RUMAH SAKIT UMUM PUSAT Dr. KARIADI …...dengan para stakeholders inti yang berkepentingan dengan...

KEMENTERIAN KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN

RUMAH SAKIT UMUM PUSAT Dr. KARIADI

RENCANA STRATEGIS BISNIS

TAHUN 2015 - 2019

Jl. Dr Sutomo No 16 Semarang Telp. (024) 8413476, 8413764,

8413993 Fax. (024) 8318617 Email [email protected], [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

DOKUMEN

RENCANA STRATEGIS BISNIS

TAHUN 2015 - 2019

RUMAH SAKIT UMUM PUSAT

DR. KARIADI

SEMARANG

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR……………………………………………………………………………………………. .......... i

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... iii

DAFTAR TABEL ................................................................................................................. v

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................... vii

DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................................... viii

BAB I : PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ....................................................................................... 1

1.2 Tujuan Rencana Strategi Bisnis ............................................................. 4

1.3 Dasar Hukum .......................................................................................... 5

1.4 Sistematika Laporan .............................................................................. 6

BAB II : GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ..................................................... 9

2.1.1 Pertumbuhan Produktivitas ........................................................ 10

2.1.2 Efektivitas Pelayanan .................................................................. 13

2.1.3 Pendidikan dan Pelatihan SDM ................................................... 16

2.1.4 Mutu Pelayanan .......................................................................... 17

2.1.5 Mutu Klinik .................................................................................. 19

2.1.6 Kepuasan Pelanggan ................................................................... 21

2.1.7 Kepedulian Kepada Masyarakat .................................................. 22

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ...................................................... 23

2.2.1 Rasio Keuangan ........................................................................... 23

2.2.2 Kinerja Pengelolaan Keuangan (melingkupi WTP,WDP,dll) ........ 26

BAB III: ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1 Sejarah Berdirinya Rumah Sakit ............................................................ 29

3.2 Rumusan Pernyataan Visi ..................................................................... 30

3.3 Rumusan Pernyataan Misi .................................................................... 30

3.4 Nilai-Nilai .............................................................................................. 31

3.5 Aspirasi Stakeholders Inti ...................................................................... 33

3.6 Tantangan Strategis .............................................................................. 34

3.7 Benchmarking ....................................................................................... 36

3.8 Analisa SWOT ........................................................................................ 37

3.9 Diagram Kartesius ................................................................................. 41

3.10 Analisa TOWS ........................................................................................ 43

3.11 Peta Strategi .......................................................................................... 44

BAB IV: INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Indikator Kinerja Utama ........................................................................ 45

4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama ............................................................ 52

4.3 Program Kerja Strategis ........................................................................ 52

BAB V : ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Identifikasi Resiko ................................................................................. 62

5.2 Penilaian Tingkat Risiko ......................................................................... 64

5.3 Rencana Mitigasi Risiko ......................................................................... 69

BAB VI : PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan ............................................................................. 72

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran .............................................................. 73

6.3 Rencana Pendanaan .............................................................................. 75

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Pertumbuhan Produktivitas Tahun 2010 – 2014 (Des) ............................... 10

Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan 2010-2014 (Des) ...................................................... 14

Tabel 2.3 Pendidikan dan Pelatihan SDM 2010-2014 (Mei) ...................................... 16

Tabel 2.4 Mutu Pelayanan 2010-2014 (Juni) .............................................................. 17

Tabel 2.5 Mutu Klinik 2010-2014 (Juni) ..................................................................... 19

Tabel 2.6 Kepuasan Pelanggan ................................................................................... 21

Tabel 2.7 Kepedulian Kepada Masyarakat ................................................................. 22

Tabel 2.8 Kinerja Keuangan BLU ................................................................................ 23

Tabel 2.9 Penilaian Indikator Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU ...................... 25

Tabel 3.1 Nilai-nilai RSUP Dr. Kariadi ......................................................................... 31

Tabel 3.2 Aspirasi Stakeholders RSUP Dr. Kariadi ...................................................... 33

Tabel 3.3 Benchmarking RSUP Dr. Kariadi ................................................................. 36

Tabel 3.4 Faktor-Faktor Yang Membentuk Peluang dan Ancaman ........................... 38

Tabel 3.5 Faktor-Faktor Yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan ...................... 38

Tabel 3.6 Pembobotan Faktor Peluang (Opportunity) ............................................... 39

Tabel 3.7 Pembobotan Faktor Ancaman (Threat) ...................................................... 39

Tabel 3.8 Pembobotan Faktor Kekuatan (Strength) ................................................... 40

Tabel 3.9 Pembobotan Faktor Kelemahan (Weakness) ............................................. 40

Tabel 3.10 Penjumlahan Analisa SWOT ....................................................................... 41

Tabel 3.11 Analisa TOWS .............................................................................................. 43

Tabel 4.1 Matriks Indikator Kinerja Utama RSUP Dr. Kariadi ..................................... 46

Tabel 4.2 Matriks Indikator Kinerja Utama 2015-2019 .............................................. 49

Tabel 4.3 Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019 RSUP Dr. Kariadi .................... 53

Tabel 5.1 Jenis Resiko berdasarkan Sasaran Strategis ............................................... 62

Tabel 5.2 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis ................................................ 66

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Salah satu strategi pencapaian prioritas nasional bidang kesehatan adalah

meningkatkan pelayanan kesehatan yang merata, terjangkau, bermutu dan

berkeadilan serta berbasis bukti dengan mengutamakan pada upaya promotif

dan preventif. Strategi tersebut dapat dicapai melalui peningkatan pelayanan

kesehatan primer, sekunder dan tersier. Sasaran pembangunan kesehatan

diantaranya adalah memberikan kesempatan bagi rumah sakit-rumah sakit di

Indonesia menjadi Rumah Sakit dengan standart internasional.

Regulasi dalam bidang pelayanan kesehatan yang cepat dan mudah

berubah membuat rumah sakit dalam menyusun rencana strategis bisnis harus

berhati hati namun tidak lepas dari semangat untuk selalu berkembang dan

meningkatkan mutu pelayanan kepada masyarakat. Keinginan untuk selalu maju

dan mengembangkan diri sudah selayaknya difasilitasi oleh Kementerian

Kesehatan sebagai stakeholder sekaligus pembuat kebijakan dalam bidang

kesehatan. Sebagai bagian dari komunitas rumah sakit dan sekaligus sebagai Unit

Pelaksana Teknis (UPT) dari Kementerian Kesehatan RI, RSUP Dr. Kariadi

senantiasa berupaya memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan

terselenggara dengan baik berdasarkan standar pelayanan yang tinggi serta

dilaksanakan pada lingkungan kerja yang memiliki tingkat profesionalisme yang

tinggi namun tetap terjangkau bagi seluruh masyarakat.

Dalam menghadapi tantangan masa depan dengan perubahan yang

dinamis dan persaingan global, RSUP Dr Kariadi harus mampu mengatasi

2

permasalahan - permasalahan yang timbul melalui optimalisasi sumber daya

yang telah dimiliki dan meningkatkan kinerja yang telah dicapai dengan

menyusun Rencana Strategi 2015 – 2019 sebagai pedoman dalam

melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sehingga misi dan visi yang telah

ditetapkan dapat tercapai. Diharapkan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi

dapat memberikan kontribusi nyata dalam mencapai Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Nasional (RPJMN) bidang kesehatan regional maupun

nasional.

Sistem Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang berlaku sejak tahun 2014

dengan rujukan berjenjang membawa perubahan pola penyakit yang dilayani

RSUP Dr. Kariadi. Rumah Sakit harus mampu melayani kebutuhan masyarakat

yang belum dapat difasilitasi di rumah sakit di sekitarnya. Perubahan pola

penyakit yang dilayani dari penyakit infeksi menjadi penyakit kastatropis

membutuhkan pelayanan yang lebih kompleks. Sistem rujukan berjenjang dan

pola pembiayaan kesehatan dengan sistem paket membawa perubahan pada

jumlah pemeriksaan penunjang. Penurunan pemeriksaan penunjang membuat

rumah sakit harus berusaha keras untuk mampu membuka dan mengembangkan

pelayanan yang belum dapat difasilitasi dalam sistem Jaminan Kesehatan

Nasional untuk mengoptimalkan fasilitas dan sumber daya dengan

memperhatikan efisiensi dan efektivitas.

RSUP Dr. Kariadi dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sebagai

rumah sakit kelas A Pendidikan, menghadapi permasalahan-permasalahan, baik

internal maupun eksternal. Untuk mengatasi permasalahan tersebut RSUP Dr.

Kariadi melakukan pembenahan dengan mewujudkan tata kelola organisasi yang

baik dengan meningkatkan kompetensi dan budaya kinerja SDM, meningkatkan

peran RS Pendidikan, terwujudnya optimalisasi dan efisiensi sumber daya,

3

terwujudnya teknologi informasi yang terintegrasi, terwujudnya manajemen

pemeliharaan sarana prasarana, tercapainya pertumbuhan dan produktivitas,

efektivitas , mutu pelayanan dan mutu klinik, terwujudnya Rumah Sakit Rujukan

Nasional, terwujudnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan, terwujudnya

kepedulian lingkungan, terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel,

efektif dan efisien serta akuntabel serta terwujudnya kepatuhan pengelolaan

keuangan BLU.

Saat ini RSUP Dr.Kariadi sebagai rumah sakit pusat rujukan di Jawa

Tengah memiliki sumber daya yang memadai sehingga mampu

menyelenggarakan berbagai jenis pelayanan spesialis dan subspesialistik. Ke

depan RSUP Dr. Kariadi harus mampu mengambil peran sebagai salah satu

rumah sakit umum pusat rujukan nasional. Sehingga perlu nantinya

mengembangkan beberapa pelayanan tersier seperti pelayanan kanker terpadu,

Jantung terpadu, pelayanan transplant organ dan bedah minimal invasif.

Dalam mengambil peran sebagai rumah sakit pusat rujukan nasional,

RSUP Dr. Kariadi melakukan pembenahan sarana dan prasarana sesuai standar

secara intensif mengingat posisi rumah sakit berada pada kuadrant II (Stability

Strategy). Pembenahan disesuaikan dengan standar akreditasi nasional KARS

maupun akreditasi internasional (JCI). Dengan pembenahan yang dilaksanakan

diharapkan akan menjadi dasar yang kuat dalam pengembangan pelayanan di

masa yang akan datang.

Pengendalian target kinerja yang telah ditetapkan dalam Rencana

Strategis Bisnis dilakukan dengan melakukan monitoring dan evaluasi

pencapaian target kinerja secara berkala dan terus menerus serta diikuti dengan

perbaikan-perbaikan dengan berdasarkan perencanaan dan hasil evaluasi yang

telah dicapai.

4

Resiko yang dihadapi dan potensi-potensi yang menggagalkan

pencapaian rencana strategis rumah sakit dalam Rencana Strategis Bisnisnya

dilakukan dengan melakukan identifikasi serta disiapkan mitigasi risiko untuk

mengatasi risiko tersebut.

1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis untuk RSUP Dr. Kariadi merupakan

kewajiban UPT vertikal sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan

prioritas tindakan selama periode 2015-2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi

Ditjen Bina Upaya Kesehatan, yang diperlukan guna mencapai visi dan

menjalankan misi rumah sakit. Dengan penyusunan Rencana Strategis Bisnis

akan membantu rumah sakit mengantisipasi langkah untuk menjalankan misi

dan mewujudkan visi dan strategis organisasi.

Rencana strategis Bisnis juga akan membawa semua anggota organisasi

bekerja sama dan berfokus pada prioritas prioritas strategis organisasi yang telah

ditetapkan, menjaga organisasi tetap fokus ke masa depan dan memberikan

pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan yang dapat berubah dengan

cepat. Dengan memperkuat prinsip-prinsip yang termuat dalam misi, visi dan

strategi organisasi akan mendorong perencanaan dan komunikasi lintas

fungsional dalam organisasi sehingga dapat merupakan jembatan bagi proses

perencanaan taktis dan jangka pendek yang akan digunakan para pengambil

keputusan di tingkat bawahnya untuk melihat perencanaan dari perspektif

makro, dan dapat mengarahkan mereka pada sasaran inti organisasi sehingga

dapat berkontribusi bersama sama untuk mencapainya.

5

Rencana Strategis Bisnis yang tersusun dengan baik akan lebih mudah

untuk mengoptimalkan kemana sumber daya akan diarahkan juga akan

digunakan sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi

dan merupakan salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerja sama

dengan para stakeholders inti yang berkepentingan dengan visi misi rumah sakit.

