2020-2024 - kemkes.go.id · 2020. 8. 28. · KONDISI RUMAH SAKIT JIWA Dr. SOEHARTO HEERDJAN 2.1...
Transcript of 2020-2024 - kemkes.go.id · 2020. 8. 28. · KONDISI RUMAH SAKIT JIWA Dr. SOEHARTO HEERDJAN 2.1...
1 | P a g e
RENCANA STRATEGIS BISNIS RS JIWA Dr SOEHARTO HEERDJAN
2020-2024
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia
Rumah Sakit Jiwa Dr Soeharto Heerdjan
Jl. Prof. DR. Latumenten No 1,Jelambar,Grogol,
Jakarta Barat
(021) 5682841, e-mail : [email protected]
DRAFT
2 | P a g e
KATA PENGANTAR
Dengan mengucap puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas selesainya
penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto
Heerdjan Jakarta Tahun Anggaran 2020-2024.
Sesuai Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor
277/KMK.05/2007 Tanggal 21 Juni 2007, tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa
Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta pada Kementerian Kesehatan RI sebagai Instansi
Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
(PPK-BLU) dengan status Badan Layanan Umum secara Penuh, sehingga Rumah
Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta diharapkan dalam memberikan pelayanan
kepada masyarakat dapat lebih baik, baik secara kuantitas maupun kualitas. Dengan
demikian manajemen rumah sakit dituntut agar dapat mencapai:
1. Kualitas Pelayanan Prima yaitu mutu pelayanan yang berkualitas sehingga
masyarakat dapat merasa puas dengan layanan yang diberikan oleh rumah sakit.
2. Efisiensi biaya yaitu melakukan pengendalian pengeluaran dengan tidak
mengurangi mutu pelayanan dan efektifitas kerja.
3. Pemerataan Pelayanan yaitu pemberian pelayanan yang merata kepada
masyarakat tanpa memandang status sosial.
Oleh karena itu, Rencana Strategi Bisnis ini disusun dan dijadikan sebagai petunjuk
(guideline) pengelolaan kegiatan operasional rumah sakit.
Hasil penyusunan Rencana Strategi Bisnis Tahun Anggaran 2020-2024 ini
kemungkinan belum dapat mengakomodir semua aspirasi setiap direktorat, untuk itu
kami harapkan pada penyusunan Rencana Strategi Bisnis yang akan datang
masukan-masukan yang sifatnya untuk meningkatkan pelayanan di Rumah Sakit
Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta.
Semoga Rencana Strategi Bisnis ini dapat menjadi acuan dalam menjalankan
operasional pelayanan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit, agar kinerja
pelayanan dapat dicapai lebih optimal.
3 | P a g e
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
1.2. Tujuan RSB
1.3. Dasar Hukum
1.4. Sistematika Penyusunan RSB
BAB II KONDISI SATKER
2.1 Profil Satker
2.2 Gambaran Kinerja
A. Kinerja Aspek Pelayanan
B. Kinerja Aspek Keuangan
C. Kinerja Aspek SDM
D. Kinerja Aspek Sarana & Prasarana
2.3 Tantangan Strategis
2.4 Benchmarking
2.5 Analisa SWOT
2.6 Diagram Kartesius & Prioritas Strategis
2.7 Analisa TOWS
2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko
A. Identifkasi Risiko
B. Penilaian Tingkat Risiko
C. Rencana Mitigasi Risiko
BABIII ARAH DAN PROGRAM STRATEGI
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai
3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti
3.3. Rancangan Peeta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
3.4. Indikator Kinerja Utama
A. Matriks IKU
B. Kamus IKU
3.5. Roadmap 5 Tahun Kedepan
3.6. Program Kerja Strategis
BABIV PROYEKSI KEUANGAN
4.1 Estimasi Pendapatan
4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
4 | P a g e
a) Anggaran kelangsungan Anggaran
b) Anggaran Pengembangan
4.3 Rencana Pendanaan
BAB V PENUTUP
5 | P a g e
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan keharusan sebagai
suatu upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern. Rencana Strategis
Bisnis (RSB) Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan 2020-2024 merupakan
salah satu perangkat strategis bagi pimpinan dan jajarannya dalam menentukan
arah dan langkah lima tahun ke depan.
RSB juga merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber dari
kepentingan stakeholder dan sekaligus sebagai bentuk tanggung jawab
pimpinan. Rencana Strategis Bisnis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta
2020-2024 disusun sebagai pedoman utama bagi setiap jajaran manajemen
dalam menilai status pencapaian visi dan target kinerja organisasi jangka pendek
dan panjang serta sekaligus mengendalikan arah pengelolaan dan
pengembangan roda organisasi agar sejalan dengan arah dan kebijakan
Kementerian Kesehatan RI sebagai stakeholder utama. Namun demikian, RSB
ini bersifat dinamis, dievaluasi setiap tahun dan disesuaikan dengan kebutuhan
dan situasi kondisi saat itu.
1.2 Tujuan RSB
Rencana Strategis Bisnis dibuat bertujuan untuk memberikan arah dan
gambaran arah pengembangan Rumah Sakit ini dalam kurun waktu 5 (lima)
tahun ke depan. Kemudian langkah-langkah yang akan dilakukan pada setiap
tahunnya guna mencapai visi ““Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif,
Mandiri, Yang Berkeadilan”
1.3 Dasar Hukum
Dasar Hukum untuk menyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa
Dr. Soeharto Heerdjan Tahun 2020-2024, sebagai berikut:
1. Undang–Undang Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara
2. Undang–Undang Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara
6 | P a g e
3. Undang–Undang Nomor 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan
dan Tanggung jawab Keuangan Negara
4. Undang–Undang Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional
5. Undang–Undang Nomor 36 Tahun 2009 Tentang Kesehatan
6. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit
7. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 Tentang Pembentukan Organisasi
Kementerian Negara
8. Peraturan Pemerintah RI Nomor 23/2005 Tentang Pengelolaan Keuangan
BLU
9. Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 92 /PMK.05/2014 Tentang Rencana
Bisnis dan Anggaran Badan Layanan Umum
10. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 252/Menkes/Per/III/2008 Tentang
Struktur Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
Jakarta
11. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor HK.02.03/I/2145/2014 Tanggal 12
Agustus Tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
sebagai RS Pendidikan
12. Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER 54/PB/2013
Tentang Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan
Kesehatan
13. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan, Kementerian
Kesehataan RI Nomor HK.02.04/I/568/12 Tentang Kontrak Kinerja.
1.4 Sistematika Penyusunan RSB
Adapun pembuatan Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Soeharto
Heerdjan Jakarta tahun 2020-2024 ini disusun ke dalam 5 (lima) bab dengan
sistematika penulisan sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN:
Pada Bab Pendahuluan dipaparkan Latar Belakang, Dasar Hukum, Tujuan dan
diakhiri dengan Sistematika Penulisan Rencana Strategis Bisnis.
BAB II KONDISI SATKER:
7 | P a g e
Dalam Bab ini diuraikan mengenai profil Satker,gambaran kinerja, , tantangan
strategis, benchmaking, analisa SWOT, diagram kartesius, prioritas strategis,
analisa TOWS serta analisa dan mitigasi resiko.
BAB III ARAHAN DAN PROGRAM STRATEGIS:
Pada bab ini berisi uraian Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai, Aspirasi
Stakeholder Inti, Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC), indikator
kinerja utama, roadmap 5 tahun kedepan,dan program strategis
BAB IV PROYEKSI KEUANGAN:
Dalam Bab ini dirumuskan dan digambarkan estimasi pendapatan, rencana
kebutuhan anggaran dan rencana pendanaan.
BAB V PENUTUP
LAMPIRAN-LAMPIRAN
8 | P a g e
BAB II
KONDISI RUMAH SAKIT JIWA Dr. SOEHARTO HEERDJAN
2.1 Profil Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto heerdjan
Sejarah singkat, didirikan berdasarkan Keputusan Kerajaan Belanda
(Koninklijkbesluit) tertanggal 30 Desember 1865 No. 100, berdasarkan
Keputusan Gubernur Jenderal (Gouverneur General) tertanggal 14 April 1867,
namun pembangunannya baru dimulai pada tahun 1876.
Pada tahun 1923 rumah sakit jiwa ini diberi nama rumah sakit jiwa grogol, .dan
pada tanggal 20 Desember 1965 diresmikan sebagai proyek pelopor kesehatan
jiwa bidang prevensi dan kurasi.
Untuk menghilangkan stigma masyarakat, maka pada tahun 1973 Rumah Sakit
Jiwa Grogol dirubah namanya menjadi Rumah Sakit Jiwa Jakarta kemudian pada
tahun1993 dirubah dengan nama Rumah Sakit Jiwa Pusat Jakarta dan terakhir
pada tahun 2002 menjadi Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan sampai
dengan sekarang.
2.2 Gambaran Kinerja
a) Kinerja Aspek Pelayanan
Untuk mengetahui kinerja Pelayanan tentang pertumbuhan dan produktivitas,
efektivitas pelayanan, pendidikan dan pelatihan, mutu pelayanan, mutu klinik,
kepuasan pelanggan dan kepedulian kepada masyarakat dalam lima tahun ke
belakang dapat digambarkan sebagai berikut :
9 | P a g e
Tabel 2. 1 Pertumbuhan Produktivitas
Uraian 2015 2016 2017 2018 2019
1. Kunjungan Rawat Jalan 39.873 40.283 42.342 50.088 52.053
2. Kunjungan IGD 3.266 3.560 4.000 4.370 3.970
3. Hari Perawatan 56.080 61.273 69.191 79.819 73.111
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
2015 2016 2017 2018 2019
2. Kunjungan IGD
Kunjungan IGD
0
10
20
30
40
50
60
2015 2016 2017 2018 2019
1. Kunjungan Rawat Jalan
Kunjungan Rawat Jalan
10 | P a g e
Tabel 2. 2 Efektivitas Pelayanan
Uraian 2015 2016 2017 2018 2019
1. BOR (%) 51,21 55,80 63,19 72,89 66,77
2. ALOS (Hari) 23 22 22 21 21
3. TOI (Hari) 21 18 13 8 11
4. BTO (Kali) 8 9 10 12 12
5. GDR (Orang) 0,40 2 0,98 0,82 1,16
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
2015 2016 2017 2018 2019
3. Hari Perawatan
Hari Perawatan
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2015 2016 2017 2018 2019
1. BOR (Bed Occupancy Ratio)
BOR (%)
0
5
10
15
20
25
2015 2016 2017 2018 2019
3. TOI (Turn Over Interval)
TOI (Hari)
20
20,5
21
21,5
22
22,5
23
2015 2016 2017 2018 2019
2. ALOS (Average Long of Stay)
ALOS (Hari)
0
2
4
6
8
10
12
2015 2016 2017 2018 2019
4. BTO (Bed Turn Over)
BTO (Kali)
11 | P a g e
Tabel 2. 3 Pendidikan dan Pelatihan Peningkatan Kompetensi SDM
Uraian 2015 2016 2017 2018 2019
(s/d Juni)
1. Dokter
2. Perawat
3. Manajemen
4. Tenaga Kesehatan
Lainnya
Tabel 2. 4 Mutu Pelayanan
Uraian 2015 2016 2017 2018 2019
1. Emergency response
time 2 2 2 2 2
2. Waktu tunggu rawat
jalan 2 2 1,5 1,5 1,5
3. Length of stay 2 1,5 1,5 1,5 1,5
4. Kecepatan pelayanan
resep obat jadi 2 2 1 1 1
5. Waktu tunggu sebelum
operasi 2 2 2 2 2
6. Waktu tunggu hasil
Laboratorium 2 2 2 2 2
7. Waktu tunggu hasil
Radiologi 2 2 2 2 2
0
0,5
1
1,5
2
2015 2016 2017 2018 2019
5. GDR (Gross Death Rate)
GDR (Orang)
12 | P a g e
Tabel 2. 5 Mutu Klinik
Uraian 2015 2016 2017 2018 2019
1. Angka pasien lari di
Rawat Darurat 2 2 2 2 2
2. Angka
Kematian/Kebutaan
>48 jam
2 2 2 2 2
3. Post Operative Death
Rate 2 2 2 2 2
4. Angka Infeksi
Nosokomial 4 4 4 4 4
5. Angka kematian Ibu di
Rumah Sakit 2 2 2 2 2
Tabel 2. 6 Kepuasan Pelanggan
Uraian 2015 2016 2017 2018 2019
(s/d Juni)
1. Jumlah Komplain yang
diterima 26 48 32 14 1
2. Jumlah Komplain yang
ditindaklanjuti 21 43 28 14 1
Tabel 2. 7 Kepedulian Kepada Masyarakat
Uraian 2015 2016 2017 2018
2019
(s/d
Juni)
1. Pembinaan kepada
puskesmas dan sarana
kesehatan lainnya
1 1 1 1 1
2. Penyuluhan kesehatan
masyarakat 1 1 1 1 1
13 | P a g e
b) Kinerja Aspek Keuangan
Sedangkan Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam matriks berikut:
RASIO KEUANGAN
Tabel 2. 8 Rasio Liquiditas
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
(s.d
JU
NI)
2016201720182019
1. Rasio kas
1. Rasio kas
-
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
(s.d JUNI)
2016 2017 2018 2019
2. Rasio lancar
-100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000
(s.d JUNI)
2016 2017 2018 2019
3. Quick Ratio
URAIAN 2015 2016 2017 2018 2019
(s.d Juni)
Rasio Kas 19041,8 48,407 29,683 21,126 1,591
Rasio
Lancar 144367,6 1,158,760 540,325 494,617 6,908
Quick
Ratio 96518,9 806,032 436,943 389,669 5,987
14 | P a g e
-5,000,005,00
10,00
(s.d JUNI)
2015 2016 2017 2018 2019
4. Perputaran aset tetap (%)
0,0050,00100,00150,00
(s.d JUNI)
20152016201720182019
3. Perputaran aset lancar (%)
-5,000,005,00
10,00
(s.d JUNI)
2015 2016 2017 2018 2019
5. Perputaran total aset tetap (%)
Tabel 2. 9 Rasio Aktivitas
URAIAN 2015 2016 2017 2018 2019
(s.d Juni)
1. Periode perputaran
persediaan (Hari) 154,90 115,53 51,62 70,55 91,06
2. Periode perputaran
piutang (Hari) 3,06 2,00 25,81 29,92 64,77
3. Perputaran aset
lancar (%) 77,32 94,85 133,44 108,28 52,70
4. Perputaran aset
tetap (%) 9,82 8,06 2,10 2,41 -0,13
5. Perputaran total
aset tetap (%) 8,69 7,42 2,36 2,36 -0,13
0,00100,00200,00
(s.d JUNI)
20152016201720182019
1. Periode Perputaran Persediaan (Hari)
0,0050,00
100,00
(s.d JUNI)
20152016201720182019
2. Periode perputaran piutang (Hari)
15 | P a g e
Tabel 2. 10 Rasio Solvabilitas
URAIAN 2015 2016 2017 2018 2019
(s.d Juni)
1. Rasio total hutang terhadap total aset
0,0078 0,000007 0,0003 0,00044 0,0382
2. Rasio hutang terhadap ekuitas
0,0078 0,000007 0,0003 0,00044 0,0382
0
0,005
0,01
0,015
0,02
0,025
0,03
0,035
0,04
(s.d JUNI)
2015 2016 2017 2018 2019
1. Rasio total hutang terhadap total aset
1. Rasio total hutang terhadap total aset
0
0,005
0,01
0,015
0,02
0,025
0,03
0,035
0,04
(s.d JUNI)
2015 2016 2017 2018 2019
2. Rasio hutang terhadap ekuitas
2. Rasio hutang terhadap ekuitas
16 | P a g e
Tabel 2. 11 Rasio Rentabilitas
URAIAN 2015 2016 2017 2018 2019
(s.d Juni)
1. Rasio margin
laba bersih -89,86 -1,9 8,84 -1,23 -0,13
2. Tingkat
pengembalian
investasi bersih
-7,81 -14,13 0,21 -0,03 -0,13
3. Tingkat
pengembalian
ekuitas bersih
-7,81 -14,13 0,21 -0,03 -0,13
4. Return on asset -7,81 -14,13 0,21 -0,03 -0,13
Tabel 2. 12 Kinerja Pengelolaan Keuangan
URAIAN 2015 2016 2017 2018 2019
(s.d Juni)
1. Penilaian Akuntan
Publik (WTP, WDP)
dll
WTP WTP WTP WTP WTP
-100
-80
-60
-40
-20
0
20
(s.d JUNI)
2015 2016 2017 2018 2019
1. Rasio margin laba bersih
-15
-10
-5
0
5
(s.d JUNI)
2015 2016 2017 2018 2019
2. Tingkat pengembalian investasi bersih
-15
-10
-5
0
5
(s.d JUNI)
2015 2016 2017 2018 2019
3. Tingkat pengembalian ekuitas bersih
-15
-10
-5
0
5
(s.d JUNI)
2015 2016 2017 2018 2019
4. Return on asset
17 | P a g e
c) Kinerja Aspek SDM
Tabel 2. 13 Kinerja Aspek SDM
N+E+B2:J22 SASARAN
STRATEGIS
KEY
PERFORMANCE
INDICATOR
2015 2016 2017 2018 JUNI
2019
1
Meningkatnya
Kepuasan
Stakeholder
1
Tingkat
Kepuasan Pasien
dan Keluarga
88.19% 82.91% 91.76% 99.95% 87.10%
2
Tingkat
Kepuasan
Peserta Didik
92.78% 89.94% 91.38% 97.91% 76.90%
3
Tingkat
Kepuasan
Pegawai
68.06% 114.12% 81.76% 86.48% 0.00%
4
Jumlah Komplain
yg ditindaklanjuti 80.77% 105.39% 102.35% 117.65% 117.70%
6
Meningkatnya
budaya kerja yg
berkomitmen
pada pelayanan
prima
11
Prosentase
pegawai yang
berperilaku kerja
baik
129.33% 108.89% 109.81% 114.12% 108.00%
7 Meningkatnya
SDM yang
kompeten dan
profesional
12
Rata-rata jam
pelatihan
pegawai
438.24% 317.65% 168.24% 192.77% 70.60%
13
Jumlah pelatihan
internal yg
terakreditasi
200.00% 66.67% 100.00% 66.67% 100.00%
d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana
Tabel 2.14 Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana(FORMAT BARU, BELUM DI
ISI)
ASPEK Kondisi Eksisting Sarana dan Prasarana
Baik Buruk Berfungsi Rusak Peningkatan Sarpas
Sarana
Bangunan
Tanah
Prasarana
Alat
Jaringan
Sistem
2.3 Tantangan Strategis
1. Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa No 18 tahun 2014
2. Sebagai RS Pendidikan
3. Adanya program keswa pada program pemerintah PJS PK dan SDG’s
4. Tingginya angka gangguan jiwa pada RISKESDAS tahun 2018
18 | P a g e
5. Adanya sistem Jaminan Kesehatan Nasional
6. Tingginya angka harapan hidup yang berdampak pada meningkatnya masalah
psikogeriatri
7. Meningkatnya kebutuhan asesmen kesehatan jiwa di Institusi pemerintah dan swasta
8. Meningkatkan kebutuhan pelayanan home care kesehatan jiwa
9. Kerjasama nasional dan internasional
10. Meningkatkan masalah kesehatan jiwa di perkotaan
2.4 Benchmarking
RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta menentukan benchmark dan Sister
Hospital dengan Rumah Sakit Jiwa Yongin Mental Hospital Korea Selatan, Sawa
Mental Hospital Tokyo, Japan dan Johor Mental Hospital Malaysia, Departemen
Psychiatris Kuala Lumpur Hospital, NIMH Bangkok, Singapore dengan tujuan
mengembangkan meningkatkan pelayanan di RS:
1. Pelayanan
1) Pengembangan layanan subspesialistik kedokteran jiwa; Pelayanan
Rehabilitasi Psikososial, Pelayanan Psikogeriatri dan Elektromedik,
Pelayanan Psikiatri Anak dan Remaja, yang sesuai standar pada
benchmark.
