111

4. Proses Perencanaan Pemasaran

Sebagian besar lembaga pendidikan pertama kali mengakui nilai dari

perencanaan formal ketika mereka menghadapi penurunan yang serius dalam jumlah

siswa dan penghasilan, atau mendapati bahwa program penerimaan mahasiswa baru

atau program pengembangan mereka telah dikelola dengan buruk dan tidak berhasil.

Pertama-tama para administrator mungkin berharap situasi tersebut merupakan suatu

keluarbiasaan yang akan pulih sendiri pada waktunya tanpa perlu mengadakan

tindakan. Ketika mereka menyadari besarnya situasi tersebut, mereka mulai

menyelidiki cara-cara untuk memonitor permasalahan-permasalahan dan

mengembangkan rencana-rencana untuk menghadapinya.

Mengenali adanya kebutuhan perencanaan hanyalah langkah pertama.

Perencanaan pemasaran mengandalkan pada ketrampilan-ketrampilan yang mungkin

agak baru bagi para administrator yang ahli dalam mengelola secara sukses operasi

setiap harinya dan telah tidak terlibat dalam perencanaan. Banyak lembaga telah

merekrut ahli-ahli perencanaan untuk mengarahkan proses perencanaan tersebut dan

membantu para administrator dalam perencanaan.

Dalam bab ini, kami menampilkan dan mengilustrasikan langkah-langkah

dalam proses perencanaan pemasaran pada tingkat strategis dan tingkat taktis.

Dengan perencanaan pemasaran strategis, kami menunjukkan perencanaan pada

arah keseluruhan dari suatu lembaga untuk merespon pasar-pasar dan peluang-

peluangnya. Dengan perencanaan pemasaran taktis, kami merujuk ke pemasaran

pada langkah-langkah tindakan spesifik yang dibutuhkan untuk mengambil

keuntungan dari peluang-peluang pemasaran yang terdentifikasi melalui perencanaan

strategis.

Proses perencanaan pemasaran terdiri dari enam komponen, masing-masing

komponen dibahas secara mendalam dalam bab berikutnya. Dalam bab ini, kami

menghadapi pertanyaan-pertanyaan mengenai pemasaran berikut ini.

112

1. Bagaimana perencanaan pemasaran digunakan?

2. Apa langkah-langkah dalam perencanaan strategis?

3. Apa komponen-komponen dari rencana pemasaran taktis?

4. Apa yang dapat dikontribusikan oleh sistem-sistem perencanaan formal

terhadap keefektivan lembaga?

5. Bagaimana sistem kontrol pemasaran dapat membantu dalam penilaian

keberhasilan pemasaran?

PERENCANAAN PEMASARAN STRATEGIS

Gagasan umum dari perencanaan adalah bukan hal baru bagi pendidikan. Tiga

tingkat perancanaan digunakan. Langkah yang pertama meliputi penganggaran dan

penjadwalan proses. Semua sekolah harus melaksanakan perencanaan pada tingkat

ini, dan banyak yang menjalankan model-model penganggaran berbasis komputer dan

menambahnya dengan manajer-manajer keuangan yang sangat terlatih untuk

memperbaiki proses tersebut. Meskipun ada perbaikan-perbaikan, banyak lembaga

swasta tetap mengandalkan pada anggaran tahun-demi-tahun dan lambat dalam

mengadopsi anggaran-anggaran lima sampai sepuluh tahun.

Tingkat kedua adalah perencanaan taktis jangka pendek perekrutan siswa,

keputusan-keputusan bangunan-fisik, usaha-usaha pengembangan, dan perubahan-

perubahan program serta kurikulum. Sebagian besar akademi, univeristas, dan

sekolah-sekolah swasta melaksanakan perencanaan jangka pendek sampai beberapa

tingkat. Kenyataannya, beberapa lembaga bahkan menambah masalah-masalah

mereka dengan mengandalkan pada banyak rencana jangka pendek, masing-masing

rencana menghadapi satu masalah atau gejala, ketika mereka harus maju ke tingkat

ketiga, ke perencanaan jangka panjang yang berorientasi strategi, untuk memusatkan

rencana-rencana jangka pendek mereka. Perencanaan strategis melibatkan

pengklarifikasian misi lembaga tersebut, menilai sumber-sumbernya, dan memeriksa

lingkungan untuk menentukan apa prioritas-prioritas dan strategi-strategi lembaga

tersebut.

113

Kami yakin bahwa lembaga-lembaga pendidikan haru melaksanakan

perencanaan formal dua tipe, perencanaan strategis dan perencanaan taktis.

Perencanaan strategis menjawab pertanyaan-pertanyaan, Bagaimana sebaiknya

lembaga ini beroperasi, dengan adanya tujuan-tujuan dan sumber-sumber serta

peluang-peluang yang berubah-ubah? Tipe kedua, perencanaan pemasaran taktis,

dikembangkan dari rencana strategis tersebut dan memandu pelaksanaan strategi itu.

Perhatikan kasus Universitas Heights. Si Presiden dan dewan pengawasnya

memutuskan untuk memperbaiki kualitas universitas tersebut. Mereka merekrut

sebuah team konsultan untuk bekerja sama dengan komite perencanaan tingkat tinggi

yang terdiri dari para pengawas, wakil ketua, dekan, dan lain-lain. Para konsultan

berbicara dengan atau mensurvei para informan kunci dalam lembaga tersebut. Para

konsultan tersebut kemudian memandu komite perencanaan dalam menganalisa

trend-trend lingkungan dan misi, kekuatan, dan kelemahan sekolah tersebut. Dalam

kategori keuangan misalnya, universitas tersebut mempunyai suatu anggaran

seimbang, dan utang yang kecil. Kelemahan-kelemhan keuangannya meliputi

kecilnya sumbangan dan meningkatknya overhead biaya tetap.

Para pengawas universitas Height memutuskan suatu strategi perbaikan kualitas

akademis lembaga tersebut dan maka mempertinggi reputasi nasionalnya. Rencana

para pengawas tersebut mengharuskan universitas untuk mencapai beberapa sasaran

spesifik, meliputi meningkatkan jumlah mahasiswa sampai tingkat tertentu,

digolongkan ke dalam kategori sangat kompetitif dalam Baron, memenuhi syarat

untuk keanggotaan dalam Asociation of Research Libraries, dan maju ke status

Association of American Universities. Ini adalah sekumpulan sasaran yang

menantang, karena sulit bagi universitas ini untuk meningkatkan jumlah siswa dan

membangun selektivitas dalam waktu yang sama.

Rencana taktis mengikutinya dan didasarkan pada rencana strategis tersebut.

Rencana taktis tersebut meliputi sasaran-sasaran dan sebuah rencana tindakan untuk

masing-masing area jumlah mahasiswa, keuangan, dan seterusnya. Dalam masing-

masing area, komite perencanaan mempertimbangkan ancaman-ancaman yang

114

mungkin mempengaruhi rencana tersebut dan, ketika mungkin, menyusun rencana-

rencana kemungkinan (contingency plans) untuk menghadapi ancaman itu. Rencana

taktis dapat diperbaharui setiap tahun ketika informasi-informasi baru tersedia.

LANGKAH-LANGKAH DALAM PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis merupakan hal baru bagi sebagian besar lembaga

pendidikan. Kami mendefinisikan perencanaan strategis sebagai berikut:

Perencanaan strategis adalah proses pengembangan dan pemeliharaan suatu

kesesuaian strategis antara tujuan dan kemampuan lembaga dengan peluang-

peluang pemasaran yang berubah. Perencanaan ini mengandalkan pada

pengembangan misi lembaga yang jelas, tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran

yang mendukung, strategi yang benar, dan implementasi yang tepat.

Definisi tersebut menunjukkan langkah-langkah yang dapat diambil sebuah lembaga

pendidikan untuk memperbaiki keefektivannya. Bab ini menyajikan suatu tinjauan

luas mengenai proses perencanaan strategis (Gambar 4-1), dan bab-bab berikutnya

memberikan perincian mengenai masing-masing langkah.

Pertama, lembaga tersebut harus menganalisa lingkungannya yang sekarang

dan di masa depan (Bab 5). Kedua, lembaga tersebut meninjau sumber-sumber

utamanya untuk mengusulkan apa yang dapat dikerjakan. Ketiga, lembaga tersebut

menetapkan tujuan keseluruhannya dan sasaran spesifiknya (Bab 6). Keempat,

lembaga tersebut meninjau misinya dan menyeleksi strategi yang paling efektif-

biayanya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran tersebut (Bab 7).

Terakhir, pengimplementasian strategi tersebut biasanya membutuhkan perubahan-

perubahan dalam struktur kelembagaan dan sistem-sistem informasi, perencanaan,

dan kontrol di lembaga tersebut (Bab 3 dan bagian akhir pada Bab ini). Ketika

komponen-komponen tersebut disatukan, mereka menjanjikan kinerja yang

diperbaiki.

115

Gambar 4.1. Model Proses Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis harus dikerjakan pada masing-masing tingkat

kelembagaan utama karena masing-masing level atau komponen mempunyai tujuan-

tujuan, sumber-sumber, dan peluang-peluang pemasaran yang agak berbeda. Dalam

kasus sebuah universitas, komite tingkat tinggi yang meliputi para administrator

puncak dan orang-orang lainnya harus menjalankan perencanaan strategis karena

perencanaan ini mempengaruhi universitas tersebut sebagai suatu keseluruhan dan

merumuskan asumsi-asumsi dan tujuan-tujuan lembaga tersebut untuk memandu

perencanaan di tingkat-tingkat lainnya. Demikian pula, komite-komite seleksi

kemudian harus merumuskan rencana-rencana strategis untuk masing-masing fakultas

(misalnya, fakultas teknik, fakultas bisnis, fakultas musik). Pada gilirannya masing-

masing pemimpin departemen, berkerja sama dengan para pengajar, dapat

melaksanakan perencanaan strategis tersebut untuk departemennya.

Analisis Lingkungan

Lingkungan internal

Lingkungan pasar

Lingkungan persaingan

Lingkungan publik

Lingkungan makro (Analisis

Ancaman dan Peluang)

Analisis Sumber

Personil

Dana-dana

fasilitas

Sistem-sistem (kekuatan-kekuatan dan kelemahan-

kelemhan)

Perumusan

Tujuan

Misi

Tujuan

Sasaran

Perumusan

Strategi

Strategi portofolio akademis

Strategi peluang produk/pasar

Strategi persaingan

Strategi positioning (penempatan diri)

Strategi pasar

target

Desain

Organisasi

Struktur

karyawan

Budaya

Desain Sistem

Informasi

Perencanaan

Kontrol

116

Jika sebuah universitas mengoperasikan cabang-cabang di lokasi-lokasi yang

berbeda, masing-masing cabang akan perlu melaksanakan perencanaan strategis,

karena masing-masing cabang mempunyai peluang-peluang dan ancaman-ancaman

yang berbeda. Semua rencana tersebut akan dikirimkan ke administrasi atau

pelaksana puncak untuk ditinjau dan barangkali dikembangkan lebih lanjut dengan

para perencana aslinya. Rencana akhir seringkali dipresentasikan dihadapan dewan

pengawas untuk mendapatkan persetujuannya. Di lembaga pendidikan yang lebih

kecil, proses perencanaan strategis tersebut akan lebih sederhana dan melibatkan

lebih sedikit tingkat, namun elemen-elemennya tetap sama.