1.3. Dasar Hukum

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi berpedoman pada:

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional

Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025

Undang Undang Republik Indonesia Nomor 36 tahun 2009 tentang

Kesehatan

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah

Sakit

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 20 tahun 2004 tentang

Rencana Kerja Pemerintah

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor 21 Tahun 2004 tentang

Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementrian/Lembaga

Peraturan Presiden Nomor 5 tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Nasional 2010 – 2014

Peraturan Menteri Keuangan (PMK) RI.Nomor : 44/PMK.05/2011 Tentang

Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran BLU

6

Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:

1144/Menkes/Per/VII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementrian

Kesehatan


375/Menkes/V/2009 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Bidang

Kesehatan Tahun 2005-2025


32/Menkes/SK/1/2013 tentang Rencana Strategis Kementrian Kesehatan

tahun 2010-2014

Keputusan Dirjen BUK no HK.02.04/I/1568/12 tentang Penyusunan Rencana

Strategis Bisnis Organisasi bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis (UPT)

Vertikal (yang mencakup Rumah Sakit (umum dan khusus) dan Balai) yang di

bawah binaan dan kendalinya.

1.4. Sistematika Laporan

Rencana Strategis Bisnis menjelaskan rencana kinerja rumah sakit selama tahun

2015 sampai dengan 2019. Rencana strategis bisnis memungkinkan

teridentifikasinya sejumlah perbaikan kinerja dimasa yang akan datang.

Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi semarang

disusun sebagai berikut :

a. Bab I Pendahuluan, menjelaskan gambaran atas latar belakang mengapa

dibutuhkannya Rencana Strategis Bisnis (RSB) untuk kurun waktu tertentu

RSUP Dr. Kariadi Semarang sebagai UPT Vertikal di lingkungan Direktorat

Jenderal Bina Upaya Kesehatan (BUK) Kementrian Kesehatan Republik

Indonesia, tujuan Rencana Srategis Bisnis, dasar hukum dan sitematika

penulisan RSB.

7

b. Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini, menjelaskan gambaran pencapaian

kinerja non finasial dan kinerja finansial yang dicapai oleh RSUP Dr. Kariadi

Semarang dalam 4-5 tahun terakhir.

c. Bab III Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan pilihan atas arah dan

prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan

dihadapi oleh RSUP Dr. Kariadi Semarang.

d. Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, menjelaskan

apa saja ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal

kemajuan pencapaian visi RSUP Dr. Kariadi pada kurun waktu periode

Rencana Strategis Bisnis.

e. Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko, menjelaskan apa saja risiko yang akan

dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk

mrealisasikan visi RSUP Dr. Kariadi pada kurun periode Rencana Bisnis

Strategis.

f. Bab VI Proyeksi Finansial, menjelaskan estimasi pendapatan dan estimasi

anggaran periode 2015 sampai dengan 2019

8

BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

RSUP Dr. Kariadi sejak ditetapkan sebagai RS Vertikal kelas A Pendidikan dan

sejak tahun 2006 telah melaksanakan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum (PPK BLU) secara penuh sesuai PP No. 23 tahun 2005. RSUP Dr. Kariadi dituntut

menghasilkan kinerja sesuai indikator pelayanan yang telah ditetapkan oleh Direktorat

Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan. Bentuk kelembagaan sebagai

PPK BLU menuntut RS menjadi lembaga yang mampu beroperasi secara efisien,

transparan dan akuntabel serta mampu menerapkan praktek bisnis yang sehat.

RSUP Dr. Kariadi sebagai pusat rujukan tersier pada sistem Jaminan Kesehatan

nasional yang mulai berlaku sejak Januari 2014 telah merubah pola pasien. Sejak Januari

2014 RSUP Dr. Kariadi melayani rerata pasien dalam kota Semarang sejumlah 38,71 %,

Luar kota sejumlah 58,12%, Luar Propinsi sejumlah 3,16%. Perubahan komposisi pasien

dengan persentase terbesar adalah pasien pengguna jaminan Non PBI (57,43%),

kemudian disusul PBI (20,67%), pasien pribadi (12,80%), Jamkesda (8,93%) dan Lainnya

(0,16%).

Dalam menyelenggarakan berbagai pelayanan kesehatan spesialis dan

subspesialistik, RSUP Dr. Kariadi senantiasa berupaya memberikan pelayanan kesehatan

yang bermutu dan terselenggara dengan baik berdasarkan Standar Akreditasi Rumah

Sakit secara Nasional maupun Internasional, sehingga mendorong lingkungan kerja yang

memiliki tingkat profesionalisme tinggi, namun tetap terjangkau oleh seluruh

masyarakat.

Operasionalisasi gedung pelayanan baru yaitu: Gedung Paviliun Garuda II,

Gedung Rehab Medik dan Tumbuh Kembang, Gedung Diklat, serta Gedung Kesehatan

Rumah Sakit Pendidikan (Pelayanan Pasien Kelas 3) pada tahun 2014 sehingga RSUP Dr.

9

Kariadi memerlukan perencanaan bisnis dan anggaran cukup besar untuk menunjang

pelayanan gedung tersebut.

Pelaksanaan akreditasi sesuai standar Nasional maupun Internasional menuntut

rumah sakit melakukan pemeliharaan dan pengelolaan sarana dan prasarana pelayanan

sesuai standar yang membutuhkan perencanaan yang tepat serta pelaksanaan dengan

biaya yang cukup besar. Untuk itu penyusunan rencana strategis bisnis ini dilakukan

untuk memberi arah dan melakukan pentahapan penyelesaian kebutuhan yang

merupakan kewajiban rumah sakit untuk memberikan pelayanan yang bermutu dan

mengutamakan keselamatan pasien.

Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional yang mulai diberlakukan pada tahun 2014

membawa perubahan besar dengan mengatur sistem rujukan berjenjang yang

menuntut rumah sakit tipe A seperti RSUP Dr. Kariadi harus mampu memberikan

pelayanan rujukan tersier dengan jenis penyakit yang kompleks yang membutuhkan

sumber daya yang besar, baik dari segi sumber daya manusia, peralatan kesehatan

maupun dari sisi biaya. Penataan sistem rujukan ini juga membawa penurunan

kunjungan yang cukup bermakna pada awal diberlakukan sistem JKN tersebut, sehingga

penyusunan Renstra ini sangat berhati hati dalam memprediksi kondisi di masa datang,

mengingat sebagai UPT Kementerian Kesehatan, RSUP Dr. Kariadi menjadi lembaga yang

harus mengamalkan kebijakan tersebut secara bulat.

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

RSUP Dr Kariadi terus berusaha meningkatkan mutu layanan dengan

melaksanakan akreditasi nasional oleh KARS dan mulai melaksanakan akreditasi

internasional oleh JCI (Joint Commition International) pada tahun 2014 dan sedang

menunggu proses Initial Survey oleh lembaga tersebut. Budaya kinerja yang

memperhatikan mutu dan keselamatan pasien selalu menjadi perhatian dan target

10

utama rumah sakit. Untuk itu telah dibentuk Komite Mutu dan Keselamatan Pasien

serta Komite Keperawatan.

Perkembangan jumlah tempat tidur dari tahun 2011 sebanyak 912 TT

berkembang menjadi 967 TT pada tahun 2014 menunjukkan RSUP Dr. Kariadi berupaya

melakukan optimalisasi sumber daya yang ada dengan menata ulang serta pengelolaan

menjadi rumah sakit dengan manajemen yang efisien dan terkontrol sehingga

perkembangan pelayanan memerlukan pertimbangan yang masak untuk mendorong

rumah sakit senantiasa memperhatikan kemampuan organisasi mengelola dengan

efisien dan efektif.

2.1.1 Pertumbuhan produktivitas

Pencapaian kinerja yang selalu meningkat dan diiringi dengan budaya

kerja seluruh karyawan yang semakin baik diharapkan dapat menjadi pendorong

untuk mencapai visi dan misinya. Pada tabel dibawah ini digambarkan kinerja

produktivitas dari tahun 2010 sampai dengan 2014. Kebijakan yang terkait

pelayanan kesehatan merupakan faktor yang ikut menentukan.

Tabel 2.1. Pertumbuhan Produktivitas Tahun 2010 – 2014

Kegiatan 2010 2011 2012 2013 2014

Kunjungan Rawat Jalan 331.185 342.191 339.889 329.600 360.358

Kunjungan Rawat Darurat 43.152 42.664 40.648 38.393 33.814

Hari Perawatan Rawat Inap 279,278 294,100 302,521 295,794 294.751

Peserta Didik Pendidikan Kedokteran* 159 361 361 194

Penelitian Yang Dipublikasikan 50 15 24

*Data sd Juni 2014

11

Gambar 2.1. Garfik Kunjungan Rawat Jalan 2010-2014

Gambar 2.2. Grafik Kunjungan Rawat Darurat 2010-2014

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

2010 2011 2012 2013 2014

Kunjungan Rawat Jalan

Kunjungan rawat jalan

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

2010 2011 2012 2013 2014

Kunjungan Rawat Darurat

kunjungan rawat darurat

12

Gambar 2.3. Grafik Hari Perawatan Rawat Inap 2010-2014

Gambar 2.4. Grafik Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 2010-2014

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

2010 2011 2012 2013 2014

Hari Perawatan Rawat Inap

Hari perawatan rawat inap

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2010 2011 2012 2013 2014

Peserta Didik Pendidikan Kedokteran

Peserta didik pendidikan kedokteran

13

Gambar 2.5. Penelitian Yang Dipublikasikan 2010-2014

2.1.2. Efektivitas Pelayanan

Pemberlakuan pelayanan kesehatan dengan sistem Jaminan Kesehatan

Nasional pada tahun 2014 telah disiapkan oleh RSUP Dr. Kariadi dengan

melakukan efisiensi dalam menjalankan organisasinya dan pengelolaan

pelayanan pasien yang efektif. Proses pelayanan pasien yang dilakukan

oleh dokter yang memahmai kendali biaya dengan tanpa mengurangi mutu

dan keselamatan pasien terus menerus dibangun agar didapatkan efisensi

pada proses pelayanan. Efektivitas pelayanan RSUP Dr. Kariadi

digambarkan dalam tabel 2.2.

Tabel 2.2. Efektivitas Pelayanan 2010-2014

2010 2011 2012 2013 2014

BOR 85.40 88.35 90.24 84.28 83.51

TOI 1.33 1.02 0.82 1.44 1.37

AV LOS 7.55 7.47 7.19 7.60 6.94

BTO 40.00 41.59 43.36 39.94 43.95

0

10

20

30

40

50

60

2010 2011 2012 2013 2014

Penelitian Yang Dipublikasikan

Penelitian yang dipublikasikan

14

Gambar 2.6. Grafik Bed Ocupancy Ratio 2010-2014

Gambar 2.7. Grafik Turn Over Investment 2010-2014

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2010 2011 2012 2013 2014

BOR

BOR

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

1.2

1.4

1.6

2010 2011 2012 2013 2014

TOI

TOI

15

Gambar 2.8. Grafik Average Length Of Stay (hari) 2010-2014

Gambar 2.9. Grafik Bed Turn Over (kali) 2010-2014

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

2010 2011 2012 2013 2014

AV LOS

AV LOS

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

2010 2011 2012 2013 2014

BTO

BTO

16

2.1.3. Pendidikan dan Pelatihan SDM

Tabel 2.3. Pendidikan dan Pelatihan SDM 2010-2014 (Mei)

Kegiatan 2010 2011 2012 2013 2014

Pelatihan Dasar 996 3947 4085

Pel Peningkatan Kompetensi 1278 769 2432 2704

Gambar 2.10. Grafik Pelatihan Dasar (kali) 2010-2014

0

1000

2000

3000

4000

5000

2010 2011 2012 2013 2014

Pelatihan Dasar

Pelatihan Dasar

17

Gambar 2.11. Grafik Pelatihan Peningkatan Kompetensi

(kali) 2010-2014

2.1.4. Mutu Pelayanan

Tabel 2.4. Mutu Pelayanan 2010-2014

2010 2011 2012 2013 2014

Emergency response time (menit)

2 2 0.89 0.33 1.93

Waktu tunggu sebelum operasi (hari)

2 2 1.34 0.95 1.34

Waktu tunggu rawat jalan ( menit)

