MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

“MEMAHAMI DAN MERANCANAKAN STRATEGI”

Disusun Oleh:

Lindha Lisnasari F0312073

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

TAHUN 2015

MEMAHAMI STRATEGI

            System pengendalian manajemen merupakan alat untuk meengimplementasikan

strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus

disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang memerlukan prioritas tugas

berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku

yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain system

pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh system tersebut merupakan

perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

            Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Adapun

tingkatan strategi-strategi dalam suatu organisasi yaitu; tingkat korporat atau perusahaan

dan tingkat unit bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat

mengevaluasi optimalitas unsure-unsur system manajemen.

A. Tujuan

            Meskipun sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan

perusahaan,  pada hakikatnya  perusahaan adalah satuan artificial yang tidak memiliki

pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan

oleh pemimpin manajemen puncak  (chief executive officer  ̶  CEO)  perusahaan yang

bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer

senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan-tujuan

perusahaan  biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-

generasi selanjutnya.

Profitabilitas

            Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang

paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui

persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.

                                     x  = ROI

Contohnya :               

                                      x  = 12,5%

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin

percentage):

($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover – ITO

$10.000 / $4.000 = 2,5 kali

            Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on

investment – ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi laba

(yaitu, pendapatn dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup

dua komponen utama, yakni ; margin laba dan perputaran investasi.

            “Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau

tahun berjalan. Banyak pengeluaran dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini

namun meningkatkan laba jangka panjang.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahum 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value)

sering muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi

sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.

Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada

harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang

memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.

            Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud

mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang

menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah

hal yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang

meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan

pendapatan, seperti peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Prinsip-prinsip ini, dalam

semua kasus yang ditunjukan diatas , mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis

dan konsisten dengan tujuan-tujuan perusahaan yang lain.

Risiko

            Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat

dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat

pengambilan risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing

individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi

perusahaan serta terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab manajemen adalah

menjaga asset-asset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian

besar  krisis keuangan  yang terjadi di Asia selam tahun 1996-1998 bisa dilacak dari fakta

bahwa bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman kelihatannya sangat menguntukan

tanpa memperhatikan tingkat resiko yang dihadapi.

Pendekatan Banyak Stakeholder

            Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk,

dan pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para

pemegang saham public  merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan

menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana para konsumenlah yang menjadi

konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya

seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar factor, di mana yang

menjadi konstituennya utamanya adalah pegawai perusahaan dan pemasok serta berbagai

komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya

perusahaan.

B.  Konsep Strategi

           Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokan kompetensi intinya

dengan peluang industri. Perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para

eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan

peluang dan ancaman yang ada lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang

menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan.

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan  umum bahwa strategi

mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.

1.      Analisis Lingkungan

Pesaing

Konsumen

Pemasok

Regulator

Sosial/politik

2.      Analisis Internal

Pengetahuan teknologi

Pengetahuan manufaktur

Pengetahuan pemasaran

 Pengetahuan distribusi

Pengetahuan logistik

Penegtahuan strategi

Peluang dan ancaman

 

3.      Identifikasi Peluang

Keunggulan dan kelemahan

Identifikasi kompetensi inti

Cocokkan kompetensi internal dengan peluang eksternal

  Strategi-strategi perusahaan

 

Strategi dapat digunakan pada dua tingkatan :

1.      Strategi untuk organisasi keseluruhan

2.      Struktur untuk unit bisnis dalam organisasi

 

Strategi mendiskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai

tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi

intinya dengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses

yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan

kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan

kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan

dengan peluang lingkungan. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi

untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar

85 % dari perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan

sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

            Perusahaan meningkatkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya

dengan peluang industri. Tampilan diatas menggambarkan secara sistematis

pengembangan strategi.

            Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi

keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan

industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya

merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan

strategi

Isu strategi

kunci

Opsi Strategi

Generik

Tingkatan

Organisasi

Primer

yang

terlibat

Corporate level

( tingkat

korporat/organisasi

keseluruhan)

Apakah kita

ada dalam

bauran

industry

yang tepat?

Apa industry

atau

subindustri

yang harus

kita masuki?

Industru tunggal.

Diversifikasi

yang

berhubungan.

Diversifikasi

yang tidak

berhubungan.

Kantor

korporat

Business unit level

(tingkat unit

bisnis)

Apakah yang

seharusnya

menjadi misi

dari unit

bisnis

tersebut.

Bagaimana

unit bisnis

harus

bersaing

untuk

mewujudkan

misinya ?

Membangun.

Mempertahankan.

Memanen.

Menjual.

Biaya rendah.

Diferensiasi.