2) Peningkatan kompetensi dan ketrampilan SDM melalui kolaborasi dengan
sister hospital atau RS Benchmark
3) Pemenuhan standar sarana dan prasasarana pelayanan sesuai standar
Internasional.
2. Pendidikan dan penelitian
1) Penyelenggaraan pendidikan kedokteran baik pendidikan dokter maupun
pendidikan dokter spesialis atau subspesialistik.
2) Pelaksanaan penelitian internal RS maupun secara kolaborasi dengan
institusi pendidikan atau pelayanan di luar RS baik didalam mapun di luar
negeri.
2.5 Analisa SWOT
Dalam mencapai Visi dan Misi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dilakukan
Analisis Lingkungan Internal yang terdiri dari Kekuatan (Strength) Kelemahan
(Weakness) dan Lingkungan External yaitu Peluang (Opportunity) dan Ancaman
(Threats).
19 | P a g e
Analisis Lingkungan Internal
Faktor kekuatan (strength) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan,
sedangkan faktor kelemahan (weakness) merupakan faktor penghambat.
1. Kekuatan (Strength):
1) Penetapan RSJ sebagai RS kelas A khusus layanan tertier sistem rujukan
JKN
2) Terakreditasi sebagai RS Pendidikan
3) Memiliki layanan unggulan antara lain seperti MHCU, Anak Remaja dan
Rehabilitasi.
4) Memiliki SDM yang kompeten dan profesional
5) Akses mudah terjangkau
6) Pengelolaan keuangan dan fleksibilitas sebagai RS BLU
7) Sarana dan prasarana kesehatan jiwa yang berteknologi canggih
2. Kelemahan (Weaknesses):
1) Tata kelola RS belum optimal
2) Budaya kerja pelayanan prima belum optimal
3) SIM RS yang belum terintegrasi optimal
4) Utililsasi alat pemeriksaan penunjang dan alat elektromedik masih rendah
5) Pemanfaatan aset masih rendah
6) Promosi kesehatan jiwa dan pemasaran layanan RS masih kurang
7) Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa masih rendah
8) Inovasi dan pemanfaatan teknologi masih kurang
Analisis Lingkungan Eksternal
Faktor peluang (opportunity) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan,
sedangkan faktor ancaman (threats) merupakan faktor penghambat tercapainya
tujuan.
1. Peluang (Opportunity):
1) Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa No 18 tahun 2014
2) Adanya program kesehatan jiwa pada program pemerintah PISPK(
Program Indonesia Sehat Pendekatan Keluarga) dan SDG’s
20 | P a g e
3) Adanya UU No. 3 tahun 2020 tentang klasifikasi RS mengenai RS khusus
bisa menyelenggarakan pelayanan diluar kekhususan sebanyak 40%
4) Tingginya angka gangguan jiwa pada RISKESDAS tahun 2018
5) Adanya sistem Jaminan Kesehatan Nasional
6) Tingginya angka harapan hidup yang berdampak pada meningkatnya
masalah psikogeriatri
7) Meningkatnya kebutuhan asesmen kesehatan jiwa di Institusi pemerintah
dan swasta
8) Meningkatkan kebutuhan pelayanan home care kesehatan jiwa
9) Kerjasama nasional dan internasional
10) Meningkatnya masalah kesehatan jiwa di perkotaan
2. Ancaman (Threats):
1) Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah Sakit Jiwa dan pasien jiwa
2) Adanya institusi lain sebagai kompetitor
3) Percepatan perkembangan teknologi informasi
4) Globalisasi dan MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN)
5) Peraturan BPJS yang tidak konsisten
6) Ketidakpastian dana pemerintah (APBN)
7) Tuntutan masyarakat terkait aspek hukum dan layanan publik
Selanjutnya berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi
dilakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
dalam rangka memenuhi Visi dan Misinya, yaitu sebagai berikut:
Tabel 2. 14 Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman Rumah Sakit
Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
PELUANG ANCAMAN
1) Adanya Undang-Undang Kesehatan
Jiwa No 18 tahun 2014
2) Adanya UU No. 3 tahun 2020
tentang klasifikasi RS mengenai
RS khusus bisa
menyelenggarakan pelayanan
diluar kekhususan sebanyak 40%
3) Adanya program keswa pada
1) Stigmatisasi masyarakat terhadap
Rumah Sakit Jiwa dan pasien jiwa
2) Adanya institusi lain sebagai competitor
3) Percepatan perkembangan teknologi
informasi
4) Globalisasi dan MEA (Masyarakat
Ekonomi ASEAN)
5) Peraturan BPJS yang tidak konsisten
21 | P a g e
program pemerintah PJS PK dan
SDG’s
4) Tingginya angka gangguan jiwa pada
RISKESDAS tahun 2018
5) Adanya sistem Jaminan Kesehatan
Nasional
6) Tingginya angka harapan hidup yang
berdampak pada meningktanya
masalah psikogeriatri
7) Meningkatnya kebutuhan asesmen
kesehatan jiwa di Institusi pemerintah
dan swasta
8) Meningkatkan kebutuhan pelayanan
home care kesehatan jiwa
9) Kerjasama nasional dan internasional
10) Meningkatkan masalah kesehatan
jiwa di perkotaan
6) Ketidakpastian dana pemerintah
(APBN)
7) Tuntutan masyarakat terkait aspek
hukum dan layanan public
Tabel 2. 15 Faktor-faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan RS Jiwa
Dr. Soeharto Heerdjan
KEKUATAN KELEMAHAN
1) Penetapan RSJ sebagai RS Level A
dan dalam merupakan PPK3 di
sistem rujukan JKN
2) Terakreditasi sebagai RS Pendidikan
3) Memiliki layanan unggulan antara
lain seperti MHCU, Anak Remaja dan
Rehabilitasi
4) Memiliki SDM yang kompeten dan
profesional
5) Akses mudah terjangkau
6) Pengelolaan keuangan dan
fleksibilitas sebagai RS BLU
7) Sarana dan prasarana kesehatan
jiwa yang berteknologi canggih
1) Tata kelola RS belum optimal
2) Budaya kerja pelayanan prima belum
optimal
3) SIM RS yang belum terintegrasi optimal
4) Utililsasi alat pemeriksaan penunjang
dan alat elektromedik masih rendah
5) Pemanfaatan aset masih rendah
6) Promosi kesehatan jiwa dan pemasaran
layanan RS masih kurang
7) Minat terhadap penelitian kesehatan
jiwa masih rendah
8) Inovasi dan pemanfaatan teknologi
masih kurang
2.6 Diagram Kartesius & Prioritas Strategi
Dalam diagram kartesisus menjelaskan gambaran posisi daya saing
RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dalam memenuhi Visi tahun 2024. Dalam
menggambarkan posisi daya saing digunakan diagram kartesius 4 (empat)
22 | P a g e
kwadran yang dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X
mengambarkan resultan dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan
sedangkan sumbu Y menggambarkan resultan dari total nilai peluang dan total
nilai ancaman.
Gambar 2. 1 Diagram Kartesius
Kwadran I
Apabila Kekuatan Positif dan Peluang Positif, maka arah pengembangannya
dimasa mendatang untuk pertumbuhan layanan (growth), artinya Rumah Ssakit
melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan
sambil terus menguatkan kemampuan internal organisasinya dan personilnya.
Kwadran II
Apabila Peluang Positif sedangkan Kelemahan Negatif, maka arah
pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi
atau penguatan mutu kelembagaan (stability) artinya Rumah Sakit melakukan
prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan
kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis serta
kemampuan personilnya dan memantapkan tingkat penguasaan layanannya.
Kwadran III
Apabila Kelemahan Negatif dan Ancaman Negatif, maka arah
pengembangannya dimasa mendatang untuk bertahan hidup (survival), pada
23 | P a g e
posisi bersaing iniRumah sakit disarankan menggunakan strategi penyelamatan
yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup organisasi.
Kwadran IV
Apabila Ancaman Negatif dan Kekuatan Positif, maka arah pengembangannya
dimasa mendatang untuk diversifikasi layanan (diversification) artinya Rumah
Sakit memiliki keunggulan memadai akan tetapi segmen yang kini menjadi lahan
layanan tidak lagi menjanjikan oleh karena itu perlu melakukan terobosan
dengan keunggulan yang dimiliki untuk memasuki segmen baru dengan produk
layanan lama maupun baru.
Tabel 2. 16 Penilaian Dan Pembobotan Fakor-Faktor Penentu
NO PELUANG BOBOT RATING NILAI
1
Adanya Undang-Undang
Kesehatan Jiwa No 18
tahun 2014
0,15 60 9
2
Adanya UU No. 3 tahun
2020 tentang klasifikasi RS
mengenai RS khusus bisa
menyelenggarakan
pelayanan diluar
kekhususan sebanyak 40%
0,1 70 7
3
Adanya program keswa
pada program pemerintah
PIS PK danSDG’s
0,2 75 15
4
Tingginya angka gangguan
jiwa pada RISKESDAS
tahun 2018
0,1 75 7,5
5 Adanya system Jaminan
Kesehatan Nasional 0,15 75 11,25
6
Tingginya angka harapan
hidup yang berdampak
pada meningkatnya maslah
psikogeriatri
0,075 70 5,25
7
Meningkatnya kebutuhan
asesmen kesehatan jiwa di
institusi pemerintah swasta
0,075 80 6
8
Meningkatnya kebutuhan
pelayanan home care
kesehatan jiwa
0,05 60 3
9 Kerjasama nasional dan
internasional 0,05 60 3
10 Meningkatnya masalah
kesehatan jiwa di perkotaan 0,05 70 3,5
1 695 70,5
24 | P a g e
NO FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI
1 Tata kelola RS belum
optimal 0,2 75 15
2 Budaya kerja pelayanan
prima belum optimal 0,1 80 8
3 SIM RS yang belum
terintegrasi optimal 0,2 70 14
4
Utilisasi alat pemeriksaan
penunjang dan alat
elektromedik masih rendah
0,1 70 7
5 Pemanfaatan asset masih
rendah 0,1 60 6
6
Promosi kesehatan jiwa
dan pemasaran layanan
RS masih kurang
0,15 70 10,5
7
Minat terhadap penelitian
kesehatan jiwa masih
rendah
0,05 50 2,5
8 Inovasi dan pemanfaatan
teknologi masih kurang 0,1 60 6
1 535 69
NO FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI
1
Penetapan RSJ sebagai
RS Level A dan dalam
merupakan PPK3 di
system rujukan JKN
0,15 75 11,25
2 Terakreditasi sebagai RS
Pendidikan 0,15 70 10,5
3
Memiliki layanan unggulan
antara lain seperti MHCU,
Anak Remaja dan
Rehabilitasi
0,20 80 16
3 Memiliki SDM yang
kompeten dan profesional 0,15 70 10,5
4 Akses mudah terjangkau 0,1 50 5
5
Pengelolaan keuangan dan
fleksibilitas sebagai RS
BLU
0,1 75 7,5
6
Sarana dan prasarana
kesehatan jiwa yang
berteknologi canggih
0,15 75 11,25
1 425 72
25 | P a g e
NO ANCAMAN (factor eksternal) BOBOT RATING NILAI
1
Stigmatisasi masyarakat terhadap
Rumah Sakit Jiwa dan pasien
jiwa
0,25 80 20
2 Adanya institusi lain sebagai
kompetitor 0,1 50 5
3 Percepatan perkembangan
teknologi informasi 0,15 70 10,5
4 Globalisasi dan MEA (Masyarakat
Ekonomi ASEAN) 0,05 50 2,5
5 Peraturan BPJS yang tidak
konsisten 0,25 80 20
6 Ketidakpastian dana pemerintah
(APBN) 0,1 60 6
7 Tuntutan masyarakat terkait
aspek hokum dan layanan publik 0,1 60 6
1 450 70
Nilai Sumbu Y = 70,5-70=0,5
Nilai Sumbu X = 72-69=3
Berdasarkan penilaian faktor eksternal sebagai sumbu Y dan faktor internl sumbu
X maka terlihat posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan digambarkan dalam
diagram sebagai berikut:
26 | P a g e
Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
Gambar 2. 2 Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan (harus diubah)
Dari Analisa SWOT di atas posisi Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
berada pada kwadran I yang artinya : Rumah sakit dapat berkembang dan
tumbuh dimasa yang akan datang dengan menetapkan langkah-langkah program
prioritas strategis melalui investasi pengembangan layanan sambil terus menerus
meningkatkan kemampuan internal organisasi dan sumber daya yang ada
padanya.
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
-5 -4 -3 -2 -0.1 1 2 3 4 5
-0.2
-0.3
-0.4
-0.5
- 1
(3;0.5)
Opportunity
27 | P a g e
2.7 Analisa TOWS
Menjelaskan sasaran strategis yang akan dilakukan yang menggambarkan
upaya strategis yang akan diwujudkan dalam rangka merealisasi visi RS Jiwa Dr.
Soeharto Heerdjan pada tahun 2024.
Tabel 2. 17 Analisis TOWS
OPORTUNITY THREAT
S
T
R
E
N
G
T
H
1. Terwujudnya pelayanan
unggulan neuropsikiatri yang
berkualitas dan profesional
2. Terwujudnya kerjasama
dengan jejaring pelayanan
penelitian nasional dan
internasional dibidang
neuropsikiatri
3. Terwujudnya proses bisnis
internal yang efektif.
1. Terwujudnya layanan yang
berorientasi pada kualitas hidup
dan berbasis masyarakat
2. Terwujudnya modal manusia
(human capital) dalam layanan
kesehatan jiwa yang inovatif
W
E
A
K
N
E
S
1. Terwujudnya sarana
prasarana yang sesuai
standar tekhnologi
kedokteran
2. Terwujudnya sistem
informasi yang terintegrasi
3. Terwujudnya program
promosi layanan rumah sakit
yang optimal.
1. Terwujudnya kepuasan
pelanggan
2. Terwujudnya pelayanan
kesehatan jiwa yang prima
3. Terwujudnya efektivitas,
akuntabilitas dan profitabilitas
keuangan.
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
Penetapan RSJ sebagai RS Level A dan dalam merupakan PPK3 di system rujukan JKN
Tata kelola RS belum optimal
Memiliki layanan unggulan antara lain seperti MHCU, Anak Remaja dan Rehabilitasi
Budaya kerja pelayanan prima belum optimal
Memiliki SDM yang kompeten dan profesional
SIM RS yang belum terintegrasi optimal
Akses mudah terjangkau Utilisasi alat pemeriksaan penunjang dan alat elektromedik masih rendah
Pengelolaan keuangan dan fleksibilitas sebagai RS BLU
Pemanfaatan asset masih rendah
Sarana dan prasarana kesehatan jiwa yang berteknologi canggih
Promosi kesehatan jiwa dan pemasaran layanan RS masih kurang
Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa masih rendah
Inovasi dan pemanfaatan teknologi masih kurang
FAKTOR
28 | P a g e
PELUANG
Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa No 18 tahun 2014
1. Terwujudnya pelayanan unggulan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional 2. Terwujudnya kerjasama dengan jejaring pelayanan penelitian nasional dan internasional dibidang neuropsikiatri 3. Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif.