48 18 63.63 76.05 80.77

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2010 2011 2012 2013 2014

Pelatihan Peningkatan Kompetensi

Pel Peningkatan Kompetensi

18

Gambar 2.12. Grafik Emergency Response Time 2010-2014

Gambar 2.13. Grafik Waktu Tunggu Sebelum Operasi 2010-2014

0

0.5

1

1.5

2

2.5

2010 2011 2012 2013 2014

Emergency Response Rate Time

Emergency response rate time

0

0.5

1

1.5

2

2.5

2010 2011 2012 2013 2014

Waktu Tunggu Sebelum Operasi

Waktu tunggu sebelum operasi

19

Gambar 2.14. Grafik Waktu Tunggu Rawat Jalan 2010-2014

2.1.5. Mutu klinik

Tabel 2.5. Mutu Klinik 2010-2014

2010 2011 2012 2013 2014

Angka infeksi nosokomial

0.35% 0.67% 0.64% 0.27% 0.34%

Post operative death rate

0.38% 0.25% 0.25% 0.93% 0.00%

Infeksi Daerah Operasi

0.65% 0.54% 1.23%

0

20

40

60

80

100

2010 2011 2012 2013 2014

Waktu Tunggu Rawat Jalan

Waktu tunggu rawat jalan

20

Gambar 2.15. Grafik Angka Infeksi Nosokomial 2010-2014

Gambar 2.16. Grafik Post Operatif Death Rate 2010-2014

*Data dari IBS

0.00%

0.10%

0.20%

0.30%

0.40%

0.50%

0.60%

0.70%

0.80%

2010 2011 2012 2013 2014

Angka Infeksi Nosokomial

Angka infeksi nosokomial

0.00%

0.20%

0.40%

0.60%

0.80%

1.00%

2010 2011 2012 2013 2014

Post Operative Death Rate*

Post operative death rate

21

Gambar 2.17. Infeksi Daerah Operasi 2010-2014

2.1.6. Kepuasan Pelanggan

Tabel 2.6. Kepuasan Pelanggan

2010 2011 2012 2013 2014

Kepuasan pelanggan 73.41% 74.52% 74.57%

Gambar 2.18. Grafik Kepuasan Pelanggan 2010-2014

0.0%

0.2%

0.4%

0.6%

0.8%

1.0%

1.2%

1.4%

2010 2011 2012 2013 2014



0%

20%

40%

60%

80%

2010 2011 2012 2013 2014

Kepuasan pelanggan

Kepuasan pelanggan

22

2.1.7. Kepedulian kepada Masyarakat

Tabel 2.7. Kepedulian kepada Masyarakat

2010 2011 2012 2013 2014

Pelayanan kereta jenasah jamkesmas dalam kota gratis 76.03% 88.53% 96.34%

Pendirian rumah singgah realisasi

Gambar 2.19. Grafik Pelayanan Kereta Jenasah Jamkesmas 2010-2014

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2010 2011 2012 2013 2014

Pelayanan Kereta Jenasah Jamkesmas Dalam Kota

Pelayanan kereta jenasah jamkesmas dalam kota gratis

23

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

2.2.1 Rasio Keuangan

Dalam pencapaian sasaran startegis yang ditetapkan pada Rencana

strategis Bisnis (RSB) periode sebelumnya, RSUP Dr. Kariadi dengan pengelolaan

keuangan BLU dituntut untuk dapat meningkatkan kinerja keuangan. Penilaian

pencapaian kinerja keuangan BLU meliputi penilaian rasio keuangan dan

kepatuhan pengelolaan keuangan BLU.

Rasio keuangan sebagai bagian penilaian kinerja keuangan BLU terdiri pengukuran

atas sebagai berikut :

Tabel 2.8. Kinerja Keuangan BLU

Nilai

Standart 2010 2011 2012 2013 2014

Rasio Kas (Cash Ratio) 2 0,25 0,50 0,25 0,25 0,25

Rasio Lancar (Current Ratio) 2,5 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50

Periode Penagihan Piutang (Collection Period)

2 1,00 1,50 1,50 1,00

Perputaran Total Aset (Fixed Current Asset) 2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

Imbalan Atas Aset Tetap (Return On Fixed Asset)

2 1,40 2,00 2,00 2,00 2,00

Imbalan Ekuitas (Return Of Equity) 2 1,20 1,80 1,80 1,80 2,00

Perputaran Persediaan (Inventory turn-over)

2 1,25 1,00 1,25 1,00 1,25

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

2,5 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50

Rasio Subsidi biaya pasien 2 1,50 1,00 1,00 1,50

13,60 14,80 14,80 14,55 12,50

RSUP Dr. Kariadi sebagai satker BLU pelayanan publik, dalam pencapaian

kinerja keuangan BLU dengan penilaian rasio tersebut menunjukkan bahwa dalam

periode renstra tersebut kinerja keuangan RS belum menunjukkan skor/nilai bobot

24

kinerja yang optimal sebesar 19 poin. Beberapa penilaian rasio keuangan

menunjukkan nilai yang kurang optimal, yaitu antara lain :

Rasio likuiditas yang berupa cash ratio belum mencapai nilai bobot optimal (2),

hal ini menunjukkan bahwa kas rumah sakit belum sepenuhnya digunakan

dalam investasi untuk peningkatan dan pengembangan fasilitas pelayanan

rumah sakit. Untuk current ratio telah mencapai telah mencapai nilai bobot

optimal (2,5), efektivitas aset lancar rumah sakit dapat untuk menjamin

pembiayaan pelayanan.

Untuk periode penagihan piutang belum dapat menunjukkan nilai bobot

optimal (2), hal ini menunjukkan bahwa efektifitas penagihan piutang melebihi

rata-rata hari yang telah ditetapkan yaitu kurang dari 30 hari.

Perputaran Persediaan belum dapat menunjukkan nilai bobot optimal (2), hal

ini menunjukkan bahwa hari rata-rata perputaran persediaan belum efektif

dalam memperoleh pendapatan rumah sakit, yang disebabkan persediaan yang

diperoleh rumah sakit tidak dipergunakan seluruhnya dalam memperoleh

pendapatan dan sebagian besar digunakan untuk penunjang operasional rumah

sakit.

Subsidi rumah sakit penilaiannya belum mencapai bobot optimal (2), hal ini

menunjukkan bahwa RSUP Dr. Kariadi sebagai rumah sakit pemerintah telah

mempunyai fungsi sosial, namun regulasi tentang pengelolaan BLU yang ada

belum mengamodir ketentuan mengenai tentang tugas dan fungsi rumah sakit

dalam hal pembiayaan Corporate Social Responsibility (CSR).

Berdasarkan analisa SWOT, RSUP Dr. Kariadi dalam posisi stability

strategic yang berarti diperlukan upaya-upaya penguatan dan peningkatan

organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari penilaian kinerja

berupa rasio keuangan tersebut menunjukkan aset rumah sakit sebagai modal

25

kerja harus dikelola lebih efektif dan efisien guna mencapai sasaran strategis

dalam bentuk program prioritas yang ditetapkan dalam Renstra.

Untuk kepatuhan pengelolaan keuangan BLU dari penilaian indikator-

indikator yang ada, dalam periode tersebut RSUP Dr. Kariadi belum dapat

mencapai penilaian skor (nilai bobot) indikator yang optimal sebesar 11 poin.

Kepatuhan pengelolaan keuangan BLU yang belum mencapai penilaian skor (nilai

bobot) indikator yang optimal adalah tarif layanan. Hal ini disebabkan regulasi

mengenai teknis pelaksanaan penetapan tarif belum menunjukan secara tegas

kewenangan penetapan tarif pelayanan. Penilaian indikator kepatuhan

pengelolaan keuangan BLU adalah sebagai berikut :

Tabel 2.9. Penilaian Indikator Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU

No Indikator Nilai

Standart 2010 2011 2012 2013 2014

1 RBA Definitif 2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

2 Laporan Keuangan SAK 2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

3 SP3B BLU 2 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

4 Tarif Layanan 1 0,25 0,25 0,25 0,75 0,75

5 Sistem Akuntansi 1 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

6 Persetujuan Rekening 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

7 SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

8 SOP Pengelolaan Piutang 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

9 SOP Pengelolaan Utang 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

10 SOP Pengelolaan Barang & Jasa 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

11 SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

10,25 10,25 10,25 10,75 10,75

26

2.2.2 Kinerja Pengelolaan Keuangan (melingkupi WTP, WDP, dll)

No Strategi Langkah-langkah Upaya yang dilakukan

1 Penguatan Perencanaan dan Penganggaran

1. Penyusunan perencanaan berbasis bukti

2. Penggunaan Bagan Akun Standar (BAS) secara cermat (Belanja pegawai, Belanja Barang, Belanja Modal)

3. Penyiapan kelengkapan dan keakuratan dokumen pendukung perencanaan (TOR dan RAB) dari masing-masing unit kerja

1. Penyusunan program dan anggaran dimulai dari masing-masing unit kerja

2. Penyusunan usulan program dan anggaran dari masing-masing unit kerja harus dilengkapi TOR dan skala priorita

3. Setiap penyusunan RBA mengacu pada Renstra

4. Penyusunan program kegiatan disesuaikan dengan mata anggaran kegiatan (MAK)

2 Peningkatan Kualitas Pengadaan Barang/Jasa

1. Meningkatkan peran KPA dan PPK dalam penyusunan HPS, penyusunan dan pelaksanaan kontrak

2. Meningkatkan kualitas panitia pengadaan dalam penyusunan dokumen pengadaan, pelaksanaan dan evaluasi

3. Meningkatkan kualitas panitia penerima hasil pekerjaan

1. Anggota panitia pengadaan barang/jasa telah memiliki sertifikat/mengikuti pelatihan pengadaan barang/jasa

2. Proses pengadaan barang/jasa mengacu pada ketentuan yang berlaku

3. Penyusunan dokumen pengadaan barang/jasa mengacu pada standar

4. Penerimaan hasil pekerjaan mengacu apa yang tercantum dalam kontrak dan didistribusikan secara berjenjang

5. Proses pengadaan dilakukan secara elektronik (e-procurement)

27

3 Pembenahan penatausahaan BMN

1. Menuntaskan inventaris dan penilaian BMN serta meng-input ke dalam SIMAKBMN

2. Menatausahakan BMN (stock opname barang persediaan, rekonsiliasi internal dan eksternal, labelisasi)

1. Telah melakukan inventaris dan penilaian BMN dalam SIMAK-BMN

2. Telah melakukan penataan kartu kendali barang/rak sesuai nama barang

4. Persiapan pembentukan wilayah bebas korupsi (WBK)

1. Pelaksanaan pembinaan persiapan Satker WBK oleh Itjen

2. Mempersiapkan penilaian satker WBK oleh Kementerian PAN & RB

1. Mengundang tim Irjen dalam rangka evaluasi (sosialisasi WBK)

2. Penerbitan surat edaran tentang larangan gratifikasi bagi seluruh pegawai rumah sakit

28

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Kebijakan Kementerian Kesehatan dengan memberi kesempatan kepada RSUP

Dr. Kariadi dan rumah sakit vertikal lain mengambil peran sebagai pusat rujukan

nasional yang berada di daerah merupakan peluang untuk mengembangkan pelayanan

sesuai kondisi yang terjadi di daerah yang bersangkutan.

Pengembangan pelayanan di RSUP Dr. Kariadi dengan operasionalnya 4 gedung

baru yaitu Gedung Garuda untuk fasilitas pelayanan privat, Gedung Rehab Medik dan

Tumbuh Kembang, Gedung Diklat serta Gedung Rajawali untuk fasilitas pelayanan rawat

inap Kelas 3 di lingkungan RSUP Dr. Kariadi antara tahun 2012-2014 merupakan langkah

strategis untuk meningkatkan pelayanan pada masyarakat.

Pada sisi lain, adanya pengembangan dan penambahan fasilitas pelayanan selalu

dituntut penambahan dan pengembangan sumber daya yang terkait. Pemenuhan

tenaga yang berkompeten dan sarana penunjang medik dan non medik yang selaras

mutlak diperlukan, agar pelayanan dapat terselenggara secara profesional. Kendala

yang sering terjadi adalah pada terbatasnya anggaran untuk investasi maupun

reinvestasi peralatan dan gedung yang berusia tua dan sudah tidak optimal kinerjanya,

sehingga pengembangan pelayanan dirasakan masih tersendat, serta dukungan

teknologi informasi yang terintegrasi yang mampu menjawab kebutuhan pelayanan

yang akurat, tepat dan cepat.

Untuk menjawab kebutuhan penunjang yang sesuai standar, rumah sakit harus

melakukan optimalisasi lahan dan area serta penataan sarana penunjang yang intergrasi

merupakan rencana strategis yang menjadi perhatian rumah sakit dalam lima tahun

kedepan. Rencana pengembangan pelayanan yang mampu berperan sebagai pusat

rujukan nasional oleh Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Kariadi dalam lima tahun ke depan

29

adalah pelayanan kanker terpadu, pelayanan jantung, pelayanan bedah minimal invasif,

pelayanan transplantasi organ memerlukan perencanaan yang seksama agar dapat

tercapai tujuan tersebut.

Selain pengembangan pelayanan sebagai pusat rujukan nasional, Rumah Sakit

Kariadi juga mempersiapkan pelayanan primer untuk memenuhi kebutuhan pelayanan

era JKN serta dalam upaya untuk mengoptimalkan lahan yang belum dimanfaatkan,

juga untuk mengoptimalkan sumber daya lain yang telah dimiliki agar dapat

dimanfaatkan sebaik-baiknya.

3.1 Sejarah Berdirinya Rumah Sakit

Sejarah singkat berdirinya RSUP Dr Kariadi sampai dengan ditetapkan

menjadi Rumah Sakit BLU adalah sebagai berikut:

Didirikan pada jaman penjajahan Belanda tanggal 9 September 1925 dikenal

dengan nama Centrale Buzgerlijke Ziekewsichting (CBZ), kemudian pada

jaman penjajahan Jepang menjadi “Purusara” (Pusat Rumah Sakit Rakyat).

Menjadi rumah sakit vertikal milik Kementerian Kesehatan dengan nama

RSUP Dr. Kariadi berdasarkan SK Menteri Kesehatan RI No. 21215/Kab/1965.