Perencanaan strategus biasanya melibatkan para pengajar dan staf-staf kunci,

serta para administrator. Senat pengajar atau perwakilan-perwakilan pengajar lainnya

mempunyai peran yang krusial dalam perencanaan, dan dukungan mereka adalah

penting sekali. Beberapa administrator yang menjauhkan para pendukung potensial

dari perencanaan strategis, gagal untuk mengenali bahwa semua perencanaan

memasukkan perubahan, yang mana dapat mengganggu atau bahkan menghancurkan

cara-cara yang sudah diketahui dengan baik dalam melaksanakan sesuatu. Para

anggota komite perencanaan perlu diberi informasi yang ekstensif dan tepat waktu

untuk melaksanakan peran-peran mereka, dan para partisipan harus mempunyai

keyakinan bahwa rencana-rencana yang sukses akan diimplementasikan dan akan

menyediakan keuntungan-keuntungan yang jelas bagi lembaga tersebut.

Mengidentifikasi dan Menganalisa Trend-trend

Kami akan mengilustrasikan tingkat-tingkat dalam proses perencanaan strategis

dengan kasus Beloit College.

Langkah pertama dalam perencanaan strategis adalah menganalisa lingkungan,

karena perubahan-perubahan dalam lingkungan biasanya meminta strategi-strategi

lembaga yang baru Sebuah audit lingkungan menjawab tiga pertanyaan: (1) Apa

trend-trend utama dalam lingkungan tersebut? (2) Apa implikasi-implikasi dari trend-

trend tersebut bagi lembaga? (3) Peluang-peluang dan ancaman-ancaman apa yang

117

paling signifikan? Pertanyaan-pertanyaan tersebut harus diperiksa untuk masing-

masing lingkungan utama lembaga itu: lingkungan internalnya, pasarnya, publiknya,

persaingannya, dan lingkungan makro yang lebih besar. Tujuan dari analisis

lingkungan adalah menghasilkan suatu gambaran yang didokumentasikan mengenai

perkembangan lingkungan yang paling signifikan yang harus diperhatikan lembaga

tersebut dalam merumuskan tujuan-tujuan, strategi, struktur, dan sistem-sistemnya di

masa depan. Metode-metode untuk pelaksanaan pemeriksaan lingkungan dan

peramalan disajikan dalam bab 5.

Dari audit lingkungan tersebut, si perencana harus menyimpulkan beberapa

ancaman dan peluang utama untuk pemeriksaan lebih lanjut. Ancaman lingkungan

adalah suatu trend atau kejadian potensial yang akan merugikan lembaga tersebut

atau salah satu dari program-programnya kecuali jika lembaga tersebut mengambil

tindakan.

Beloit College mendeteksi ancaman-ancaman berikut ini dalam audit

lingkungannya:

1. Di lingkungan pasar, mereka menemukan bahwa sebagian besar

mahasiswanya berasal dari negara bagian utara dan timur, dimana populasi

yang berumur mahasiswa diproyeksikan paling menurun.

2. Dalam lingkungan publik, mereka menentukan bahwa komunitas lokal agak

apatis terhadap perguruan tinggi tersebut dan mungkin tidak berlanjut

mempekerjakan mahasiswa atau bekerja sama dengan proyek-proyek kelas.

3. Dalam lingkungan persaingan, para pejabat Beloit berharap untuk bersaing

dengan perguruan-perguruan tinggi swasta bergengsi seperti Carleton,

Grinell, dan Oberlin. Beloit mengharapkan lembaga-lembaga tersebut

menjadi lebih agresif dalam bersaing untuk mendapatkan mahasiswa.

4. Dalam lingkungan makro, Beloit adalah sebuah sekolah swasta dengan

biaya kuliah tinggi. Perubahan-perubahan dalam lingkungan ekonomi

menyajikan suatu tantangan bagi lembaga pendidikan tersebut.

118

Dengan mengidentifikasi dan mengklasifikasikan ancaman-ancaman, perguruan

tinggi ini dapat menentukan ancaman-ancaman lingkungan mana yang dimonitor,

dibuatkan rencana, atau diabaikan. Ancaman-ancaman yang paling serius yaitu

ancaman-ancaman yang mana Beloit harus memonitornya dan bersiap untuk

meresponnya adalah ancaman yang menyebabkan dampak yang berpotensial parah

dan probabilitas kejadiannya tinggi. Lembaga ini dapat mengabaikan ancaman-

ancaman yang rendah dalam keparahan dan probabilitasnya. Beloit garus memonitor

tetapi tidak perlu mempersiapkan rencana-rencana kemungkinan untuk ancaman-

ancaman seperti persaingan dengan perguruan tinggi-perguruan tinggi yang lain.

Analisis peluang dapat berpotensial menjadi lebih penting daripada analisis

ancaman. Melalui mengelola ancaman-ancamannya secara berhasil, sebuah lembaga

dapat dengan tetap utuh namun tidak tumbuh. Namun dengan mengelola peluang-

peluang secara berhasil, sekolah tersebut dapat membuat langkah-langkah besar ke

depan. Sebuah peluang pemasaran adalah peluang yang mana lembaga tersebut

kemungkinan besar menikmati keuntungan-keuntungan yang lebih besar.

Para pejabat Beloit College mengidentifikasikan beberapa peluang pemasaran:

1. Dalam lingkungan pasar, Beloit mensurvei para majikan dan menemukan

bahwa permintaan untuk lulusan sarjana ilmu-ilmu budaya dengan

penekanan dalam area-area terapan adalah kuat.

2. Dalam lingkungan publik, mereka mendeteksi bahwa para pembuat undang-

undang dan pejabat-pejabat pemerintah akan terus mendukung bantuan

beasiswa negeri untuk perguruan-perguruan tinggi kecil. (Perubahan-

perubahan berikutnya dalam perekonomian dan kebijakan pemerintah

federal meragukan harapan ini).

3. Dalam lingkungan persaingan, Beloit memperhatikan bahwa lokasinya

cukup dekat dengan daerah metropolitan utama (Chicago) dan dirasakan

tidak terlalu jauh dari kota-kota sebelah timur.

Kemudian peluang-peluang tersebut dapat dievaluasi pada basis-basis

kemenarikannya dan probabilitas kesuksesan.

119

Menilai Sumber-sumber Lembaga

Mengikuti analisis lingkungan, lembaga tersebut harus mengidentifikasi

sumber-sumber utama yang dipunyainya (kekuatan-kekuatannya) dan yang tidak

dimilikinya (kelemahan-kelemahannya). Beloit mengadakan suatu audit sumber

(dibahas dalam Bab 6) yang berfokus pada karyawan, uang dan fasilitas-fasilitasnya.

Audit tersebut menentukan bahwa kualitas pengajaran adalah bagus namun bahwa

perguruan tinggi tersebut overstaffed (mempunyai staf berlebihan). Posisi-posisi staf

pengajar dipangkas sampai sepertiga. Situasi keuangan Beloit bukanlah suatu

kekuatan maupun kelemahannya yang jelas. Ukuran perguruan tinggi yang kecil dan

kampus yang menyenangkan tampaknya menjadi kekuatan-kekuatan, tetapi lokasinya

di Snowbelt dirasakan menjadi kelemahan. Tentu saja, Beloit harus mempersiapkan

sebuah daftar yang lebih ekstensif mengenai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-

kelemahan intangible serta tangible-nya. Khususnya, sekolah tersebut harus mencari

komptensi-kompetensinya yang khusus, semua sumber-sumber dan kemampuan

dimana sekolah tersebut khususnya kuat, dan semua kekuatan yang memberikannya

suatu keuntungan yang berbeda (khusus) dalam persaingannya.

Merumuskan Misi dan tujuan Lembaga

Analisis lingkungan dan analisis sumber menyediakan latar belakang dan

stimulus untuk memikirkan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran dasar lembaga

tersebut. Ketika lingkungan berubah, administrasi puncak dan dewan harus meninjau

dan menilai kembali misi, tujuan-tujuan, dan sasaran-sasaran dasar lembaga tersebut.

di beberapa sekolah, sebuah tinjauan akan meyakinkan para partisipan dalam proses

perencanaan tersebut bahwa struktur tujuan yang sekarang akan tetap jelas, relevan,

dan efektif. Lembaga-lembaga yang lain akan mendapati tujuan-tujuan mereka jelas

namun berkurang ketepatannya untuk lingkungan dan situasi sumber yang baru, dana

beberapa akan menemukan bahwa tujuan mereka tidak lagi jelas dan bahwa lembaga

tersebut menyimpang arahnya.

120

Proses perumusan tujuan melibatkan penentuan, pertama-tama, misi lembaga

tersebut; kedua, tujuan jangka panjang dan jangka pendek, dan ketiga, apa sasaran-

sasaran spesifik yang sekarang.

Misi. Sebuah lembaga pendidikan hadir untuk menyelesaikan tujuan, misinya.

Sebuah cara yang bermanfaat untuk menyelidiki misi sekolah adalah dengan

menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. Apa fungsi kita dalam masyarakat? Apa

yang kita tawarkan? Siapa yang kita layani? Apa yang kita tawarkan kepada mereka

yang kita layani? Apa yang akan kita tawarkan? Apa yang seharusnya kita tawarkan?

Beloit College telah mendefinisikan sebuah konsep khusus atau merek

pendidikan jika lembaga tersebut ingin menonjol. Perhatikan kemungkinan-

kemungkinan berikut: Apakah Beloit College menjalankan bisnis pelatihan

intelektual, sehingga para mahasiswanya berpengetahuan tinggi dan perspetof

mengenai dunia tempat mereka tinggal? Apakah lembaga ini menjalankan bisnis

pertumbuhan personal, yang bertujuan untuk membantu siswa-siswa

mengembangkan kepribadian, secara intelektual, emosional, dan sosial? Apakah

lembaga ini menjalankan bisnis kesenangan-dan-permainan, menyediakan siswa

dengan waktu terbaik dalam kehidupan mereka sebelum mereka menjadi dewasa?

