapan terhadap kebutuhan  organisasioanl

Employee champion

- Memahami berbagai SDM yang potensial mengantisipasi  kebutuhan pengembangan mereka- Menekankan identifikasi kompetensi yang dibutuhkan untuk  mengeksekusi strategi di masa mendatang, bukan hanya  kebutuhan sekarang- Mempunyai kapabilitas manajemen pendidikan dan pelatihan- Menganalisis berbagi cara penyediaan sumberdaya yang  dibutuhkan karyawan dalam memenuhi tantangan baru- Mampu untuk mengembangkan komitmen terhadap tindakan

Change agent - Mampu untuk mengimplementasikan perubahan strategi- Mampu untuk mengembangkan pembelajaran organisasional dan  tim kerja serta membina hubungan- Mampu untuk menciptakan sense of urgency- Mampu untuk berfikir konseptual dan mengartikulasi pemikiran- Mempunyai sense of purpose malalui suatu fokus dan sistem nilai

Sumber: Ulrich (1997).Profesional SDM, menurut Nurhayati (2001) seringkali disebut dengan mitra bisnis, yang

kadang diartikan secara sempit sebagai profesional sumberdaya manusia yang bekerja dengan manajer-manajer umum untuk mengimplementasikan strategi yaitu sebagai mitra strategik. Akan tetapi, saat ini konsep mitra bisnis telah berubah tidak hanya sebagai mitra strategik saja, tetapi juga sebagai ahli administratif, pejuang karyawan dan sebagai agen perubahan. Supaya berhasil, ada beberapa kriteria yang harus dipenuhi berkenaan dengan empat peran kunci dari sumberdaya manusia ini, seperti nampak pada tabel di atas.

Dalam suatu organisasi, jika satu orang menjadi arogan dan tidak respek terhadap yang lain maka semua akan menanggung dan merasakan akibatnya. Demikian juga dengan bidang sumberdaya manusia ini. Masingmasing peran ini adalah esensial terhadap seluruh peran sumberdaya manusia. Jadi keempat peran baru sumberdaya manusia tersebut merupakan suatu

kesatuan. Seringkali organisasi mengutamakan peran tertentu saja dan mengabaikan peran yang lain sehingga dapat mengakibatkan tidak efektifnya fungsi sumberdaya manusia.

PenutupDengan model banyak peran dari sumberdaya manusia akan membantu dalam menilai

seluruh kualitas layanan dan jasa sumberdaya manusia. Selain itu, alokasi nilai diantara berbagai peran sumberdaya manusia menunjukkan persepsi saat ini tentang fungsi sumberdaya manusia, mengidentifikasi bidang-bidang sumberdaya manusia yang tumbuh lebih kuat atau lebih lemah, serta untuk mengevaluasi kinerja sumberdaya manusia saat ini. Fryzel &Wang (1994) dalam Nurhayati (2001) menagatakan peran baru sumberdaya manusia akan lebih banyak memberikan nilai tambah bagi organisasi agar lebih efektif dan kompetitif melalui penurunan biaya, berorientasi pada pelanggan, meningkatnya produktifitas serta komitmen pekerja, dan lain-lain.

Pelaksanaan peran sumberdaya manusia ini penting untuk dikomunikasikan dan dikembangkan secara terus menerus guna meningkatkan ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan mereka. Selanjutnya, mereka dapat mengintegrasikan peran sumberdaya manusia kedalam kerangka kerja dan alat-alat diagnostik yang digunakan dalam perencanaan karir, suksesi, seleksi dan pengembangan sumberdaya manusia, serta ke dalam seluruh sistem organisasi.

Daftar PustakaLasmahadi, Arbono (2002).  Peran-Peran Baru Bagi Fungsi Sumber Daya Manusia [online].

Tersedia: http://www.epsikologi.com/epsi/industri_detail.asp?id=141  [13 September 2012].Mujarudin, Wahyu (2006).  Perubahan Peran dan Transformasi Fungsi Sumber Daya

Manusia dalam Mewujudkan  Good Corporate Governance dan Corporate Social Responsibility. Jurnal Manajemen. Vol 5, No 2

Nurhayati, Siti F. (2001). Analisis Implementasi Peran Sumberdaya Manusia sebagai Mitra Strategik, Ahli Administratif, Employee Champion, dan Agen Perubahan: Studi pada Top Companies di Indonesia. Jurnal Siasat Bisnis. No.6 Vol. 1. 1-20

Ulrich, D. 1997. Human Resource Champions : The Next Agenda for Adding Value and delivering Result. Boston : Harvard Business School Press.

Ulrich, D. 1998. A New Mandate for Human Resources. Harvard Resource Planning, January-February.

Walters, Gerrit (2006). The Effectiveness of a Human Resources Function within a Public Utility . Disertasi. University of South Africa: Tidak diterbitkan.