A MULTIPLE-ROLE MODEL FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENTUntuk menciptakan value dan menyampaikan hasil, HR professionals harus memulai dengan lebih fokus kepada hasil kerja. Sumbu Y menunjukkan focus range dari jangka panjang (strategic) ke jangka pendek (operational). Sumbu X menunjukkan activities range dari melakukan manajemen proses hingga SDM. Untuk dapat memahami keempat peran utama HR, kita harus mempertimbangkan tiga buah aspek, yaitu hasil kerja dari peran (deliverable), karakteristik gambaran visual dari peran (metaphor), dan aktivitas yang harus dilakukan oleh HR professional untuk memenuhi perannya (activity).

Management of Strategic Human ResourcesDeliverable : strategy execution HR practices membantu pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. Contoh: Perusahaan ingin memperluas pangsa pasar global perusahaan tersebut. Untuk mendukung hal tersebut, HR managers memodifikasi proses perekrutan karyawan untuk menjamin karyawan memiliki kompetensi yang cukup dalam kegiatan multinasional.

Metaphor : strategic partner berpartisipasi dalam perumusan startegi bisnis, merancang HR practices yang sesuai dengan strategi bisnis

Activity : membuat HR practices yang dapat mewujudkan strategi bisnis keseluruhan

Management of Firm InfrastructureDeliverable : administrative efficiency yang dapat tercapai dengan dua cara yaitu memastikan terjaminnya efisiensi dalam proses HR dan melakukan program perekrutan, pelatihan, dan pemberian penghargaan pada manajer yang mampu meningkatkan produktivitas perusahaan dan meminimalisasikan kerugian.

Metaphor : administrative experts, yaitu kemampuan HR professionals untuk menghapus biaya-biaya yang tidak diperlukan, meningkatkan efisiensi proses yang sedang dijalankan, serta memiliki kecenderungan untuk terus mencari dan menemukan cara baru untuk meningkatkan kualitas proses dan pekerjaan yang sedang dijalankan.

Activity : HR Professionals harus terus melakukan proses reengineering terhadap proses dan pekerjaan yang mereka tangani untuk memastikan terjaminnya efisiensi dalam proses dan pekerjaan tersebut. Proses reengineering ini dapat mengarah pada bentuk organisasi shared services.

Management of Employee ContributionDeliverable : meningkatkan komitmen dan kompetensi karyawan Contoh: Microsoft mengadakan pertemuan dengan seluruh karyawan dimana semua karyawan dapat menyatakan pendapatnya dan didengar oleh seluruh karyawan lainnya.

Metaphor : employee champion memahami kebutuhan karyawan dan memastikan kebutuhan tersebut terpenuhi sehingga dapat meningkatkan kontribusi

karyawan terhadap perusahaan yang pada akhirnya juga dapat meningkatkan keuangan perusahaan.

Activity : Manajemen mendengarkan, merespon dan menemukan cara untuk menyediakan kebutuhan bagi para pekerja dan memenuhi permintaan mereka yang selalu berubah.

Management of Transformation and ChangeDeliverable : Capacity for change

Metaphor : Change agent

Activity : Mengidentifikasi masalah, membangun hubungan kepercayaan, menyelesaikan masalah, menciptakan dan memenuhi rencana kerja.

BUSINESS PARTNERS PLAY MULTIPLE ROLES

Sekarang ini, fungsi dari HR secara umum menjadi lebih profesional. Profesional HR

sekarang dilabeli sebagai Business Partners.Walaupun dalam hal business partners,

professional HR didefinisikan sebagai orang yang bekerja dengan general manager

untuk mengimplementasi strategi sehingga juga disebut sebagai strategi partner.

Akan tetapi konsep business partner yang ada sekarang ini telah berubah menjadi

lebih dinamis.

Business Partner = Strategic Partner + Administrative Expert

Employee Champion + Change Agent

Dari persamaan di atas kita dapat mengetahui bahwa Business Partners didefinisikan

dalam 4 roles, tidak hanya sebagai strategic role.

Strategic Partners merupakan business partner karena mereka

menyelaraskan sistem HR dengan strategi bisnis dan mengatur HR Priorities untuk

entitas bisnis.

Administrative Expert merupakan Business Partners karena mereka

menyimpan uang perusahaan, sehingga dibuat desain dan pengiriman HR system

yang lebih efisien dan optimal.

Employee Champion juga merupakan business partner karena mereka

memastikan kontribusi karyawan terhadap perusahaan tetap tinggi, hal ini terlihat

dari komitmen dan kompetensi karyawan.