Masing-masing definisi menunjukkan untuk setiap konsumen yang berbeda, maka

cara dalam memberikan nilai kepada konsumen tersebut juga berbeda.

Beloit mengubah pernyataan misinya dengan mencakup persiapan karier serta

pelatihan intelektual. Suatu kesadaran terhadap tersedianya pilihan-pilihan karier,

bersama-sama dengan ketrampilan untuk mengejar pilihan-pilihan tersebut.

Tujuan. Tujuan-tujuan lembaga adalah variabel-variabel yang ditekankan oleh

lembaga tersebut. Masing-masing lembaga mempunyai sekumpulan tujuan-tujuan

relevan yang potensial yang mana akan diseleksi. Misalnya, sebuah perguruan tinggi

mungkin tertarik dalam meningkatkan reputasi nasionalnya, menarik siswa-siswa

yang lebih baik, memperbaiki pengajaran, menggalang sumbangan yang lebih besar,

121

dan sebagainya. Sebuah perguruan tinggi tidak dapat mengejar semua tujuan tersebut

secara serentak dan sukses, lembaga tersebut harus memilih untuk menekankan

tujuan-tujuan tertentu. Misalnya, Jika jumlah siswa Beloit menurun, lembaga tersebut

kemungkinan akan menjadikan tujuan peningkatan jumlah siswa sebagai prioritas

utama.

Sasaran. Berikutnya, tujuan-tujuan lembaga tersebut untuk tahun-tahun

mendatang harus dikemukakan dalam bentuk operasional dan dapat diukur, yang

disebut sasaran-sasaran. Tujuan peningkatan jumlah siswa harus diubah menjadi

sasaran seperti meningkatkan jumlah siswa pada kelas tahun ajaran berikutnya

sebesar 15 persen. Biasanya, lembaga tersebut akan mengevaluasi sejumlah besar

sasaran potensial untuk menentukan konsistensi dan prioritasnya sebelum

mengadopsi sekumpulan sasaran final.

Merumuskan dan Mengimplementasikan Strategi

Perencanaan strategis berkulminasi dalam suatu strategi keseluruhan untuk

lembaga tersebut atau unit perencanaan (departemen, program, dan sebagainya).

Sebuah strategi kelembagaan mencakup keputusan-keputusan mengenai program-

program yang sekarang (apakah dipertahankan, dibangun, atau dihentikan), dan

mengenai program-program baru di masa depan serta peluang-peluang pasar.

Universitas Heights memutuskan untuk mengambil langkah-langkah guna

mempertinggi kualitas dan status lembaga keseluruhan. Beloit College memutuskan

untuk mempertahankan komitmennya terhadap ilmu-ilmu budaya sambil membantu

siswa memperoleh ketrampilan-ketrampilan yang berhubungan dengan karier.

Lembaga tersebut juga harus mengembangkan strategi-strategi untuk pemilihan

pasar-pasar target, untuk penempatan posisi lembaga tersebut, dan untuk menghadapi

persaingan.

Strategi-strategi bukanlah insipirasi semata atau ide-ide yang cemerlang.

Begitu pula perumusan strategi tidak sama dengan perumusan tujuan. Strategi

122

tumbuh dari dan merupakan refleksi dari analisis lingkungan, analisis sumber, dan

langkah-langkah perumusan tujuan. Kecuali jika lembaga tersebut mempunyai tujuan

yang ingin dicapainya, tidak ada kebutuhan untuk perumusan strategi. Menurut

pepatah lama, Jika anda tidak tahu kemana akan pergi, jalan apapun akan membawa

anda ke tujuan anda. Hanya ketika analisis lingkungan, analisis sumber, dan

langkah-langkah perumusan tujuan telah dilaksanakan dengan cermat, para

administrator lembaga dan partisipan-partsipan perencanaan lainnya dapat merasa

yakin bahwa mereka mempunyai latar belakang yang diperlukan untuk meninjau

program-program dan pasar-pasar yang ada serta mempertimbangkan perubahan-

perubahan.

Beberapa alat analisis membantu para perencana pendidikan untuk

melaksanakan tinjauan ini. Dua yang khususnya tepat untuk pendidikan adalah :

strategi portofolio akademis, yang mana melibatkan peninjauan program-program

yang ada untuk kemenarikan pasar, kualitas program, dan sentralitas ke misi lembaga

tersebut; dan strategi peluang produk/pasar untuk mengidentifikasi potensial

perubahan-perubahan program dan pasar-pasar. Semua itu dan alat-alat lainnya

disajikan dalam Bab 7, yang mana memperhatikan strategi pemasaran secara

mendalam.

Desain organisasi. Lembaga tersebut harus mempunyai struktur, orang-orang,

dan budaya untuk melaksanakan strategi-strateginya. Misalnya, Universitas Bradley

menggabungkan pelayanan-pelayanan penerimaan mahasiswa baru, bantuan

keuangan, orientasi, pengembangan karier, penempatan, mempertahankan siswa, dan

penasehat ke dalam sebuah divisi urusan mahasiswa. Divisi baru ini menggunakan

suatu kerangka kerja pemasaran dalam perencanaan aktivitas-aktivitasnya. Lembaga-

lembaga yang lain harus mengubah struktur administratif-puncaknya atau

menggabungkan departemen-departemen akademis untuk mengimplementasikan

sebuah strategi.

123

Pengimplementasian strategi mungkin tidak hanya membutuhkan perubahan-

perubahan dalam struktur organisasi tetapi juga pelatihan kembali atau penggantian

personil dalam posisi-posisi kunci. Misalnya, sebuah lembaga mengubah strategi

penggalangan dananya dari mengandalkan donor-donor yang kaya ke yayasan-

yayasan, wakil presiden untuk pengembangan yang ahli dalam penggalangan dana

jaringan-anak laki-laki-tua mungkin perlu pelatihan kembali dalam grantsmanship

(bantuan-bantuan) dari perusahaan atau mungkin harus diganti dengan personil yang

berorientasi-yayasan. Jika sebuah perguruan tinggi ingin menarik mahasiswa-

mahasiswa dewasa, personil penerimaan mahasiswa baru harus dilatih untuk memberi

nasehat kepada mereka secara efektif, dan/atau harus menambah personil baru.

Dalam mengadopsi sebuah sikap strategis baru, sekolah itu dapat juga harus

membuat sebuah rencana untuk mengubaj budaya lembaga tersebut. Setiap lembaga

mempunyai suatu budaya, atau, lebih sering, beberapa sub-budaya, dimana

sekelompok orang mempunyai suatu cata tertentu dalam memandang sesuatu. Budaya

akademis seringkali merupakan sebuah kritik yang terus-terang terhadap kultur bisnis

(profit sebagai tujuan akhir yang bermanfaat) dan terhadap kultur pemasaran (bahwa

lembaga-lembaga harus melayani dan memuaskan pasar-pasar mereka). Para presiden

perguruan tinggi yang berusaha untuk membujuk staf pengajar untuk memperbaiki

pengajaran mereka, menghabiskan lebih banyak waktu dengan para mahasiswa,

mengembangkan arah-arah baru untuk pasar-pasar non-tradisional, dan sebagainya,

mungkin menghadapi banyak perlawanan. Untuk lembaga-lembaga yang berusaha

menarik siswa, tantangannya adalah mengembangkan sebuah orientasi pemasaran

dimana semua anggota lembaga tersebut memandang pekerjaan mereka sebagai

melayani dan memuaskan pasar. Pelaksanaan perubahan ini dapat menjadi sebuah

tugas yang besar, namun ini sangat penting jika lembaga tersebut ingin berhasil.

Terakhir, lembaga tersebut harus mendesain atau memperbaharui sistem-sistem

yang dibutuhkan untuk mendukung strategi-strategi baru, termasuk prosedur-

prosedurnya, stafnya, dan teknologinya. Prosedur-prosedur bisa ditambahkan untuk

tugas-tugas baru atau diefisienkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang ada secara

124

lebih efisien. Lembaga tersebut perlu meninjau rencana-rencanan susunan staff-nya

untuk memastikan bahwa lembaga tersebut mempunyai jumlah dan campuran yang

tepat untuk para administrator, para pengajar, atau staff untuk melaksanakan rencana

strategis dan rencana taktis sekolah tersebut. Misalnya, sekolah itu mungkin

membutuhkan seorang direktur perencanaan keuangan, staf tambahan untuk

penerimaan mahasiswa baru, atau para pengajar untuk mengganti pengajar-pengajar

yang pensiun.

Sekolah tersebut mungkin perlu untuk berinvestasi dalam kemampuan-

kemampuan telekomunikasi seperti voice mail, information lines, dan nomor-nomor

800, serta dalam memperhitungkan presentasi-presentasi kelas, penggunaan siswa,

dan staf pengajar serta tujuan-tujuan administratif.

Memperbaharui atau meng-uppgrade sistem-sistem berarti menjamin bahwa

fungsi-fungsi internal dari lembaga tersebut merefleksikan suatu budaya pelayanan.

Misalnya, sebagian besar sekolah memahami pentingya memperlakukan siswa dan

keluarga mereka dengan kepedulian dan rasa hormat, dan mendorong para pengajar

dan staf pegawai lini depan untuk mengembangkan dirinya guna melayani mereka.

Namun banyak dari lembaga tersebut terus mentoleransi para administrator yang suka

mencampuri urusan orang dan staf yang menghambat keefektivan fungsi-fungsi

lainnya dalam lembaga tersebut.

Area-area fungsional yang mempunyai sedikit kontak atau tidak berkontak

sama sekali dengan mahasiswa harus tetap merefleksikan suatu orientasi pemasaran

terhadap konsumen-konsumen internal mereka di dalam lembaga tersebut. Misalnya,

departemen personalia (atau sumber daya manusia) mungkin lambat dalam merespon

pertanyaan-pertanyaan para pengajar dan staff; atau kantor akunting mungkin begitu

terikat dengan aturan dan sistem-sistem akunting begitu kompleks sehingga area-area

lain pada lembaga tersebut menyusun sistem-sistem akunting mereka sendiri yang

paralel. Semua itu dan kasus-kasus yang serupa mengilustrasikan aktivitas-aktivitas

yang tidak menyenangkan dan sia-sia yang dapat digurangi atau dihilangkan melalui

fokus yang tepat dalam melayani konsumen internal.

125

FORMAT RENCANA PEMASARAN

Perencanaan pemasaran taktis harus mengikuti perencanaan strategis.

Perencanaan strategis menunjukkan program-program tertentu dan pasar-pasar yang

akan ditekankan oleh lembaga tersebut. Untuk masing-masing strategi atau pasar

yang dipilih, lembaga tersebut harus mengembangkan suatu strategi pemasaran.

