PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

I. Strategi dan Strategik

Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani “strategos” (stratos =militer dan ag = memimpin) yang berarti “generalship” atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang dalam membuat rencana untuk memenangkan perang.

Definisi tersebut juga dikemukakan oleh seorang ahli bernama Clauswitz. Maka tidak mengherankan apabila istilah strategi sering digunakan dalam kancah peperangan. Apabila istilah strategi digunakan pertama kali dalam dunia militer.

Secara umum, kita mendefinisikan strategi sebagai suatu cara mencapai tujuan. Menurut Karl von Clausewitz, strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang. Strategi merupakan rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan. Strategi terdiri dari aktivitas-aktivitas penting yang diperlukan untuk mencapai tujuan (George Steiner, Strategic Planning, 1979, Free Press). Henry Mintzberg dalam bukunya yang berjudul The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) mengatakan bahwa kata strategi dapat digunakan dalam berbagai cara atau situasi.

1. Strategy is a plan, a how, a means of getting from here to there2. Strategy is a pattern in actions over time3. Strategy is position; that is; reflects decisions to offer particular products

or services in particular markets.4. Strategy is perspective, that is, vision and direction.

Michael Porter dalam artikelnya yang berjudul Competitive Strategy dalam Harvard Business Review, 1996, mengatakan bahwa strategi adalah sekumpulan tindakan atau aktivitas yang berbeda untuk menghantarkan nilai yang unik. Sedangkan Thompson dan Strikcland (2001) mengatakan strategi terdiri dari aktivitas-aktivitas yang penuh daya saing serta pendekatan – pendekatan bisnis untuk mencapai kinerja yang memuaskan (sesuai target).

Kata strategik merupakan kata sifat yang menjelaskan implementasi strategi. Menurut kamus Oxford edisi Learner (2003) strategik berarti menjalankan strategi dengan perencaan, target waktu, dan tujuan yang jelas. Mungkin akan lebih mudah kita memahami konsep strategik dari pendapat Kenichi Ohmae (1982, The Mind of The Strategist, Business Planning for Competitive Advantage, Penquin Book). Menurut Ohmae, berpikir strategik akan menghasilkan penyelesaian yang lebih kreatif dan berbeda bentuknya daripada berpikir secara mekanik dan intuisi.( www. findtoyou.com/ebook)

II. Sejarah Manajemen Strategik

Perkembangan manajemen strategik di negara maju melalui empat tahapan, yaitu:

1. Anggaran dan Kontrol Keuangan (1900 an)2. Perencanaan Jangka Panjang (dari 1950 an)3. Perencanaan Strategik Perusahaan (dari 1960 an)4. Manajemen Strategik (dari medio 1970 an)

III. Arti Manajemen Strategik

Suatu seni dan ilmu pembuatan (formulasi), penerapan (impelemntasi) dan evaluasi keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan di masa yang akan datang. (Agustinus Sri W., 1987, Manajemen Strategik: Pengantar Proses Berpikir Strategis, Binarupa Aksara) Proses penetapan tujuan organisasi, mengembangkan kebijakan dan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengalokasikan sumberdaya untuk implementasi rencana-rencana tersebut.

1. Dimana kita saat ini?2. Kemana kita ingin pergi?

- Posisi bisnis - Kinerja finansial - Kinerja non finansial

3. Kapan dan Bagaimana kita sampai ke sana?Strategis adalah….suatu tindakan yang menjawab 3 pertanyaan besar, yaitu:(www. findtoyou.com/ebook)

Karakteristik Manajemen Strategik

- Berorientasi masa depan- Berhubungan dengan unit bisnis yang kompleks- Kebutuhan dan kejelasan tugas sangat tinggi seiring perubahan yang terjadi- Batas-batas tugas tidak jelas Proses yang dijalankan tidak terpisah dari

aktivitas manajerial lainnya- Ada target waktu yang jelas- Memerlukan perhatian manajemen puncak

(www. findtoyou.com/ebook)