1. Terwujudnya sarana prasarana yang sesuai standar tekhnologi kedokteran 2. Terwujudnya sistem informasi yang terintegrasi 3. Terwujudnya program promosi layanan rumah sakit yang optimal. Sebagai RS
Pendidikan
Adanya program keswa pada program pemerintah PIS PK danSDG’s
Tingginya angka gangguan jiwa pada RISKESDAS tahun 2018
Adanya system Jaminan Kesehatan Nasional
Tingginya angka harapan hidup yang berdampak pada meningkatnya maslah psikogeriatri
Meningkatnya kebutuhan asesmen kesehatan jiwa di institusi pemerintah swasta
Meningkatnya kebutuhan pelayanan home care kesehatan jiwa
Kerjasama nasional dan internasional
Meningkatnya masalah kesehatan jiwa di perkotaan
29 | P a g e
FAKTOR ANCAMAN
Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah Sakit Jiwa dan pasien jiwa
1. Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup dan berbasis masyarakat 2. Terwujudnya modal manusia (human capital) dalam layanan kesehatan jiwa yang inovatif
1. Terwujudnya kepuasan pelanggan 2. Terwujudnya pelayanan kesehatan jiwa yang prima 3.Terwujudnya efektivitas,
akuntabilitas dan profitabilitas keuangan.
Adanya institusi lain sebagai kompetitor
Percepatan perkembangan teknologi informasi
Globalisasi dan MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN)
Peraturan BPJS yang tidak konsisten
Ketidakpastian dana pemerintah (APBN)
Tuntutan masyarakat terkait aspek hokum dan layanan publik
30 | P a g e
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
Penetapan RSJ sebagai RS Level A dan dalam merupakan PPK3 di system rujukan JKN
Tata kelola RS belum optimal
Memiliki layanan unggulan antara lain seperti MHCU, Anak Remaja dan Rehabilitasi
Budaya kerja pelayanan prima belum optimal
Memiliki SDM yang kompeten dan profesional
SIM RS yang belum terintegrasi optimal
Akses mudah terjangkau Utilisasi alat pemeriksaan penunjang dan alat elektromedik masih rendah
Pengelolaan keuangan dan fleksibilitas sebagai RS BLU
Pemanfaatan asset masih rendah
Sarana dan prasarana kesehatan jiwa yang berteknologi canggih
Promosi kesehatan jiwa dan pemasaran layanan RS masih kurang
Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa masih rendah
Inovasi dan pemanfaatan teknologi masih kurang
FAKTOR PELUANG
Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa No 18 tahun 2014
1. Terwujudnya pelayanan unggulan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional (p1,p2, k1) 2. Terwujudnya kerjasama dengan jejaring pelayanan penelitian nasional dan internasional dibidang neuropsikiatri 3. Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif.
1. Terwujudnya sarana prasarana yang sesuai standar tekhnologi kedokteran 2. Terwujudnya sistem informasi yang terintegrasi 3. Terwujudnya program promosi layanan rumah sakit yang optimal.
Sebagai RS Pendidikan
Adanya program keswa pada program pemerintah PIS PK danSDG’s Tingginya angka gangguan jiwa pada RISKESDAS tahun 2018 Adanya system Jaminan Kesehatan Nasional Tingginya angka harapan hidup yang berdampak pada meningkatnya maslah psikogeriatri Meningkatnya kebutuhan asesmen kesehatan jiwa di institusi pemerintah swasta Meningkatnya kebutuhan pelayanan home care kesehatan jiwa Kerjasama nasional dan internasional Meningkatnya masalah kesehatan jiwa di perkotaan FAKTOR ANCAMAN Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah Sakit Jiwa dan pasien jiwa
1. Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup dan
1. Terwujudnya kepuasan pelanggan 2.
Adanya institusi lain sebagai
31 | P a g e
kompetitor berbasis masyarakat 2. Terwujudnya modal manusia (human capital) dalam layanan kesehatan jiwa yang inovatif
Terwujudnya pelayanan kesehatan jiwa yang prima 3.Terwujudnya efektivitas, akuntabilitas dan profitabilitas keuangan.
Percepatan perkembangan teknologi informasi Globalisasi dan MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN) Peraturan BPJS yang tidak konsisten Ketidakpastian dana pemerintah (APBN) Tuntutan masyarakat terkait aspek hokum dan layanan publik
32 | P a g e
2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko
(MITIGASI RISIKO KIRIMAN DIR MEDIK)
MITIGASI RESIKO
NO SASARAN STRATEGIS PIC
RISIKO
A
Terwujudnya
kepuasan
pelanggan
Tingkat kepuasan
Pasien atau keluarga
pasien
Dir. SDM,
pendidikan
dan umum
Pelanggan tidak
mendapatkan kepuasan
dan citra RS menurun
Tingkat kepuasan
Pegawai
Dir. SDM,
pendidikan
dan umum
B
Terwujudnya
pelayanan
neuropsikiatri
yang
berkualitas
dan
profesional
Jumlah
pengembangan jenis
layanan berbasis RS
Dir.
Pelaynan
Medik,
Keperawatan
dan
penunjang
Kurang minatnya dokter
spesialis non psikiatri untuk
melakukan pelayanan di
RSJ
C
Terwujudnya
layanan yang
berorientasi
pada kualitas
hidup
berbasis RS
dan
masyarakat
Jumlah
Pengembangan jenis
layanan berbasis RS
yang berkualitas
Dir. SDM,
pendidikan
dan umum
kurang minatnya dokter
spesialis non psikiatri untuk
melakukan pelayanan di
RSJ
minimnya layanan sub
spesialis jiwa yg bisa
dicontoh dalam negeri
Stigmatisasi petugas
kesehatan pada institusi
pelayanan RS Jiwa
Jumlah
Pengembangan jenis
layanan berbasis
Komunitas yang
berkualitas
Dir. Medik
&
Keperawatan
Stigmatisasi masyarakat
pada institusi pelayanan RS
Jiwa
Peranan lintas sektoral
belum optimal
33 | P a g e
D
Terwujudnya
kerjasama
dengan
jejaring
pelayanan
penelitian
nasional dan
internasional
dibidang
neuropsikiatri
Jumlah institusi
jejaring pelayanan
neuropsikiatri
Dir
Pelayanan
Medik
Keperawatan
dan
Penunjang
Terbatasnya institusi /RS yg
terkait neuropsikiatri
Pendanaan terbatas
Hambatan Birokrasi
Hambatan komunikasi Bahasa
Jumlah institusi
jejaring pendidikan
PSPD.(Program
Studi Pendidikan
Dokter)
Dir. SDM &
Pendidikan
dan umum
Dir. SDM &
Pendidikan
Terbatasnya jumlah
institusi PSPD
Jumlah institusi
jejaring pendidikan
PPDS.
Dir. SDM &
Pendidikan
dan umum
Dir. SDM &
Pendidikan
Terbatasnya jumlah
institusi PPDS
Jumlah penelitian
terkait neuropsikiatri
yang dipublikasikan.
Dir. SDM &
Pendidikan
Rendahnya minat penelitian
E
Terwujudnya
proses bisnis
internal yang
efektif
Prosentase unit kerja
yang mencapai
target IKU
Dir. SDM,
pendidikan
dan umum
Rendahnya Unit Kerja yg
mencapai target IKU
F
Terwujudnya
pelayanan
kesehatan
jiwa yang
prima
Prosentase unit kerja
yang mencapai
target indicator mutu
Dir. SDM &
Pendidikan
dan umum
34 | P a g e
G
Terwujudny a
manajemen
RS yg
bermutu dan
profesional
Terakrreditasi
KARS Nasional
dan/atau
internasional
Koordinasi antar unit kerja
dan Pokja Akreditasi kurang
optimal
Monitoring dan evaluasi
implementasi kurang efektif
H
Terwujudnya
modal
manusia
(human
capital)
dalam
layanan
kesehatan
jiwa yang
inovatif
Jumlah pelatihan
internal yang
terakreditasi
Dir. SDM &
Pendidikan
dan umum
Dir. SDM &
Pend
Terbatasnya modul yg
memenuhi syarat akreditasi
Jumlah unit kerja
yang inovatif
Dir. SDM &
Pendidikan
dan umum
Dir. SDM &
Pend
Terbatasnya minat ber-
inovasi di unit kerja
I
Terwujudnya
sarana
prasarana
yang sesuai
standar
tekhnologi
kedokteran
OEE (overall
equipment
effectiveness )
Dir. SDM &
Pendidikan
dan umum
Dir. Keu &
Adum
J.
Tercapainya
sistem
informasi RS
yang
terintegrasi
Level integrasi IT
rumah sakit
Dir.
Perencanaan
, keuangan
dan BMN
Dir. SDM &
Pendidikan
dan umum
Dir. Keu &
Adum
K
Terwujudnya
efisiensi,
efektivitas
dan
akuntabilitas
keuangan.
Rasio Pendapatan
BLU dibandingkan
dengan biaya
operasional (POBO)
Dir.
Perencanaan
, keuangan
dan BMN
35 | P a g e
a) Identifikasi Risiko
SASARAN STRATEGIS RISIKO
Perspektif Konsumen (Stakeholder)
Terwujudnya kepuasan pelanggan
Pelanggan tidak mendapatkan kepuasan
dan citra RS menurun
Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya pelayanan unggulan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional
1.Kurang minatnya dokter spesialis non
psikiatri untuk melakukan pelayanan di RSJ
2. Minimnya layanan sub spesialis jiwa yg bisa
dicontoh dalam negeri
3. Stigmatisasi petugas kesehatan terhadap
institusi pelayanan RS Jiwa
Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup dan berbasis masyarakat
1.Stigmatisasi masyarakat pada institusi pelayanan RS Jiwa 2. Peranan lintas sektoral belum optimal
Terwujudnya kerjasama dengan jejaring pelayanan penelitian nasional dan internasional dibidang neuropsikiatri
1. Terbatasnya jumlah institusi PSPD 2. Terbatasnya jumlah institusi PPDS
Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif Rendahnya Unit Kerja yg mencapai target IKU
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Terwujudnya pelayanan kesehatan jiwa yang prima
Terwujudnya Manajemen RS yang Bermutu dan Profesional 1.Koordinasi antar unit kerja dan Pokja Akreditasi kurang optimal 2. Monitoring dan evaluasi implementasi kurang efektif
Terwujudnya modal manusia (human capital) dalam layanan
kesehatan jiwa yang inovatif 1. Terbatasnya modul yg memenuhi syarat
akreditasi 2. Terbatasnya minat ber-inovasi di unit kerja
Terwujudnya sarana prasarana yang sesuai standar tekhnologi kedokteran
Tercapainya sistem informasi RS yang terintegrasi 1. Status Pegawai di Bagian SIRS bukan ASN yang memungkin resign sewaktu-waktu
2. User tidak melakukan input data 3. Aplikasi belum sesuai dengan kebutuhan user 4. Perlengkapan Penunjang Hardware tidak
memadai
Perspektif Finansial
Terwujudnya efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas keuangan. tidak terwujudnya efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas keuangan.
b) Penilaian Tingkat Risiko
1. Kriteria Risiko
1) Kriteria Kemungkinan terjadinya Risiko (likelihood)
36 | P a g e
Berdasarkan risiko yang telah diidentifikasi dilakukan penilaian terhadap
frekuensi yaitu beberapa sering risiko tersebut dapat terjadi sesuai dengan
parameter dan kriteria yang ada.
Tabel 2. 18 Dibuat Kemungkinan sesuai contoh utk RSB
Level Frekuensi Kejadian Aktual
1. Sangat Jarang Dapat terjadi dalam
lebih dari 5 tahun
2. Jarang Dapat terjadi dalam
2-5 tahun
3. Mungkin Dapat terjadi 1-2
tahun
4. Sering
Dapat terjadi
beberapa kali dalam
setahun
5. Sangat Sering Terjadi dalam
minggu/bulan
2) Kriteria Dampak
Menentukan dampak, berdasarkan risiko, dilakukan dampak negatif yang
mungkin terjadi. Dampak merupakan akibat langsung yang timbul dan
dirasakan setelah risiko terjadi. Apabila terdapat beberapa dampak
langsung, ditetapkan satu dampak yang paling besar pengaruhnya
terhadap pencapaian sasaran. Penentuan area dampak mengacu pada
kriteria dampak. Penilaian dampak akibat suatu risiko adalah seberapa
berat akibat yang dialami risiko tersebut.
37 | P a g e
Tabel 2. 19 Dampak
No Kriteria Finansial Keselamatan Properti Bisnis
Keterkaitan
dengan pihak
luar
1. Ringan Sekali
(RS)
Kerugian <0,1%
dari anggaran Tidak ada cedera
Tidak ada
masalah
Terhenti
kurang
dari 6
jam
Tidak
berdampak
pada
2. Ringan (R)
Kerugian
0,1%<x <0,5%
dari anggaran
Cedera ringan,
dapat diatasi
dengan
pertolongan
pertama
Rusak sedikit,
mudax`h
untuk
diperbaiki
oleh unit kerja
Terhenti
6-12
jam
Berdampak
pada pihak
lain
3. Sedang (S) Kerugian 0,5%
dari anggaran
Cedera sedang/
berkurangnya
fungsi motorik/
sensorik/
psikologis/
intelektual secara
semi permanen
tidak berhubungan
dengan
penyakitnya
Rusak, masih
dalam kendali
untuk
perbaikan
oleh unit kerja
Terhenti
12-24
jam
Berdampak
pada 2 pihak
4. Berat (B)
Kerugian
0,5%>x> 1% dari
anggaran
Cedera luas/
kehilangan fungsi
utama permanen
(motorik, sensorik,
psikologis dan
intelektual, secara
permanen, tidak
berhubungan
dengan
penyakitnya
Rusak berat,
perbaikan
hanya dapat
dilakukan oleh
korporat
Terhenti
lebih
dari 3
hari
Berdampak
pada 3 pihak
5. Sangat Berat
(SB)
Kerugian > 1%
dari anggaran
Kematian yang
tidak berhubungan
dengan perjalanan
penyakitnya
Kerusakan
fatal, sulit
untuk
diperbaiki
Terhenti
lebih
dari 3
hari
Berdampak
pada lebih
dari 3 pihak
3) Matriks Risiko
Analisis peringkat atau pita risiko adalah suatu metode Analisa kualitatif
untuk menentukan derajat risiko suatu kejadian berdasarkan dampak dan
kemungkinan. Untuk menentukan skor risiko digunakan pita risiko
a. Tetapkan frekuensi pada kolom kiri
b. Tetapkan dampak pada baris kearah kanan
c. Tetapkan warna bands, berdasarkan pertemuan frekuensi dampak
Skor risiko akan menentukan prioritas risiko,jika ada asesmen risiko
SKOR RISIKO = Dampak x Kemungkinan x Controllability
38 | P a g e
Tabel 2. 20 Matriks Risiko
RATING RATING DAMPAK
KEMUNGKINAN
Ringan
Sekali
(RS)
Ringan
(R) Sedang (S) Berat (B)
Sangat
Berat
(SB)
Sangat Sering
(SS)
Sering (S)
Sedang (Sdg)
Jarang (J)
Sangar Jarang
(SJ)
4) Level Risiko
--------------------------------------------------------------------------
Tabel 2. 21 Level Risiko
-----------------------------------------------------------------------------------------
5) Selera Risiko
Selera risiko adalah sejumlah atau sekumpulan resiko dalam entitas yang
akan diterima dalam rangka pencapaian misi atau visi.
a. Tingkat toleransi risiko didefinisikan melalui kode warna dalam pita
risiko kemungkinan dan dampak risiko
b. Warna merah, oranye dan kuning merupakan wilayah area top
manajemen yang memerlukan tindakan segera serta membutuhkan
perhatian sedangkan warna hijau merupakan wilayah area dimana
risiko dapat diterima dan tidak memerlukan proses pengendalian
segera.
No Kriteria Finansial Keselamatan Properti Bisnis
Keterkaitan
dengan pihak
luar
1.