Rencana pemasaran formal meringkas informasi-informasi dan analisis-analisis yang

mendasari suatu strategi yang diusulkan dan menguraikan perincian-perincian

mengenai bagaimana strategi tersebut akan dilaksanakan.

Seuah rencana pemasaran mengandung bagian-bagian utama berikut ini :

ringkasan pelaksanaan (executive summary), analisis situasi, tujuan-tujuan dan

sasaran-sasaran, strategi pemasaran, program tindakan, anggaran, dan kontrol

(lihat Tabel 4-1). Bagian-bagian tersebut akan dibahas dalam konteks sebuah

universitas hipotetis.

Dewan pengawas dan kantor penerimaan mahasiswa baru telah menyetujui

peningkatan dalam jumlah mahasiswa pra-sarjana dari 5.000 menjadi 5.500 selama

tiga tahun berikutnya. Direktur kantor penerimanaan mahasiswa baru telah diminta

untuk membuat sebuah rencana untuk menyelesaikan tujuan ini.

Ringkasan Pelaksanaan (Executive Summary)

Dokumen perencanaan harus dibuka dengan suatu ringkasan mengenai sasaran

utamanya dan rekomendasi-rekomendasi yang disajikan dalam rencana tersebut. di

sini contoh-contoh singkatnya:

Rencana pemasaran penerimaan mahasiswa baru utnuk tahun akademik 1996-

97 membutuhkan peningkatan jumlah mahasiswa baru untuk musim gugur 1996

sebesar 200 dibandingkan musim gugur tahun 1995. Dengan mengganggap biaya

kuliah rata-rata sebesar $11,000 per siswa tambahan, langkah ini, jika berhasil, akan

menambah penerimaan universitas tersebut sebesar $2.2 juta. (Beberapa dari

penerimaan tambahan ini akan dialokasikan untuk bantuan keuangan). Dengan

126

menganggap bahwa 150 mahasiswa baru akan tinggal di asrama mahasiswa, maka

universitas tersebut akan menerima $5,000 per mahasiswa, atau totalnya sebesar

$750,000 sambil menggunakan fasilitas-fasilitas yang belum dimanfaatkan lainnya.

Untuk melaksanakan ini, rencana tersebutmembutuhkan pengeluaran

pemasaran sebesar $180,000. Dari ini, $50,000 akan digunakan untuk menambah

seorang pegawai penghubung (liaison) perguruan tinggi komunitas ke dalam staf

kantor penerimaan mahasiswa baru, $25,000 akan dikeluarkan pada riset pemasaran

guna mengukur citra universitas tersebut sekarang ini dimata siswa sekolah lanjutan

atas dan mahasiswa perguruan tinggi komunitas di wilayah tersebut; $30,000 akan

dikeluarkan untuk membeli daftar alamat yang tepat; $50,000 akan dibelanjakan

untuk mengembangkan kesadaran/pengetahuan terhadap program prasarjana

universitas tersebut dihadapan perguruan-perguruan tinggi komunitas dan

perusahaan-perusahaan daerah dengan menggunakan rencana-rencana tuition-

reimbursement (penggantian uang kuliah); dan $25,000 akan dibelanjakan untuk

membuat brosur-brosur baru mengenai pengalaman pra-sarjana di universitas

tersebut.

Tabel 4-1. Kandungan sebuah Rencana Pemasaran

Bagian Tujuan

I. Ringkasan Pelaksanaan Menyajikan suatu gambara singkat untuk

peninjauan manajemen secara cepat

II. Situasi Pemasaran Sekarang Menyajikan data-data latar belakang yang relevan

mengenai pasar, publik, persaingan, distribusi, dan

lingkungan makro

III. Analisis Peluang dan Masalah Mengidentifikasi peluang/ancaman utama,

kekuatan/kelemahan, dan isu-isu yang dihadapi

lembaga/program tersebut

IV. Sasaran-sasaran Mendefisnisikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai

rencana tersebut dalam bidang-bidang jumlah

siswa, donasi, perbaikan kualitas dan lain-lain

V. Strategi Pemasaran Menyajikan pendekatan pemasaran yang luas yang

127

akan digunakan untuk mencapai sasaran-sasaran

rencana tersebut.

VI. Program-program tindakan Menjawab : Apa yang akan dilakukan? Siapa yang

akan melakukan? Kapan dilakukan? Berapa

banyak biayanya?

VII. Anggaran Menguraikan biaya-biaya dan ramalan-ramalan

keuangan yang diharapkan dan hasil-hasil lain dari

rencana tersebut.

VIII. Kontrol Menunjukkan bagaimana implementasi dan

keefektivan rencana tersebut akan dimonitor

Tujuan dari ringkasan pelaksanaan adalah agar administrator tingkat yang lebih

tinggi dapat meninjau terlebih dulu arah utama dari rencana tersebut sebelum

membaca dokumen yang memuat data-data dan analisis-analisis pendukung. Untuk

memandu para pembaca yang ingin berfokus pada suatu aspek tertentu dari rencana

tersebut, sebuah daftar isi biasanya terdapat pada ringkasan pelaksanaan tersebut.

Analisis Situasi

Bagian utama yang pertama pada rencana tersebut adalah analisis situasi. Di

sini administrator tersebut menjelaskan segi-segi utama dari situasi yang

mempengaruhi operasinya. Meskipun proses perencanaan strategi mengungkapkan

situasi yang menghadapi universitas tersebut, direktur penerimaan mahasiswa baru

harus memeriksa semua faktor yang mempengaruhi operasi penerimaan mahasiwa

baru selama kerangka waktu tertentu, tahun pertama dari sebuah rencana tiga thun.

Analisis situasi terdiri dari empat sub-bagian latar belakang, ramalan normal,

peluang-peluang dan ancaman-ancaman, dan kekuatan-kekuatan serta kelamahan-

kelemahan.

128

Latar Belakang. Bagian ini dimulai dengan suatu ringkasan mengenai kinerja

selama beberapa tahun terakhir. Sebuah contoh hipotetis yang diringkas diperlihatkan

dalam Tabel 4-2 untuk kantor penerimaan mahasiswa pra-sarjana.

Jumlah mahasiswa baru yang mendaftar setiap tahun telah agak menurun

selama tiga tahun yang lalu. (Kami bahkan tidak memperhatikan tingkat retensi

lembaga tersebut persentase jumlah mahasiswa baru yang berlanjut untuk

bersekolah di universitas tersebut setelah tahun ajaran pertama). Data-data tersebut

harus diikuti dengan sebuah deskripsi mengenai perkembangan-perkembangan utama

yang berhubungan dengan strategi kantor penerimaan mahasiswa baru trend-trend

lingkungan makro (seperti pertumbuhan populasi di wilayah tersebut) dan perubahan-

perubahan pada lembaga-lembaga pesaing, misalnya.

Ramalan Normal. Informasi-informasi latar belakang harus diikuti dngan

suatu ramalan mengenai jumlah mahasiswa baru yang mendaftar di musim gugur

tahun 1996-97 di bawah kondisi-kondisi normal yaitu, dengan mengang\gap tidak

ada perubahan-perubahan besar dalam lingkungan pemasaran atau strategi-strategi

pemasaran. Direktur penerimaan mahasiswa baru dapat bertanya, Berapa banyak

mahasiswa baru yang akan mendaftar di musim gugur berikutnya jika operasi

penerimaan mahasiswa baru melanjutkan cara yang telah dijalankan di masa lalu?

Ramalan tersebut dapat diperoleh dengan menganggap bahwa trend-trend sekarang

akan berlanjut. Dalam contoh ini, direktur tersebut bisa meramalkan bahwa jika tidak

ada perubahan pemasaran yang dilakukan, kurang lebih 1.725 mahasiswa baru akan

mendaftar. (Lembaga-lembaga yang mempunyai latar belakang-latar belakang lain

mungkin meramalkan suatu tingkat pendaftaran yang stabil atau ada suatu

peningkatan). Atau direktur tersebut bisa menggunakan teknik-teknik statistik yang

lebih maju untuk memprediksikan pendaftaran dari data tahun-tahun sebelumnya,

atau barangkali menggunakan survei sampel pelamar mengenai maksud-maksud

mendaftar, untuk membuat ramalan normal. Ramalan normal tersebut kemudian

129

harus disesuaikan jika si direktur memperkirakan perubahan-perubahan yang

signifikan dalam lingkungan makro atau dalam strategi-strategi lembaga tersebut.

Peluang-peluang dan Ancaman-ancaman. Dalam bagian ini, direktur tersebut

mengidentifikasikan peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama yang

menghadapi kantor penerimaan mahasiswa pra-sarjana (lihat Tabel 4-3, A). Meskipun

direktur tersebut mungkin telah mempertimbangkan hal ini, peluang-peluang dan

ancaman-ancaman utama tersebut harus ditulis dan dibahas dalam pertemuan-

pertemuan staf kantor penerimaan mahasiswa baru. Administrasi puncak dapat

meninjau daftar tersebut dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan mengenai ancaman-

ancaman dan peluang-peluang yang terdaftar atau tidak didaftar. Mereka juga bisa

meminta direktur tersebut untuk menilai peluang-peluang dan ancaman-ancaman

mengenai pengaruh-pengaruh dan probabilitas potensialnya untuk menunjukkan

mana yang pantas untuk mendapatkan perhatian perencanaan yang terbesar. Juga,

direktur dan para administrator lainnya kemudian dapat mengetahui berapa banyak

peluang yang ditindaklanjuti menurut peluang-peluang tersebut, dan ancaman-

ancaman apa yang benar-benar terjadi.

Kekuatan-kekuatan dan Kelemahan-kelemahan. Direktur tersebut

selanjutnya harus mendaftar kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan utama

dari kantor penerimaan mahasiswa baru pra-sarjana (Lihat Tabel 4-3, B). Tentu saja,

keberhasilan akhir dari kantor penerimaan mahasiswa baru pra-sarjana banyak

tergantung pada pihak-pihak lain di universitas tersebut seperti kualitas pengajaran,

kemenarikan fasilitas asrama mahasiswa, dan ketersediaan mata kuliah-mata kuliah

tertentu namun dalam jangka pendek, kantor penerimaan mahasiswa baru tersebut

tidak dapat mempengaruhi perubahan-perubahahn dalam semua itu secara signifikan.

Tujuan-tujuan dan Sasaran-sasaran

Analisis situasi menjelaskan di mana lembaga tersebut menempatkan diri dan

bagaimana kemungkinan masa depannya jika tidak ada perubahan-peruahan yang

130

dilakukan. Sekarang, direktur tersebut harus mengusulkan kemana kantor penerimaan

mahasiswa baru pra-sarjana tersebut akan menuju. Tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran

spesifik perlu disusun.

