Ayu Rizki Damayanti (F0312024)

PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN : PUSAT PENDAPATAN

DAN BIAYA

PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat tanggung jawab adalah sebuah organisasi yang diketuai oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan.

Hakikatnya, kumpulan dari pusat-pusat tanggung jawab yang masing-masingnya

diwakili oleh satu bagan dalam bagian organisasi perusahaan yang kemudian, pusat-

pusat tanggung jawab tersebut membentuk suatu hierarki.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul untuk mewujudkan cita-cita. Secara

keseluruhan, perusahaan memiliki cita-cita dan penentu dari semua strategi untuk

mencapai cita-cita tersebut adalah manajemen senior. Adapun fungsi dari pusat

tanggung jawab perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi pencapaian

kita-cita perusahaan.

Input Output

Sumber daya yang digunakan, barang/ jasa

diukur dari biayanya

Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen memiliki tanggung jawab untuk memastikan optimalisasi

hubungan antara input dan output. Pada beberapa pusat tanggung jawab, hubungan

ini bersifat langsung dan timbal balik. Salah satu contohnya pada departemen

produksi yang menjadikan input bahan baku sebagai bagian fisik barang jadi.

Pengendalian terfokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan

memproduksi output yang dibutuhkan berdasarkan standar dan spesifikasi yang

benar, ketepatan waktu serta kesesuaian dengan jumlah pesanan.

Pekerjaan

Mengukur Input dan Output

Sebagian besar input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dinyatakan

dalam ukuran fisik seperti kwh listrik, rim kertas dan jam kerja. Pada sistem

pengendalian manajemen, satuan kuantitas ini selanjutnya dirubah dalam satuan

moneter yaitu uang. Nilai uang pada input tertentu terkadang dihitung dengan

mengkali harga per unit dengan kuantitas fisik (tarif per jam x jumlah jam kerja).

Dengan cara perhitungan moneter tersebut biasanya input dari pusat tanggung jawab

kemudian dapat dinyatakan.

Biaya merupakan ukuran moneter dari penggunaan sejumlah sumber daya

oleh suatu pusat tanggung jawab. Sedangkan sumber daya yang digunakan oleh pusat

tanggung jawab adalah input. Penghitungan nilai input jauh lebih mudah untuk

dilakukan dibanding dengan penghitungan output. Sehingga, banyak organisasi tidak

melakukan pengukuran output dari masing-masing pusat tanggung jawab.

Efisiensi dan Efektivitas

Untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, konsep input, output,

dan biaya bisa digunakan karena dapat menentukan dua penilaian kriteria kinerja

pusat tanggung jawab. Efisiensi merupakan rasio output terhadap input atau jumlah

output dari per unit input. Pada kriteria pertama, output tidak harus di kuantitatifkan,

tetapi sangat perlu untuk menilai output dari kedua unit yang hampir sama. Namun

dalam kriteria kedua, dibutuhkan beberapa tolak ukur output kuantitatif jika memiliki

input yang sama dan output yang berbeda sehingga menjadikannya perhitungan yang

lebih sulit.

Efisiensi diukur dengan membandingkan biaya standar dan biaya aktual

dimana biaya-biaya tersebut dinyatakan dalam satuan output yang diukur. Pada

metode ini terdapat dua kelemahan utama, yaitu biaya yang tercatat tidak menjadi

tolak ukur sumber daya yang digunakan serta idealisme standar yang merupakan

perkiraan ideal yang harus tercapai sesuai kondisi yang ada.

Efektivitas diukur oleh hubungan output yang dihasilkan suatu pusat

tanggung jawab dengan tujuannya. Keefektivan suatu unit diukur oleh besarnya

output yang dikontribusikan terhadap tujuan perusahaan yang cenderung dinyatakan

dalam istilah subjektif dan analitis.