Ringan Sekali
(RS)
kerugian ˂0,1%
dari anggaranTidak ada cedera Tidak ada masalah
Terhenti
kurang dari 6
jam
Tidak
berdampak
pada pihak lain
2. Ringan (R) kerugian 0,1%≤
x˂0,5% dari
anggaran
Cedera Ringan, dapat diatasi
dengan pertolongan pertama
Rusak sedikit,
mudah untuk
diperbaiki oleh unit
kerja
Terhenti 6 - 12
jam
Berdampak
pada pihak lain
3. Sedang (S) Kerugian 0,5%
dari anggaran
Cedera Sedang/
Berkurangnya fungsi
motorik/ sensorik/
psikologis/ intelektual secara
semi permanen tidak
berhubungan dengan
penyakitnya
Rusak, masih
dalam kendali
untuk perbaikan
oleh unit kerja
Terhenti 12 -
24 jam
Berdampak
pada 2 pihak
4. Berat (B) kerugian
0,5%>x≥1% dari
anggaran
Cedera Luas/ Kehilangan
fungsi utama permanen
(motorik, sensorik, psikologis
dan intelektual), secara
permanen, tidak
berhubungan dengan
penyakitnya
Rusak berat,
perbaikan hanya
dapat dilakukan
oleh korporat
Terhenti lebih
dari 3 hari
Berdampak
pada 3 pihak
5. Sangat Berat
(SB)
kerugian >1%
dari anggaran
Kematian yang tidak
berhubungan dengan
perjalanan penyakitnya
Keruskan fatal,
sulit untuk
diperbaiki
Terhenti lebih
dari 3 hari
Berdampak
pada lebih dari 3
pihak
39 | P a g e
Tabel 2. 22 Selera Risiko
LEVEL TINDAKAN YANG BERTANGGUNG JAWAB
EKSTRIM
Membutuhkan tindakan
segera, perhatian sampai ke
direktur
Direktur Utama
TINGGI
Harus ditindak lanjuti untuk
menurunkan level risiko, perlu
tindakan segera serta
membutuhkan perhatian top
manajemen
Direktur
SEDANG
Harus ditindak lanjuti untuk
menurunkan level risiko, perlu
tindakan segera serta
membutuhkan perhatian top
manajemen
Kepala Bagian/Kepala
Bidang/Kepala Instalasi/Ketua
Komite/Ketua Tim (PPI, K3)
RENDAH
Dapat diterima dan tidak
perlu dilakukan proses
pengendalian segera
Kasubag/Kasie/Koordinator/Kepala
Ruangan
Tabel 2. 23 Tingkat Risiko Berdasarkan Rencana Sasaran Strategis
40 | P a g e
Tabel 2. 24 Tingkat Risiko Berdasarkan Unit/Kegiatan
NO MASALAH/ STRATEGI
NO RISIKO KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI
DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO
WARNA
1
Terakreditasi Nasional Dan Internasional (KARS/JCI)
1 Koordinasi antar unit kerja
dan Pokja Akreditasi kurang
optimal
Besar Mayor Ekstrim Merah
2 Monitoring dan evaluasi
implementasi kurang efektif
Besar Mayor Ekstrim Merah
2 Jumlah
Pengembangan
jenis layanan
unggulan berbasis
RS yang
berkualitas
1 Kurang minatnya dokter
spesialis non psikiatri untuk
melakukan pelayanan di
RSJ Besar Mayor Ekstrim Merah
2 Minimnya layanan sub
spesialis jiwa yg bisa
dicontoh dalam negeri Kecil Minor Moderat
3 Stigmatisasi petugas
kesehatan terhadap institusi
pelayanan RS Jiwa Besar Medium Tinggi Kuning
3 Jumlah
Pengembangan
jenis layanan
berbasis
Komunitas yang
berkualitas
1 Stigmatisasi masyarakat
pada institusi pelayanan RS
Jiwa
Besar Medium Tinggi Kuning
2 Peranan lintas sektoral
belum optimal Besar Medium Tinggi Kuning
5
Jumlah Jejaring institusi Pelayanan Neuropsikiatri 1 Terbatasnya anggaran Sedang Mayor Ekstrim Merah
2 Hambatan Birokrasi Sedang Medium Tinggi Kuning
3 Hambatan komunikasi Bahasa Sedang Medium Tinggi Kuning
41 | P a g e
c) Rencana Mitigasi Risiko
Tabel 7 Rencana Mitigasi Risiko
SASARAN STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKINAN RISIKO
TERJADI DAMPAK RISIKO
TINGKAT RISIKO WARNA
Rencana Mitigasi Risiko
Penanggung Jawab
Perspektif Konsumen (Stakeholder)
Terwujudnya kepuasan pelanggan
Pelanggan
tidak
mendapatkan
kepuasan
dan citra RS
menurun sedang Medium Tinggi kuning
1. RS membentuk
Unit Komplain 2.
Penggunaan
hotline servis agar
masyarakat bisa
mengutakan
keluhan 3.
Validasi keluhan
pelanggan 4.
Penggunaan IT
melakukan survei
4. Penggunaan IT
melakukan survei
Direktur SDM, pendidikan dan umum
Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya pelayanan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional
Kurang
minatnya
dokter spesialis
non psikiatri
untuk
melakukan
pelayanan di
RSJ
Besar Mayor Ekstrim Merah
Meningkatkan
kapasitas dokter
umum dengan
mengambil
pendidikan
spesialis non
psikiatri
Direktur Medik,
Keperawatan,
dan Penunjang
Minimnya
layanan sub
spesialis jiwa yg
bisa dicontoh
dalam negeri
Kecil Minor Moderat
Studi banding ke
luar negeri
Direktur Medik,
Keperawatan,
dan Penunjang
Stigmatisasi
petugas
Besar Medium Tinggi Kuning
Mengadakan
simposium dan
seminar di RS
Direktur Medik,
Keperawatan,
dan Penunjang
42 | P a g e
kesehatan
terhadap
institusi
pelayanan RS
Jiwa Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup dan berbasis masyarakat
Stigmatisasi
masyarakat
pada institusi
pelayanan RS
Jiwa
Besar Medium Tinggi Kuning
Edukasi
masyarakat
melalui program
promosi kesehatan
jiwa dan seminar
awam
Direktur Medik,
Keperawatan,
dan Penunjang
Peranan lintas
sektoral belum
optimal Besar Medium Tinggi Kuning
Meningkatkan
koordinasi lintas
sektoral dengan
rapat terjadwal
Direktur Medik,
Keperawatan,
dan Penunjang
Terwujudnya kerjasama dengan jejaring pelayanan penelitian nasional dan internasional dibidang neuropsikiatri
Tidak
terwujudnya kerjasama
jejaring
pelayanan
Nasional dan
atau
Internasional
di bidang
neuropsikiatri
Tinggi
Berat Tinggi Merah
1. Aplikasi
e.Monalite 2. Sosialisasi kepada mitra
kerja dalam
memenuhi
persyaratan 3.
menyederhanakan
jalur birokrasi
Direktur SDM, pendidikan dan umum
Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif
Rendahnya
Unit Kerja yg mencapai target IKU
Direktur SDM, pendidikan dan umum
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Terwujudnya pelayanan kesehatan jiwa yang prima
Terwujudnya Manajemen RS yang Bermutu dan Profesional
Koordinasi
antar unit kerja
dan Pokja
Akreditasi
kurang optimal
Besar Mayor Ekstrim Merah
Melakukan
pembagian tugas
secara terstruktur
dan efektif
Direktur Medik,
Keperawatan,
dan Penunjang
Monitoring
dan evaluasi
implementasi
kurang efektif
Besar Mayor Ekstrim Merah
Membuat time
schedule yang
tepat dan
pemantauan secara
terstruktur
Direktur Medik,
Keperawatan,
dan Penunjang
Terwujudnya
modal manusia
(human capital)
dalam layanan
kesehatan jiwa
Tidak
terwyjudnya
modal manusia
(human Tinggi Berat Tinggi Merah
1. Pengajuan
aplikasi 2.
Pengaturan
jadual dalam
Direktur SDM, pendidikan dan umum
43 | P a g e
yang inovatif Capital) dalam
layanan
kesehatan jiwa
yang inovatif
satu tahun
Terbatasnya minat ber-inovasi di unit kerja
Terwujudnya
sarana prasarana
yang sesuai
standar
tekhnologi
kedokteran
Status Pegawai
di Bagian
SIRS bukan
ASN yang
memungkin
resign
sewaktu-waktu
Jarang Berat Sedang Kuning
Meningkatkan
Status
kepegawaian dari
Honor menjadi
Pegawai BLU atau
ASN
Direktur
Perencanaan,
Keuangna dan
BMN
Tercapainya
sistem informasi
RS yang
terintegrasi User tidak
melakukan
input data
Sering Sedang Tinggi Orange
Komitmen
manajeman untuk
melaksanakan
Edukasi dan
Monev
berkelanjutan
terhadap
pelaksanaan
penginputan data
Direktur
Perencanaan,
Keuangna dan
BMN
Aplikasi belum
sesuai dengan
kebutuhan user Jarang Sedang Sedang Kuning
Monev dan
pengembangan
Aplikasi sesuai
kebutuhan
Direktur
Perencanaan
, Keuangna
dan BMN Perlengkapan
Penunjang
Hardware tidak
memadai
Sering Sedang Tinggi Orange
Pengadaan
Hardware dengan
spesifikasi yang
memadai
Direktur
Perencanaan,
Keuangna
dan BMN
Perspektif
Finansial
Terwujudnya
efisiensi,
efektivitas dan
akuntabilitas
keuangan.
tidak terwujudnya
efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas keuangan.
Sering Sedang Tinggi Orange
1.Menekan Angka Pending dalam Tagihan BPJS 2.Melaksanakan audit LK dan kinerja eksternal tiap tahun
Direktur
Perencanaan,
Keuangna
dan BMN
44 | P a g e
BAB III
ARAHAN DAN PROGRAM STRATEGIS
3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tata Nilai
Visi:
“Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif, Mandiri, Yang Berkeadilan”
Misi:
Misi RSJ Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:
1. Memperkuat upaya kesehatan yang bermutu dan menjangkau seluruh
penduduk Indonesia.
2. Memberdayakan masyarakat dan mengarusutamakan pembangunan
kesehatan.
3. Meingkatkan ketrsediaan, pemerataan dan mutu sumber daya kesehatan.
4. Memantapkan tata kelola pemerintahan yang baik, bersih dan inovatif.
Tata Nilai:
Nilai atau value di dalam bekerja di RSJ. Dr. Soeharto adalah sebagai berikut :
R : Responsibility(Bertanggung jawab)
S : Sincerely(Ketulusan)
J : Justice (Berkeadilan)
S : Social(Sosial)
H : Humanity(Manusiawi)
3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti
Tabel 8. Template analisis stakeholder inti
No Komponen stakeholder inti Harapan Kekhawatiran
1
2
3
4
45 | P a g e
3.3 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Peta Strategi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan terkelompokkan dalam perspektif
financial, konsumen, proses bisnis dan pengembangan personil dan organisasi
didasarkan atas upaya upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS maka
peta strategis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan periode 2020-2024 adalah sebagai
berikut:
46 | P a g e
PETA STRATEGIS RS JIWA DR. SOEHARTO HEERDJAN PERIODE 2020-2024
Gambar 3. 1 Peta Strategis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
1.Terwujudnya Kepuasan
Pelanggan
2.Terwujudnya Pelayanan
Unggulan Neuropsikiatri
Yang Bermutu dan
Profesional
3. Terwujudnya kerjasama
dengan jejaring
neuropsikiatri pada aspek
pelayanan, pendidikan serta
penelitian di level nasional
dan internasional.
6. Terwujudnya pelayanan
kesehatan jiwa unggulan
yang prima
5. Terwujudnya layanan
yang berorientasi pada
kualitas hidup dan
berbasis masyarakat
4. Terwujudnya
Manajemen RS yang
Bermutu dan Profesional
Menjadi RS
7. Terwujudnya modal
manusia (human capital)
dalam layanan kesehatan
jiwa yang inovatif
8. Terwujudnya sistem
informasi (SIMRS) yang
terintegrasi
9. Terwujudnya sarana
prasarana yang sesuai
standar teknologi
kedokteran
10. Terwujudnya
proses internal yang
efektif
11. Terwujudnya
efektivitas, akuntabilitas
dan profitabilitas
keuangan
PERSPEKTIFKONSUMEN
(STAKEHOLDER)
PERSPEKTIF PROSES BISNIS
INTERNAL
PERSPEKTIF PENGEMBANGAN
PERSONIL DAN
ORGANISASI
PERSPEKTIF FINANSIAL
47 | P a g e
3.4 Indikator Kinerja Utama
Dalam upaya mewujudkan program kerja strategis yang merupakan upaya
konkrit pelaksanaan dalam mewujudkan sasaran strategis RS Jiwa Dr, Soeharto
Heerdjan tahun 2020-2024 maka disusun indikator kerja utama dan sasaran
strategis serta program kerja strategisnya.
a) Matriks IKU
Matrix Indikator Kinerja Utama RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan disusun untuk
menunjukan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis dengan mengukur
status kemajuan sasaran strategis baik dari segi masukan (input), proses,
keluaran (output) dan hasil (outcome).
Tabel 9. Matriks IKU
NO SASARAN
STRATEGIS IKU
BOBOT SATUAN
TARGET IKU (per Tahun)
2020 2021 2022 2023 2024
Perspektif Konsumen (Stakeholder)
1 Terwujudnya kepuasan pelanggan
1 Kepuasan Pelanggan
80 % 80 % 80 % 85 85
2 Kepuasan Pegawai
80% 80 % 80 % 85 85
Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Terwujudnya pelayanan unggulan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional
3 Jumlah Pengembangan jenis layanan unggulan berbasis RS
jumlah 6 6 6 4 5
3 Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup dan berbasis masyarakat
4 Jumlah Pengembangan jenis layanan berbasis Komunitas
2 2 1 2 1
4 Terwujudnya kerjasama dengan jejaring pelayanan penelitian nasional dan atau internasional dibidang neuropsikiatri
5 Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri
2 2 2 2 2
48 | P a g e
6 Pertumbuhan Penelitian terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan
2
2
3
3
5
7 Jumlah institusi jejaring pendidikan PSPD
5
5
5
5
6
8 Jumlah institusi jejaring pendidikan PPDS
1
1
1
1
1
Perspektif Proses Bisnis Internal
5 Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif
9 Prosentase unit kerja yang mencapai target IKU
90
91
92
93
95
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
6 Terwujudnya pelayanan kesehatan yang prima
10 Prosentase unit kerja yang mencapai target indikator mutu
80% 80% 80% 80% 80%
7 Terwujudnya manajemen RS yang bermutu dan profesional
11 Terakreditasi KARS
Terakreditasi
paripurna
Terakredita
si
paripurna
Terakr
editasi
paripu
rna
Terakr
editasi
paripu
rna
Terakr
editasi
paripu
rna
8 Terwujudnya modal manusia (human capital) dalam layanan kesehatan jiwa yang inovatif
12 Pelatihan yang tersertifikasi PPSDM
1 1 1 1 1
13 Jumlah unit kerja yang inovatif
2 2 3 4 5
9 Terwujudnya sarana prasarana yang sesuai standar tekhnologi kedokteran
14 OEE (overall equipment effectiveness )
75 80 80 80 85
10 Tercapainya sistem informasi RS yang terintegrasi
15 Level integrasi IT rumah sakit
75%
100%
100% 100% 100%
Perspektif Finansial
49 | P a g e
11 Terwujudnya efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas keuangan.
16
Rasio Pendapatan BLU dibandingkan dengan biaya operasional (POBO)
45% 45% 47% 48% 49%
50 | P a g e
b) Kamus IKU
Merupakan informasi periode pelaporan Indikator Kerja Utama yang didalamnya termuat
Bobot, penanggung jawab, sumber data, dan target tahunan. (Kamus IKU terlampir).
1. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PASIEN ATAU KELUARGA PASIEN Perspektif : Konsumen (stakeholder) Sasaran
Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU : Tingkat Kepuasan Pasien Dan keluarga Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan menggunakan kuesione
indeks Kepuasan Masyarakat . Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana di atur dalam KEP/25/M.PAN/2/2004.
Formula : Hasil penilaian IKM pasien atau keluarga pasien / skala maksimal nilai IKM x 100% Bobot
IKU(%) : 4
Person in
charge : Direktur Keuangan Dan Adum
Sumber
data : laporan survey
Periode
Pelaporan : bulanan
Target (%) : 2020 2021 2022 2023 2024
80 82 80 80 85
51 | P a g e
Perspektif
Sasaran Strategis
IKU
Definisi Formula
Bobot IKU (%)
Person in charge
Sumber data
Periode Pelaporan
Target (%) 2015 2016 2017 2018 2019
2. KAMUS IKU
: TINGKAT KEPUASAN PEGAWAI
Perspektif : Konsumen (stakeholder) Sasaran
Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU : Tingkat kepuasan pegawai Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan
menggunakan kuesione indeks Kepuasan Pegawai . Pengukuran IKP dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana di atur dalam MenpanRB RI No 14 Tahun 2017..
Formula : 100%penilaian IKP Kepuasan Pegawai/ skala maksimal nilai IKP x 100% Bobot IKU
(%) : 4
52 | P a g e
Person in charge
: Direktur Pendidikan, SDM dan Dan Adum
Sumber
data : Survey semesteran
Periode
Pelaporan : semesteran
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 80 80 85 85 3. KAMUS IKU : PROSENTASE UNIT KERJA
YANG MENCAPAI TARGET INDIKATOR MUTU
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis
Terwujudnya pelayanan kesehatan yang prima
IKU prosentase unit kerja yang mencapai target indikator mutu
Definisi
Formula
Bobot IKU (%)
Person in charge
Sumber data
Periode Pelaporan
Target
53 | P a g e
3. KAMUS IKU : TERAKREDITASI KARS, NASIONAL DAN ATAU INTERNASIONAL
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis
: Terwujudnya Pelayanan neuropsikiatri yang bermutu dan aman
IKU : Terakreditasi Nasional dan atau Internasional
Definisi : RS terakreditasi Nasional dan atau Internasional
Formula : Terakreditasi sesuai target yang ditetapkan
Bobot IKU (%)
: 7
Person in charge
: 2. Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan, dan Penunjang
3. Direktur SDM, Pendidikan, dan Umum
4. Direktur Perencanaan, Keuangan, dan BMN
Sumber data
: Sertifikat Akreditasi
Periode Pelaporan
: Tahunan
Skor : AKREDITASI SESUAI TARGET Skor
Akreditasi Paripurna 1 Akreditasi Tidak Paripurna
Tidak terakreditasi
0.5 0
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
1 1 1 1 1
4. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN NEUROPSIKIATRI BERBASIS RS
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis
: Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas
IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan neuropsikiatri
berbasis RS.