Direktur penerimaan mahasiswa baru tersebut memulai dengan sasaran jumlah

mahasiswa yang dikemukakan oleh dewan pengawas untuk meningkatkan jumlah

mahasiswa pra-sarjana dari 5.000 menjadi 5.500 selama tiga tahun berikutnya.

Kemudian, direktur tersebut harus membuat sasaran-sasaran spesifik untuk kantor

penerimaan mahasiswa pra-sarjana baru tersebut guna mencapai keseluruhan sasaran

ini. Direktur tersebut menetapkan sasaran-sasaran spesifik berikut ini : meningkatkan

jumlah mahasiswa baru untuk periode musim gugur berikutnya sebesar 200 (yaitu,

dari 1.800 menjadi 2.000), dan membelanjakan $180.000 untuk melaksanakan hal ini.

Sasaran-sasaran pendukung lainnya juga akan didaftar dalam bagian ini misalnya,

tingkat-tingkat kualitas berdasarkan pada nilai prestasi rata-rata di sekolah lanjutan

atas dan skor-skor test.

Strategi Pemasaran

Direktur tersebut kemudian menguraikan sebuah strategi pemasaran untuk

mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran spesifik yaitu langkah-langkah yang

akan diambil oleh personil kantor penerimaan mahasiswa baru untuk meningkatkan

mahasiswa baru. Strategi pemasaran terdiri dari sekumpulan keputusan yang

terkoordinasi mengenai (1) pasar-pasar target, (2) campuran pemasaran, dan (3)

tingkat pengeluaran pemasaran.

Pasar-pasar target. Direktur tersebut harus membuat sebuah daftar kriteria

untuk mengidentifikasi pasar-pasar mahasiswa yang potensial yang paling menarik.

Ktiteria tersebut bisa mencakup umur, jenis kelamin, pendapatan, tempat tinggal, dan

variabel-variabel lainnya. Direktur tersebut, bersama-sama dengan staf yang tepat

dari penerimaan mahasiswa baru, harus menilai masing-masing pasar pada kriteria-

kriteria tersebut untuk menyeleksi pasar-pasar mahasiswa potensial yang paling

131

menjanjikan, yaitu pasar-pasar dimana universitas tersebut dapat menarik jumlah

yang layak untuk siswa-siswa yang memenuhi kriteria penerimaan mahasiswa baru.

Direktur tersebut bisa menyimpulkan bahwa mahasiswa-mahasiswa akademi

komunitas daerah adalah kemungkinkan besar menjadi kumpulan siswa yang lebih

menjanjikan bagi universitas tersebut daripada, misalnya, para murid senior sekolah

lanjutan atas yang tinggal sejauh 500 mil dari universitas tersebut.

Campuran Pemasaran. Direktur tersebut harus merencananakan sebuah

campuran pemasaran strategis yang menjawab pertanyaan-pertanyaan dasar seperti

apakah menekankan kontak personal atau lewat surat dengan para penasehat

perguruan tinggi komunitas secara individual. Direktur tersebut kemudian

mengembangkan sebuah campuran pemasaran taktis. Direktur penerimaan

mahasiswa baru bisa memutuskan untuk merekrut atau menunjuk seorang staf untuk

mengadakan kunungan-kunjungan pribadi guna menghubungi para penasehat

perguruan tinggi komunitas di daerah metropolitan, namun mengandalkan pada surat-

menyurat untuk mencari informasi ke para penasehat perguruan tinggi komunitas

yang tinggal jauh. Untuk meningkatkan para pelamar dari para siswa sekolah lanjutan

atas, direktur tersebut akan perlu untuk menyeleksi sebuah campuran pemasaran yang

berbeda.

Tingkat Pengeluaran Pemasaran. Strategi pemasaran juga membutuhkan

penentuan tingkat pengeluaran pemasaran. Ketika sebuah kantor penerimaan

mahasiswa baru menjalankan suatu pendekatan pemasaran ke calon-calon mahasiswa,

kantor tersebut biasanya akan perlu meningkatkan anggarannya. Peningkatan

pengeluaran tersebut umumnya diperlukan sampai pada tingkat bahwa ini

menghasilkan jumlah siswa yang meningkat; namun, jika ada persaingan, lembaga

tersebut bisa terus-menerus mendapati bahwa dia harus membelanjakan lebih banyak

uang per siswa yang didaftar. Dalam contoh ini, anggaran total kantor penerimaan

mahasiswa akan lebih besar dari $180,000 yang dialokasikan untuk menarik siswa-

siswa tambahan.

132

Rencana Tindakan

Masing-masing elemen strategi harus diterjemahkan ke dalam tindakan-

tindakan yang tepat. Misalnya, elemen strategi "menarik lebih banyak mahasiswa

perguruan tinggi komunitas dapat menuntun ke tindakan-tindakan berikut:

1. Merekrut seorang penghubung perguruan tinggi komunitas untuk

mengunjungi kampus-kampus perguruan tinggi komunitas

2. Mengadakan konferensi untuk para penasehat perguruan tinggi komunitas

mengenai membantu mahasiswa-mahasiswa perguruan tinggi komunitas

membuat keputusan transfer (tidak spesifik atau khusus ke universitas ini)

3. Mengirimkan surat dan brosur mengenai universitas tersebut ke

mahasiswa-mahasiswa perguruan tinggi komunitas tahun kedua

4. Mengadakan serangkaian open house untuk mahasiwa-mahasiswa

perguruan tinggi komunitas daerah.

5. Mengiklankan program-program perguruan tinggi tersebut dalam katalog

perguruan tinggi komunitas daerah.

6. Merencanakan dan menerbitkan nomor 800 transfer line 24 jam dimana

para penelepon dapat memperoleh informasi-informasi yang direkam

mengenai bagaimana mengadakan transfer ke universitas tersebut.

Begitu tindakan-tindakan yang paling efektif biayanya telah diseleksi, implementasi

menjadi titik puncaknya. Dalam beberapa lembaga, proses perencanaan mungkin

dilumpuhkan oleh struktur-struktur lembaga dan keyakinan yang berlebihan pada

banyak lapisan komite, sehingga rencana tersebut tidak dilanjutkan dengan tindakan.

Tindakan-tindakan yang ditentukan harus ditugaskan kepada individu-individu

tertentu dengan waktu-waktu penyelesaian yang ditentukan. Untuk mengintegrasikan

berbagai macam tindakan, tindakan-tindakan tersebut harus dipetakan pada sebuah

kalender atau, bahkan lebih baik lagi dengan menggunakan software manajemen

proyek berbasis komputer, untuk menunjukkan tanggal-tanggal mulai/final untuk

masing-masing aktivitas dan siapa yang akan melaksanakannya. Rencana-rencana

133

yang terperinci ini kemudian dapat ditinjau dalam suatu proses pemeriksaan realitas

iterative (berulang), untuk memastikan bahwa rencana-rencana final tersebut adalah

layak. Rencana tindakan ini dapat direvisi ketika masalah-masalah dan peluang-

peluang baru, mucul.

Anggaran

Sasaran-sasaran, strategi-strategi, dan tindakan-tindakan yang direncanakan

membentuk basis untuk mempersiapkan anggaran. Untuk lembaga-lembaga dan

program-program yang harus menyesuaikan penerimaan dengan pengeluaran,

anggaran pada dasarnya adalah pernyataan laba-dan-rugi yang diproyeksikan. Pada

sisi penerimaaan, anggaran ini memperlihatkan ramalan unit siswa dan perkiraan

penerimaan bersih yang direalisasikan. Pada sisi pengeluaran, anggaran ini

memperlihatkan biaya-biaya penyediaan pelayanan serta pemasaran dan administrasi.

Perbedaannya adalah laba atau rugi yang diproyeksikan. Administrasi meninjau

anggaran tersebut dan bisa menyetujuinya atau memodifikasinya. Begitu disetujui,

anggaran tersebut memandu operasi-operasi pemasaran, perencanaan keuangan, dan

perekrutman personil.

Kantor penerimaan mahasiswa pra-sarjana melaksanakan suatu pelayanan

kepada universitas tersebut, namun ini bukan operasi yang menghasilkan profit.

Anggaran tersebut akan merefeleksikan penilaian direktur administrasi mengenai

berapa banyak uang yang akan dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang

diperlukan dan kemauan administrasi puncak untuk mendukung mereka.

Administrasi tersebut biasanya akan tertarik dalam apakah rencana tersebut, jika

berhasil, kemungkinan besar menghasilkan penerimaan dari uang kuliah yang akan

sesuai atau melebihi biaya pendidikan dan biaya-biaya pemasaran tambahan, namun

ini kriteria tunggal untuk pengesahan. Misalnya, jika sasaran universitas tersebut

adalah untuk meningkatkan jumlah siswa dari kaum minoritas, ini kemungkinan akan

membutuhkan bantuan keuangan tambahan, yang mana harus berasal dari pendapatan

sumbangan atau sumber-sumber lainnya. Administrasi akan lebih melihat ke

134

ketepatan rencana tersebut, kemungkinan keberhasilnnya, dan kelayakan biaya-biaya

yang terlibat, daripada suatu evaluasi laba dan rugi.

Kontrol

Bagian akhir dari rencana tersebut menjelaskan kontrol-kontrol yang akan

digunakan untuk memonitor kemajuan rencana tersebut. Sasaran-sasaran dan

anggaran-anggaran dapat diuraikan untuk masing-masing bulan atau kwartal;

kemudian administrasi puncak dapat meninjau hasil-hasil masing periode. Ketika

sasaran-sasaran tidak terpenuhi atau anggaran-anggaran berlebihan, administrator

dapat meminta rencana tersebut diberi tindakan koreksi.

Ini melengkapi deskripsi mengenai kandungan sebuah rencana pemasaran.

Sekarang kami beralih ke sistem perencanaan formal.

SISTEM-SISTEM PERENCANAAN PEMASARAN

Kami telah menjelaskan perencanaan pemasaran strategis dan rencana-rencana

pemasaran taktis yang memandu tindakan. Beberapa lembaga mempersiapkan

rencana-rencana semacam itu dari waktu-ke waktu namun mengabaikan untuk

mengadopsi sistem-sistem perencanaan formal. Mereka mengerti nilai dari

mempunyai suatu rencana namun menolak prosedur-prosedur formal karena tidak

diperlukan atau terlalu sulit. Misalnya, seorang presiden universitas menawarkan

dasar-dasar pembenaran sebagai berikut:

1. Para dekan dan pemimpin departemen tidak punya waktu untuk menyusun

rencana-rencana formal, dan begitu pula administrasi puncak tidak punya

waktu untuk membacanya.