Efektivitas dan efisiensi memiliki keterkaitan satu sama lain, sehingga setiap

pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien sehinggan organisasi dapat mencapai

tujuannya secara optimal. Konsumsi yang rendah mungkin menjadikan suatu pusat

tanggung jawab efisien namun belum tentu efektif jika output yang dihasilkan belum

memberikan kontribusi yang optimal kepada tujuan organisasi. Jadi, suatu pusat

tanggung jawab akan efektif jika melakukan hal-hal yang tepat dan bersifat efisien

jika melakukan sesuatu dengan tepat.

Peranan Laba

Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas dan efisiensi

karena merupakan selisih antara pendapatan yang menjadi ukuran output dan

biaya yang menjadi ukuran input. Jika ukuran tersebut ada, maka perusahaan

tidak perlu mengukur secara relatif pentingnya efektivitas dan efisiensi dari

masing-masing pusat tanggung jawab.

JENIS PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tidak memiliki

wewenang untuk menetapkan harga jual serta tidak memiliki tanggung jawab atas

harpa pokok penjualan barang yang dipasarkan. Penjualan diukur terhadap anggaran

dan kuota, serta manajer dianggap memiliki tanggung jawab atas beban yang terjadi

secara langsung dalam unitnya.

Pusat Beban

Pusat beban merupakan pusat beban yang mengukur input secara moneter.

Terdapat dua jenis pusat beban, yaitu:

Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik biasa ditemukan pada operasi manufaktur. Pusat beban

teknik memiliki ciri:

- Input dapat diukur secara moneter.

- Input dapat diukur secara fisik.

- Jumlah minimal input yang dibutuhkan dalam satu produksi dapat

ditentukan.

Pada suatu pusat beban teknik, output dikali dengan biaya standar dari

setiap unit untuk mengukur biaya standar dari barang jadi. Selisih dari biaya

aktual dan biaya teoritis mencerminkan tingkat efisiensi dari pusat beban

yang diukur. Pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggung jawab dimana

biaya yang paling banyak diangggarkan, meski begitu, estimasi biaya teknik

yang valid belum dapat ditentukan.

Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban ini meliputi unit administratif (bagian akuntansi,

hubungan industrial dan hukum), operasi litbang, serta semua aktivitas

pemasaran. Output dari pusat biayaini tidak bisa diukur secara moneter.

Istilah kebijakan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan

dengan kebijakan-kebijakan tertentu.

Di suatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang

sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi melainkan selisih antara input yang

dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.

Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi biaya yang dianggarkan, maka

pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”. Tetapi

karena,anggaran tidak dimasukkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran

yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang

ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

CIRI-CIRI PENGENDALIAN UMUM

Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang

terpisah dari pusat beban teknik. Kemudian manajemen menentukan apakah

anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan

tugas secara efisien. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan

dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tidak direncanakan biasanya

dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu: penganggaran tambahan atau

penilaian berbasis nol.

Anggaran Inkremental.

Tingkat biaya dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya.

Jumlah tersebut disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubhan beban

pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika data telah tersedia, biaya dari

berbagai pekerjaan dapat dibandingkan dalam uit-unit yang sama.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review).

Tinjauan berdasarkan nol merupakan pembuatan analisis secara menyeluruh

dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga

semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis ini menerapkan titik

dimana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar

biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tujuan berikutnya dilaksanakan, lima

tahun kemudian.

Variasi Biaya

Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka

pendek, berbeda dengan pusat beban teknik yang sangat dipengaruh oleh perubahan

volume jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari dalam membuat anggaran untuk

pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang

terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi, seperti penambahan

tenaga kerja jika volume penjualan meningkat dan pengurangan tenaga kerja jika

volume penjualan menurun.

Setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan tenaga

kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian sementara sesuai dengan

anggaran, akan tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja

terhadap fluktuas jangka pendek, karena perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk

kebutuhan jangka pendek sangat mahal dan terkadang pemberhentian tenaga kerja

secara temporer akan melukai perasaan pegawai yang bersangkutan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan berbeda dengan

pengendalian keuangan dalam puat beban teknik. Tujuan utama dalam pusat beban

kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer

guna berperan serta dalam perencanaan, mendiskusikan bersama-sama langkah apa

yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-

masing. Berbeda dengan tujuan utama di pusat beban teknik yang sasarannya

menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur

biaya akrual terhadap standar yang telah ditentukan tersebut.

Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk

mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan uang sejumlah dengan anggaran

yang telah dibuat dianggap sebagai suatu hal yang memuaskan. Jumalah yang

melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang

dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum

selesai dikerjakan.

Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan

keuang bukanlah suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Jika

tidak ada pembeda diantara dua pusat tangung jawab tersebu, maka perlakuan

manajer terhadap laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas

efisiensi unit akan salah, sehingga akan memotivasi pusat beban yang bersangkutan

untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggrakan, dimana hal tersebut

akan berpengaruh pada penurunan output.

Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan

adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Pengendalian

secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja

nonfinansial, seperi indikasi atas kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa pusat

beban kebijakan mungkin berupa opini dari para penggunanya.

PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan beberapa hal,

antara lain:

1. Kesulitan dalam pengukuran output

Beberapa aktivitas para staf seperti perhitungan gaji, merupakan

kegiatan rutin sehingga unit-unit tersebut merupakan pusat beban teknik.

Tetapi outup dalam bentuk lain adalah saran dan pelayanan, yang mana

keduanya tidak bisa dikuantifikasi maupun dievaluasi. Dengan output yang

tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai

tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Sehingga anggaran tidak

dapat dapat diinterpretasikan sebagai gambaran kinerja yang efisien atau

tidak.

2. Tidak adanya keselarasan cita-cita

Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk

mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan terlihat

sama dengan cita-cita perusahaan. Tetapi, hal tersebut sebagian besar

bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.

Peliknya masalah diatas, kesulitan dalam mengukur output dan

kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan

kesejahteraan perusahaan.

Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung

biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran

dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan

meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua

komponen berikut:

Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau

pendukung tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis ditambah

biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas.

Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau

pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya

dari setiap tujuan.

Bagian yang menjelaskan semua pengujian penambahan dalam anggaran di

luar inflasi.

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan memberikan

beberapa kesulitan, yaitu:

1. Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur

Kuantitasnya. Beberapa aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya

mempunyai hasil seperti paten, produk-produk baru ataupun proses baru.

Tetapi, kaitan antara input dengan output sulit untuk dinilai per tahun karena

produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama berthun-tahun. Oleh

sebab itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak

ada kaitannya dengan output.

2. Tidak adanya keselarasan cita-cita

Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian

yang paling baik, meskipun lebih mahal dari dana yang disediakan oleh

perusahaan. Masalah yang ada selanjutnya adalah orang-orang yang bekerja

di bidang penelitian seringkali tidak memiliki pengetahuan yang memadai

mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian

secara optimal.

Rangakaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu

kesatuan rangkaian, di mana titik awalnya adalah penelitian dasar, sementara titik

akhirnya adalah pengujian produk. Penelitian dasar memiliki dua ciri, yaitu:

1. Tidak terencana, dimana keputusan secara umum mengenai bagian yang

harus dieksplorasi dibuat oleh manajemen.

2. Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian

dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam

mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative

sering diterapkan. Pada beberapa perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai

jumlah total dari program penelitian dan anggarannya.

Untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah untuk

memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan mungkin tidak setepat untuk

aktivitas produksi, akan tetapi dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan

perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah actual yang dipakai

dengan wajar.

Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan dari penelitian

dasar menuju penelitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan ke

pengujian, maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial.

Maka dari itu, jika proyek tersebut tidak menguntungkan, maka aktivitas itu harus

dihentikan.

Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran

untuk pekerjaan tidak direncanakan. Hal tersebut ditinjau setiap tahunnya oleh

manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang tediri

dari CEO, direktur penelitian, serta para manajer produksi dan pemasaran. Komite

ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan,

mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas ataupun dihentikan.

Anggaran Tahunan

Jika suatu proyek litbang berjangka panjang telah ditentukan oleh perusahaan

dan program tersebut telah dilakukan, maka penyusunan anggaran litbang per tahun

akan menjadi sederhana. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis

perusahaan, maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin.

Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang

tersebut.

Pengukuran Kinerja

Hampir seluruh perusahaan membandingkan pengeluaran actual dengan

pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan semua proyek

yang dijalankan baik per bulan maupun per kuartal. Perbandingan tersebut

dirangkum untuk dilaporkan seprogresif mungkin kepada manajer. Guna membantu

mereka di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran dan utuk

meyakinkan atasan bahwa pengeluara-pengeluaran tersebut masih dalam batas yang

masih disepakati.

Manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan

litbang,yaitu:

1. Membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang

disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan ini dibuat bagi eksekutif

untuk mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian.

2. Terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan

penggeluaran actual pada setiap pusat tanggung jawab. Ujuannya untuk

membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan

untuk memastikan bahwa pengeluaran tersebut dipenuhi.

PUSAT PEMASARAN

Aktivitas Logistik

Aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan

barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo

dari para pelanggannya. Akivitas-akivitas tersebut terdiri dari:

Transportasi ke pusat distribusi.

Pergudangan.

Pengapalan dan pengiriman.

Pengajuan rekaning.

Aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit.

Aktivitas yang terkait dengan penagihan piutang.

Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivas yang dilakukan oleh perusahaan

untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi:

Uji pemasaran.

Pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan.

Periklanan.

Promosi penjualan.

Meskipun mengukur output organisasi pemasaran itu dimungkinkan, tetapi

akivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran jauh lebih sulit. Hal

tersebut dikarenakan perubahan dalam faktor di luar kendali departemen pemasaran

menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar anggaran penjualan.

Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan dalam aktivitas-aktivitas

logistic secara umum tidak dapat diterapkan dalam aktivitas-aktivitas pemasaran.

Kegagalan dalam melihat fakta tersebut dapat mengarah pada keputusan-keputusan

yang tidak tepat. Contohnya, seringkali terdapat korelasi yang wajar antara volume

penualan dengan tingkat beban promosi penjualan untuk iklan.

Terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai

konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas, yaitu:

1. Aktivitas logistic.

2. Penciptaan pendapatan.

3. Biaya pencarian pesanan.

Jurnal I

Determinant Controllability of Responsibility Accounting in Profit Planning

Evans Ocansey dan John A. Enahoro

Masalah pengurusan dan keterbatasan akan sumber daya menjelaskan

kebutuhan akan adanya tanggung jawab dalam setiap aktivitas. Desain sistem dibuat

untuk mengakumulasi biaya dengan tujuan untuk memastikan produk dan biaya

untuk mengetahui tanggung jawab manajer yang mengatur biaya tersebut atas

gagalnya pencapaian laba yang telah direncankan.

Pada banyak persahaan, manajer membahas mengenai peningkatan

keuntungan tetapi mereka membatasi kemampuan mereka untuk merumuskan

rencana yang akan digunakan untuk meningkatkan keuntungan tanpa menentukan

pengendalian tanggung jawab dan laba perencanaan (Robbin & Foster Jr, 1959).

Sebaliknya, Hill (1959) telah menunjukkan bahwa, sejumlah perusahaan telah

berhasil melaksanakan perencanaan laba jangka panjang dan meningkatkan

penggunaan konsep perencanaan jangka panjang di sebagian besar negara maju.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sebuah alat untuk mengendalikan

dan mengusut biaya pada manajer individual, termasuk penilaian faktor yang dapat

dikendalikan dan faktor yang tidak dapat dikendalikan (Ocansey & Enahoro, 2012).

Tanggung jawab akuntansi sangat diperlukan dalam mengatur biaya terutama pada

organisasi dengan skala besar yang melakukan desentralisasi. Perencanaan laba dan

pengendalian merupakan sebuah tujuan keuangan dan persiapan untuk mencapai

tujuan keuangan yang telah ditetapkan yang sangat penting pada semua organisasi.

Konsep dari pengendalian atas akuntansi pertanggungjawaban memiliki

tujuan untuk memberikan dan melaporkan penyebab dan pengaruh hubungan antara

aktivitas spesifik manajer dan hasil keuangan atas aktivitas yang mereka lakukan.