Kantor

korporat dan

manajer

umum unit

bisnis

Manajer

umum unit

bisnis

Tampilan 2.2: Dua Tingkatan Strategi

            Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada

kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingakatan unit bisnisdan

organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman keprihatinan strategi

pada tingkatan organisasi dan opsi strategi generik (umum).

C.  Strategi Tingkat Korporat

            Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis

yang tepat. oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana

sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang

merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah (1) definisi

bisnis  di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar

bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang

melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis akan dipertahankan, bisnis akan ditekankan,

bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didevestasi (dijual).

            Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks

strategi berbeda adalah tingkat jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-

perusahaan yang berbeda.

Perusahaan-perusahaan  dengan industri tunggal

               

Tinggi                     ● Industri tunggal

(Mc Donald’s, Wrigley)

Tingkat                                                        ●Diversifikasi yang berhubungan

Keterkaitan                                                  (Procter & gamble, Dow-Corning)

●Diversifikasi yang tidak

Berhubungan (Textron)

Rendah                                                Tingkat Diversifikasi                                     

Tinggi

Strategi tingkat Korporat

Penyajian Grafis dari Strategi Korporat yang Generik

            Salah satu sumbu dalam tampilan 2.3 – Tingkat divesifikasi- berhubungan dengan

jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstrem, perusahaan

mungkin memiliki komitmen total pada industri. Perusahaan yang menggunakan strategi

industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet),

Perdue Farms (unggas), dan Nucor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunkan

kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

            Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam

industri yang berbeda.

            Sumbu lain dalam tampilan 2.3 – tingkat keterkaitan- mengacu pada hakekat

hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal

transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kasamaan umum. Hanya

sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi

seperti perusahaan induk, yang memberikan pinjaman uanga kepada unit bisnis yang

diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Perusaha-

perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan Diversifikasi tidaka

berhubungan atau konglomerasi. Konglomersi tumbuh khususnya melalui akuisisi.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

        Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang berioperasi dalam sejumlah industri yang

bisnisnya saling berhungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan

ini disebut sebagai Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan.

            Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan

untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti

umum. Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat atau lebih unit bisnis menggunakan

sumberdaya yang sama seperti kekuatan penjual, fasilitas manufaktur, dan fungsi

perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini

membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan runag lingkup

ekonomis.

            Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan divertifikasi yang

berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti

yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan saperti ini tumbuh

dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu

bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi  ke bisnis lainnya.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

            Penilitian telah menunjukan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan

diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri

tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak

berhubungan tidak mencapai kinerja yang baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini

disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang

berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit

bisnis ke unit bisnis lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh

perusahaan untuk mencapai kinerja yang llebih tinggi dan menambah nilai yang

signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan

diversifikasi mempunyai kompetensi untuk berhasil.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

            Strategi korporat adalah datu rangkaian dengan strategi industri tungga di satu

ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang

berhubungan ada ditengah spectrum). Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan

yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat dan jenis

diversifikasi) begitu berbeda.

MERENCANAKAN STRATEGI

A. Perencanaan Strategis

Adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu

organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir jumlah sumberdaya

yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang.

Perumusan Strategi Perencanaan Strategi

- memutuskan strategi baru

- tidak sistematis

- perlu diuji kembali

- mengimplementasikan strategi

- kegiatannya sistematis

- perlu umpan balik

B. Langkah-Langkah Perencanaan Strategis

1. Menetapkan strategi

(vis, misi, tujuan yang akan dicapai)

2. Mengenali lingkungan

(dimana organisasi mengimplementasikan strategi)

3. Melakukan analisis SWOT

(menentukan program baru)

4. Menyiapkan semua faktor-faktor penunjang

(SDM, dana)

5. Menyiapkan sistem umpan balik

(untuk mengetahui efektivitas pencapaian implementasi perencanaan strategis)

C. Keuntungan dan Kelemahan perencanaan Strategis

Keuntungan Perencanaan Strategis

Merupakan langkah kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan

Sebagai alat pelatihan dan pendidikan manajemen

Orientasi jangka panjang

Membantu manajemen menyesuaikan arah organisasi ke tujuan yang dikehendaki.

Kelemahan Perencanaan Strategis

Kegiatan bersifat rutin, birokratis, mengurangi cara berfikir.

Menghabiskan waktu dan mahal.

Butuh departemen perencanaan yang luas.

Value Chain Analysis (Analisis Rantai Nilai)

Merupakan metode untuk merinci suatu rangkaian, dari bahan baku hingga produk

akhir yang digunakan oleh langganan, menjadi kegiatan strategis yang relevan untuk

memahami perilaku biaya dan perbedaan sumberdaya.

Aktivitasnya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok sampai membuat

produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.