2. Sebagian besar kepala departemen tidak akan mampu untuk merencanakan

bahkan ketika mereka diminta. Mereka memimpin departemen-

departemennya karena mereka adalah para sarjana dan pemimpin dalam

bidang mereka, bukan karena mereka manajer. Mereka mungkin menolak

135

untuk membuat rencana, atau membuat rencana secara buruk, dan ini akan

ditoleransi sepanjang mereka bekerja dengan baik dalam hal-hal lainnya.

3. Para pemimpin departemen tidak akan menggunakan rencana-rencana

mereka. Rencana-rencana tersebut akan menjadi hiasan jendela belaka,

dibuat dan kemudian disimpan. Rencana-rencana tersebut bahkan mungkin

menjadi usang pada hari disusunnya, dengan adanya perubahan-perubahan

yang cepat dalam pendidikan tinggi.

4. Administrasi mempunyai rencana-rencana yang sebaiknya dijaga

kerahasiaannya dari para pemimpin departemen, karena mereka mungkin

merasa terancam. Para pemimpin departemen seharusnya tidak didorong

untuk mengusulkan pengharapan-pengharapan yang tidak realistik yang

nantinya akan ditolak oleh presiden.

5. Menerapkan sebuah sistem perencanaan formal dan membuatnya berfungsi

akan membutuhkan biaya dan waktu yang terlalu banyak.

Meskipun kami mengakui validitas argumen-argumen tersebut, pengalaman

dari banyak sekolah dan perguruan tinggi menunjukkan bahwa perencanaan formal

dan sistem-sistem kontrol biasanya menguntungkan dan memperbaiki kinerja

lembaga. Perencanaan formal juga membantu lembaga tersebut untuk berkomunikasi

dengan publik-publiknya dan mempertahankan dukungan mereka.

All Hallows School, sebuah sekolah dasar paroki yang mempunyai delapan

ruang di daerah pedesaan Connecticut, menghadapi penutupan pada akhir tahun

pelajaran. Jumlah siswa sekolah telah menurun dari 260 menjadi 177 siswa dalam

lima tahun. Rumor-rumor yang bertahan mengenai penutupan sekolah tersebut

semakin menurunkan jumlah siswa. Disamping itu, jemaat menanggung hutang

jangka panjang yang belum dibayar selama lima tahun. Masalah-masalah keuangan

All Hallows muncul ketika jumlah siswa dan uang sekolah menurun.

Seorang konsultan pemasaran bekerja dengan administrator sekolah, orang tua,

dan anggota jemaat untuk mendirikan sebuah dewan sekolah untuk mengembangkan

sebuah rencana tertulis jangka panjang. Dengan sebuah pemahaman yang jelas

136

mengenai sumber-sumbernya, masalah-masalahnya, dan peluang-peluangnya,

sekolah tersebut pertama-tama mengambil langkah-langkah untuk menentramkan

jemaat mengenai stabilitas jangka panjang sekolah tersebut. Dalam kasus ini,

perencanaan formal membantu memandu lembaga tersebut dan memenuhi kebutuhan

pasar dan publik sekolah juga. Proses perencanaan memberi sekolah tersebut dengan

suatu rasa keyakinan yang meningkat, dan laporan-laporan mengenai rencana itu

meningkatkan stabilitas melalui mengkounter rumor-rumor. Para orang tua dapat

mengetahui kinerja sekolah tersebut dari tahun ke tahun. Sekolah itu kemudian

bergerak maju dengan menambahkan kelas-kelas pra-sekolah untuk memenuhi

kebutuhan yang diungkapkan dan membangun suatu sistem umpan (feeder system)

ke dalam tingkat sekolah dasar. Dengan citra stabilitas dan tindakan yang dibangun

dengan baik ini, sekolah tersebut mampu menambah jumlah siswanya dalam setiap

kelas sampai kapasitas penuh, dan hutang jemaah terlunasi.

Hubungan antara perencanaan pemasaran dan kontrol diperlihatkan dalam

Gambar 4-2. Langkah perencanan mengharuskan lembaga tersebut mengindentifikasi

peluang-peluang pemasaran yang menarik, mengembangkan strategi-strategi

pemasaran yang efektif, dan membangun program-program tindakan yang terperinci.

Langkah kedua melibatkan pelaksanaan implementasi program-program tindakan

yang tertulis dalam rencana pemasaran tersebut. Langkah ketiga meminta aktivitas

kontrol pemasaran untuk memastikan bahwa sasaran-sasaran sedang dicapai. Kontrol

pemasaran meliputi mengukur hasil-hasil, menganalisa penyebab-penyebab dari

hasil-haisl yang buruk, dan mengambil tindakan-tindakan koreksi penyesuaian-

penyesuaian dalam rencana tersebut, implementasinya, atau keduanya.

Lembaga-lembaga pendidikan bergerak ke arah perencanaan strategis ketika

administrasi menyadari bahwa rencana-rencana tahunan adalah masuk akal hanya

dalam konteks suatu rencana jangka panjang. Kenyataannya, yang pertama harus ada

adalah rencana jangka panjang, dan rencana tahunannya menjadi suatu versi

terperinci dari tahun pertama pada rencana jangka panjang tersebut. Rencana jangka

panjang tersebut didasarkan pada asumsi-asumsi mengenai bagaimana lembaga

137

tersebut dan lingkungannya akan berubah secara terus-menerus. Oleh karena itu,

sebuah rencana jangka panjang tidak dapat statis dan harus disusun ulang setiap

tahunnya (disebut rolling plannig).

Gambar 4-2. Perencaan Pasar dan Sistem Kontrol

Pada tingkat ini, berbagai macam rencana mulai mengambil sebuah karakter

yang lebih strategis. Lembaga yang sedang memulai perencanaan jangka panjang

seringkali berasumsi bahwa masa depan akan menjadi suatu kelanjutan dari masa

sekarang dan bahwa strategi-strategi, struktur kelembagaan , dan prosedur-prosedur

yang ada sekarang akan masih tepat atau sesuai. Pada akhirnya, administrasi melihat

bahwa lingkungannya adalah penuh dengan berbagai kemungkinan, bukan kepastian,

dan bahwa pemikiran strategis yang lebih luas dibutuhkan. Format perencanaan

tersebut kemudian didesain kembali agar merangsang para administrator untuk

merenungkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang akan memperbaiki

kinerja lembaga tersebut.

Para administrator kemudian diminta untuk membuat contingency plans

(rencana-rencana kemungkinan) yang memperlihatkan bagaimana mereka akan

merespon terhadap peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama tertentu. Lembaga

tersebut harus memikirkan kemungkinan-kemungkinan tersebut secara serius dan siap

untuk mengambil tindakan jika sistem kontrol pemasaran memberi isyarat adanya

Mengidentifikasi Pasar target yang menarik Menyusun Strategi pemasaran Menyusun Program

Tindakan

Melaksanakan program-program tindakan

Perencanaan Pelaksanaan

Mengukur hasil-hasil Mendiagnisa Hasil-hasil Mengambil tindakan- tindakan koreksi

Kontrol

138

suatu masalah. Universitas Height telah mengalami kemunduran-kemuncuran dalam

jumlah siswanya dan usaha-usaha penggalangan dana serta akan perlu

mengadaptasikan rencana-rencananya terhadap keadaan-keadaan yang berubah.

Pembuatan rencana-rencana kemungkinan, untuk membantu lembaga tersebut

merespon dan beradaptasi terhadap lingkungannya menandakan munculnya budaya

perencanaan strategi yang nyata dalam lembaga tersebut.

Ketika lembaga tersebut memperoleh pengalaman dalam hal perencanaan,

format-format rencana seringkali distandarisasi untuk memungkinkan perbandingan-

perbandingan yang lebih berarti diantara unit-unit yang serupa. Ketika budaya

perencanaan menjadi dominan dalam lembaga tersebut, perbaikan-perbaikan

selanjutnya diperkenalkan. Para administrator menerima pelatihan dalam analisis

keuangan dan diharuskan untuk mempertahankan atau menegaskan rekomendasi-

rekomendasi mereka tidak hanya dalam hal jumlah siswa baru, donasi-donaso, dan

sebagainya, namun juga berkenaan dengan ukuran-ukuran keuangan seperti cost-

benefit (keuntungan-biaya) atau cost-effectiveness dari sebuah aktivitas. Ketika tidak

tersedia ukuran-ukuran keuangan yang jelas, para administrator pendidikan dapat

mengembangkan ukuran-ukuran pengganti, termasuk shadow price (harga

bayangan), untuk memandu mereka dalam mengalokasikan sumber-sumber lembaga

tersebut.

Model-model perencanaan berbasis komputer dapat dikembangkan untuk

membantu para administrator memeriksa hasil-hasil dari rencana-rencana pemasaran

alternatif dan lingkungannya. Beberapa lembaga telah mengembangkan model-model

komputer yang canggih. Semakin banyak sekolah yang menggunakan spreadsheets

pada komputer-komputer personalnya untuk mempertimbangkan arah tindakan

alternatif dan mengevaluasi trade-offs (pertukaran-pertukaran) diantara berbagai

macam kebijakan dalam batasan-batasan yang ditentukan si pemakainya dalam hal

sumber-sumber dan pilihan-pilihan. Agar bermanfaat, model tersebut

harusmerefleksikan kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek lembaga tersebut teori

kelembagaannya dalam sekumpulan asumsi-asumsi.

139

Merancang Proses Perencanaan Pemasaran

Sebuah sistem perencanaan tidak terjadi bergitu saja. Menurut Michael

Tonwsley, kira-kira seperenam lembaga pendidikan tinggi di Amerika berada dalam

kesulitan keuangan. Banyak dari 500 sampai 600 perguruan tinggi swasta kecil yang

tergantung pada uang kuliah tidak bisa berbuat banyak kalaupun ada perencanaan.

Bahkan, mereka hidup dengan kecerdasan mereka, berjuang melawan kebangkrutan,

bekerja dengan sumber-sumber yang ada (berimprovisasi), dan meraba-raba dalam

kegelapan. Lembaga-lembaga semacam itu seringkali tidak mempunyai informasi-

informasi keuangan dasar untuk mengetahui apakah lembaga tersebut sanggup

membayar hutangnya, apalagi mengenai bagaimana sumber-sumbe rmereka

dialokasikan dan dibelanjakan. Lembaga-lembaga semacam itu perlu segera

membangun sistem-sistem dasar untuk memonitor penggunaan mereka pada sumber-

sumber lembaga terhadap pengeluaran-pengeluaran.