Menurut Horngren et al. (2006) akuntansi pertanggungjawaban telah baik

dinyatakan sebagai sistem yang merinci kualifikasi rencana anggaran dan tindakan

yang melalui hasil aktual dari setiap pusat pertanggungjawaban yang diukur dan

manajer bertanggung jawab atas serangkaian yang telah ditetapkan sebelumnya.

Manajemen organisasi harus memahami kebutuhan untuk perencanaan laba

sebelum diklarifikasi bagaimana merencanakan keuntungan dan kegiatan untuk

mencapai keuntungan. Manajemen harus mempertimbangkan alat-alat perencanaan

laba, implikasi dan tantangan, dan keberhasilan perencanaan laba dalam organisasi.

Juga, karena tujuan akhir dari perencanaan laba dan kontrol adalah untuk

memaksimalkan keuntungan, perencanaan laba dan pengendalian harus

diintegrasikan ke dalam perencanaan operasional dengan tujuan keuangan dan

profitabilitas jangka panjang atau rencana strategis setiap organisasi untuk

berkontribusi pada tujuan manajemen dasar. Sehingga, harus ada definisi yang lebih

jelas tentang pengendalian berbasis di penelitian lebih lanjut ke industri bervariasi

dan pengaturan parameter yang diperlukan yang membutuhkan aplikasi. Ini

disarankan agar penelitian harus dilakukan untuk mengetahui situasi yang tepat di

mana prinsip akuntansi pertanggungjawaban harus diterapkan. Hal ini juga penting

untuk menyelidiki apakah ada variasi praktik sistem akuntansi tanggung jawab dan

apakah sistem akuntansi tanggung jawab lebih berperan.

Jurnal II

Responsibility Centers

Shu S. Liao

Selama 30 tahun terakhir, perluasan usaha pada perusahaan menghasilkan

penilaian ulang mengenai tugas manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat

bawah. Manajemen tingkat atas menyadari bahwa merek dapat mengarahkan dan

memotivasi manajemen tingkat bawah kepada desentralisasi dan delegasi. Pada

periode ini, tanggung jawab akuntansi disusun sebagai korelasi akuntansi dari teori

motivasi. Kegunaan tanggung jawab akutansi adalah mengakumulasi biaya dan

pendapatan berdasarkan wilayah tanggung jawab. Wilayah tanggung jawab

kemudian didasarkan pada pembentukan pusat laba.

Tujuan utama perusahaan adalah untuk memperoleh laba. Dan keseluruhan

tujuan perusahaan tersebut harus bisa dibagi menadi sub tujuan yang dibagi kedalam

setiap divisi. Setiap divisi dalam perusahaan melakukan kegiatan operasional secara

independen untuk mencapai tujuan perusahaan yaitu memperoleh laba. Divisi-divisi

yang melakukan kegiatan guna mencapai tujuan perusahaan itu disebut pusat

tanggung jawab. Dengan dilakukannya kegiatan operasional pada setiap divisi

dengan independen, maka kita dapat mengetahui manfaat dari sistem pusat laba

(Liao, 1973).

Pusat tanggung jawab mempunyai tugas untuk mengimplementasikan

strategi-strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan oleh manajemen. Jika

dalam setiap pusat tanggung jawab (divisi/bagian) telah berhasil mencapai tujuan

dengan pengimplementasian strategi yang telah ditentukan, maka tujuan

perusahaanpun telah tercapai.

Keuntungan jangka panjang menjadi tujuan utama dari kebanyakan CEO,

namun tidak ada ukuran tunggal yang dapat mencerminkan keberhasilan manajerial

dalam mengoptimalkan keuntungan jangka panjang. Informasi laba yang dikirimkan

ke manajemen puncak mungkin merupakan aksi yang terlambat. Menjadi sebuah

kebutuhan untuk melaporkan kepada manajemen puncak fakta-fakta saat mereka ada

di pusat-pusat tanggung jawab sehingga kinerja divisi dapat diukur dengan baik.