Fokus pada peningkatan laba :

a. Kaitan dengan pemasok

Contoh kaitan dengan pemasok :

Perusahaan cokelat cair, untuk menghemat biaya cari pemasok cokelat cair juga.

b. Kaitan dengan pelanggan

Contoh katian dengan pelanggan :

Perusahaan minuman butuh botol, dia lebih memilih perusahaan botol yang paling dekat

agar tidak mengeluarkan biaya yang banyak.

Pemasok dari

PemasokPemasok Perusahaan

Pelanggan dari

PelangganPelangganPerusahaan

c. Keterkaitan proses dalam value chain dari perusahaan

Activity Based Cost (ABC)

Menentukan biaya berdasarkan besar kecilnya aktivitas yang dilakukan

(Biaya yang dikeluarkan disesuaikan dengan aktivitas yang dilakukan)

Manfaatnya :

a. Produk yang rumit dengan komponen yang rumit akan menghasilkan biaya

desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produksi yang sederhana.

b. Produksi dengan volume yang rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah

dari proses dengan volume tinggi.

Methodology for sustainability

Strategic planning and management

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengusulkan kerangka kerja yang bertujuan

untuk membantu organisasi mencapai tujuan keberlanjutan melalui metodologi yang

mengintegrasikan keberlanjutan baik theplanning dan manajemen tugas organisasi dan

yang berfungsi sebagai dasar untuk implementationof sistem informasi selaras dengan

strategi bisnis.

Setelah kajian mendalam literatur tentang socialresponsibility perusahaan,

perencanaan strategis organisasi dan scorecard seimbang (BSC), amethodology hasbeen

dikembangkan yang menjelaskan proses merancang dan melaksanakan perencanaan dan

manajemen strategis BSC keberlanjutan forsustainability. Metodologi dapat dengan

mudah diimplementasikan di perusahaan dengan minimal sumber daya komputer, tetapi

manajer memainkan peran kunci dalam keberhasilan, karena mereka adalah bertanggung

jawab untuk menyediakan lingkungan yang diperlukan untuk mengatasi seperti perubahan

penting.

Keterbatasan dari makalah ini adalah dimana Metodologi hanya diterapkan sekali dan

hasilnya hanya akan dapat dianalisis setelah waktu yang lama. Sementara itu, lebih

implementasi harus dilakukan untuk menguji dan meningkatkan langkah-langkah yang

berbeda alat und sampai metodologi dapat dianggap pasti.

Metodologi ini dapat digunakan oleh banyak organisasi, meningkatkan kinerja

sosial dan lingkungan dan memberikan kontribusi terhadap keberlanjutan dan

kesinambungan semua pemangku kepentingan, khususnya bagi masyarakat secara

keseluruhan. Pembaca tulisan ini bisa melihat aplikasi praktis dari metodologi dan

kelangsungan hidup dengan cara kasus ini.

Untuk berhasil melaksanakan proyek yang bertujuan untuk mengembangkan dan

menerapkan SBSC, adalah penting untuk memiliki langkah-demi-langkah metodologi

yang mengarahkan pengembangan dan implementasi proses. Namun, metodologi yang

ada untuk menerapkan BSC atau mengembangkan Iss tidak berorientasi pada masalah-

masalah khusus yang timbul dalam proyek-proyek berbasis bottomline tiga.

Seiring riset ini, metodologi SSPM untuk SSPM telah disajikan, yang

dimaksudkan untuk membantu membuat sadar-of-keberlanjutan perusahaan untuk

bertindak secara bertanggung jawab secara sosial dengan mengintegrasikan pendekatan

berkelanjutan dari misi mereka ke mereka sehari-hari kegiatan. Manajer karena itu bisa

menggunakan metodologi langkah-demi-langkah sebagai prosedur pendukung untuk

menentukan dan mengelola strategi di theircompanies.

Penerapan metodologi SSPM akan menghasilkan perubahan dalam perusahaan,

menyediakan mereka dengan manfaat yang diharapkan dari perencanaan strategis dan

perilaku yang berkelanjutan. Perusahaan akan meningkatkan nilai pemegang saham dan

pada saat yang sama memenuhi semua tanggung jawab dan kompromi dengan masyarakat

dan pemangku kepentingan lainnya.

Strategy and strategic management in the Romanian banking system

Penelitian ini dibuat untuk menjawab tiga pertanyaan utama yaitu: 1.Apa yang

kita ketahui tentang strategi dan manajemen strategis dalam perbankan? 2. Yang

merupakan tujuan utama dari sistem perbankan Rumania? 3. Apa yang bisa mereka

lakukan, sebagai pendekatan strategis, dalam konteks realitas global yang baru? Untuk

menjawab pertanyaan ini, telah disusun studi banding menggunakan literatur yang

tersedia, analisis kritis dan mantan perience profesional penulis. Sebagai implikasi praktis,

studi ini bisa dipertimbangkan ketika mengelaborasi atau menerapkan strategi.

Elements of Strategic Management Process and Performance

Management Systems in U.S. Federal Agencies: Do Employee

Managerial Levels Matter?