Definisi : Jumlah pengenbangan jenis layanan neuropsikiatri yang dikembangkan RS dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari yang sudah ada sebelumnya)
Formula : Jumlah pengembangan layanan neuropsikiatri Jumlah layanan neuropsikiatri yg ditargetkan dalam tahun tersebut
54 | P a g e
Bobot IKU(%) : 6
Person in charge
: Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan, dan Penunjang
Sumber data : Laporan kegiatan pelayanan
Periode Pelaporan
: Semester dan Tahunan
Layanan : Jumlah pengembangan/ penambahan layanan
Skor
Layanan neuropsikiatri Sesuai prosentasi realisasi
Target : 2020 2021 2022
2023 2024
6 6 6 4 5
5. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN RS BERBASIS KOMUNITAS
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis
: Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas
IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan komunitas dari yang ada.
Definisi : Jumlah pengembangan jenis layanan RS berbasis komunitas yang dikembangkan RS dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari yang sudah ada sebelumnya)
Formula : Jumlah pengembangan layanan RS berbasis komunitas
Jumlah layanan RS berbasis komunitas yang ditargetkan dalam tahun tersebut
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge
: Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan, dan Penunjang
Sumber data : Layanan RS berbasis komunitas yang dilakukan, laporan kegiatan bulanan Instalasi
Periode Pelaporan
: Semester dan Tahunan
Pengembangan Layanan komunitas
: Jumlah pengembangan layanan RS berbasis
komunitas
Skor penambahan (%)
Layanan RS berbasis komunitas
Sesuai prosentasi realisasi
Target : 2020 2021 202 2023 2024
55 | P a g e
2
2 2 1 2 1
6. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PELAYANAN NEUROPSIKIATRI
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis
: Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring dalam pelayanan, pendidikan dan Penelitian
IKU : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri
Definisi : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri yang terwujud dalam setahun sesuai target
Formula : Jumlah Institusi yang terwujud dalam setahun Jumlah institusi jejaring yang ditargetkan
Bobot IKU(%)
: 5
Person in charge
: 1. Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan, dan Penunjang 2. Direktur SDM, Pendidikan, dan Umum
Sumber data
: Laporan Hukormas tentang MOU/PKS dengan RS atau institusi lain
Periode Pelaporan
: Semester dan Tahunan
Jejaring pelayanan neuropsikiatri
: Jumlah penambahan institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri
Skor penambahan (%)
sesuai target 100 tidak sesuai target 0
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
2 2 2 2 2
7. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PENDIDIKAN
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis
Sasaran Strategis
: Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian
IKU / KPI : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan Program Studi Pendidikan Dokter (PSPD)
Definisi : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan yang bekerja sama dalam Progam Studi Pendidikan Dokter (PSPD) dengan Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan baik Institusi Pendidikan Swasta dan Pemerintah (JP)
56 | P a g e
Formula : JP =
Realisasi Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan x 100%
Target Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan Kriteria Penilaian : Skor JP > 135 : 1,5 100 < JP ≤ 135 : 1,25 70 < JP ≤ 100 : 1 35 < JP ≤ 70 : 0,5 JP ≤ 35 : 0,25
Bobot IKU / KPI (%)
: 5
Person in Charge
: Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Laporan Semester dan Tahunan Bagian DIKLIT
Periode Pelaporan
: Semester dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 3 4 5 4
8. KAMUS IKU
: PERTUMBUHAN PENELITIAN TERKAIT NEUROPSIKIATRI
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis
Sasaran Strategis
: Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian
IKU / KPI : Pertumbuhan Penelitian terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan
Definisi : Pertumbuhan Penelitian Terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan (buletin lokal, nasional, international) dihitung dengan membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan dibandingkan dengan tahun sebelumnya (PPD)
Formula : PPD =
Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun berjalan Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun
sebelumnya
Kriteria Penilaian : Skor PPD > 2 : 2 1,5 < PPD ≤ 2 : 1,5 1 < PPD ≤ 1,5 : 1,25 0,75 < PPD ≤ 1 : 1 0,5 < PPD ≤ 0,75 : 0,5 PPD ≤ 0,5 : 0,25
Bobot IKU / KPI (%)
: 4
Person in Charge
: Direktur SDM, Pendidikan dan Umum
57 | P a g e
Sumber Data : Laporan Tahunan Instalasi DIKLAT LITBANG
Periode Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3
3
4
4
5
9. KAMUS IKU
: JUMLAH INSTITUSI JEJARING PENDIDIKAN
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis
Sasaran Strategis
: Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian
IKU / KPI : Jumlah Institusi Jejaring Program Pendidikan Dokter Spesialis(PPDS)
Definisi : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan yang bekerja sama dalam Progam Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS) dengan Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan baik Institusi Pendidikan Swasta dan Pemerintah (JP)
Formula JP = Realisasi Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan x 100%
Target Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan
Bobot IKU / KPI (%)
4
Person in Charge
Direktur SDM, Pendidikan dan Umum
Sumber Data Laporan Tahunan Instalasi DIKLAT LITBANG
Periode Pelaporan
Semester daTahunan
:
Target : 2020 2021 2022 2024 2025
1
1 1 1 1
:
10. KAMUS IKU : PROSENTASE UNIT KERJA YANG MENCAPAI TARGET IKU
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran : Terwujudnya bisnis proses internal yang efektif
58 | P a g e
Strategis
IKU : Terwujudnya Unit kerja yang mencapai target IKU
Definisi : Penilaian pencapaian target IKU setiap Unit kerja yang dilakukan setiap bulan dengan cara membandingkan antara target dengan realisasi
Formula : Jumlah unit kerja yang memenuhi target / Jumlah unit kerja x 100%
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge
: Direktur SDM dan pendidikan
Sumber data : Evaluasi capaian IKU seluruh unit kerja
Periode Pelaporan
: Tahunan
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 85 85 85 90
6. KAMUS IKU : PELATIHAN YANG TERSERTIFIKASI PPSDM
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis
: Terwujudnya pelatihan yang tesertifikasi oleh badan PPSDM
IKU / KPI : Jumlah pelatihan yang tersertifikasi
Definisi : Program pelatihan kesehatan dan non kesehatan yang telah tersertifikasi oleh badan PPSDM
Formula
Jumlah pelatihan kesehatan dan non kesehatan yang telah tersertifikasi oleh badan PPSDM
Bobot IKU / KPI (%)
: 4
Person in Charge
: Direktur SDM, Pendidikandan Umum
Sumber Data : Laporan Tahunan
Periode Pelaporan TAHUNAN
:
2020 2021 2022 2023 2024
Target 1 1 1 1 2
59 | P a g e
7. KAMUS IKU JUMLAH UNIT KERJA YANG INOVATIF : JUMLAH UNIT KERJA YANG INOVATIF
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis
: Terwujudnya SDM yang Berkompeten dan Profesional
IKU / KPI : Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi
Definisi : Produkinovasipelayanan yang diperolehdari ide kreatif/original dan/ataumodifikasi/adaptasi yang bermanfaat
Jumlah unit kerja yang melakukan inovasi Formula
Bobot IKU / KPI (%)
: 4
Person in Charge
: Direktur SDM, Pendidikan dan Umum
Sumber Data : Laporan Tahunan
Periode Pelaporan
: Tahunan
2020 2021 2022 2023 2024
3 3 3 3 5
11. KAMUS IKU : OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis
: Terwujudnya sarana prasarana tehnologi yang handal
IKU : Overall equipment effectiveness
Definisi : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun dibandingkan target
Formula : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE yang ditargetkan
Bobot IKU(%) : 5
60 | P a g e
Person in charge
: Direktur Keuangan dan ADUM
Sumber data : Laporan Instalasi Penunjang
Periode Pelaporan
: Tahunan
OEE : OEE (%) Skor
80-100 3 60-80 2 ≤60 1
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
75 80 80 80 85
12.KAMUS IKU : LEVEL IT TERINTEGRASI
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis
: Tercapainya sistem IT yang terintegrasi
IKU : Level integrasi IT rumah sakit
Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb :
Tahun 2020 : - e-Rekam medik : terintegrasi dengan semua layanan (IGD, RJ, RI, Farmasi, Radiologi, Laboratorium) - e-Office : Surat menyurat dari satu arah (Dari pimpinan ke staf) Tahun 2021 - Dashboard Layanan : Jumlah Pengunjung Jenis Jaminan Pasien BOR Klaim RS Penerimaan RS Non Jaminan (Real Time) - Backoffice Keuangan dan BMN : Laporan Piutang Laporan Bendahara Laporan Realisasi Laporan Hutang Laporan Pajak Laporan Keuangan Tahun 2022 - Perencanaan dan Evaluasi E-budgeting Utilisasi Barang Kondisi Barang E-Pelaporan
61 | P a g e
Tahun 2023 - E-Pengadaan Barang dan Jasa Tahun 2024 - Pengembangan Front office dan Back office (Terkait pelaporan dan evaluasi)
Formula : Level IT terintegrasi sesuai target yang ditetapkan
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge
: Direktur Perencanaan, keuamgam dan BMN
Sumber data : (a) MasterPlan IT (b) Data progress program masterplan IT
Periode Pelaporan
: semesteran
62 | P a g e
Level IT : 50 75 100
RJ, RI, Laboratorium, Farmasi, IGD
dengan Radiologi Semua layanan terintegrasi
e-office tidak selesai e-office selesai, belum digunakan
e-Office digunakan
BOR, Jumlah Pengunjung
BOR, Jumlah Pengunjung, Jenis Jaminan Pasien
BOR, Jumlah Pengunjung, Jenis Jaminan Pasien, Klaim Pasien, Penerimaan RS Non Jaminan (Real Time)
Laporan Piutang, Laporan Bendahara, Realisasi
Laporan Piutang, Laporan Bendahara, Realisasi, Hutang, Pajak, Keuangan
Laporan digunakan
e-Budgeting, Utilisasi Barang, Kondisi Barang
e-Budgeting, Utilisasi Barang, Kondisi Barang, e-Pelaporan
Laporan digunakan
usulan dilakukan sesuai jadwal
usulan dilakukan sesuai kebutuhan, pelaksanaan dilakukan sesuai jadwal
alur dilaksanakan
pelaporan dilaksanakan
pelaporan dan evaluasi sudah di laksanakan
Pelaporan dan evaluasi sudah terintegrasi
Target : 2020 2021 2022 2023 2
0
2
4
75 100 100 100 1
0
0
63 | P a g e
13. KAMUS IKU : RASIO PENDAPATAN BLU DIBANDINGKAN DENGAN BIAYA OPERASIONAL (POBO)
Perspektif : Keuangan
Sasaran Strategis
: Terwujudnya efisiensi dan Efektifitas Anggaran
IKU : Rasio Pendapatan BLU dibandingkan dengan biaya operasional (POBO)
Definisi : 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.
2. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU
Formula : (Pendapatan PNBP / Biaya Operasional) x 100%
Bobot IKU : 8
Person in Charge
: Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Laporan Keuangan
Periode : Semester dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017
2018 2019
50 55 45 55 60
64 | P a g e
3.5 Roadmap 5 Tahun Kedepan
Tabel 10. Matriks Roadmap Pengembangan Layanan
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
Layanan Unggulan
A PSIKIATRI ANAK DAN REMAJA
1 Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan
a ADHD dan AUTISM CENTER
Peningkatan Layanan Daycare Peningkatan Layanan Daycare Peningkatan Layanan Daycare Peningkatan Layanan Daycare Peningkatan Layanan Daycare
Peningkatan Cakupan Kunjungan Terapi
Peningkatan Cakupan Kunjungan Terapi
Peningkatan Cakupan Kunjungan Terapi
Peningkatan Cakupan Kunjungan Terapi
Peningkatan Cakupan Kunjungan Terapi
b Kesehatan Jiwa Komunitas anak dan remaja
Pembentukan layanan Home care (Pedoman/Panduan dan SOP)
Peningkatan kualitas layanan Home care
Peningkatan kualitas layanan Home care
Peningkatan kualitas layanan Home care
Program Deteksi dini dan outreach sekolah
Program Deteksi dini dan outreach sekolah
Early Warning System Suicide Prevention (DKI Jakarta
Perluasan cakupan program EWS (Indonesia)
Rujukan Nasional EWS
c Elektrofisiologi Anak dan Remaja
Pembentukan Layanan Elektrofisiologi anak dan remaja (Pembuatan Panduan, PPK, dan CP)
Pelayanan Elektrofisiologi Anak remaja baik rawat inap maupun rawat jalan
Pelayanan Elektrofisiologi Anak remaja baik rawat inap maupun rawat jalan
Pelayanan Elektrofisiologi Anak remaja baik rawat inap maupun rawat jalan
Pelayanan Elektrofisiologi Anak remaja baik rawat inap maupun rawat jalan
Layanan tumbuh kembang komprehensif
Pengembangan layanan tumbuh kembang komprehensif
Pengembangan layanan tumbuh kembang komprehensif
Pengembangan layanan tumbuh kembang komprehensif
Rujukan Nasional Layanan Tumbuh Kembang-Psikiatri Anak
Rujukan Nasional Layanan Tumbuh Kembang-Psikiatri Anak
d Pengembangan rawat inap bersama dengan orang tua
Revitalisasi rawat inap anak dan remaja, adanya rawat gabung pada usia anak (Pedoman/Panduan dan SOP)
Peningkatan kualitas rawat inap (rawat gabung pada usia anak )
Peningkatan kualitas rawat inap( rawat gabung pada usia anak)
Peningkatan kualitas rawat inap ( rawat gabung pada usia anak)
Peningkatan kualitas rawat inap (rawat gabung pada usia anak)
Pengembangan Sister Hospital
Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
d
Pusat PENDIDIKAN, PELATIHAN DAN PENELITIAN RS/INSTITUSI JEJARING
65 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
PUSAT PENDIDIKAN SUBSPESIALISTIK
2 Pendukung tercapainya prioritas layanan
b Sarana SIMRS SIMRS SIMRS SIMRS SIMRS
Alat-alat terapi, Meubeler
Alat-alat terapi, Meubeler
a PraSarana Renovasi Ruang rawat anak dan remaja
pemeliharaan gedung pemeliharaan gedung pemeliharaan gedung pemeliharaan gedung
Revisi Tarif Revisi Tarif
c Alat Kesehatan Pemeliharaan alat Pemeliharaan Alat Pembelian Neurofeedback Pemeliharaan Alat Pemeliharaan Alat
Koil TMS, Diagnostik set: Stetoskop,saturasi O2
Diagnostik set
3 Kebutuhan anggaran
4 Proyeksi pendapatan
5 Kebutuhan SDM (PNS…... BLU:….)
1 tenaga Pedagog, OT, TW, Perawat, Dokter Spesialis Kedokteran Fisik Rehabilitasi, Psikolog Anak
Pelatihan Kompetensi Khusus 1 tenaga Pedagog, OT, TW, Perawat, Perluasan Kerjasama dengan SDM Kompetensi Khusus
Perawat, Psikiater konsultan anak dan remaja
Pelatihan Kompetensi Operator Alat
Pelatihan Kolaborasi Wordbridge NIMH Singapore
Pelatihan Kolaborasi Wordbridge NIMH Singapore
Pelatihan Kolaborasi Wordbridge NIMH Singapore
Pelatihan Kolaborasi Wordbridge NIMH Singapore
2. PSIKOGERIATRI
1 Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan
a. Pengembangan Rawat Jalan
Pengembangan Rawat Jalan Geriatri Terpadu (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Jalan Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Jalan Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Jalan Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Jalan Geriatri Terpadu
b. Pengembangan Rawat Inap
Pengembangan Rawat Inap Geriatri Terpadu (Pedoman/Panduan, SOP, PPK, CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Inap Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Inap Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Inap Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Inap Geriatri Terpadu
c. Pengembangan Day care Pengembangan Day Care Geriatri (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Day Care Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Day Care Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Day Care Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Day Care Geriatri Terpadu
66 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
Pelayanan Night Care Revitalisasi Layanan Night Care Pelayanan Layanan Night Care Layanan Night Care Revitalisasi Layanan Night Care Layanan Night Care
Layanan Geriatri online Layanan Geriatri online Pengembangan Terapi Kognitif berbasis komputer
Pengembangan Terapi Kognitif berbasis komputer
Pengembangan Terapi Kognitif berbasis komputer
Pengembangan Terapi Kognitif berbasis komputer
d. Pengembangan Layanan Geriatric Komunitas
Pengembangan Layanan Home Care (Pedoman/Panduan, SOP)
Pengembangan Layanan Home Care
Monev dan Peningkatan kualitas Layanan Home Care
Monev dan Peningkatan kualitas Layanan Home Care
Monev dan Peningkatan kualitas Layanan Home Care
Pengembangan Sister Hospital
Benchmark di SAWA Hospital Jepang dan Binaan RSJ Daerah
Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
2 Pendukung tercapainya prioritas layanan
A Sarana Perlengkapan meubeler yang belum ada
Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana Revitalisasi sarana
Pembelian Lift Pemeliharaan lift Pemeliharaan lift Pemeliharaan lift Pemeliharaan lift
B Prasarana Persiapan Gedung Geriatri Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Revitalisasi Gedung
Pembuatan Taman Ramah Lansia Pemeliharaan Taman Pemeliharaan Taman Pemeliharaan Taman Pemeliharaan Taman