Berdasarkan SK Menkes RI No.1130/Menkes/SK/XII/1003, tanggal 10

Desember 1993 ditetapkan menjadi RS Unit Swadana dengan struktur

organisasi berdasarkan SK Menkes No. 546/Menkes/VI/1994 tanggal 13 Juni

1994 Tentang Organisasi dan Tata Kerja RSUP Dr. Kariadi.

Pada tahun 1997 sebagai Instansi Pemerintah Pengguna Penerimaan Negara

Bukan Pajak (PNBP) berdasarkan UU No. 20 tahun 1997;

Berdasarkan PP No. 120 Tahun 2000 tentang Pendirian Perusahaan Jawatan

RSUP Dr. Kariadi, status rumah sakit berubah menjadi Perusahaan Jawatan

yang operasional mulai Tahun 2002.

30

Tahun 2005 diubah statusnya menjadi Instansi Pemerintah yang

menerapkan PPK-BLU berdasarkan PP No. 23 tahun 2005 dan Keputusan

Menteri Kesehatan RI No. 1243/MENKES/SK/VII/2005 tanggal 11 Agustus

2005.

3.2 Rumusan Pernyataan Visi

Rumah Sakit Kariadi menyadari perannya sebagai UPT Vertikal yang harus

mampu memberikan pelayanan kesehatan, pendidikan serta penelitian yang

menjadi tugas pokok dan fungsinya serta mendukung tercapainya visi

Kementrian Kesehatan serta memenuhi kebutuhan masyarakat di sekitarnya,

maka visinya adalah:

MENJADI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN DAN RUJUKAN NASIONAL YANG UNGGUL

3.3 Rumusan Pernyataan Misi :

• Menyediakan pelayanan kesehatan dan rujukan yang paripurna, bermutu

tinggi, menjamin keselamatan pasien dan menjangkau seluruh masyarakat

• Menyediakan pendidikan dan pelatihan yang berkualitas sesuai kebutuhan

pelayanan kesehatan dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi

yang tetap berorientasi pada keselamatan pasien

• Melaksanakan dan menfasilitasi penelitian yang berkualitas sesuai

kebutuhan pelayanan kesehatan dan perkembangan ilmu pengetahuan serta

teknologi yang menjamin keselamatan pasien

31

3.4 Nilai-Nilai

Guna mencapai visi dan mewujudkan misi maka RSUP Dr. Kariadi perlu

didukung sumber daya manusia dan system yang menjunjung tinggi nilai-nilai

sebagai berikut:

Tabel 3.1. Nilai-nilai RSUP Dr. Kariadi

Nilai 1 KEPERCAYAAN (TRUST)

Makna Nilai: Perilaku Utama Perilaku yang tidak sesuai

Yakin dan mampu memberikan pelayanan berkualitas, mendapat pengakuan sebagai pusat rujukan utama bagi pelanggan

Dalam memberikan pelayanan harus jujur dan transparan

Berempati terhadap pasien

Memberi kepastian pelayanan medis dan non medis

Menjalankan pekerjaan dengan penuh rasa tanggung jawab

Prosedur yang simple

Memberi pelayanan melebihi harapan pasien

Prosedur yang berbelit belit

Tidak up date skill, knowledge maupun teknologi

Memberikan janji yang tidak ditepati

Tidak ramah, tidak komunikatif

Lambat merespon keluhan pelanggan

Nilai 2 INTEGRITAS (INTEGRITY)


Sifat atau keadaan yang menunjukkan kesatuan yang utuh sehingga memiliki potensi dan kemampuan yang memancarkan kewibawaan dan kejujuran

Bekerja sesuai standar

Mematuhi prinsip etika dan moral

Menyelesaikan tugas yang diberikan

Memiliki empati

Memberi yang terbaik

Pantang menyerah

Berani berkata benar dan jujur di segala bidang

Melanggar aturan

Berbuat sewenang-wenang

Mengabaikan tugas

Bersikap acuh

Mengambil yang bukan haknya

Berlaku curang

Nilai 3 PEDULI (CARE)


Peka terhadap kebutuhan orang lain dan mau membantu tulus ikhlas

Tanggap/responsif

Empati

Mengawali memberi salam

Berbagi dengan sesama

Membantu tanpa pamrih

Acuh

Menunggu perintah

Egois

Menyela pembicaraan

Mengabaikan tugas

32

Pendengar yang baik

Kasih sayang dan melindungi

Nilai 4 PROFESIONAL


Dalam menjalankan profesinya mengikuti standar, aturan dan menjamin mutu sebagai anggota organisasi rumah sakit

Bekerja sesuai dengan sistem dan prosedur yang berlaku

Selalu berusaha memberikan kemampuan terbaiknya untuk pasien dan rumah sakit

Terbuka dalam mengemukakan pendapat dan terbuka untuk menerima pendapat

Menutup diri dari perkembangan dan perubahan

Bekerja semau gue

Abaikan nilai nilai kemanusiaan

Tidak mau berbagi ilmu

Egois

Nilai 5 EFISIEN


Pemanfaatan sumber daya sesuai kebutuhan dengan menggunakan waktu, biaya, tenaga yang tepat

Memberikan pelayanan kesehatan yang efisien dengan tetap menjaga mutu, khususnya dalam penggunaan obat, barang habis pakai dan pemeriksaan penunjang

Melakukan pengendalian biaya dalam mengelola rumahsakit

Usulan pengadaan barang dan jasa melebihi kebutuhan

Penggunaan barang dan jasa belum tepat guna

Bekerja semaunya sendiri

Nilai 6 KEBERSAMAAN


Kerja sama, saling menghargai, sinergi

Kerjasama saling mendukung dalam mencapai tujuan

Menhargai pendapat orang lain

Bersikap adil

Berkolaborasi dan saling menghargai antar profesi untuk mencapai mutu dan kepuasan pelanggan

Mementingkan diri sendiri

Bertindak sektoral

Merasa paling benar

Pilih kasih

Mengambil alih tugas diluar kewenangan

Bertindak untuk kepentingan diri sendiri atau golongan

Merasa sebagai profesi yang superior dan arogan

33

3.5 Aspirasi Stakeholders Inti

RSUP Dr. Kariadi mengidentifikasikan harapan dan kekhawatiran dari setiap

stakeholders Intinya untuk mengetahui tantangan dan kekuatan apa yang harus

dimiliki untuk memenuhi harapan dan menghindari kekhawatiran pihak-pihak yang

berkepentingan atas pencapaian visi dan misinya.

Tabel 3.2. Aspirasi Stakeholders RSUP Dr. Kariadi

No Komponen

Stakeholders Inti

Harapan Kekhawatiran

1 Kemenkes / Kemenkeu

• Menjadi RS Pusat Rujukan Nasional • Menjadi RS BLU yang mandiri

• Flexibilitas tata kelola RS belum berorientasi pada peningkatan pelayanan

2

Pemerintah Daerah (Din Kes Prop)

• Berkontribusi aktif menurunkan angka kematian Ibu/ Balita

• Kontribusi RSDK kepada pelayanan primer dan sekunder: Peningkatan Mutu layanan dan kompetensi SDMnya

• Komitmen RS belum menyatu dengan program daerah

3

Lembaga Pendidikan (FK Undip, Poltekkes)

• RS dapat menfasilitasi kebutuhan pendidikan dan penelitian sesuai kebutuhan institusi pendidikan

• Tidak terfasilitasinya seluruh jenjang pendidikan di RS Kariadi

4 Pasien/ masyarakat

• Mendapatkan pelayanan paripurna yang berkualitas dan terjangkau

• Pelayanan belum memberikan kepastian: prosedur, biaya dan waktu

5 Karyawan RS • Menjadi tempat bekerja yang nyaman,

dan memberikan kesejahteraan yang memadai

• Tidak bisa menggunakan fasilitas RS tempat bekerja saat sakit

6. Penyedia • Proses pengadaan dan administrasi

jelas dan transparan, waktu yang disediakan cukup

• Koordinasi membutuhkan waktu lama, sering tidak tepat waktu, dan berubah ubah

34

3.6 Tantangan Strategis

Pertumbuhan produktifitas pelayanan yang cenderung menurun di awal

tahun 2014 dengan dilaksanakannya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional, dan

kemudian kembali meningkat sejak pertengahan tahun 2014 menuntut rumah

sakit untuk dapat bekerja secara efisien.

Untuk meningkatkan mutu pendidikan dan penelitian RSUP Dr. Kariadi telah

mengoperasionalkan Gedung Diklat yang dilengkapi dengan Lab Skill untuk lahan

pelatihan guna meningkatkan kompetensi SDM internal atau institusi kesehatan

lain yang membutuhkan.

Operasionalisasi gedung baru berupa Gedung Paviliun Garuda untuk

pelayanan privat dan Gedung Rajawali untuk pelayanan non privat memerlukan

sarana penunjang pendukung yang handal. Pemenuhan tenaga yang berkompeten

dan sarana penunjang medik dan non medik yang selaras mutlak diperlukan,

sehingga pelayanan dapat terselenggara secara profesional. Kendala yang terjadi

pada minimalnya anggaran untuk investasi maupun reinvestasi peralatan yang

berusia tua dan sudah tidak optimal kinerjanya, sehingga pemenuhan pelayanan

penunjang sesuai standar dirasakan masih tersendat.

Penataan lahan dan sarana prasarana agar optimal dalam menunjang

pelayanan menjadi tantangan tersendiri bagi rumah sakit, Pemanfaatan ruangan

Ex ruang kelas 3 memerlukan perencanaan dan strategi yang handal untuk dapat

memenuhi kebutuhan sarana prasarana sesuai standar.

Dengan demikian tantangan strategis yang dihadapi rumah sakit dalam 5

tahun ke depan adalah sebagai berikut:

35

1. Tuntutan sebagai rumah sakit pusat rujukan nasional. Bagaimana bentuk

gradasi kelas RS di masa depan, apakah tetap seperti sekarang atau akan

mengalami perubahan?

2. Kebijakan tarif pelayanan apakah akan tetap mengacu pada perbedaan kelas

RS, baserate RS atau kompetensi RS, yang akan berpengaruh pada utilisasi

sumber daya dan penerimaan keuangan RS

3. Kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang beragam dan

bermutu

4. Kemampuan tata kelola organisasi secara profesional dengan lingkup

pelayanan yang semakin luas

5. Kebutuhan tenaga kesehatan yang unggul

6. Tingkat kemandirian RS sebagai Badan Layanan Umum (SDM, keuangan,

sarana)

7. Kebijakan Nasional yang terkait pelayanan kesehatan

8. Pemberlakuan Asean Economic Comunity (AEC) tahun 2015

9. Kebijakan pembiayaan pelayanan kesehatan dan pendidikan

10. Modernisasi sarana prasarana sesuai perkembangan ilmu dan teknologi

11. Sebagai RS pendidikan memberikan pelayanan yang mengutamakan hak dan

keselamatan pasien

12. Optimalisasi sumber daya RS: SDM, lahan, gedung, alat alat penunjang medik

13. Penataan lingkungan RS yang berorientasi pada kebutuhan pasien

14. Penyediaan fasilitas yang terintegrasi : pelayanan primer, sekunder dan

tersier

15. Integrasi antara RS Pendidikan dengan RS Universitas

36

3.7 Benchmarking

Dalam proses rencana stategis untuk mencapai visi dan misinya, RSUP Dr.

Kariadi memiliki rujukan dalam mencapai visinya dalam kurun waktu 5 tahun ke

depan. Gambaran kemampuan organisasi dan kinerja organisasi lain tersebut

digunakan RSUP Dr. Kariadi sebagai salah satu dasar untuk menentukan

kemampuan organisasi yang hendak dibentuk pada kurun waktu 2015- 2019.

Adapun benchmarking yang hendak dibentuk adalah sebagai berikut:

Tabel 3.3. Benchmarking RSUP Dr. Kariadi

NO Subjek Institusi

1. Manajemen RS, Manajemen SDM dan Fasilitas

Alexandra Hospital Singapore

2. Konsep Green Hospital Khoo Teck Fuat Hospital Singapore

3. Membangun budaya kerja Bank Mandiri, ESQ

4. Rumah sakit Pendidikan Academic Medical Centre (JCI)

5 Penelitian Klinik Good Clinical Practice (Litbangkes)

6. Akreditasi Internasional (JCI) RSUPN Ciptomangunkusumo dan RSUP Sanglah

Manajemen Rumah Sakit, manajemen SDM dan fasilitas acuan kepada RS

Alexandra Hospital Singapura yang telah melakuka layanan self regristration, e-

service, SMS Reminder, self payment yang telah menerapkan cloude computing

data langsung masuk ke national health untuk memudahkan benchmarking

kenerja rumah sakit di Singapura.

37

Konsep Green hospital mengacu pada Khoo Teck Puat Hospital Singapore

yang didasarkan pada desain yang efisien hijau dan hemat energi. Pemanfaatan

energi bersih melalui sistem energi surya untuk membantu mengimbangi jejak

karbon kita. Solar panel digunakan untuk mengubah energi matahari langsung

menjadi listrik, sementara sistem panas matahari menghasilkan air panas untuk

kebutuhan rumah sakit. Dengan inisiatif ini rumah sakit akan mampu

meningkatkan efisiensi energi hingga 30%.

