53

Gambar 4.5 Risk Retention27

4.2.1.3 Risk Controlling and Monitoring

Risk controlling and monitoring adalah pengidentifikasian dan

penganalisaan resiko baru, mengawasi resiko-resiko dan membuat rencana-

rencana mengenai kemungkinan resiko-resiko yang akan muncul. Risk

controlling and monitoring sangat penting untuk dilanjutkan di dalam suatu

proyek hingga proyek tersebut selesai. Hal tersebut akan menjamin bahwa

sumber-sumber daya yang ditempatkan perusahaan untuk suatu proyek dapat

berjalan dengan baik.

Risk controlling and monitoring berperan penting di dalam suatu proyek

karena hal tersebut akan membantu memastikan suatu proyek berjalan di jalurnya.

Penerapan proses risk controlling and monitoring memastikan bahwa eksekusi

proyek berjalan dengan baik.

Terdapat berbagai perangkat lunak yang berbeda-beda dalam risk

controlling and monitoring yang dapat digunakan untuk melacak resiko, bisa

dengan menggunakan spreadsheet yang sederhana hingga menggunakan basis

data yang kompleks. Kunci dari risk controlling and monitoring adalah

27 Sumirat, Erman, 2007, Risk Management in Corporate Strategy, MM70E7 Risk Management Slide. MBA ITB, Bandung

54

komunikasi diantara anggota tim, pengidentifikasian resiko-resiko yang potensial

untuk muncul, penganalisaan resiko, dan rencana yang akan dijalankan terhadap

resiko tersebut saat resiko tersebut muncul.

Jenis-jenis kategori resiko (Olsson, 2002: 34-35) adalah sebagai berikut: Tabel 4.1 Deskripsi Jenis Resiko

Jenis Resiko Deskripsi

Business Risk Resiko tidak tercapainya target bisnis dikarenakan

strategi bisnis yang tidak tepat, sumberdaya yang

tidak memadai atau perubahan lingkungan

ekonomi dan persaingan.

Credit Risk Resiko tidak dibayarnya hutang oleh pihak ketiga

pada waktu yang telah ditentukan.

Sovereign Risk Resiko kredit yang terkait dengan peminjaman

kepada pemerintah atau pihak ketiga yang dijamin

oleh pemerintah.

Market Risk Resiko kerugian karena perubahan harga pasar,

termasuk perubahan resiko suku bunga, perubahan

nilai tukar mata uang asing, perubahan harga

komoditi, perubahan harga saham (tetapi tidak

termasukresiko turunnya permintaan pada pasar

ekonomi dimana hal tersebut termasuk dalam

Business Risk).

Liquidity Risk Resiko tidak dapat membayar hutang karena

keterbatasan dana

55

Tabel 4.1 Deskripsi Jenis Resiko (lanjutan)

Jenis Resiko Deskripsi

Operational Risk Resiko kerugian dikarenakan tindakan dari orang,

proses, infrastruktur atau teknologi atau yang

sejenisnya yang memiliki dampak operasional.

Accounting Risk Resiko dimana laporan keuangan tidak secara

akurat menggambarkan posisi keuangan

perusahaan.

Country Risk Resiko dimana mata uang asing tidak tersedia

dalam jumlah yang memadai untuk melakukan

pembayaran dikarenakan kurangnya jumlah mata

uang asing tersebut atau adanya pemerintah yang

melakukan rasionalisasi

Political Risk Resiko terjadinya perubahan iklim politik Negara

Industry Risk Resiko yang terkait dengan operasional industri

terkait

Environmental Risk Resiko dari adanya kerusakan lingkungan

baikyang berakibat kerugian bagi perusahaan

maupun yang disebabkan oleh perusahaan/ dampak

perusahaan.

Legal Risk Resiko ketidaksesuaian dengan peraturan hukum

yang berlaku.

Systemic Risk Resiko dari kejadian kecil yang menimbulkan

akibat yang tidak diharapkan pada system local,

regional, maupun global dimana system tersebut

tidak terkait dengan sumber gangguan.