Penelitian ini menguji hubungan antara komponen perencanaan strategis dan

berbasis kinerja sistem manajemen dalam badan-badan federal. Penelitian ini

mengeksplorasi hubungan antara pemerintah persepsi karyawan mengenai komponen

perencanaan strategis di instansi dan tiga dimensi kinerja sistem manajemen (promosi

berbasis kinerja atau imbalan, keadilan dan ketepatan kinerja penilaian, dan upaya

manajerial untuk meningkatkan kinerja). Penelitian ini juga menjajaki apakah dirasakan

korelasi berbeda di lima tingkat manajerial (non-pengawas, pemimpin tim, supervisor,

manajer dan eksekutif). Penelitian ini mengeksplorasi data dari 2.008 Survei federal

Human Capital (FHCS), yang dilakukan oleh AS Kantor Manajemen Personalia (OPM).

Penelitian ini melakukan total 15 analisis regresi untuk tiga variabel dependen dan lima

tingkat supervisor. Dalam model, kelima komponen perencanaan strategis yang

berkorelasi positif dengan tiga dimensi sistem manajemen kinerja antara semua lima

pengawas tingkat. Serangkaian analisis regresi menunjukkan bahwa korelasi berbeda

tergantung pada manajerial tingkat karyawan. Karyawan pada tingkat manajerial yang

berbeda memiliki persepsi yang berbeda korelasi antara komponen perencanaan strategis

dan masing-masing dimensi sistem manajemen kinerja disektor masyarakat.

Para manajer di sektor publik akan mendapat manfaat dari memahami perbedaan

persepsi pegawai pemerintah mengenai hubungan antara komponen manajemen strategis

dan sistem manajemen kinerja dan dari memiliki kemampuan untuk menyesuaikan

komponen perencanaan strategis, tergantung pada tingkat manajerial, untuk meningkatkan

sistem manajemen kinerja dan kinerja organisasi .

Ada keterbatasan dalam penelitian ini bahwa penelitian masa depan harus

mengatasi. Pertama, semua variabel independen komponen perencanaan strategis dan

semua variabel dependen dari tiga dimensi sistem manajemen kinerja yang digunakan

dalam rangkaian model regresi seluruhnya didasarkan pada persepsi pegawai pemerintah

subjektif. Hasil yang berbeda mungkin telah diperoleh jika data yang lebih objektif telah

digunakan.

Bias mono-sumber yang dihasilkan. Kedua respon yang dilaporkan sendiri dan

tanggapan keinginan sosial pegawai pemerintah bisa memiliki langkah-langkah yang

berlebihan atau meremehkan dan korelasi antara variabel-variabel tersebut. Kedua,

kesimpulan kausal atau estimasi korelasi yang diamati antara variabel independen dan

dependen tidak dapat dijamin karena penelitian ini menggunakan data cross-sectional

berdasarkan satu tahun tertentu, 2008 Survey Federal Ibu Manusia.

Ketiga, penelitian ini tidak termasuk komponen penting lainnya yang relevan

dengan perencanaan strategis dan manajemen, seperti keterlibatan stakeholder, kegiatan

monitoring, upaya pemindaian lingkungan internal dan eksternal, penerapan umpan balik

dari pemangku kepentingan utama, dan kesesuaian antara mandat dan misi. Studi masa

depan harus mengeksplorasi hubungan antara komponen perencanaan strategis tidak

tercakup dalam studi ini dan sistem manajemen kinerja dalam organisasi publik. Studi

yang memperkirakan mereka korelasi yang berbeda sesuai dengan karyawan tingkat

manajerial akan memberikan kontribusi pada literatur strategis perencanaan kinerja.

Hasil regresi penelitian ini mengungkapkan temuan penting mengenai persepsi

karyawan pemberdayaan pribadi sehubungan dengan bekerja proses untuk manajer di

sektor publik yang terutama bertanggung jawab untuk pengembangan manajemen

strategis dan sistem manajemen kinerja di instansi mereka. Variabel pertama manajemen

strategis, pemberdayaan pribadi karyawan sehubungan dengan proses kerja, memiliki

korelasi kuat dengan tiga variabel sistem manajemen kinerja di semua tingkat manajerial

karyawan dari empat variabel yang lain yang digunakan dalam penelitian ini. Tanpa

memandang status pengawasan pegawai negeri, karyawan memahami dan melaporkan

pentingnya otonomi dan komitmen mengenai proses kerja mereka menjadi penting untuk

pengembangan sistem manajemen berbasis kinerja. Studi perencanaan-kinerja strategis di

masa depan harus fokus pada pemberdayaan karyawan sehubungan dengan proses dan

bagaimana pengaruh pemberdayaan bekerja dan memberikan kontribusi untuk

pengembangan manajemen berbasis kinerja di sektor publik.