Dalam membangun budaya kerja, RSUP Dr. Kariadi mengacu pada Bank

Mandiri melalui pelatihan ESQ yang bertujuan agar meningkatkan kinerja dan

produktivitas karyawan, meningkatkan kesadaran lingkungan dan budaya efisiensi

pada karyawan, menciptakan kolborasi yang harmonis antara manajemen dan

karyawan, baik dalam hubungan kerja maupun personal.

Dalam mencapai akreditasi Internasional JCI RSUP Dr. Kariadi mengacu

kepada 2 RS UPT BUK Kemenkes yang telah berhasil terakreditasi JCI yaitu RSUPN

Ciptomangunkusumo dan RSUP Sanglah. JCI sebagai upaya peningkatan mutu

pelayanan rumah sakit menggunakan standar pelayanan yang bersifat

internasional.

3.8 Analisa SWOT

Dalam menyusun rencana bisnis strategisnya, RSUP Dr. Kariadi melakukan

analisis yang berkaitan dengan kekuatan (Strength), kelemahan/kekurangan

(weakness), peluang (oportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapinya.

Identifikasi atas peluang dan ancaman yang akan dihadapi dalam mencapai visi nya

seperti terlihat dalam tabel 3.4.

38

Tabel 3.4. Faktor-Faktor Yang Membentuk Peluang dan Ancaman

Faktor Peluang (Opportunity) Faktor Ancaman (Threat)

1 Adanya Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional

1 Makin terbukanya peluang berdirinya RS asing bertaraf internasional

2 UU Aparatur Sipil Negara mendukung terwujudnya tata kelola organisasi

2 Akses mendapatkan pelayanan ke luar negeri

3 Masih Adanya Subsidi Pemerintah dalam anggaran belanja RS, terutama belanja pegawai, belanja operasional

3 Pemberlakuan Asean Economic Community tahun 2015

4 Kesadaran masyarakat untuk penjaminan kesehatan

4 Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan dan pendidikan

5 Tingginya minat RS/Institusi lain untuk bekerja sama dengan RS Kariadi

5 Gangguan stabilitas politik ekonomi dalam negeri

6 Meningkatnya pasien rujukan dengan kasus yang kompleks

6 Perkembangan teknologi kedokteran yang sangat cepat membutuhkan dana yang besar

7 Terbukanya akses transportasi dari dan ke luar propinsi

7 Masih melekatnya budaya birokrasi pemerintah yang tidak berorientasi pada kepentingan rumah sakit

8 UU Pendidikan Kedokteran menfasilitasi lembaga pendidikan berintegrasi dengan rumah sakit

8 Meningkatnya sikap kritis dan kesadaran hukum masyarakat memperbesar terjadinya tuntutan

Tabel 3.5. Faktor-Faktor Yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan

Faktor Kekuatan (Strength) Faktor Kelemahan (Weakness)

1 Jumlah SDM yang mencukupi 1 Budaya peningkatan mutu masih rendah

2 Tersedianya beberapa layanan yang menjadi unggulan Nasional

2 Masih rendahnya loyalitas dan kinerja SDM

3 Kemampuan membiayai kebutuhan operasional

3 Terbatasnya pelayanan tersier dan kuarterner

4 Kemampuan membiayai investasi 4 Belum adanya SIRS yang mampu mendukung sistem pelayanan RS

5 Menjadi satuan kerja yang bersih dan akuntabel (WBK)

5 Manajemen pemeliharaan sarana prasarana belum baik

6 Memiliki lahan yang masih dapat dikembangkan

6 Belum terpenuhinya fasilitas umum untuk kebutuhan pasien

7 7 Integrasi sistem pelayanan belum optimal

8 8 Kemampuan Tata kelola organisasi belum baik

39

Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Peluang (Opportunity)

No Faktor Peluang Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Adanya Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional

0.2 90 18

2 UU Aparatur Sipil Negara mendukung terwujudnya tata kelola organisasi

0.1 80 8

3 Masih Adanya Subsidi Pemerintah dalam anggaran belanja RS, terutama belanja pegawai, belanja operasional

0.1 80 8

4 Kesadaran masyarakat untuk penjaminan kesehatan

0.15 80 12

5 Tingginya minat RS/Institusi lain untuk bekerja sama dengan RS Kariadi

0.1 80 8

6 Meningkatnya pasien rujukan dengan kasus yang kompleks

0.15 90 13.5

7 Terbukanya akses transportasi dari dan ke luar propinsi

0.1 70 7

8 UU Dikdok menfasilitasi lembaga pendidikan berintegrasi dengan rumah sakit

0.1 70 7

Jumlah 100% 81,5

Tabel 3.7. Pembobotan Faktor Ancaman (Threat)

No Faktor Ancaman Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Makin terbukanya peluang berdirinya RS asing bertaraf internasional

0.1 80 8

2 Akses mendapatkan pelayanan ke luar negeri 0.1 70 7

3 Pemberlakuan Asean Economic Community tahun 2015

0.15 70 10.5

4 Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan dan pendidikan

0.15 90 13,5

5 Gangguan stabilitas politik ekonomi dalam negeri

0.1 70 7

6 Perkembangan teknologi kedokteran yang sangat cepat membutuhkan dana yang besar

0.1 80 8

7 Masih melekatnya budaya birokrasi pemerintah yang tidak berorientasi pada kepentingan rumah sakit

0.1 70 7

8 Meningkatnya sikap kritis dan kesadaran hukum masyarakat memperbesar terjadinya tuntutan

0.1 80 8

Jumlah 100% 76

40

Tabel 3.8. Pembobotan Faktor Kekuatan (Strength)

No Faktor Kekuatan Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Jumlah SDM yang mencukupi 0.15 80 12

2 Tersedianya beberapa layanan yang menjadi unggulan Nasional

0.15 70 10.5

3 Kemampuan membiayai kebutuhan operasional

0.15 70 10.5

4 Kemampuan membiayai investasi 0.2 80 16

5 Memiliki lahan yang masih dapat dikembangkan

0.2 85 17

6 Menjadi satuan kerja yang bersih dan akuntabel (WBK)

0.15 70 10.5

Jumlah 100% 76,5

Tabel 3.9. Pembobotan Faktor Kelemahan (Weakness)

No Faktor Kelemahan Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Budaya peningkatan mutu masih rendah 0.1 90 9

2 Masih rendahnya loyalitas dan kinerja SDM 0.1 90 9 3 Terbatasnya pelayanan tersier dan kuarterner 0.05 70 3,5

4 Belum adanya SIRS yang mampu mendukung sistem pelayanan RS

0.15 90 13.5

5 Manajemen pemeliharaan sarana prasarana belum baik

0.1 80 8

6 Belum terpenuhinya fasilitas umum untuk kebutuhan pasien

0.1 70 7

7 Integrasi sistem pelayanan belum optimal 0.15 70 10,5

8 Kemampuan Tata kelola organisasi belum baik 0.1 80 8 9 Sarana prasarana pendukung pelaksanaan

pendidikan kurang 0.05 70 3.5

10 Masih rendahnya budaya meneliti 0.05 70 3.5 11 Belum terfasilitasinya jenjang karir tenaga

pendidik 0.05 70 3.5

Jumlah 100% 79

41

3.9 Diagram Kartesius

Tabel 3.10. Penjumlahan Analisa SWOT

Total Nilai Kekuatan = 76,5 Total Nilai Peluang = 81,5

Total Nilai Kelemahan = - 77 Total Nilai Ancaman = 76

Penjumlahan = - 2,5 Penjumlahan = 5,5

42

GRAFIK SWOT

Gambar 3.1. Diagram Kartesius RSUP DR. Kariadi 2015-2019

RSUP Dr. Kariadi berdasarkan analisa SWOT berada pada kuadran II yaitu dalam

kondisi Stability Strategy , yang mengandung arti bahwa RSUP Dr. Kariadi harus

memfokuskan arah pengembangannya dimasa mendatang untuk menjaga kestabilan

organisasi atau penguatan mutu kelembagaan. Artinya melakukan prioritas strategis

untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi,

kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya sambil

memantapkan tingkat penguasaan pelayanan.

43

3.10 Analisa TOWS

Bagian ini akan menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan

oleh RSUP Dr. Kariadi pada periode 2015-2019. Sasaran strategis menggambarkan

upaya strategis yang akan diwujudkan RSUP Dr. Kariadi dalam rangka

merealisasikan visinya. Rumusan upaya strategi tersebut dapat dilihat pada analisa

TOWS di bawah ini:

Tabel 3.11 Analisa TOWS

OPPORTUNITY THREATS

STR

ENG

TH

Manfaatkan SDM yang kompeten

dalam Pelayanan spesialis dan sub

spesialis serta fasilitas lengkap, untuk

mendukung program JKN

Meningkatkan mutu pelayanan,

pendidikan dan penelitian

Terbukanya akses transportasi dari

dan keluar propinsi untuk mendukung

program terwujudnya RS Kariadi

sebagai pusat rujukan nasional di

regional tengah.

• Meningkatkan kualitas SDM

• Pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif

dan efisien

• Melakukan efisiensi dengan optimalisasi

sumber daya untuk mengantisipasi stabilitas

politik dan ekonomi yang tidak pasti

WEA

KN

ESS

• Manfaatkan Kebijakan ASN untuk

meningkatkan budaya kerja

peningkatan mutu dan komitmen

SDM

• Memprioritaskan terwujudnya sistem

IT yang terintegrasi

• Memprioritaskan perbaikan infra

struktur dan fasilitas umum

• Manfaatkan program JKN untuk

membangun sistem rujukan yang baik

• Penataan organisasi menuju tata

kelola organisasi yang baik

• Mengembangkan kerjasama kemitraan

dengan RS dan istitusi lain yang mempunyai

keahlian tertentu sesuai kebutuhan rumah

sakit

• Mewujudkan tata kelola klinik yang baik

44

3.11 Peta Strategi

Gambar 3.2. Peta Strategi RSUP Dr. Kariadi 2015-2019

45

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. Indikator Kinerja Utama

Indikator Kinerja Utama menggambarkan ukuran kualitatif untuk

mengukur keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis organisasi. Sebuah

sasaran strategis dapat mempunyai satu jenis Indikator Kinerja Utama atau

mempunyai lebih dari satu indikator Kinerja Utama yang berjenis sama. Target

Indikator Kinerja Utama menggambarkan ukuran kuantitatif dari Indikator kinerja

Utama dalam kurun waktu tertentu untuk mengukur keberhasilan pencapaian

suatu sasaran strategis organisasi. Pemilihan Indikator Kinerja Utama harus

sesuai dengan sasaran strategis yang ditetapkan dengan kriteria: specific: yang

menyatakan secara jelas apa yang akan dicapai, measurable: hasilnya dapat

diukur; achievable: sasaran yang menantang tetapi dapat dicapai; realistic:

berdasarkan kondisi yang riil; time bound: mempunyai batasan waktu;

consistent/controle: konsistensi dengan strategi perusahaan; continous

improvement: menunjukkan upaya perbaikan berkelanjutan.

46

Tabel 4.1. Matriks Indikator Kinerja Utama RSUP Dr. Kariadi

No Perspektif Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama (organisasi, output dan outcome)

1 SDM dan Organisasi Meningkatnya kompetensi dan budaya kinerja pegawai

1 Terpenuhinya standar Kompetensi SDM 90%

2 Tercapainya standar pembelajaran SDM 95%

3 Tercapainya Indikator Kinerja Individu SDM dengan kinerja baik / sangat baik > 90%

4 Terlaksananya implementasi sistem evaluasi kinerja pegawai 100%

Terwujudnya Sarana Prasarana berbasis HTA 5 Tingkat kehandalan sarana prasarama sesuai OEE: Medik dan Non Medik 90%

6 Pemeliharaan yang terintegrasi dan berkesinambungan 100%

7 Peralatan terkalibrasi sesuai standar dan tepat waktu 100%

Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh pelayanan

8 IT terintegrasi seluruh pelayanan 14 modul

2 Proses Bisnis Internal

Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik

9 Presentase unit kerja yang mencapai target IKU 90%

Terwujudnya tata kelola klinik yang baik 10 Pelayanan sesuai CP 100%

Terwujudnya pelayanan unggulan 11 Jumlah dan Jenis Pelayanan unggulan

Terwujudnya peningkatan peran RS Pendidikan

12 Terpenuhinya Persentase Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT 95%

13 Terpenuhinya kebutuhan pelayanan untuk pencapaian kompetensi peserta didik 70%

47

No Perspektif Sasaran Strategis

Indikator Kinerja Utama

Terwujudnya Integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas

14 Terakreditasi RS Pendidikan Utama

15 Tersusunnya RBA bersama FK Undip dan RSUP Dr. Kariadi

Terwujudnya RS Rujukan Nasional 16 Tersedianya jenis dan jumlah layanan Rujukan Nasional

3 Stakeholder Terwujudnya kepuasan Stakeholder 17 Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) kategori Baik AA