Yang terakhir adalah Change Agent yang membantu perusahaan dalam

transformasi dan untuk beradaptasi menghadapi perubahan kondisi bisnis.

Menjadi Business Partner dibutuhkan kompetensi dalam

mendiagnosisorganisasi, reengineering process, listening dan merespon karyawan

serta mengelola transformasi budaya. HR Business Partner juga menambahkan nilai-

nilai dalam perusahaan untuk pelaksanaan strategy, efisiensi administrasi, komitmen

karyawan serta perubahan budaya.

4 roles tersebut adalahhal yang esensial untuk keseluruhan partnership

role.Dewasa ini, bisnis yang dijalankan sudah mengakui HR strategic partner

dan/atau Change agent roles tetapi menghilangkan administrative expert dan

employee champion roles. Pemikiran ini mendorong desakan antara HR Professionals

dan melemahkan efektivitas dari keseluruhan fungsi HR sebagaimana halnya dalam

produksi film, ada 1 aktor atau aktris yang menjadi arogan ataupun tidak sopan

terhadap yang lainnya akan menimbulkan kesulitan bagi keseluruhan rumah

produksi tersebut.

IMPLICATIONS OF MULTIPLE ROLES FOR HR PROFESSIONALS

Assessing the Current Quality of the HR Function

Dalam tahap ini, diperlukan survey mengenai deskripsi yang jelas tentang konsep,

aktivitas, dan kegiatan dari setiap peran HR, sehingga dapat menetapkan kualitas

yang diterapkan oleh masing – masing peran HR dalam berbisnis. Dalam scoring

sheet terdapat dua informasi. Pertama, total skor dari 4 peran (skala 50-100)

memperlihatkan peniaian umum dari kualitas keseluruhan jasa HR dalam bisnis (di

atas skor 160 termasuk cenderung tinggi, yang berarti kualitasnya tinggi). Kedua,

alokasi poin dari 4 peran menggambarkan persepsi dari kualitas jasa HR,disertai

gambar HR function agar lebih efektif dalam mengevaluasi.

Reviewing the Evolution of the HR Function

Dengan adanya HR role-assessment survey,bisnis dapat mengidentifikasi area HR

function mana yang berkembang baik atau buruk dalam setiap peran, mengingat

adanya perubahan waktu. Dalam beberapa tahun ini, banyak perusahaan yang

mengambil productivity initiatives, seperti reengineering, downsizing, dan

konsolidasi, yang mengarahkan HR untuk fokus di bidang infrastruktur dan perannya

sebagai administrative experts. HR juga fokus terhadap peran strategic partner untuk

menghadapi tantangan seperti globalisasi, customer service, dan multi-generational

product design.

Comparing HR and Line Manager Views of the HR Function

Matched expectations

Terjadi saat HR professionals dan line manager melihat HR function dalam perspektif

yang sama. Keuntungannya adalah akan terjadi kesepakatan dalam kontribusi peran

jasa HR, tetapi belum tentu terjadi ekspektasi yang sama pada saat eksekusi terjadi.

Mismatched expectations

Terjadi saat HR professionals dan line manager melihat HR function dalam perspektif

yang berbeda. Hal yang paling sering terjadi adalah HR professionals memiliki rate

yang ebih tinggi dibandingkan line managers. HR professionals sering menganggap

pekerjaan mereka sudah baik untuk perusahaaannya. Dan clientnya. Padahal

penilaian client tersebut tidak hanya dilihat dari survey line managers tetapi juga

karyawan mereka. Oleh karena itu, banyak jasa yang disalahartikan oleh karyawan

dan tidak tercapai kebutuhannya.

HR Function vs Individual HR Professionals

Telah diketahui bahwa individual HR professionals belum tentu memiliki

kemampuan dari seluruh 4 peran yang telah disebutkan di atas. Maka itu, diperlukan

sebuah team HR experts dalam suatu perusahaan untuk membantu mengeluarkan

bakat yang berkompeten dari masing – masing individu agar dapat diarahkan untuk

terbuka mendiskusikan perbedaan, fokus terhadap tujuan bersama, dan lebih

terbuka untuk sharing masalah pekerjaan. Semakin lama, mereka akan terbiasa

untuk mengeluarkan satu suara dalam tujuan dan nilai dari HR function.