Reputational Risk Resiko dimana reputasi organisasi dapat

memberikan dampak yang luas

56

Berdasarkan sumbernya, maka resiko dapat dibagi menjadi dua bagian

yaitu:

o Resiko Eksternal, yaitu resiko-resiko yang berasal dari

lingkungan di luar perusahaan. Peluang terjadinya resiko ini ada

yang dapat dikendalikan oleh perusahaan, tetapi perusahaan dapat

melakukan beberapa antisipasi untuk menghadapi akibat dari

resiko-resiko tersebut.

Contoh: Industry Risk, Country Risk, Market Risk

o Resiko Internal, yaitu resiko-resiko yang berasal dari lingkungan

dalam perusahaan. Peluang kejadian dan akibat dari resiko ini

umumnya dapat dikendalikan dan ditangani oleh perusahaan.

Contoh: Business Risk, Operational Risk.

Tabel 4.2 Kategori Resiko berdasarkan Sumber Resiko28

RESIKO EKSTERNAL RESIKO INTERNAL

• Industry risk • Operational risk

• Legal risk • Liquidity risk

• Country risk • Accounting risk

• Credit risk • Environmental risk

• Sovereign risk • Reputation risk

• Market risk

• Political risk

• Systemic risk

28 Carl, Olsson, 2002, Risk Management in Emerging Markets: How to Survive and Prosper,

Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

57

Gambar 4.6 Model Bisnis untuk Mengidentifikasi Resiko menurut Carl Olsson29

4.2.2 Konsep Spin off30

Ide tentang spin off muncul atas keinginan untuk mengembangkan suatu

bisnis lebih cepat dan luas. Pertanyaannya kapan saat tepat untuk melakukan spin-

off bagi sebuah perusahaan?. Spin off bisa dilakukan ketika perusahaan induk

siap dengan konsekuensi yang muncul. Seperti pengembangan organisasi/culture,

sumber daya manusia (SDM), dan teknologi informasi (TI). Perusahaan baru

membutuhkan tambahan tenaga untuk mengisi pos-pos yang sebelumnya di-back

up perusahaan induk, seperti fungsi treasury, fungsi legal, fungsi audit, fungsi

human resources, dan fungsi manajemen resiko.

Tenaga yang telah ada pun perlu mendapat suntikan atmosfer baru. Dari

atmosfer sebuah divisi menjadi sebuah perusahaan baru . Karena itu, dibutuhkan

pula satu perubahan manajemen. Di bidang IT juga membutuhkan sebuah unit

29 Carl, Olsson, 2002, Risk Management in Emerging Markets: How to Survive and Prosper,

Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

30 Konsep Spin Off, Dikutip 16 Februari 2008 dari,

http://www.tempointeraktif.com/hg/ekbis/2008/03/05/brk,20080305-118587,id.html

58

yang berdiri sendiri sehingga memerlukan biaya investasi. Ini tantangan yang

harus dijawab tuntas oleh PT TELKOM

Kegiatan spin off adalah suatu bentuk pemisahan (divestiture) satu

perseroan yang membuat satu cabang atau divisi dirubah menjadi anak

perusahaan (subsidiary). Dalam spin off tradisonal, saham dari perusahaan yang

baru dibentuk terdistribusi secara proporsional (pro-rata) kepada seluruh

pemegang saham perusahaan induknya. Sehingga dengan pembagian tersebut,

tidak akan ada pemegang saham yang akan dirugikan, baik pemegang saham

mayoritas maupun minoritas. Apabila seseorang memegang suatu saham

(misalkan; saham perusahaan X, dimana perusahaan X juga pemegang saham

perusahaan Y), otomatis orang tersebut menjadi pemegang saham perusahaan X

dan perusahaan Y secara proporsional.

4.2.2.1 Pilihan Strategi dalam Mengimplementasikan Spin off.31

Pelaksanaan spin off membutuhkan pilihan strategi sehingga dapat

diwujudkan dengan baik. Alternatif awal yang mengemuka ketika ide spin off ini

berkembang adalah perusahaan induk melakukan spin off terhadap salah satu

divisinya ketika sudah mencapai suatu jumlah aset atau pangsa pasar tertentu.

Pilihan strategi lain yang bisa dikembangkan adalah melakukan konversi aset

perusahaan induk dan membeli perusahaan kecil untuk dikonversi. Pilihan untuk

melakukan konversi terhadap eksisting aset perusahaan induk akan mempercepat

proses spin off yang akan dilakukan.