IV. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal

Lingkungan Eksternal

1. Lingkungan Umum

Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki sedikit dampak implikasi langsung bagi pengaturan suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut adalah:

a. Ekonomib. Sosialc. Politik dan Hukumd. Teknologie. Demografi

2. Lingkungan IndustriLingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki dampak yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri sebagai berikut:

a. Ancaman Masuknya Pendatang Barub. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang adac. Tekanan dari Produk Penggantid. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)e. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

B. Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis lingkungan internal akan meliputi analisis mengenai sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Masing-masing komponen dari analisis lingkungan internal sebagai berikut:

1. Sumber Daya (Resources)

a. Tangible, merupakan sumber daya yang terlihat atau berwujud dalam data keuangan dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi. Contohnya: Sumber daya Finansial : Kapasitas kredit perusahaan. Kemampuan menghasilkan dana internal, dan sebagainya.Sumber daya Fisik : Kecanggihan mesin pabrik. Lokasi pabrik atau lokasi usaha, dan sebagainya.Sumber daya Manusia : Pengalaman, loyalitas, pelatihan, komitmen, dan sebagainya.Sumber daya Organisasional : Sistem perencanaan, koordinasi, pengendalian, dan sebagainya

b. Intangible, merupakan sumber daya yang tidak terlihat pada neraca keuangan perusahaan misalnya teknologi, inovasi dan reputasi (performance). Contohnya:Sumber daya Teknologi: Persediaan teknologi: paten, merek dagang, hak cipta, dan sebagainya, Sumber daya untuk Inovasi: Kegiatan riset, kreativitas, dan sebagainya,Reputasi (performance): Merek, persepsi kualitas, hubungan baik dengan pemasok, dan sebagainya.

c. Human Resources Perusahaan menilai sumber daya manusia atau karyawannya berdasarkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang untuk selanjutnya dikembangkan juga penilaian terhadap kemampuan para karyawan untuk bekerja sama secara lebih efektif.

2. Kapabilitas (Capability)

a. Pendekatan Fungsional, merupakan penentu kapabilitas perusahaan secara relative terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan antara lain: pemasaran, penjualan dan distribusi, keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia, produksi serta organisasi secara umum.

b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain), kapabilitas yang didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung produk dan jasa.

3. Kompetensi Inti (Core Competence)Ada dua pengertian mengenai kompetensi, yakni kompetensi individual dan

kompetensi organisasi. Kompetensi individu meliputi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills) dan kemampuan (abilities) yang dimiliki seseorang dalam suatu organisasi. Sedangkan kompetensi organisasi merupakan tindakan kolektif dari karakteristik kompetensi individu dalam tingkatan organisasi. Olson dan Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literature organisasi yang diadaptasi oleh Green (1999). Dikemukakan bahwa kompetensi merujuk pada individu maupun organisasi. Karateristik individu meliputi pengetahuan teknis dan keterampilan (technical knowledge and skills) dan keterampilan kinerja, serta kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors).

Lebih lanjut kompetensi inti diperkenalkan oleh Hamel dan Prahalad (1999). Kompetensi inti merupakan sekumpulan keterampilan dan teknologi yang memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat tertentu kepada pelanggan agar bersaing lebih efektif.

Ada tiga parameter yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan sebagai berikut:

Pertama, apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki kompetensi ini dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan tersebut menekuni berbagai bisnis seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer dan laptop, dashboard mobil, dan sebagainya.

Kedua, apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Sebagai contoh, kompetensi Honda dalam mendesain dan membuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan uji memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya yang implikasinya membuat pelanggan enggan beralih kepada produsen lain.

Ketiga, apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Jika dihubungkan dengan kapabilitas, maka seluruh kompetensi inti merupakan kapabilitas dan sebaliknya tidak semua kapabilitas merupakan kompetensi inti. Hanya kapabilitas yang mempunyai kriteria tertentu yang dapat dikategorikan sebagian komptensi inti. Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni:

a. Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities), yakni kemampuan yang memungkinkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal.

b. Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities), yakni kemampuan yang hanya dimiliki oleh sangat sedikit pesaing, baik pesaing saat ini maupun pesaing yang akan datang.

c. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities), yakni kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.

d. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities), yakni kemampuan yang sukar untuk digantikan.