Barang yang akan dilaporkan dan dievaluasi mungkin bervariasi pada setiap

perusahaan, tergantung pada sifat dan tujuan dari suatu perusahaan. Setiap item dapat

tertimbang menurut struktur tujuan manajemen pusat. Standar yang dianggarkan

untuk setiap item yang akan diukur harus diterima oleh masing-masing divisi, dan

sekali diterima, standar ini menjadi kriteria untuk evaluasi kinerja divisi.

Jurnal III

MCOs:Cost Centers or Profit Partners for Employers?

Meskipun asuransi kesehatan telah menjadi pusat biaya bagi pengusaha, dan

mereka pernah berusaha untuk mengurangi biaya tersebut, MCOs memiliki

kesempatan menjadi sarana bagi pengusaha untuk mengehemat biaya. Dengan fokus

pada total biaya yang berkaitan dengan kesehatan yang mempengaruhi garis bawah

bisnis, MCOs dapat menjadi “manajer account”, dimana akun mencerminkan biaya

yang dapat mempengaruhi secara positif melalui inisiatif mereka sendiri.

Keuntungan bisnis bagi perusahaan adalah menambahkan hasil. Keuntungan

departemen, fungsi, dan staf dengan misi baru adalah mereka memiliki cara baru

untuk melacak dan menunjukkan nilai, dibandingkan mengandalkan perusahaan

untuk melihatnya, tanpa bukti. Pengusaha lama menganggap asuransi kesehatan

sebagai unsur penting dari perekrutan karyawan mereka.

Kunci untuk menjadi mitra keuntungan daripada pusat biaya untuk klien

adalah kinerja pelanggan (CPA) yang mencerminkan ukuran kinerja yang

berhubungan dengan kesehatan sebagai MCO dan mampu mengambil serta

melakukan outsourcing untuk meningkatkan tanggung jawab.

MCOs berada dibawah banyak tekanan seperti penyedia layanan kesehatan

untuk membenarkan inflasi yang telah membuat marah dan khawatir pengusaha

selama bertahun-tahun. Dan diluar potensi untuk mengurangi biaya tenaga kerja yang

berhubungan dengan kebohongan kesehatan kemudian meningkatkan semangat,

rekrutmen dan keberhasilan retensi, kepuasan pelanggan dan retensi, dan semua

penghematan biaya tambahan dan pendapatan tambahan yang sering ditemukan

terkait dengan dampak tersebut.

MCOs yang akan mempertimbangkan untuk menjadi mitra keuntungan bagi

beberapa atau semua klien majikan mereka dan prospek menghadapi persaingan

yang cukup. Sejauh ini, jenis contoh yang tersedia untuk menggambarkan menjadi

mitra keuntungan bagi pengusaha dengan mengurangi biaya tenaga kerja kesehatan

terkait semua pada tingkat sedikit demi sedikit, dengan fokus pada satu atau beberapa

sumber biaya tersebut, dan satu atau beberapa mode intervensi. Peluang lebih

cenderung untuk berbohong pada akhir komprehensif spektrum, meskipun itu berarti

ada beberapa jika ada contoh sukses untuk menunjuk ke. MCOs yang bersedia untuk

mengambil peran yang komprehensif, tanggung jawab, dan risiko yang mungkin

sedikit, tapi itu berarti orang-orang yang melakukannya, dan berhasil, akan

menikmati kepala mulai dari rekan-rekan mereka-orang tidak mudah diatasi.

Referensi

Liaou, S. S. (1973). "Responsibility Center." Management Accounting 55(1): 46.

MacStravic, S. (2003). "MCOs: Cost Centers or Profit Partners for Employers?"

Managed Care Quarterly 11(4): 1-4.

Ocansey, E. O. N. D. and J. A. Enahoro (2012). "Determinant Controllability of Responsibility Accounting in Profit Planning." Canadian Social Science 8(6): 91-95.

Robert Newton Anthony, V. G. (2007). Management Control Systems, Volume 10 Management control systems, Robert Newton Anthony McGraw-Hill higher education, McGraw-Hill.