Proses ini membutuhkan dorongan kuat dari perusahaan induk sehingga

proses konversi aset dapat dilaksanakan dengan baik. Alternatif ketiga dalam

melaksanakan spin off adalah membeli suatu operator/perusahaan kecil untuk

dikonversi menjadi perusahaan subsidiary yang nanti akan digabungkan dengan

divisi dari perusahaan induk. Spin off mempunyai tujuan baik untuk

perkembangan industri telekomunikasi di Indonesia.

31 Strategi Spin Off, Dikutip 17 Februari 2008 dari, http://www.pdat.co.id/hg/riset_pdat/2007/05/04/rst,20070504-01,id.html

59

Namun, tujuan yang baik tersebut harus disikapi dan dilaksanakan secara

cerdas dalam waktu tepat sehingga pilihan spin off Telkom Flexi tidak menjadi

salah langkah bagi perkembangan industri telekomunikasi di Indonesia. Secara

umum tujuan perusahaan melakukan kegiatan spin off adalah meningkatkan

efisiensi perusahaan baik induk (parent) maupun perusahaan yang baru terbentuk

(subsidiary), karena keduanya akan lebih fokos ke bisnis masing-masing. Salah

satu contohnya ialah spin off-nya Astra Otoparts yang pada awalnya adalah anak

perusahaan Astra International.

4.3 Pengumpulan/Pengolahan Data dan Analisis

4.3.1 Kesiapan Spin Off Telkom Flexi

Gambar 4.7 Model Parameter Kesiapan Spin Off

60

Model ini menjelaskan aspek-aspek apa saja yang di butuhkan dan

berperan penting bagi sebuah perusahaan untuk memisahkan salah satu divisinya

untuk menjadi anak perusahaan dalam rangka meningkatkan value. Khususnya

yang berkaitan dengan kemandirian organisasi (independency), accountability,

authority, dan flexibility. Sehingga perusahaan yang baru terbentuk mampu

menghadapi persaingan yang ada.

Model ini terdiri dari 6 (enam) aspek:

1. Pengembangan Informasi (Culture)

2. Sumber Daya Manusia (Human Resource)

3. Teknologi Informasi (IT)

4. Kuantitas Asset (Asset)

5. Kecukupan Pasar (Market)

6. Valuasi (Valuation)

Tiap-tiap aspek dapat dikuantifikasi dengan pembobotan berbasis center of

gravity dengan skala 1 – 5 up vertical dan 1 – 5 down vertical.

Gambar 4.8 Up Down Arrow

Up vertikal mengisyaratkan nilai positif bagi perusahaan dan down

vertical sebaliknya, center of gravity menandakan acessor harus mempunyai

patokan/titik gravitasi yang dapat dijadikan rujukan untuk menentukan bobot nilai

salah satu aspek yang akan di kuantifikasi.

Contoh: Aspek Kuantitas Asset, center of gravity-nya dapat berupa rata-rata aset

perusahaan-perusahaan yang akan menjadi pesaing dan se-level/setara (’apple to

apple’) yang berada di industri yang sama. Dari sini acessor dapat

mengkuantifikasi kesiapan perusahaan tersebut, apakah masuk down vertical atau

up vertical. Lalu setelah diberi bobot, acessor harus menjumlahkan total point di

up vertikal amupun di down vertical, setelah itu dicari selisihnya antara up

61

vertical- down vertical. Dari selisih itu kita bisa melihat apakah suatu perusahaan

siap atau tidak untuk spin off. Jika nilainya positif berarti siap jika negatif berarti

tidak. Dan untuk kesiapan ada ukurannya: 1- 17 minimum readyness, 18 – 24

moderate readyness, 25 – 30 top readyness

4.3.1.1 Analisis Value Chain Telkom Flexi

Gambar 4.9 Telkom Flexi Value Chain32

Berdasarkan value chain Telkom Flexi yang ada pada gambar 4.9. dapat kita

analisa sebagai berikut:

o Infrastruktur & Product Development

- Pengambilan keputusan yang lambat dalam disbursement capex.