Hal terpenting yang perlu dipahami bahwa kompetensi tidak harus dan tidak boleh dijadikan penghambat untuk berubah apabila perusahaan memang memerlukannya. Jika kompetensi inti yang lama berubah sejalan dengan globalisasi, perusahaan pun harus menemukan kompetensi yang baru. Karena jika

tidak melakukan perubahan, dikuatirkan perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran (competitive disadvantage).

V. Proses Manajemen Strategik

Pada prinsipnya, fungsi manajemen stratejik terdiri dari lima komponen yaitu :

1. Pengembangkan visi dan misi organisasi2. Menetapkan tujuan organisasi yang terukur3. Menyusun strategi untuk mencapai tujuan4. Mengimplementasikan dan mengeksekusi strategi5. Melakukan evaluasi

(www. findtoyou.com/ebook)1. Pengembangan Visi dan Misi Organisasi

Pengembanngan visi dan misi organisasi, biasanya para manajer memulainya dengan satu pertanyaan, “Apa yang menjadi bisnis kita dan akan seperti apa wujud bisnis ini dalam masa mendatang?” Jawaban atas pertanyaan ini kemudian akan menjadi dasar pembukaan arah organisasi yang akan ditempuh dan sekaligus juga untuk menciptakan identitas organisasi. Dengan kata lain, misi organisasi tidak lain adalah visi manajemen tentang apa yang diinginkan di masa mendatang.

Lebih lanjut, Visi yang disusun harus strategik. Visi Strategik adalah visi yang mudah diartikulasikan, mudah dipahami, diterima semua pihak dalam organisasi. Mengapa visi harus strategik? Visi yang dipahami dan diterima oleh semua pihak (karyawan) akan menjadi magnet yang mengikat mereka pada organisasi. Ketika karyawan memiliki komitmen tinggi dan jangka panjang pada organisasi, maka keputusan-keputusan bisnis akan dapat dihasilkan dan dilaksanakan dengan lebih mudah. Visi strategik mampu merefleksikan aspirasi manajemen dan memberikan gambaran yang jelas mengenai masa depan perusahaan, menjawab pertanyaan “where we are going?”

Visi dapat disusun dengan menjawab beberapa pertanyaan di bawah ini:

- Bisnis apa yang kita jalankan saat ini?- Bisnis apa yang ingin kita jalankan?- Apa yang diinginkan pelanggan kita?- Harapan apa yang dimiliki stakeholders- Siapa yang akan menjadi pesaing kita di masa yang akan datang?- Siapa partner kita (suplier/distributor)- Bagaimana teknologi berpengaruh terhadap industri kita?

Misi merupakan pernyataan cara mencapai visi. Misi menjawab pertanyaan what we are doing? Misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi harus fokus pada kebutuhan lingkungan terutama pelanggan. Misi menguraikan bidang produk, pasar, serta teknologi yang ditekankan perusahaan dan hal ini dilakukan sedemikian rupa hingga mencerminkan nilai dan

prioritas para pengambil keputusan strategik perusahaan. Ringkasnya,misi harus mencerminkan keunikan atau keunggulan perusahaan.

8 hal yang perlu ada dalam misi

- Pelanggan - Produk- Pasar- Teknologi yang digunakan- Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas- Konsep perusahaan- Komitmen terhadap stakeholder

(www. findtoyou.com/ebook)CONTOH VISI DAN MISI

- UNIVERSITAS NEGERI MALANG

Visi dan Misi

Universitas Negeri Malang (UM) yang memiliki kepekaan terhadap perkembangan global, nasional, regional, dan lokal ingin memberikan kontribusinya secara maksimal terhadap perkembangan tersebut terutama melalui kegiatan pendidikan, penelitian, dan penerapan IPTEKS kepada masyarakat. Untuk itu visi, misi dan tujuan lembaga perlu dirumuskan secara lebih tegas agar dapat dijadikan pedoman dalam pelaksanaan pengembangan.