Clarifying Responsibility for Each Role

Management of employee contribution

Employee contribution HR role paling banyak memiliki perubahan beberapa waktu

terakhir ini. Pada banyak perusahaan, ketika karyawan memiliki kekhawatiran atau

masalah, tugas HR bukan untuk menyelesaikan masalah tetapi untuk meyakinkan

bahwa managers mempunyai kemampuan untuk menanggapi dengan efektif kepada

karyawan dan karyawan sendiri memiliki kemampuan untuk mengatasi tantangan

tersebut.

Management of firm infrastructure

Pada organisasi modern, promosi kepada corporate level adalah menjadi bagian dari

shared service organization yang ditugaskan untuk mengerjakan kegiatan

administrative dan menghilangkan batas – batas admistratif dengan HR

professionals. Pendekatan ini dibagi antara outsourcing administrative transactions

dan teknologi informasi.

Strategic HRM

HR professionals dan line managers memiliki tugas untuk mendiskusikan strategi dari

adanya keunikan kemampuan dan bakat agar tujuan bisnis dapat tercapai.

Management of transformation and change

Dari hasil survey, disimpulkan bahwa HR professionals tidak nyaman dan kompeten

dalam peran change agent. Hal ini disebabkan karena pekerjaan dan system HR yang

lebih menyulitkan HR untuk pindah peran. Oleh karena itu, terdapat konsultan

external yang menawarkan kedisiplinan, memiliki pendekatan objektif terhadap

transformasi, dengan kepercayaan dan kompetensi untuk membuat perubahan

tersebut terjadi.

PARADOXES INHERENT IN MULTIPLE HR ROLES

1. Strategic Partner versus Employee Champion

Sukses dalam Multiple Role Framework mengharuskan agar HR Professionals

dapat menyeimbangkan ketengangan antara strategic partner dan employee

champion. Sebagai strategic partner yang merupakan salah satu fungsi HR

Professionals dan manajer merupakan bagian dari manajemen yang dapat

melihat perusahaan secara berbeda. Kasus ekstrem adalah adanya

pemisahan karyawan dari fungsi HR dan manajemen, sehingga karyawan

strategic partner dalam suatu perusahaan akan berpikir bahwa jika ingin

didengarkan suaranya maka harus berpartisipasi lebih dalam rapat

manajemen, menjadi aktif dalam proses perencanaan strategi, dan menjadi

sinonomus/sejalan dengan pihak manajemen. Hasilnya adalah banyak

karyawan yang merasa dikhianati dan merasa bahwa fungsi HR tidak dapat

memenuhi kebutuhan mereka.

Sebagai Employee Champion dalam bekerjasama dengan manajer dari

karyawan, HR Professionals menyakinkan bahwa concerns dan needs dari

karyawan merupakan suara untuk manajemen. Hal ekstremnya adalah

pemisahan fungsi HR dari manajemen yang tidak ingin bekerja dengan orang

HR dimana manajemen melihat tidak sensitifnya terhadap realitas bisnis dan

mendukung karyawan.

Untuk menyelesaikan masalah ini maka baik pihak HR, manajemen

dan karyawan harus mengenali bahwa HR Professionals dapat

merepresentasikan employees’ needs dan mengimplementasikan agenda

manajemen, be the voice of the employee and the voice of management.

2. Change Agents versus Administrative Experts

HR Professionals juga harus seimbang antara kebutuhan akan perubahan,

inovasi, dan transformasi akan kebutuhan yang continuity, discipline,

danstability. Ketegangan antararoles sebagai Change Agents dan

Administrative Experts menghasilkan sejumlah paradox yang harus

dikelola.Bisnis harus seimbang antara stability dan change.Sebuah bisnis

harus memiliki stabilitas untuk meyakinkan kontinuitas dalam produk, servis,

dan manufaktur. Bisnis yang berubah secara terus-menerusakan kehilangan

identitas dan mengejar kesuksesan hanya sebuah mitos yang tidak akan

perna hterwujud. Akan tetapi bisnis yang gagal berubah pada akhirnya juga

akan gagal.

Bisnis harus seimbang antara masa lalu dan masa yang akan

datang. Bisnis harus menghormati masa lalu tetapi juga harus bergerak diluar

itu.Harus diakui bahwa kesuksesan masa lalu dapat membuat sekarang

bertahan, akan tetapi hanya dengan melepaskan masa lalu maka masa depa

nakan tiba.

Bisnis harus seimbang antara benefits of free agency dan control.

Bisnis harus mendorong free agency dan otonomi dan membuat keputusan,

sharing informasi, dan membuat ide. Sebaliknya bisnis memerlukan disiplin

antarkaryawan agar menempa usaha individu dalam prestasi kelompok dan

menciptakan batas kebebasan.