- Project manajemen yang lemah karena iklim birokrasi yang kuat dan

permainan kepentingan.

32 Telkom & A T Kearney, 2005, Positioning Telkom Flexi for Future, Dokumen yang tidak dipublikasikan.

62

o Infrastruktur O & M

- Fungsi helpdesk yang kurang optimal dan sering di berdayakan

untuk tugas lain.

- Pengawasan yang kurang dari supervisor project kepada vendor.

- Pengetahuan yang kurang dari segi keilmuan di kalangan

supervisor.

o Product Delivery

- Pengambilan keputusan yang lambat dalam promo product

launching (birokrasi yang panjang).

- Kurangnya aktivitas promosi dibandingkan kompetitor.

- Keterbatasan anggaran promosi, karena dialokasikan untuk

keseluruhan produk.

- Aktivasi layanan post paid yang tidak ada standart survey yang

jelas, sehingga menyebakan bad debt.

o After Sales Service

- Pengambilan keputusan yang lambat dari kantor pusat dalam

implementasi standart proses untuk penanganan complaint.

- Tidak adanya standart nasional implementasi PO & DC, sehingga

membutuhkan waktu lama dalam menangani gangguan.

- Kuranganya kordinasi yang menyeluruh antara PO & DC.

4.3.1.2 Valuation

Valuation atau nilai dari suatu perusahaan/bisnis adalah seberapa

besar seseorang/investor menghargai bisnis tersebut setelah

memperhatikan kondisi internal perusahaan, yaitu; performasi perusahaan

saat ini, proyeksi beberapa tahun ke depan, dan faktor-faktor eksternal

yang mempengaruhi seperti makro ekonomi, regulasi, keamanan, situasi

politik. Nilai dari suatu perusahaan biasanya direpresentasikan dari harga

saham di pasar.

PT TELKOM telah menetapkan dalam CSS (Corporate Strategic

Scenario) bahwa sasaran atau target kumulatif yang akan dicapai pada

63

kurun waktu 5 tahun kedepan adalah untuk mencapai target market

capitalization pada tahun 2010 sebesar USD 30 billion. Kapitalisasi pasar

saham suatu perusahaan akan mencerminkan nilai pasar (market value)

perusahaan tersebut. Kapitalisasi pasar dihitung berdasarkan harga saham

di pasar dikalikan dengan jumlah saham yang dimiliki oleh perusahaan

tersebut. Semakin tinggi nilai kapitalisasi pasar maka semakin baik

valuation perusahaan yang menunjukkan juga semakin valuable

perusahaan tersebut di mata shareholder/investor, lender, underwriter, dan

analyst.

Valuasi dilakukan dengan analisa fundamental yang menggunakan

Discounted Cash Flow (DCF) dan metoda multiple yang menggunakan

PER (Price Earning Ratio). Valuasi dapat dilakukan untuk melihat

performasi financial Telkom Flexi apabila Telkom Flexi spin off dan

apabila Telkom Flexi tidak spin off. Dengan menggunakan metoda yang

digunakan sebagai berikut:

4.3.1.3 Analisa Fundamental dengan: DCF (Discounted Cash Flow)33

o Free Cash Flow

FCF = NOPAT + Depresiasi – NOWC – Capex

o Terminal Value

TVn = FCF n+1/(WACC-g)

= FCF n (1+g) /(WACC-g)

33 Krishnaswami, S and Subramaniam, V.: “Information asymmetry, Valuation, and the Corporate Spin-Off Decision”, Journal of Financial Ecomonics, 53(1), 1999, p.73-112

64

o Present Value FCF dan TV

PV FCFn = FCFn / (1+WACC)n

PV TVn = TVn / (1+WACC)n

o Nilai Perusahaan

n Value = Σ PV FCFn +PV TVn

T=1

4.3.1.4 Metode Relative Valuation

Metode yang membandingkan nilai perusahaan dengan beberapa

perusahaan pada industri yang sama, dengan menggunakan beberpa

variable umum seperti earning, cashflow, book value, dan revenue. Dalam

perhitungan dipilih beberapa rasio yang relevan, seperti:

Price Earning Ratio (P/E) = Harga pasar saham/Laba usaha

EV/EBITDA = Nilai Perusahaan/EBITDA

Valuation yang dilakukan PT TELKOM34

Asumsi:

- Data yang dipergunakan dalam valuasi menggunakan proyek

Income Statement, proyeksi Balace Sheet, dan proyeksi

Cashflow Statement.