Visi

Visi UM adalah menjadikan UM sebagai perguruan tinggi unggul yang peduli ter-hadap nilai kemanusiaan dan menjadi rujukan dalam pengembangan bidang kependidikan, ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni.

Misi Misi yang diemban UM adalah :

1. Menyelenggarakan pendidikan tinggi dengan memperhatikan aspek pemerataan dan perluasan akses bagi masyarakat.

2. Meningkatkan mutu, relevansi dan daya saing melalui pendidikan dan pembelajaran, penelitian dan pengembangan ilmu, dan pengabdian kepada masyarakat

3. Membangun organisasi yang sehat dalam rangka penguatan tata kelola, transparansi, dan pencitraan publik menuju perguruan tinggi yang otonom. (http:/www.um.ac.id/profile/visi/)

- PT HM SAMPOERNA Tbk.

Visi dan Misi Sampoerna

Visi PT HM Sampoerna Tbk. ("Sampoerna") terkandung dalam “Falsafah Tiga Tangan”. Falsafah tersebut mengambil gambaran mengenai lingkungan usaha dan peranan Sampoerna di dalamnya. Masing-masing dari ketiga ”Tangan”, yang mewakili perokok dewasa, karyawan dan mitra bisnis, serta masyarakat luas,

merupakan pihak yang harus dirangkul oleh Sampoerna untuk meraih visi menjadi perusahaan paling terkemuka di Indonesia.

Kami meraih ketiga kelompok ini dengan cara sebagai berikut: 

1. Memproduksi rokok berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi perokok dewasa

Sampoerna berkomitmen penuh untuk memproduksi sigaret berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi konsumen dewasa. Ini dicapai melalui penawaran produk yang relevan dan inovatif untuk memenuhi selera konsumen yang dinamis. 

2. Memberikan kompensasi dan lingkungan kerja yang baik kepada karyawan dan membina hubungan baik dengan mitra usaha 

Karyawan adalah aset terpenting Sampoerna. Kompensasi, lingkungan kerja dan peluang yang baik untuk pengembangan adalah kunci utama membangun motivasi dan produktivitas karyawan. Di sisi lain, mitra usaha kami juga berperan penting dalam keberhasilan kami, dan kami mempertahankan kerjasama yang erat dengan mereka untuk memastikan vitalitas dan ketahanan mereka. 

3. Memberikan sumbangsih kepada masyarakat luas

Kesuksesan Sampoerna tidak terlepas dari dukungan masyarakat di seluruh Indonesia. Dalam memberikan sumbangsih, kami memfokuskan pada kegiatan pengentasan kemiskinan, pendidikan, pelestarian lingkungan, penanggulangan bencana dan kegiatan sosial karyawan.

Tata Kelola Perusahaan

Kami juga tetap teguh menjalankan program tata kelola perusahaan yang kuat dan ditujukan untuk melindungi seluruh pemangku kepentingan Sampoerna dengan baik dan efektif. Komitmen tersebut kami wujudkan dengan menumbuhkan dan menjaga standar kepatuhan, perilaku bertanggung jawab dan integritas yang tertinggi di seluruh lapisan organisasi Sampoerna.

Sampoerna menetapkan standar kepatuhan dan integritas yang sangat tinggi dalam menjalankan usaha. Aturan berperilaku (code of conduct) yang diterapkan pada seluruh afiliasi PMI, termasuk Sampoerna, dikomunikasikan kepada karyawan Sampoerna pada seluruh tingkatan organisasi. Program pelatihan diadakan secara berkala dan partisipasi karyawan dimonitor dengan ketat.(http:/www.sampoerna.com/id_id/about_us/pages/how_we_perform.aspx)

2. Menetapkan Tujuan Organisasi

Misi perusahaan masih perlu diterjemahkan kedalam pernyataan-pernyataan yang lebih terukur kinerjanya, ini disebut dengan TUJUAN hasil atau outcome yang ingin dicapai perusahaan.