18 Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal > 90%

19 Indeks Kepuasan Pelanggan Internal > 90%

20 Terakreditasi Nasional dan Internasional

4 Finansial Terwujudnya Efisiensi Anggaran

21 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional (POBO) > 65%

48

Tabel 4.2. Matriks Indikator Kinerja Utama Tahun 2015 - 2016

Indikator Kinerja Utama BOBOT PIC Target

2015 2016 2017 2018 2019

1 Terpenuhinya standar Kompetensi SDM 90%

5% Dir

SDM&Pend 90% 90% 90% 92% 95%

2 Tercapainya standar pembelajaran SDM 95%

3% Dir

SDM&Pend 85% 85% 85% 90% 95%

3 Tercapainya Indikator Kinerja Individu SDM dengan kinerja baik / sangat baik > 90%

3% Dir

SDM&Pend 80% 83% 87% 90% 90%

4 Terlaksananya sistem evaluasi kinerja pegawai 100%

3% Dir

SDM&Pend 90% 100% 100% 100% 100%

5 Tingkat kehandalan sarana prasarama sesuai OEE: Medik dan Non Medik

4% Dir Um&Op 85% 85% 90% 90% 90%

6 Pemeliharaan yang terintegrasi dan berkesinambungan 100%

4% Dir Um&Op 60% 68% 75% 83% 100%

7 Peralatan terkalibrasi sesuai standar dan tepat waktu 100%

4% Dir Um&Op 90% 100% 100% 100% 100%

8 IT terintegrasi seluruh pelayanan 14 modul

5% Dir Keu 4 Modul 3 Modul 4 Modul 2 Modul 1 Modul

9 Presentase unit kerja yang mencapai target IKU

4% Dir Um&Op 70% 75% 85% 90% 90%

49

Indikator Kinerja Utama BOBOT PIC Target

2015 2016 2017 2018 2019

10 Pelayanan sesuai CP 100% 3% Dir Med&Kep

75% 80% 90% 90% 100%

11 Jumlah dan Jenis Pelayanan unggulan

4% Dir Utama 2 jenis 3 jenis 4 jenis 5 jenis 6 jenis

12 Terpenuhinya Persentase Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT 95%

3% Dir SDM&Pend

50% 68% 75% 83% 95%

13 Terpenuhinya kebutuhan pelayanan untuk pencapaian kompetensi peserta didik

Dir SDM&Pend

70% 75% 75% 80% 80%

14 Terakreditasi RS Pendidikan Utama 3% Dir Utama 100% 100% 100% 100% 100%

15 Terbentuknya tata kerja kelembagaan FK Undip dan RSUP Dr.Kariadi

2% Dir Utama Buku

pedoman&RBA RBA bersama

RBA bersama

RBA bersama

RBA bersama

16 Tersedianya jenis dan jumlah layanan Rujukan Nasional

3% Dir Utama

1 jenis 2 jenis 3 jenis 4 jenis 5 jenis

17 Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) 3% Dir Um&Op AA AA AA AA AA

18 Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal > 90%

5% Dir Um&Op >90% >90% >90% >90% >90%

19 Indeks Kepuasan Pelanggan Internal > 90%

3% Dir 82% 85% 87% 90% 90%

50

SDM&Pend

20 Terakreditasi Nasional dan Internasional

3% Dir Utama 100% 100% 100% 100% 100%

21 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional (POBO) > 65%

4% Dir Keu >65% >65% >65% >65% >65%

51

4.2. Kamus Indikator Kinerja Utama

Setiap Indikator Kinerja Utama yang teridentifikasi disusun suatu penjelasan

tentang definisi Indikator Kinerja Utama, informasi periode pelaporan, formulanya,

bobot, penanggung jawab, sumber data dan target tiap tahun. Untuk itu telah

disusun Kamus Indikator Kinerja Utama sebagai berikut: (lihat lampiran)

4.3. Program Kerja Strategis

Program kerja strategis merupakan rangkaian upaya utama yang diperlukan

oleh organisasi untuk memastikan tercapainya suatu sasaran strategis organisasi.

Pedoman kerja strategis menjadi pedoman yang dirujuk oleh anggota organisasi

pada lapisan dibawahnya. Program kerja strategis disusun oleh RSUP Dr. Kariadi

untuk mewujudkan target Indikator Kinerja Utama pada setiap tahun. Program

kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program kerja yang

dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu 2015-2019.

Program kerja strategis RSUP Dr. Kariadi disusun dengan memperhatikan

kebutuhan dan kemampuan organisasi.

52

Tabel 4.3. Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019 RSUP Dr. Kariadi

Sasaran Strategis Program Kerja Strategis Tiap Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

1 Meningkatnya kompetensi dan budaya kinerja pegawai

Pendidikan formal: - Sp I dan II : 7 - S2 : 7 - S1 : 5 - D4 : 1

Pendidikan formal: - Sp I dan II : 3 - S2 : 2 - S1 : 7




Pengembangan kompetensi dasar 531 orang





Pengembangan kompetensi khusus





Pengadaan 266 orang pegawai





Peningkatan Budaya Kerja :

- Analisis budaya kerja

- Sosialisasi budaya kerja

- Pelaksanaan peningkatan budaya kerja

Pelaksanaan peningkatan budaya kerja

Monitoring dan evaluasi pelaksanaan peningkatan budaya kerja







Pembinaan terhadap pelanggaran etika dan displin pegawai





Membangun sistem Implementasi sistem Monitoring dan Monitoring dan

53

penilaian kinerja pegawai

penilaian kinerja pegawai

evaluasi sistem penilaian kinerja

evaluasi sistem penilaian kinerja

Pembayaran gaji dan tunjangan karyawan berbasis kinerja (Penerapan Remunerasi)

Monitoring dan evaluasi penerapan sistem remunerasi




Program retensi pegawai :

- Seni dan olah raga - Kegiatan wisata - Medical chek up - Skrining hepatitis dan

imunisasi hepatitis pegawai

- kegiatan persiapan pegawai purna tugas.


- Seni dan olah raga - Kegiatan wisata - Medical Chek up - Skrining hepatitis dan


- Kegiatan persiapan pegawai purna tugas.













2 Terwujudnya sarana prasarana berbasis HTA

Peremajaan sistem jaringan listrik & merubah jaringan listrik 110 V menjadi 220 V untuk memperoleh Listrik yang efisiensi.

Terpenuhinya sistem jaringan listrik emergency 100 % dengan Genset

Penataan ulang jaringan listrik,air bersih dan kotor, gas medis, hydrant

Terfasilitasi jaringan listrik yang penting dengan sistem emergency UPS sehingga diperoleh sistem emergency tanpa jeda

Komputerisasi sistem control jaringan listrik normal dan emergency

Tercapinya sistem jaringan listrik, air bersih dan air kotor, hydran, gas medis yang efisien dan efektif

Optimalisasi pelaksanaan kalibrasi alkes melalui IKS dengan BPFK dan

Terfasilitasinya laboratorium kalibrasi sesuai standar (terakreditasi KAN)

Diperolehnya legalitas untuk melakukan kalibrasi internal.

Diperolehnya legalitas untuk melakukan kalibrasi eksternal.

Melakukan kalibrasi alat kesehatan di instansi lain

54

lembaga yg berwenang berkesinambungan.

Optimalisasi pelaksanaan pemeliharaan alat kesehatan yang komplek melalui kontrak service



Transfer teknologi perlatan medis yang komplek dari teknisi penyedia alat ke teknisi rumah sakit

Penguasaan teknologi pemeiharaan semua peralat an medis yang komplek oleh teknisi rumah sakit

3 Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh pelayanan

Pengembangan modul aplikasi Patient Information System untuk UGD dan Rawat Inap

Pengembangan modul aplikasi Order Management pemeriksaan penjunjang

Pengembangan Modul Pharmacy

Human Resource Information System

Pengembangan modul Material Management Pharmacy

Pengembangan modul MM Non Pharmacy

Pengembangan modul Asset Management and Maintenance (inventaris sarana dan prasarana)

Pengembangan modul Finance (keuangan)

Pengembangan modul Accounting Information System

Pengembangan modul Otomisasi Kantor (surat menyurat, e-Filling)

Pengembangan modul Operating Theater (IBS)

Dietary Information System (gizi dan bahan makanan)

Exceutive Summary

Pembangunan Pusat Data RSUP Dr. Kariadi

4 Terwujudnya Tata kelola Organisasi yang baik

Pengkajian Restruktur Organisasi

Penataan Organisasi dan SDM

Evaluasi Penataan organisasi Baru

Pengembangan Tata Kelola Organisasi

Evaluasi Organisasi Pengembangan Tata Kelola Organisasi

5 Terwujudnya Tata Kelola Klinik yang baik

Pelayanan pasien di 5 area yang dipandu dengan CP tercapai





55

75%

Kejadian Pembatalan Operasi dapat ditekan sampai 6 %

Kejadian Tunda Operasi karena masalah teknis dapat ditekan sampai 4 %

90%



100%



100%



100%



6 Terwujudnya peningkatkan peran RS Pendidikan

Pemenuhan kebutuhan pendukung pelaksanaan pendidikan sesuai standar:

Sistem tata kerja kelembagaan (FK Undip& RSDK)

Sarana prasarana: Persiapan Wet Lab&Skill Lab

SDM : Sertifikasi Kompetensi Pendidik Klinis


Sarana prasarana: Operasional Wet Lab & Skill Lab tahap 1

SDM: Sertifikasi Kompetensi Pendidik Klinis


Sarana prasarana: Wet Lab&Skill Lab tahap 2



Sarana prasarana: pengembangan Wet Lab&Skill Lab



Sarana prasarana: pengembangan Wet Lab&Skill Lab


7 Terwujudnya Integrasi fungsi pelayanan pendidikan dan penelitian yang berkualitas

Akreditasi RS Pendidikan Utama

Tersusunnya buku Pedoman Pendidikan Klinik

Penelitian berbasis pelayanan rumah sakit: Topik Utama, sayembara,

Akreditasi Instalasi Diklat

Penelitian berbasis pelayanan rumah sakit : Topik Utama, sayembara, publikasi ilmiah

Tersusunnya RBA bersama FK Undip

Implementasi akreditasi Instalasi Diklat

Penelitian berbasis pelayanan rumah sakit

Penelitian dipublikasikan di Jurnal Ilmiah

Akreditasi AMC


Penelitian dipublikasikan di Jurnal Ilmiah Nasional & Internasional

Implementasi akreditasi AMC


Penelitian dipublikasikan di Jurnal Ilmiah Nasional & Internasional

Tersusunnya RBA

56

publikasi ilmiah

Tersusunnya RBA bersama FK Undip dan RSUP Dr. Kariadi

dan RSUP Dr. Kariadi

Nasional & Internasional



bersama FK Undip dan RSUP Dr. Kariadi

8 Terwujudnya Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional

Pelayanan Unggulan RS: Persiapan Pengembangan sistem dan gedung pelayanan Kanker terpadu

Pelaksanaan pengembangan gedung pelayanan Kanker terpadu (tahun I)

Pelaksanaan pengembangan gedung pelayanan Kanker terpadu (tahun 2)

Operasional gedung pelayanan Kanker terpadu

Optimalisasi gedung pelayanan Kanker terpadu

Pelayanan Unggulan RS: Persiapan pengembangan sistem pelayanan SDM dan fasilitas pelayanan Jantung

Pelaksanaan pengembangan sistem pelayanan SDM dan fasilitas pelayanan Jantung

Optimalisasi pelayanan Jantung

Penambahan pelayanan rawat jalan quartener (klauster)

Pengembangan pelayanan rawat jalan system klauster 100%

Sentralisasi Pelayanan Perinatologi berstandar (Level 1,2,3)

Persiapan Pengembangan Rawat Inap ICU, CCU, HCU, PICU

Operasional kamar operasi Garuda

Penambahan jumlah tempat tidur untuk pelayanan

Pengembangan pelayanan quartener (interdisipilin (rawat jalan, Rawat Inap)

Penambahan sarana medic dan medic untuk pengembangan ICU, CCU,HCU, PICU

Penambahan sarana diagnostic dan terapi untuk pengembangan pelayanan Jantung dan bedah jantung

Pengembangan Pelayanan Quartener Diabetes dan Gizi Klinik di rawat jalan

Pengembangan pemeriksaan laboratorium canggih yang selama ini masih dengan kerja sama pihak ke-3 dapat dipenuhi 100%

Pelaksanaan penataan sarana

Pelaksanaan penataan sarana pendukung pelayanan: gizi, parkir, laundry (tahun 2)

Pengembangan sistem tim ambulance reaksi cepat untuk Pelayanan pasien dengan kegawatan jantung di luar rumah sakit

Pengembangan pelayanan radiologi

Pengembangan Pelaksanaan penataan sarana pendukung pelayanan: gizi, parkir, laundry (tahun 3)

57

kemoterapi

Persiapan Pengembangan Rumah sakit sebagai rujukan transplant organ Ginjal, Sumsum Tulang, Cornea Mata

Penambahan kamar operasi untuk bedah jantung

Penataan sarana pendukung , SIMRS Canggaih, pelayanan: listrik, air, hydrant, gas medis (tahap2)

Persiapan penataan sarana pendukung pelayanan: gizi, parkir, laundry

Penambahan sarana medic, non medic, sdm untuk transplant organ sumsum tulang dan cornea mata

pendukung pelayanan: gizi, parkir, laundry (tahun 1)

Pengembangan Rumah sakit sebagai rujukan transplant sumsum tulang dan cornea tercapai 80%

intervensi

Pengembangan Rumah sakit sebagai rujukan transplant sumsum tulang dan cornea mata tercapai 100%

10 Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) : kategori Baik

Terakreditasi Internasional JCI

Re Akreditasi Nasional KARS

Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal >90%

Indeks kepuasan Pelanggan Internal>80%


Terakreditasi KARS












Terakreditasi KARS



58

11 Terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien serta akuntabel

Pengembangan aplikasi sistem informasi manajemen keuangan BLU yang terintegrasi dan selaras dengan peraturan





Peningkatan kapasitas dan kompetensi SDM bidang keuangan





59

BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

Dalam menyusun program kerja strategis rumah sakit harus memperhitungkan

kemungkinan kegagalan tercapainya indikator kinerja utama dan sasaran yang sudah

ditargetkan. Risiko dalam Rencana Strategis Bisnis diartikan sebagai kemungkinan

kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis. Risiko dapat

bersumber dari aspek finansial dan non finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa

rumah sakit, penyedia, pesaing atau unsur stakeholders inti UPT vertikal). RSUP Dr.