- USD = Rp. 10.000,-/Depresiasi 5 % pertahun

- WACC = 17%

- Depresiasi = 10 tahun straight line 34 Hartono, KJ, Spin Off Telkom Flexi Dalam Upaya Meningkatan Nilai Perusahaan PT TELKOM, Bandung, 2007.

65

No. Metode Valuasi (x) Status Quo

(SQ)

Spin off

(SO)

1. Metode Fundamantal

Value = ΣPV FCF +

PV TV

US$ 13,971 US$ 20,396 1.46 kali

2. Metode Multiple

EV/EBITDA 3,3 US$ 1,955 US$ 2,871 1.47 kali

P/E 6,6 US$ 2,656 US$ 3,969 1.49 kali

Analisis hasil valuasi

• Metode DCF: value SO > value SQ, artinya bahwa secara fundamental dari

cash flow rencana bisnis 2007 – 2010 spin off akan mampu meningkatkan

value sebesar 1,46 kali dibandingkan tidak spin off.

Gambar 4.10 Kalkulasi Telkom Flexi Value

• Metode Multiple: menggunakan P/E (x) dan EV/EBITDA dari Bakrie

Telekomunikasi (BTEL) berdasarkan analisa JP Morgan, 10 Maret 2006

dan hasilnya bahwa EV (Enterprice Value) Telkom Flexi pada tahun 2010

sebesar US$ 2.871 juta atau 9% dari target US$ 30 Milyard. Secara

66

signifikan nilai Telkom Flexi telah mencapai 9% relatif terhadap target

3010 (kapitalisasi pasar PT TELKOM), padahal kalau kita lihat lagi pada

kontribusi revenue Telkom Flexi pada tahun 2006 secara konsolidasi

hanya sebesar 2,5%. Dari sini kita bisa melihat gap yang sangat jauh dari

apa yang diharapkan manajemen PT TELKOM.

4.3.1.5 Addresable Market

Addresable market adalah jumlah populasi atau household yang

mempunyai kemampuan secara financial untuk mengkonsumsi layanan yang

diberikan oleh operator. Sebagai industry yang sangat atraktif, masih cukup

banyak addressable market fixed wireless yang tidak terlayani oleh industry.

Fixed wireless di Indonesia memiliki pertumbuhan sebesar CAGR 8% sedangkan

industry fixed wireless sendiri diproyeksikan tumbuh CAGR 38%.35

62.784.6

101.1115.9 127.7 139.30.1

0.80.8

0.60.3

0.3

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Market size Unserved market

Gambar 4.11 Market Wireless

35 Telkom & A T Kearney, 2005, Positioning Telkom Flexi for Future, Dokumen yang tidak

dipublikasikan.

67

Tabel 4.3 Check List Kesiapan Telkom Flexi untuk Spin Off

Parameter Down

Vertical

Up

Vertical

Siap Tidak Note

Pengembangan

Informasi

(CULTURE)

3 √ Masih adanya

kendala pada

project manajemen

yang lemah karena

iklim birokrasi

yang kuat dan

permainan

kepentingan.

Sumber Daya

Manusia (HR)

2 √ PT TELKOM

sendiri mengalami

masalah pada

jumlah

karyawannya,

meskipun program

pensiun dini

mengalami

kemajuan dari

waktu ke waktu,

namun sampai saat

ini secara

kompetensi, usia,

dan strata

pendidikan belum

sesuai yang

diharapkan.

68

Tabel 4.3 Check List Kesiapan Telkom Flexi untuk Spin Off (lanjutan)

Parameter Down

Vertical

Up

Vertical

Siap Tidak Note

Teknologi

Informasi (IT)

2 √ Dengan bisnis unit

yang beragam dan

tuntutan market di

industri ICT

kebutuhan

teknologi informasi

terkini menjadi

kebutuhan primer,

dan PT TELKOM

mampu memenuhi

hal tersebut.