Tujuan yang ditetapkan harus meliputi dua kategori atau tipe, yaitu:

Tujuan Finansial

Outcome yang berkaitan dengan peningkatan atau pertumbuhan kinerja keuangan, seperti laba, deviden, harga saham

Tujuan Strategik

Outcome yang akan menghasilkan daya saing yang lebih besar, lebih kuat, dan jangka panjang.

Prinsip-prinsip penyusunan tujuan:- Suitable/cocok/sesuai- Feasible/Layak- Achievable/dapat dicapai- Flexible/lentur- Motivating/memotivasi- Understandable/dapat dimengerti - Linkage/terkait dengan misi- Measurable/dapat diukur

(www. findtoyou.com/ebook)3. Penyusunan Strategi

Proses penyusunan strategi merupakan isu kritis mengenai bagaimana mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan finansial maupun tujuan strategik. Secara umum, kita mendefinisikan strategi sebagai suatu cara mencapai tujuan.

Penyusunan strategi organisasi dimulai dari analisis terhadap kondisi lingkungan, baik makro maupun mikro, dan melihat prospeknya dimasa datang. Analisis lingkungan ini biasanya dimaksudkan untuk mengetahui kemampuan organisasi perusahaan dalam usaha mencapai hasil akhir yang telah ditargetkan. Dengan demikian tujuan umum perusahaan (objectives) adalah merupakan “hasil akhir”, sedangkan strategi adalah “alat” yang dipergunakan untuk mencapai hal itu.

Pengertian yang dimaksudkan dalam hal ini tidak lain adalah pola gerak organisasi dan berbagai pendekatan manajerial yang dipergunakan untuk mencapai tujuan umum sekaligus merupakan misi organisasi.(Arthur A. Thompson, Jr., dan A.J. Strickland III, Strategic Management:Concept and Cases, Fifth Edition, Homewood, Illinois, 1990 ) Oleh karenanya porsi terbesar dari perencanaan strategi organisasi biasanya akan meliputi tidak hanya berbagai pendekatan yang telah dilakukan saja tetapi juga praktek manajerial yang dinilai cukup baik untuk terus dikembangkan.

Strategi tersebut dapat bersifat hidden atau tersembunyi, tidak mudah diketahui pihak luar, bahkan orang dalam sekalipun, dapat pula bersifat open, terbuka, orang dapat dengan mudah menentukan strategi yang dilakukan suatu perusahaan. Strategi itu proaktif (intended and deliberate) tetapi sekaligus juga reaktif (adaptive).( www. findtoyou.com/ebook)

Strategy-Making concerns HOW to

- Mencapai kedua macam tujuan- Memenangkan persaingan- Merespon perubahan industri dan persaingan- Bertahan dari ancaman

- Menumbuhkan bisnis- Mengelola fungsi-fungsi manajemen

Penyusunan strategi merupakan entrepreneurship exercise, yaitu aktivitas yang menuntut kemampuan kreator strategi untuk bisa menangkap peluang dan mengelola resiko. Seperti yang kita ketahui, lingkungan yang kita hadapi tidak selamanya stabil dan dapat diprediksi. Untuk saat ini, perubahannya bahkan cenderung fluktuatif dan sulit diprediksi. Semakin cepat perubahan lingkungan maka semakin kritis bagi manajer untuk bisa menjadi seorang entrepreneur, yaituseseorang yang mampu memprediksikan kondisi dan menyesuaikan strategi untuk menghadapi perubahan tersebut. (www. findtoyou.com/ebook)

Strategi dan Perencanaan Strategik

Menetapkan visi strategik, misi, tujuan dan menentukan strategi merupakan proses merencanakan masa depan perusahaan. Perencanaan tersebut meliputi kinerja perusahaan dalam jangka pendek maupun jangka panjang, juga mengenai rencana aksi-aksi menghadapi pesaing. (www. findtoyou.com/ebook)

4. Implementasi dan Eksekusi Strategi

Implementasi strategi berarti menempatkan strategi pada tujuan yang tepat. Perusahaan diharapkan jangan sampai keliru dalam mengimplementasikan strategi. Hal ini bisa saja terjadi meskipun tujuan telah ditetapkan di awal. Sementara eksekusi strategi harus memenuhi beberapa prinsip dibawah ini:

1. Membangun organisasi yang mampu menyelesaikan strategi dengan sukses

2. Alokasi sumberdaya perusahaan yang tepat dan sesuai (fit)3. Menetapkan kebijakan dan SOP yang mendukung strategi4. Memotivasi SDM, memodifikasi tugas-tugas, dan memperbaiki perilaku

agar sesuai dengan persyaratan strategi yang dipilih5. Mendesain struktur reward6. Menciptakan budaya organisasi dan iklim kerja yang mendukung

implementasi dan eksekusi strategi7. Mengembangakan system informasi dan komunikasi yang mampu

menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan8. Menentukan best practices dan program-program perbaikan kontinyu

(continuous improvement)9. Mengembangkan kepemimpinan internal yang dapat mendorong kemajuan

implementasi strategi

Siapa yang bertanggung jawab pada penyusunan 5 (lima) tugas manajemen strategik di atas?

a. Chief Executive Officer (CEO) & Eksekutif Seniorb. Manajer Unit Bisnis (Kepala Cabang/ GM Area)c. Manajer Fungsional

Bagaimana Strategi diciptakan atau disusun? Perusahaan dapat memilih satu dari tiga alternatif di bawah ini:

1. The Chief Architect Approach2. The Delegation Approach3. The Collaborative or Team Approach

4. The Corporate Intrapreneur Approach

Sulit untuk dibantah implementasi strategi adalah merupakan tugas yang sangat rumit (Complicated) dan cukup banyak memakan waktu dalam manajemen strategik. Hal ini disebabkan implementasi strategi mencakup siapa dalam fungsi manajemen. Selain itu kerumitan didalam dalam implementasi strategi terjadi karena dalam pelaksanaannya dapat dimulai dari berbagai sudut dalam organisasi.

Satu hal yang penting dalam melakukan implementasi strategi adalah perlunya seorang manajer berorientasi pada produktivitas. Artinya, bahwa usaha untuk melakukan perubahan melalui implementasi strategi senantiasa diarahkan pada pencapaian sesuatu yang lebih baik. (www. findtoyou.com/ebook)

5. Evaluasi Kinerja

Imlementasi strategi bukan merupakan akhir dari proses manajemen strategik. Satu tindakan evaluasi masih diperlukan untuk menilai kinerja yangdicapai. Namun seringkali terjadi bahwa kinerja yang dicapai belum atau bahkan tidak sesuai dengan yang ditargetkan. Adanya hal seperti ini yang akhirnya mendorong seorang manajer untuk mengambil suatu tindakan koreksi.

Lebih lagi, trend globalisasi bisnis yang kian berkembang khususnyadalam kurun waktu lima tahun terakhir ini, pada gilirannya akan merubah orientasi dan arah jangka panjang yang ingin dicapai. Bukan mustahil bahwa visi manajemen tentang organisasi akan diperluas untuk disesuaikan dengan perubahan lingkungan yang ada. Implikasinya, strategi organisasi mungkin juga perlu dimodifikasi karena adanya pergeseran dalam orientasi yang ingin dicapai dalam jangka panjang.

Mungkin satu contoh menarik dalam hal ini dapat diambil dari pengalaman Percy Bernevic president dan CEO dari Asea Brown Boveri (ABB) yang bermarkas di Zurich dalam menghadapi trend globalisasi bisnis sekarang ini. (William Taylor, “The Logic of Global Business : An Interview with ABB’s Percy Bernevic”, Harvard Business Review, March-April 1991) Percy Bernevic merubah orientasi jangka panjang dan mencoba mengembangkan satu model competitive enterprise, yaitu suatu organisasi yang mengkombinasikan antara skala global (global scale) dan teknologi kelas dunia (world-class technology) dengan akar yang kuat pada pasar lokal. Satu motto yang dicoba untuk dikembangkan oleh Bernevic pada Asea Brown Boveri adalah “Think Global, act local”.