Lembaga yang efektif perlu mengadopsi atau mendesain sebuah sistem

perencanaan yang dapat diterima bagi mereka yang akan melaksanakan perencanaan

tersebut, jelas bagi mereka yang akan meninjaunya dan mengesahkan rencana-

rencana tersebut, dan sesuai untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan lembaga tersebut.

Kriteria-kriteria berikut, yang diusulkan oleh John Edgar Miller khusus untuk

perguruan-perguruan tinggi kecil, adalah anjuran-anjuran yang bermanfaat:

Harus ada dukungan dari manajemen puncak. Dewan pengawas dan

presiden harus menentukan apakah mereka menginginkan suatu proses

perencanaan formal dan, jika demikian, bagaimana mereka akan

memperlihatkan bukti-bukti mengenai dukungan mereka.

Harus ada keterlibatan wakil-wakil konstituen-konstituen yang tepat. Staf

pengajar, administrasi, staf pegawai, siswa, dewan pengawas, alumni, dan

wakil-wakil masyarakat harus mempunyai peluang untuk menyampaikan

input-input.

140

Sasaran-sasaran dari proses tersebut harus ditentukan dan disepakati.

Proses tersebut harus didefinisikan dalam langkah-langkah yang spesifik

dan hati-hati yang menghasilkan hasil-hasil untuk digunakan dalam tugas-

tugas berikutnya.

Proses tersebut harus tidak didominasi oleh satu orang atau komitee.

Proses tersebut harus tidak dimungkinkan menjadi terisolasi secara

fungsional, politik atau geografis.

Proses tersebut harus memasukkan penilaian-penilaian kebutuhan secara

berkala.

Proses tersebut harus mempunyai umpan balik ke konstituen-konstituen

yang terlibat setelah masing-masing tingkat keterlibatan.

Kriteria evaluasi dan teknik-tekniknya harus diidentifikasi sebelum

implementasi.

Biasanya, sistem perencanaan awal ditetapkan oleh administrasi puncak,

seringkali dengan advis dari sebuah komite dan/atau konsultan luar yang

berpengalaman luas dalam merancang sistem-sistem perencanaan. Konsultan-

konsultan luar dapat menyediakan perspektif-perspektf yang berharga mengenai

perencanaan juga prosedur-prosedur dan bentuk-bentuk tertentu. Beberapa lembaga

kemudian merekrut atau mengangkat seorang direktur perencanaan untuk

bertanggung jawab dalam pendesainan dan mengelola proses perencanaan tersebut.

Pekerjaan direktur perencanaan adalah bukan menulis rencana-rencana tersebut

namun mendidik dan membantu para administrator serta orang-orang lainnya dalam

menyusun rencana-rencana mereka. Perencanaan harus melibatkan mereka yang

akan melaksanakan rencana-rencana tersebut. Dengan cara ini, mereka dirangsang

untuk memikirkan tujuan-tujuan serta strategi-strategi mereka dan termotivasi untuk

mencapai sasaran-sasaran mereka.

141

Karena perencanaan adalah sebuah proses yang berkelanjutan, lembaga tersebut

perlu menyusun sebuah kalender proses perencanaan. Langkah-langkah kalender

normal untuk seorang direktur perencanaan adalah sebagai berikut:

1. Menyusun sekumpulan fakta-fakta dan trend-trend lingkungan yang relevan

untuk diberikan kepada para administrator sebagai bagian dari perencanaan

mereka.

2. Bekerja dengan administrasi puncak guna mengembangkan sasaran-sasaran

lembaga keseluruhan untuk tahun mendatang sebagai suatu basis bagi

perencanaan selanjutnya.

3. Bekerja dengan para administrator secara perseorangan untuk

menyelesaikan rencana-rencana mereka, termasuk rencana-rencana

pemasaran, sampai suatu tanggal tertentu.

4. Bekerja dengan administrasi puncak untuk meninjau, mengesahkan, atau

memodifikasi berbagai macam rencana.

5. Mengembangkan sebuah rencana resmi yang terkonsolidasi bagi lembaga

tersebut untuk tahun mendatang.

Penetapan sebuah rangkaian kalender perencanaan menegaskan peran penting

perencanaan pemasaran dalam proses perencanaan keseluruhannya. Para

administrator individual memeriksa trend-trend lingkungan dan sasaran-sasaran

lembaga. Kemudian mereka menentukan sasaran-sasaran pemasaran (jumlah siswa

baru, donasi, dan sebagainya) untuk program-program mereka selama periode

mendatang, bersama-sama dengan pengajuan strategi-strategi dan anggaran-anggaran

pemasaran. Begitu semuanya disetujui oleh administrasi puncak, keputusan-

keputusan dapat diambil dalam hal personil-personil yang dibutuhkan dan sumber-

sumber lainnya guna mengimplementasikan startegi tersebut.

MEMONITOR PROSES PEMASARAN

142

Kontrol pemasaran adalah sebuah sistem peringatan dini (early-warning

system). Setelah rencana pemasaran diimplementasikan, banyak kejutan-kejutan

mungkin terjadi yang mana membutuhkan penyesuaian-penysuaian suatu

perubahan dalam pendanaan pemerintah federal, gempa bumi, keluarnya staf

pegawai, dan sebagainya. Sistem kontrol pemasaran meliputi teknik-teknik untuk

menentukan kapan tujuan-tujuan rencana dipenuhi dan kapan membuat penyesuaian-

penyesuaian ketika tujuan-tujuan tersebut tidak terpenuhi.

Tabel 4-4 memperlihatkan tipe-tipe kontrol pemasaran. Masing-masing tipe

mempunyai tempatnya sendiri-sendiri dalam sebuah lembaga pendidikan. Annual-

plan control (kontrol rencana-tahunan) menunjukkan langkah-langkah yang diambil

selama tahun tersebut untuk memonitor dan mengkoreksi penyimpangan-

penyimpangan kinerja dari rencana tersebut. Financial control (kontrol keuangan)

terdiri dari usaha-usaha untuk menentukan pengaruh-pengaruh keuangan aktual dari

program-program, pelayanan-pelayanan, segmen-segmen pasar, atau lokasi-lokasi

yang berbeda. Strategic control (kontrol strategis) terdiri dari suatu evaluasi

sistematis mengenai kinerja pemasaran lembaga dalam hubungannya dengan

peluang-peluang pasarnya. Kami menjelaskan masing-masing bentuk kontrol

pemasaran dalam bagian berikut ini.

Tabel 4-4. Tipe-tipe Kontrol Pemasaran

Tipe Kontrol Tanggung jawab

Utama

Tujuan Kontrol Pendekatan

I. Kontrol rencana-tahunan - Administrasi

puncak

- Manamjemen

menengah

Memeriksa apakah

hasil-hasil yang

direncanakan sedang

dicapai

Perfromance analysis

Market-share analysis

Marketing expense-to-

performance ratios

Market-attitude tracking

II. Kontrol Penerimaan

/biaya

Pengontrol Pemasaran Memeriksa apakah

organisasi tersebut

menghasilkan laba atau

rugi

Profitabilitas oleh:

- Program atau pelayanan

- Lokasi

- Segmen pasar

III. Kontrol Strategis - Administrasi puncak

- Auditor pemasaran

Memeriksa apakah

lembaga tersebut

Audit pemasaran

143

sedang mengejar

peluang-pekuang

terbaik

Kontrol Rencana Tahunan

Kontrol rencana tahunan atau annual-paln control dirancang untuk memonitor

pengaruh-pengaruh dari pelaksanaan rencana tahunan. Empat langkah dari kontrol

tersebut dipelrihatkan dalam Gambar 4-3. Pertama, berbagai macam administrator

dekan, kepala-kepala departemen, direktur penerimaan siswa baru, dan sebagainya

menentukan sasaran-sasaran yang didefinisikan dengan baik untuk selama masing-

masing bulan, kwartal, tahun akademis, atau periode-periode lainnya selama tahun

rencana tersebut. Kedua, teknik-teknik pemonitoran dan titik-titik pemeriksaan

ditetapkan untuk melacak pencapaian sasaran-sasaran. Ketiga, para administrator

berusaha untuk mendiagnosa penyebab-penyebab dari penyimpangan serius dalam

kinerja. Keempat, administrator memilih tindakan-tindakan koreksi yang mereka

harapkan akan menutup jurang pemisah antara sasaran dan kinerja. Sistem ini adalah

sebuah contoh management by objectives.

Gambar 4-4. Proses Kontrol

Empat alat kontrol utama yang umumnya digunakan : Performance analysis ,

market-share analysis, marketing expense-to-performance analysis, dan market

attitude tracking.

Performance Analysis. Performance analysis adalah pengukuran dan

evaluasi kinerja aktual, yang diukur dengan jumlah siswa, penerimaan dari uang

kuliah, dan/atau donasi-donasi yang berhubungan dengan sasaran-sasaran kinerja.

Apa yang ingin

kita capai?

Penyusunan Tujuan

Apa yang

terjadi?

Pengukuran Kinerja

Mengapa

terjadi?

Apa yang harus kita lakukan

mengenai hal itu?

Diagnosa Kinerja Tindakan Koreksi

144

Jadi, direktur penerimaan siswa baru akan membandingkan jumlah aktual siswa baru

yang terdaftar dengan jumlah yang diharapkan, dan direktur pengembangan dapat

membandingkan banyaknya dan jumlah donasi yang yang diterima dengan tujuan-

tujuan penggalangan dana menurut tipe donor (alumnus, orang tua siswa, dan

semacamnya), besarnya sumbangan, dan sebagainya. Jika alumni yang memberikan

donasi terlalu sedikit, jika kategori-kategori alumni tertentu kurang terwakili, atau

jika jumlah sumbangan rata-rata dalam kategori tertentu adalah berkurang dari tahun-

tahun sebelumnya, maka penyebab-penyebabnya harus diteliti dengan cermat dan

tindakan-tindakan koreksi diambil.

Market Share Analysis. Lembaga-lembaga harus meninjau secara periodik

apakah mereka mengalami kemunduran berkaitan dengan persaingannya. Misalnya,

sebuah sekolah swasta mungkin menjumpai pelamar-pelamarnya tumbuh 5 persen

per tahun sementara pelamar-pelamar di pesaingnya telah meningkat sebesar 15

persen. Market-share adalah indikator yang jauh lebih baik untuk keefektivan

pemasaran, namun market-share harus digunakan secara berhati-hati. Lembaga

tersebut harus mengidentifikasi pesaing-pesaingnya yang sebenarnya. Universitas

Height misalnya, seharusnya tidak mengukur hasil jumlah mahasiswa barunya

terhadap universitas-universitas negeri yang besar atau universitas-universitas swasta

elit. Bahkan, universitas tersebut harus membandingkan hasil jumlah mahasiswa

barunya dengan lembaga-lembaga lain dimana para pelamarnya juga melamar ke

lembaga-lembaga tersebut. Sebuah pesaing yang terdekat adalah lembaga lain dimana

siswa-siswa yang melamar ke Universitas Heights memandang lembaga tersebut

sebagai sama-sama diinginkan.