Kuantitas Asset

(ASSET)

2 √ Perusahaan belum

mampu mengelola

asetnya dengan

baik. Dan PT

TELKOM masih

belum menaksir

biaya transfer atas

aset-aset yang akan

dilepas.

69

Tabel 4.3 Check List Kesiapan Telkom Flexi untuk Spin Off (lanjutan)

Parameter Down

Vertical

Up

Vertical

Siap Tidak Note

Kecukupan Pasar

(MARKET)

5 √ Sangat atraktif, masih cukup banyak addressable market fixed wireless yang tidak terlayani oleh industri. Pertumbuhan industri fixed wireless sendiri diproyeksikan tumbuh dengan Compound Annual Growth Rate (CAGR) 38%.

VALUATION 4 √ 1,46 kali

TOTAL SCORE 7 11 SELISIH : 11 – 7= 4

70

Gambar 4.12 Model Kesiapan Spin Off Telkom flexi

Dari model diatas terlihat aspek kesiapan Telkom Flexi untuk spin off

lebih dominan daripada aspek-aspek yang tidak. Dan dengan perhitungan tabel di

atas dapat diketahui bahwa kesiapan PT TELKOM untuk men-spin off kan Divisi

Fixed Wireless Access (Telkom Flexi) berada di minimum readyness.

4.3.1.6 Risk Identification

Gambar 4.13 Aktifitas Rencana Tahapan Spin off Telkom Flexi36

36 Hartono, KJ, 2007, Spin Off Telkom Flexi Dalam Upaya Meningkatan Nilai Perusahaan PT TELKOM, Bandung.

71

Fase-fase yang ada dalam realisasi spin off :

Pra Spin Off

a. Perencanaan (Planning)

Aktivitas yang ada dalam tahap perencanaan meliputi:

• Basic idea, dilakukan oleh unit SICP (Strategic Invesment and Corporate

Planning) untuk menyiapkan kajian awal kenapa harus melakukan spin off

Telkom Flexi. Dalam kajian minimal sudah mendefinisikan kegiatan-

kegiatan yang akan dilakukan, time plan, perlu tidaknya tim yang akan

mengawal rencana spin off dan kebutuhan jasa konsultan.

• Approval BOD (izin prinsip), basic ide dipaparkan dalam rapat direksi

(radir), apabila disetujui maka basic ide ini akan dituangkan dalam notulen

radir termasuk approval penggunaan jasa konsultan.

• Approval BOC (izin prinsip), proses yang sama dilakukan kepada BOC,

apabila salah satu proses tidak disetujui maka proses akan berhenti dan

rencana spin off tidak dilaksanaakan. Apabila BOC setuju rencana spin off,

maka BOC akan mengusulkan spin off masuk dalam agenda RUPS

perusahaan.

• SICP menyusun tim spin off dengan anggotanya terdiri dari seluruh unit

fungsional organisasi dan dikelompokkan sesuai bidanganya dalam sub

tim. Sub tim dikelompokkan ke dalam WG (working group) berdasarkan

fungsi dan spesialisasi dari masing-masing unit.

• Pembentukan tim harus ditandatangani BOD sebagai penugasan khusus

dalam project spin off, disamping rutinitasnya pada unit masing-masing.

b. Project

Phase project SICP yang dibantu oleh konsultan akan mengarahkan,

mengkoordinir, memberdayakan, mengevaluasi, dan melaporkan seluruh

progress aktivitas project spin off kepada BOD sebagai streering commite

aktifitas utama pada phase project adalah:

72

• Setelah kick of meeting, masing-masing WG yang dikoordinir PIC

(person in charge) yang telah ditetapkan (setingkat VP) diarahkan

untuk mempersiapkan segala sesuatu yang berkaitan dengan

rencana spin off sesuai aktifitas WG dengan menyusun program

kerja selama tiga bulan.

• Masing-masing WG melakukan diskusi rutin setip minggu sesuai

bidang penugasan, apabila diperlukan antar WG dapat melakukan

koordinasi. Pada setiap akhir bulan dilakukan pleno seluruh WG

untuk cross check kemajuan yang telah dicapai, serta

mendiskusikan rencana-rencana selanjutnya, pada sesi pleno

apabila terdapat permasalahan didiskusikan di dalam pleno atau

dibawa ke forum RADIR. Pelaksanaan pleno WG dikoordinir

oleh SICP dan hasilnya dilaorkan kepada direksi.