Kariadi melakukan analisa resiko dengan memperhatikan semua unsur diatas.

5.1. Identifikasi Risiko

Resiko dapat saja dialami oleh semua organisasi dalam mewujudkan suatu

sasaran strategisnya. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih dari satu

jenis risiko. Jenis resiko berdasarkan sasaran strategis dapat dilihat pada tabel 5.1.

Tabel 5.1. Jenis Resiko berdasarkan Sasaran Strategis

Sasaran Strategis Jenis Risiko

Perspektif SDM dan Organisasi

1. Terwujudnya peningkatnya kompetensi dan budaya kinerja pegawai

A Kompetensi komunikasi pegawai kurang

B Kurangnya sistem dan instrumen monitoring evaluasi kinerja

C Ketersediaan biaya (untuk pendidikan, Pelatihan) terbatas

D Implementasi remunerasi belum ideal

2. Terwujudnya Sarana Prasarana Berbasis HTA

E Sarana prasarana belum sesuai standar

F Kerusakan peralatan /mesin

G Bencana Alam/Keamanan

H Pasokan energi listrik terbatas

3. Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh pelayanan

I Biaya IT tinggi

J Penyusunan sistem memerlukan waktu lama

Perspektif Bisnis Internal

1. Terwujudnya Tata kelola Organisasi yang baik

K Kebijakan stakeholder mengatur Regulasi Struktur Organisasi

2. Terwujudnya Tata Kelola Klinik yang baik

L Biaya Pelayanan semakin tinggi

M Regulasi pelayanan kesehatan semakin ketat

60

3. Terwujudnya peningkatan peran RS Pendidikan

N Belum lengkapnya fasilitas pendidikan

4. Terwujudnya integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas

O Belum tersusun regulasi yang mengatur Struktur Organisasi dan Tata Hubungan tentang pembiayaan pendidikan

5. Terwujudnya Pelayanan Unggulan P

Biaya pengembangan pelayanan subspesialis tinggi

Q Subsidi pemerintah semakin menurun

6. Terwujudnya RS Rujukan Nasional R Keterbatasan SDM sesuai kompetensi

S Keterbatasan sarana dan prasarana

Perspektif Stakeholder

1. Terwujudnya kepuasan stakeholder T Buruknya penanganan komplain

U Tuntutan pasien akibat kelalaian

Perspektif Finansial

1. Terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien serta akuntabel

V Peraturan baru pengelolaan keuangan BLU yang tidak fleksibel

W Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan

5.2. Penilaian Tingkat Risiko

Pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan

kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan

bila resiko terjadi bagi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi Semarang.

Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada RSUP Dr. Kariadi dipakai

pedoman sebagai berikut :

Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin

terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan

nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar diatas 0,8 sampai 1,0.

Kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk

mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai

kemngkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.

Kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko

untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.

Kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk

mempengaruhi suatu sasaran srategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai

kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 2,0 sampai dengan 0,4.

61

Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat

terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan

nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

Untuk menetukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari RSUP Dr.

Kariadi digunakan pedoman sebagai berikut :

Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada

suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi, namun sasaran strategis tersebut

masih bisa dicapai.

Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran

strategis RSUP Dr. Kariadi dan memerlukan sedikit upaya penanganan.

Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu

sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya cukup serius

penangannya.

Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada

suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya serius

penangannya.

Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya

suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya sangat

serius penangannya.

62

Tabel 5.2 Penentuan Tingkat Risiko

No Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan terjadi Risiko

Dampak Resiko

Tingkat resiko

Warna



Kompetensi komunikasi pegawai kurang Besar Mayor/ besar

Ekstrim

Kurangnya sistem dan instrumen monitoring evaluasi kinerja

Besar medium Tinggi

Ketersediaan biaya (untuk pendidikan, Pelatihan) terbatas

sedang minor Moderat

Implementasi remunerasi belum ideal Besar medium Tinggi

2 Terwujudnya Sarana prasarana berbasis HTA

Sarana Prasarana belum sesuai standar Sedang Mayor/besar Ekstrim

Kerusakan peralatan/mesin tidak dapat diprediksi

Sedang Mayor/besar Ekstrim

Sistem pencegahan Bencana belum sesuai standar

Kecil medium Moderat

Pasokan Energi listrik terbatas sedang Mayor/besar Ekstrim


Biaya IT mahal besar medium Tinggi

Penyusunan sistem memerlukan waktu lama

besar Mayor/besar Ekstrim


1 Terwujudnya Tata kelola Organisasi yang Baik

Kebijakan stakeholder mengatur regulasi Struktur Organisasi

kecil minor Rendah

63

2 Terwujudnya Tata kelola Klinik Yang Baik

Biaya Pelayanan semakin tinggi sedang medium Tinggi

Regulasi pelayanan kesehatan semakin ketat Besar minor tinggi

3 Terwujudnya Peningkatan peran RS Pendidikan

Belum lengkapnya fasilitas pendidikan Sedang medium Tinggi

4 Terwujudnya integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas

Belum tersusunnya regulasi yang mengatur Struktur Organisasi dan Tata Hubungan tentang pembiayaan pendidikan

sedang medium tinggi

5 Terwujudnya Pelayanan Unggulan Biaya Pengembangan pelayanan subspesialis tinggi

besar medium tinggi

Subsidi pemerintah semakin menurun besar medium Tinggi

6 Terwujudnya RS Rujukan Nasional Keterbatasan SDM sesuai kompetensi besar mayor Ekstrim

Keterbatasan sarana dan prasarana besar mayor Ekstrim

Perspektif Stakeholders

1 Terwujudnya kepuasan stakeholder Buruknya penanganan komplain sedang mayor Ekstrim

Tuntutan pasien akibat kelalaian sedang mayor Ekstrim



Peraturan baru pengelolaan keuangan BLU Yang tidak fleksibel

Kecil medium moderat

Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan besar mayor Ekstrim

64

5.3. Rencana Mitigasi Risiko

Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata RSUP Dr. Kariadi untuk

menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis yang

telah ditentukan. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan

risiko yang berada dalam kendali RSUP Dr. Kariadi. Tabel berikut di bawah ini

menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan rencana mitigasinya,

khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.

Rencana mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan

konkrit yang akan diwujudkan agar RSUP DR. Kariadi di kemudian hari dapat

meniadakan atau mereduksi status tingkat risikonya dari tingkar risiko Ekstrim atau

Tinggi menjadi tingkat risiko medium atau rendah.

Rencana mmitigasi dpat pula diarahkan untuk mengupayakan memperkecil

atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau

memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Untuk setiap rencana

mitigasi risiko yang teridentifikasi telah ditetapkan pula penanggung jawab

penanganannya.

65

Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Resiko

No Sasaran Strategis Risiko

Kemungkinan

terjadi Risiko

Dampak

Resiko

Tingkat resiko

Warna

Rencana Mitigasi Resiko

Penanggung Jawab



Kompetensi komunikasi pegawai kurang

Besar Mayor Ekstrim Pelatihan Komunikasi

Bag SDM

Kurangnya sistem dan instrumen monitoring evaluasi kinerja

Besar medium Tinggi Menyusun sistem monitoring dan evaluasi kinerja

Bag SDM & Bag Keuangan

Ketersediaan biaya (untuk pendidikan, Pelatihan) terbatas

sedang minor Moderat

Masuk RBA Bag SDM

Implementasi remunerasi belum ideal

Besar medium Tinggi Menyusun sistem monitoring dan evaluasi Remunerasi

Direktur SDM dan Direktur Keuangan

2 Terwujudnya Sarana prasarana berbasis HTA

Sarana Prasarana belum sesuai standar

Sedang Mayor/ besar

Ekstrim Fasilitas Terstandar Direktur Umum&Operasinal

Kerusakan peralatan/mesin tidak dapat diprediksi

Sedang Mayor/ besar

Ekstrim Pemeliharaan Berkala & Terjadwal

Instalasi PS&S

Sistem pencegahan Bencana belum sesuai standar

Kecil medium Moderat

Pelatihan K3 Simulasi penangan bencana

Direktur Umum&Operasional, Tim K3 RS

Pasokan Energi listrik terbatas Sedang Mayor/ besar

Ekstrim Fasilitas Emergency Bidang Penunjang &

66

Sarana


Biaya IT mahal besar medium Tinggi Pentahapan dan masuk RBA

Instalasi SIR KOM dan Bag PEA

Penyusunan sistem memerlukan waktu lama

besar Mayor/ besar

Ekstrim Outsourcing SDM IT Bag SDM


1 Terwujudnya Tata kelola Organisasi Yang Baik

Kebijakan Stakeholder mengatur Regulasi Struktur Organisasi

kecil minor Rendah Regulasi struktur Organisasi

Direktur Utama& Direktur SDM

2 Terwujudnya Tata kelola Klinik Yang Baik

Biaya Pelayanan semakin tinggi

sedang medium Tinggi Penyusunan Tarip sesuai unit cost

Tim tarip dan Bag Keuangan

Regulasi pelayanan kesehatan semakin ketat

Besar minor tinggi Pengembangan Pelayanan

Direktur Medik dan Keperawatan

3 Terwujudnya Peningkatan peran RS Pendidikan

Belum lengkapnya fasilitas pendidikan

Sedang medium Tinggi Pemenuhan Fasilitas bertahap

Direktur Umum & Operasional

4 Terwujudnya integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas

Belum tersusunnya regulasi yang mengatur Struktur Organisasi dan Tata Hubungan tentang pembiayaan pendidikan

sedang medium tinggi Menyusun, RBA, Tahubja dan Tarip pendidikan

Direktur Utama&Direktur SDM&Pendidikan

5 Terwujudnya Pelayanan Unggulan

Biaya Pengembangan pelayanan subspesialis tinggi

besar medium tinggi Pentahapan Direktur Medik dan Keperawatan

Subsidi pemerintah semakin menurun

besar medium Tinggi Efisiensi biaya Operasional

Semua Unit Kerja

67

6 Terwujudnya RS Rujukan Nasional

Keterbatasan SDM sesuai kompetensi

besar mayor Ekstrim Pendidikan/Pelatihan

Bag SDM & Bag Diklat

Keterbatasan sarana dan prasarana

besar mayor Ekstrim Pemenuhan Fasilitas

Direktur Umum & Operasional

Perspektif Stakeholders

1 Terwujudnya kepuasan stakeholder

Lambatnya penanganan komplain

sedang mayor Ekstrim Monitoring SOP Bag Huk Mas

Tuntutan pasien akibat kelalaian

besar mayor Ekstrim Monitoring SOP Bidang Yan Med&Yan Kep



Peraturan baru pengelolaan keuangan BLU yang tidak fleksibel

kecil medium Moderat

RBA Bag PEA

Regulasi Pembiayaan pelayanan kesehatan

besar mayor ekstrim Efisiensi biaya Direktur Keuangan

68

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

Pelaksanaan program dan kegiatan yang direncanakan dalam Rencana

Strategi Bisnis (RSB) untuk pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan tidak

terlepas dari dukungan dana yang akan dikelola oleh RSUP Dr. Kariadi. Sebagai

rumah sakit dengan pengelolaan keuangan BLU, RSUP Dr. Kariadi mengelola dana

yang bersumber dari APBN dan PNBP BLU. Pengelolaan dana PNBP BLU merupakan

wujud fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU, yang merupakan tuntutan dari

stakeholder atas perencanaan dan pertanggungjawaban anggaran BLU dalam

pembiayaan atas pelaksanaan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Proyeksi

finansial merupakan media forecasting pengelolaan dana APBN dan PNBP BLU

dalam melaksanakan tupoksi pelayanan rumah sakit, guna mencapai tujuan sesuai

sasaran strategis.