Pembuatan Tarif
Alat kebugaran,karaoke,musik
C Alat Kesehatan
3 Kebutuhan anggaran
4 Proyeksi pendapatan
5 Kebutuhan SDM (PNS:…... BLU:…...)
1 Dokter Spesialis Konsultan Psikogeriatri,14 Perawat terlatih Geriatri-psikogeriatri, 1 Dokter umum terlatih geriatri-psikogeriatri, 1 Dokter Spesialis Kedokteran Fisik Rehabilitasi, 1 orang pekerja sosial, Psikolog klinis
Benchmark SAWA HOSPITAL, 2 Orang Pekerja Sosial, Pelatihan SDM-Kolaborasi SAWA HOSPITAL
Pelatihan SDM-Kolaborasi SAWA HOSPITAL
Pelatihan SDM-Kolaborasi SAWA HOSPITAL
Pelatihan SDM-Kolaborasi SAWA HOSPITAL
3 RAWAT INAP
KOMPREHENSIF
1 Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan
67 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
Revitalisasi rawat Inap
Revitalisasi Rawat Intensif Psikiatri
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap intensif psikiatri
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap intensif psikiatri
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap intensif psikiatri
Revitalisasi ruang Rawat Rehabilitasi
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rehabilitasi pasien rawat inap
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rehabilitasi pasien rawat inap
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rehabilitasi pasien rawat inap
Revitalisasi Ruang Rawat Komorbiditas
Revitalisasi Ruang Rawat Komorbiditas dan dual diagnosis
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap Komorbiditas dan dual diagnosis
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap Komorbiditas dan dual diagnosis
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap Komorbiditas dan dual diagnosis
Perencanaan rawat inap non psikiatri (Pedoman/Panduan, SOP, PPK, CP)
Pelaksanaan layanan rawat inap non psikiatri
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap non psikiatri
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap non psikiatri
Monev dan Peningkatan kualitas rawat inap non psikiatri
2 Pendukung tercapainya prioritas layanan
A Sarana Penambahan Komputer untuk SIMRS terpadu
Penambahan Komputer untuk SIMRS terpadu
Penambahan Komputer untuk SIMRS terpadu Pemeliharaan Komputer Pemeliharaan Komputer
Peningkatan kapasitas CPU Peningkatan kapasitas CPU Penambahan sarana olah raga Pemeliharaan sarana olah raga Pemeliharaan sarana olah raga Pemeliharaan sarana olah raga Revitalisasi sarana olah raga
B Prasarana Renovasi Ringan Ruang Rawat Komorbid
Renovasi Berat Ruang Rawat Intensif Psikiatri + Forensik
Renovasi Ruang Rawat Inap Non Psikiatri
Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung
Revisi Tarif
C Alat Kesehatan CT scan Perlengkapan alat diagnostik set Perlengkapan alat diagnostik set Perlengkapan alat diagnostik set Perlengkapan alat diagnostik set
Pembelian Bed Pembelian Bed
Bed side monitor
3 Kebutuhan anggaran
4 Proyeksi pendapatan
5 Kebutuhan SDM (PNS:…... BLU:…...)
10 Orang Perawat, Pelatihan Gawat Darurat Psikiatrik, Pelatihan Askep Jiwa, Pelatihan Mutu Keselamatan Pasien, Pelatihan Askep
14 orang perawat, Pelatihan EWS, Code Blue,Subspesialis Kedokteran Jiwa Forensik.
14 orang perawat Pelatihan Gawat Darurat Psikiatri, Askep Jiwa, Pelatihan Mutu Keselamatan Pasien
14 orang perawat
4 ELEKTROMEDIK ELEKTROFISIOLOGI
68 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan
a. Pelayanan Neurobiologi dan Neurobehavior
Terwujudnya klinik terpadu epilepsi (Pedoman/ Panduan, SOP, CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas klinik terpadu epilepsi
Monev dan Peningkatan Kualitas klinik terpadu epilepsi
Monev dan Peningkatan Kualitas klinik terpadu epilepsi
Monev dan Peningkatan Kualitas klinik terpadu epilepsi
Optimalisasi rawat inap GMO (Pedoman/ Panduan, SOP, PPK, CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas ruang rawat inap GMO
Monev dan Peningkatan Kualitas ruang rawat inap GMO
Monev dan Peningkatan Kualitas ruang rawat inap GMO
Monev dan Peningkatan Kualitas ruang rawat inap GMO
Pelayanan Poli Neurologi (Saraf) Pelayanan Poli Neurologi (Saraf) Peningkatan Kualitas Pelayanan Poli Neurologi (Saraf)
Monev dan Peningkatan Kualitas Pelayanan Poli Neurologi (Saraf)
Monev dan Peningkatan Kualitas Pelayanan Poli Neurologi (Saraf)
Pelayanan Klinik Nyeri Monev dan Peningkatan Kualitas Klinik Nyeri
Monev dan Peningkatan Kualitas Klinik Nyeri
b Pelayanan Elektromedik Elektrofisiologi
Revitalisasi Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan
Rujukan Nasional Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan
One Day Care untuk ECT Rawat Jalan
Optimalisasi ODC Optimalisasi ODC Optimalisasi ODC Revitalisasi ODC
Pengembangan Layanan TMS (Pedoman/ Panduan, SOP)
Pengembangan Layanan TMS (Pedoman/ Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan TMS
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan TMS
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan TMS
Perencanaan Layanan PSG (Pedoman/ Panduan, SOP)
Pengembangan Layanan PSG (Pedoman/ Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan PSG
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan PSG
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan PSG
Pengembangan Sister Hospital
Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
2 Pendukung tercapainya prioritas layanan
Sarana Obat obatan Obat obatan Obat obatan Obat obatan Obat obatan
Aksesoris alat-alat ECT, EEG Aksesoris alat-alat ECT, TMS, EEG
Aksesoris alat-alat ECT,TMS, EEG Aksesoris alat-alat ECT,TMS, EEG Aksesoris alat-alat ECT,TMS, EEG
Koil TMS, Holder TMS
Alat PSG + EEG Alat TMS
Alat EKG
Prasarana Renovasi gedung pelayanan Instalasi Elektromedik
Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung
Renovasi ruangan CT-Scan Pemeliharaan ruangan Pemeliharaan ruangan Pemeliharaan ruangan Pemeliharaan ruangan
Obat obatan Obat obatan Obat obatan Obat obatan Obat obatan
69 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
Revisi Tarif
Alat Kesehatan CT Scan Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat
Pemeliharaan dan optimalisasi alat EEG, TMS, PSG
Pemeliharaan dan optimalisasi alat EEG, PSG
Pemeliharaan dan optimalisasi alat EEG, PSG
Pemeliharaan dan optimalisasi alat EEG, PSG
Pemeliharaan dan optimalisasi alat EEG, PSG
3 Kebutuhan anggaran
4 Proyeksi pendapatan
5 Kebutuhan SDM (PNS:…... BLU:…...)
Perawat 2 orang terlatih anestesi atau sedasi, 1 Orang dokter umum
.. Perawat
Pelatihan operator (kompetensi) ECT, EEG/BM, PSG, Neurofeedback dan TMS
Pelatihan operator (kompetensi) ECT, EEG/BM, PSG, Neurofeedback dan TMS
Pelatihan operator (kompetensi) ECT, EEG/BM, PSG, Neurofeedback dan TMS
Pelatihan operator (kompetensi) ECT, EEG/BM, PSG, Neurofeedback dan TMS
Pelatihan operator (kompetensi) ECT, EEG/BM, PSG, Neurofeedback dan TMS
C
1 3. REHABILITASI PSIKOSOSIAL
2 Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan
DAY CARE Pengembangan program terapi okupasi
Pengembangan program terapi okupasi
Pengembangan program terapi okupasi
Pengembangan program terapi okupasi
Pengembangan program terapi okupasi
Pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer (Panduan, SOP)
Pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer
Pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer
Pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer
Membuat aplikasi mandiri remediasi kognitif berbasis komputer
Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta (Museum, Transjakarta, Balai Latihan Kerja, dsb)
Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta.
Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta.
Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta.
Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta.
Pengembangan Layanan Jemputan Day Care
Monev Layanan Jemputan Day Care
Monev Layanan Jemputan Day Care
Monev Layanan Jemputan Day Care
4 NIGHT CARE
Pengembangan night care untuk pasien dengan supported living (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan supported living
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan supported living
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan supported living
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan supported living
70 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
Optimalisasi night care untuk pasien dengan Independen living (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan Independen living
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan Independen living
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan Independen living
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan Independen living
5 Program Latihan Kerja Kerjasama instansi lain untuk pelatihan keterampilan kerja
Kerjasama instansi lain untuk pelatihan keterampilan kerja
Kerjasama instansi lain untuk pelatihan keterampilan kerja
Kerjasama instansi lain untuk pelatihan keterampilan kerja
Kerjasama instansi lain untuk pelatihan keterampilan kerja
D Kerjasama disnakertrans DKI untuk penyaluran lapangan kerja
Kerjasama disnakertrans DKI untuk penyaluran lapangan kerja
Kerjasama disnakertrans DKI untuk penyaluran lapangan kerja
Kerjasama disnakertrans DKI untuk penyaluran lapangan kerja
Kerjasama disnakertrans DKI untuk penyaluran lapangan kerja
1 Program Promosi dan Rehab Komunitas
Promosi kegiatan rehabilitasi secara elektronik
Promosi kegiatan rehabilitasi secara elektronik
Promosi kegiatan rehabilitasi secara elektronik
Promosi kegiatan rehabilitasi secara elektronik
Promosi kegiatan rehabilitasi secara elektronik
2 Diadakan festival rehab setahun sekali
Diadakan festival rehab setahun sekali
Diadakan festival rehab setahun sekali
Diadakan festival rehab setahun sekali
Diadakan festival rehab setahun sekali
Rehabilitasi hospital tour
Kerjasama dengan instansi lain rujukan pasien yang membutuhkan rehabilitasi psikososial
Kerjasama dengan instansi lain rujukan pasien yang membutuhkan rehabilitasi psikososial
Rujukan nasional rehabilitasi psikososial
Pengembangan Sister Hospital
Benchmark Yongin Hospital Korea dan Binaan RSJ Daerah
Benchmark Yongin Hospital Korea dan Binaan RSJ Daerah
Benchmark Yongin Hospital Korea dan Binaan RSJ Daerah
Benchmark Yongin Hospital Korea dan Binaan RSJ Daerah
Pendukung
tercapainya prioritas layanan
4 Sarana
Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat
5
fisioterapi : standing infrared radiation Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat
E alat terapi okupasi Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat
1
Komputer + printer Pemeliharaan alat
2
Mesin cuci untuk night care Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat
Alat musik gamelan, angklung, kolintang, gendang Pemeliharaan alat musik Pemeliharaan alat musik Pemeliharaan alat musik
3 Prasarana
Pemeliharaan gedung dan isinya
Pemeliharaan gedung dan isinya
Pemeliharaan gedung dan isinya
Pemeliharaan gedung dan isinya
Pemeliharaan gedung dan isinya
Alat Kesehatan Emergency kit Emergency kit Revisi Tarif Revisi Tarif
3 Kebutuhan anggaran
71 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
4 Proyeksi pendapatan
5
A
1 Kebutuhan SDM (PNS:…... BLU:…...)
Daycare: penambahan 1 orang terapi okupasi, 2 Orang pekerja sosial Pelatihan Pelatihan Pelatihan
2
Night care : penambahan 2 orang pekerja sosial + 3 orang perawat
Pelatihan
C
MENTAL HEALTH CHECK UP
1 Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan
Program Promosi MHCU Promosi Layanan MHCU, bersama Keswamas di instansi pemerintah dan swasta
Promosi Layanan MHCU, bersama Keswamas di instansi pemerintah dan swasta
Promosi Layanan MHCU, bersama Keswamas di instansi pemerintah dan swasta
Promosi Layanan MHCU, bersama Keswamas di instansi pemerintah dan swasta
Promosi Layanan MHCU, bersama Keswamas di instansi pemerintah dan swasta
MHCU Mobile Pengembangan Layanan MHCU ke Institusi Pendidikan (Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Institusi Pendidikan
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Institusi Pendidikan
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Institusi Pendidikan
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Institusi Pendidikan
Pengembangan Layanan MHCU ke Instansi Pemerintah, BUMN, swasta (Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Instansi Pemerintah, BUMN, Swasta,
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Instansi Pemerintah, BUMN, Swasta,
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Instansi Pemerintah, BUMN, Swasta,
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Instansi Pemerintah, BUMN, Swasta,
Program Vaksinasi dan kesehatan calon haji dan umroh
Pengembangan Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh
Asesement center dengan basis online service
Optimalisasi dan peningkatan kualitas layanan MHCU, Website
Optimalisasi dan peningkatan kualitas layanan MHCU,
Optimalisasi dan peningkatan kualitas layanan MHCU,
Optimalisasi dan peningkatan kualitas layanan MHCU,
Optimalisasi dan peningkatan kualitas layanan MHCU,
2 Pendukung tercapainya prioritas layanan
72 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
Sarana Instrumen Pemeriksaan,, Komputer, laptop, Voucher MMPI, Scanner,
Instrumen Pemeriksaan, Voucher MMPI,
Voucher MMPI, Instrumen Pemeriksaan, Tensimeter elektrik, Komputer, Voucher MMPI, Scanner,
Instrumen Pemeriksaan, Tensimeter elektrik, Komputer, Voucher MMPI, Scanner,
Meubeller Meubeller Meubeller Meubeller Meubeller
Prasarana Renovasi Ruang MHCU, Wifi Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung
Revisi Tarif
Alat Kesehatan Tensimeter elektrik, Mobile Lab.Sederhana
Rontgen Portable Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat
3 Kebutuhan anggaran
4 Proyeksi pendapatan
5 Kebutuhan SDM (PNS:…... BLU:…...)
1 Orang Psikiater, 1 orang dokter umum, 1 Orang Psikolog, 1 Orang Perawat
Pelatihan Pelatihan Pelatihan Pelatihan
D RAWAT JALAN DEWASA
1 Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan
Poliklinik Adiksi Revitalisasi Poliklinik Adiksi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Adiksi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Adiksi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Adiksi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Adiksi
Poliklinik Neurotik Revitalisasi Poliklinik Neurotik (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Neurotik
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Neurotik
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Neurotik
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Neurotik
Poliklinik Geriatri Pengembangan Poliklinik Geriatri (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Geriatri
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Geriatri
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Geriatri
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Geriatri
Poliklinik Sex dan Marital
Pengembangan Poliklinik Sex dan Marital (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Sex dan Marital
Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Sex dan Marital Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Sex dan Marital Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Sex dan Marital
Poliklinik Hipnoterapi
Pengembangan Poliklinik Hipnoterapi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Hipnoterapi
Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Hipnoterapi Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Hipnoterapi Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Hipnoterapi
Poliklinik Eksekutif Psikolog Pengembangan Poliklinik Psikolog Eksekutif (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif Psikolog
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif Psikolog
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif Psikolog
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif Psikolog
73 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
Poliklinik Eksekutif Sore Pengembangan Poliklinik Eksekutif Sore (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif sore
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif sore
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif sore
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif sore
Poliklinik Penyakit Dalam
Pengembangan Poliklinik Penyakit Dalam (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Penyakit Dalam
Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Penyakit Dalam Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Penyakit Dalam Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Penyakit Dalam
Poliklinik TB
Pengembangan Poliklinik TB (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik TB
Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik TB Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik TB Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik TB
Poliklinik Neurologi
Pengembangan Poliklinik Epilepsi, Demensia, Nyeri dan gangguan syaraf lainnya (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Epilepsi, Demensia, Nyeri dan gangguan syaraf lainnya
Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Epilepsi, Demensia, nyeri
dan gangguan syaraf lainnya
Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Epilepsi, Demensia, nyeri
dan gangguan syaraf lainnya
Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Epilepsi, Demensia, nyeri
dan gangguan syaraf lainnya
Poliklinik Gigi
Revitalisasi Poliklinik Gigi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Gigi
Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Gigi Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Gigi Monev dan Peningkatan Kualitas
Poliklinik Gigi
2 Pendukung tercapainya prioritas layanan
A Sarana Komputer, Banner, Meubeller, layar monitor, smart TV
Tablet Tablet
SIMRS-EMR SIMRS-EMR SIMRS-EMR SIMRS-EMR SIMRS-EMR
Pendaftaran online android based Pemeliharaan Pemeliharaan Pemeliharaan
Peningkatan kapasitas CPU Peningkatan kapasitas CPU
B Prasarana Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung
Revisi Tarif Revisi Tarif
Renovasi ringan Poliklinik non psikiatri (ex rehab land)
Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung
C Alat Kesehatan
Tensimeter elektrik ,diagnostik set Tensimeter elektrik
3 Kebutuhan anggaran
4 Proyeksi pendapatan
74 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
5 Kebutuhan SDM (PNS:…... BLU:…...)
3 Orang Psikiater, 1 orang Psikiater Konsultan Geriatri, 1 orang Psikiater Konsultan NAPZA, 1 orang dokter umum, 1 Orang Psikolog, 6 Orang Perawat
1 orang Psikiater Konsultan Psikoterapi
E LAYANAN EMERGENSI PSIKIATRI
1 Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan
Layanan Emergensi Optimalisasi dan Peningkatan Kualitas Layanan Emergensi
Optimalisasi dan Peningkatan KualitasLayanan Emergensi
Optimalisasi dan Peningkatan KualitasLayanan Emergensi
Optimalisasi dan Peningkatan KualitasLayanan Emergensi
Optimalisasi dan Peningkatan KualitasLayanan Emergensi
Layanan Emergensi Mobile Pengembangan Layanan SEJIWA berbasis Web dan Whatsapp
Pengembangan penjemputan SEJIWA android based (satu dgn pendaftaran online rajal)
Pemeliharaan Pemeliharaan Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan SEJIWA berbasis Web dan Whatsapp
Layanan EWS online Pengembangan EWS Monev dan Peningkatan Kualitas EWS
Pelayanan Kedaruratan Fisik Monev dan Peningkatan Kualitas Kedaruratan Fisik
Monev dan Peningkatan Kualitas Kedaruratan Fisik
Monev dan Peningkatan Kualitas Kedaruratan Fisik
2 Pendukung tercapainya prioritas layanan
Sarana Revitalisasi gedung IGD Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung
1 Ambulans Psikiatri, kit emergensi psikiatrik, obat-obatan, BMHP
Kit emergensi Psikiatrik, obat-obatan, alat komunikasi
Kit emergensi Psikiatrik, obat-obatan, alat komunikasi
Kit emergensi Psikiatrik, obat-obatan, alat komunikasi
Kit emergensi Psikiatrik, obat-obatan, alat komunikasi
Revitalisasi ambulans
Komputer dan Printer (warna)
Pemeliharaan ambulans Pemeliharaan ambulans Pemeliharaan ambulans Pemeliharaan ambulans Pemeliharaan ambulans
Mebeuler
CCTV
Alat Kesehatan Hepa filter
Syringe Pump
75 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
Diagnostik set sederhana, kit emergensi psikiatrik
Diagnostik set sederhana, kit emergensi psikiatrik
Diagnostik set sederhana, kit emergensi psikiatrik
Diagnostik set sederhana, kit emergensi psikiatrik
Diagnostik set sederhana, kit emergensi psikiatrik
Alat EKG
Prasarana Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Renovasi Ruang IGD sesuai Master Plan
Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung
3 Kebutuhan anggaran
4 Proyeksi pendapatan
5 Kebutuhan SDM (PNS:…... BLU:…...)
2 orang dokter jaga, 2 orang perawat, 3 Orang Sopir terlatih AGD, 1 administrasi
2 orang dokter jaga
Pelatihan ATLS, ACLS, BTLS, BCLS, Emergensi Psikiatrik
Pelatihan ATLS, ACLS, BTLS, BCLS, Emergensi Psikiatrik,
Pelatihan ATLS, ACLS, BTLS, BCLS, Emergensi Psikiatrik,
Pelatihan ATLS, ACLS, BTLS, BCLS, Emergensi Psikiatrik,
Pelatihan ATLS, ACLS, BTLS, BCLS, Emergensi Psikiatrik,
Pelatihan EWS (inhouse training) Pelatihan EWS (inhouse training)
Pelatihan mental health first aid
Pelatihan penatalaksanaan ventilator
Pelatihan dan sertifikasi defensive driver
F KESEHATAN JIWA MASYARAKAT
1 Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan
Program Promosi Layanan Jiwa (PKRS)
Pengembangan Program Promosi Layanan Unggulan
Monev dan Peningkatan Kualitas Program Promosi Layanan Unggulan
Monev dan Peningkatan Kualitas Program Promosi Layanan Unggulan
Monev dan Peningkatan Kualitas Program Promosi Layanan Unggulan
Monev dan Peningkatan Kualitas Program Promosi Layanan Unggulan
Promosi dan Prevensi Keswa di ruang publik internal dan eksternal
Monev dan Peningkatan Kualitas Program Promosi dan Prevensi Keswa di ruang publik
Monev dan Peningkatan Kualitas Program Promosi dan Prevensi Keswa di ruang publik
Monev dan Peningkatan Kualitas Program Promosi dan Prevensi Keswa di ruang publik
Monev dan Peningkatan Kualitas Program Promosi dan Prevensi Keswa di ruang publik
Pembinaan layanan keswa di daerah atau institusi binaan
Revitalisasi Kerjasama dengan Dinas sosial dan panti sosial Jabodetabek
Monev dan Peningkatan Kualitas Kerjasama dengan Dinas sosial dan panti sosial Jabodetabek
Monev dan Peningkatan Kualitas Kerjasama dengan Dinas sosial dan panti sosial Jabodetabek
Monev dan Peningkatan Kualitas Kerjasama dengan Dinas sosial dan panti sosial Jabodetabek
Monev dan Peningkatan Kualitas Kerjasama dengan Dinas sosial dan panti sosial Jabodetabek
Revitalisasi Kerjasama dan Pembinaan daerah atau institusi binaan
Monev dan Peningkatan KualitasKerjasama dan Pembinaan daerah atau institusi binaan
Monev dan Peningkatan KualitasKerjasama dan Pembinaan daerah atau institusi binaan
Monev dan Peningkatan KualitasKerjasama dan Pembinaan daerah atau institusi binaan
Monev dan Peningkatan KualitasKerjasama dan Pembinaan daerah atau institusi binaan
76 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
Peningkatan Kompetensi petugas Peningkatan Kompetensi petugas Peningkatan Kompetensi petugas Peningkatan Kompetensi petugas Peningkatan Kompetensi petugas
Keswamas Online Service Pengembangan Layanan Keswa Hotline Service
2 Pendukung tercapainya prioritas layanan
Sarana 1 Mobil Psikiatri Keliling, Sopir terlatih, Seragam lapangan
Pemeliharaan Mobil Pemeliharaan Mobil Pemeliharaan Mobil Pemeliharaan Mobil
Komputer, Sound system dan Monitor, Sarana PKRS; Banner, Leaflet, Profil Layanan,
Sarana PKRS; Banner, Leaflet, Profil Layanan,
Sarana PKRS; Banner, Leaflet, Profil Layanan,
Sarana PKRS; Banner, Leaflet, Profil Layanan,
Sarana PKRS; Banner, Leaflet, Profil Layanan,
Prasarana Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Ruang Edukasi dengan setting teater sesuai Master Plan
Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung
Alat Kesehatan Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik
Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik
Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik
Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik
Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik
3 Kebutuhan anggaran
4 Proyeksi pendapatan
5 Kebutuhan SDM (PNS:…... BLU:…...)
1 Orang Psikiater, 1 orang Dokter umum, Sopir terlatih,
1 Orang Psikiater, 1 orang Dokter umum, Sopir terlatih,
Pelatihan PKRS, humas, Komunikasi efektif
Pelatihan PKRS, humas, Komunikasi efektif
Pelatihan PKRS, humas, Komunikasi efektif
Pelatihan PKRS, humas, Komunikasi efektif
Pelatihan PKRS, humas, Komunikasi efektif
PSIKIATRI FORENSIK
1 Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan
Psikiatri Forensik Optimalisasi Layanan Rawat Inap Psikiatri Forensik (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Psikiatri Forensik
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Psikiatri Forensik
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Psikiatri Forensik
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Psikiatri Forensik
Revitalisasi Asesement Forensik untuk perkara Perdata dan Pidana (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Asesement Forensik untuk perkara Perdata dan Pidana
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Asesement Forensik untuk perkara Perdata dan Pidana
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Asesement Forensik untuk perkara Perdata dan Pidana
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Asesement Forensik untuk perkara Perdata dan Pidana
2 Pendukung tercapainya prioritas layanan
77 | P a g e
NO URAIAN ROADMAP
2020 2021 2022 2023 2024
Sarana Instrumen pemeriksaan Psikometri, CCTV kamera dan perekam suara
Instrumen Ppemeriksaan Psikometri
Instrumen Ppemeriksaan Psikometri Instrumen Ppemeriksaan Psikometri Instrumen pemeriksaan Psikometri, CCTV kamera dan perekam suara
Prasarana Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pengembangan Ruang Rawat Inap Forensik sesuai Master Plan
Alat Kesehatan Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik
Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik
Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik
Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik
Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik
3 Kebutuhan anggaran
4 Proyeksi pendapatan
5 Kebutuhan SDM (PNS:…... BLU:…...)
Psikiater terlatih Psikiatri Forensik, 1 Orang Psikolog terlatih Psikiatri Forensik
2 orang Perawat terlatih Psikiatri Forensik, Pelatihan Hukum Kedokteran
Psikiater terlatih Psikiatri Forensik, 1 Orang Psikolog terlatih Psikiatri Forensik
1 Orang dokter Psikiater Konsultan Forensik
1 Orang dokter Psikiater Konsultan Forensik
Pelatihan SDM Pelatihan SDM Pelatihan SDM Pelatihan SDM Pelatihan SDM
78 | P a g e
3.6 Program Kerja Strategis
Program kerja strategis merupakan rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk
mewujudkan sasaran strategis sampai tahun 2024 dalam rangka mewujudkan target
Indikator Kinerja Utama.
79 | P a g e
Tabel 11. Program Kerja Strategis tiap tahun untuk suatu Sasaran Strategis
NO SASARAN STRATEGIS PIC PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN
2020 2021 2022 2023 2024
A Terwujudnya kepuasan pelanggan
Tingkat kepuasan Pasien atau keluarga pasien
Dir.SDM,Pe
ndidikan
dan Umum
survei kepuasan pelangan tepat waktu
survei kepuasan pelangan tepat waktu
survei kepuasan pelangan tepat waktu
survei kepuasan pelangan tepat waktu
survei kepuasan pelangan tepat waktu
Pelatihan
service exelent
Pelatihan service exelent
Pelatihan service exelent
Pelatihan service exelent
Pelatihan service exelent
Tingkat kepuasan Pegawai
Dir.SDM,Pe
ndidikan
dan Umum survei kepuasan pelangan internal Manual
survei kepuasan pelangan internal menggunakan EOS (elektronik objeck survey )
survei kepuasan pelangan internal menggunakan EOS (elektronik objeck survey )
survei kepuasan pelangan internal menggunakan EOS (elektronik objeck survey )
survei kepuasan pelangan internal menggunakan EOS (elektronik objeck survey )
B
Terwujudnya Manajemen RS yg bermutu dan profesional
Terakreditasi Nasional dan Internasional (KARS/JCI)
Direktorat Pelayanan Medik, keperawatan dan penunjang
Survey Verifikasi
Survey Verifikasi
Survey Penilaian Akreditasi Naional/Internasional SNARS 1.1
Survey Verifikasi
Survey Verifikasi
80 | P a g e
C
Terwujudnya pelayanan unggulan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional
Jumlah pengembangan jenis layanan unggulan berbasis RS
Direktorat Pelayanan Medik, keperawatan dan penunjang
Peningkatan Layanan Daycare dan cakupan kunjungan terapi pada layanan ADHD dan Autism Center,
Monev dan Peningkatan Layanan Daycare dan cakupan kunjungan terapi pada layanan ADHD dan Autism Center
Peningkatan Layanan Daycare dan cakupan kunjungan terapi pada layanan ADHD dan Autism Center
Monev dan Peningkatan Layanan Daycare dan cakupan kunjungan terapi pada layanan ADHD dan Autism Center
Peningkatan Layanan Daycare dan cakupan kunjungan terapi pada layanan ADHD dan Autism Center
Pembentukan Layanan Elektrofisiologi anak dan remaja (Pembuatan Panduan, PPK, dan CP)
Pelayanan Elektrofisiologi Anak remaja baik rawat inap maupun rawat jalan
Pelayanan Elektrofisiologi Anak remaja baik rawat inap maupun rawat jalan
Pelayanan Elektrofisiologi Anak remaja baik rawat inap maupun rawat jalan
Pelayanan Elektrofisiologi Anak remaja baik rawat inap maupun rawat jalan
Pengembangan layanan tumbuh kembang komprehensif
Pengembangan layanan tumbuh kembang komprehensif
Pengembangan layanan tumbuh kembang komprehensif
Monev dan Pengembangan layanan tumbuh kembang komprehensif
Monev dan Pengembangan layanan tumbuh kembang komprehensif
Revitalisasi rawat inap anak dan remaja, adanya rawat gabung pada usia anak (Pedoman/Panduan dan SOP)
Revitalisasi rawat inap anak dan remaja, adanya rawat gabung pada usia anak (Pedoman/Panduan dan SOP)
Monev dan Peningkatan kualitas rawat inap anak dan remaja, adanya rawat gabung pada usia anak
Monev dan Peningkatan kualitas rawat inap anak dan remaja, adanya rawat gabung pada usia anak
Monev dan Peningkatan kualitas rawat inap anak dan remaja, adanya rawat gabung pada usia anak
Pengembangan Rawat Jalan Geriatri Terpadu (Pedoman/Panduan, SOP)
Pengembangan Rawat Jalan Geriatri Terpadu (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Jalan Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Jalan Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Jalan Geriatri Terpadu
81 | P a g e
Pengembangan Rawat Inap Geriatri Terpadu (Pedoman/Panduan, SOP, PPK, CP)
Pengembangan Rawat Inap Geriatri Terpadu (Pedoman/Panduan, SOP, PPK, CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Inap Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Inap Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Inap Geriatri Terpadu
Pengembangan Day Care Geriatri (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Day Care Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Day Care Geriatri Terpadu
Monev dan Peningkatan Kualitas Day Care Geriatri Terpadu
Pengembangan Layanan Night Care Geriatri
Pengembangan Terapi Kognitif Griatri berbasis komputer
Layanan Terapi Kognitif Geriatri berbasis komputer
Layanan Terapi Kognitif Geriatri berbasis komputer
Revitalisasi Ruang Rawat Komorbiditas ruang Infeksi
Revitalisasi Ruang Rawat Komorbiditas non infeksi
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap Komorbiditas dan dual diagnosis
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap Komorbiditas dan dual diagnosis
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap Komorbiditas dan dual diagnosis
Perencanaan rawat inap non psikiatri (Pedoman/Panduan, SOP, PPK, CP)
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap non psikiatri
Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap non psikiatri
Monev dan Peningkatan kualitas rawat inap non psikiatri
Revitalisasi Layanan Rawat Inap komprensif berorientasi pada fungsi dan kualitas hidup pada ruang rawat intensif Elang 1
Revitalisasi Layanan Rawat Inap komprensif berorientasi pada fungsi dan kualitas hidup pada ruang rehabilitasi Perkutut dan Merak
Layanan Rawat Inap komprensif berorientasi pada fungsi dan kualitas hidup pada ruang intensif psikiatri
Layanan Rawat Inap komprensif berorientasi pada fungsi dan kualitas hidup pada ruang intensif psikiatri
82 | P a g e
Layanan Telemedicine
Layanan Telemedicine
Layanan Telemedicine
Layanan Telemedicine
Layanan Telemedicine
Revitalisasi Poliklinik Adiksi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Adiksi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Adiksi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Adiksi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Adiksi
Revitalisasi Poliklinik Neurotik (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Neurotik
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Neurotik
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Neurotik
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Neurotik
Pengembangan Poliklinik Sex dan Marital (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Sex dan Marital
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Sex dan Marital
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Sex dan Marital
Pengembangan Poliklinik Hipnoterapi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Hipnoterapi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Hipnoterapi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Hipnoterapi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Hipnoterapi
Pengembangan Poliklinik Psikolog Eksekutif (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif Psikolog
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif Psikolog
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif Psikolog
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif Psikolog
Pengembangan Poliklinik Eksekutif Sore (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif sore
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif sore
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif sore
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif sore
83 | P a g e
Pengembangan Poliklinik Penyakit Dalam (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Penyakit Dalam
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Penyakit Dalam
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Penyakit Dalam
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Penyakit Dalam
Revitalisasi Poliklinik TB (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik TB
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik TB
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik TB
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik TB
Pengembangan Poliklinik Epilepsi, Demensia, dan gangguan syaraf lainnya (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Epilepsi, Demensia,dan gangguan syaraf lainnya
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Epilepsi, Demensia, dan gangguan syaraf lainnya
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Epilepsi, Demensia, dan gangguan syaraf lainnya
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Epilepsi, Demensia, dan gangguan syaraf lainnya
Revitalisasi Poliklinik Gigi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Gigi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Gigi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Gigi
Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Gigi
Pengembangan layanan Klinik Nyeri
Monev dan Peningkatan Kualitas Klinik Nyeri
Revitalisasi Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan
Rujukan Nasional Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan
One Day Care untuk ECT Rawat Jalan
Optimalisasi ODC
Optimalisasi ODC
Revitalisasi ODC
Pengembangan Layanan TMS (Pedoman/ Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan TMS
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan TMS
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan TMS
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan TMS
84 | P a g e
Perencanaan Layanan PSG (Pedoman/ Panduan, SOP)
Pengembangan Layanan PSG (Pedoman/ Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan PSG
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan PSG
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan PSG
Perencanaan pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer Rehabilitasi Psikososial (RAB, TOR, Panduan, SOP)
Pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer
Perencanaan pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer Rehabilitasi Psikososial (RAB, TOR, Panduan, SOP)
Pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer
Membuat aplikasi mandiri remediasi kognitif berbasis komputer
Pengembangan night care untuk pasien dengan supported living (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan supported living
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan supported living
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan supported living
Optimalisasi night care untuk pasien dengan Independen living (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan Independen living
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan Independen living
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan Independen living
Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan Independen living
Pengembangan layanan MHCU Virtual
Pengembangan layanan MHCU Virtual
Optimalisasi dan peningkatan kualitas layanan MHCU Virtual
Optimalisasi dan peningkatan kualitas layanan MHCU Virtual
Optimalisasi dan peningkatan kualitas layanan MHCU Virtual
85 | P a g e
Pengembangan Layanan MHCU ke Instansi Pemerintah, BUMN, swasta (Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Instansi Pemerintah, BUMN, Swasta,
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Instansi Pemerintah, BUMN, Swasta,
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Instansi Pemerintah, BUMN, Swasta,
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Instansi Pemerintah, BUMN, Swasta,
Pengembangan Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh
Optimalisasi Layanan emergensi komprehensif; Kedaruratan Fisik, Jiwa dan system EWS
Optimalisasi dan Peningkatan KualitasLayanan Emergensi
Optimalisasi dan Peningkatan KualitasLayanan Emergensi
Optimalisasi dan Peningkatan KualitasLayanan Emergensi
Optimalisasi dan Peningkatan KualitasLayanan Emergensi
Optimalisasi Layanan Rawat Inap Psikiatri Forensik (Pedoman/Panduan, SOP)
Optimalisasi Layanan Rawat Inap Psikiatri Forensik (Pedoman/Panduan, SOP)
Optimalisasi Layanan Rawat Inap subspesialis Psikiatri Forensik (Pedoman/Panduan, SOP)
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Psikiatri Forensik
Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Psikiatri Forensik
Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup yang berbasis RS dan masyarakat
Jumlah Pengembangan jenis layanan berbasis Komunitas
Direktorat Pelayanan Medik, keperawatan dan penunjang
Pembentukan layanan Home care pada layanan Kesehatan Jiwa masyarakat anak dan remaja (Pedoman/Panduan dan SOP)
Monev dan Peningkatan kualitas layanan Home care
Monev dan Peningkatan kualitas layanan Home care
Monev dan Peningkatan kualitas layanan Home care
Program Deteksi dini dan outreach sekolah
Program Deteksi dini dan outreach sekolah
Program Deteksi dini dan outreach sekolah
Program Deteksi dini dan outreach sekolah
86 | P a g e
Early Warning System Suicide Prevention (DKI Jakarta
Perluasan cakupan program EWS (Indonesia)
Rujukan Nasional EWS
Pengembangan Layanan Home Care pada layanan kesehatan jiwa psikogeriatrik
Monev dan Peningkatan kualitas Layanan Home Care pada layanan kesehatan jiwa psikogeriatrik
Monev dan Peningkatan kualitas Layanan Home Care pada layanan kesehatan jiwa psikogeriatrik
Monev dan Peningkatan kualitas Layanan Home Care pada layanan kesehatan jiwa psikogeriatrik
Pengembangan Kerjasama
Kerjasama dengan Instansi pemerintah maupun Swasta.