• Setelah tiga bulan diaakan workshop untuk mereview seluruh hasil

kerja (juklak). Setelah mendapat persetujuan dari direksi, juklak

tersebut akan menjadi pegangan dalam imlementasi spin off,

secara umum juklak harus memuat:

- AD & ART perusahaan

- Peraturan-peraturan

- Struktur organisasi dan pengewakan

- Rencana bisnis Telkom Flexi

- Scenario transisi dari Telkom Flexi Co.

- PROTAB Marketing dan Operasi

- Dan peraturan serta PROTAB lainnya untuk memberikan guidelines

pengelolaan Telkom Flexi.

• Sosialisasi rencana spin off kepada seluruh karyawan, serta

manjajaki minat karyawan untuk mengisi formasi yang ada di Flexi

Co.

• HR melakukan asesment dan internal rekruitasi untuk mengisi

formasi sesuai struktur organisasi Flexi Co.

73

• Tim melakukan check list kesiapan khususnya yang berkaitan

dengan beberapa aspek, seperti:

- Legal & compliance, kesiapan perizinan dan licence

- Administrasi pendukung lainnya

- Analisa pemilihan waktu yang tepat untuk pengumuman

spin off, pemilihan ini cukup penting

Spin Off

Set up perusahaan PT Flexi (Flexi Co.)

Phase set up akan dimulai setelah efektif date of spin off announcement

(tanggal dimulainya spin off divisi Fixed Wireless Access (Telkom Flexi) menjadi

anak perusahaan yang mandiri) dan pada tanggal tersebut aktivitas operasi

perusahaan sudah di kendalikan sepenuhnya oleh management perusahan Flexi

Co. Berdasarkan skenario yang telah ditetapkan dalam phase sebelumnya (phase

project). Beberapa aktivitas utama serta peranan tim spin off pada phase set up

diantaranya adalah:

• Melakukan aligment seluruh aktivitas operasional perusahaan dengan

juklak yang telah ditetapkan.

• Melakukan monitoring, evaluasi, dan memberikan asistensi kepada

management Flexi Co dalam implementasi juklak yang berkaitan dengan

aktivitas operasional.

• Melaporkan secara berkala kepada BOD Telkom progress implementasi

aktivitas operasional Flexi Co

• Berdasarkan hasil evaluasi dan apabila Flexi Co dipandang sudah mampu

melakukan aktifitas operasioanal secara mandiri, maka melalui keputusan

direksi, tugas spin off telah selesai dan tim akan diberhentikan

• Selanjutnya fungsi pengawasan akan diserahkan kepada unit fungsional

yaitu VP PPA (Pengembangan dan Pengelolaan Anak Perusahaan).

74

Pasca Spin Off

Pada fase ini diharapkan perusahaan yang terbentuk (Flexi Co)

sudah mampu melaksanakan aktifitas operasional secara mandiri. Adapun

kegiatan utama dalam fase ini adalah sebagai berikut:

• Memberikan solusi permasalahan-permasalahan yang dihadapi

management Flexi Co dalam melaksanalan aktivitas operasional

perusahaan dalam hubungan parent company dan subsidiary.

• Menjadi mediator dengan unit bisnis lain (anak perusahaan) dilingkungan

Telkom Group dalam rangka koordinasi dan sinergi. Tabel 4.4 Resiko per Tahapan

Tahapan Resiko

Pra Spin Off 1. Studi kelayakan yang tidak tepat.

2. Penjadwalan proyek yang kurang

baik.

3. Penanggung jawab proyek yang

tidak jelas.

4. BOD tidak memberikan approval

(izin prinsip).

5. BOC tidak memberikan approval

(izin prinsip).

6. Tidak terbentuknya working group

7. Penggunaan jasa konsultan yang

tidak disetujui BOD.

8. Penugasan yang berlebihan

membuat karyawan menjadi kurang

fokus.

9. Juklak (petunjuk pelaksanaan)

belum terbentuk.

10. Juklak (petunjuk pelaksanaan) tidak

disetujui BOD.