Marketing Expense-to-Performance Analysis. Kontrol rencana tahunan juga

harus mengevaluasi berbagai macam pengeluaran pemasaran sebagai suatu

perbandingan ke kinerja (biasanya diukur dengan penerimaan) untuk memastikan

bahwa lembaga tersebut tidak membelanjakan terlalu banyak untuk mencapai

sasaran-sasarannya. Sebuah lembaga pendidikan mungkin perlu untuk menelusuri

145

perbandingan atau rasio antara pengeluaran pemasaran untuk pendaftaran

(penerimaan siswa baru) dengan jumlah siswanya, dan rasio antara pengeluaran

untuk penggalangan dana dengan sumbangan-sumbangan yang dierima. Disamping

melacak pengeluaran-pengeluaran, lembaga tersebut harus mengawasi rasio-rasio

lainnya yang membandingkan usaha-usaha dengan hasil-hasilnya. Misalnya, seorang

direktur pengembangan yang berpengalaman bisa memeriksa rasio-rasio berikut ini

secara berkala : penerimaan per penggalang dana, jumlah kontak (hubungan) per

penggalang dana per periode, persentase dari kontributor potensial yang dihubungi,

dan persentase donor-donor berulang.

Market-Attitude Tracking. Lembaga-lembaga secara periodis harus

memeriksa sikap-sikap klien terhadap lembaga tersebut. Erosi sikap-sikap dapat

mengkontribusi pada penurunan di kemudian hari dalam hal jumlah siswa dan

donasi-donasi. Para siswa bisa drop out atau mengecilkan hati para pelamar potensial,

donor-donor mungkin menguangi besar atau frekwensi sumbangannya atau berhenti

memberi sumbangan, dan program-program akademis tertentu mungkin ditinggalkan

oleh mayoritas mahasiswa yang tidak puas. Dengan mengetahui perubahan sikap-

sikap tersebut sejak dini dapat menuntun ke perubahan-perubahan untuk pencegahan.

Sikap-sikap pasar dapar diukur melalui kotak keluhan dan anjuran, panel-panel

konsumen, dan survei-survei kepuasan konsumen.

Kontrol Penerimaan/Biaya

Disamping kontrol rencana tahunan, lembaga-lembaga secara periodik dapat

menentukan pengembalian atau penerimaan keuangan aktual untuk berbagai macam

program mereka, kelompok-kelompok konsumennya, teritoialnya, atau lokasi-

lokasinya. Revenue/cost analysis membutuhkan pengidentifikasian semua penerimaan

yang dihasilkan oleh sebuah unit tertentu (departemen, program, kantor) atau

pelayanan tertentu dan sema biaya yang berhubungan dengannya, kemudian

membandingkan penerimaan-penerimaan dan biaya-biayanya untuk menentukan

146

status keuangan unit tersebut. Untuk lembaga-lembaga pendidikan kecil yang hanya

mempunyai satu atau dua program, tugas ini bisa langsung. Tetapi memisahkan

penerimaan-penerimaan dan biaya-biaya sebuah career center perguruan tinggi dari

anggaran total perguruan tinggi tersebut akan menjadi lebih sulit, karena sebuah

career center yang sangat efektif bisa menarik lebih banyak siswa yang pandai ke

perguruan tinggi tersebut, sehingga penerimaan dari uang kuliah meningkat, dan bisa

menarik lebih banyak donasi dari perusahaan-perusahaan yang mempekerjakan siswa

perguruan tinggi tersebut. Disamping itu, penempatan biaya-biaya overhead ke

program-program adalah agak bebas.

Analisis penerimaan/biaya dapat digunakan untuk menyediakan informasi-

informasi mengnai profitabilitas relatif dari berbagai macam program, pelayanan,

cabang-cabang, dan kesatuan-kesatuan pemasaran lainnya. Namun ini tidak

menunjukkan bahwa kesatuan pemasaran yang tidak profitable harus dibubarkan

atau hal ini tidak mengukur kemungkinan perbaikan profit jika unit-unit margin

diturunkan. Lembaga tersebut harus mempertimbangkan apakah masing-masing

kesatuan akan diharapkan untuk menyesuaikan penerimaan-penerimaan dan biaya-

biayanya. Presiden dari akademi pendidikan yang dihormati memprotes suatu

rekomendasi bahwa masing-masing unit dari perguruan tinggi tersebut harus mandiri

secara ekonomi: Perpustakaan tidak memiayai dirinya sendiri, tetapi kita harus

mempunyai sebuah perpustakaan! sebuah akademi bisnis mungkin membenarkan

pelaksanaan kursus-kursus pendidikan yang berkelanjutan untuk orang-orang bisnis

lapangan dengan dasar bahwa ini mendorog donasi, memperbaiki prospek-prospek

pekerjaan unyuk lulusan akademi tersebut, atau menyediakan suatu pelayanan kepada

masyarakat, bahkan jika penerimaan dari kursus semacam itu tidak banyak

mengkontribusi terhadap overhead.

Sebagian besar lembaga pendidikan mempunyai beberapa program yang

diharapkan membiayai sendiri atau bahkan menghasilkan surplus. Untuk lembaga-

lembaga swasta, pendidikan yang berkelanjutan biasanya ditujukan sebagai penghasil

profit. Departemen-departemen akademis, sebaliknya, seringkali dipandang sebagai

147

bagian dari sebuah portofolio. Departemen-departemen klasik bahkan mungkin impas

atau rugi uang, sementara akademi bisnis akan menghasilkan profit. Dengan

mengabaikan apakah kesatuan tersebut diharapkan menghasilkan profit,

perbandingan-perbandingan penerimaan dan biaya dapat mendorong pemikiran

mengenai cara-cara yang mungkin untuk memperbaiki penerimaan dan mengurangi

biaya-biaya di kesatuan tersebut, sambil mempertahankan atau menambah kualitas

dan fungsinya.

Kontrol Strategis

Dari waktu ke waktu, lembaga-lembaga harus memeriksa secara kritis kinerja

pemasaran mereka keseluruhannya. Pemasaran adalah salah satu area utama dimana

keusangan sasaran-sasaran, kebijakan-kebijakan, strategi, dan program adalah

sebuah kemungkinan yang terus-menerus. Audit pemasaran adalah alat diagnostik

utama untuk menilai operasi-operasi dan peluang-peluang pemasaran lembaga

tersebut. Audit pemasaran akan disajikan dalam Bab 17.

RINGKASAN

Perencanaan pemasaran dan kontrol dapat memandu operasi-operasi lembaga

tersebut di pasar. Lembaga-lembaga pendidikan mempunyai sistem-sistem

perencanaan dengan berbagai macam tingkat kerumitan, dari sistem penganggaran

yang sederhana sampai sistem-sistem perencaaan jangka panjang formal. Meskipun

para pendidikan seringkali menolak perencanaan formal, sistem perencanaan formal

yang rumit dapat mengkontribusi pada keefektivan lembaga.

Lembaga-lembaga pendidikan harus melaksanakan perencanaan strategisnya

dan perencanaan pemasaran taktis. Perencanaan strategis terdiri dari beberapa

langkah yang bisa dilaksanakan untuk unit-unit lembaga juga untuk lembaga tersebut

sebagai suatu keseluruhan. Yang pertama adalah analisis lingkungan, dimana

lembaga tersebut memeriksa lingkungan internalnya, pasar-pasar, publik, pesaing,

148

dan lingkungan makro. Ancaman-ancaman dan peluang-peluang diidentifikasikan

sehingga lembaga tersebut dapat mempersiapkan rencana-rencana kemungkinan dan

memonitor trend-trend. Lembaga tersebut kemudian memeriksa kekuatan-kekuatan

dan kelemahan-kelemahan utamanya dalam personil, dana, fasilitas, sistem, dan

sumber-sumber lainnya.Dalam langkah perumusan tujuan, lembaga tersebut meninjau

dan merevisi misi dasarnya, dan merumuskan tujuan-tujuan utamanya dan sasaran-

sasaran spesifiknya yang dapat diukur.

Perumusan strategi membutuhkan penganalisaan portofolio program-program

yang ada di lembaga tersebut untuk menentukan mana yang harus dibangun,

dipertahankan, atau dibubarkan. Strategi yang dihasilkan meliputi keputusan-

keputusan mengenai program-program sekarang dan masa depan dalam lembaga

tersebut, dan mengenai perubahan-perubahan yang dibutuhkan dalam struktur,

karyawan, dan budaya di lembaga tersebut. Terakhir, lembaga tersebut memeriksa

sistem-sistem informasi, perencanaannya, dan kontrol untuk memastikan bahwa

sistem-sistem tersebut memadai untuk melaksanakan strategi secara berhasil.

Perencanaan pemasaran taktis adalah proses penyusunan rencana-rencana

spesifik yang akan mengimplementasikan strategi keseluruhannya. Rencana

pemasaran taktis memuat bagian-bagian berikut: Ringkasan pelaksanaan, analisis

situasi, tujuan dan sasaran, strategi pemasaran, program tindakan, anggaran, dan

kontrol. Bagian strategi pemasaran pada rencana tersebut mendefinisikan pasar-pasar

target, campuran pemasaran, dan pengeluaran-pengeluaran pemasaran yang akan

digunakan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasaran.

Kontrol pemasaran adalah sebuah bagian yang hakiki pada perencanaan

pemasaran. Lembaga-lembaga dapat menggunakan tiga tipe kontrol pemasaran.

Annual-plan control terdiri dari pemonitoran kinerja pemasaran sekarang untuk

memastikan bahwa tujuan-tujuan tahunan sedang dicapai. Alat-alat utama tersebut

adalah perromance analysis, market-share analysis, marketing expense-to-

performance analysis, dan market-attitude analysis. Jika kinerja yang buruk dideteksi,

lembaga tersebut dapat mengambil tindakan-tindakan koreksi. Kontrol

149

penerimaan/biaya terdiri dari penentuan laba atau rugi untuk berbagai macam

program, kelompok-kelompok konsumen, teritorial-teritorial, atau lokasi-lokasi.

Analisis penerimaan/biaya tidak menunjukkan apakah suatu kestauan harus didukung

atau dihapuskan. Kontrol strategis terdiri dari memastikan bahwa sasaran-sasaran,

strategi-strategi, dan sistem-sistem pemasaran lembaga tersebut diadaptasikan secara

optimal ke lingkungan pemasaran yang sekarang dan yang diperkirakan.