Kerjasama dengan Instansi pemerintah maupun Swasta.
Kerjasama dengan Instansi pemerintah maupun Swasta.
Kerjasama dengan Instansi pemerintah maupun Swasta.
dengan Instansi pemerintah maupun Swasta (Museum, Transjakarta, Balai Latihan Kerja, dsb)
Pengembangan Layanan jemputan SEJIWA berbasis Web dan Whatsapp
Monev dan Pengembangan kualitasLayanan jemputan SEJIWA berbasis Web dan Whatsapp
Monev dan Pengembangan kualitasLayanan jemputan SEJIWA berbasis Web dan Whatsapp
Monev dan Pengembangan kualitasLayanan jemputan SEJIWA berbasis Web dan Whatsapp
Monev dan Pengembangan kualitasLayanan jemputan SEJIWA berbasis Web dan Whatsapp
Pengembangan Program Promosi dan Prevensi Keswa dan Layanan Unggulan di ruang publik internal dan eksternal
Pengembangan Program Promosi dan Prevensi Keswa dan Layanan Unggulan di ruang publik internal dan eksternal
Program Promosi dan Prevensi Keswa dan Layanan Unggulanruang publik internal dan eksternal
Program Promosi dan Prevensi Keswa dan Layanan Unggulan di ruang publik internal dan eksternal
Program Promosi dan Prevensi Keswa dan Layanan Unggulan di ruang publik internal dan eksternal
87 | P a g e
Pengembangan Layanan MHCU Mobile
Monev dan peningkatan kualitas Layanan MHCU Mobile
Monev dan peningkatan kualitas Layanan MHCU Mobile
Monev dan peningkatan kualitas LayananMHCU Mobile
Monev dan peningkatan kualitas LayananMHCU Mobile
D
Terwujudnya kerjasama dengan jejaring pelayanan penelitian nasional dan internasional dibidang neuropsikiatri
Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri
Direktorat Pelayanan Medik, keperawatan dan penunjang
Benchmark layanan Kesehatan jiwa anak dan remaja di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Benchmark layanan Kesehatan jiwa anak dan remaja di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Benchmark layanan Kesehatan jiwa anak dan remaja di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Benchmark layanan Kesehatan jiwa anak dan remaja di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah
Elektromedik Malaysia
Benchmark di SAWA Hospital Jepang dan Binaan RSJ Daerah
Monev dan Peningkatan Benchmark di SAWA Hospital Jepang dan Binaan RSJ Daerah
Monev dan Peningkatan Benchmark di SAWA Hospital Jepang dan Binaan RSJ Daerah
Monev dan Peningkatan Benchmark di SAWA Hospital Jepang dan Binaan RSJ Daerah
Monev dan Peningkatan Benchmark di SAWA Hospital Jepang dan Binaan RSJ Daerah
Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta (Museum, Transjakarta, Balai Latihan Kerja, dsb)
Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta (Museum, Transjakarta, Balai Latihan Kerja, dsb)
Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta (Museum, Transjakarta, Balai Latihan Kerja, dsb)
Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta (Museum, Transjakarta, Balai Latihan Kerja, dsb)
Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta (Museum, Transjakarta, Balai Latihan Kerja, dsb)
88 | P a g e
Benchmark Yongin Hospital Korea dan Binaan RSJ Daerah
Benchmark Yongin Hospital Korea dan Binaan RSJ Daerah
Benchmark Yongin Hospital Korea dan Binaan RSJ Daerah
Benchmark Yongin Hospital Korea dan Binaan RSJ Daerah
Benchmark Yongin Hospital Korea dan Binaan RSJ Daerah
Jumlah institusi jejaring pendidikan PSPD.(Program Studi Pendidikan Dokter)
Dir.SDM,Pendidikan dan Umum
Peningkata
n kerjasama
pendidikan
dengan
fakultas
kedokteran
Tripartid
Peningkatan
kerjasama
pendidikan
dengan
fakultas
kedokteran
Tripartid
Peningkatan
kerjasama
pendidikan
dengan
fakultas
kedokteran
Tripartid
Peningkat
an
kerjasama
pendidikan
dengan
fakultas
kedoktera
n Tripartid
Peningkata
n kerjasama
pendidikan
dengan
fakultas
kedokteran
Tripartid
Jumlah institusi jejaring pendidikan PPDS.
Dir.SDM,Pendidikan dan Umum
Penambahan dokter pendidik Klinis
Penambahan dokter pendidik Klinis
Penambahan dokter pendidik Klinis
Penambahan dokter pendidik Klinis
Penambahan dokter pendidik Klinis
Jumlah penelitian terkait neuropsikiatri yang dipublikasikan.
Direktorat Pelayanan Medik, keperawatan dan penunjang
peningkatan
kemampua
n SDM
dalam
melakukan
Penelitian
terkait
Neuropsikia
tri yang di
publikasika
n
peningkatan
kemampuan
SDM dalam
melakukan
Penelitian
terkait
Neuropsikiat
ri yang di
publikasikan
peningkatan
kemampuan
SDM dalam
melakukan
Penelitian
terkait
Neuropsikiatri
yang di
publikasikan
peningkat
an
kemampu
an SDM
dalam
melakukan
Penelitian
terkait
Neuropsiki
atri yang
di
publikasik
an
peningkatan
kemampua
n SDM
dalam
melakukan
Penelitian
terkait
Neuropsikia
tri yang di
publikasika
n
89 | P a g e
Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif
Prosentase unit kerja yang mencapai target IKU
Dir.SDM,Pendidikan dan Umum
Remunerasi berbasis capaian kinerja individu dan kinerja unit kerja
Monev
sistem
remuner
asi
Monev
sistem
remunera
si
Monev
sistem
remun
erasi
Monev
sistem
remuner
asi
Terwujudnya pelayanan kesehatan jiwa yg prima
Prosentase unit kerja yang mencapai target indikator mutu
Direktorat Pelayanan Medik, keperawatan dan penunjang
Terwujudnya modal manusia (human capital) dalam layanan kesehatan jiwa yang inova
Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi PPSDM
Dir.SDM,Pendidikan dan Umum
1 Jumlah unit kerja yang inovatif
Dir. SDM & Pend
Program
lomba unit
kerja
inovasi
Program lomba unit kerja inovasi
Program lomba unit kerja inovasi
Program lomba unit kerja inovasi
Program lomba unit kerja inovasi
a.
Terwujudnya sarana prasarana yang sesuai standar tekhnologi kedokteran
OEE (overall equipment effectiveness )
Dir. Keu & Adum
90 | P a g e
b.
Tercapainya sistem informasi RS yang terintegrasi
Level integrasi IT rumah sakit
Dir. Keu & Adum
Pengadaan dan pemeliharaan peralatan dan software sistem informasi IT RS
Pengadaan dan pemeliharaanperalatan dan software sistem informasi IT RS
Pengadaan dan pemeliharaan peralatan dan software sistem informasi IT RS
Pengadaandan pemeliharaan peralatan dan software sistem informasi IT RS
Pengadaan dan pemeliharaan peralatan dan software sistem informasi IT RS
c.
Terwujudnya efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas keuangan.
Rasio Pendapatan BLU dibandingkan dengan biaya operasional (POBO)
Dir. Keu & Adum
1. peningkatan pendapatan
2. Peningkatan pemanfaatan idel cash
3. Peningkatan penagihan klaim pasien
4. Efisiensi atas penggunaan kas
1. peningkatan pendapatan
2. Peningkatan pemanfaatan idel cash
3. Peningkatan penagihan klaim pasien
4. Efisiensi atas penggunaan kas
1. peningkatan pendapatan
2. Peningkatan pemanfaatan idel cash
3. Peningkatan penagihan klaim pasien
4. Efisiensi atas penggunaan kas
1. peningkatan pendapatan
2. Peningkatan pemanfaatan idel cash
3. Peningkatan penagihan klaim pasien
4. Efisiensi atas penggunaan kas
1. peningkatan pendapatan
2. Peningkatan pemanfaatan idel cash
3. Peningkatan penagihan klaim pasien
4. Efisiensi atas penggunaan kas
5. Reviu tarif layanan
91 | P a g e
BAB IV
PROYEKSI KEUANGAN
4.1 Estimasi Pendapatan
Pendanaan dalam program yang dilaksanakanbersumber APBN dan
pendapatanoperasional RS Jiwa dr. Soeharto Heerdjan.
Tabel 4.1. Perkiraan Pendapatan RS Jiwa dr. Soeharto Heerdjan Tahun 2020-2024
Jenis Pendapatan
Perkiraan Pendapatan
2020 2021 2022 2023 2024
Pendapatan Jasa Pelayanan rumah sakit
41,799,671,415 44,594,460,225 46,824,183,236 51,173,970,750 55,589,670,338
Pendapatan BLU Lainnya
3,883,029,585 4,142,654,775 4,349,787,514 4,610,774,765 55,589,670,338
Total 45,682,701,000 48,737,115,000 51,173,970,750 54,244,408,995 60,753,738,074
Pada tabel 4.1 perkiraan pendapatan RS Jiwa dr. Soeharto Heerdjan tahun
2020 sampai 2024 peningkatan yang ditargetkan setiap tahunnya dengan rata-
rata kenaikan sebesar 91,5% untuk pendapatan jasa pelayanan (Pelayanan
Rawat jalan, Rawat Inap, IGD termasuk Pelayanan penunjang) dan 8,5% dari
pendapatan BLU lainnya (Pendapatan dari Diklat dan umum).
4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran merupakan jumlah pembiayaan dalam
menjalankan operasional suatu entitas, baik yang tidak dapat ditangguhkan
maupun untuk penambahan belanja yang menambah asset tetap.
a) Anggaran Kelangsungan Operasional
Anggaran ini merupakan jenis pembiayaan operasional yang ditujukan
dalam kelangsungan kegiatan suatu entitas dalam memberikan pelayanan
secara langsung. Anggaran pembiayaan untuk kelangsungan operasi
ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat
ditangguhkan.
92 | P a g e
Tabel 13 Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun Periode RSB
No JENIS KEGIATAN
Baseline Tahun Sekarang Estimasi Kebutuhan Anggaran ( Rp.)
2019 2020 2021 2022 2023 2024
1
2
3 4
5
6
TOTAL
Jenis Pengeluaran 2020 2021 2022 2023 2024
Belanja Pegawai 26.347.448.000 27.928.294.880 29.603.992.573 31.380.232.127 33.263.046.055
Belanja barang 71.520.429.000 82.248.493.350 94.585.767.353 108.773.632.455 125.089.677.324
Belanja modal 6.325.000.000 8.961.040.000 30.598.248.000 31.275.120.000 52.790.440.000
Total 104.192.877.000 119.137.828.230 154.788.007.925 171.428.984.583 211.143.163.378
b) Angaran Pengembangan
Program ini ditujukan untuk peningkatan pelayanan dalam rangka
memberikan pelayanan kepada msyarakat. Programa anggaran ini
dimaksudkan dalam belanja Modal sebagai peningkatan sarana dan prasaran
yang bertujuan dalam pengembangan pelayanan.
Tabel 14.Estimasi Anggaran Program Pengembangan selama lima tahun periode
RSB
No Nama Program Strategis
Baseline Tahun Sekarang Estimasi Kebutuhan Anggaran ( Rp.)
2019 2020 2021 2022 2023 2024
A Pencapaian IKU
1
2
3
B Mitigasi Risiko
1
2
TOTAL
4.3 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan
estimasi pendapatan dan estimasi anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan
dapat bersumber dari rupiah murni (APBN), pendapatan operasional RS, hibah
dan lain-lain.
93 | P a g e
Tabel 6. 4 Rencana Pendanaan selama lima tahun RSB
No
Jenis Pendanaan
Sumber Pendanaan (Rp.)
2020 2021 2022 2023 2024
1 APBN-RM 58,510,176,000 70,400,713,230 103,614,037,175 117,184,575,588 150,389,425,304
2 BLU 45,682,701,000 48,737,115,000 51,173,970,750 54,244,408,995 60,753,738,074
TOTAL 104,192,877,000 119,137,828,230 154,788,007,925 171,428,984,583 211,143,163,378
94 | P a g e
BAB V
PENUTUP
Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan yang telah dtetapkan sebagai UPT
Kementerian Kesehatan RI yang menerapkan PPK BLU sesuai dengan SK Menkes
Nomor 756/Men.KesSK/VI/2008 Tanggal 26 Juni 2018 yang pelaksanaannya dimulai
tanggal 26 Juni 2018.
Sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang tertuang dalam PP No. 23/2004 bahwa RS
BLU setiap tahun diwajibkan untuk menyusun Rencana Strategis Bisnis lima tahun
sebagai petunjuk arah (guide line) manajemen dalam mengelola rumah sakit ke
depan.
Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 - 2024 telah selesai disusun dengan
memperhatikan berbagai aspek antara lain :
1. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 - 2024 disusun agar RS dapat berkembang
menjadi sehat dengan memperhatikan mutu pelayanan untuk meningkatkan
produktivitas kerja dan efisiensi kerja (quality, equity, dan efficiency).
2. Kebijakan yang digariskan oleh RS sesuai dengan sasaran yang ditentukan
adalah meningkatkan dan mengembangkan pelayanan yang berdaya ungkit pada
peningkatan pendapatan serta mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan.
3. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 - 2024 disusun dengan memperhatikan
hasil analisa lingkungan baik internal maupun eksternal dan emmperhitungkan
perspeksit Konsumen, Proses Bisnis dan Finansial.
Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto
Heerdjan sebagai UPT Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan ini diharapkan
dapat menjalankan tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumber
daya yang ada di rumah sakit dengan memperhatikan arah dan prioritas sesuai
rencana strategis bisnis dalam kurung waktu lima tahun kedepan.
Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi bahan evaluasi
bagi perbaikan dalam penyusunan RSB ini sehingga dapat mewujudkan visi dan misi
kementerian kesehatan.
95 | P a g e
Demikian Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan tahun
2020 - 2024 ini disusun, semoga dapat dicapai sesuai dengan strategi, kebijakan dan
program-program yang selama ini telah ditetapkan. Atas perhatiannya diucapkan
terima kasih.
96 | P a g e