Proyeksi finansial pada Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 sampai dengan

2019 terdiri dari estimasi pendapatan dan estimasi anggaran.

6.1. Estimasi Pendapatan

Sebagai Instansi pemerintah dengan penerapan pengelolaan keuangan

BLU, RSUP Dr. Kariadi dalam melaksanakan program-program pemerintah

menerima dana bersumber dari APBN. Untuk pendapatan RSUP Dr. Kariadi

dengan penerapan fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU bersumber dari

PNBP BLU, yang merupakan penerimaan atas jasa pelayanan yang dibayarkan

oleh masyarakat dan sumber lain yang sah. Pendapatan PNBP BLU

menunjukkan kemampuan dalam pendanaan guna memenuhi anggaran

operasional dan pengembangan secara mandiri tiap tahun. Estimasi

pendapatan selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber

pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun dapat

diuraikan dalam tabel berikut :

69

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan tahun 2015-2019

1 Dana Pemerintah

a. Operas ional 103,703,809,000 140,112,524,000 170,713,883,800 179,249,577,990 188,212,056,890 197,622,659,734

b. Pengembangan 27,000,000,000 40,000,000,000 43,500,000,000 48,000,000,000 52,000,000,000 55,000,000,000

2 Dana Masyarakat

a. Pendapatan Jasa

Penyediaan

barang/Jasa La innya 630,575,000 707,184,000 942,912,000 1,235,000,000 1,430,000,000 1,560,000,000

b. Kerja Sama

Lembaga/Badan

Usaha La in 2,149,657,000 2,410,832,000 3,214,443,000 4,750,000,000 5,500,000,000 6,000,000,000

3 Kontribus i Unit Kerja 523,634,115,000 587,253,213,000 783,008,284,000 930,050,000,000 1,076,900,000,000 1,174,800,000,000

4 Pemasukan la in-la in 8,585,653,000 9,628,771,000 12,834,361,000 13,965,000,000 16,170,000,000 17,640,000,000

TOTAL 665,703,809,000 780,112,524,000 1,014,213,883,800 1,177,249,577,990 1,340,212,056,890 1,452,622,659,734

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Basel ine Tahun

Sekarang (2014)

Jenis KegiatanNo

Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Pencapaian sasaran strategis dalam Rencana Strategis Bisnis ini tidak

terlepas dari program-program pembangunan kesehatan pada Kementerian

Kesehatan. Pelaksanaan program strategis dalam Rencana Strategis Bisnis

harus selaras dan mendukung keberhasilan pelaksanaan program-program

strategis Kementerian Kesehatan. RSUP Dr. Kariadi sebagai Instansi vertikal

Kementerian Kesehatan yang menerapkan fleksibilitas pengelolaan keuangan

BLU, rencana kebutuhan anggaran dana RSUP Dr. Kariadi untuk pelaksanaan

program merupakan bagian dari rencana anggaran dana tingkat Kementerian

Kesehatan. Rencana kebutuhan anggaran tersebut terbagi atas anggaran

program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Rencana kebutuhan anggaran operasi dipergunakan untuk melaksanakan

program-program peningkatan sumberdaya yang dimiliki oleh RSUP Dr.

Kariadi, yang dimaksudkan untuk menjaga kelangsungan mutu pelayanan

rumah sakit dengan tingkat aksesbilitas pelayanan yang terjangkau oleh

masyarakat. Anggaran program kelangsungan operasi pelayanan rumah

sakit berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besaran tiap tahun

dalam RSB diuraikan dalam tabel berikut.

70

Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015-2019

1 APBN

a. Belanja Pegawai 93,803,809,000 111,294,884,000 139,003,479,800 142,441,701,147 146,308,996,354 152,204,970,097

b. Belanja

Operasional 9,900,000,000 28,827,640,000 31,710,404,000 36,807,876,843 41,903,060,536 45,417,689,637

2 BLU

a. Belanja Pegawai 212,410,671,000 212,410,671,000 250,007,359,767 270,007,948,548 283,508,345,976 307,287,675,462

b. Belanja

Operasional 264,345,607,000 326,829,173,000 542,547,374,338 668,857,293,258 801,171,081,230 874,745,222,798

c. Belanja

Pemeliharaan 30,699,322,000 36,438,076,000 50,945,265,895 59,134,758,194 67,320,572,795 72,967,101,740

TOTAL 611,159,409,000 715,800,444,000 1,014,213,883,800 1,177,249,577,990 1,340,212,056,891 1,452,622,659,734

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)Baseline Tahun

Sekarang (2014)

Jenis KegiatanNo

Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

Anggaran dana PNBP BLU untuk belanja pegawai dalam tahun RSB

sekitar 25%, proporsi besarnya untuk program reformasi birokrasi dengan

menerapkan remunerasi pegawai RSUP Dr. Kariadi berbasis kinerja.

b. Anggaran Program Pengembangan

Dari hasil analisa SWOT RSUP Dr. Kariadi berada pada posisi stabilitas

strategi, hal ini berarti diperlukan upaya-uoaya penguatan organisasi

berupa peningkatan dan pengembangan sarana prasarana rumah sakit.

Pengembangan ini dilaksanakan dengan program-program strategis tiap

tahun dalam RSB, untuk menjamin kelangsungan program

pengembangan dibutuhkan pembiayaan yang dituangkan dalam

anggaran program pengambangan. Berdasarkan jenis pembiayaan dan

estimasi besaran tiap tahun dalam RSB, anggaran program

pengembangan diuraikan dalam tabel berikut.

71

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2019

A. Pencapaian IKU

1 Gedung dan Bangunan 3,984,554,000.00 12,601,223,000.00 15,818,779,312.00 16,195,416,914.64 16,320,964,288.71 16,823,146,252.21

2 Alat Medik 44,957,719,000.00 45,904,560,000.00 47,411,617,256.80 47,588,084,334.33 47,646,907,399.36 47,882,196,130.14

3 Alat Non Medik 5,602,127,000.00 5,816,297,000.00 7,307,787,431.20 7,481,782,370.03 7,539,781,378.93 7,771,773,934.66

B. Mitigasi Risiko

1 Saldo Awal 81,631,173,000.00 75,180,363,000.00 78,939,381,150.00 80,818,890,225.00 71,445,400,768.00 83,951,405,350.00

2 Ambang Batas -

TOTAL 136,175,573,000.00 139,502,443,000.00 149,477,565,150.00 152,084,173,844.00 142,953,053,835.00 156,428,521,667.00

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) Baseline Tahun Sekarang

(2014) Nama Program StrategisNo Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

6.3 Rencana Pendanaan

Dengan pola keuangan BLU, RSUP Dr. Kariadi merencanakan pendanaan

untuk pelaksanaan program strategis dalam RSB bersumber dari dana APBN

dan kemampuan PNBP BLU. Wujud fleksibilitas anggaran BLU dalam

pengelolaan dana PNBP BLU adalah kewenangan untuk menerapkan ambang

batas anggaran, bahwa kenaikan/penurunan anggaran dana program

kelangsungan operasi dan program pengembangan dapat dilaksanakan sesuai

dengan proporsi kenaikan/penurunan pendapatan PNBP BLU pada tahun

anggaran berjalan.

Anggaran pembiayaan program strategis dalam RSB dipengaruhi oleh

kemampuan RSUP Dr. Kariadi untuk memperoleh pendapatan PNBP BLU,

sehingga terdapat potensi pendapatan yang lebih rendah dari estimasi

pendapatan pada tahun angggaran berjalan. Risiko yang ada atas kondisi ini

adalah program-program strategis yang telah ditetapkan dalam RSB tidak

dapat dilaksanakan.

Mitigasi risiko atas program strategis yang tidak dapat dilaksanakan dari

aspek anggaran dana yang tersedia, adalah dengan penerapan Fleksibilitas

anggaran BLU berupa pelaksanakan ambang batas anggaran dan pemanfaatan

saldo awal BLU sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Perspektif : Learning & Growth

Sasaran Strategis :

IKU :

Definisi :

Formula :

Bobot IKU (%) : 6%

Person In Charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Bagian Sumber Daya Manusia

Periode Pelaporan : Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 92% 95% 95%

KAMUS INDIKATOR KINERJA UTAMA

Meningkatnya kompetensi dan budaya kinerja pegawai

Terpenuhinya standar kompetensi SDM

Setiap SDM pada masing-masing jabatan memiliki kompetensi sesuai

standar

Jumlah SDM dimasing2 jabatan yang Kompetensi sesuai dibagi jumlah

SDM masing jabatan


Sasaran Strategis :

IKU :

Definisi :

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%


Sumber Data : Bagian SDM dan Pendidikan


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

85% 85% 85% 90% 95%



Tercapainya Standar Pembelajaran SDM 95%

Pencapaian peningkatan kompetensi SDM melalui pendidikan formal

Pegawai yang mendapatkan pendidikan formal dibagi jumlah Pegawai

yang membutuhkan pendidikan formal


Sasaran Strategis :

IKU :

Definisi :

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%


Sumber Data : Bagian SDM dan Pendidikan

Periode Pelaporan : Per tahun

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 83% 87% 90% 93%


Terpenuhinya kesejahteraan karyawan yang berbasis kinerja (sistem

remunerasi)

Tercapainya indikator kinerja individu pegawai dengan kategori baik /

sangat baik

Prosentase pegawai yang mempunyai kinerja kategori baik dan sangat

baik lebih dari 90%

Jumlah pegawai yang mendapat penilaian kinerja Baik dan Sangat Baik

dibagi dengan jumlah seluruh pegawai yang dilakukan penilaian kinerja


Sasaran Strategis :

IKU :

Definisi :

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%


Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian

Periode Pelaporan : Per tahun

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 100% 100% 100% 100%



Terlaksananya sistem evaluasi kinerja pegawai 100%

Setiap pegawai dilakukan evaluasi secara berkala

Jumlah pegawai yang mendapat penilaian kinerja dibagi dengan jumlah

seluruh pegawai


Sasaran Strategis :

IKU :

Definisi :

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%

Person In Charge : Direktur Umum & Operasional

Sumber Data : Bidang Penunjang & Sarana


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

85% 85% 90% 90% 90%


Terwujudnya sarana prasarana sesuai HTA

Tingkat kehandalan sarana prasarana sesuai OEE, medik & non medik

Sarana prasarana yang digunakan harus sesuai

Seluruh Sarana & Prasarana Yang Sesuai dengan OEE

Seluruh Sarana & Prasarana Yang x 100%


Sasaran Strategis :

IKU :

Definisi :

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%


Sumber Data : Hasil pemeliharaan peralatan medis sesuai dengan jadwal


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

60% 68% 75% 83% 100%

Jumlah peralatan medis yang ada



Pemeliharaan yang terintegrasi dan berkesinambungan

Sesuai Kepmenkes no.129/Menkes/II/2008 pengertian Pemeliharaan

yang terintegrasi dan berkesinambungan adalah ketepatan waktu

pemeliharaan alat medis

Jumlah peralatan medis yang dipelihara x 100%


Sasaran Strategis :

IKU :

Definisi :

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%


Sumber Data : Sertifikat dan hasil ukur kalibrasi peralatan medis


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 100% 100% 100% 100%



Peralatan terkalibrasi / sertifikasi sesuai standar dan tepat waktu

Sesuai Kepmenkes no.129/Menkes/II/2008 pengertian Pemeliharaan

yang terintegrasi dan berkesinambungan adalah ketepatan waktu

pemeliharaan (kalibrasi) alat medis

Jumlah peralatan medis yang dikalibrasi x 100%

Jumlah seluruh peralatan medis


Sasaran Strategis :

IKU :

Definisi :

Formula :

Bobot IKU (%) : 7%

Person In Charge : Direktur Keuangan

Sumber Data : Instalasi SIRS & Kom


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

4 modul: PIS

IGD dan

Rawat Inap,

modul

aplikasi order

managenat

pemeriksaan

penunjang,

modul

Pharmacy,

human

Resource

Information

system

3 modul:

Modul

Material

anagement

Pharmacy,

Non

Pharmacy,

Modul aset

management

and

maintenance

4 modul;

modul

Finance,

Accounting

Information

System,

modul

Otomatisasi

Kantor,

modul

operating

Theatre (IBS)

2 modul:

Dietary

Information

System,

Executive

Summary

1 pusat data

Infrastruktur berupa hardware server, komputer dan jaringan yang

memadai memperkuat divisi R & D Instalasi SIRS dan Kom. Kebijakan /

SOP yang mendukung implementasi sistem

Terwujudnya IT terintegrasi seluruh pelayanan

Tersedianya IT terintegrasi 14 modul

RSUP Dr. Kariadi telah memiliki sistem informasi rumah sakit yang

terintegrasi, artinya semua modul dapat saling terhubung dan

mengakses ke sumber basis data yang sama


RUMAH SAKIT UMUM PUSAT Dr. KARIADI …...dengan para stakeholders inti yang berkepentingan dengan...

Documents

Transcript of RUMAH SAKIT UMUM PUSAT Dr. KARIADI …...dengan para stakeholders inti yang berkepentingan dengan...