Bisnis harus seimbang antara efisiensi dan inovasi. Ide baru dan

program membutuhkan risk capital, yaitu ekonomi dan manusia. HR

Professional perlu mendorong risiko dan inovasi ketika menjaga efisiensi.

Sehingga risiko perlu dibatasi, tidaksembarangan.

Untuk menyelesaikan paradox ini maka HR Professionals

mengasumsikan bahwa perubahan budaya membutuhkan cultural guardians

of the past dan architects of the new cultures.

4. berhati- hati terhadap perbaikan yang cepatSeorang HR yng profesional butuh untuk menghindari daya tarik dari perbaikan yang cepat. Ada dua perangkap yang mendorong godaan ini yaitu :

1. Perangkap BenchmarkingBenchmarking hampir menjadi kepercayaan dalam beberapa perusahaan. Dengan semangat yang tinggi tim dari beberapa pekerja melakukan identifikasi dan kunjungan ke beberapa perusahaan yang telah diakui sebagai kelas dunia. Kunjungan ini menghasilkan informasi bisnis yang natinya berhungan dengan praktek kerja yang baik. Namun tidak semua contoh itu sesuai dengan filosofi manajemen perusahaan secara keseluruhan selain itu juga tidak dapat merefleksikan kemampuan organisasi seperti struktur dari perusahaan

2. Perangkap Frou-frouFrou – frou ini dideskripsikan sebagai HR tren, popularitas yang sifatnya sementara. Sebagai HR yang profesional harus paham tentang teori, penelitian dan aplikasi dari ide - ide yang sesuai dengan bisnisnya.

5. Menciptakan kemampuan dengan fokus dalam perusahaanIntinya dengan membangun kompetensi inti kemampuan dalam perusahaan melihat apa yang dimiliki oleh perusahaan, contohnya fokus pada produk, lokasi, inovasi, teknologi dan lain sebagainya. Contohnya pada general electric. Jadi HR bekerja sebagai rekan kerja saat mengidentikasikan dan membangun kemampuan baik untuk implementasi dan membuat produk baru.

Overcoming challengesAda beberapa contoh dari Hewlett-Packard yang aktivitas2 tersebut dapat menggantikan tantangan

Framework for Organizational Diagnosis

Organizational diagnosis: Penilaian dan penyelarasan praktek-praktek dalam organisasi dengan tujuan bisnis

Lazim juga disebut sebagai organizational audit (bentuk audit dalam HR)

Langkah-langkah dalam melakukan organizational diagnosis:

1. Mendefinisikan organizational architecture

Organizational architecture adalah rancangan yang menjelaskan sistem yang membentuk organisasi.

Dalam membuat organizational architecture, HR professionals harus memulainya dengan organizational architecture yang jelas (menekankan bukan pada apa organizational architecture tapi bagaimana menuangkan organizational architecture)

Contoh organizational architecture:

- Shared mindset: mewakili identitas dan prinsip yang dipegang perusahaan

- Competences: menunjukkan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki seluruh golongan dalam perusahaan

- Consequences: performance management standards (appraisal, rewards and punishments)

- Governance: menggambarkan proses pengambilan keputusan, kebijakan, hubungan pelaporan (subordinasi), dan proses komunikasi

- Capacity for change/work process: menggambarkan kemampuan perusahaan dalam mengelola perubahan, peningkatan kemampuan dan kinerja

- Leadership: bagaimana perusahaan membentuk, mengarahkan, mengkomunikasikan, dan komitmen terhadap perintah

2. Membuat Proses AssessmentPoin-poin dalam assessment dibentuk dari organizational architecture. Faktor-faktor dalam organizational architecture menjadi dasar pertanyaan dalam assessment

3. Memimpin dalam melakukan peningkatan kinerja

Dalam melakukan improvement, HR professionals perlu memimpin dalam proses pengusulan, pembuatan, dan diskusi mengenai hal-hal yang perlu dilakukan dalam meningkatkan kinerja. Poin-poin mengenai hal yang dapat ditingkatkan berasal dari data yang dihimpun dari assessment.

4. Menentukan prioritas

Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan prioritas:

a. Impact, terdiri dari tiga aspek:- Alignment: bagaimana praktek dalam HR dapat selaras dengan strategi- Integration: Bagaimana praktek HR memadukan satu sama lain- Customer focus: bagaimana dampaknya terhadap konsumen

b. Implementability- Resources: ketersediaan sumber daya untuk melakukan kebijakan SDM- Time: waktu tersedia untuk melaksanakan kebijakan SDM