Sebenarnya apa yang dicoba dikembangkan oleh Bernevicmpada ABB adalah terwujudnya “multi-domestic” enterprise. Dalam operasinya, Asea Brown Boveri mencoba merancang satu struktur yang bertumpu pada teknologi dan skala ekonomis global (global economies of scale) tanpa harus menghapus keberadaan dan responsif dari pasar lokal. Dalam perkembangannya konsepsi ini banyak dilakukan dengan cara merger dan acquisition dengan prusahaan lain di banyak negara. (www. elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/...)

Manajemen Strategik Sebagai Suatu Proses

Karakteristik Proses Manajemen Strategik.

Karakteristik pertama yang ada pada proses manajemen strategik adalahadanya kesatuan (unity) dan proses yang runtut. Jadi, sebenarnya tahapan

dalam manajemen strategikyaitu dimulai dari pengembangan misi organisasi, menetapkan tujuan, menyusun strategi, implementasi strategi, dan akhimya evaluasi kinerja adalah merupakan satu kesatuan yang sulit untuk dipisahkan. Misalnya saja begini, pada waktu menyusun dan memilih alternatif strategi organisasi maka seharusnya secara otomatis akan dipikirkan kapan dan bagaimana strategi tersebut dapat diimplementasikan dengan memuaskan.

Kedua, tahapan dalam proses manajemen strategik tidak terjadi dalam sisi yang terpisah dari fungsi manajemen secara umum Proses manajemen strategik berlangsung sejalan dengan aktivitas dan tanggung jawab manajerial lainnya.

Ketiga, manajemen strategik menghendaki adanya fleksibilitas manajerdalam mengalokasikan waktunya. Karena perubahan situasi yang ada terjadi tidak dalam urutan waktu yang teratur dan dapat diprakirakan sebelumnya.

Keempat, penyusunan manajemen strategik yang ideal adalah banyak memakan waktu atau "time-consuming". Hal ini terjadi karena untuk mendapatkan hasil yang sempuma (perfect) dari strategi yang ada dibutuhkan strategi pendukung yang terbaik dalam setiap proses yang terjadi. Oleh karena itu sebenarnya manajemen strategik sebagian besar adalah mengendalikan apa yang sedang terjadi, bukan mengembangkan dan memulai perubahan dalam strategi.(Thompson, Strickland, lbld,.P 15) Itu sebabnya mengapa ketrampilan manajemen strategik yang paling berharga adalah lebih pada pemahaman tentang kapan sesuatu itu harus dilakukan dibanding dengan tindakan perumusan strategi perubahan itu sendiri. (www. elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/...)

Peran dan Tugas Manajemen Strategik

Dalam organisasi perusahaan, Chief Executive Officer adalah orang yang paling patut dan penting dijuluki sebagai strategik manajer. Kalau bisa diumpamakan, CEO itu adalah layaknya seorang kapten kapal yang bertanggung jawab untuk mengoperasikan kapal dan berlayar di laut bebas untuk satu tujuan tertentu. Demikian juga dengan CEO, ia adalah seorang yang harus berani mengambil inisiatif dengan penuh tanggung jawab untuk mengarahkan tugas mulai dari perumusan hingga implementasi strategi untuk kepentingan organisasi.(www. elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/...)

Namun, tanpa mengabaikan peran dan tanggung jawab yang ada, seorang CEO sebenarnya bukanlah satu-satunya seorang strategik manajer. Dalam organisasi perusahaan yang sudah berkembang (multibusiness firm), proses manajemen strategik biasanya dikembangkan pada berbagai level dalam perusahaan. Oleh karenanya masuk akal jika manajer suatu departemen mencobamenyusun dan mengembangkan strategi yang mungkin sedikit berbeda dengan model yang dikembangkan pada manager puncak (top level manager). Hal ini dapat terjadii karena penyusunan strategi organisasi akan disesuaikan dengan kebutuhan pada level tertentu. (www. findtoyou.com/ebook)

VI. Tingkatan Strategi

Strategi yang disusun dapat kita bedakan menjadi beberapa tingkatan tergantung pada jenis perusahaan yang melakukannya, apakah perusahaan tunggal (single business) atau perusahaan terdiversifikasi (diversified company).

Gambar Perusahaan Diversifikasi (www. findtoyou.com/ebook)

Strategi Korporat

Strategi yang dirumuskan untuk mencapai tujuan korporat atau bisnis secara keseluruhan mencakup bagaimana mengintegrasikan dan mengelola semua bisnis. Korporat bertanggung jawab membangun “value” dalam bisnisnya. Korporat bertanggung jawabpada portofolio bisnis, memastikan bahwa bisnis akan beroprasi dalam jangka panjang, dan memastikan setiap bisnis yang dimilikinya kompatibel satu sama lain.

Strategi korporat merupakan game plan keseluruhan dari perusahaan diversifikasi. Strategi ini menjadi payung atau pedoman strategi bagi seluruh unit bisnis yang dimiliki perusahaan diversifikasi. Penyusunan strategi korporat perlu mempertimbangkan hal-hal di bawah ini:

1. langkah-langkah untuk memantapkan posisi dan keunggulan masing-masing unit bisnis

2. langkah-langkah mempercepat tercapainya kinerja bisnis

Gambar Perusahaan Tunggal

3. menentukan cara untuk mencapai kesesuaian strategik (strategic fits) antar bisnis dengan korporat

4. menentukan prioritas investasi dan mendorong sumberdaya korporat untuk berdaya guna di bisnis yang paling atraktif dan menguntungkan.( www. findtoyou.com/ebook)

Strategi Bisnis

Strategi level unit bisnis ini bisa berupa strategi di level anak perusahaan, divisi, lini produk, atau profit centre lain yang memiliki otonomi pengelolaan bisnisnya sendiri. Isu dalam strategi bisnis adalah bagaimana mengkoordinasikan fungsi-fungsi bisnis/manajemen untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Di level bisnis strategi yang diformulasikan akan berkaitan dengan posisi bisnis terhadap pesaing, bagaimana mengakomodasi perubahan tren pasar dan teknologi, dan upaya-upaya mempengaruhi persaingan melalui tindakan2 strategis sepeti integrasi vertikal, atau tindakan politis seperti lobi. Strategi generik Mc. Porter adalah contoh strategi bisnis (www. findtoyou.com/ebook)

Strategi Fungsional

Strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di level fungsi manajemen dari tiap bisnis, seperti fungsi SDM, keuangan, operasional, dan pemasaran. Level ini menjadi pusat informasi manajemen strategi di level lebih atas yaitu bisnis dan korporat (www. findtoyou.com/ebook)

Strategi Operasional

Strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di unit-unit operasional seperti penjualan, distribusi, penyimpanan, promosi, persediaan, penggajian dll.

Manajer pada tingkat operasional mempunyai cakupan yang lebih sempit dibandingkan tingkatan fungsional. Namun ini bukan berarti peran mereka dapat diabaikan begitu saja. Justru, dominasi peran manajer pada tingkatan atas akan banyak bergantung pada kemampuan manajer pada tingkatan operasional. Keberhasilan manajer pada jajaran ini akan menentukan kelancaran proses dan kesuksesan organisasi secara keseluruhan (www.elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/...)

DAFTAR RUJUKAN

Hermawan, C. 2009. Proses Manajemen Stratejik.(Online). (www. findtoyou.com/ebook, diakses tanggal 20 Januari 2011)

PT HM Sampoeerna Tbk. 2010. Visi, Misi dan Tujuan. (Online) (http:/www.sampoerna.com/id_id/about_us/pages/how_we_perform.aspx, diakses tanggal 22 Januari 2011)

Universitas Gunadarma. 2009. Bab 2 Proses Manajemen Strategik. (Online). (www. elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/..., diakses tanggal 20 Januari 2011)

Universitas Negeri Malang . 2010. Visi, Misi dan Tujuan. (Online) (http:/www.um.ac.id/profile/visi/, diakses tanggal 22 Januari 2011)